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員工管理論文:高校后勤員工忠誠度管理論文
論高校后勤員工忠誠度管理
近些年來，隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，高校后勤無論是機關還是實體，都不同程度地引入了一些新的人力資源，尤其是后勤實體，較大幅度地吸收了一些非事編的員工。在一些高校的后勤實體，如浙江工業大學、蘇州大學等，新進的大學生還逐步地進入了管理中層，成為后勤可持續發展的中堅力量。一種全新的高校后勤人力資源格局已經逐步形成。
美國著名的人力資源管理專家Dave Ul-rich認為：一個組織的人力資源水=平取決于成員能力和投入程度兩方面的因素，即人力資源=能力水平*投入程度，而投入程度是由忠誠度決定的。因此，引進新型后勤管理人才和高素質一線服務人員，培養一支忠誠于黨的教育事業和高校后勤社會化改革大業的后勤人才隊伍是高校后勤實現可持續、跨越式發展的根本依托。
一、高校后勤加強員工忠誠度管理的重要性
高校后勤加強員工忠誠度管理是后勤社會化改革對后勤人力資源管理提出的新要求，具有重要意義：
1、員工忠誠度制約著后勤服務的績效。后勤服務的“直接產品”是通過后勤職工的服務而“生產”出來的。后勤員工的工作熱情、效率、品質等直接決定著后勤服務的質量，也成了推動后勤服務績效走向的主要動力。一支穩定的后勤隊伍，能不斷接受后勤服務專業化的培訓，把量化的工作積累轉化為更高品質的服務層次。員工流失率過大，將直接影響后勤隊伍穩定，影響學校后勤保障體系的正常運轉。
2、員工忠誠度是員工與后勤之間關系的平衡器。在市場化的后勤服務環境中，勞動者（后勤員工）的自由流動是后勤社會化改革取得階段性成功的一個重要標志。這種條件下，員工會根據自身的判斷不斷尋找適合自己的發展空間，“跳槽”已經成為高校后勤特別是后勤企業人力資源管理必須面對的一個普遍現象。一個較強的員工忠誠度，能促使員工與后勤建立起相互信賴和真誠的勞動關系，維系后勤穩定的人力資源基礎。這也推動著后勤領導和人力資源部門去進一步加強員工忠誠度管理。
3、員工忠誠度高低關系到后勤保障力的強弱。“兵馬未動糧草先行”，高校需要后勤。或許多數高校的后勤不會參與到后勤社會化市場競爭，只是做好“守土一方”的職責。但是，從靜態競爭的角度看，如果出臺“高校后勤排行榜”，還是可以看出一校的后勤保障實力的。因而，不管是“外向發展型”還是“堅守本校型”，都有一個后勤保障力強弱的問題。越來越多的高校后勤已經認識員工的忠誠感是關系后勤保障力的一個重要元素，特別是那些的管理、服務骨干，對于后勤綜合服務實力至關重要。
4、員工忠誠度影響著后勤的人力資源管理成本。后勤人力資源管理的成本越來越大已經成為一個既成事實，很多后勤部門尤其是后勤企業絞盡腦汁、千方百計想把這個成本降下來。除了擴展較快的后勤實體外，多數后勤企業人力資源成本的較大開支在于員工的流失率較大，導致新員工的招聘、培訓等支出不斷增加，而且后勤服務效率一時難以上去，形成置換成本和交替成本。無疑，打造一支較高忠誠度的后勤隊伍，能減少后勤人力資源管理成本，減少不必要的開支。
二、影響后勤員工忠誠度的因素
影響后勤員工忠誠度的因素很多，但是主要集中在以下幾個方面：
一是工資福利制度。由于后勤社會化改革的歷史和現實原因，“老人老辦法、新人新辦法”的實施，在一定程度上導致了“同工不同酬”等問題。一些一線的員工尤其是非事編員工的工資偏低也是客觀存在的一個現象。這些都會導致員工忠誠度的下降，或者說從一開始就高不到哪里去。作為物質層面的薪酬和福利影響到作為精神層面的員工忠誠度的一個基礎性因素，沒有合理的或者說是優渥的薪資待遇，忠誠感只是水中花、鏡中月。
二是職業發展空間。毫無疑問，沒有事業編制的后勤新人和一線員工的后勤職業發展空間是比較狹窄的。很多后勤企業遭遇到“新人晉升瓶頸”的問題，對于人才的流失也頗感無奈，但是體制問題不突破，這個問題就無法根本解決。一些后勤企業起用大學生擔任中心主任一級的職務，已經非常不容易了。因而，要么學校放開后勤新人的編制，要么等事業單位徹底改革成雇員制，取消身份限制，否則后勤新人的職業發展空間是有限的。
三是人力資源管理機制。很多后勤部門沒有把人力資源制度建設放入最核心的工作來抓，不能從用人機制的大環境上營造“想干事的人有事干、會干事的人干成事、能干事的人干大事”，“能者上、平者讓、庸者下”的公平公正的氛圍，在具體舉措上也缺乏對員工的激勵、培訓等，做不到獎優罰劣。這些都會影響到員工的工作積極性，最重要的是會挫傷了員工的忠誠感，給后勤隊伍的不穩定埋下了隱患。
四是價值觀的因素。一個共同的價值觀，一個共同的愿景，是高校后勤發展先進生產力的精神內核所在。但是，現實情況中存在著一些老職工對后勤改革和后勤現代化、專業化、科學化的不認同；存在著一些新員工對忠于黨的教育事業還是為了物質利益的思維混亂。而一些認同后勤價值觀的新人，因為維系這個價值觀的基礎的脆弱，其忠誠感也相對脆弱。
五是領導的個人魅力。這是一個 非常奇特的因素，但是有調查發現幾乎所有的員工都希望在一個魅力型的領導帶領和指揮下努力的工作。后勤員工也是如此。一個先員工之憂而憂、后員工之樂而樂的領導往往能帶出一支比較穩定、高效而且忠誠的后勤服務隊伍。
三、提高高校后勤員工忠誠感的路徑
幾乎沒有人會懷疑提高員工忠誠度的重要性。但是，如何提高員工忠誠感，是值得高校后勤領導、各級管理者、人力資源部門等深入思考和探索的。本文從忠誠度管理的五個階段，對提高后勤員工忠誠感做一個路徑分析。
（一）招聘期——以忠誠度為向導
招聘是現代人力資源管理中員工進入企業的“必經之路”。高校后勤在招聘過程中，要做好員工的忠誠度管理，必須把好“入口關”：
1、排除跳槽傾向。很多社會企業在招聘新員工的時候，往往只重視求職者的學歷、技能、工作經驗等指標，而往往忽視了求職者的求職心理訴求。有些求職者自身條件非常，因為暫時不能找到稱心如意的工作，選擇了先就業再擇業，在后勤進行“中轉”，伺機跳槽。還有一種情況，有些求職者的條件都符合后勤企業招聘的要求，但是求職簡歷反映出他們頻繁跳槽，一個頻繁換工作的人在其主觀方面一定存在問題。這些求職者進入后勤，對后勤企業的發展不是很有利的，很難建立他們對后勤的忠誠度。后勤企業在招聘中要清醒的認識到這些方面的問題，可以預先“屏蔽”那些跳槽傾向較大的求職者。
2、注重認同感。員工對后勤有了認同感才有執行力。在招聘的過程中，后勤企業除了考察應聘者的學歷、技能、工作勝任程度等因素的同時，還應考察求職者對高校后勤這個特殊的服務行業的認同感。應該向其充分展示在高校后勤工作的優勢和空間，從高校后勤社會化改革和構建現代后勤保障體系的角度來闡釋后勤發展的長遠愿景，比如本校后勤發展的十二五規劃等，培養應聘者的認同感。蘇大教服集團每年都要招聘相當數量的應屆大學生充實到后勤隊伍中，這些應屆大學生有著良好的接受能力，合理的知識結構，通過培訓、磨合之后，容易對現代后勤服務產生認同感。
3、崇尚誠信、兌現保障。在市場化條件下，后勤單位和求職者雖是“一個愿打、一個愿挨”的雙向選擇機制，但是在兩者的“PK”中，求職者屬于弱勢群體。一些后勤企業在招聘的時候，過于夸大后勤實力，作出無法兌現的員工職業規劃和保障。新人到了后勤企業后，發現“進門”之前的憧憬和“進門”之后的實情差距懸殊，容易產生心理落差，其忠誠度建立的基礎被直接摧毀了。因此，后勤企業要本著實事求是、崇尚誠信的態度，給求職者一個真實的保障。
（二）使用期——培養提升忠誠度
1、設立共同目標。一般來講，求職者進入用人單位成為一名新員工后，對本單位的發展目標非常關心。蘇大教服集團每年之所以能夠吸引大量的研究生、本科生加盟其中并能長久合作，與其宏大的發展目標是分不開的，即要建設成“具有教育屬性、學習型組織特征，具有創新能力和可持續發展的現代教育服務型企業”。在這個后勤與員工共同的奮斗目標的號召下，來自五湖四海的青年才俊齊聚建設現代后勤的大旗之下，以“我為后勤添磚瓦”為榮，與后勤共成長、共發展。
2、重視培訓工作。新員工進入后勤，從不適應到適應需要一個過程。后勤用工單位在這一過程中，應加強員工的培訓工作，主要是專業技能和后勤文化的培訓。通過培訓，新員工能夠盡快的勝任自己的工作，從心理上對后勤提供的這份工作抱有非常樂觀的態度，從而能夠更好地發揮他們的特長。這是提升員工忠誠度的一個必不可少的方法。
3、注重交流溝通。員工是企業發展的基石，在勞動密集型的后勤企業更是如此。后勤領導、中層管理者要經常與一線骨干、員工交流溝通，掌握員工的思想動態。通過召開會議、面談、征集意見、微博互動等形式，將后勤的有關情況與相關精神及時傳達下去，讓員工更多的了解后勤、理解后勤、支持后勤。通過相互間的平等交流，員工對后勤容易產生認同感，從而提升對后勤的忠誠度。
4、做實待遇晉升。高校后勤特別是后勤企業要建立合理的酬薪制度和透明的晉升體系。員工到單位工作，必須給予相應的利益報酬。一般說來，這些利益報酬有兩個方面：一是要滿足員工生計所需要的經濟利益，即馬克思講的勞動力的再生產成本；二是個人發展的前途利益，即馬斯洛講的個人實現的需求。只有滿足了這些基本的需求，員工對企業的忠誠度才是的、穩定的、長久的。
5、重視后勤文化。隨著高校后勤社會化改革的進一步深入，外來農民工和大學生進入后勤系統工作的人數逐年增加。這些后勤新人需要通過接納后勤文化成為后勤大家庭的一員。后勤系統應重視后勤文化建設，可以通過黨組織、工會等組織關心員工，實施人性化的管理，培養員工的團隊意識；也可以通過開展保潔員舞會、員工生日Party等活動，讓員工感受到家一般的溫暖，讓后勤成為員工的“家”，員工自然也就忠于后勤了。
（三）離職潛伏期——挽救忠誠度
由于員工忠誠度管理是個動態的過程，其中變數很大，因此后勤部門在管理忠誠度的過程中也要不斷調整舉措，以適應新的變化。如果后勤部門不能及時的察覺并解決關系員工忠誠度的問題，那么員工的忠誠度就有可能下降并導致員工離職，從而徹底喪失忠誠度。當員工表現出工作消極、抱怨現狀等狀態，流露出跳槽的意向時，后勤用工單位必須分析出現這種狀況的原因，積極挽救員工的忠誠度。對于那些對后勤發展至關重要的管理人員、技術人才、骨干員工，一旦有離職傾向，應該積極地采取措施，制定挽救方案，包括從工資待遇、發展平臺、發展環境等方面予以優化，盡力避免這些人員的流失。
（四）辭職期——完善忠誠度管理
員工一旦確認辭職，后勤人力資源部門要及時作出反應：一方面要重新招聘人員來填補空缺的崗位；另一方面，要鄭重地與其進行離職面談。在這個時候，后勤人力資源部門以及相關管理者應該考慮到如何讓離職的職工體現對單位的“的忠誠”。很多用人單位的管理者一提到員工辭職就惶恐不安，或者就“翻臉不認人”了，這種錯誤的認識不利于單位內部環境的穩定。
從實踐的經驗來看，做好員工的“的忠誠”的管理，對于后勤用人單位也是很有好處的。一般情況下，要離職的員工沒有太大的心理負擔，這種狀態下說出的很多話比較客觀公正，也能夠反映單位目前存在的一些問題，為后勤今后更好地完善忠誠度的管理提供有力的依據。
（五）辭職后期——延伸忠誠度管理
很多員工離職后，對原單位依然有著情感上的“未斷臍帶”，這就為延伸忠誠度管理提供了一個基礎。后勤部門可以和離職的員工保持一種相對融洽的關系，因為他們中的許多人都有可能返回后勤工作。有過這樣經歷的員工將成為后勤最忠誠的員工，同時他們也會給后勤帶來一些新的管理思路、人脈和資源，從而使后勤獲得長足發展。如果員工非常，在后勤確無“用武之地”；或者是為了提高自身實力、積累新的工作經驗而選擇辭職離開，那么，后勤部門竭力的挽留也是沒有必要的。但是，給這些離職的員工留下一個“來去自由，歡迎回來”的印象也是忠誠度管理中非常重要的做法。
員工管理論文:知識員工薪酬管理論文
1.知識員工的主要特點
1.1自主性
相對于普通員工而言，知識型員工主要是利用自己掌握的豐富知識以及靈感進行腦力作業，在工作的過程中沒有時空的局限性，也沒有固定不變的流程、步驟，具有很強的自主性以及自治性，而其他人難以對此在根本上進行窺視或者控制。知識員工往往會比較喜歡自由、寬松、民主、靈活的工作環境，不喜歡相對刻板的工作形式，也不愿意受到較多規矩的限制。相對于通過上司具體的指揮來進行工作，他們更需要一定的自主權限及活動范圍，希望在工作中可以自我引導和管理，對工作進行富有張力的安排。
1.2目標性
知識員工相比普通員工的受教育程度更高，通常都會有自己獨特的價值追求，個人奮斗目標也比較明確，他們工作的目的并不是單純的為了賺錢，得到物質上的滿足，更重要的是為了發揮自己的特長，實現自己的事業追求，并且實現自己的個人價值，也希望可以得到社會廣大人士、企業領導及周圍同事的認可和尊重。
1.3挑戰性
知識員工的工作并不僅僅是簡單的重復工作，從事的工作極富挑戰性，往往需要在充滿不確定且復雜多變的環境中，利用自己的知識以及靈感工作。因此，他們不滿足于被動從事一般事務性工作，更樂于克服難關，做一些挑戰性的工作，這樣會讓他們在工作中獲得成就感，找到工作的樂趣，也可以幫助他們更好地實現自我價值。
1.4流動性
當前是一個知識經濟時代，知識員工具備特殊的技能，備受企業領導的重視，各企業都希望擁有更多的知識員工，為自己儲備更多的人才，因此往往知識員工的職業選擇權會多于普通員工。其次，知識員工有能力擔任新工作，接受新任務的挑戰，他們對于專業的忠誠度會高于企業，一旦知識員工目前從事的工作對他們沒有足夠的吸引力，或者使他們覺得沒有很好的成長和發展空間，他們會選擇其他的企業。
1.5創新性
知識員工的工作主要是在不確定以及復雜多變的環境中充分發揮自己的知識以及靈感，處理各種可能會出現的情況，因此他們的創意意識很強，總是不斷的更新、完善企業技術、產品以及服務。
1.6勞動復雜性
知識員工的工作通常都是腦力思維活動，用的是自己的腦力，而非體力，因此勞動工作的過程具有隱匿性、無形性，并不會受到時空或者工作時間、工作地點的限制，工作過程中也沒有明確的工作規則、工作流程，因此不可能監督知識員工的勞動過程。同時，知識員工的產品大部分是無形的，很難進行的計量。其次，知識員工在實際工作中往往都是以團隊方式進行工作，勞動成果是整個團隊成員共同辛苦、努力的智慧結晶，這樣大大增加了團隊個人的業績考核難度。
2.現階段企業知識員工薪酬管理的主要問題
2、現階段企業知識員工薪酬管理中的問題
以往的員工薪酬模式主要是基于傳統崗位結構設計的一種等級層次相對分明的垂直型薪酬結構，不同的層次、等級崗位會設計相應的薪酬數量，鼓勵員工不斷提高自己的職位等級，從而提高自己的薪酬水平。這種薪酬模式并無彈性，也不利于知識員工重視企業整體價值，無法有效激發員工的創造性和自主性，無法很好的吸引員工、留住員工。具體而言，現階段企業知識員工薪酬管理中的問題：
2.1存在嚴重的平均主義思想
目前，多數企業戰略管理層已經意識到人力資源的重要性，尤其是越來越重視知識員工，但是在對其薪酬管理改革方面卻沒有太大的突破。例如他們并沒有真正、深入地認識和了解知識員工的工作動機以及工作方式，沒有考慮到知識員工和其他員工的差異，而是將知識員工和普通員工給予相同的薪酬待遇。這種平均的薪酬分配制度一般無法滿足知識員工的內心訴求，他們很難接受這種薪酬分配制度，容易產生不公平心理，進而影響到其工作積極性和創造性。而薪酬管理的激勵作用也并不能有效發揮。
2.2投入和產出不平衡
很多企業雖然制定了業績評估機制，然而并未將業績考核結果結合到員工薪酬管理體系中。目前，很多企業針對知識員工的業績考核制度都存在著低效、缺失公平等問題，這也是降低知識員工對企業滿意度以及忠誠度的主要原因。目前，崗位技能工資主要以技能為主，而且年資會造成很大的影響，因為企業沒有確保投入、產出的對等，這樣會大大打擊一些績效突出、技能高超的員工的工作積極性。其次，雖然部分企業針對知識員工設計了很多種類的補貼以及獎金，但是項目比較繁雜，發放隨意，也不能起到有效的激勵作用。
2.3薪酬內容比較單一
目前，大多數企業仍然采用的是經濟性的報酬，采用金錢激勵手段，非經濟性報酬相對較少。知識型員工的薪酬水平得到提高后，工作不僅僅是為了賺錢，同時還希望實現自我價值，更加需要精神層次的激勵，企業如果僅僅采用單一的經濟性薪酬激勵手段，很難滿足知識員工在精神方面的實際需求，這樣會大大降低薪酬激勵效果。
2.4知識員工薪酬缺乏彈性，很難滿足其長期發展需求
目前，我國很多企業開始不斷完善員工薪酬管理制度，將員工的個人薪酬直接掛鉤其崗位級別，因此知識員工想要提高自己的薪酬水平，需要通過崗位晉升的方式。然而，很多企業人力資源管理過程中，員工崗位很少進行變動，即在短期內，知識員工的崗位很少調整，這樣就會拉慢知識員工的工資薪酬增長速度，導致知識員工的實際薪酬目標與預期薪酬目標差距越來越遠，嚴重打擊了知識員工的工作積極性，有的知識員工可能會選擇離職。
3.完善知識員工薪酬管理的建議
3.1制定一套“以人為本”的知識員工薪酬管理制度
“以人為本”的員工薪酬管理制度主要指基于“以人為本”的思想開展員工薪酬管理工作，充分發揮薪酬管理工作的激勵作用，幫助企業吸引人才、留住人才。為此，企業應該進行職位分析，了解知識員工的實際需求，而且應該鼓勵知識員工積極參與到薪酬管理制度的設計以及管理過程中，這樣有利于提高薪酬管理制度的科學性、針對性和有效性，更好的滿足知識員工的需求。
3.2提高知識員工薪酬的競爭力以及公平性
根據以上對知識員工的特點分析可知，外在薪酬并非知識員工最重要的激勵因素，但是這并不代表外在薪酬不重要，他們也希望自己得到的報酬和自己的付出是對等的。為此，企業應該為知識員工提供競爭力強且公平的外在薪酬。首先，企業應該制定較高的基本工資以及獎金等，提高企業外在薪酬的市場競爭力，吸引更多的知識員工，并且留住企業內部的知識員工。同時，應該制定一套有效的個人技能評估制度，根據知識員工的個人技能劃分不同的工資標準，盡可能確保薪酬分配的公平性。
3.3建立長效的薪酬激勵機制
對于知識員工而言，他們更希望得到其他人的尊重以及認可，為此，企業應該制定長期激勵方式，這樣才可以更好的留住那些關鍵人才，建立一支穩定的員工隊伍。長期激勵手段可以采用股票期權、股票增值權、員工股票選擇計劃以及虛擬股票計劃等等，其中股票期權可以很好的體現知識員工對于企業價值的貢獻程度，是對他們的一種尊重，因此具有很好的長期激勵作用。
3.4采用薪酬戰略管理
員工薪酬收入包括很多，不僅僅是傳統的貨幣收入，同時也包括他人的尊重、工作環境、職業培訓以及崗位晉升等。傳統的貨幣收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入屬于內在薪酬，僅僅依賴外在薪酬對于知識員工并不能起到很好的激勵作用。企業應該為知識員工提供更多的內在薪酬，使他們在得到很好的經濟待遇的同時，也可以得到精神層次的滿足，促進他們的健康發展。
4.結語
綜上，知識員工不僅重視工資收入，同時也非常重視個人的成長發展空間以及成就感，因此企業應該針對知識員工的特點以及實際需求設計一套符合他們實際需求的薪酬管理體系，提高薪酬管理的有效性、科學性，充分發揮其激勵作用，使知識員工為企業創造更多的價值。
作者：楊德彥 單位：中國人民大學
員工管理論文:石油科研單位員工管理論文
1幸福感研究綜述
1.1主觀幸福感
對主觀幸福感影響因素的解釋有不同的理論模型，比較有代表性的有人格理論、比較理論、目標理論等。
1.1.1人格理論
人格理論認為不同的人格類型決定了個體對幸福的不同感受，人格特質決定了一個人基準的幸福感水平，人們可以通過自我修煉或者改變環境來改善自己的幸福感，讓自己的心態更健康，但卻很難徹底改變一個人的幸福感基準水平，人格的高度穩定性也決定了個體主觀幸福感的穩定性和一致性。
1.1.2比較理論認為幸福來自比較
比較理論強調的是，橫向的比較具有穩定性，即，部分人總是習慣于同比自己強的人比較，從而造成幸福感比較低；而另一部分人則相反。縱向的比較具有易逝性，人體有一種機能能夠調適當前生活中好的或是壞的事件的影響，使幸福感又逐步回復到原來的水平上。
1.1.3目標理論
目標理論認為當人們有明確目標并且通過努力實現該目標時會感到幸福，這種感受是穩定而長久的。有兩個因素在目標實現中對幸福感產生重要影響：一是，目標要與個人內心的價值觀一致，外在的目標，如名譽、地位等的實現不一定帶來幸福感穩定的提升；二是，實現目標的信心比目標實現更重要。
1.2心理幸福感
同主觀幸福感不同，心理幸福感認為幸福是客觀的；是不以自己主觀意志為轉移的自我完善、自我實現和自我成就；是自我潛能的實現。關于心理幸福感研究影響較廣的理論有Ryff的六因素模型、Waterman的人格顯現理論，以及Ryan和Deci的自我決定理論等。
1.2.1六因素模型
一是，自我接受，是指對自己的悅納，不僅能夠接受自己的優點，也能接納自己的缺陷和不足，不僅能夠積極面對未來，也能夠接納自己的過去。自我接受是個體獲得幸福感的基礎，也是積極心理機能的重要體現；二是，個人成長，是指個體能夠不斷挖掘自己的潛能，不滿足于安逸的環境，積極面對挑戰，實現自己的不斷成長和進步；三是，生活目標，是指個體了解自己需要，能夠制定清晰的目標，并在不斷實現目標的過程中實現生命的意義；四是，積極人際關系，是指個體具有建立溫暖、真誠人際關系的能力，能夠理解、感受周圍的人，建立深厚友誼，并獲得積極人際關系帶來的情感上和功能上的支持；五是，環境掌控，是指個體能夠選擇或改變周圍的環境，使得這種環境能夠與自己的價值觀和特點相適應。不幸福的人總是被動適應環境，而幸福的人能夠通過協調、平衡、選擇來讓環境適應自己，并能夠充分利用環境中的機會實現自我發展；六是，獨立自主，是指個體能夠堅持自己的價值觀和行為準則，不受環境和習俗的影響。一般具有獨立自主特質的人具有很強的內控能力，不會放任自己被環境或自身不良習慣所改變。
1.2.2人格顯現理論
人格顯現理論認為當人們全身心投入到與自己深層次價值最匹配的活動中時，會進入一種忘我的狀態，感受到非同尋常的活力和適合感，個人的真實狀態得以展現。在這種狀態下，個體能夠感受到強烈的幸福感。
1.2.3自我決定理論
自我決定理論認為個人內在需求的滿足是獲得幸福感的基礎，其中有3種需求是獲得幸福感所必需的，即，能力需求、關系需求和自主需求。是個體獲得健康的心理狀態的基礎。通過對比可以看出，主觀幸福感和心理幸福感在心理體驗的層次上是有差異的，主觀幸福感強調人的一般主觀感受，而且帶有很大程度的先天性，這樣的理論雖然具有廣泛的適用性，但未免過于消極。而心理幸福感探究的是一種更深層次的心理體驗，并非所有人都能獲得心理幸福感所描述的那種心理感受，但是，這種理論強調了人的主觀能動性，也更深刻地揭示了人類情感世界的復雜性。
2知識型員工的特點
最早提出“知識型員工”概念的學者是美國人彼得?德魯克，其定義為“能夠掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。目前，人們把具有較高個人素質，擁有較高的學歷和某些專業特長，掌握相當技術和管理知識的員工均稱為知識型員工。與其他非知識型員工相比，知識型員工在職業訴求、心理特質、價值觀及工作方式等方面有許多特殊性。
2.1具有較強的自我實現愿望
知識型員工相比普通技能操作員工具有較高的需求層次，往往更追求自身價值的實現。因此，知識型員工不會滿足于一般事務性工作，渴望從事更具挑戰性、更有創造性的工作，希望充分發揮個人才智，實現自我價值。
2.2高度重視精神激勵和成就激勵
精神激勵和成就激勵等精神層面的激勵對知識型員工而言是強烈且持久的，對他們好的激勵往往是工作中取得的成就。由于知識型員工高度重視自我價值實現，因此，他們非常在意組織、社會及他人的評價，對獲得社會的認可和尊重有強烈的渴望。
2.3具有較高的創造性和自主性
知識型員工所從事的工作一般屬于創造性、創新性勞動，需要利用自身的專業知識和頭腦進行創造性思維，這是一個高度自主性的過程。因此，知識型員工更喜歡寬松、自由的工作環境，更強調工作中的自我管理和自我引導。
2.4工作過程難以監控且成果難于衡量
由于知識型員工的創造性勞動過程不會局限于特定的時間和空間，因此，很難監控，工作成果也往往是某種思想、管理創新、創意或是技術發明，不能簡單地用數量計算，很難采用一般的經濟效益評價指標進行衡量。由于以上特點，人們普遍認為對知識型員工的激勵，除了必要的物質獎勵、職位晉升等外激勵手段，更重要的是員工的內在激勵，如，成就激勵、能力激勵、榮譽激勵等。因此，這些特征與心理幸福感所關注的內容是高度契合的。由于知識型員工具有更高層次的精神活動，擁有更高的精神追求，更符合心理幸福感所描述的個體特征，因此，從心理幸福感角度考察為知識型員工的激勵提供了基礎。
3面臨的挑戰
石油科研單位知識型員工是一個較為特殊的群體。在我國市場化改革過程中，石油科研單位普遍建立了與市場經濟相適應的、以激勵約束機制為核心的人力資源管理體系，也吸引了大批高素質的人才。但是，受管理體制和思維慣性的限制，科學的人力資源管理體系尚未建立，也未能針對知識型員工特點進行有針對性的培養激勵。
3.1傳統的制度體制尚存，職業通道狹窄
當前石油科研單位仍然保留了傳統的行政級別體系，“官本位”思想仍然較重，走上行政領導崗位仍然是員工職業發展的主要途徑，針對技術人員的崗位職等體系普遍缺乏，發展通道受限。
3.2激勵手段單一，激勵資源受限
以項目產值為核心的業績考核方式，導致員工普遍關注短期經濟利益，習慣于以產值衡量工作價值，不利于引導員工關注工作本身的樂趣。與此同時，作為國有企業，其薪酬總額又常常受上級主管部門嚴格限制，員工收入增幅與其工作量增幅并不能匹配，收入差距無法拉開，薪酬分配的激勵作用在一定程度上也被削弱。
3.3偏重外在激勵，忽視內在激勵
職位、薪酬方面的外在激勵機制較為健全，但是，能力激勵、成就激勵、自主性激勵等內在激勵機制沒有得到足夠的重視，也沒有制度化、體系化。
4管理啟示及建議
石油科研單位知識型員工管理中面臨的問題，在某種意義上來說也是員工幸福感關注不夠的問題，提升員工幸福感的過程也是對員工進行有效激勵的過程。
4.1嘗試引入為能力付薪的機制
個人成長和能力提升是心理幸福感的重要基礎。基于能力的薪酬體系，是指企業根據員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，對人不對事。在這種薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的升遷，也不必按照某種嚴格的績效標準去“為績效奮斗”，他們能更積極地參與學習，并努力取得技能水平的提高（或相應的認證），這種“為自我能力的提升而工作”的激勵便成為一種令人愉快的動力。理論上有助于學習型組織的構建和企業核心競爭力培養。由于能力高不一定業績高，因此，能力薪酬體系有效實施需要具備很多條件，它體現了企業的一種人才理念和導向，具有一定合理性。而且薪酬的多大比例由能力決定不是固定的，需要不同企業根據情況靈活選擇。
4.2營造公平的良性競爭環境
清晰的目標是提升知識型員工幸福感的條件，而且這種目標是通過個人努力可實現的。這就要設計適合知識型員工發展的崗位職等體系，建立一種公正公開、競爭擇優的崗位動態運行機制，為研究性人才立足科研崗位提供足夠的空間，在薪酬、福利、工作職權等方面體現研究型人才的價值。
4.3引導員工發掘工作本身的樂趣
投入到與自己深層次價值相匹配的活動中是獲得心理幸福感的重要途徑。除了常規性的工作，企業應該有目的地提供一些創新性的、有挑戰型的研究項目，提供必要的經費、時間、組織等資源支持，在企業內部營造一種鼓勵鉆研、樂于挑戰、充分發揮個人自主性的工作氛圍，引導員工從工作本身中獲得滿足感和成就感，而不僅僅是為了獲得物質報酬。這不僅是企業發展的需要，更是員工幸福感實現的心理需要。
4.4適度個性化
自主性是心理幸福感的重要特征。國有企業普遍存在一種集體主義文化，喜歡懂紀律、守規矩的員工，對個性普遍較為壓抑，石油科研單位也不例外。這種企業文化與知識型員工追求自我的特征是相悖的，也壓抑了員工自主性的發揮。要改變這種現狀，一是，為員工個性化的工作選擇提供平臺。可以通過建立企業內部招聘機制，為員工崗位交流提供暢通的渠道和制度保障，既可以豐富員工的知識結構和職業經歷，也可以滿足員工個性化工作需要；二是，為員工個性化能力提升提供資源。員工培訓不應僅僅限于崗位培訓，還應把員工綜合素質培養作為目標，避免把知識型員工工具化，綜合能力的提升是滿足員工能力成長、提升心理幸福感的重要方式；三是，嘗試建立個性化福利制度。目前石油科研單位在員工福利的支出上并不低，但效果卻并不好，其主要原因是內容陳舊、單一，沒有考慮知識型員工的個性化需求。因此，可以借鑒“福利菜單”的模式，允許員工從企業所提供的一系列福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利項目，既強化了員工的參與感，體現了個性化，增強了單位福利支出的邊際效用，也能夠使同樣的投入給員工帶來更多的幸福感。
5結語
總之，石油科研單位可以試著從更高的視角看待員工幸福感問題，把員工幸福感提升作為知識型員工激勵的一個切入點，在為員工成長、發展創造更多條件的同時，實現企業和員工的共同成長。
作者：范路煒 張梅香 紀芳 單位：中國石油天然氣股份有限公司規劃總院
員工管理論文:以人為本思想下知識型員工管理論文
1當前企業知識型員工管理過程中存在的問題
當前我國大部分企業在知識型員工管理過程中，普遍存在人力資源管理理念較為落后，薪資管理制度不夠科學和“以人為本”思想弱化的問題，對企業知識型員工的科學管理帶來了一定的阻礙性因素，以下為對這些問題的具體論述。
1.1人力資源管理理念較為落后。
目前很多企業的人力資源管理理念仍然較為落后，管理模式較為單一，沒有重視到知識型員工的個性特點，造成了人才、資源的浪費等問題。
1.2薪資管理制度較不夠科學。
很多企業的管理者由于對知識型員工的特點缺乏正確的認識，在薪資管理過程中，運用“一刀切”的做法。知識時代下，每一位員工付出的貢獻和勞動活動存在著一定的差異，而相同的薪資待遇則會直接影響知識型員工的工作熱情和工作態度，員工情緒不滿，“跳槽”的現象頻頻發生，對企業薪資管理的模式進行適當的反省變得尤為重要。
1.3以人為本思想觀念弱化。
人是企業管理的中心，人是生產價值、創造價值的主體。但是目前很多企業盲目追求經濟利益而沒有認識到人在企業中的價值和作用，以人為本的思想較為弱化。
2以人為本思想下的企業知識型員工管理策略
企業可以通過制定以人為本的企業知識型員工管理機制，運用豐富多樣的企業知識型員工管理策略，依據以人為本的思想創新人才管理模式等方法，不斷完善企業知識型員工管理模式，提升企業管理的質量和效果，以下為對這些策略的具體論述。
2.1制定以人為本的企業知識型員工管理機制。
新時期背景下，企業在管理的過程中，必須樹立以人為本的思想觀念。根據知識型員工的特點和主要需求，制定科學的管理理念。科學、合理的管理機制是保障企業運營和發展的前提。企業可以根據知識型員工的特點和企業自身的發展需求，制定明確的管理機制，不斷提升企業的管理效果。良好的環境能夠使員工專心于工作活動當中，營造和諧、奮進、互助的工作氛圍。在企業管理的過程中，企業首先要根據知識型員工的普遍性格特點，制定嚴謹而靈活的工作管理條例。明確規定一些不能夠在工作過程中做的事情，但是也要給予知識型員工更多的思考時間，過于嚴格則會給人以壓迫感，但是過于寬松會造成工作氛圍的紊亂，所以，對“度”的把握十分重要。
2.2運用豐富多樣的企業知識型員工管理策略。
經濟的快速發展使得人們的思想水平也在不斷的提升，企業也需要跟隨時代的發展變化和市場環境進行創新和改革。企業要注意改變以往管理模式中，單一的管理方式，根據國內外企業的管理策略，結合自身企業的發展特點，運用豐富多樣的管理策略，不斷提升管理的效果，為企業帶來更多的經濟收益和發展機遇。例如在企業管理的過程中，可以靈活的運用激勵機制，激勵機制可以是由物質激勵和精神激勵所構成。物質激勵主要有獎金鼓勵、額外薪資、出國旅游等等。精神鼓勵可以主要有知識進修、大會表揚等等。企業要注意根據每一個人才的具體特點和需求，制定針對性的激勵策略，充分調動每一位知識型員工的工作熱情。另外，企業人力資源管理部門也可以通過幫助知識型員工創建人生規劃的方式，將員工的未來發展目標與企業的未來發展方向緊密結合，促進企業知識型員工能力的不斷提升和企業的可持續發展。
2.3依據以人為本的思想創新人才管理模式。
知識型人才是企業發展和創新的關鍵性因素，能夠直接影響企業的生存和發展。隨著時代的快速發展和進步，知識的核心內容逐漸轉變為創造新產品。企業知識型員工管理的過程中，要注重樹立以人為本的思想觀念，重視企業文化的建設，將企業管理的模式由“硬管理”向“軟管理”創新，使知識型員工能夠從內心認可企業文化、企業理念，從而增加知識型員工的企業歸屬感，更加努力的進行工作。
3結束語
不斷完善企業知識型員工管理模式，增強企業管理的效果，為企業帶來更多的經濟收益和發展機遇。
作者：黃笑伯 單位：國家電網遼陽供電公司
員工管理論文:激勵理論下國有企業外聘員工管理論文
一.外聘員工管理現狀和存在問題
外聘員工是相對于正式員工存在的，外聘員工在檔案關系、工資待遇、晉升機會等方面與正式員工區別很大。1981年10月17日，中共中央、國務院《關于廣開門路、搞活經濟、解決城鎮就業的若干問題規定》，在文件中指出，國有企業要實行合同工、臨時工、固定工等多種用工制度。這使得外聘用工制度化，突破了國有企業傳統單一的用工模式。國有企業要走市場化道路，有減少人工成本的需求，并且全社會就業困難帶來勞動力資源過剩，導致這種雙軌制用人模式長期存在。隨著國有企業外聘員工數量和比例逐年增加，并且他們中大多數都在生產一線從事專業技術工作，代表企業形象與素質，使得外聘員工已成為國有企業發展不能忽視的重要力量。但是目前，國有企業在使用外聘員工時發現，外聘員工在整體上呈現整體素質不高、流動性強、歸屬感差、工作積極性不高等特點。主要表現在：
（一）外聘員工流動性大，離職率高
破壞了工作的連續性，影響企業正常生產秩序和效率，不利于企業持續健康穩定發展。
（二）外聘專業技術人員歸屬感差，工作積極性低
工作中不能充分發揮主觀能動性，完成工作質量標準不高，給企業聲譽和持續健康發展埋下隱患。
二.分析
結合各種激勵理論和國有企業外聘管理的現狀，可以歸納出國有企業外聘員工的主要激勵因素包括薪酬待遇、個體成長與發展兩個方面。國有企業外聘員工中普遍存在的工資待遇低、晉升機會少、職業發展規劃缺乏等問題導致薪酬待遇、個體成長與發展這兩項激勵因素都沒有得到滿足，必然導致外聘員工工作積極性不高，離職率高，流動性強等問題。因此需要在條件允許的范圍內合理優化利用各種激勵因素，盡量滿足其內在要求和外在需要，才能提升外聘員工工作積極性和工作效率，充分發揮潛能，最終高效實現企業目標。
三、加強外聘員工管理的具體對策
企業合理優化利用各種激勵因素，需要統一籌劃，考慮企業自身特點，將其轉化為實際有效的激勵制度和措施，這樣才能持續提升外聘員工的整體素質和綜合能力，才能形成人才聚集、人盡其才、才盡其用的外聘員工用工環境。
1、合理設計薪酬體系，建立工資增長機制。
建立以崗位職責、工作能力和工作業績為主要內容的外聘員工績效考核制度，體現多勞多得原則，調動外聘員工積極性。并且要建立外聘員工工資正常增長機制。
2、轉變觀念，建立身份轉換通道。
工作能力強、業績突出的外聘員工，在經過考核和一定審批程序后可以轉為正式員工。企業應為外聘員工設計這樣的身份轉換通道，這可以極大地調動了外聘員工的工作積極性，增進其主人翁意識及對企業的認同感。
3、參加職稱評審，解決后顧之憂。
外聘員工可按企業職稱評審相關規定，參評相應專業技術職務，獲取相應任職資格。職稱評審是對外聘員工技術與專業度的認定，對其職業發展有重要意義。
4、加強培訓，提升外聘員工素質。
采取長期與短期相結合，系統教學與專題研修相結合的方式，開展崗位技能、行為規范、政策法規等方面的培訓，使他們的綜合素質得到提高。
5、加強用工指導與監督、樹立依法用工意識。
在招聘員工、簽訂合同、繳納保險及其他日常管理環節牢固樹立依法用工意識，構建和諧的勞動關系。
6、以人為本，營造公平尊重的企業氛圍。
積極組織外聘員工參加企業黨委、團委和工會舉辦各類活動，增強其凝聚力和歸屬感。而且可以考慮吸收外聘員工加入工會組織和黨組織，增強其主人翁意識和創造性。
四、結束語
一個企業的發展，從根本上取決于人的積極性和潛能的發揮。作為日益壯大、起著越來越重要作用的國有企業外聘員工隊伍，如何充分發揮其積極性、主動性和創造性對企業發展有著重要意義。
作者：王燕 單位：中鐵第五勘察設計院集團有限公司
員工管理論文:高校派遣制員工管理論文
一、高校勞務派遣制員工問題所在
1.工資待遇偏低，同工不同酬
派遣制員工與正式職工在工作崗位上，從事相同的工作內容，肩負同等的工作壓力，但獲得的薪酬、福利待遇卻與正式職工差距很大，這嚴重影響了派遣員工的工作積極性和主動性。
2.用工形式復雜，工作量比較繁重
高校在用工方式上非常復雜，有校級聘任的、有院系聘任的、有后勤產業系統自己聘任的，有簽訂集體勞動合同的，還有未簽訂合同的，與此對應的福利待遇也不同，這在客觀上必然會引起一些糾紛。
3.用工制度不完善，訴求渠道不通暢
大部分高校由于沒有出臺關于勞動用工的相關規定和制度，派遣制員工的繼續教育、專業培訓、技術職稱評定、養老保險繳納、醫療保險及加入工會組織等工作未開展，職工的權益難以得到保障。當勞動爭議出現問題時，往往不利于保障勞動爭議當事人，特別是勞動爭議中處于劣勢的勞動者的合法權益。
4.組織機構不健全，員工缺乏歸屬感
用工單位與勞務派遣公司簽訂協議后，派遣公司往往將員工一派了事，從不過問，雖然用工單位是他們每天上班的場所，由于他們身份、編制與正式職工的區別，他們與正式職工不可避免地產生一定隔閡，加之這一群體在用工單位很少能建立起他們的工會組織，使這一群體基本處于純粹的中短期打工狀態，內心缺乏歸屬感。
二、勞務派遣制員工管理的主要對策
1.提供各種培訓機會，保障其滿足提升自身發展的權利
形成一種激勵機制，優先提供給在本職崗位上成績突出的勞務派遣員工，從而形成一支可持續的、技術過硬以及愛崗敬業的員工隊伍。
2.建立不同的管理模式，開辟派遣制員工晉升“綠色通道”
高校派遣制員工一些已經具備教學、科研、生產和后勤服務等基本素質，并逐步掌握業務技能，學校應該慎重對待這些勞務派遣制員工，應該為能力突出的派遣制員工提供更多的參與機會，逐步建立健全勞務派遣制員工晉升通道，確保派遣制員工隊伍的穩定，確保人才不流失。
3.爭取參與管理能力，激勵勞務派遣員工不斷改善工作績效
高校勞務派遣員工主要分布在教輔崗位、產業及后勤服務崗位，缺乏挑戰性，容易形成倦怠。這些員工在一線工作，對有些問題的現狀和改進方式比較了解，提供和創造機會讓員工參與管理，參與對學校日常工作的討論和梳理。
4.改革薪酬制度，完善勞務派遣員工的薪酬激勵措施
薪酬激勵是勞務派遣制員工激勵機制中的主要方式，對大多數勞務派遣員工來說，從事工作的初衷，首先是為滿足生理需要，馬斯洛認為，需要的層次越低，它的力量越強，潛力越大，因此，基于職位體系的建設，仍需配套的薪酬制度，將職位職稱與薪酬掛鉤能更好地激勵員工。
5.限制用工期限，規范勞務派遣員工的轉換機制
根據《勞動合同法》的相關規定，對同一崗位連續使用派遣員工，用工超過一定期限，必須使用固定職工，招收固定職工應優先從原來受聘的派遣員工中選拔，對涉及的程序性規范也應詳盡、明確加以規范，形成一套完整的轉化機制體系。
6.根據法律法規，吸納勞務派遣制員工加入工會組織
通過積極吸納勞務派遣制員工加入工會組織，使工會在起到參政議政的同時，讓新一代派遣制員工有法可依，能夠充分維護自己的合法權益，為學校的發展和社會穩定起到疊加效果。高校要認真研究派遣制員工隊伍的特點，多聽取、了解派遣制員工的所思所需，針對派遣制員工的實際困難，建立完善派遣制員工的管理機制，充分調動他們的積極性和創造性，真正把勞務派遣員工管理工作納入正常的管理渠道。
作者：朱麗亞 苗海峰 羅增強 楊琳 單位：西安航空學院工會 西安航空學院后勤集團
員工管理論文:企業科研設計知識型員工管理論文
一、科研設計企業知識型員工管理存在的問題
（1）薪酬計劃及分配不合理。
科研設計企業普遍存在著偏向機關管理階層的現象，專業技術人員未得到足夠重視，知識型員工感覺自身價值得不到企業認可；即便一些企業目前開始認識到引進知識型員工的重要性，但仍然采用的是單一的高薪酬方法，這種方法要求企業具有一定的現金流量，否則，員工一旦得知其他企業具有更高報酬，便會跳槽。
（2）不重視知識型員工的培訓和職業發展。
目前大多數科研設計企業對員工的職業發展仍然沒有一個清晰的計劃，當知識型員工從基層操作人員晉升為管理者時，基本是不顧及其是否能夠繼續發揮其自身專業優勢的這種傳統的金字塔型的發展通道，不利于知識型員工潛力發揮。
（3）工作缺乏自主性和團隊性。
知識型員工往往追求自主性，他們不習慣被指揮、操縱，而現今科研設計企業仍然把知識型員工當成普通員工，沒有提供給他們工作的自主性和在組織中的參與權，這樣壓制了知識型員工的積極性，不能充分開發其潛力。由于科研設計人員的知識層次非常接近,因此在工作中人人都想爭及時,人人都想做主角,所以他們更忠于自我，缺乏團隊和合作意識。
（4）科研人員流動率高。
一直以來,科研人員流動意識比較強、流動率也比較高。科研設計企業花費高成本引進了一些高精尖專業人才,而其中的部分人才卻成了其發展過程中的“匆匆過客”，單位無法擁有和控制，給企業造成了一定的人才損失。主要原因，一方面是科研設計企業在引進科研人員時,往往只重視專業技術水平,而忽視了科研人員的道德因素和社會責任心,這部分人因為個人收入、工作興趣等原因很容易流失；另一方面,有些科研設計企業體制改革過程中退休工資制度、公費醫療保障和創收壓力等方面的變化,使得科研設計人員缺乏工作的安全感和穩定性；此外,科研設計企業在人員使用、績效考核、薪酬分配和晉升制度等方面不完善，使科研設計人員感受不到公平與成就,也是導致科研人員流動率高的一個重要原因。
（5）存在“劣才驅逐良才”現象。
一方面，部分科研設計企業為了解決機構臃腫、人浮于事的狀況,采用競爭上崗、優勝劣汰的辦法裁減冗員。然而在此過程中,出現了低素質人員不愿走、高素質人才不愿留的不良局面,造成了“劣才驅逐良才”的后果。另一方面，部分科研設計企業在選人用人機制之中,不是論業績,而是論背景、論關系、論資歷,有時甚至出現了庸才排擠能人的現象。
二、科研設計企業知識型員工管理方式探討
（1）公平且富有競爭力的薪酬。
一改知識型員工單一的薪酬模式，實行崗位等級與薪酬緊密掛鉤。實行崗位薪級工資制，在什么崗位，拿什么崗位的工資，崗位越重要、貢獻越大的地方，工資越高。科研設計企業可通過公開透明的過程，實行崗位管理、任務管理、項目管理等相結合的績效模式，建立相對公平合理且富有競爭力的薪酬獎勵體系，同工同酬，不同工則不同酬。
（2）為員工規劃職業生涯及培訓。
職業生涯發展規劃可以防止科研設計企業知識型員工出現職業枯燥，保持對職業的激情；有利于建立企業人才梯隊，使不同的員工對應于不同的發展和上升空間員工的職業生涯發展需要企業和個人的共同努力，即企業要為員工提供必要的培訓，員工也需要在相近的專業中進行學習，以此來完成員工個人的職業生涯規劃。在知識經濟的今天，我們所接觸到的知識更新速度迅速，因此，企業所提供的培訓與教育將會成為知識型員工管理成功的重要條件之一。
（3）富有挑戰的工作和目標。
對科研設計企業而言，為知識型員工制定合理的工作目標非常必要。科研設計企業每年都應根據自身發展的需要，將整個組織需要達到的目標細化分解，使每一名知識型員工都明確自己年內要按時保質完成哪些工作，應保障目標具有一定的難度和挑戰性，并注重知識型員工主觀能動性的發揮，給知識型員工更多的自我安排、自我發揮的空間。
（4）給予更多的自主權及尊重。
科研設計企業不僅僅是歸屬于股東,而是歸屬于企業包括員工在內的相對利益主體。給予知識型員工較高的工資獎金等經濟報酬已不是最重要的條件,他們似乎更關心來自管理者的尊重與理解，如實行彈性工作制，這樣既可以減少缺勤率、遲到率和員工的流失，又保障員工有充足的休息時間來降壓解壓。由于員工感到個人的權益得到了尊重，滿足了社交和尊重等高層次的需要因而產生責任感，提高了工作滿意度和士氣。
（5）打通成長發展通道。
根據科研設計企業實際特點，可劃分為操作技能、專業技術、行政管理等通道，每個通道垂直劃分為多個層級和等級。當員工希望發展或認為當前的職業通道不適合自己時，可以選擇轉換。這樣既拓寬了知識型員工成長通道橫向的可選擇性，又延長了其持續發展性，使其在自己的職業發展通道上不斷進步、成長。
（6）創造良好的文化氛圍。
科研設計企業應當營造相互尊重、清新和諧的工作環境,建立“學習、合作、創新、共享”型的企業文化。知識型員工的成長和發展,需要一個健康、和諧的工作環境和自主創新、有團隊精神的企業文化氛圍,企業也有責任為他們的自我發展和價值存量提升等提供寬松平臺。
三、結語
科研設計企業是知識型員工的聚集地，對知識型員工的有效管理直接關系到企業的興衰成敗，因此，科研設計企業要依據知識型員工的特點，搭建施展事業的平臺，以嚴格的制度來加以約束，采用靈活的方式，以人為本，依靠企業文化的軟約束，造就適合人才發展的空間和環境，較大限度的開發員工潛力，使人才“成長有通道，發展有空間”，有效激活知識型員工創造熱情和工作積極性，使他們與企業同呼吸共命運。
作者：唐孝亮 單位：中冶長天國際工程有限責任公司
員工管理論文:農村信用社員工管理論文
一、當前農村信用社員工管理中的突出問題
(一)員工的升職空間有限，用人機制不健全
相比于其他大型的金融服務機構，如處于城市中的各大國有銀行，其所面對的服務范圍、涉及的服務項目較小，再加上其自身固有體制的約束，其在用人機制方面存在缺陷，主要表現為員工的升職空間有限，缺乏相應的提升平臺；在現有的晉升體系中，往往是依靠資歷來提升員工，與員工的素質水平、專業能力等方面的表現缺乏直接的聯系。
(二)現有的薪酬制度存在局限性，削弱員工積極性
在現代化企業管理中，薪酬制度在激勵員工工作積極性、提高其工作效率方面起著關鍵性的作用。由于農村信用社的信息溝通水平較低，獲得現代化管理經驗的機會較少，在當前員工管理工作中存在著薪酬制度落后的問題。農村信用社現有的薪酬制度為員工崗位結構工資制度，即以管理的形式設置崗位工資系數。這一制度雖然較以往的工資制度有了很大的進步，但是在執行、技能以及績效強化方面的功能還比較弱，常常會導致同工不同酬、平均主義的不良現象出現，在一定程度上影響員工的工作積極性。
(三)缺乏完善的培訓機制，員工素質提升困難
通過對現有的農村信用社的員工進行調查，其大多數不具備金融或者會計專業的相關教育背景，這與信用所處的農村這個環境有關。針對這一問題，信用社自身沒有給予充分的重視，沒有建立完善的培訓機制，只是開展了必要的崗位工作實踐以及崗位相應的技能培訓等工作。針對新農村發展的趨勢，農民的文化素質以及品質需求有了大幅度提升，信用社自身也需要在員工服務水平和質量方面進行相應的提高，但是僅僅依靠現有簡單培訓很難實現員工素質的提升。
二、解決農村信用社員工管理問題的若干策略
針對農村信用社員工管理中現存的主要問題，筆者結合自身多年的農村信用社從業經歷，認為應當從以下幾個方面著手加以完善：
(一)構建競爭流動機制，實現人才的優化管理
用人機制在現代化的人力資源管理中處于非常重要的位置。用人機制完善與否直接關系到了組織的人才隊伍建設工作。針對當前農村信用社在用人機制方面存在的漏洞，首先要充分借鑒其他大型金融服務機構，尤其是近年來發展迅猛的民營銀行，如民生銀行、招商銀行等的現代化人力資源管理經驗。通過對這些銀行的相關案例分析，可以看出人才競爭流動機制對于金融業的員工管理是一項行之有效的辦法。其次，農村信用社自己要擺脫以往的守舊觀念，管理者要具備創新意識，積極主動地在組織內部構建競爭流動機制，實現人才的優化管理，即確保的員工通過這種機制能夠得到提升，為其提供發展的平臺，這不僅能夠留住和吸引高素質專業人才，同時還在很大程度上提高了員工的工作積極性，為機構創造更多的價值。
(二)建立科學的薪酬激勵機制，提高員工工作效率
由于農村信用社所處的環境較為單調和乏味、工作條件相對于其他金融機構也存在不足，另外現有的薪酬制度也不能滿足其物質以及精神需要，所以大多數的員工會表現出工作積極性不高的問題。為了提高農村信用社現有員工的工作積極性，提高其工作效率，為機構發揮自身較大的價值，信用社一定要對現有的薪酬制度進行完善和創新，要鏡鑒其他行業的成熟薪酬制度，將績效激勵機制引入員工管理工作中，使現有的薪酬機制更加科學和合理。如在現有的結構工資中基礎、崗位、技能三大評估模塊的基礎上，將績效、客戶反饋等信息添加進來，以便能夠更加和客觀地評估員工工作，從對機構的貢獻大小、綜合效益高低、崗位艱苦程度、環境優劣、技術能力、服務態度等多個方面進行定量的績效考核，在原有工資的基礎上根據考核結果合理地設定獎金以及各項福利的范圍和水平。
(三)促進員工培訓
方向和途徑的多元化發展，提升其綜合素養除了必要的實踐指導以及崗前培訓外，農村信用社還需要根據自己的發展需要以及人才結構情況來開展多方面、多渠道的培訓工作。如要對現有的員工開展關于信息安全、軟件應用、現代化服務、心理學等多方面知識和技能的培訓。另外，在培訓渠道方面也需要走多元化的道路，要依托現代信息技術和網絡技術，開通移動教學、網絡視頻教學等多種渠道，另外還要投入一定的資金組織學習能力強的員工出外培訓和學習。
三、結束語
綜上所述，在現有的農村信用社員工管理中存在著發展空間有限、員工積極性不強以及培訓方式單一等問題，筆者認為應當從構建合理的競爭機制、建立薪酬激勵制度以及促進培訓體系的多元化發展等途徑來解決以上問題，進而促進農村信用社員工管理工作朝著科學化、現代化和合理化發展。
作者：馬云棟 單位：鎮安農村商業銀行股份有限公司
員工管理論文:離退休員工管理論文
一、加強離退休人員心理疏導的重要作用
（一）加強對離退休人員的心理疏導工作是促進社會穩定發展的迫切需要。
離退休職工是老齡人口的重要組成部分，是城市中老齡人口的基本隊伍或主要部分。開展各項社會化管理服務工作，以尊老敬老愛老活動推動社會風氣轉變，以喜聞樂見的文體活動活躍其精神文化生活，開展正確的心理疏導，幫助老人們樹立陽光心態、健康心態，這一切都可以大大減少社會壓力，緩解社會矛盾，有利于創造一個和諧安定的社會環境，實際上對人口老齡化起著組織調解作用，是社會發展進步的需要。
（二）加強對離退休人員的心理疏導工作是推動社會化管理的必然趨勢。
養老金社會化發放，只是解決了退休老人晚年養老生活費用開支的問題。而如孤老病殘癱的探訪慰問、妥善安置；文化娛樂、保健鍛煉、發揮余熱，甚至退休老人家庭關系調整等等一系列社會問題，是一項涉及面廣、政策性強、難度大，復雜而又艱辛的社會系統工程。努力營造“愛老、尊老、敬老”的社區氛圍，加強對離退休人員的心理疏導，幫助他們建立“自強自立、老有所樂”的健康心理，使老人們“忙”起來，樂起來，心態便會逐漸平和，晚年生活才會過得有滋有味，社區和退休老人之間才能形成一種良性互動關系，社區才有會成為老人們喜愛的“新家”。
二、加強離退休人員心理疏導的具體做法
（一）建立健全心理疏導機制，緩解離退休職工負面情緒離退休職工生活相比在職工作單調，長時間或多或少會造成對人的性格、情緒的不良影響，產生一定的緊張、焦慮心理。
部分離退休職工攀比心理嚴重，認識產生嚴重偏差，但又無法疏導，導致心理失衡，甚至組織串聯群體上訪。現社區及離退管機構中，都建立有相關部門，配有相關專業醫師。因為只有具備專業理論知識的人才，才可以對離退休人員的消極心理進行舒緩，以免造成負面情緒加劇。掌握一定的專業心理知識及專業技能，可以在工作中較大限度的抑制離退休人員心理疾病的發生。
（二）合理組織和引導離退休職工進行自我心理調節離退休員工會被焦躁、憂慮等情緒煩擾。
如果沒有辦法及時獲得疏解和清除，會出現惡劣影響。可以多組織離退休員工進行室內及室外的體能鍛煉活動，例如羽毛球比賽、爬山等；引導離退休員工在平日里多閱讀書籍，增加閱讀量，開闊視野，多收看新聞及國內外時事等進行對日常負面情緒的消除，也可以鼓動離退休員工采用回憶錄、書面日記等方法，記載個人工作及生活期間的見聞、趣事，發現生活工作中的樂事，可以與親朋好友分享，養成積極樂觀的工作態度和生活態度。利用現代通訊技術在平臺上有限度地開通互聯網，引導使用微信、朋友圈等現代溝通手段。引導離退休職工在更多平臺展示風采，如開通網絡直播，網絡聊天室，促進溝通和交流，減少與社會的隔閡，緩解枯燥的業余生活，消除因工作而產生的寂寞心理。
（三）通過媒體和輿論加強對離退休人員的關愛，從全社會建立一個尊重老人的氛圍。
利用傳統媒體和各種現代傳播工具，在社會上大力宣傳各項政策法規，在全社會形成一個尊老、愛老的社會氛圍。讓離退休職工能充分感受到來自社會各方的關愛，不讓他們產生退休是被企業、被社會所拋棄的失落感。
（四）聯系全社會對離退休人員，特別是對一些身體比較健康還有工作欲望的老同志創造一些工作機會，同時在社區組織一些豐富多彩的娛樂活動，調動退休人員對生活的熱情。
因為身體條件和經濟狀況的差異，離退休職工對退休后的生活要求也不盡相同。對經濟困難的退休職工，社會應該多創造一些工作機會，既增加他們的經濟收入，也彌補了他們的心理失衡。而對于更多的退休職工退休意味著享受生活的開始，建立老年大學，在重大節日組織文藝演出，不僅擴展了他們的視野，也讓他們的才華得以展示。利用現代溝通工具，促進他們之間的相互交流，對退休職工的心理健康所起的作用也是其他方式無法替代的。離退休人員的心理疏導是一項紛繁復雜的工作。離退休職工的身心健康安撫工作的貫徹與否，直接影響著黨的政策與國家法律法規是否可以仔細貫徹施行，消除心理障礙，提高生活質量，成為離退休人員思想政治工作的一項重要內容。在人口老齡化日漸嚴重的今天，離退休職工能否得到有效的安置，離退休職工是否有一個健康、穩定的心態，對我們正在進行的構建和諧社會起著至關重要的作用。因此，退休人員的心理疏導在退休人員的管理工作中也成為一個重要組成部分，也是我們所有退休職工管理人員所面臨的一個新課題。
作者：楊繼榮 單位：山西焦煤集團有限責任公司東曲煤礦
員工管理論文:企業文化理念下員工管理論文
一、企業文化理念作用
首先，導向作用，發展目標作為企業文化建設的一部分，立足于企業實際情況，站在科學角度去制定發展目標，具有可行性，基于此，良好的企業文化能夠指導員工順利開展生產經營活動。其次，約束作用，企業文化理念能夠利用完善的管理制度及道德規范約束員工各項行為，督促員工必須嚴格按照企業管理制度開展工作，不僅如此，還從倫理道德角度影響企業管理者及員工，一旦出現違背道德的行為，那么必將受到譴責。，激勵作用，企業文化是企業員工共同價值觀的綜合，在企業文化理念下，員工的付出受到尊重，并形成一種強有力的激勵，激發員工創造力，例如：“以人為本”理念的滲透，能夠在企業內部員工、管理者之間建立和諧關系，管理者了解員工所思所想，幫助員工解決苦難，員工在產生強烈榮譽感的同時，也會更加努力工作，為企業創造更多價值。除上述積極作用之外，還包括凝聚、輻射、調適等積極作用，為推動企業發展提供了極大的支持。
二、企業文化理念在員工管理中運用策略
（一）堅持以人為本，建立人性化管理制度。
“以人為本”理念作為現代社會發展的核心思想，在協調員工關系等方面具有積極作用，企業管理者要明確認識到這一理念的特點，堅持以人為本理念，立足于員工角度，結合企業生產經營活動實際情況，建立人性化管理制度，在滿足員工需求的同時，促進企業實現短期和長期發展。企業管理制度具有約束性，但是，單純的依靠科學管理制度，一旦員工出現違背制度的行為，勢必會受到懲罰，這樣不僅會挫傷員工積極性，效果也不明顯，而相對應的人性化管理制度主要是建立在員工需求基礎之上的，能夠有效調節企業內部人員之間關系，在一定程度上激發員工向心力，才能夠有效提高員工管理水平，從而促進企業實現可持續、健康發展。
（二）滲透責任理念，合理規劃職業道路。
職業發展管理作為企業員工管理的重要組成部分，良好的職業發展管理能夠為員工提供機會，促使員工發揮較大創造力。因此，企業管理者要立足于共同愿景，兼顧企業發展戰略及員工未來職業規劃兩方面，員工要積極與企業溝通和交流，將自身未來職業規劃表達出來，希望企業給予支持和鼓勵，相反，企業也要在結合實際情況，制定組織發展戰略及員工管理體系，而后，規劃出既符合員工發展，又能夠實現企業長遠發展戰略的道路。只有當員工和企業擁有共同發展目標，員工才能夠在工作中發揮主觀能動性，明確自身職責，認真落實好每一項工作，從而為企業實現長遠發展戰略奠定堅實的基礎。
（三）強化和諧理念，建立和諧員工關系。
溝通渠道是企業實現信息傳遞目標的關鍵，一般分為正式和非正式兩種類型，前者主要是企業從上至下傳達的指令，后者則是員工之間自由交流，將二者有機結合，能夠為企業管理者科學決策提供支持。因此，在員工管理過程中，要將企業文化理念滲透其中，引導非正式溝通，保障信息的真實性。另外，由于員工之間在語言、心理等方面都存在一定差異性，很大程度上增加了和諧員工關系的建立，基于此，企業要立足于員工差異，分析員工溝通障礙存在的問題，并通過企業文化理念的滲透進行員工文化素養培訓，引導員工樹立正確家孩子觀念，有效減少溝通不暢問題，并加強對個別溝通障礙進行疏導，從而建立和諧員工關系。
（四）實施柔性管理，構建良好氛圍。
工作環境和氛圍作為影響員工情緒及人員管理的重要因素之一，一般涉及企業機制、管理方式等多個方面，相比較而言，良好的工作氛圍及環境能夠提升員工滿意度，促使員工積極發揮作用，有效提高工作質量和效率。因此，實施柔性管理，為員工構建良好的工作氛圍顯得尤為重要，將以人為本、尊重人等管理思想滲透其中，摒棄強制管理，對待員工更加人性化，不僅如此，還需要利用非物質激勵方式，促使組織團隊發揮創造力，實現良性循環，從而有效提高企業員工管理水平。
三、結論
根據上文所述，企業文化理念作為員工管理的核心，在激發員工創造力等方面占據舉足輕重的位置。因此，在企業員工管理過程中，要將企業文化理念與管理相結合，指導管理工作，并立足于企業員工需要，堅持以人為本理念，通過合理規劃職業發展道路、構建良好工作氛圍等措施，激發員工創造力，提高管理水平，從而有效提升企業綜合實力。
作者：張峻寧 單位：廣東工業大學華立學院
員工管理論文:職場妒忌視域下員工管理論文
1.職場妒忌（Workplaceenvy）的內涵
職場妒忌的定義在本質上延續了妒忌的內涵，Vecchio于1995年首次將妒忌的概念運用到職場中，學術上關于妒忌在組織領域的研究都以Bedeian和Vecchio為基礎展開。Vecchio（1995,2001）認為職場妒忌是當另一個人獲得了其很希望得到的成果時所造成的自尊的缺失而產生的情感。這種情感是由對他人所擁有的東西（不論是物質事物還是個人特性）的渴望而引起的。員工管理視域下職場不健康心理探析張月(河南大學教育科學學院，河南開封475000)
2.職場妒忌的成因
職場妒忌，作為一種“討厭的情緒”，或許是因為它被看作是社會禁忌，所以往往被組織成員和學者超合理化和忽視。這種社會的不可接受性也使職場妒忌比其他組織情緒更隱蔽。當前有關職場妒忌成因的探討都是基于社會比較理論、相對剝奪和自尊維護模型(Self-esteemmaintenance[SEM];Tesser,1988)。每個模型都為職場妒忌提供了強大的理論解釋，但由于組織生活既是不確定的，又是競爭性的，因而這兩點都會引發爭取滿足自我評價和提高的社會比較。組織環境中的大量工作情形，例如晉升，以小組或團隊為基礎的工作設計，加薪，獎金，績效考評等都可能會引發社會比較，造成員工之間的妒忌，進而導致許多破壞性后果(Duffy&Shaw,2000)。首先，組織的許多員工進行著緊密而頻繁的互動，并且相互依存程度很高。因此，這些工作便提供了大量的社會比較。其次，當代組織往往采用基于“客觀”的績效考評，而事實上，組織設計和使用這一暗含妒忌誘導的績效考評系統通常是為了激勵員工獲得更好的績效。再次，許多人在工作上花費了大量的時間和精力卻得不到合理的報酬或獎勵。因此，職場妒忌也就應運而生。
3.職場妒忌的后果
職場妒忌會深入一個人的職業身份。Vidaillet(2006)認為職場妒忌會觸及“誰是專業的，他們想成為誰，他們認為自己是誰和他們沒有成為誰”的感受。人們評價自己在組織中的職業身份是通過評估他們從組織中收到資源的水平和質量得來。職場妒忌會產生很多后果，本質上典型地表現為人際關系不和睦。體驗到妒忌感的員工要經歷不同的反應階段。最初，他們可能會對僅僅基于一種對職業身份的預期威脅而表示懷疑。在這個階段中，他們可能會通過收集額外信息來了解更多關于這種威脅的事實。一旦懷疑得到證實，他們可能會采取措施以消除這種威脅。這些措施可能包括試圖詆毀被他們妒忌的同事。而在某種程度上，由于職場妒忌而產生的負性情緒會導致過度的壓力，并且漸漸破壞員工協同工作的能力，進而影響其工作績效。而如果這些反應措施不能夠消除這種威脅，將會導致負性情緒持續下去，而未能得到解決的強烈的妒忌感會導致員工的憤怒情緒，這種憤怒情緒會促使員工做出破壞性或暴力性的行為，這些行為也有可能是蓄意的。此外，這種負性情緒的后果還可能會導致員工之間的工作離職，而在一些情況下，這些離職的員工也許是管理者最為重視的。
4.職場妒忌的應對策略
毋庸置疑，職場妒忌會對組織帶來很多不利的消極影響，為了建設性的應對職場妒忌所產生的嚴重消極后果，管理者必須采取行動并且實施針對以下目標的手段：
4.1招聘求職者時要考慮其情感成熟度
在一項研究中，確定了一些個體天生就會更加傾向于體驗到負性情感。因此為了有效應對職場妒忌的產生，管理者必須試圖努力去辨識出求職者在工作應征中潛在的性格問題。改善選拔工作的一個方法是詢問求職者關于之前的工作經歷，以此來確定其在工作中是否有過消極體驗的經歷。考量求職者對于未來可能持有的消極態度的一個指標是這個人對于先前的職位以及與過去主管和同事們的關系所持有的態度。另外，在錄用時可以參考一些具體問題來判斷一個求職者是否具有團隊精神，并且能夠以一種成熟和負責任的態度來分擔團隊中成員的不信任和責備。如果求職者表達出對于先前同事的敵意，那么就有可能探查出其產生妒忌的傾向性。一些推薦問題如下：“在你先前的工作職位中有沒有一些情況或者在哪些地方你覺得自己沒有被公平對待？”“在提供績效薪酬和晉升機會方面，你的管理者是否能夠公平對待？”“跟我講述一下你曾被不公正對待的具體情況以及你當時的反應如何”。
4.2推動團隊合作及參與性管理
長期以來，許多社會科學家們一直認為競爭的環境是“滋生各種病態情感的溫床”。在組織中引入基于市場的競爭系統增強了員工與同事之間對于薪酬進行比較的趨勢，從而也為職場妒忌的產生埋下了隱患。通常情況下，在一個團隊文化中，員工必須協同合作來完成組織目標，因而團隊合作可以作為管理競爭系統的功能的異常方面一個很有力的工具。盡管在某種程度上，競爭是對組織有益的，但是嚴重的競爭往往會引發同事之間的妒忌感。因此團隊能夠借助合作來融合和協調個人能力，進而會促進員工之間的積極關系而不是通過對集體目標的聚焦關注而激起員工的威脅感和不安全感。團隊合作重要性的另一個表現是命令性的工作輪換的原則。如果員工從一個工作調換到另一個工作，久而久之，他們將不會形成對這個特殊職位的擁有感，也不太可能會將同事視為對他們個人幸福感的威脅，從而能夠避免職場妒忌的產生。
4.3實施一個支持合作的激勵制度
組織可以通過設計一個激勵合作的控制系統來管理職場中的妒忌，包括一個恰當的激勵制度。這個制度應該依靠客觀標準而不是對績效的主觀性測量。此外，以群組為基礎的薪酬獎勵（尤其是那些包括獎金和利潤分享的獎勵），可以促進員工之間的努力合作。這樣的激勵制度有助于提升員工之間的一種觀念，即相比于將同事視為獲得獎勵的競爭對手，他們會將對方視為其獲得獎勵的潛在助手。隨著與特定技能的掌握密切相關的報酬的提高，技能薪酬也可以被用來對抗負性情緒。此外，一個人的工資在這樣的系統中是否值得被提升的判斷往往是基于同事對其勝任力的評價。
4.4鼓勵開放式的交流。
預防職場妒忌的一個有效方法是通過創設一個工作環境，使員工能夠與管理者或同事輕松自在的交流和相處。為了減少管理者與員工之間的相處距離感，管理者應當參與到這種開放政策中來。另外，部門或分公司應該對經理和下屬定期舉行工作例會，鼓勵大家都來討論任何問題，包括員工之間的緊張關系。這種方式給員工提供了表達意見以及對他們可能會體驗到的壓力來源進行討論的機會。因為此項策略鼓勵所有的員工參與，所以它同時也傳達了一個所認可的公平的標準，進而在一定程度上能夠減少員工妒忌感的產生。
4.5開展導師計劃
高度以業績為導向從而成功的員工很少被同事怨恨和妒忌。因此為了這些負性情緒的產生并且鼓勵員工之間的同事情誼和合作精神，管理者應該考慮實施一項導師計劃。開展導師計劃有利于員工產生向上的社會比較，而向上的社會比較可能會通過強調參照對象的“榜樣”地位而激勵個體，從而促進職場妒忌對組織影響的積極性的一面。
作者：張月 單位：河南大學教育科學學院
員工管理論文:國有企業員工績效管理論文
一、績效管理在國有企業中的作用
（一）績效管理有利于企業薪酬合理分配
企業員工的工資一般都分為兩個部分：固定工資和績效工資。固定工資相對比較固定，且相差不大，主要體現兼顧公平原則；績效工資則是通過對員工的績效考核，根據績效的高低等級來確定，是一個動態的工資，績效高低決定工資高低，充分體現了效率優先原則。這樣的薪酬分配體系更有利于調動員工的積極性、創造性。
（二）績效管理有利于企業員工的成長
通過績效考核，能夠比較地得到每個員工工作的綜合評價情況，能夠及時掌握每個員工的工作態度、工作能力、技能特長、工作業績等，有利于企業將員工安排在更加適當的崗位上，從而達到人、崗匹配，更有利于員工的個人發展。同時員工的績效考核結果還可以作為企業員工轉崗、干部選拔及提任的重要依據。
二、國有企業員工績效管理中出現的問題
（一）員工對績效管理認識不到位
績效管理是現代企業管理中的一個重點，它與傳統國有企業的人力資源管理存在較大差異，導致部分員工對績效管理的認識還存在偏差，還未能從傳統觀念中較徹底地走出來。部分員工甚至存在著一定的排他性和抵抗情緒，不認同現有的考核體系，認為現有的考核評價不能真實、地反映員工的實際工作情況，有失公正，對考核評價結果有異議，導致抵抗情緒產生。
（二）績效考核指標設置不合理
在績效管理中，績效指標的設定是一個比較難解決的問題，特別是大中型的國有企業，下屬單位、人員較多，且經營項目、性質、崗位等均存在較大差異，而企業在設置績效指標時往往統一設置，因而不同的單位、人員、崗位可能會出現一些不合理的指標，一定程度上制約了績效考核的客觀性。
（三）績效考核缺乏部門配合
因績效考核工作是企業人力資源的主要職責之一，因此績效考核工作自然就由人力資源部門具體負責，而企業其他的職能部門則是給予一定的協助、配合。在實際運作過程中，企業的績效考核一般都是由人力資源部門牽頭組織開展，因利益等原因，其他職能部門更多的只是出于被動地、簡單地應付了事，不愿更多地予以深度配合。
（四）績效考核易受主觀因素影響
在考核過程中，由于考核者個人素質、業務能力等原因，容易受到個人情感及人際關系等因素的影響，使績效考核失去原有公正的衡量標準，嚴重影響績效考核評價結果，使考核結果有失公正。
（五）績效考核結果缺乏應有的激勵性
大多企業一般都會將考核結果劃分為A、B、C等幾個等級，等級比例數一般是員工所在單位總人數的10％、80％、10％，績效薪酬分配系數一般為1.1、1.0、0.9。這樣就導致考核結果與績效薪酬分配關系不大，差距較小，極易造成員工對績效考核工作的不重視。
（六）績效管理過程缺乏溝通反饋
績效管理因企業缺少與員工的及時溝通與反饋，造成員工參與不夠，制訂的績效考核指標依據不，甚至脫離崗位實際，考核評價指標設置不科學、不合理，評價結果不，嚴重影響員工的個人發展及企業戰略目標的實現。
三、國有企業員工績效管理的對策措施
針對國有企業績效管理工作中出現的問題，筆者認為可采取以下對策措施，以確保企業績效管理工作有效開展并取得實效。
（一）提高員工對績效考核的認識
國有企業員工對長此以往形成的傳統管理觀念存在眷戀情節，一種嶄新的管理模式往往會遭到排斥，而且適應也需要較長時間。因此，國有企業要加強績效考核培訓，使廣大員工充分認識績效考核實質，逐漸轉變傳統觀念。一是通過培訓，使廣大員工了解實施績效考核的目的、意義及好處，關鍵是有關員工本人的好處要進行重點闡述，如：員工是企業的一份子，企業效益好了、發展好了員工才會有好的收益及發展空間等，使員工真正從心底里樂意接受。二是通過培訓，使廣大員工了解企業績效考核體系，包括績效考核目標及指標的確定、考核標準的制訂、考核具體實施、考核結果運用等環節，并動員廣大員工積極參與其中，使員工從被動轉為主動。三是通過培訓，不斷深化員工績效考核理念，使績效考核成為廣大員工共識，使績效考核深入員工心中，切實形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好氛圍。
（二）科學合理設置績效考核指標
績效管理取得成功的前提條件是設置科學合理的績效考核指標。在設置績效考核指標時一定要結合企業實際情況，不同的考核目的、不同的工作崗位、不同的工作內容都要設置不同的考核指標，考核指標設置不能千遍一律，一定要科學合理。設置指標時一般以定量指標為主，以避免主觀性、隨意性；同時也要設置適當適量的定性指標，特別是對企業中層干部的績效考核可采取目標評定的方法，在每年年初就設定好他們的目標任務，在年終時再對照目標任務及完成情況進行綜合評價。同時，還要對他們的工作態度、溝通能力、應急能力、解決問題能力等基本素質進行評價，并對不易量化的評價內容進行及時記錄，作為年終考核評價的重要依據。
（三）健全完善績效考核體系
健全完善的績效考核體系是確保企業績效管理工作有效開展的基礎。像我們集團公司，集團總部有職能部室，下設二級單位、三級單位等，且各級均有各自的績效考核制度，在這種多種考核制度并存情況下，建立起統一的考核評價標準及體系就顯得尤為重要。及時，要結合企業實際，從機構編制、崗位職責和工作目標著手，認真梳理每一個環節，夯實基礎。第二，企業要明確負責績效考核工作的具體部門，將職能部室、二級單位、三級單位制訂的績效考核辦法統一到各級人力資源部門，利用職工代表大會形式充分聽取廣大員工的意見、建議，以消除不同單位之間多重標準、多重尺度的情況，切實健全完善指標體系。第三，人力資源部門積極主動加強與各職能部門之間的聯系溝通，切實形成以人力資源為主、其他職能部門密切配合的績效考核工作合力。
（四）提高績效考核制度執行力
一項好的制度能否得到正確的貫徹關鍵在于執行。績效考核的實施，不僅要求全體員工的普遍認同，更重要的是考核的客觀公正。考核過程一要細致，認真聽取部門單位負責人工作匯報，了解部門單位工作的基本概況，同時圍繞考核依據和部門單位自評，逐一考查相關臺賬、資料；二要真實，嚴格對照考核細則，逐項逐條進行評判，認真辨別臺賬、資料的真實性，提供數據的性，真正做到以事實為依據；三要嚴格，對照考核標準，該獎則獎，該懲必懲，絕不遷就，同時堅持責任追究制度，凡涉及一票否決的內容，一律取消責任人、部門單位負責人、分管領導評優評先資格。
（五）把績效考核與員工激勵有效結合起來
績效考核結果應用是人力資源管理中的重要一環。企業應把績效考核結果與員工激勵有機地結合起來，績效突出的員工要給予表揚、獎賞，績效差的員工要給予約談、處罰，只有真正將績效考核的結果與員工的激勵結合起來，才能充分調動廣大員工的主觀能動性、創造性，才能有效推動績效考核實施。同時，績效考核結果還應作為績效薪酬分配、專業技術職稱評定、評優評先、職務升遷等方面的重要參考依據，以實際業績數據說話，切實形成能力與業績并重的用人向導。
（六）加強績效考核結果的溝通反饋
溝通是一種有效的管理方式，企業與員工溝通的好壞一定程度上代表著一個企業的管理水平。企業績效管理要想取得成功，必須要有廣大員工的全過程參與。參與其實就是一個不斷溝通并達成共識的過程，績效管理的每一個環節都不能缺少員工參與。企業要想績效管理在實施的過程中不出現紕漏，就必須與員工進行及時充分地溝通。在績效考核實施過程中，如果沒有及時充分地與員工進行溝通，就不能保障績效考核公正性與合理性，極易引發員工的抵抗情緒。通過績效考核結果反饋，可以及時校驗考核評價結果是否正確，如有偏差還可以及時得到糾正，通過反饋與糾正可以進一步增強上下級之間的感情與信賴，還可以使員工清楚地了解自己的工作狀況及不足之處，使員工更加明確自己的努力目標與努力方向，有效激發員工的工作積極性和潛能，有效提高企業績效。
四、結論
國有企業績效管理是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁瑣的系統工程，是一項長期而艱巨的工作，要真正把績效管理落到實處，就必須與企業戰略、管理風格等有機地結合起來，并不斷地對績效考核制度進行完善，同時還要敢于開拓創新，進一步推進績效管理工作變革前進，確保績效管理在國有企業提高核心競爭力中發揮巨大作用，最終實現員工與企業的雙贏與和諧發展。
作者：趙繁 單位：溫州市交通運輸集團有限公司
員工管理論文:員工培訓模式中火電廠設備管理論文
一、培訓工作出現的問題
設備部負責全廠設備的管理工作，一方面設備種類多、故障數量大；另一方面設備改造更新速度也很快，對人員的崗位技能要求極高，給設備管理員工的培訓工作帶來了很大的難度，在傳統培訓模式下，設備部的培訓工作出現過以下問題：沒有建立系統的培訓體系。過去設備部的培訓制度不完善，存在重形式、輕考核的問題，缺乏健全完善的培訓效果評估體系，無法針對培訓中出現的問題進行反饋及提出改進。員工培訓缺乏長期性、系統性的規劃，培訓效果不佳。對員工的培訓大多出于短期收益的考慮，存在“頭疼治頭，腳疼治腳”的問題，只有在生產管理過程中出現了問題，才組織開展一些臨時性培訓。同時，在培訓前沒有對培訓需求進行認真分析，致使培訓內容與現場實際出現的問題脫節，針對性不強。培訓方法單一。一方面，在實施培訓過程中培訓方式主要以效率較低的課堂教學、知識傳授為主，對學習特點和生產實際情況考慮不足，基本都是以“傳，幫，帶”的師徒模式，忽視了運用多樣化的培訓手段。另一方面，傳統培訓模式經常采取聘請專業老師授課。但在培訓實踐中發現，專業老師雖然在理論方面研究深入，但由于他們沒有參與過現場實際生產，對生產環節不能把握，員工參加培訓后解決現場實際問題的能力提升不夠。
二、培訓模式創新實踐
從2012年度開始，設備部在總結以往培訓工作的經驗基礎之上，本著“全員同參與，培訓全覆蓋”的原則，以能力建設為核心，以實操培訓中心為依托，整合培訓資源，注重培訓實效，推進培訓工作向全員能力培訓模式轉變，使托電公司設備部的培訓工 作煥發出新的生機。
1.制定全員技能培訓計劃，建立廠
內實操模塊取證機制從一期機組投產之初，托電公司就已經開展了技能鑒定取證工作。設備部現有8人取得技能鑒定高級技師資格，38人取得技師資格，107人取得高級工資格。2012年初，設備部按照公司統一部署，同時根據自身特點，在以往開展技能鑒定取證的基礎上，分專業制訂了全員廠內實操模塊取證計劃，通過全員參加技能鑒定考試（外審）與廠內實操模塊取證考試（內審）相結合的方式，使設備管理人員的理論、技能水平有了更大的提高。2012～2014年度設備部6個專業根據自己的專業特點共設計了圓頂閥檢修、發變組保護校驗等21個廠內實操模塊，涵蓋設備管理的各個專業。設備部的每名員工都需要參加廠內實操考試，但員工可根據自身專業特點選擇適合自己的模塊來進行學習。模塊取證按照先培訓、后考試的方式，每個模塊配置1～3名導師，對模塊取證學員進行培訓。與技能鑒定考試不同的是，廠內實操模塊考試將培訓、考試的重點放在了實際操作上，以解決設備管理檢修實際問題為目的，讓每一名員工都實際動手進行操作、練習，極大改善了設備管理人員動口多、動手少的情況。通過實際動手進行操作讓學員對設備結構、故障性質有了更深刻的認識，加強了設備管理人員處理現場實際問題的能力。
2.建立高素質的內部培訓團隊
內部培訓師是企業人力資源培訓的重要資源之一，他們實地經歷公司的各個生產環節，對企業及員工的生產生活情況非常了解；同時，培訓師和受訓者同屬同一工作環境，培訓師通過自己親身經歷的感受來向受訓者講解，會使他們更容易接受。設備部以“以點帶面”的總體思路，首先，由各專業選拔出技術骨干，通過送他們到廠家培訓學習先進技術、到外廠參加大修全過程管理學習、參加內訓師授課技巧培訓，加強對部分骨干員工的技能培訓；然后，再讓他們擔任日常專業培訓以及廠內實操模塊導師，進一步檢驗和提高他們的授課水平。這種滾動促進的方式，不僅讓這些技術骨干的技能水平逐步提升，同時也為大家樹立了榜樣，有利于形成“追、學、趕、超”的學習氛圍。現在，設備部已建立起一支以高級技師以及專業班組長、高級點檢員等技術骨干為核心的內部培訓團隊，為部門培訓工作的正常開展提供了有力保障。
3.采取靈活多樣的培訓形式
在總結以往成功經驗的基礎上，設備部保留以往效果較好的培訓形式，又增添多樣的培訓形式。生產現場培訓與課堂培訓相結合。針對設備出現的異常、障礙情況，將培訓場所挪到了生產現場，結合設備運行狀態，來進行實地講解、分析，有助于學員對設備出現故障的原因以及在運行中應該注意的問題加深認識，同時還能讓大家對整個系統的運行方式有更多的了解。選派各類的技術尖子進行培訓。伴隨著公司各臺機組脫硝改造等重點工程的有序進行，設備部有計劃地分派選拔技術尖子到相關企業進行培訓學習，待其歸來后再把自身所學到的知識對廣大員工進行再次傳遞，產生一種良性循環，以促進員工共同提高。
4.賽訓結合，沙場練兵
廣泛開展各類形式的競賽、比武，以賽檢驗培訓效果，以賽提升培訓水平。2012～2014年，設備部共開展各類技術比武、競賽十余次，這些活動的開展極大地調動了大家的學習積極性。另外，設備部還積極選派各類專業技術人員到大唐國際、集團公司等各級單位參加競賽及學習，讓他們與兄弟單位的技術尖子進行充分交流學習。
5.建立專業培訓中心
很多培訓內容需要利用現場設備進行培訓，對設備安全、人員安全都會造成威脅；另一方面，生產現場條件有限，粉塵、噪音環境也不利于培訓的正常開展。2012年度，在公司的大力支持下，設備部正式建立起了員工培訓中心。培訓中心配備了各類專業工器具及鉗工操作臺、電動機檢修等十余個項目的培訓設施，同時還安裝了天車，可以進行設備吊裝操作。在不進行培訓的時候，也可利用培訓中心完成各類檢修工作，更大限度地提高了培訓中心的利用效率。
6.加強新員工培訓
設備部在新員工培訓課程設計上，除了常規安全教育外，還增加了職業衛生健康、現場風險防控、青年經驗介紹等內容，注重對新員工的職業生涯規劃培訓。
7.管理考核嚴密、加強培訓效果評估
在培訓工作中，設備部建立健全了培訓管理制度，嚴肅管理考核，實行培訓簽到制度，以保障培訓效果。同時，還加強培訓效果評估，部門針對不同類型的培訓設計了專門的培訓效果評估報告，在培訓結束后由培訓師和受訓者進行填寫，定期進行總結報告。這樣，每次培訓后有學員填寫培訓效果評估報告，便于培訓講師發現問題、提高授課水平，同時也為管理人員對培訓講師進行獎懲提供依據。
8.培訓與崗位變更建立聯系
設備部與人力部配合，制定了完善的崗位持證要求及崗位動態調整管理規定，對各崗位都提出了明確的要求，這就將員工的晉升、調動、加薪與培訓結合起來，增強了員工參與培訓的積極性。
作者：郭佳佳 單位：內蒙古大唐國際托克托發電有限責任公司
員工管理論文:企業激勵機制下核心員工管理論文
一、廣東省高速公路公司核心員工基本情況
對廣東省高速公路公司來說,核心員工是指為廣東省高速公路公司的建設和發展完成較高業績、具有重大作用、處于關鍵的崗位或者在公司未來長期發展戰略中占據關鍵地位的部分在編員工。該公司的核心員工的界定標準為:(1)工齡超過3年,學歷為本科及以上的員工;(2)技術職稱為中級及高級,技能等級為技師級以上的員工;(3)單位關鍵崗位員工,知識水平和專業技能得到部門同事和領導認可的員工。當前全公司及直屬機構分公司等所有員工人數為5842人,根據上述核心員工的界定標準,進一步細分出不同崗位類別的核心員工人數分別為:經營管理類291人,專業技術類75人,操作職能類291人。據此我們可知廣東省高速公路有限公司的核心員工共有950人,占全公司所有在崗員工的16.3%。
二、廣東省高速公路公司核心員工管理中存在的問題分析
1、人力資源管理理念陳舊用人制度僵化
由于該公司的企業性質和過去的發展背景,導致該公司的管理者基本都是從技術類崗位轉職過來的。他們往往是鼓勵員工的服從能力,而不是推動員工的自我發揮,當然更不可能注意到員工的個人發展需求和興趣。核心員工作為高學歷知識型員工,更加注意實現自我價值,而這是跟公司人力資源管理理念是背道而馳的。僵化的用人制度也降低了核心員工的工作積極性和工作投入程度。
2、薪酬管理制度不合理激勵作用不足
廣東省高速公路公司員工的基本薪酬由上級部門確定,可變薪酬浮動比例不大,這種靜態化的薪酬導致公司的績效管理水平較低。目前,在該公司的激勵機制中,績效工資和獎金的數目并不是依賴其個人的績效考核結果,這會導致員工失去工作積極性。而且由于績效考評的不夠,導致績效考核結果不是實際績效的真實反映,基本不可能有效發揮其激勵作用。
3、人才激勵機制不健全核心員工流失率較高
由于廣東高速公路公司在薪資管理和績效管理等方面問題較多,使得很多員工對自己在該公司的長遠發展信心不足,因此離職率一直居高不下(其中去年整年部門經理級員工就走了3個),導致廣東省高速公路有限公司的核心競爭力下降。
三、加強廣東省高速公路公司核心員工管理的激勵機制探討
企業中的核心人員管理是決定企業是否能在市場競爭中決勝千里的關鍵因素,企業要加強核心人才的管理,提高其對本企業的忠誠度,以免造成不必要的損失。
1、建立科學系統的薪酬管理體制
薪酬制度的五個設計原則是公平性原則、競爭原則、激勵原則、團隊合作導向原則、經濟與合法原則。根據這5個基本原則,同時考慮到高速公路行業普遍采用的薪酬模式,我們確定的廣東高速公路公司核心員工的薪酬體系主要由職位工資、獎金、津貼補貼和福利四部分組成。其中,基本工資和津貼補貼由崗位類型和級別決定,績效工資和獎金的發放則是依據不同崗位員工的工作績效考評成績來確定。
2、構建完善的核心員工績效考核體系
在核心員工績效管理上,本文使用了關鍵績效指標(KPI)的管理方法。首先確定企業的關鍵績效指標(KPI指標),并由此向下分解,確定關鍵員工的牽引性績效指標。不同崗位的核心員工在績效考核過程中會起到不同的作用。為了體現這種差異,必須確定不同考核內容中各個考核指標所占的權重比例,通過崗位分析表和崗位工作職能和任務來確定相應的指標權重。根據不同考核任務的權重和不同考核人員權重,我們可以得出廣東高速公路公司核心員工的KPI指標權重。在核心員工的績效考核體系中,還應包括工作計劃的目標完成績效考評指標。這一類指標由上級主管和考核人員自身對其崗位工作任務進行綜合評價并打分,其中,上級主管和自我評分的權重分別為60%和40%。還要對核心員工不同考核成績進行等級排列,廣東高速公路公司核心員工績效考核方案設計了、合格、需改進3個員工評價等級。對廣東高速公路公司來說,不同核心員工在這三個等級中的比例為25:65:10。然后對核心員工員工進行績效考核評價排序。人力資源部根據績效管理考核結果對核心員工的薪酬,崗位和激勵等進行管理。
3、綜合運用非物質手段的組合激勵機制
僅僅依靠物質激勵不能得到讓人滿意的激勵效果,必須對核心員工采取經濟薪酬激勵與非經濟激勵共同作用的組合薪酬激勵機制。廣東高速公路公司通過對不同類別核心員工的績效考核結果進行排序,分別選擇排名在前10位的員工為本年度先進職工,給予6個月基本工資作為獎勵;對于排名在前50位的員工,除了物質激勵外,還可以給他們下一年度的晉升優先選擇。這些長遠的非薪資激勵策略是保障廣東高速公路公司的核心員工薪酬激勵機制的長期效果的主要方法,同時還有助于員工實現自我追求,在今后的工作中更努力工作。
四、結束語
人力資源管理狀況已經將成為決定企業成敗興衰的關鍵所在。對于像廣東省高速公路有限公司這樣的國有大型企業來說,保持競爭力和優勢就必須重視核心員工的管理工作。核心員工是公司的靈魂和骨干,是公司的稀有資源。針對廣東省高速公路有限公司目前存在的核心員工管理問題,我們認為應遵循公平管理、差異化激勵和動態管理的原則設計該公司的核心員工管理方案。要從在戰略管理層次上制定有效地核心員工的績效考核和激勵機制來對核心員工進行有效管理。通過確定關鍵績效指標來構建合理的核心員工的績效評價體系;在制定科學合理的薪酬體系的同時綜合運用各種激勵模式和手段,提供核心員工的工作積極性,從而降低企業核心員工的離職率,保持企業的核心競爭力。
作者：肖俊 單位：長沙理工大學經濟管理學院
員工管理論文:激勵理論下高職院校員工管理論文
1內容型激勵理論
1．1馬斯洛的需要層次理論
該理論由美國心理學家馬斯洛提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高排列。分別為:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我實現的需求，該理論同樣適用于高職院校的員工。
①生理需求。
首先在學校工作每個人要解決衣食住行這些最基本的需求，學校為每一位教職員工提供可口的飯菜，便利的交通工具，良好的辦公環境這些都是最基本的需求。
②安全需求。
主要是指學校能夠保障教職員工人身安全不受侵犯，包括防止被盜、危險的預防、職業有保障、有各種保險和退休金能夠保障員工現在的生活和退休后的生活等。
③社交需求。
社交需求同樣適用于高職院校的員工是指每個人對社會交往的需要，人都是生活在社會中的人，每個人都和他人有一定的聯系，而不是孤立的個體，所以人們都需要進行交流與溝通，這些活動就構成了社交，當員工的生理需求和安全需求得到滿足后，就會產生一種對社交的渴望，當社交需求得到滿足后，就會對員工產生很好的激勵作用。社交如果失敗，也就是我們通常看到的人際關系緊張的情況，可能會影響員工的精神狀態，后果是影響工作，因此良好的社交環境也是管理者需要重視的方面
④尊重需求。
人們對尊重需求包括自尊和他人對自己的尊重。尊重需求是人類更高層次的需求，當人們得到了尊重，就會更加滿足和感到幸福，對生活充滿向往。高職員工對尊重的需求主要是領導和同事對自己的尊重，學生對老師的尊重。
⑤自我實現的需求。
根據馬斯洛的需要層次理論我們看到自我實現需求處于金字塔的頂端，可見自我實現需求對于一位員工來說是最重要的，可以說是每個人一生的奮斗目標。如果自我實現需求得到滿足，一個人的生存狀態就達到了他人生的頂端，可以賦予他前所未有的力量，這是一種最和諧的狀態。所以學校管理者要重視對員工的職業生涯規劃，盡可能地為員工提供較多的發展機會和較大的發展空間來滿足員工實現人生理想并能夠充分發揮個人的才能。
1．2奧爾德佛的ERG理論
奧爾德弗把人的需要歸為以下三類:
①生存需要。
指的是全部的生理需要和物質需要。如吃、住、睡等。組織中的報酬，對工作環境和條件的基本要求等。高職員工同樣需要良好的生活條件和合適的薪酬來滿足自己的生存需要。
②相互關系需要。
指人與人之間的相互關系、聯系的需要。高職員工也有社交的需要，學校員工與領導之間的關系，員工之間的關系都很重要。
③成長需要。
主要指一個人的內在需求。每個人都想得到發展和提高，不僅想要有所作為，而且還要發揮個人潛能從而取得一定的成就，同時還要開發自己的新能力。高職員工更需要滿足自己的發展需要，在學校中成長，使自己的才能得到發揮。
1．3赫茨伯格的雙因素理論
雙因素理論又叫激勵保健理論，是美國行為科學家赫茨伯格所提出的。這個理論是赫茨伯格和他的助手通過對美國匹茲堡地區二百名工程師和會計師進行調查訪問后得出的結論，調查中他發現，激勵因素就是與員工工作內容緊密相關的所有因素，如果能夠改變這些因素就會使職工對工作滿意。保健因素就是指員工的工作環境，這類因素如果長期沒有得到改善，引起的后果就是員工對工作的不滿。雙因素理論分為保健因素和激勵因素。歸納為員工感到滿意的就是激勵因素，員工感到不滿的就是保健因素。在高職院校員工激勵機制研究中我們可以運用這一理論找到使員工滿意的激勵因素和員工感到不滿意的保健因素，從而提高高職院校的辦學質量，例如可以激勵員工的因素包括工作上成就感，工作得到領導認可，個人成長和晉升的機會提供;管理者還可以從工作環境和條件、薪金、職務、地位、單位政策與行政管理這些外在因素也屬于保健因素方面去探究如果達到高效管理的途徑。
2過程型激勵理論
2．1佛隆的期望理論
該理論由美國著名心理學家佛隆所提出。佛隆認為每個人都想滿足自己的某些需要和實現目標，目標沒有實現前，表現出一種期望的情緒。此時的這個目標反作用于人，表現出對人的動機是一種激發，這個激發力量的大小就取決于效價和期望值的乘積。佛隆的期望理論如果運用到實際中可以獲得這樣的經驗，對員工的管理過程中，如果要調動員工的積極性就可以為員工設置一個富有吸引力的目標，同時為員工創造一定的條件使員工通過努力能夠比較滿意地完成目標。
2．2亞當斯的公平理論
公平理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。他認為員工將自己的所得與別人進行比較，感到自己的投入與回報不如別人時，就會心理失衡，產生消極的情緒;如果報酬公平，員工就會獲得滿足，從而被激勵。如下述公式所示，報酬是否公平員工不僅要看值，還要與他人進行比較和社會比較，報酬的高低都會引起員工心理上的情緒，當員工感到自身所得報酬與付出相同時，心理上就處于平衡狀態。當員工的報酬與付出小于他人的報酬與付出時，就會感覺報酬過低，員工的工作積極性會受到一定程度的打擊，員工可能會減少自己的付出，從而使生產率降低。亞當斯的公平理論同樣適用于高職員工，當員工得到的報酬比實際付出低時，員工就產生不公平的感覺，從而降低工作積極性，當高職員工得到的報酬與實際付出相符合，員工的心理上就有一種滿足感，從而積極工作，提高工作效率。
2．3洛克的目標設置理論
1967年美國心理學家洛克提出了目標設置理論。他提出目標自身有激勵功能，有目標比目標不清更能集中人的注意力;有明確的目標比只有空泛的目標更能激發人的工作動力。一個人如果定好了目標，就會朝著這個方向去努力，同時將自己取得的成績與設定的目標進行對照，隨時調整方向，最終實現目標。洛克認為設置合理的目標能夠很好的激勵員工。在高職員工中給員工設置一些合理的、難度適中又具有挑戰性的目標可以激發員工的工作熱情，如對員工的考核中設定量化考核目標時，要有明確的目標，設立的目標通過員工付出一定的努力就可以完成，不要太簡單也不要過于難，這樣就能促進員工為目標而奮斗，積極完成教學任務、科研任務和實踐任務。
3強化型激勵理論
該理論由斯金納提出，他將強化分為正強化和負強化。他認為:人們為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的結果對他有利時，這種行為就會不斷地重復出現;不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。在學校中當學校給予教師的課酬提高時教師們就會選擇多代課以提高工資，這種方式就是一種正強化。反之如果課酬過低而科研經費較高，教師會減少課時數去集中精力搞科研，較低的課酬成為一種負強化。
4綜合型激勵理論
波特和勞勒的綜合激勵模式把一個人得到的報酬分為外在和內在報酬。外在報酬有薪資、地位、工作環境等，這一報酬滿足了員工最基本的需要。內在報酬是員工給予自己的報酬，如員工對自我能力的肯定等等。它滿足了員工高層次的需要，而且與工作努力的程度是直接相關的。根據波特和勞勒的綜合激勵模式來看，高職員工屬于知識型員工，對高職員工的激勵要采取多種激勵方式，根據員工的特點，將各種激勵選擇后進行組合，這樣能夠更加有效地激勵員工。
5結語
高職院校員工的管理是一門科學，更是一門藝術。高職院校在員工的管理過程中要利用好激勵理論來調動員工的積極性和創造性。管理者在具體實施的過程中，綜合運用多種先進的激勵理論，建立適合高職院校的激勵體系，才能使高職院校在激勵的競爭中脫穎而出。
作者：邊蕾 單位：內蒙古商貿職業學院科技處
