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企業預算管理論文:我國企業預算管理論文
1.我國企業運用預算管理所面臨的問題
1.1預算管理部門不完善
目前我國的預算管理體系仍然不夠完善，這是大多數企業所共同面對的問題。一套完善的預算管理系統能夠有效的保障企業的正常運轉和運行，同時對預算管理工作的規范合法性進行了保障，有效的避免了預算管理工作趨于形式化的發展。而且大多數的企業內部預算管理部門也普遍不夠完善，單純的依靠企業內的財務部門來進行預算管理的話，很容易直接降低預算工作的性，從而直接導致各個部門在實際的工作當中無法獲得切實的履行，從而很難實現預期的目的。
1.2對預算管理的認識不足
改革開發的發展促使我國大多數企業都紛紛開始轉變其企業發展的戰略和觀念，更多的開始注重向著一些先進發達的外企管理理念加以學習。然而，我國的預算管理真正實施的時間并不長，而且也缺乏相應的實踐管理經驗，因此就導致多數企業對于預算管理工作的認識存在著嚴重的不足。在實際的企業發展運營當中，很多管理人員都將預算管理等同于財務預算管理工作來看待，他們將財務管理工作全部歸納到財務部門當中，并成為財務部門人員的專屬工作。預算管理是對整個企業的管理工具，不僅僅只是針對財務部門進行管理，因此要想實現管理就必須要結合多個部門之間的合作來進行，真正實現信息共享才能解決相應的問題。
1.3缺乏相應的激勵獎罰制度
我國大多數企業當中都沒有建立起一套完善、合理和科學的預算管理激勵制度，與之相關的獎罰配套措施并不，從而直接造成企業方面的激勵制度不全，存在一定的偏差，無法和工資的考核互相聯系在一起，而且賞罰運作起來也不夠充分，這就在無形之中降低了企業進行預算管理的有效作用。因此，企業方面必須建立起一套有效的、科學合理的獎罰激勵制度，要客觀公正的對員工進行有效的獎懲，以此來避免在對員工們的考核工作當中參雜考核人員的個人情感因素在里面。這樣才能真正有效的鼓勵員工們積極的參與到企業的預算管理工作當中，從而有效的提高了員工工作的積極性。
2.實施企業預算管理的措施
2.1改進預算管理部門
預算管理工作的實施必須要求企業應當有效的結合企業自身的發展狀況和經營狀況來加以設定，所設立出來的管理部門必須要能夠有效的滿足企業自身的生產發展要求，促使企業能夠實現部門管理體系的靈活合理的設置管理。比如在一些股份制的企業當中，預算管理部門就必須要由股東大會或者是董事會的成員來進行監督和管理，而那些沒有董事會的企業則必須要將預算管理以及相關的審批職責等全部移交給企業方面的負責人或者是總經理等。而且，預算管理機構在設置的同時必須要有一套真實有效的預算解決方案，這樣在必要的情況之下也能夠對預算管理機構進行簡化處理。
2.2需要落實預算管理制度
預算管理工作的根本性要求主要是對企業的所有經濟業務往來食物都必須保障是圍繞著企業的發展目標而展開的。通過執行預算管理，能夠有效的落實企業在生產經營方面的經營決策。同時企業所執行的預算管理還必須要和企業方面的各項管理制度有效的結合在一起，通過對內部管理機制的控制來實現預算管理工作的約束和控制。通常預算管理工作通過審核后，就表明企業方面已經具有了相應的法律效力，這就促使各個部門以及其下屬的單位都能夠在生產經營的過程當中真正嚴格的執行。
2.3構建完善的預算管理激勵機制
在預算管理工作當中，我國的企業都必須要構建一套完善的激勵機制以及有效的考核評價體系。這樣企業才能夠真正的對實際的業績和預算管理實現及時的掌握，從而減少其中所具有的偏差，實現對企業內部的實際操作和經驗作出相應的控制和引導工作。另外，企業方面為了能夠及時有效的對企業內部真是的經營信息加以掌握，就必須不斷的對企業內部的預算戰略進行調整，這就需要將預算管理工作直接編制成一個完善的評價和執行的系統，促使預算管理的考核工作能夠真正的融入到企業內部的整體管理范圍當中。
3.結語
綜上所述，預算管理是我國企業內部控制和管理的有效管理方式和手段，同時也是受到國際方面認可了的系統化管理方式。預算管理的有效實施能夠提高我國企業整體發展水平，增強企業經營能力，所以必須要有效的實施預算管理。
作者：雷冰 單位：國網福建上杭縣供電有限公司
企業預算管理論文:外貿企業預算管理論文
一、外貿企業預算管理過程中存在的問題
1.外貿企業產業發展沒有明確的方向
部分企業片面追求熱門的產業，而沒有考慮自身能力和客觀條件，沒有對國家宏觀調控認真分析，考慮其是否會對企業的發展造成影響。部分企業對項目的資金結構、建設周期、資金來源以及投資規模等沒有科學的部署與籌劃，對項目建設與經營時將會發生的現金流量沒有的預測。一旦國家的宏觀調控加大力度，收緊銀行信用貸款，這樣一來企業的建設資金就不能準時到位，企業就會處在進退兩難的境地中，可能給企業帶來巨大經濟損失。不單單企業自己為此付出了沉重的代價，也把部分銀行拖入泥潭。
2.企業管理基礎比較薄弱
現階段多數外貿企業已實現財務會計的信息化，但很少有企業采用預算管理系統。即便運用信息化管理系統，在實際操作的過程中不能確保預算管理的有效性和實時性。部分企業預算管理不夠嚴格，導致資金不足或閑置。由于企業缺乏嚴格的賒銷政策，尚沒有科學有效的催收措施，應收賬款形成呆賬或者不能兌現或。這就導致了企業應收賬款周轉速度慢、資金回收比較困難的局面。企業存貨控制相對薄弱，出現資金呆滯的情況。企業重錢不重物的觀點導致了企業資產浪費流失十分嚴重。很多企業的管理者對半成品、企業固定資產以及原材料等的管理工作不到位，職責不夠明確，造成企業資產的嚴重浪費。
3.外貿企業預算管理人員缺乏，且素質不高
目前預算管理的人才嚴重缺乏，缺口很大，其主要原因就是預算管理上往往要求管理人才要具備相應的行業知識、掌握想用的專業技術，即預算管理人員必須要求是復合型人才。預算管理的人才既需要有大量的實踐經驗和超群的實踐能力，又要能在知識和理論領域有較高的水平。預算管理人員還存在著職責不明確、工作不到位、管理不夠嚴格以及責任心不足的現象。隨著外貿企業規模的擴大，預算管理人員出現嚴重不足的現象，無證上崗的現象嚴重，經過培訓之后持證上崗的項目經理不能夠達到預算管理的要求。從工人崗位中抽調參與預算管理工作的工作人員，由于文化素質偏低，不能夠勝任預算管理工作。招聘而來的本科畢業生由于沒有實際的管理經驗，對整個企業的預算管理力度不能達到要求。
二、外貿企業進行預算管理具體的措施
1.加強對企業財務的控制
企業要使資金的營運效率得到提高，優化企業的資金結構和負債比例，使之趨近于合理化，這樣企業資金的應用就會達到好的效果。在對資金結構進行改善的同時，必須要保持一定的現金付款能力，這樣才能使企業日常資金使用的周轉靈活得到保障，對貸款困難以及市場波動的制約作出科學的預測，確定出現金持有數量。企業要對應收賬款加強管理。應收賬款發生之后，企業要運用各種措施，使賬款按期收回，否則拖欠時間太長，就會發生壞賬，造成企業不必要的經濟損失。企業要對財產的加強控制，逐步建立建全企業物資財產管理的內部控制制度。
2.要以發展戰略目標作為導向
企業在發展的過程充滿風險，在發展的過程中，關鍵是要進行科學投資和戰略規劃。外貿企業要對國內外經濟市場變化進行認真的分析，然后制定出戰略規劃，在規劃中要明確近期的戰略目標，這不單單包含整體的戰略目標，還要對事業部或是某個產品、市場的戰略目標進行核定，并確定企業內部的競爭戰略。企業要回避決策具有不確定性的風險方案以及風險程度比較大的項目。在實踐的過程中，企業要盡量采取中、短期的投資模式，認真的考察和論證投資項目，使投資方案得到不斷地優化。除此之外，要把握住有利時機，使企業得到不斷的發展，企業規模得到不斷擴大。企業要是集中優勢，實行專業經營。部分實力比較弱的企業，因為無法經營多種產品分散風險的目的，但是這類企業可以集中主要力量，通過選擇可以使企業自身優勢得到發揮的細分市場的方式，進行專業化的企業經營，從而達到提高市場占有率的目的，使企業的經營取得成功。
3.轉變外貿企業預算管理的觀念
在新的理財環境下，如果若企業不能對預算管理觀念進行多方位的轉變，那么就不可能在激烈的市場競爭中保持優勢。所以企業一定要轉變預算管理的觀念，樹立人本化財務管理觀念，對工作人員的發展和管理給予高度重視，這時外貿企業預算管理的基本趨勢。外貿企業還要樹立資本多元化的理財觀念。在企業預算管理的過程中要樹立風險觀念，能夠科學的預測環境變化所帶來的不確定因素，降低企業可能遭到的損失，使企業抵御風險的能力得到提高。
4.注意人才的培養以及管理機構和制度的合理設置
（1）注意人才的培養
預算隊伍素質的高低直接決定企業的發展，所以加強專業預算隊伍的建設，提高預算人員的綜合素質應作為企業發展的重中之重來抓。專業預算隊伍的建設應重點從以下兩個方面逐步推進：及時就是要加強對現有項目經理的培訓，同時還要適當學習市場營銷學、公共關系學、心理學等知識，通過培訓，使項目經理變成既有金融專業知識、理財知識，又懂得管理技巧的通才。而且這種培訓要形成制度，定期進行，以不斷更新項目經理的知識，更好地適應企業預算管理的需要。第二是要建立符合企業行情的預算管理人員資格認證、職業道德規范和繼續教育體系，以規范預算管理人員的職業道德、執業行為及提高其專業理財水平，打造真正的預算管理專家。
（2）設置合理的管理機構和制度
企業應逐步建立經理制，使項目經理的待遇與財務管理業績直接掛鉤。還要建立預算管理人員的問責制，對嚴重誤導企業財務或存在其他嚴重違規行為的預算管理人員取消管理資格。這就要求企業通過嚴格的挑選、多方位的培訓，選拔素質高、可塑性強的人員充實到財會隊伍中。并且應建立公開、公平、公正的項目經理考核體系，將項目經理個人職責、工作成績與考核獎懲緊密聯系起來，來調動他們的積極性。通過引進國際經驗和通行服務標準與理念，以綜合化、全能化、網絡化、信息化發展為目標，建立和完善預算管理人員自律性的行業標準、職業道德準則。
三、小結
總而言之，外貿企業運用預算進行多方位的管理，可以使企業的發展戰略得到有效的執行，對企業內部的各種資源進行合理配置，使企業的經營活動逐步規范化。預算管理是外貿企業非常重要的一種管理手段，能夠幫助企業提升內部的管理水平，規避風險，最終實現外貿長期發展的目標。
作者：張小蘭 單位：河南經貿職業學院
企業預算管理論文:國內企業預算管理論文
一、我國企業預算管理存在的問題
我國企業預算管理自引入后確實得到了一定程度的應用，但相對于其他較為成熟的預算管理經驗而言我國企業預算管理在實際應用中仍然存在著諸多問題。
（一）預算管理組織機構的設立不健全。
由于我國企業大部分企業的治理結構尚未成熟，董事會和董事長在預算編制過程中參與程度較低，有些企業為節省開支就將預算編制、執行交由財務部門負責，并沒有專門設立預算管理機構，但是財務人員不能充分了解企業其他部門的情況，因此不能編織出完善的預算，這樣不僅降低了預算的執行力也使其性大打折扣，加之多數企業對開展預算管理的必要性這一問題的認識并不十分清楚和統一，因此很容易受到其他相關部門的阻力而無法真正控制實施，最終導致預算管理流于形式，不能發揮出應有的作用。
（二）重視短期活動，忽略公司長期戰略目標。
相當一部分企業在編制預算時，缺乏長遠眼光盲目單純的注重企業眼下的短期活動，卻忽略了企業的中長期戰略目標，導致企業制定出來的預算指標與企業的中長期戰略目標不相適應，各階段編制的預算與企業執行的中長期戰略目標銜接不上，預算的制定和執行對企業中長期戰略目標的實現并沒有起到太大的幫助，甚至會造成預算管理與企業戰略目標互相偏離，無法取得預期的預算效果。
（三）預算管理缺乏有效的考核和獎懲機制。
近年來，很多企業逐漸認識到預算管理的重要性，但也只是簡單的了一些預算管理文件，或者編制了一些財務預算報表，并沒有行之有效地參與到企業管理中去，這些問題的存在可以歸結于企業仍未建立起完善的預算執行考核程序，考核部門不明確、考核制度不規范、考核過程過于隨意；導致考核評估指標缺乏系統性和性，所謂的激勵制度過于籠統，預算執行考核工作最終流于形式，得不到應有的激勵效果，甚至會摻雜個人感情因素在里面致使結果不公正客觀，從而影響到了整個指標的可信性和有效性。
（四）預算管理人員素質有待提高。
由于預算數量大、環節多，涉及范圍廣泛，在編制、執行過程中涉及到多個學科的知識和技能。然而，當前諸多的預算人員存在著素質較低，專業知識和技術水平相對匱乏不能滿足預算管理的需要，嚴重影響著預算管理的實際效果。
（五）預算管理體系不完善。
由于我國目前還尚未出臺相應的規章制度對預算管理機構進行明確規定，因此很多企業尚未具備真正有效的法人治理結構，就算較高管理機構的董事會和董事長在預算編制過程中參與程度較低，就算是較為到位的企業也只是簡單的設立了預算小組，或者將預算的責任直接下放給財務部門而其他相關部門的參與程度較低，就導致了在這種情況下制定的預算在執行時缺乏性的管理機構進行協調和仲裁而存在很大的問題，例如預算編制不合理，較為片面，沒有從實際出發等一系列問題，從而阻礙企業整體的發展。
（六）預算編制不合理。
在選擇預算編制方法時，多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法進行編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，但這種靜態預算編制方法僅適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標就會表現出自身的盲目性和滯后性，難以和企業實際運行和經營情況相適應從而阻礙了對進行考核和評價的有效進行。還有很多企業領導者對于預算是陌生的，就盲目模仿其他成功企業的預算編制方法，但是在預算管理的各個環節，沒有明確具體的分工，并根據企業自身的特點進行相應的調整，漏洞頻出導致實行起來事倍功半。更有許多大中型企業在編制預算時單純的側重生產追求一時的經濟利益，不及時分析市場變化，不考慮價格浮動等諸多不斷變化卻影響重大的因素，使預算脫離了實際目標，最終預算難以實現。
二、企業預算管理相關建議
（一）制定符合企業發展戰略的預算管理目標。
預算管理是將計劃通過數字反映出來，是將企業發展戰略落到實處的有效手段。建立健全預算組織結構，明確各部門的職責，將預算管理工作不單單是財務人員職責的思想推廣開來，通過各部門的溝通協調以企業戰略目標為基礎進行企業預算管理以及制定，將眼前利益同企業長遠發展有機地結合起來，促進企業的可持續發展，使企業各期的預算能夠前后銜接，從而避免了預算工作的盲目性。
（二）定期組織培訓，提高預算管理人員綜合素質。
管理人員的素質直接影響著企業預算管理的有效實施，為此，企業應對預算管理人員進行必要的相關培訓，加強預算管理人員的職業道德和技術水平，鼓勵預算管理人員自主積極地去掌握更多的專業知識、現代化管理、信息技術等，提高自身的綜合素質以應對高速發展的現代經濟，并且與企業的實際情況相契合。
（三）充分利用計算機信息管理系統實現信息的技術傳遞。
根據企業自身的特點設計一套具有企業自身特色的信息管理系統，將內部審計網絡同組織的管理信息系統相連接，適時監控企業各個業務流程的工作情況，同時使企業信息及時通暢地傳遞，這樣，既節約了成本又提高了服務效率，可以有效地實現預算管理，有利于企業從各個角度綜合考慮企業所有經營管理活動，明確各部門的職責，要求各部門嚴格按預算進行經營管理活動，保障部門之間相互協調，從而地不斷完善內部管理。
（四）善于運用風險管理理論和激勵理論，切實發揮激勵效用。
一個公司經營不可能避免風險，因為經營本身就具有風險性，完善的績效考評和激勵機制是促進企業預算管理工作順利進行的根本保障。無考核的預算管理使預算執行變得毫無意義，企業應把預算的執行過程及結果納入企業日常績效考評系統，本著合理、公平、高效的評價原則，公平公正，與企業實際情況相結合，考核各個部門和單位預算執行組織機構的設立情況、預算指標的完成情況、預算執行人員的工作態度及實際工作成果等，并及時發現并糾正執行過程中出現的問題，進一步提高預算執行的性。無獎懲的考核也會使得考核工作最終流于形式，企業應嚴格依據考評結果，及時兌現獎懲保障，以有效調動全員參與預算執行的積極性、提高其工作的能動性和創造性，為企業創造更多的財富和價值。
（五）以戰略為導向編制預算，并適時調整。
作為對企業未來經營活動的一種管理，預算管理應以企業戰略目標為前提，將計劃用數字具體的表現出來以支持企業戰略的實現。通過實踐我們不難發現，由于預算編制的預測能力有限，在預算具體執行時，經常會發現實際經營情況與預算編制不相適應的情況，這時就要對預算指標進行相應的調整和修改，以保預算編制的可行性、及時性和科學性，同時在保障預算管理目標不變的前提下，針對企業運行中的具體情況，在特定的審批權限范圍內通過嚴格的審批程序后對預算進行適當的調整，重點調整預算執行過程中發現的關鍵性問題，并且及時解決，但調整后的預算編制不能偏離企業預算年度目標及企業總體發展目標。此外，企業應把握好集權與分權的程度，預算管理機構較高層通過調控和監督各項具體預算執行任務的各個階層，層層分配至各基層，并且明確各階層的責任中心由其具體承擔執行，從而在合理配置企業資源的同時，較大限度地調動企業各級員工參與預算執行的積極性。
作者：于鴿 曲家奇 單位：大連財經學院風險管理與內部控制研究中心
企業預算管理論文:鋼鐵企業預算管理論文
一、構建健全的預算管理組織體系
一方面，國有鋼鐵企業集團要加強員工對預算制度的重視程度。國有鋼鐵企業集團要轉變員工對預算管理制度的觀念，使上至公司領導下至普通員工全部認識到加強預算管理是企業發展的內在要求和不二選擇；要動員員工加入到預算管理中來，鼓勵普通員工參與預算的編制和管理，使員工真正認識到預算的執行和每個人都“休戚相關”，并在獎懲杠桿的調節下，推動企業預算管理的穩步發展。另一方面，國有鋼鐵企業集團要設立獨立的預算管理部門。
預算管理部門的職責主要包括：在預算執行過程中將預算進行整體分解，分配落實到具體部門，督促各部門形成完成預算指標的年計劃、季度計劃、月計劃甚至是周計劃，并且在預算執行過程中進行全過程監督，根據執行結果督促各部門提出相應的整改措施；當遇到不可抗拒力而是預算執行遇到挑戰時（如政府政策的調整），對公司的預算進行謹慎調整，監督調整后的預算指標能否實現企業價值的較大化、是否對于之前預算指標的關鍵性數據作出了更改，并就預算調整形成具體的分析報告。
二、構建完善的預算管理制度
及時，持續完善預算管理的內容。當客觀環境、企業管理水平、企業市場競爭力等發生改變時，國有鋼鐵企業集團的預算管理內容也要發生相應的變化。例如在規模快速擴張階段，國有鋼鐵企業集團要強化文化預算，將紀律、企業文化和士氣等強化提升；要強化內部重視，重視生產事故預算和品種質量預算；要強化服務預算和宣傳預算，重視提升客戶的歸屬感和企業的知名度。
第二，持續清晰預算目標導向。目前我國多數鋼鐵企業都倡導預算目標和戰略目標相適應，但在具體操作時，由于職能部門和經理層認知的不一致，會造成預算目標和戰略目標結合不到位、基層單位戰略高度不夠等問題，因此要逐步建立面向戰略目標的職能規劃目標，進而分解成年度預算目標。
第三，持續強化預算編制程序中的上下溝通。在國有鋼鐵企業集團內部，各部門間所掌握的信息是不對稱的，例如綜合部門對企業規劃、戰略目標等比較清楚，執行單位和專業部門對技術質量控制水平、工序產能等比較清楚。由于信息的不對稱，各部門提出的預算指標草案往往存在較大差異，因此國有鋼鐵企業集團要在上下溝通的基礎上制定公司預算目標。
三、優化企業的激勵制度
制定科學合理的激勵制度是預算管理系統能夠長期有效運行的保障，是讓預算執行者的個人目標和企業的經營成果緊密聯系在一起、激勵員工努力工作的關鍵。國有鋼鐵企業集團優化激勵制度要從以下兩個方面著手：
首先，國有鋼鐵企業集團要重視精神激勵和物質激勵的共同應用。與預算管理相適應的工資報酬制度，要遵循責、權、利對等和風險收益對等的原則，不同的責任層次具有不同的工薪標準和彈性，同時薪金要采用多種形式的有機結合，其中工資所占比例不宜過大。在預算考評和激勵過程中要重視精神激勵和物質激勵的共同應用，對預算執行中的績優者除了給予必要的物質獎勵外，還要及時表揚，給予職位的晉升等精神上的激勵；對預算執行中的績效較差者，則應該給予減薪、降職等懲罰。
其次，國有鋼鐵企業集團要營造環境來激勵員工。根據馬斯洛的需要層次理論，實施激勵可以滿足企業員工的多種需要，但是如果沒有必要的環境，也是徒勞的。因此如何營造有利與開展預算管理的環境，正是目前我們企業預算管理所欠缺的。所以，國有鋼鐵企業集團實施預算管理，不僅僅是簡單地編織一個預算，而是要創造條件，營造一個有利于進行預算管理的環境，吸引企業員工積極參與企業預算管理。
四、結論
如何把預算管理很好的應用到企業實踐中，找到理論與實踐的結合點，是本文探索的重要內容及初衷，因此本文以國有鋼鐵企業集團為例，運用預算管理相關理論對企業如何實施預算管理進行了探討。
作者：朱方 單位：云南昆鋼文化創意有限公司
企業預算管理論文:企業預算管理論文
1企業構建預算管理體系的意義
1.1缺乏預算管理體系的保障，企業預算管理工作難以開展
由于缺乏健全的預算管理體系，當前我國企業在開展預算管理工作時存在很多掣肘。首先，企業尚未建立與預算管理相協調的組織架構。很多企業在開展預算管理之后，仍然沒有設置專門的預算管理機構，預算管理工作缺乏統籌性和性，難以在企業內部有效開展；其次，企業預算執行缺乏有效監控，預算調整等缺乏程序指導。由于沒有健全的預算管理體系，企業預算執行的過程得不到監督，預算質量和效果也得不到保障；企業預算調整缺乏規范和指導，預算管理的性不高，預算起不到硬約束的作用；，預算管理沒有實現企業全覆蓋。目前我國大多數企業預算管理的重點還放在財務預算方面，財務預算也主要是由銷售預算和費用預算組成，而缺少資本支出預算、現金流量預算等。上述三個問題發生的主要原因還是在于缺乏預算管理體系的保障。、
1.2構建預算管理體系有利于企業的發展
構建預算管理體系有利于企業的長遠可持續發展。首先，健全的預算管理體系能夠將企業戰略與預算很好地融合在一起，企業短期經營目標與長遠發展戰略能夠得到協調一致；其次，預算管理體系將企業所有部門和員工都納入進來，能夠有效的調動員工的工作積極性，將各個部門的業務有機的融合在一起，各個部門形成互相配合、互相協調的工作狀態，預算執行和管理也更加便捷，大大提升了企業的運營效率和管理水平；再次，通過預算管理體系，企業能夠根據預算結果發現運營中存在的問題，并及時采取措施解決問題化解風險；另外，健全的預算管理體系能夠有效地降低企業管理成本，健全經營管理機制，幫助企業提升績效考核的效率，優化企業的資源配置。
2構建企業預算管理體系的對策建議
2.1科學設置預算管理組織架構
2.1.1成立預算管理領導部門
預算管理是一項系統性全局性的工程，企業要成立專門的預算管理領導部門，例如預算管理委員會來領導預算管理工作。預算管理委員會要由企業主要管理層以及財務部門、重要職能部門的領導構成，負責預算管理政策、制度、方針等制定，審議預算編制草案，負責對預算執行進行監控，調整預算，對預算進行考評等具體事項。
2.1.2成立由財務部門領導的預算管理辦公室
預算管理辦公室是預算管理的主要監督和控制機構，其應該由財務部門負責領導，在預算管理委員會的監督下開展預算管理的日常工作，包括制定預算管理制度實施的具體方案，對預算編制方案進行調整、協調；對預算執行的情況進行監督，分析預算差異的原因，對各部門的預算執行情況進行考核等。
2.2在企業內部樹立預算管理意識
預算管理是一項全員性的工作，企業需要在內部樹立預算管理意識，從而為預算管理工作的開展奠定良好的氛圍。預算管理將企業的戰略目標通過預算的形式層層分解到各個部門和員工，每個員工都是預算管理體系的有機組成部分，其工作對預算管理的開展起到至關重要的作用。企業要讓每個員工都樹立預算管理意識，積極地參與到預算管理的各項工作中來；要讓各個部門都能互相協調配合做好預算管理工作，為預算管理的實施創造良好的環境。
2.3制定科學的預算目標，編制合理的預算
2.3.1制定科學的企業預算目標
預算管理是一種戰略性、全局性的管理模式，企業要以自身的經營發展戰略為基礎，制定科學的預算管理目標。例如，短期的預算管理目標包括企業的生產預算和現金預算。生產預算編制要包括材料、人工、制造費用等；現金預算涵蓋了企業的資本支出、經營支出，企業需要根據自身的投資、籌資等計劃，合理編制現金預算，以合理的成本取得較大的效益。另外，企業的預算目標還應該涵蓋長期的戰略發展目標。
2.3.2預算的編制
預算的編制一定要遵循戰略導向性原則，將企業的戰略發展目標轉化為預算目標，并層層分解到各個業務部門。預算編制涉及到企業全體部門和員工，因此在編制時要在總的目標基礎上，平衡協調各個部門的利益，確保預算任務不超過各個部門的實際能力。預算編制的環節一般包括預算原則的明確、預算草案的編制、預算協調、審議等。另外，預算的編制需要采用科學的方法，要摒棄傳統的固定預算編制方法，提高預算的性與客觀性。例如，在企業面臨的市場環境比較穩定的情況下，可以采用彈性預算與固定預算相結合的預算編制方法；針對企業未來發展戰略目標不明確的情況，可以采用長期預算編制與短期預算編制相結合的方法。
2.4嚴格企業的預算執行
預算執行是預算管理的最主要環節，企業要對預算規劃以及管理目標等嚴格執行，并建立健全科學考評機制，確保各項預算的完成。首先，企業要將預算作為各個部門活動的“硬約束”，預算一經確定就要嚴格執行，確保每一筆業務的發生都能與預算項目相結合，真正使預算能夠達到控制的效果。其次，企業在預算執行的過程中要建立相應的監督、分析和考評機制，并設置專門的機構負責這些事項，通過對預算執行的事前規劃、事中監督以及事后分析，及時地發現和調整預算執行過程中的偏差，確保企業年度預算的順利完成。科學合理的預算并不能直接對企業經營管理水平的提升產生效果，只有各個部門和員工嚴格執行預算，使得每一項業務都在預算的范圍內開展，預算管理才能真正發揮其控制的效果。
2.5強化預算監控，做好預算調整
預算執行的過程離不開強有力的監控，企業要強化對各部門和員工執行預算的監控，從而提升預算執行的效果。企業在監控過程中，要積極利用先進的財務信息系統以及其他技術手段，從而形成一整套的預算監督和控制網絡。企業在預算監控過程中，要將與監督目標所有的信息，包括財務信息和非財務信息都納入到監控范圍中。通過對預算執行進行多方位多層次的監督，能夠提升預算執行的效果，避免預算過程中發生失誤及舞弊等狀況。另外，企業還要做好預算調整工作。預算編制畢竟是一項計劃性的工作，企業在實際經營過程中經常會面臨一些不可控因素，遇見不可預見的情況。在這種情況下，企業要及時根據狀況對預算進行調整，以成本效益原則為指導，確保企業預算管理目標能夠得到實施，并保障企業的經濟效益。
2.6預算的監督與反饋
預算監督也是確保預算執行的重要因素，企業要充分發揮內部監督力量，尤其財務部門要在預算監督中發揮積極作用，從而監督預算能夠得到有效執行。要充分發揮外部監督的作用，審計部門要對企業的預算編制和預算執行狀況進行監督，定期對企業的預算執行展開審計，促使各部門能夠嚴格預算執行力度。另外，企業要建立健全預算反饋機制。對預算執行的各項信息要及時地反饋到預算管理委員會，從而為預算的優化和調整提供依據。要定期對實際數與預算數的差異進行分析，發現預算管理過程中存在的缺陷和不足，便于有針對性地進行彌補。
3總結
預算管理是一種科學先進的企業管理方法，企業一定要樹立預算管理意識，將預算管理上升到企業戰略層面，從理念、組織、制度、運行機制等方面構建預算管理體系，重視企業各個部門之間的協調合作，強化企業預算管理的控制、監督職能，從而提升企業的內部管理水平，提升企業的經濟效益。
作者：李鳳春 單位：徐州南區熱電有限責任公司
企業預算管理論文:煙草企業預算管理論文
一、當前煙草企業預算管理中存在的問題
1.企業預算定位缺乏宏觀性把控
當前，我國的很多煙草企業在實行預算管理的過程中其預算定位都存在過于短視、宏觀性把控欠缺的現狀。一些煙草企業在預算定位上偏重于企業的運營費用預算，而對于煙草產品設計環節的預算以及企業經營成本關系的預算管控則較弱。另外，還有一部分煙草企業在制定預算的過程中往往太過于注重短期效益的預算投入，而忽視對企業長遠經營發展以及戰略導向環節的預算制定與管控，這樣就導致很多預算的制定過于片面，且實踐性不高，缺乏宏觀特性。
2.煙草企業預算編制期存在一定問題
目前煙草企業的預算編制工作一般都是等上級主管部門下發預算編制通知之后，才開始展開。而通常情況下，企業編制預算一般在每年的10月至11月之間，這種預算編制工作存在兩個問題：首先，由于預算編制是以全年的實際數為基礎，而10月份就開始編制預算與實際情況會存在一定的差異，影響預算的實際效果。另外，由于通常企業要在元月之前就對預算進行審核，而預算管理涉及的方面太多，一個月的時間根本無法保障預算編制的質量，這就導致預算難以發揮效用。
3.預算考核機制不健全，缺乏有效的激勵機制
從預算的監督考核方面來看，當前很多煙草企業都缺乏對預算執行過程中的考核機制與干預手段，使得對預算的管理失去了應有的作用，缺乏有效的激勵手段，員工積極性不高，造成平時預算執行進度不一，時松時緊，甚至于出現年終突擊花錢現象，具體來說，一些煙草企業對預算的考核與監管職能在事后進行檢查和審計，但事后的考核雖然能夠發現問題，但這時問題已經形成，煙草企業已經因為問題而造成了損失，雖然企業可以根據損失追究相關責任人以及在下年度的預算中作出調整，但也使得本年度的預算缺乏約束力，喪失了預算的本來作用。
二、超越預算理念下提升煙草企業預算管理質量的對策
1.設立煙草企業預算撥付的動態調整機制
針對當前煙草企業預算靈活性欠缺的特點，設立煙草企業預算撥付的動態調整機制是一個解決問題的方法。在每年度的預算編制中，企業可以專門設立一筆動態預算撥付款，用于臨時增加經營事務的預算撥付款。為了防止各部門通過各種方式套取預算撥付款，煙草企業領導層可以專門成立一個臨時預算撥付審批委員會，所有臨時預算項目的批復以及動態預算的撥付都應通過這一專業委員會的審批才能進行，這樣既可以加強煙草企業預算撥付的靈活性，又可以防止各部門“巧立名目”問題的發生。
2.做好對煙草企業預算制定的頂層設計
煙草企業應該在今后的實際經營中，轉變現有的預算管理觀念，預算管理并不僅僅是將預算理念與管理方式深入到企業的各個部門以及各個生產經營環節，而是要通過預算管理的理念為企業的宏觀發展做制度支撐。也就是說，預算管理是為企業的戰略發展服務的。因此，煙草企業應該做好預算管理的頂層設計，加強對煙草產品生產設計環節以及煙草產業鏈投資戰略的預算投入，將眼光從短期效益轉換到長期發展上來。
3.通過預算定額標準來完善煙草企業的預算編制方式
煙草企業可以通過制定預算定額標準來完善企業的預算編制方式，通過建立與業務管理相同步的預算定額體系，將預算定額標準覆蓋到煙草企業的事物消耗、產品生產與企業運營中的能源消耗、人力成本開支、相關費用的開支以及企業資產占用等方面。在建立定額標準的時候，要按照整個煙草行業以及本企業的實際情況，統一制定預算定額標準。通過預算定額標準的制定，就可以大幅縮減預算編制的誤差，并且縮短預算編制的時間，提升預算編制的效率。
4.建立健全預算考核分析的預算管理長效機制
預算的有效執行離不開嚴格的考核與監督制度。煙草企業必須建立健全基于預算考核分析的預算管理長效機制來保障預算制度的約束力。在這一點上可以建立日常匯報與定向督查雙向結合的方式，首先煙草企業可以通過信息化系統讓各部門定期上報自身的預算使用情況以及具體明細，另外煙草企業的領導部門可以組建預算督查小組，不定期的抽查各部門單位的預算使用是否合乎標準，防止挪用預算、預算超支現象的出現。
三、結束語
不斷創新與完善預算管理方式是煙草企業深化改革的關鍵之路，面對當前煙草企業預算管理中存在的問題，我們煙草行業工作者不應消極逃避，而應該勇于面對，通過不斷的調整預算管理方式，使其與我們煙草企業的實際相適應，為煙草企業建立現代化的企業制度提供支撐。
作者：鄧婭瓊 單位：重慶煙草工業有限責任公司黔江分廠
企業預算管理論文:施工企業預算管理論文
一、預算管理在施工企業中的應用
預算的內容極為復雜，為了保障預算的統一性，企業應成立預算管理委員會，由它制定企業預算管理的基本目標、要求和原則，作為各部門、各單位自編預算的基礎。
（一）預算的編制。預算的編制，主要是對資產負債、利潤、現金流量、業務、資本、職工薪酬、科技投入、安全支出等的預算。預算的編制需要遵循一定的原則及流程。
1、編制原則。預算的編制要遵循以下原則：目標性原則，預算目標必須服從于企業的總體戰略目標和年度經營目標；可行性原則，預算目標應該反映企業未來可能實現的水平，具有先進性和合理性，避免定位過高或過低；性原則，預算編制內容要做到、系統、完整，涉及企業所有的生產經營領域及管理活動；重要性原則，預算編制應抓住對企業生產經營和管理工作有重要影響的關鍵指標，加以控制、分析和考核，促進經濟效益的提高。
2、編制流程。預算一般應該按照“兩上兩下、分級編制、逐級匯總”的程序編制。及時，預算準備。預算管理委員會每年固定日期開始研究下一年度面臨的形勢，對本年度預算預計完成情況和下一年度市場情況等進行綜合分析，并根據企業的發展戰略，確定預算編制的具體原則和預算政策。各下屬單位要結合實際情況提出形勢分析報告。第二，上報預算預報表。各下屬單位在固定時間按照企業統一部署，根據形勢分析報告和實際及發展規劃，填報年度預算預報表。第三，下達預算建議目標。預算管理辦公室匯總分析下屬單位年度預算預報情況，結合企業的發展戰略，擬定下屬單位年度預算關鍵指標，報請預算管理委員會審定，并向各下屬單位下達預算建議目標。第四，各下屬單位編制并上報年度預算草案。各下屬單位按照企業下達的預算建議目標和有關要求，結合實際情況，按照企業規定的統一格式和要求編制預算草案，包括年度預算報表、預算編制說明和其他相關材料，并上報預算管理辦公室。第五，審核下屬單位年度預算草案并編制企業年度預算草案。預算管理相關部門組織對各下屬單位上報的預算草案進行審核。未通過審核的預算，由原預算單位按照審核意見重新編制并上報。審核結束后，預算管理辦公室匯總編制企業的預算草案。第六，分解預算并備案。各下屬單位根據企業批復的預算目標修正本單位的預算，并將預算目標分解到本單位的各部門、各基層單位。各單位將修正的年度預算及分解預算報企業備案。
（二）預算的執行。預算一經批復下達，即具有嚴肅性和剛性特征，施工企業各下屬單位必須認真組織實施和執行。下屬應把預算目標層層分解，下達于企業內部各個經濟單位，實現預算目標分解“橫向到邊，縱向到底”。在預算的執行過程中，各下屬單位應對預算執行的全過程進行控制和管理。要建立完善的預算執行審核制度，保障預算的真實性、合法性和嚴肅性；要建立預算執行的統計制度，及時反映和監控預算的執行情況；有條件的還需要充分利用信息化手段，建立預算執行控制系統，提高預算的執行力，不斷調整優化預算結構，完善預算執行機制。
（三）預算的分析與考核。企業的各個下屬單位要建立預算執行分析報告制度，定期和不定期地采取定性或定量的分析方法對預算執行情況進行分析和報告。定期分析報告是指各單位定期向預算管理辦公室上報季度、半年、年度預算分析報告。定期預算分析報告是指預算單位對自身存在重大、特殊問題的不定期預算分析報告。預算單位應及時向預算管理辦公室上報不定期預算分析報告。預算考核作為預算管理的重要環節，分為預算指標考核和預算工作質量考核。預算指標考核主要通過預算執行結果與預算指標的對比，確定差異及分析差異形成的原因，為評價各單位的工作業績和獎懲兌現提供依據。預算工作質量考核主要依據所屬單位的預算報告、預算分析、經審計的年度財務決算及預算日常管理工作。
二、施工企業預算實施過程中應注意的問題
（一）加強預算管理制度建設。重點抓好企業的預算管理制度建設，才能解決好企業預算管理中的難題，這主要包括對責任中心權責、預算目標、預算編制、匯總、預算執行、預算控制管理、預算考核、預算方法、預算流程等的建立和完善。
（二）建立各級單位主要負責人責任制。開展預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的及時責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
（三）強化施工企業對預算指標的控制。預算執行過程中，成本費用的一切支出、現金流量等都需要以預算為基礎，納入預算管理，對于預算外支出要嚴令禁止。企業應當建立相應的預算控制體系，實時對預算監督控制，及時糾正預算偏差。
（四）要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。預算管理是一項全員參與、覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，較大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
作者：崔鵬飛 單位：中鐵十六局集團有限公司
企業預算管理論文:企業風險預算管理論文
1．企業風險與預算管理的關系
企業面臨的風險主要來自于市場，包括經營風險和財務風險等，預測這些風險并進行有效預算是企業重要工作。企業最可怕的是不知道風險點在哪，有多大程度。企業首先要做到風險可知；然后采用什么方法控制風險；一旦控制不住，企業能否承受該風險？預算管理是減少風險、降低交易成本的內在機制。企業不同層次的委托關系可簡化為股東———董事會———總經理—各部門—各員工。層層委托關系下來，委托人利益通過人行為實現，但委托人和人有利益沖突。通過預算明確契約關系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和風險。契約要明確委托人利益、人的約束及獎懲。如：今年要實現100萬利潤，怎么完成？需要哪些資源？會得到什么獎勵？這涉及到銷售、庫存、生產、現金流、薪酬等預算，涉及到企業各環節的風險控制。
2．風險導向預算管理實施建議
企業在確定預算管理指標體系時，要考慮收益和風險兩方面指標，兼顧企業增長、投入回報和風險控制，保障企業可持續發展，降低經營和管理風險。企業在確定預算管理目標時，要充分考慮市場競爭與風險，包括產品市場、原材料市場、勞動力市場和資本市場等的價格、未來走向等因素。企業預算實施過程中，關注有關因素變動對企業風險的影響，對有關風險指標進行反映、監督及預警。構建風險導向的預算管理體系，可從預算管理編制和執行環節、生命周期、企業類型、ERP等方面，將企業風險管理與預算管理有機鏈接。
①關注預算編制和執行環節的風險重點
根據公司具體情況編制預算，平衡風險和收益。編制經營預算，以上一年度生產經營實際為基礎，并結合預算期內政策變化、市場競爭狀況等因素，控制經營風險。編制投資預算，遵循成本效益原則和風險控制要求，合理安排投資結構，控制投資風險。編制籌資預算，以資金需要為基礎，合理安排籌資規模和籌資結構，審慎選擇籌資方式，控制財務風險。
②關注企業生命周期各階段的風險重點
生命周期的不同階段，企業工作重心不同，面臨的風險亦不同，預算關注的重點也不同。
a.企業初創期，面臨巨大投資風險和經營風險。新產品研究與開發、市場研究、固定資產投資等需要大量現金，企業凈現金流量為負數。新產品開發及未來現金流量不確定，投資風險較大。企業需重點關注投資預算和籌資預算，降低投資風險和經營風險。謹慎進行項目投資，充分考慮項目風險，不要盲目上項目。籌資預算中，重點考慮新產品開發的時間節點。在新產品開發的時間節點前籌集到所需資本，是籌資預算的首要問題。
b.企業成長期，需要投入大量市場營銷費用，現金流入大小仍不確定，凈現金流量較低或為負數。通過市場營銷來開發市場潛力，提高市場占有率，但不能忽視壞賬等風險。企業需重點關注銷售預算和現金預算，核心是現金預算能在多大程度上支持營銷策略。但不能忽視應收賬款收回的可能性，充分考慮壞賬風險。公司各項借款較多，要注意償債時間安排，為長期負債償還做準備，避免到期不能償債的風險。
c.企業成熟時期，市場占有率高，現金流量為正數，經營風險較低，公司潛在的風險：持續經營的壓力與風險、成本控制壓力與風險。前者不可控，后者可控。預算管理的重點是成本預算和成本控制。企業要實現期望收益，必須在成本上深入挖潛。邯鋼經驗即“以市場為導向、以成本預算為重點，以成本控制為核心”，減輕了企業收益下滑風險。成熟期末期，企業現金壓力小，銷售情況穩定，利于籌資，此時上新項目，可降低風險。
d.企業衰退期，市場趨于萎縮，銷售負增長。大量應收賬款收回，潛在投資項目未確定，現金流量正值較大。重點是監控現金的有效收回及有效利用，以現金流入流出控制為核心。預算管理重點是現金流量預算。企業要加緊催收應收賬款，及時收回賬款，較大限度降低呆壞賬風險。從衰退市場撤出后，企業可集聚預算資源投資于新利潤增長點，降低持續經營風險。若現金充足，可歸還債務，降低償債壓力與風險。
③關注不同企業預算管理中的不同風險。
a.高科技企業：高科技企業（知識密集型企業）的核心資源是人力資本，重要員工離職是重要的風險。公司研發、工程、銷售、財務等各領域的重要員工，對于企業核心競爭力至關重要。馬云認為員工離職不外乎兩點：沒有發展空間、薪酬沒吸引力。企業要重視人力成本預算，重視員工的職業生涯目標、薪酬滿意度、市場價值、行業人均培訓費。
b.民營企業：我國民營企業（尤其中小民營企業）自身實力較弱，融資渠道狹窄，資金短缺是重要風險。公司規模擴張或收入下滑時，資金鏈告急，能否籌集到資金，關系到民營企業生死存亡。民營企業要關注融資預算完成率、預算資產負債率等指標，監控資金鏈的風險。
c.家族企業：我國不少家族企業“人治”現象普遍，缺乏企業運行和管理的科學機制，管理風險是重要風險。在我國企業大力推行預算管理，對家族企業的財務系統及管理水平提出更高要求，促進家族企業管理升級，降低家族企業的管理風險。
作者：馬秀君 單位：三江學院
企業預算管理論文:多樣化企業預算管理論文
一、預算管理在實際工作存在的主要問題
1.預算寬余問題
很多企業沒有建立規范的預算制度，預算標準化管理程度低，預算口徑，方法等不統一，因人而異，預算操作無章可循，就是所謂的“預算余寬”問題。尤其在利用預算進行業績考評的企業里，下級會更傾向于提供有利于自己的數據以獲得容易完成的預算。而上級經理由于專業因素和各種不確定因素的存在，很難判斷預算中是否隱含預算余寬及其大小。預算余寬對企業的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發揮，使各部門無法有效率的工作。
2.考核與預算結合不當問題
在實際工作中，絕大部分企業輕視溝通、反饋與考核，僅僅只偏重編制，在很多企業預算管理實踐當中，預算編制時而轟轟烈烈時而興師動眾，但當預算編制完成以后，就會束之高閣、無人問津。對預算執行的結果考核不夠嚴格，相應的預算獎懲措施也不到位。而在一些企業又存在將預算指標全部作為考核指標，不了解指標的使用范圍，分不清指標的主與次，情況變化時，指標也不做調整，使考核與實際脫離嚴重。
二、關于預算管理方法的改進
推行預算管理既可以使企業管理層通過財務工作參與企業管理，貫穿經濟活動的全過程，控制和管理企業生產經營活動的全過程，根據市場經濟規律調整企業戰略目標和規劃，提高企業經營管理水平。
1.建立完整完善的組織架構及制度管理體系
一個企業想要達到高水平的預算管理層次，必需要有完善的預算基礎體系做支撐，具體包含建立預算指標體系、預算責任體系、預算跟蹤體系、預算評價體系和預算考核激勵體系。這“五個體系”中，預算指標體系是五個體系的根本和基礎，是預算管理的事前體系；預算責任體系是預算指標的責任落實，是考核體系的依據和前提；預算跟蹤體系是預算指標執行過程中的監督和監控，是預算管理的事中體系；預算評價體系是預算目標及責任落實的表現及驗證，是預算指標是否科學、先進的反饋和修正，與預算考核激勵體系同為預算管理的事中和事后體系；只有分清五個體系之間的關系，建立系統的預算管理機制，才能為保障開展預算管理奠定良好基礎。
2.推行“聯合基數法理論”
在預算管理中的應用2000年，杭州商學院院長胡祖光教授提出了“聯合基數法理論”，這個理論是一種全新的確定基數的方法，在解決預算余寬問題有著十分明顯的優點，在預算管理工作工作中，能把企業、部門、員工三者之間統一起來，切實結合三者的切身利益，使預算由靜態的雞肋狀態，轉變為真正發揮巨大的作用。采取此方法后，參與編制預算的員工能提供真實的數據，因為自身的利益和企業密切關聯，緊密的結合在一起，對于部門員工的工作積極性也有很大提高。
3.推行預算編制方法多樣化
預算方法的方法是多種多樣的，在實際操作層面上，有固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等多種不同的形式，企業在編制時，要靈活應用，不應局限于一種或幾種，要盡可能預算編制方法多樣化，根據企業的自身特點發展需要，進行分層編制。比如最底層的是具體預算編制方法，如固定預算、彈性預算、零星預算、滾動預算等，這些是基層企業都必須應用的預算編制方法，中間層則應開發使用基數分析法、預算緩沖器法等，而較高層的預算編制該當應選用以經營戰略、投資戰略、財務戰略等方法編制預算，進而研究不同層次，不同范圍，不同項目選擇最適用的方法。
4.學習亞新科集團多樣化
考核形式亞新科北京天緯公司1994年在我國正式成立，資金雄厚，實力派企業，但亞新科成立后，便出現效益持續下滑趨勢。經分析問題的關鍵是市場營銷薄弱、內部管理控制乏力。財務績效考核指標，主要是預算或預算指標流于形式出現問題。基于上述問題，公司大力改革，并在清華大學課題組的指導下推動建立BYC預算管理與績效考核，極大調動員工積極性，為企業創效奠定良好基礎。亞新科在將績效考核過程中，進行了有許多十分有益而又成功的嘗試，正是基于不斷的創新，使亞新科擺脫了困境，打造行業頂尖的集團公司。
三、結語
推行預算管理在國內企業的應用意義重大，而在實施過程中的困難也正呼喚我們發揮聰明才智，沿著“創新驅動、轉型升級”的道路，不斷創新，推進企業之舟揚風起航，破浪前行。
作者：狄亞秋單位：冀東水泥吉林有限責任公司
企業預算管理論文:我國企業預算管理論文
一、預算管理內涵
企業預算管理是指企業通過預算編制、評估、執行、信息傳遞、差異分析、內部審計、考核和獎懲等活動，對與企業持續經營有關的未來事項進行規劃和控制的現代化管理行為，具有系統性、戰略性、控制與約束性、全員參與性等制度特征。為企業完善內部資源配置和企業治理進一步提供了與企業實際情況相匹配的發展思路。企業預算管理從形式上看是由采購預算、生產預算、銷售預算、現金流及盈利預算等單項預算組合而成，但是透過實質上就體現了公司發展戰略，從總體經營目標到各職能部門乃至各個崗位，并具體量化全部利益相關者，及時考核和評估預算執行情況，采取相應有效激勵措施，最終形成一套以崗位預算為基礎的預算責任管理體系。
二、我國企業預算管理存在的問題
我國企業預算管理自引入后確實得到了一定程度的應用，但相對于其他較為成熟的預算管理經驗而言我國企業預算管理在實際應用中仍然存在著諸多問題。
（一）預算管理組織機構的設立不健全。由于我國企業大部分企業的治理結構尚未成熟，董事會和董事長在預算編制過程中參與程度較低，有些企業為節省開支就將預算編制、執行交由財務部門負責，并沒有專門設立預算管理機構，但是財務人員不能充分了解企業其他部門的情況，因此不能編織出完善的預算，這樣不僅降低了預算的執行力也使其性大打折扣，加之多數企業對開展預算管理的必要性這一問題的認識并不十分清楚和統一，因此很容易受到其他相關部門的阻力而無法真正控制實施，最終導致預算管理流于形式，不能發揮出應有的作用。
（二）重視短期活動，忽略公司長期戰略目標。相當一部分企業在編制預算時，缺乏長遠眼光盲目單純的注重企業眼下的短期活動，卻忽略了企業的中長期戰略目標，導致企業制定出來的預算指標與企業的中長期戰略目標不相適應，各階段編制的預算與企業執行的中長期戰略目標銜接不上，預算的制定和執行對企業中長期戰略目標的實現并沒有起到太大的幫助，甚至會造成預算管理與企業戰略目標互相偏離，無法取得預期的預算效果。
（三）預算管理缺乏有效的考核和獎懲機制。近年來，很多企業逐漸認識到預算管理的重要性，但也只是簡單的了一些預算管理文件，或者編制了一些財務預算報表，并沒有行之有效地參與到企業管理中去，這些問題的存在可以歸結于企業仍未建立起完善的預算執行考核程序，考核部門不明確、考核制度不規范、考核過程過于隨意；導致考核評估指標缺乏系統性和性，所謂的激勵制度過于籠統，預算執行考核工作最終流于形式，得不到應有的激勵效果，甚至會摻雜個人感情因素在里面致使結果不公正客觀，從而影響到了整個指標的可信性和有效性。
（四）預算管理人員素質有待提高。由于預算數量大、環節多，涉及范圍廣泛，在編制、執行過程中涉及到多個學科的知識和技能。然而，當前諸多的預算人員存在著素質較低，專業知識和技術水平相對匱乏不能滿足預算管理的需要，嚴重影響著預算管理的實際效果。
（五）預算管理體系不完善。由于我國目前還尚未出臺相應的規章制度對預算管理機構進行明確規定，因此很多企業尚未具備真正有效的法人治理結構，就算較高管理機構的董事會和董事長在預算編制過程中參與程度較低，就算是較為到位的企業也只是簡單的設立了預算小組，或者將預算的責任直接下放給財務部門而其他相關部門的參與程度較低，就導致了在這種情況下制定的預算在執行時缺乏性的管理機構進行協調和仲裁而存在很大的問題，例如預算編制不合理，較為片面，沒有從實際出發等一系列問題，從而阻礙企業整體的發展。
（六）預算編制不合理。在選擇預算編制方法時，多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法進行編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，但這種靜態預算編制方法僅適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標就會表現出自身的盲目性和滯后性，難以和企業實際運行和經營情況相適應從而阻礙了對進行考核和評價的有效進行。還有很多企業領導者對于預算是陌生的，就盲目模仿其他成功企業的預算編制方法，但是在預算管理的各個環節，沒有明確具體的分工，并根據企業自身的特點進行相應的調整，漏洞頻出導致實行起來事倍功半。更有許多大中型企業在編制預算時單純的側重生產追求一時的經濟利益，不及時分析市場變化，不考慮價格浮動等諸多不斷變化卻影響重大的因素，使預算脫離了實際目標，最終預算難以實現。
三、企業預算管理相關建議
（一）制定符合企業發展戰略的預算管理目標。預算管理是將計劃通過數字反映出來，是將企業發展戰略落到實處的有效手段。建立健全預算組織結構，明確各部門的職責，將預算管理工作不單單是財務人員職責的思想推廣開來，通過各部門的溝通協調以企業戰略目標為基礎進行企業預算管理以及制定，將眼前利益同企業長遠發展有機地結合起來，促進企業的可持續發展，使企業各期的預算能夠前后銜接，從而避免了預算工作的盲目性。
（二）定期組織培訓，提高預算管理人員綜合素質。管理人員的素質直接影響著企業預算管理的有效實施，為此，企業應對預算管理人員進行必要的相關培訓，加強預算管理人員的職業道德和技術水平，鼓勵預算管理人員自主積極地去掌握更多的專業知識、現代化管理、信息技術等，提高自身的綜合素質以應對高速發展的現代經濟，并且與企業的實際情況相契合。
（三）充分利用計算機信息管理系統實現信息的技術傳遞。根據企業自身的特點設計一套具有企業自身特色的信息管理系統，將內部審計網絡同組織的管理信息系統相連接，適時監控企業各個業務流程的工作情況，同時使企業信息及時通暢地傳遞，這樣，既節約了成本又提高了服務效率，可以有效地實現預算管理，有利于企業從各個角度綜合考慮企業所有經營管理活動，明確各部門的職責，要求各部門嚴格按預算進行經營管理活動，保障部門之間相互協調，從而地不斷完善內部管理。
（四）善于運用風險管理理論和激勵理論，切實發揮激勵效用。一個公司經營不可能避免風險，因為經營本身就具有風險性，完善的績效考評和激勵機制是促進企業預算管理工作順利進行的根本保障。無考核的預算管理使預算執行變得毫無意義，企業應把預算的執行過程及結果納入企業日常績效考評系統，本著合理、公平、高效的評價原則，公平公正，與企業實際情況相結合，考核各個部門和單位預算執行組織機構的設立情況、預算指標的完成情況、預算執行人員的工作態度及實際工作成果等，并及時發現并糾正執行過程中出現的問題，進一步提高預算執行的性。無獎懲的考核也會使得考核工作最終流于形式，企業應嚴格依據考評結果，及時兌現獎懲保障，以有效調動全員參與預算執行的積極性、提高其工作的能動性和創造性，為企業創造更多的財富和價值。
（五）以戰略為導向編制預算，并適時調整。作為對企業未來經營活動的一種管理，預算管理應以企業戰略目標為前提，將計劃用數字具體的表現出來以支持企業戰略的實現。通過實踐我們不難發現，由于預算編制的預測能力有限，在預算具體執行時，經常會發現實際經營情況與預算編制不相適應的情況，這時就要對預算指標進行相應的調整和修改，以保預算編制的可行性、及時性和科學性，同時在保障預算管理目標不變的前提下，針對企業運行中的具體情況，在特定的審批權限范圍內通過嚴格的審批程序后對預算進行適當的調整，重點調整預算執行過程中發現的關鍵性問題，并且及時解決，但調整后的預算編制不能偏離企業預算年度目標及企業總體發展目標。此外，企業應把握好集權與分權的程度，預算管理機構較高層通過調控和監督各項具體預算執行任務的各個階層，層層分配至各基層，并且明確各階層的責任中心由其具體承擔執行，從而在合理配置企業資源的同時，較大限度地調動企業各級員工參與預算執行的積極性。
作者：于鴿曲家奇單位：大連財經學院風險管理與內部控制研究中心
企業預算管理論文:企業強化預算管理論文
1實行預算管理的內容和必要性
預算管理是以企業戰略目標為指導，以市場需求的預測分析為依據，以提高經濟效益、優化資源配置為目的，對企業的運營實施全過程的、全員參與的整體規劃，以實現企業的經營發展目標和戰略目標。預算管理主要包括以下四個環節。首先是預算的編制。企業預算管理的預算編制是以戰略為目標，以預算目標為依據，對企業預算的整體目標實施細化、分解以及具體量化，傳達到每個部門和個人，以預算目標為行動的出發點和基礎，這是預算管理的基礎。其次是預算的執行。預算的執行需要調動企業的人力、物力、財力，依據預算編制的方案，充分發揮主觀能動性從而實現預算目標，預算執行是預算管理的核心環節。再次是預算調控，企業的預算調控是按照企業預算管理的目標，對預算執行過程中出現的錯誤和偏差情況進行及時地協調、調整和糾正，以保障預算管理目標的有效實現。是預算考評。預算考評是預算管理的重要內容，是對預算執行情況與預算目標之間的差異進行比較和評價，并進行必要的獎懲和糾錯補偏，從而為企業制定下一個周期的預算管理目標奠定科學的基礎。預算管理是現代企業管理中重要的組成部分，是實現企業戰略目標的重要手段。引入預算管理，能夠推動企業短期目標和長期戰略的結合，促進企業的持續發展。預算管理是企業日常經營管理的重要工具，能夠加強企業的內部控制，促進企業管理流程的優化，提高對企業其他業務流程諸如營銷管理、計劃管理、庫存管理和采購生產管理的支持作用。預算管理能夠明確企業的經營目標，明確預算執行中的部門和個人的權責利，明確考核依據，提升企業的整體績效水平。
2企業實行預算管理存在的問題
2.1預算組織體系不健全企業在實施預算管理過程中，缺乏專門的預算管理組織機構體系，將預算的編制和實施交由財務部門牽頭執行，但是企業的預算管理的編制所需要的數據和財務信息量巨大，單憑個別部門無法有效獲取足夠的、的系統信息，難以有效地從企業整體戰略角度對企業的預算數據進行把握，從而無法有效地確定企業未來的預算管理目標，造成企業預算編制缺乏科學性和性，造成企業的預算編制和預算執行難以有效實施，影響企業預算管理的嚴肅性和性。企業的預算管理組織體系的不完善，是制約企業預算管理有效性的重要原因。
2.2預算管理缺乏有效執行力預算管理缺乏有效執行力，是造成企業預算管理目標難以實現的重要原因。首先，企業預算范圍不。企業受到經營業務擴大的影響，預算管理所涉及的項目較多，企業的預算執行過程中遇到的實際情況較多，需要做出及時變更與調整，由于企業預算管理考慮的問題不，造成企業預算編制存在片面性，影響預算執行效率。其次，預算執行脫離實際。預算管理在實施的過程中，未能和企業的經營戰略和經營實際相結合，造成企業預算指標的編制和預算編制的執行存在隨意性，企業的一些指標諸如費用指標在編制的過程中，出于自身部門利益的考慮，無法客觀有效地確定，造成企業費用預算失控。，企業在預算執行過程中缺乏靈活性，不能及時主動地進行指標的調整，這嚴重制約了企業預算功能效率的發揮，造成預算功能處于失調狀態。另外，企業實施預算管理存在的通病就是重編制輕實施，重視預算管理的事前監督，忽視預算管理的事中監督和事后監督。缺乏有效的預算管理監督措施，造成企業預算管理執行過程中出現的問題難以及時糾正和解決，影響企業的預算管理，不利于企業預算控制目標的實現。
2.3缺乏健全的預算考核機制預算管理的關鍵是完善的考核和激勵機制。企業缺乏科學的預算考核評價機制。大多采用傳統的預算考核辦法，將預算指標與實際指標進行對比，以此作為考核計分進行獎懲的辦法，這種關注增減的考核辦法不利于企業預算管理水平的改善，不能夠客觀公正地反映企業的預算執行績效，無法對企業預算編制、執行、分析、調整等過程進行有效的檢查監督，缺乏有效的預算考核機制是影響企業預算管理的重要因素。另外，企業在進行預算考核的過程中，缺乏有效的激勵機制，無法科學地評估各部門人員的預算執行情況，造成預算管理和預算執行缺乏積極性,影響預算結果的有效利用,不利于下一個周期預算管理的改進,造成惡性循環。
3企業強化預算管理的改進措施
3.1樹立以戰略為導向的預算管理觀念預算管理在企業的順利實施，需要以戰略為導向的預算管理的觀念在企業中得到認可和普及。企業應該加強企業內部的預算管理意識和戰略管理意識，明確企業的戰略發展目標，提出預算管理對企業戰略目標實現的重要意義。開展以人為本的、全過程、全員的預算管理理念，將企業的預算管理理念根植于企業的文化土壤，促進企業的預算管理部門和各個業務部門的團結協作，推動企業預算目標的順利推進，實現企業長遠戰略目標和持續發展。
3.2完善企業預算組織體系建設企業實行預算管理，應該重視加強企業的預算組織體系建設。首先，應該提高預算管理在企業中的性和重要性，設置預算管理委員會，由企業的負責人擔任主席，并安排分管副總或部門經理主持企業預算管理的日常事務，通過預算管理的組織體系，推動企業預算編制、預算執行、預算控制和預算考核評價。其次，應該加強企業的預算管理目標并進行分解，及時地將預算管理的各項指標進行細化、落實和執行，推動各個部門簽訂預算管理責任書，提高預算管理委員會在預算編制和預算執行中的地位。賦予預算管理以極高的性，重視預算編制的約束力和控制力，提高企業各部門對預算的執行力，充分落實企業預算目標，推動企業戰略目標順利進行。
3.3提升預算管理的執行力和控制力企業在實行預算管理的過程中，為了保障預算管理目標的順利實現，應加強預算管理的預算執行環節。首先，應該建立科學的預算管理制度，通過完善的制度保障，提高企業預算管理目標、預算管理指標、預算審核和評估的科學性。企業應制定科學的成本管理體系，在進行預算編制的過程中，應充分結合企業的發展目標以及管理方式等，實施企業的預算管理工作。其次，加強對預算管理的基礎工作。企業預算管理的基本工作包括預算管理原始數據的搜集和整理，預算管理培訓、預算管理指標的確定等。預算管理基礎工作是開展預算管理的重要內容，只有落實預算管理的基礎工作環節，才能充分提高企業的預算管理水平和經營管理水平。，企業應該優化和改進企業預算管理的方法。企業在開展預算編制時，應該先結合企業的戰略目標和各部門的分目標進行預算計劃的編制，并對預算編制的結果上報預算管理委員會進行審核和溝通，通過預算編制委員會和企業各個部門之間的自上而下和自下而上的預算編制方法，提高預算編制的科學性。在預算編制的過程中，企業應充分考慮年度財務整體狀況和外部環境，科學地編制企業預算，做到預算編制的實用性,促進預算編制能夠得以順利地執行。
3.4強化企業預算考核機制健全、科學的預算考核評價機制是提高企業預算管理質量的重要工具。因此，企業應當完善預算考核模式，提高預算執行過程中各個部門的預算責任意識。在進行預算考核指標的確定時，應當充分考慮企業預算執行的不可控因素，科學分析預算執行結果的原因。另外，在企業績效考核管理過程中，將預算考核納入到企業的績效考核當中，作為企業績效考核指標中的關鍵績效指標，通過對預算執行結果的考核和評價，提高企業預算管理和預算執行的效率。通過落實預算實施的考核工作，能夠促進企業預算管理各項指標的完成，促進企業員工的業績和價值的反映，形成有效的激勵和約束機制；還可促進企業員工的工作積極性和效率的提升，以及企業預算管理目標的有效實現。
預算管理是企業戰略管理的重要推動工具，能充分優化企業資源配置，提高企業經營管理效率。企業改善預算管理的實施效果，應該主動提高預算管理在企業中的認識，進一步完善企業預算管理的組織體系，改善預算管理的執行力，強化企業預算管理的考核評價機制，從而推動預算目標的順利實現，使得企業現代企業管理制度得以健全，管理水平得到提升，實現企業持續穩健發展。
作者：劉桂霞單位：錦州職工培訓基地
企業預算管理論文:港口企業預算管理論文
一、港口企業實施預算管理的作用分析
（一）預算管理可以有效地整合港口企業內部的管理資源預算管理就是指在企業內部以預算作為重點展開預算管理。預算管理涵蓋了企業在經營管理階段有關生產、經營、管理、投資等所有經濟活動，通過對這些經濟活動的分析，對企業內部的資金收支、成本控制、盈虧管理以及融資投資方面進行預測，進而以預算報表的形式指導企業經營管理工作的開展，因此能夠有效地整合企業內部的管理資源，強化企業的目標管理與精細化管理。
（二）預算管理是港口企業對市場形勢的應對手段隨著新時期我國社會經濟的不斷轉型發展，港口企業生產經營環境也出現了較大的變化，尤其是在企業的產權限定、資產結構、權責關系等方面，呈現出多元化與復雜化的趨勢。采取預算管理，由于是以企業的生產經營目標、發展規劃以及戰略遠景作為目標指導，并且采取的是事前、事中及事后的管理，因而可以提高企業對于市場的適應力，提高港口企業的市場競爭力。
（三）預算管理是提升港口企業管理效率的有效措施在當前形勢下港口企業大多數已經實現了集團化的經營管理，企業在內部管理模式上力圖有效整合分公司、經營實體以及工作人員，因此在管理工作中更加強調港口企業的戰略發展目標。采取預算管理的模式，可以通過對企業內部各個部門以及各個環節的監督管理，強化管理措施的執行，提高港口企業的經營管理效率。
二、當前我國港口企業預算管理存在的問題分析
（一）預算管理編制不科學當前我國港口企業在預算計劃的編制管理上存在著較多的問題，一些港口企業的管理工作組人員采取簡單的編制方法進行預算編制，未能有效的整合固定、彈性、滾動、零基等幾種預算編制方法，僅僅依靠增量或者是減量進行預算編制，這就造成了預算計劃簡單粗略，甚至是嚴重的脫離實際，預算計劃脫離實際情況，與企業的經營發展目標不一致，難以真正的指導企業經營運轉的規范有序開展。
（二）預算管理缺乏港口企業內部的有效配合預算管理并不僅僅是財務部門或者是某一部門的職責，預算管理無論是在預算計劃的編制還是實施過程中，都需要企業內部的各個職能部門參與，只有全員參與才能確保企業的預算管理計劃得到有效的實施。但是這正是我國港口企業在預算管理上所欠缺的，導致預算計劃的執行力度較差，預算計劃在實施過程中出現中梗阻。
（三）預算管理的考評方法過于簡單在一些港口企業預算管理工作中，缺乏有效的考核機制，導致預算管理的執行激勵力度不強。這主要是由于這些企業在考評方式上過于簡單，偏重于財務指標的考核，非財務指標以及動態化的考評管理力度較弱，對預算計劃執行的差距問題也缺乏有效的處置措施，造成了預算管理體系松弛，預算管理有效性較差。
三、以預算管理提升企業經營管理水平的措施
（一）確保預算編制與企業生產經營的一致性對于港口企業的預算管理應該遵循“實事求是、”的原則，對于預算管理中所涉及的到預算項目、項目要素、資金收支金額、預期發生時間以及預算項目的可行性、必要性，確保預算計劃能夠與港口行業特點相一致。此外，在預算管理的編制方法上，應該根據港口行業的不同預算項目，采取固定預算、塔形預算、零基預算等多種預算方法相結合的編制方法。對于預算的編制程序，在編制準備階段，應在企業內部組織動員，并將預算編制項目細化分解，交由港口企業內部的各個部門負責，按照預算編制要求、模板以及時間安排進行預算計劃的編制。在完成預算計劃的編制以后，應在港口企業內部組織與評審，重點確保預算計劃與港口企業經營目標的一致性以及較強的可操作性，完成評審以后即可執行實施。
（二）強化預算的執行管控預算管理真正能夠起到指導港口企業生產經營的作用，必須強化預算計劃的執行力度。在預算管理的執行上，應當結合不同的預算項目目標，明確不同預算項目的執行責任人，按照金額管理、項目管理與數量管理的方法強化執行。為了確保預算計劃能夠得到有效的落實實施，企業應該將預算計劃按照月度或者是季度為周期進行分解，并由財務管理部門負責審核預算分解計劃的合理性，之后按照預算計劃對企業內部的請款單以及情況項目進行審核，確保與預算計劃相符。對于需要增加付款項目或者是付款額度的行為，應當有預算管理部門采取相應的措施進行調劑控制，以控制企業的整體年度預算范圍。
（三）制定有效的預算考核體系在預算管理中建設考核體系的主要目的是為了確保預算的約束性與性，強化預算的控制能力。對于預算考核體系，應該按照目標原則、激勵原則、時效原則以及評價的原則，綜合選取財務指標以及非財務指標，按照月度或者是季度為周期，對預算計劃兌現的差異率、執行差異率等進行評價分析，的評價反映港口企業預算管理的執行效果，并與企業的工資獎金、股權、期權、培訓以及職位晉升等激勵方式相結合，以提高企業部門及員工對于預算計劃執行的積極性，確保預算管理的有效性。
四、結語
新的經濟形勢對港口企業的經營管理提出了更高的要求，強化預算管理在企業內部的實施，指導企業經營管理額有序運轉，已經成為市場經濟發展對于企業的新要求。港口企業的管理部門應該把握預算管理的要點，并完善預算管理體系設置，強化預算管理的執行考核，充分發揮預算管理對于企業經營的監督作用，以提高企業的經營管理水平，為企業的長遠發展規劃實現提供良好的管理基礎。
作者：呂海艷單位：青島港國際股份有限公司物流分公司
企業預算管理論文:企業實施預算管理論文
1預算管理的基本功能
1.1明確企業戰略目標預算管理的首要任務在于預算的編制，要編制預算首先就應該明確企業的整體戰略目標，將企業的戰略目標作為預算編制的總方向，每一項具體的預算都要符合企業的戰略目標，與其在利益上保持一致性。
1.2協調企業各部門力量預算的編制不是由企業的某一個或某幾個部門所完成的，它需要企業內部各個職能部門都參與進來，應做到全部門參與、全員參與。由于不同的職能部門之間很可能存在信息不對稱或者是利益沖突，這就需要各個職能部門之間建立良好的溝通渠道，盡可能地協調各方面的利益，以保障企業整體戰略目標的實現。
1.3有效控制企業的生產經營活動預算控制是預算管理過程中的核心環節，是保障預算實現的有效措施，它的實施效果最終決定著預算管理所發揮作用的程度。預算控制的主要功能，是在預算期間對預先設定的預算項目采取一定的措施進行控制，并提供相應的預算控制報告。通過對預算的控制，可以及時獲得企業生產經營活動的數據信息，并合理調整偏離預算的生產經營活動。
1.4合理評價企業各部門業績企業為了保障預算的徹底落實和最終實現，可以將企業內部的各個職能部門劃分為若干個責任中心，并把預算總目標按照責任中心逐層進行指標分解，形成相應的責任預算，使各個責任中心可以明確自身的目標和任務。
2預算管理的實施現狀
2.1預算只局限于企業的財務部門目前很多企業所實施的預算管理并不是真正的預算管理，而是費用預算管理，這僅僅是預算管理中的一個組成部分。因此在預算管理的編制和實施過程中也沒有做到全部門和全員的參與，而只是局限于企業的財務部門。
2.2預算目標短期化目前很多企業還沒有認識到制訂一個科學長遠的企業戰略目標的重要性，因而企業在戰略目標的制訂、戰略的選擇時常常流于形式。預算是以企業的戰略目標為總方向而編制的，企業戰略目標的短期化必然會導致預算的短期化。不利于企業的長遠發展。
2.3預算編制基礎不科學、相對固態預算管理的有效實施仰仗于預算編制基礎的科學性和合理性。但是，目前很多企業在編制預算時，不考慮市場環境的變化和企業自身的實際情況，僅僅是根據過去的歷史數據或預測編制預算。以此為依據的預算管理必然無法起到對企業的生產經營活動進行合理的控制和考核的作用。
3企業實施預算管理的有效措施
3.1以戰略目標為導向，制定合理的預算目標制定合理的預算目標是預算管理能否有效實施的前提條件。預算的目標一般按照年度制定，很多企業往往以“降低成本，實現目標利潤”為預算目標，這種短期的預算目標可能會導致企業采用降低產品質量、以次充好等不良手段來降低成本增加利潤，而這種盲目追求短期利益的行為必然會損害企業的長遠利益。戰略管理是一種前瞻性的企業管理理念，以企業的戰略目標為導向制定預算目標可以超越會計年度的時間界限，著眼于較長時期的市場環境變動和企業自身的戰略發展定位，避免盲目的短期行為，充分實現預算管理的規劃性管理作用，提升企業的長期競爭優勢。
3.2以ERP系統為依托，實施預算管理ERP（EnterpriseResourcePlanning）又稱企業資源計劃，現在被越來越多的大中型企業應用于企業管理中，其核心是供應鏈，實現了從原材料的采購到產品的生產再到產成品的銷售整個生產經營流程的物料信息的集成，為管理者提供決策支持。ERP系統不僅僅是預算編制的工具，還可以提供適時的數據支持，便于預算的事前預測、事中控制和事后調整；ERP系統中的信息共享和通信平臺，便于在預算編制和執行過程中各職能部門的溝通和協調。依托于ERP系統，實施企業預算管理的優勢在于：①為預算的編制提供數據信息支持。企業的年度預算一般會分解為季度預算和月度預算，為了提升預算的靈活性和性可以編制成滾動預算和彈性預算。這就使得在預算的編制環節需要大量的企業財務數據作為分析和預測的依據，依托于ERP系統可以獲得更加系統完善的財務信息。ERP系統是一種高度集成的管理信息系統，它使企業各職能部門緊密結合，部門間的信息溝通更加通暢。通過系統中的信息共享平臺，將各職能部門提供的數據進行統一歸集，數據信息不再受到部門間的限制，保障了信息的共享性和性，從一定程度上解決了各職能部門信息不對稱的問題，有利于企業總體預算目標的實現。②實時監控預算實施及時反饋執行預算情況。ERP系統可以及時記錄企業發生的各項業務信息，如企業發生一筆銷售業務時，銷售部門工作人員會將該筆業務的銷售訂單、銷售發票、出庫單等單據信息及時錄入到ERP系統的數據庫中，然后通過ERP系統的預算管理子模塊實時監控各項預算的完成情況，如果實際業務偏離了系統中預先設定的預算目標，ERP系統會下達“預警、警告、不予通過”三種級別的指令，更好地實現了預算管理的實時控制。
3.3以強化責任為目的，將預算管理與考核制度相結合建立預算管理的業績評價和獎懲體系，可以提高預算執行力度，也是預算管理有效實施的保障。首先，合理的對預算執行結果和預算目標進行差異分析，找出差異產生的原因和責任部門；然后，細化考評指標、盡量責任到人，使企業各層次員工明確其相應的預算目標；，根據差異分析的結果，遵循“公開、公正、公平”的原則對預算責任人采取相應的獎懲措施。這種考核制度實現了員工個人利益與預算的執行的有機結合，對于加強企業預算管理具有重要作用。預算管理，是一種先進的現代企業管理方法，只有以企業戰略目標為導向，制定符合市場環境和企業自身的戰略目標，依托現代信息技術，做到全員參與、責任到人，才能使其更好地為企業的長遠發展而服務。
作者：李琳王國芬單位：濟南職業學院
企業預算管理論文:企業內部控制預算管理論文
一、預算管理
預算管理首先是一種管理工具和一套系統的管理方法，是企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。預算管理滲透到企業的方方面面，它具有時效性（一個具體的時期內）、性（涉及到企業的每一個方面）、全員性（企業的每一位員工都要參與）和全程性（涉及到企業管理的整個過程）。預算管理的“四全”性，決定了它在企業整個管理中的地位和重要性，也是企業預防和抵御經營風險的有效手段。
二、預算管理和內部控制活動中的關系
通過對預算管理和內部控制概念的理解，可以看出，預算管理屬于企業微觀層面的，位于企業管理的執行層面，對企業的內部控制起到具體實施、及時反饋、及時修正的作用；內部控制屬于企業宏觀方面的，位于企業管理的頂層設計，對企業預算管理起到提前把控、過程監督、事后改進的作用。可以說，預算管理是內部控制的外在表現形式，內部控制是預算的內在監管形式。
1.內部控制要達到預期的目標，必須有一個完善的預算管理。內部控制是樹的主干，預算管理是樹的須根、血肉和枝葉。光有主干，沒有根須、血肉和樹葉，樹也只是光桿一個。企業的內部控制要達到預期的目標，就必須制定一個跟內部控制相適應的完善的預算管理。每一位搞企業管理的都知道，在每一年的年末歲初，都要對一年的內部控制完成情況和企業的整體發展情況做一個的總結和分析，并根據國內外經濟發展大環境趨勢研判，對下一年企業的發展作出提前規劃。比如，具體到A房地產企業本年度財務預算完成和下一年度企業財務預算情況進行簡要說明兩者關系。上一年度，由于受到房地產市場總體向好的影響，A企業涉及到企業各個方面費用的財務總支出預算600萬元，總收入預算2.5億元，把各個指標分解到公司的每一個人，每一個環節，并建立起相應的內部控制體系，確保預算的完成。在這里，600萬元財務預算就是企業為參與市場活動所做的合理科學的預算管理，也是企業內部控制制定和實施的前提與支撐，使企業的每一個人，每一個過程，都能明確預算項目，建立預算標準，依據全年費用預算制定相應的控制措施，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，并在實際執行中做到加強預算控制、執行、分析、考核等環節的管理，采取改進措施，確保全年費用預算能在內部控制中順利地執行。
2.預算管理要得到落實，必須有一個完善的內部控制網架做支撐。預算管理和內部控制活動不是兩個孤立的部分，而是在流程上存在共性，它們互相補充、互相促進。離開預算管理的內部控制活動是失去監督、雜亂無章的活動，反映到企業管理中，就是企業在參與經濟活動中，隨意性強，每一個人，每一個流程都沒有具體的目標；反之，離開內部控制活動的預算也只能是無水之魚，無根之木，沒有生存空間。可以說，內部控制活動所采取的各項措施都是要依靠預算來落實,預算管理要實現的目標也是企業內部控制活動所要追求實現的目標，預算管理承載著企業發展的整體目標，內部控制是實現企業的發展戰略，它們的目標方向是一致的。但預算管理要得到的落實，還必須有一個完善的內部控制網架作為支撐。還是以A房地產企業全年財務預算為例。600萬元的全年財務預算是根據房地產大環境和經濟運行情況做出的科學合理的預測，如何確保600萬元的費用能夠高質量地完成，就需要納入企業參與活動的各個環節中，包括環節中的每一個人，也就是納入到涉及企業方方面面的內部控制活動中。內部控制合理地把預算管理分解成一個個小的部分或者單元，構成一個大的完整的互相聯系的網架結構，通過對具體參與活動的內部控制各個環節的嚴格監督、考核、跟進和修訂，最終實現預算管理的目標。
三、內部控制活動中預算管理的合理運用
在具體的內部控制活動中合理科學地運用和落實預算管理，還要注意幾個方面：一是全員參與。預算管理既然涉及到企業的方方面面，那它就不僅是企業領導層的事情，而是需要企業上至領導層，下到企業最基層的班組站，人人都需要參與的過程，只有做到全參與、全覆蓋，才能增加預算的科學性、合理性、整體性和可操作性，同時還能盡量地避免預算執行過程中出現的制定與執行相互脫節的現象，甚至可能導致預算管理得不到執行的情況發生，影響企業目標的實現。二是嚴格考核。在內部控制的執行過程中，要確保預算能夠順暢地得到執行，就必須建立起公平、合理、嚴格的考評和獎懲體系。既然預算是分解到每一個部門、每一位員工和每一個環節的，那就必須建立起與每一個環節相匹配的獎懲制度，這個制度對每一個人、每一個環節、每一個過程都是公平的、合理的，只有建立起這樣一個考核獎懲體系，并嚴格執行，才會對大家是公平的，才不會是考核流于形式、預算管理流于形式，最終實現內部控制所要達到的目標。但要注意，預算指標只是內部控制考核中的一個主要指標，而不是指標，不能憑預算指標的完成決定公司和個人的業績。三是科學合理。預算在編制過程中，要放到企業的上一年度經營實際情況這一微觀平臺和國家經濟大環境這一宏觀平臺上綜合考慮，科學制定，并要嚴格地分解到內部控制的執行中去，不能只是根據企業簡單的營業收入、成本和利潤情況，進行簡單的數據堆砌。同時，制定預算，要考慮到全員性，不能只是給員工考核指標，而不給中層和領導層制定指標，不能把預算簡單地分解到內部控制的執行環節中去，不能把預算簡單地當成管理層傳遞壓力的一種簡單工具。
作者：郭巧英單位：位：山西臨汾機械制造有限公司
企業預算管理論文:煤炭企業預算管理論文
1、預算管理的內涵
預算管理是煤炭企業各單位完成各項生產經營目標的重要管控工具。按照成本分級管理責任，各主體企業是預算管理的實施主體，生產經營過程中發生的所有收入、成本費用支出要全部納入預算管理，重點要加強成本費用的預算控制。預算的“”包括三部分內容：首先是參與編制的人員。企業經營目標和各部門具體預算的編制都要求領導、業務人員參與，不僅有財務人員，還有計劃人員、生產人員、技術人員和管理層等大部分人員。其次是內容。預算管理的對象涉及決策層、管理層和基層廣大職工，管理內容涵蓋了管理資源、技術信息資源、生產資料資源以及人力資源等各項資源，還包括對決策方案的分析論證、溝通協調和執行效果考核等內容。預算方案一經明確，并且具體落實為各階層成員企業、責任單位、責任人的責任預算或責任目標時，便具有了一種強制性的約束效力，必須集中一切力量嚴格執行，使預算管理目標得以有效落實。
2、煤炭企業預算管理中存在的問題
2.1預算管理不到位
預算是在財務預算的基礎上發展起來，以財務收支預算為基礎，造成很多單位認為預算就是財務部門的事情。造成預算工作僅由財務部門推動，其他部門參與預算管理的主動性較差，沒有將壓力及時傳遞到所有部門，沒有形成全員、全過程、多方位的預算管控。
2.2預算編制不科學
2.2.1預算編制方法簡單。預算編制作為預算管理的關鍵環節，對預算目標的實現有著至關重要的影響。它可以直接影響預算管理的效果。目前，我國多數煤炭生產經營企業預算編制方式過于死板，單純的以歷史數據的壓縮作為測算基礎，采用增量或減量預算編制方法，各項成本費用測算與生產銜接聯系不夠緊密。2.2.2預算編制不夠細致。由于預算編制時間倉促，加之集團內部單位情況千差萬別，造成預算數據不夠嚴謹和科學，對后期執行和監督考核造成不利影響。現階段，大多數煤炭企業預算編制與預算管理側重于決策層與管理層，而對于基層職工和各個生產班組制定的預算目標較為籠統，且未明確執行辦法。另外，預算編制層次不明晰，在一定程度上抑制了基層職工參與成本控制的積極性，不利于預算的有效執行與控制。
2.2.3以靜態預算為主，缺少動態控制。目前，煤炭企業以靜態預算為主。由于煤炭企業生產環境的不斷變化，影響生產進度和產量，同時影響生產過程中的物料消耗及其他資源的耗費，不利于反映煤炭企業的實際情況。一旦在年初確定全年成本費用預算及月度成本費用，全年是保持不變的。遇到生產環境的變化，依此預算進行成本費用的控制與考核，不符合煤炭企業的實際情況。
2.3指標分解不
煤炭企業在預算指標分解過程中，一是存在分解不夠詳細、具體，導致企業的某些崗位和環節缺乏預算執行和控制依據；二是預算指標分解與業績考核不匹配，導致預算執行力不夠，預算責任體系缺乏或不健全，導致責任無法落實；三是預算缺乏強制性與嚴肅性，預算責任與執行范圍或個人控制能力不匹配，導致預算目標難于實現；四是有的單位年度指標沒有納入預算范疇。與單位領導、部門掛鉤不，如：有的指標沒有與單位領導、相關部門掛鉤，有的指標沒有與公司整體指標、主要指標進行掛鉤，無法保障公司主要指標的完成。
2.4預算考核不嚴格
目前，煤炭企業的預算考核是一種事后監管。主要是基于成本控制的預算考核，側重各單位成本費用預算的完成情況，根據各單位成本費用預算完成情況的好壞，實施獎罰措施，沒有對各級預算主體基于成本控制的預算管理進行相應的考核。另外，對于成本費用預算完成情況的具體原因分析不夠，使得有些考核不能符合實際。有些單位和領導的考核，不能做到按月考核兌現，實行按季度、半年甚至全年考核兌現，使考核時效性大打折扣；有些單位由集團公司主要領導簽字后推遲考核，甚至免于考核，致使預算考核不能保障企業預算管理體系的實施。
2.5預算經驗不提煉
預算管理一般以年度為一個周期，前一年度預算完成后，下達預算完成考核結論，獎罰兌現到單位和個人，然后匆忙投入新一輪預算編制，對預算管理缺乏事后認真分析，對上一年度的預算和實施缺乏總結和提煉，使得過去的問題依舊得不到糾正，預算管理了一輪又一輪的重復，很多管理行為成為機械的操作，達不到預算管理的預期結果。
3、煤炭企業預算管理應采取的對策
煤炭企業預算管理包括預算目標確定、預算編制、預算執行、預算調控、預算考評等五個環節，各環節之間要有力配合。
3.1成立預算管理機構
煤炭企業進行預算管理，首先要成立預算管理委員會。預算管理委員會主任由總經理擔任，副主任由經營副總經理擔任，成員由財務、計劃、人力、生產、機電、通風、運輸、選煤、紀檢、后勤服務等部門負責人組成。預算管理委員會主要負責預算管理實施辦法和考核政策的研究、制定和完善；負責總體經營目標的確定；負責各單位預算指標的確定、管理和執行；負責預算執行過程的監督、通報、考核和修正等工作。實施預算管理涉及到企業的方方面面，甚至直接觸及到一些單位、部門、領導和員工的利益。必須引起各單位主要領導重視，親自抓、親自管。因此，各單位要在集團公司預算管理委員會的領導下，各自成立本單位的預算管理機構，負責本單位的預算管理工作。
3.2明確預算原則和編制依據
一是堅持以實現煤炭企業經營目標為前提，結合企業實際，認真研究，統籌考慮，高質量編排各項收支預算。同時，進一步提高部門預算編制重要性認識，預算編制是企業內部管理機制的重要體現。要深入思考，正確對待預算編制工作，解決部門非稅收入預算編制不重視、預算執行率較低的現象。深刻領會，把握重點，做好一般性行政成本控制、項目支出管理、綜合預算管理推進，預算績效管理、嚴格預算執行等方面的工作。二是立足現實，優化預算編制方法，統籌規劃企業的基礎條件和經營管理情況，對企業各單位的經營狀況、基礎管理及收支增減因素充分調研與考慮，合理測算和計算。煤炭企業應根據自身行業特點靈活運用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等編制方法。煤炭產業實行滾動預算方法編制，即在上年度實際利潤指標基礎上做適度調整；其他輔業參照國務院國資委財務監督與考核評價局制定的《企業績效評價標準則》中的銷售利潤率，根據銷售利潤率計算得出的目標利潤值與上年實際利潤孰高的原則確定。三是堅持柔性控制與剛性控制相結合。首先嚴格執行剛性預算原則。預算管理實際上實施難度很大，一般來說，由于缺乏統一的預算管理體系，以及各子公司在企業管理中沒有給予足夠的重視，結果只能做簡單的預算管理，有預算但無法落實；事前計劃粗放、事中缺乏監控、事后缺乏審計是很多煤炭企業的通病，預算管理形同虛設，根本上的原因在于預算管理沒有表現為主導企業經營過程中的必須實現的指標體系，剛性制度未有效落實。有的企業在某些節點的預算管理過于客套死板，而現實情況往往是多變的，企業需要根據現實條件適時調整預算規劃，提高預算管理的靈活性。四是各主體單位以集團公司下達的收入、利潤、成本等經營指標為依據，結合上年實際費用支出水平、預算期內的市場變化因素和集團公司下達的費用開支標準、有關要求進行收入、成本費用和利潤預算編制。其中：煤炭板塊圍繞集團公司既定的利潤指標結合目標產量、售價、成本等編制預算；其他板塊圍繞集團公司既定的利潤指標采用市場預測、以收定支、收支結合編制預算。
3.3預算指標的分解
各單位預算通過審核后，按照“時間與任務同步”的原則，結合本單位季節性、周期性經營的特點，分解編制月度預算，作為集團公司對各單位的月度考核指標。各單位預算管理委員會要按成本要素將全部成本指標按照成本動因和管理責任自上而下層層分解，橫向與分管領導和各相關部門掛鉤，縱向從“公司車間隊組崗位”落實分解到底，同時要制定相應的考核措施，確保預算指標的完成。
3.4做好預算編制工作
3.4.1預算編制以完善基數增長制和投資回報制為基本原則，結合市場變化和經濟狀況，圍繞利潤指標結合產量、售價、成本等，確定當年的經營預算總體指標，然后在集團總部的指導下，各板塊、各單位執行預算指標的編制。而預算目標正是通過預算編制得以具體化和量化，按照預算管理的要求，各單位建立預算管理體系，進行預算編制、預算執行、預算調整、預算考核與分析；同時，將預算與企業制定的各種管理標準相結合，將預算指標具體落實到生產經營和管理中，實現預算管理與其它基礎管理的有機結合最終實現成本控制的目標。
3.4.2煤炭企業要編制一套科學合理的預算，年度預算目標經預算管理的較高組織機構審批下達后，各部門結合業務特點編制預算，編制預算采取“統一計劃、上下結合、分級編制、逐級匯總“的方式，有關部門審批后，按月度、季度和年度滾動實施。
3.5做好預算編制的執行工作
首先，強化預算分析，提升預算管控。在企業范圍內開展月度預算控制分析，督促各業務部門按既定的目標落實預算執行，增強了財務與業務部門之間協調與配合，形成全員參與、協同推進、齊抓共管的預算分析機制，從源頭上提高預算執行效率和質量，實現預算可控、能控、在控。其次，強化外部對標，提升預算執行。通過省公司集約化指標評價，認真查找與先進單位的差距，依托“全鏈條預算管理工具”，形成《業務預算執行進度表》反饋給各部門，由各部門制定有效措施，提出下一步計劃目標，提高業務部門預算執行的主動性。再者，強化內部評價，提升預算進度。每月開展預算管理內部對標評價工作，按照對標指標的評價標準和評價周期對指標進行分析評價，按評價得分進行排序，并對評價結果進行考核，激勵各部門加大對標指標完成值及指標診斷分析的力度，制定有效措施進行整改，確保預算進度有效提升。，預算執行階段要求企業各部門嚴格堅持預算剛性工作原則，切實加強資金管理，在安全使用資金的前提下，防止超預算、超進度支出，避免出現“前低后高”、年底突擊花錢等現象。面對當前嚴峻形勢和成本壓力，大力加強成本精益化管理，合理安排各項預算支出，圓滿完成年度業績考核指標。各預算執行部門要嚴格按照既定的預算項目和額度安排資金支出，嚴禁一切改變預算用途的行為發生，規范預算執行。各專項費用管理部門對專項費用預算按需進行細化分解，按月度均衡發生，堅決杜絕隨意性。
3.6做好預算控制與考核工作
3.6.1做好預算控制。預算編制完成之后，各項預算目標就成為各責任中心和每一位員工的工作目標，這就要求在執行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須嚴格控制在預算之內，收入項目務必要完成預算，以確保目標利潤的實現。在預算執行過程中要求定期提交預算報告，預算報告的填報必須細化，以保障這個體系的產能達到經營目標。為了更好地執行預算，提高資源的使用效率與效果，為企業預算目標提供合理的保障，必須加強預算控制。采用事前、事中、事后控制相結合，突出重點，管理好資金的安全風險，短缺風險，提高資金的使用效率，非重點項目要盡量簡化審批流程，提高管理效率。
3.6.2做好預算考評。預算考核是通過對各預算執行單位的預算執行情況進行檢查，考核與評估，為企業實行獎懲與激勵提供依據。通過考核檢驗各項指標的合理性，為修正下期預算目標，調整企事業策略提供依據和參考。從而優化預算目標和標準，更好地實現企業的經營目標和長遠目標。預算考評具有兩層含義，一是對整個預算管理系統的考評，即對企業經營業績的評價，它是完善并優化整個利潤預算管理系統的有效措施；二是對預算執行者的考核及其業績的評價，它是實現預算約束與激勵作用的必要措施。預算考評是預算控制過程中的一部分，因為預算執行中和完成后都要適時進行考評，所以它是一種動態考評，也是一種綜合考評。預算考評在整個利潤預算管理循環過程中是一個承上啟下的環節。
4、結語
預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相融合。預算對于推動現代企業管理成熟與發展起到至關重要的作用。
作者：楊潔單位：西山煤電天安電氣有限責任公司