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流程管理論文:高校流程管理思想學籍管理論文
一、流程管理思想符合新形勢下對高等教育學籍管理的要求
目前，我國高校普遍采用的學籍管理制度，是以職能管理思想為基礎，根據2005年教育部頒發的《高等學校學生管理規定》的相關內容和要求來制定的。學籍管理在校內采用二級管理體制，即學生所在院系與學校學籍管理部門二級負責制。這一管理體制的優點在于符合目前學校的管理組織結構，管理職責明確，管理內容清晰，特別在采用學年制或學年學分制的高校中能夠充分體現出各層級間的管理優勢。不足之處在于對學生的管理過于死板，學生自由選擇度不大，自主管理性不強，行政管理色彩過重等，特別在“以生為本”的學分制改革中暴露出無法有效管理、引導、促進學生順利完成學業，甚至阻礙了學生的個性化發展和自主選擇等弊端。那么，學籍管理的改革應如何發展呢？筆者認為，可以借鑒流程管理的思想并應用到學籍管理制度的改革之中。流程管理源于1993年美國麻省理工學院MichaelHammer與CSC管理顧問公司董事長JamesChampy提出的管理流程再造（BPR）概念，它是一種以規范化的構造端到端的業務流程為中心，以保持提高組織業務績效為目的的系統化的方法和技術，其實質在于構造的業務流程。流程管理的基本思想是：1.以業務流程為核心進行管理；2.對原有業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計；3.以顧客至上的經營理念為指導，通過對業務流程的有效控制，建立品質服務的競爭優勢；4.鼓勵員工成為復合型人才，對員工授權，實現以人為本的管理；5.徹底改造拋棄舊觀念，建立新的企業觀。學分制的靈魂是選課制，通過開放式的選課，引導學生較為自由的完成學業。與之配套的學籍管理制度改革的基本思想是：1.以服務選課制為準則，以學籍管理流程為核心進行管理；2.對原有的學籍管理內容和方式進行梳理和改造；3.以“以生為本”的教育管理理念為指導，通過對學籍管理各流程的有效控制，提高學生自主學習的自覺性和主動性，同時充分尊重學生學習的自主選擇權利；4.以學籍管理流程為中心，向學籍管理人員授權，實現高效服務，精細管理；5.拋棄僵硬的行政化學籍管理觀念，建立以服務為主的學籍管理觀。通過流程管理的基本思想和學分制下學籍管理制度改革的基本思想對比，我們不難看出兩者有很大的相似性：都以流程管理為手段，達到建立品質服務，實現以人為本的管理目的。因此，流程管理思想符合新形勢下高等教育學籍管理的要求。
二、將流程管理思想與現行學籍管理制度相結合
流程管理的基本思想要求對原有業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，但將其應用到學籍管理的改革中，筆者認為，應將流程管理思想與現行學籍管理制度相結合，而不是對現行的學籍管理制度全盤否定、推倒從來。其一，目前的高校管理組織為科層式職能管理結構，即校長負責制下的各職能部門負責制，這種結構比較注重管理者對組織的縱向控制，且權責清晰。若只按照流程管理思想對學籍管理進行改革，則必須打破這樣的管理組織結構，設置若干個流程管理團隊，由流程管理團隊直接負責學生的學籍管理。這樣的設置的確提高了組織的橫向管理聯系和效率，但與高校實際的管理組織結構不符，容易造成權責不明，遇事推諉等狀況，反而降低了工作效率，違背了流程管理設計的初衷。因此，流程管理應在現行的高校組織結構模式下進行探索和應用，即在學籍管理二級制的基礎上，對學籍管理的內容和方式進行整合、改造。其二，從學籍管理自身的內容和特點來看，既有管理上的縱向控制，如：學業成績的記載、學籍信息的修改、學籍檔案的保存等；也有橫向間的緊密聯系，如：學籍異動的處理、學籍學歷信息的在線注冊、畢業資格審查、學位授予等。因此，不論是采用現行的職能管理還是采用流程管理，都無法有效的完成學籍管理要求，而應根據學籍管理中的不同流程（不同內容）和流程間的聯系，采取職能管理與流程管理有效結合的管理方式。其三，史旗凱等人在流程管理與職能管理的比較研究中，通過研究管理活動簇，即管理主體相同的管理活動的有序集合，得出職能管理與流程管理并不存在根本上的沖突，二者間的互補關系大于替代關系。這一研究成果也為學籍管理改革中職能管理與流程管理并行的可行性提供了理論依據。因此，無論是從學籍管理改革的外因還是內因來看，流程管理的應用都應與現行的學籍管理模式、制度相結合，確切的說，應使流程管理與現行的學籍管理進行有效的聯系與協作。
三、流程管理思想在學籍管理中的應用
在學分制的培養模式下，學籍管理除自身的管理內容外，更應注重對學生完成學業的引導和學生自主選擇學習權的尊重。基于這一指導思想，應將流程管理思想應用于學籍管理的以下幾個方面。
1.學籍異動管理方面
學分制下強調的是學生的修業學分，弱化的是學生的專業、年級、修業年限。根據我國高等教育資源和高校招錄政策的現狀，學籍管理改革比較符合實際的做法是分階段教育培養，即：按學科大類招生，及時階段（一般設置為一二年級）進行通識類和學科基礎類課程的教育，完成要求學分后確定專業，進行第二階段（一般設置為三四年級）專業和技能的培養，學分修滿即可畢業。學籍管理方式可根據這一規律，在及時階段采用流程管理，根據學校招生規模，設計數量適當的學籍流程管理小組，負責及時階段學生的學籍管理。此階段的學籍管理，在管理內容上應注重學生興趣的培養和修業學分的獲得，在管理強度上應簡化學籍異動管理，在管理機制上應設置學生修業完成指導計劃和預警機制。目的在于充分調動學生學習的自主性、自覺性、自律性。第二階段學習開始前，由各流程管理小組根據學生意愿和修業學分確定專業（應為學生所錄取學科大類下的專業），并將管理職能向學校學籍管理部門轉移，采取二級管理制度，嚴格進行學籍信息修改、專業調整、畢結業審核等工作，此階段的學籍管理以職能管理方式為主。目的在于達到學籍管理“有進有出、過程控制”的八字要求，保障學籍學歷注冊信息的完整性、性和及時性。
2.學業成績記載方面
學業成績的記載不再采用“正考—補考—清考”的傳統模式，而采用“正考—重修”模式，即學生所選課程考試完畢，不論通過與否，只要學生對取得的分數不滿意，都允許重修，直至成績滿意為止。這樣的模式是從學生角度出發，基于成績對學生學位、就業、以及其自身對成績的要求和一些主干課程重要性的認識來設計的，同時也繞開“一考定性”的困局。成績記載在這種模式下采用流程管理，由學校學籍管理部門直接負責學生的學業成績記載、變更、免修等工作。學籍管理只是手段，不是目的，學籍管理改革應著眼于是否有助于學生學習興趣的培養、是否有助于學生學習積極性的提高、是否有助于學生學習計劃和目標的實現來進行。將流程管理思想應用于學籍管理改革之中，正是試圖以流程管理為抓手，加強管理方式間的縱橫向聯系，提高管理效率，從而為學生營造一個良好、寬松、積極的學習氛圍，切實為學生的培養鋪平道路，做好服務。
作者：劉蘭青 單位：湖北理工學院招生工作處
流程管理論文:網絡時代會計業務流程管理論文
【摘要】在網絡時代，互聯網絡的普及使會計環境、會計依賴的技術手段發生改變人而使決策有用性成為財務會計的首要目標。在此目標下，借助于企業業務流程重組的經營哲理，對現有的會計業務流程進行重組，依靠國際互聯網、網絡數據庫組織結構技術、面向對象的計算機技術等，建立以決策模型驅動、企業主要提供標準化的源數據信息、網上實時財務報告系統等為特色的會計業務新流程。
【關鍵詞】會計目標業務流程重組網絡決策模型驅動面向對象技術源數據信息實時財務報告系統
會計業務流程是為實現會計目標服務的，其與會計所依賴的技術手段一起成為會計目標的實現途徑。隨著世界經濟的發展，人們對會計的依賴程度加強，也提出了越來越高的要求和期望，然而，在網絡時代即將來臨之際，原有的技術手段和會計業務流程是無法滿足會計信息使用者日益增長的信息需求，從此引至的是批評和責難。在人們走入新千年之際，計算機及網絡對人們的影響是非常巨大的，計算機網絡不僅給人們帶來了驚喜，同時也給人們帶來了思維方式的改變，人們對計算機網絡的重視程度幾乎前所未有。網絡技術成為了會計界的研究熱點，同時也為會計擺脫目前的困境提供了契機。本文從會計目標出發，借助于業務流程重組（BusinessProcessReengineering）的經營哲理、網絡數據庫技術以及計算機中的面向對象技術（ObjectOrientedTechnology），對現有的會計業務流程進行重新設計，使會計業務新流程能較好地實現“決策有用性”的會計目標。
一、對網絡時代會計目標的思考
在西方國家的會計研究中，一般將會計目標作為財務會計概念框架的邏輯起點。在會計實踐中，會計目標又決定了會計的程序和方法。按照信息論和系統論的觀點，會計是一個信息系統。“既然是一個人造的信息系統，就必然要有一個目標，以達到指引系統運行方向的作用。因此，財務會計的目標可以說是財務會計系統運行所期望達到的目的或境界，它的內容受到人們主觀愿望的影響”[1]。會計是一定環境下的會計，受到社會經濟環境、物質技術環境等的影響，會計目標的選擇不能脫離現實條件，否則，就成為毫無希望的夢想。在不同的社會經濟環境、物質技術環境下，人們對會計的根本看法存在差異，從而導致對“所期望達到的目的或境界”的要求不同；而在會計實踐中，為了實現不同的“目的或境界”，必須設計出相應的會計業務流程實現之。如果在某一時期，會計行為能夠滿足人們對其的期望和要求，則會計事業將達到繁榮和昌盛。否則，會計受到的是批評和責難，還有可能使信息使用者尋求其他信息來源渠道。同時，會計目標又成為會計業務流程的設計導向，會計業務流程的一切內容都必須圍繞會計目標而協調地發揮作用，即通過優化會計業務流程來實現會計目標。
會計目標一般是指財務會計目標，是不斷發展變化的。美國會計界在70、80年代形成了關于會計目標的兩個具有代表性的流派，即經管責任學派和決策有用學派。經管責任學派主要從顯性的委托關系出發，認為資源的受托方接受委托，管理委托方所交付的資源，受托方因此承擔了（1）合理有效地管理與使用受托資源，使其盡可能地保值增值的責任；（2）如實地向資源的委托方報告其受托責任的履行過程與結果的義務。受托人向委托人報告義務，即成為企業會計所要完成的目標。而決策有用學派認為，財務報告的目的是為了向會計信息使用者提供對他們決策有用的信息。決策有用學派認為會計信息使用者包括目前的和潛在的投資者、債權人以及其他使用者，而決策有用信息主要包括兩方面內容：一是關于企業未來現金流量的金額、時間和或然性的信息；二是關于經營業績及資源變動的信息。
管理當局的受托職能是主導財務會計目標的早期觀點，管理當局是資本提供人授權控制其部分財務資源的受托人，財務報表就是提供給資本提供人易于評價管理當局受托關系的報告。經管責任觀所認定的兩權分離是所有者和經營者都十分明確，沒有模糊缺位的現象，如果受托者不能完成既定的目標，所有者可以更換并尋找新的經營管理者。然而，由于資本市場程度的增強介入，使得委托方變得模糊，不僅包括目前的還包括潛在的信息使用者，管理當局的經營績效如果不能令人滿意，所有者一般不直接更換管理者，而是通過資本市場賣出這部分產權，購入投資者認為有效的產權。特別地，股份制已成為現代企業主要組織形式，在世界范圍內被廣泛采納，使社會資源的所有權與經營權的普遍分離成為市場經濟的主要特征之一。人類在進入20世紀的90年代后，計算機技術得到快速發展，計算機的處理速度、儲存能力等實現了質的飛躍，以及隨著計算機相關的各技術的發展，如通訊技術，特別是遠程通訊技術、互聯網絡技術等，使代表資源所有權的證券在非常廣泛的范圍內進行交易成為可能（在二十一世紀，資本市場有走向全球化的趨勢）大量潛在的交易買方的存在，使潛在的投資者、潛在的債權人等成為會計信息的使用者，要求企業提供對他們具有決策有用性的信息成為必然。
順理成章，在未來的網絡時代，迅速的計算機處理速度、無處不在的互聯網絡以及更加動蕩不安的宏觀經濟環境和靈活多變的微觀經濟環境，使“決策有用性”將取代報告“經營責任”而成為財務會計的首要目標。而且，網絡時代的“決策有用性’”的會計目標需要在目前的基礎上，在以下幾個方面有所強化和提高：（1）從會計信息呈報的及時性方面看，半年呈報或年度呈報不能適應網絡時代的特征，實時聯機報告系統既是需要又成為可能；（2）從會計信息呈報的內容方面看，要求從著重財務信息擴展到財務信息與非財務信息并重、從著重呈報最終經營成果信息擴展到呈報企業的背景信息和前瞻性信息為主的信息等。然而，目前的會計業務流程是無法滿足上述要求的，這也是目前的原始成本會計模式受到批評和責難的原因所在。我們必須根據會計環境的變化，依托計算機技術，特別是網絡技術，對目前的會計業務流程進行重組，以期達到網絡時代的會計目標的要求。
二、業務流程重組理念在會計流程改造中的應用
業務流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR），是80年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據Michael,Hammer在《改造企業：再生策略的藍本》中的性定義，BPR是對企業業務流程作根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質量、服務和速度等現代關鍵業績指標的巨大提高。西方國家的眾多企業通過業務流程重組，極大地提高了經營效率和市場反應速度，福特公司是業務流程重組的一個最著名的例子。從一定意義上講，如果將會計信息看成是會計活動的產品的話，會計活動與企業的產品生產活動就具有相似性，面臨如何提高會計信息的質量、如何更好地為會計信息的使用者更好地服務、提高會計信息的時效性。降低會計成本等問題。因而，會計可以借鑒企業業務流程重組的管理理念和方法，對會計業務流程實施重組，使會計在一定程度上得到發展和飛躍。
1、現有會計業務流程及其缺陷
現有會計業務流程是建立在勞動分工論下的一種順序化業務流程。所謂勞動分工論是將一定的過程分解為個別作業的做法，認為管理活動的重點在于努力提高個別作業的效率，如在會計業務處理中，一般將會計系統（包括我國目前的絕大部分電算化商品軟件）分解為原材料核算子系統、工資核算子系統、銷售核算子系統、固定資產核算子系統、成本核算子系統、財務處理子系統、報表編制子系統等。在各個子系統中再進行細分，如將固定資產核算子系統又細分為開工模塊、固定資產賬冊模塊、固定資產報表模塊等，以上各模塊繼續進一步細分，形成一個名副其實的“金字塔”式的組織結構。然而，也正是這種過于細分的結構，使各個核算子系統之間，彼此分割，缺乏會計數據傳輸的實時性、一致性、系統性，各核算模塊是彼此獨立的“孤島”。所謂順序化是指在會計核算中，必須嚴格按照“填制憑證——登記賬簿——編制報表”的順序、按照從金字塔底端一層層向上的順序進行，不可跳躍。在分工論的體制中，在提高效率的同時需要滿足以下兩個條件：（1）標準化的產品或零件，相對穩定的生產；（2）工作的分割細化可以簡化工作內容，使其易于操作，便于組織。在分工論產生后的相當長的時間內，市場環境與生產要求、會計環境與企業外部會計信息使用者的要求是能夠滿足以上兩個條件的，分工論的推行一直表現為有利于效率的提高。分工論事實上有提高效率的一面（如工作者的熟練程度提高），也有減低效率的一面（分工引起的合作增加額外的工作量）。順序化的會計流程帶來的結果，雖然在內部牽制方面能發揮一定的作用，但是會延長相互等候時間、降低會計報告的及時性、單一化會計信息的內容（工作量的限制使財務會計一般只提供以原始成本表示的貨幣性信息）。
2、會計目標的變化要求對會計業務流程進行重組
基于經管責任的會計目標，主要是為了向企業的所有者報告按原始成本計價的資產狀況和使用效率，亦即報告應計制下的財務狀況和經營業績，目標要求相對比較單一，現有會計業務流程基本可以滿足要求。然而在決策有用性的會計目標下，潛在投資者的引入和證券交易市場的廣泛存在，使所有者通過改變投資方向而不是更換經營者的方式參與投資，證券市場可謂瞬息萬變，加上企業融資方式的擴展等原因，使企業的外部信息使用者的規模急劇上升。大規模的會計信息使用者投資策略呈現多樣化和個性化的趨勢，他們對信息的需求也呈現多樣化，對會計信息的及時性也提出了更高的要求。另外，在現有的會計業務流程中，沒有充分考慮投資決策對會計信息的需求，只是較多地考慮了性，而相關性明顯不足。為了在滿足性的基礎上，滿足投資者的多元性信息的需求，提高會計信息的相關性和及時性，迫切需要對目前的會計業務流程進行重組。
3、會計業務流程重組的策略與方法借鑒企業業務流程的策略與方法，下表中列示了企業業務流程重組和會計業務流程重組的關鍵因素的比較，以說明會計業務流程重組的主要指導思想和具體的策略方法。
企業業務流程重組實際上是一種經營哲理，是克服分工論在新的環境下的不足而產生的，其與分工論有相互補充的功效，而不是取而代之。會計業務流程重組同樣存在這個問題，新的業務流程并不是要否認現有的會計業務流程，現有的會計業務流程將作為新業務流程中一個子過程，或者說是一個子流程，即落實經管責任方面的子流程。原始成本會計仍然是新流程中的一個重要組成部分，但不是全部。因而，會計業務流程重組是一個揚棄的過程，在揚棄的過程中又有重大的突破性發展。
三、網絡時代會計業務流程需要實現的主要目標
計算機技術的發展過程，給我們設計重組后的網絡時代新流程提供了思路。早期的計算機使用的是機器語言，不能完成一連串的復雜的工作，效率是極其低下的，同時也使該項技術無法迅速普及與發展，這個過程相當于復式記賬產生之前的會計階段，會計沒有固定的程序，隨意性很強。在計算機高級語言產生之后，計算機可以按照預先設計好的程序，順序執行一條條指令，完成一次工作目的。這個過程相當于目前的會計業務流程，按照“填制憑證——登記賬簿——編制報表”的順序，完成報告一個會計期間落實經管責任情況的工作任務。而目前的計算機已發展到面向對象的技術和網絡數據庫技術，計算機可以并行完成一系列任務，網絡時代的會計借鑒計算機，也應可以創造象當今計算機一樣的輝煌。
1、將原始數據適當加工成標準編碼的源數據，實現數據資源共享
在現有的會計業務流程中，數據被加工成與財務報告項目相一致的綜合性、通用性的主要信息，以滿足外部信息使用者的共同需要。然而，實際上信息使用者在使用信息時有自己的偏好，加總的方法也許并無共識可言（有時主要信息與次要信息往往是不能劃分的，主次之間可能會相互轉化，特別是決策時可能專用信息比通用信息更重要），而且任何加總一般都會導致信息的丟失。為什么不能將源數據而是將累計后的數據進行呈報？其中的一個主要原因是處理這些數據的比較成本。在目前的手工會計處理（即使使用了電算化會計軟件）的情況下，將源數據進行加工的成本是比較大的。在某種程度上，投資者對數據項目的處理也許還可以采用某種相對統一的方式（如加總），但如果由公司來執行這種處理，而不是由分析師或投資者來多次重復這種處理，也許更具有成本效率。然而，當以累計數據呈報時，用戶在試圖找回這些損失信息的過程中也會發生成本。更進一步講，除成本問題外，由于累計數據的緣故，還可能存在其他的非披露性影響[2]。在網絡環境中，上述情況將發生根本性逆轉。因為，隨著計算機的計算速度迅速提高和計算成本的大幅降低，使將源數據進行加總的成本遠遠小于找回由于累計數據而丟失信息的成本。
當然，我們所稱的源數據并不是指沒有經過任何加工的原始數據，而是在原始數據的基礎上，經過了類似于現有會計流程中的統一會計科目的標準編碼等簡單加工。這方面的工作也將成為以后廣大會計人員的主要工作，另外除模型設計、程序設計以外的其他工作將主要由計算機替代人工完成。
經過標準編碼的源數據信息，可以滿足于企業內部和企業外部所有的信息使用者使用，使數據真正做到同出一源，實現共享。更進一步講，在一定程度上還可以減少由于信息不對稱對信息使用者造成的影響。
2、關于事件驅動（EventDriven）
在重組后的會計業務流程中，企業會計部門主要提供經過簡單地加工的、具有標準編碼的源數據信息，這種源數據信息應集中在Internet網上的一個數據庫中，我們稱之為源數據信息庫。如美國的證券交易委員會（SEC）于1983年開始建立一個全國性的上市公司會計數據庫，取名為電子數據收集。分布和提取系統（ElectronicDataGatheringAnalysisandRetrieval，簡稱EDGAR）。經過9年的試運行，于1992年正式進入運行階段。EDGAR是與Inter-net相連接的一個系統，每個能夠進入Internet的人均能收集、分析和提取EDGAR中的信息。在有了全國性的網上會計信息數據庫后，可與之相連設立一個加工模型庫，在模型庫中主要設立重分類匯總模型、財務報告模型、預測模型、決策模型、財務分析模型等，采用事件驅動的原理，將模型庫與源數據信息庫相連接。對于特殊的信息使用者，可以根據自己的需要，自己設計一些模型滿足自身的需要，如在企業內部設立的成本核算模型（因為成本信息為企業的商業秘密）等。
“事件驅動”是一種計算機術語，是指當某一特定事件要求代碼進入工作時程序指令開始執行。也就是說，在平時，對源數據信息不進行進一步的順序性加工處理，當決策者需要某項專用信息時，只要驅動相關專用信息代碼處理，由于計算機的高速度，隨時可以滿足要求。在事件驅動的方式下，可以把信息使用者所需要的信息按使用動機不同劃分為若干種事件，為每一種事件設計相應的“過程程序”模型，當決策者需要某種信息時，根據不同事件驅動相應“過程”處理程序，從而得到相應的信息。
決策驅動原理圖（略，參看《會計研究》2000年第6期第46頁）
3、數據規模擴大，相關性提高，數據之間存在多重對應關系
在現有會計業務流程中，一般情況下僅僅以原始成本進行計量，原始成本在性方面確實具有優良的品質，然而，其相關性卻削弱了。會計要發展，提高其相關性是必然途徑，會計只有提高有用性才能帶動加速發展。公允價值會計可以較好地解決相對性問題，但現有會計業務流程為什么不用或較少使用公允價值會計（在西方國家已有較少部分使用公允價值會計的情況）呢？原因主要在兩個方面，一是公允價值不容易得到；二是使用多重屬性計量的簿記成本過高。公允價值不容易得到主要是因為市場規模太小，很多資產、負債沒有市場，或得出公允價值所花費的成本過大等。在網絡時代，這種狀況將被改變。由于國際互聯網絡的普及應用，網上購物極大地擴大了市場容量，市場將無處不在，無所不在，公允價值所代表的更具相關性的各種計量屬性將較易取得。互聯網絡、計算機技術在會計中的廣泛應用，也將極大地降低會計的處理成本。隨著證券市場在網絡環境中的國際化，上市公司的良莠不齊和大量潛在投資者的存在，也迫切要求會計提供更具相關性的信息。因而，在網絡時代的會計業務流程中，除將繼續保留具有很強的性特點的原始成本外，增加公允價值等相關性的信息將勢在必行。
具有多重計量屬性的會計業務新流程，在提高了相關性后，其數據的規模將在現有會計業務流程的基礎上增加若干倍，如此龐大的數據如何將他們相互對應是需要解決的另一個問題。其實，無論是在會計上還是在計算機方面，人們一直在尋求解決途徑。在會計上，解決多重對應關系的多式簿記法已見之于有關會計名家的著作中。科勒（Kohler）早在1952年就提出了棋盤式分析表，馬蒂西克（Mattessich）1959年提出矩陣會計，井尻雄士在六、七十年代提出的多式簿記，以及后來提出的三式簿記等，為多式簿記的建立提供了基礎。在計算機方面，數據庫組織結構主要有層次組織結構、網絡組織結構、關系組織結構、實體——關系組織結構。其中，網絡組織結構和實體——關系組織結構，為經濟事項多維屬性之間的有序組織和聯系提供了技術上的支持。
4、實時財務報告，提取信息與企業處理信息同步
建立在網絡時代基礎上的會計業務流程重組的目的之一，是要改變財務會計目前所面臨信息提供滯后的頹勢。根據鮑爾與布朗的一項著名實證研究表明，85％一90％伴隨著未預期收益的股票價格變化出現在收益公布之前；比弗所作的實證研究表明，僅有2%—5％的非正常回報由公布的會計收益數所引起[3]。改變這種狀況的措施，主要要借助國際互聯網絡，建立實時財務報告系統。如在建立類似于上文所提及的美國SEC的EDGAR系數的基礎上，再應用大眾傳播理論，實現會計信息使用者提取信息與企業處理信息同步。大眾傳播方式下的實時財務報告體系主要具有以下特點：（1）財務報告的呈報方式可以采用“企業信息披露部門EDGAR中心會計信息使用者”的形式，使會計信息真正成為大眾化信息，不僅解決了信息的及時性問題，還可以讓潛在的信息使用者和現有的投資者同等地獲得相關信息；（2）綜合信息與明細信息相結合，會計信息使用者所需要的信息中，有些是已知的共同性的信息，還有一些是使用者個性化的、需要經過特殊加工的信息。對于前者，可以在信息中心提供加工成綜合性信息的軟件；對于后者，由企業提供明細信息到信息中心，由使用者自己加工成所需要的信息；（3）信息可以多元組合，可以打破財務報告時間和空間上的界限，使用者可以得到24小時、一周、一個月、三個月、一年或若干年等任何時點、任何時期的信息，也可以得到企業整體、單個分部或若干個分部的信息等。
結束語
當人們發現國際互聯網絡象“多米諾”聯動效應一樣走進人們的生活之際，作為傳統行業的會計也不可逆轉地要受到其沖擊。會計界對會計系統進行主動性革命，包括對會計傳統理念的重新認識、對會計信息需求的進一步研究、對會計業務流程的重組等，將是迎接網絡時代來臨的好禮物，同時也將會給會計帶來無限的生機和活力。
流程管理論文:流程管理在手術器械清洗中的應用
摘要：目的 探討流程管理在手術器械清洗中的應用效果。方法 成立流程管理小組，優化回收流程，制定各類器械清洗流程， 并就新流程進行全員培訓。結果 實行流程管理后手術器械清洗合格率由84.7%提高到98.5%。結論 優化回收流程，制定標準的清洗流程，加強人員培訓，可有效提高手術器械的清洗質量，保障手術患者的安全。
關鍵詞：流程管理；手術器械；清洗
清洗是用物理和化學方法將物體表面的有機物、無機物和微生物等污染物清除，使其盡可能降低到安全水平。若清洗不徹底，任何殘留的有機物都會在微生物的表面形成一層生物膜，妨礙消毒滅菌因子與微生物的接觸或延遲其作用，影響消毒與滅菌效果，給滅菌帶來困難，甚至造成滅菌失敗[1]。我院從2014年1月以來加強了對手術器械清洗質量管理，針對清洗工作流程不規范、清洗人員個人操作隨意性大，器械返洗率高等問題，重新制定了手術器械清洗流程，對操作人員進行培訓后，取得了很好的效果。
1資料與方法
1.1一般資料 我院是一所三級甲等綜合醫院，日均手術量約90臺次，手術室使用的各類手術器械包共計200多包。手術結束后，手術器械統一由消毒供應中心集中清洗、消毒、包裝、滅菌。消毒供應中心共有工作人員29人，副主任護師1人，主管護師5人，護師3人，護士6人，工人14人。
1.2方法
1.2.1成立流程管理小組 成立由護士長及質控護士組成的科室流程管理小組，討論現有清洗流程中存在的問題并進行改進，制定新的操作流程，并督促實施。護士長每周隨機對流程執行情況進行檢查督導，召開質控會1 次/月，對器械清洗質量改善情況進行分析評價。流程標準化后， 為確保新流程人人知曉， 流程管理小組在科室開展全員培訓，讓每個人掌握新的清洗流程，在工作中貫徹執行，責任到人。
1.2.2優化回收流程 原來日間手術（早上8∶00～下午17∶00的手術）的器械由手術室工人在手術結束后，收集一定數量后分次送至消毒供應中心去污區，無明確的時間規定。夜間手術（下午17∶00到第2d早上8∶00的手術）的器械集中在第2d早上8∶00送1次。由于有時器械在手術室存放時間較長，器械污物、血跡已干固，造成清洗困難，同時也加速了器械銹蝕和損毀。為保障器械的及時回收，防止血液和污物干固，和手術室協商后調整回收方式和次數。日間手術結束后手術護士將器械放在指定位置，由消毒供應中心工人回收1次/h。夜間手術結束后手術室護士將器械放入1∶270的多酶溶液中浸泡后取出，保存在密閉的整理箱，由消毒供應中心工人第2d早上8∶00集中回收。
1.2.3制定相關的清洗流程 傳統清洗流程只有簡單的手工清洗和全自動清洗機清洗流程，沒有明確的分類標準和對每一類器械制訂詳細的清洗流程。現流程管理小組根據器械的結構、材質、污染物量及性狀重新對器械進行分類，將器械分為精密器械、管腔器械和普通器械，制訂了每類器械的清洗流程，并制成流程圖，張貼在去污區的墻上。精密器械的清洗流程為：流動水沖洗-超聲+多酶清洗-手工刷洗-漂洗-終末漂洗。管腔器械類物品清洗流程為 ：多酶浸泡-選用相匹配的清洗刷刷洗-高壓水槍沖洗-超聲+多酶清洗-高壓水槍沖洗-漂洗-終末漂洗。普通器械先用1∶270多酶清洗液浸泡5 min，浸泡時將器械的關節打開，能拆卸的盡可能拆開，污染物較多和已干固的器械必要時在液面下進行刷洗，浸泡后的器械有序地擺放于清洗籃框中，使器械的齒牙和軸節部位能夠充分接觸清洗用水，放入全自動清洗機內進行清洗。科室管理管理小組按照設備的要求制訂超聲清洗流程、全自動清洗機清洗流程。
1.2.4器械清洗質量監測方法 用目測或使用帶光源的放大鏡對干燥后的器械進行檢查。器械表面及其關節、齒牙處應光潔，無血漬、污漬、水垢等殘留物質和銹斑[2]。器械殘留有血漬、污漬、水垢和銹跡，判定為清洗質量不合格的器械。
2效果
實施流程管理前（2013年6～12 月）和實施后（2014 年1～6月）對器械清洗質量進行抽查，清洗合格率有明顯提高，見表1。
3討論
在制定標準的清洗流程前，科室對手術器械分類和清洗流程籠統， 沒有明確的清洗質量標準，消毒供應中心人員結構復雜，清洗過程中工作人員隨意性大，無法保障清洗質量。現通過優化回收流程，制訂每類醫療器械的清洗流程，將標準化清洗流程和清洗設備操作流程張貼在去污區，并對清洗人員進行規范化的培訓，減少清洗人員操作過程中的人為錯誤，使工作人員在進行清洗操作時有據可依，有章可循。
由于增加了回收頻次，且對存放時間長的器械用酶液進行保濕和預處理，有效地防止器械上的污物和血漬干結，確保器械清洗效果。管腔器械和復雜的精密器械，人工清洗時器械的某些縫隙和角落常無法洗到，不能徹底清除有機物、無機物和微生物。而長期不正確的非有效清洗會產生生物膜，特別是管腔類器械。生物膜影響滅菌介質的穿透，是造成滅菌失敗的重要原因之一。對難清洗的復雜器械和管腔類器械，使用酶清潔劑配合超聲機洗，可達到理想的清洗效果[3]。
消毒供應中心實施流程管理后，變被動服務為主動服務，增加器械回收頻次，加快了器械周轉速度，保障手術器械的及時供應。將清洗流程標準化后，有效地提高了手術器械的清洗質量，清洗合格率由84.7%提高至98.5%，保障手術器械的滅菌效果，減少了手術安全隱患，從而確保手術病人的安全。
流程管理論文:流程管理和常規管理在供應室中的效果對比研究
摘要：目的：探討流程管理和常規管理在供應室中的臨床效果。方法：對我供應室兩個不同時間段進行相關分析，將2011年1月-2011年12月視為實驗組，消毒供應室中采用流程管理；2010年1月-2010年12月視為對照組，采用常規方法管理，比較兩組管理效果。結果：實驗組管理得分為（99.85±0.12）分，服務態度得分為（9.38±0.52）分、回收及時性得分為（9.75±0.20）分、物品供給及時性得分為（9.62±0.32）分、包裝質量得分為（9.75±0.12）分，均高于對照組（P
關鍵詞：流程管理；常規管理；供應室；臨床效果
供應室是醫院內各種無菌物品的供應單位，它擔負著醫院內各科室所有重復使用的醫療器械和物品的回收、清洗、消毒、包裝、滅菌和無菌物品供應等工作。但是，當前醫院供應室管理中也存在很多不足地方，使得醫護人員在對患者治療時容易產生感染等不良事件[1]。因此，探討積極有效的管理方法加強消毒供應室管理顯得至關重要。為了探討流程管理在消毒供應室管理中的應用效果。對2010年1月至2011年12月我院供應室相關資料進行分析，分析報告如下。
1.資料與方法
1.1 一般資料
將對我供應室兩個不同時間段進行相關分析，將2011年1月-2011年12月視為實驗組，消毒供應室中采用流程管理；2010年1月-2010年12月視為對照組，采用常規方法管理；醫院成立流程管理小組，通過對流程管理過程中的工作進行考核，兩組職工的性別、年齡等資料差異不顯著（P>0.05），具有可比性。
1.2方法
對照組采用常規方法管理，實驗組進行流程管理，具體方法如下：（1）對回收的器械和物品進行清洗和消毒。對于特殊污染物，要做好相應的標志。并將它們放入專門的容器中進行浸泡，管腔器械使用高壓水槍進行沖洗，將它們放入干燥箱中進行干燥。（2）在包裝室所有待滅菌物品，需要在專門的操作間進行處理。在對物品進行包裝2h前，護理人員要將工作臺和地面使用消毒液進行擦拭，并使用紫外線燈進行照射，照射時間為1h左右。（3）物品進行滅菌時，要嚴格按照中華人民共和國衛生行業標準進行處理。當物品在滅菌結束出鍋時，要做好相應的檢查工作。（4）保障物品在存儲的過程中不受到污染。（5）其他流程管理[2]。
1.3評價方法
對我院供應室管理過程進行評分，滿分100分。評分內容包括：護理人員的服務態度、回收供給是否及時、包裝的質量等。
1.4統計學處理方法
3.討論
消毒供應室是醫院的重要組成部門，該部門能夠為醫院提供日常醫療器械，并且能夠對使用后的器械等進行科學的消毒、滅菌，傳統的管理方法雖然能夠維持醫院正常運行，但是失誤率和物品及時回收率等相對較低，使得醫院工作效果不高，嚴重影響醫院的正常運轉。因此，醫院消毒供應室中探討積極有效的管理方法顯得至關重要。
近年來，流程管理在醫院消毒供應中心使用較多，并取得理想效果。它的實施能夠有效的保障無菌醫療器械和物品的消毒質量，同時還能夠保障患者應用的安全、，其管理過程中經過更加科學的消毒，能夠有效的降低醫院的感染[3]。流程管理過程中分析法較多，這些分析方法能夠找出消毒供應室管理中存在的細節性問題，并且在問題基礎上找到相應的解決措施，針對我消毒供應室存在的人員年齡大、知識落后、身體素質差等問題，醫院應該制定相應的措施，為職工進行定期培訓，加強職工專業技能，熟練掌握消毒供應室滅菌原理、范圍、包裝規范等知識；醫護人員自身也應該不斷進取，虛心請教，不斷提高自己的專業技能，減少消毒等操作時的失誤。本次研究中，實驗組管理評分為（99.85±0.12）分，服務態度為（9.38±0.52）分、回收及時性得分為（9.75±0.20）分、物品供給及時性得分為（9.62±0.32）分、包裝質量得分為（9.75±0.12）分，均高于對照組（P
綜上所述，在醫院消毒供應室管理中引用流程管理效果理想，能夠提高醫院運行效率，提高醫護人員工作積極性、創造性，值得推廣使用。
流程管理論文:標準化流程管理在手術室管理中的應用及效果
摘要：目的： 探討標準化流程管理在手術室管理中的應用及效果。方法： 分別選擇2013年1月至2014年1月我院手術室行標準化流程管理管理期間411臺次手術及2012年1月至2012年12月我院手術室未行標準化流程管理管理期間385臺次手術為研究對象。觀察并記錄標準化流程管理管理前后手術室連臺手術間隔時間、患者滿意率及員工滿意率。結果： 管理前，手術室連臺手術平均間隔時間為（51.2±10.5）min；管理后，手術室連臺手術平均間隔時間為（30.7±9.4）min，兩組比較差異具有統計學意義（P
關鍵詞：標準化流程管理；手術室；質量管理
手術室是醫院搶救治療和進行外科手術的重要場所，具有工作環節多、工作量大、節奏快速、人員復雜等特點，其運行質量直接影響整個醫療機構的運行效率[1]。因此，開展科學化的手術室管理具有十分重要的意義。我院手術室于2013年開始引入標準化流程管理，并以此進行手術室質量管理改革，取得滿意效果，現報道如下。
1 資料與方法
分別選擇2013年1月至2014年1月我院手術室行標準化流程管理管理期間411臺次手術及2012年1月至2012年12月我院手術室未行標準化流程管理管理期間385臺次手術為研究對象。觀察并記錄標準化流程管理管理前后手術室連臺手術間隔時間、患者滿意率及員工滿意率。
2 標準化流程管理管理方法
2.1 成立質量管理小組 成立包括總護士長、護士長、小組成員在內的三級質量管理體系，所有組員需具備6年以上手術室工作經驗及N3級以上資歷。建立專項質量標準及操作流程，設立質量管理小組成員崗位職責，建立薪酬掛鉤與績效考核標準，制定相應培訓計劃，并定期召開質量總結會議，對當前存在問題進行統計分析，查找原因，制定整改措施，確立下一步督導內容。
2.2 成立請求及投訴小組 科室內成立請求及投訴小組，明確其組織架構、職責及工作內容。制定工作人員請求調查表，包括休假、排班、培訓及專科輪轉等內容，對工作人員請求情況進行統計分析，并根據結果進行工作安排上的相應調整。制定患者及工作人員滿意度調查表，建立規范投訴流程，并將投訴事件處理過程及結果記錄存檔，定期統計、分析、反饋，并作相應改進。
2.3 實行崗位競聘制度 通過崗位競聘制度聘用工作人員，具體流程包括：制定崗位職責、公示、報名、書面考核、面試、綜合評分公示、錄用。修訂手術室工作人員培訓計劃及考核內容，制定準入、專科輪轉及晉級評估辦法，督促工作人員不斷學習，提高自身技能。
2.4 制定標準操作指南 操作指南應具體包括以下內容：常用電話、標準工作流程、應急預案、設備操作方法、職業防護措施、手術配合及手術醫生喜好卡等。按不同手術專科進行整理、裝訂，放置于專科手術間固定位置。同時，批量采購眼罩、口罩、防護衣、鉛衣、鉛裙、鉛圍脖等防護用品，體現對工作人員的人文關懷。
2.5 優化各項操作流程 （1）手術用物準備、供應流程：成立由主管護師及助理護士組成的手術用物供應團隊，并由其負責手術安排及手術用物的準備、調度及派送。制定手術用物供應團隊專門的管理制度、職責、工作流程、考核標準及培訓制度。（2）連臺手術流程優化：分別設置獨立的術前等待間及麻醉誘導間，制定相應工作人員崗位職責、工作流程、操作標準、考核方法及培訓計劃。根據本醫療機構實際情況制定健康教育手冊及宣教視頻，供手術患者在術前等待間及麻醉誘導間使用。（3）手術調度及分流流程優化：修訂平診及急診手術安排和操作流程，實施優先急診及長時間手術的統一調度原則。24h施行滿負荷彈性平診手術工作制，合理穿插安排急診手術，確保手術室無障礙管理。確保護士長、巡回護士、等待間護士間的有效溝通，避免因溝通不暢引起的調度延遲，從而提高手術室通過效率。（4）手術器械、耗材管理流程優化：實施透明、無縫隙的手術器械、耗材管理流程。
2.6 手術室運行評價體系 確立包括連臺間隔時間、首臺手術按時開臺率、手術取消率、急診手術率、壓瘡發生率等監測指標在內的手術室運行評價體系，定期對匯總數據進行總結、分析，并針對分析結果，做出操作流程及管理模式上的相應調整和改進。
3 統計學方法
采用SPSS20.0統計軟件，計數資料用百分數（%）表示，比較用χ2檢驗，計量資料用均值±標準差（ ）表示，比較用t檢驗，P
4結果
4.1 連臺手術間隔時間 管理前，手術室連臺手術平均間隔時間為（51.2±10.5）min；管理后，手術室連臺手術平均間隔時間為（30.7±9.4）min，兩組比較差異具有統計學意義（t=2.998， P=0.048
4.2 患者滿意率及員工滿意率 管理后，患者滿意率及員工滿意率顯著提高，與管理前比較差異具有統計學意義（P
表1 管理前后患者滿意率及員工滿意率比較（n/%）
5 討論
標準化流程管理著重強調機構內部管理的標準性、科學性及規范性，堅持以“患者為中心”的原則，持續推進安全與質量的整個，是質量管理體系國際化發展潮流[2]。
在標準化流程管理的過程中，醫療機構可在圍繞評價要素指標為中心的前提下，依據自身情況按照基本框架開展個體化工作管理。通過對質量管理環節及影響手術室運轉相關因素的梳理，完善質量管理框架，調整人員結構，制定各項制定、工作流程及崗位責任制度，并實施相應的質量考核標準及培訓計劃[3]。通過開展各項流程優化，提高手術室工作效率，加快手術室周轉頻率，提高運行質量[4]。此外，立體化述求及投訴機制的建立，一方面可有效收集相關工作人員的意見及建議，并作為工作整改的重要依據，推進質量管理體系改革的不斷進步；另一方面可為患者提供更為便利的反饋渠道，建立有效醫患溝通，減少醫療糾紛，提高醫療服務質量[5，6]。本研究結果顯示，通過實行標準化流程管理，可有效減少連臺手術間隔時間，提高患者滿意率及員工滿意率。
綜上所述，實行標準化流程管理，可有效提高手術室運作效率及患者、工作人員滿意度，增強醫療安全性，提升手術室質量管理水平，值得臨床推廣使用。
流程管理論文:流程管理對血液病化療患者PICC置管風險防范的影響
[摘要]目的 將流程管理用于血液病化療患者PICC置管進行風險范防，以減少并發癥，提高患者滿意度。方法 通過對PICC置管操作流程再造，比較流程再造前后兩組PICC置管病例的護理質量、護理工作的滿意度及并發癥發生情況。結果 流程再造后護理質量考核、患者對護理工作滿意度均明顯比流程再造前提高，前后比較差異顯著（p
[關鍵詞] PICC；護理管理；血液病；并發癥
外周中心靜脈置管（PICC）現已作為化療靜脈給藥的重要途徑，與傳統靜脈給藥和鎖骨下靜脈置管給藥相比，具有安全、、留置時間長、并發癥少等優點，在臨床得到廣泛應用，并取得顯著療效[1]。PICC置管有著不可預測的風險，可出現系列并發癥，導致留置管失敗。流程管理是對傳統的管理理念進行改造、完善，以持續提高組織業務績效為目的的管理方法[2]。為了減少PICC患者的并發癥，控制置管風險，我科進行了PICC流程管理再造，取得滿意效果，現報道如下。
1 資料與方法
1.1 臨床資料 收集我科2011年1月～2012年12月血液病化療患者PICC置管463例的相關資料，其中男243例，女220例；年齡18～76歲，平均（48.5±11.6）歲；白血病155例，淋巴瘤87例，多發性骨髓瘤82例，再生障礙性貧血75例，其它64例；首次化療124例，多次化療339次。將流程管理前（2011年1～12月）225例視為對照組，將流程管理后（2012年1月～12月）238例視為實驗組，兩組患者性別、年齡、病情等比較，差異無統計學意義（p>0.05）。
1.2 方法
對照組按照PICC置管常規進行護理及管理，即置管前宣教、置管中配合、置管后維護；實驗組在對照組的基礎上進行管理流程再造。
1.2.1 加強組織管理 成立PICC置管質控護理小組，質控組長由護士長擔任，副組長由科室臨床護理經驗豐富、PICC置管技術過硬的高年資護士擔任，成員由科室專業護士組成。質控小組根據我科置管現狀，結合PICC置管技術準入要求，進行PICC置管流程改進，并制定流程管理考核標準。
1.2.2 培訓及考核 通過參加外出、醫院及科室組織的“PICC置管臨床規范應用”學術講座，原則上護師以上職稱人員需取得“PICC置管資質證書”。要求每位專科護理人員必須掌握PICC置管相關知識及操作技能，能處理置管出現問題，有一定風險防范評估能力，質控小組定期進行目標考核。
1.2.3 內容 ①操作前：對需要進行PICC置管的患者，主動了解其情緒、病情，查看患者的血常規、出凝血時間報告單及收集其它基本資料；針對患者具體情況，做好患者宣教工作，讓其緩解負性情緒積極配合治療，靜脈給藥條件進行評估，并匯報給PICC置管質控小組，質控小組進行相應會診，選擇靜脈和備用靜脈，進行置管安全評估，制定風險規避措施；準備好PICC置管所需用物及環境；做好置管宣教工作，告知置管的配合事項，簽署知情同意書。②操作中：再次給予解釋、安慰，盡量讓患者取舒適位，操作者態度和藹，嚴肅認真，嚴格按流程規范無菌操作。③操作后：置管成功后，建立維護登記本，進行交接班，有利于管道及時維護，向患者發放PICC置管維護手冊，確保置管安全使用；護士長及質控副組長定期檢查及詢問患者，內容包括：責任護士健康教育是否到位？是否按要求進行正壓封管、更換敷貼及肝素帽，對出血、靜脈炎、堵管、局部感染等并發癥的處理是否及時；科室定期召開質控會議，進行PICC置管風險進行反饋、總結、分析、查找原因，提出整改措施，以利PICC置管質量持續改進。
1.3 效果評價 ①采用我院“PICC置管質量考核標準”及“化療患者護理工作滿意度調查表”進行兩組患者PICC置管質量及滿意度評價，總分均為100分。②統計兩組患者PICC置管并發癥。
1.4 統計分析 采用PEMS3.1統計軟件分析數據，計量資料用t檢驗，計數資料用χ2檢驗，p
2 結果
2.1 兩組患者PICC置管質量考核及護理滿意度情況 見表1。
2.2 兩組患者PICC置管并發癥情況 實驗組并發癥發生例次共18次，分別是穿刺點出血5例、靜脈炎4例、導管移位3例、穿刺上肢腫脹3例、血栓形成1例、導管阻塞1例、局部感染1例，對照組并發癥52例次，分別是靜脈炎13例、穿刺點出血10次、穿刺上肢腫脹9例、導管移位7例、導管脫落5例、血栓形成4例、導管堵塞3例、導管感染1例，兩組并發癥比較差異明顯（χ2=21.79 P
3 討論
PICC作為一種靜脈化療途徑在臨床應用已突顯出許多優勢，但PICC置管是一項侵入性操作，操作各過程中存在不可預測的風險，風險管理可以降低風險中人為及系統因素[3，4]，進行PICC置管流程再造是確保醫療安全，加強風險管理，提高護理質量的有效途徑，也是減少醫療糾紛、提高患者滿意度采用品質護理服務的具體體現。
血液病化療患者靜脈用藥時間長，藥物毒性大，且疾病及藥物原因致機體免疫力低下、凝血功能障礙，護理人員操作不規范等諸多因素，可能造成PICC置管感染、管道滑脫、穿刺部位出血、穿刺上肢腫脹等并發癥；如果護理健康教育不到位，既不能滿足患者對疾病及治療相關知識的了解，又緩解不了患者焦慮悲觀情緒，致使患者不能積極配合治療，治療依從性相對降低。通過流程再造，加強PICC置管質量過程監管，避免了因護士個人水平、能力不足而造成的缺陷[5]，讓護士主動學習，業務水平提高，在PICC置管各階段規范操作及做好風險防控管理，及時發現并能正確應對風險，因此流程再造后考核實驗組患者護理質量明顯提高，置管并發癥明顯減少，前后比較差異有顯著性（p
重視PICC置管流程管理，嚴格操作規程，是控制護理風險，保障患者安全，減少并發癥，提高護理質量的有效途徑，同時也符合提高病人滿意度的醫改政策，優化流程管理是一項有效的醫療管理措施。
流程管理論文:降壓藥物的計算機拓撲流程管理
高血壓病的藥物控制是醫學和醫保的重點問題和核心問題，也是一種嚴重威脅人類健康的多發病和常見病，因此降壓新藥種類極多，而且機理繁瑣，已發展到數百種，有鈣拮抗劑、利尿劑、血管緊張素轉換酶抑制劑、血管緊張素Ⅱ受體拮抗劑，α阻滯劑、β阻滯劑六大類降壓藥，在控制血壓、改善臨床癥狀上缺乏規范化。特別是常見的有序化治療缺乏高效率的管理模式。我們嘗試了計算機拓撲結構的程序編制，優化治療程序，優化工作效率，優化診斷模式，現報道如下：
1.高血壓的減壓藥物機理
西醫降壓。利尿劑常用的如吲噠帕胺，系非噻嗪類吲哚啉類衍生物，具有利尿作用。β受體阻滯劑 β受體阻滯劑能降低血漿腎素活性，抑制中樞及外周交感神經，降低心排出量，適用于高血流動力狀態（心率快、心排出量高）的患者。鈣通道阻滯劑 鈣通道阻滯劑（鈣拮抗劑）能擴張冠狀動脈和周圍血管，增加冠脈血流量，減低心臟后負荷。血管緊張素轉換酶抑制劑，具有抑制血漿腎素-血管緊張素系統及降低交感神經興奮性等作用，腎上腺素能抑制劑 利血平是影響交感神經遞質的腎上腺素能抑制劑，能耗竭血管壁和心臟等交感神經節后纖維末梢囊泡中的腎上腺素，從而降低交感-腎上腺髓質系統的功能。臨床上最多使用的是鈣拮抗劑1，也是與利尿劑聯合參與多種藥物組合的主要成分，在三種聯合的三個實線三角形中，均含這兩種主要用藥。由于高尿酸、低血鉀而不能使用利尿劑時2，則鈣拮抗劑+ACEI或ARB、鈣拮抗劑+β受體阻滯劑的兩種藥合用，或鈣拮抗劑+ACEI+α受體阻滯劑+β受體阻滯劑的四種藥物組合成為可以選擇的配伍，若血壓仍不能控制，則可加中樞a2受體激動劑可樂定。
中醫降壓。中、西醫學對高血壓的發病機制，從不同的理論體系出發有各自的認識，治療理念上也有較大的差異。中醫重視3氣血、臟腑、陰陽的平衡，強調心理、整體、環境的調整4，辨證使用中藥能有效改善高血壓病的癥狀，西醫注意血壓指標及危險分5，使用抗高血壓藥可有效、迅速控制血壓，
2計算機藥物程序化管理
優化治療程序。計算機迅速識別系統化，程序化的治療，即便其發生變化或個體差異也不會受到影響。該技術將使醫生的深入思考與經驗化治療更加接近，可廣泛應用于高血壓治療領域。能夠很容易將治療方案識別出來，也能輕松地識別出它的部分和整體。然而這對計算機來說就比較復雜，按照目前的計算機程序化識別技術，必須事先告訴計算機整個治療的信息，以及分類可以將其分割成多少片段，而后通過一定的算法將已知治療方法與未知病例進行對比，最終通過篩選識別出目標。技術，計算機拓撲結構自行估計可分割的段數而無需預先提供。
高血壓藥物治療拓撲程序采用了兩種新技術，分別被稱為矢量圖和矢量分布。由于數據庫內容會沿衍生的大量數據表面進行擴散，并地顯示出治療的要求，通過這種“智能矢量”，該算法就能模擬出治療方案，
優化工作效率。優化工作效率的工作原理是，為了便于描述和識別，首先將患者的病情分割成眾多癥狀的網格，再通過計算網格間流動的計算來識別出治療的選擇。該方法不但可用于對實際治療方案的跟蹤，還能按照相應的醫學原理對治療方案的調整進行模擬。
優化診斷。在優化診斷的實踐中，醫務人員配合計算機數字化編程人員使用算法對包括復雜的高血壓患者模型和高血壓合并癥模型等多種復雜患者的癥狀診斷進行了測試。結果發現，計算機能夠識別出這些診斷，即便其發生病情變化或方案調整也不會受到影響。此外，這種拓撲矢量結構還能忽略由治療方案的不完整或其他錯誤數據所產生的被動式醫學差錯。
我們認為，該拓撲矢量結構技術潛力巨大，可廣泛應用于藥物使用和計算機的匹配，診斷搜索、治療方案的確立、醫學成本控制、藥學成本控制、醫學教學，醫學質量控制等多個領域。
流程管理論文:建筑企業流程管理體系的構建
摘要：本文通過對建筑企業流程管理的概念、流程管理的步驟及具體的實施過程等方面分析，闡明了建筑企業流程管理體系的構建。
關鍵詞：建筑企業；流程管理體系；構建
引言：
大多數建筑企業信息化管理的發展相對滯后。只有幾家投資公司通過資源，并取得了一定成效，雖然有大量的建筑公司是相當大的投資，但并未獲得獎勵，不少信息技術實施建筑公司還沒有真正開始，信息化管理還處于觀望。資源已經投入了企業信息化過程中的建設和實施，有很多的信息轉換成一個誤區：許多商業信息，如相互隔離，不能方便地共享信息和交流；趕時髦，別人上網它上網，別人上辦公自動化系統，它也上辦公自動化系統；簡單地認為了解信息技術將實現使用傳統的編程技術，得到一個昂貴的毫無價值的信息系統；在應用程序中只是被動地接受軟件廠商的產品，和這些產品的應用，以滿足。所以我們要改變古老的管理流程，通過對企業流程管理的認識，提出流程管理應履行的步驟，及對具體流程的實施，來講述了建筑企業流程管理體系的構建過程。
一、建筑企業流程管理的概念
流程管理是一個標準化的結構，結束業務流程的中心，以持續改進為一種系統的方法為目的的組織的業務表現。它應該是一個操作位置的描述，指的是流程分析，流程定義與重定義，資源分配，調度，工藝質量與效率評估，流程優化等。因為工藝管理是針對客戶的要求而設計的，所以這個過程會與外部環境和需要被優化改變。
二、完善流程管理的步驟
施工企業外部經營環境發生了顯著變化，競爭已經由企業集團之間的單個企業的對抗轉移到整體，本集團的企業的程度之間激烈的對抗并非是遠離“一個人的戰爭”期間可以進行比較。新的運營商為了生存，企業必須不斷完善和更新尋求競爭，以獲得競爭優勢，以適應環境的變化。企業流程再造的步驟如下：
（一）管理BPR集團總部，對公司的管理進行梳理和優化。將集團重要管理流程規范化，有效地提高管理水平，風險防范，提高工作效率，創造和保持競爭優勢，更好地實現我們的發展目標。項目過程可分為兩個階段，對公司診斷管理是及時階段。排序步驟來解決問題，然后分析了發生的沖擊和頻率，建議從整體方向性解決問題，明確界定核心流程運行，彼此之間的邏輯關系的初始定義。第二階段側重于小組進行梳理和優化流程。重點協助戰略規劃，項目管理，風險控制和財務管理，預算管理，資金管理，成本控制和其它問題管理流程，進一步明確管理流程和需求的業務流程對于管理信息系統。
（二）這項工作的結果，推而廣之，對公司的業務及梳理等過程。重點是組織的流程管理項目，作為項目組織一個成熟的管理技術，流程管理思想，是非常有用的。
（三）在我們現有的信息系統基礎上，自行開發或選擇合適的ERP軟件系統，將流程再造的成果通過信息技術的手段固化并有效的實施。
（四）在該系統的過程，根據不斷變化的公司調整和改善市場環境，戰略，組織結構，經營策略，管理工具等，最終實現對各種管理決策支持的綜合系統。
三、具體的流程管理的實施
（一）管理團隊建設。業務流程再造是改變人治到法治的過程中的一個關鍵步驟，長期，持續的工作；BPR并不是對過去的否定，而是改進是放棄的過程。因此，企業從領導到員工，應該形成一個非常穩定的管理團隊，以人為本，而不是金錢或基于面向對象，如果管理團隊的基本素質不高，不具備基礎的流程再造。員工激勵機制的重建。業務流程再造不僅是為回收程序，但功能為核心，以轉變成傳統的業務流程為中心的新型企業。最重要的規則之一是管理流程，業務流程，說工作方案，這個過程之后被標準化一段時間是固定的。薪酬與福利諸如優化的好處；為員工創造學習和晉升機會；具有優良的工作環境（硬環境和軟環境和人文環境）為員工提供；購股權的高級管理系統；建立員工的制度參與管理，提出合理化建議等。
（二）企業文化重構。另一個前提流程再造需要有良好的企業文化，或者作為企業的人文環境。如企業價值觀，魅力型領導，建立員工管理思想的核心團隊，建立通信系統，員工之間，營造良好的工作氛圍，制定員工行為守則。
（三）準備階段的實施策略。首先，選擇合適的咨詢機構。在準備綜合管理系統的實施階段，通過聘請專業的商業咨詢機構不僅可以確保建立完善的綜合管理系統的規劃水平的系統的有效性，同時也促進了部門領導，管理制度的培訓和分發功能，避免每次建立的過程部門之間的爭議，有助于降低系統的建立和實施阻力。其次，綜合管理組織的建立。建筑施工企業應當建立相應的管理委員會，組織，領導和協調建立綜合管理體系和實施工作。下設辦公室作為執行管理委員會決議的整合常設機構管理委員會。幫助管理者建立和維護系統的代表。下屬部門任命管理者代表，負責建立一個綜合管理系統，以保持和提高內部審計機構。再次，建立綜合管理機制。制度建設過程是一個復雜的任務，工作量，涉及范圍廣，各部門在企業內部需要互相合作，保持協調。因此，要建立一些實際的管理規章制度，如滿足嚴格的制度和工作體系，有效的激勵機制。，對于基本訓練綜合管理。相關企業領導培訓，以提高對意識的綜合管理他們的領導，所以建立系統的過程更順暢。同時，建立綜合管理體系很大程度上取決于水平和工作質量的技術骨干，有必要加強技術人員的培訓。另外，全員參與也很重要，以確保成功發展的綜合管理系統和實施。
（四）初始評估階段實施策略。初步評估的基礎是建立一個綜合管理體系，是組織的綜合管理的主要手段。首先，調查企業，主要包括公司現有法規的情況，系統，其他組織的內部和外部的行業的成功經驗，相關的事故，事件經歷；管理效率和資源使用的有效性，等等。其次，識別和控制的過程。建立對企業業務流程的活動和他們的關系，以識別，控制和評價，以確保可持續發展管理體系。再次，安全風險識別與評估。這個過程包括識別風險因素，風險評估，目標設定，編制安全管理方案等。，環境因素識別與評價。這個過程包括識別環境因素，環境因素評估，開發內容目標和指標，編制環境管理方案。
（五）策劃階段實施策略。建筑企業在初始評審的基礎上，結合企業現有資源，進行一體化管理體系策劃，其主要內容有：制定一體化管理方針、目標和指標和管理方案，調整組織機構，明確職責，編制體系文件等等。在進行一體化管理體系策劃的同時還應考慮初始評價結果、一體化管理體系相關要求、技術選擇等內容。
（六）以提高執行實施階段的策略。建筑公司在集成管理系統的改進階段的主要內容：準備好操作，調試，修改和完善，正式運行和持續改進，內部審核和管理評審。在作戰準備，應該準備給予綜合管理系統文檔和培訓體系文件相關的組織，為一體的綜合管理系統的正式運行提供保障。而在體系試運行期間，應組織相關人員密切關注和跟蹤試運行情況，對出現的矛盾、沖突和其他問題組織責任部門分析原因、制定相關措施以保障一體化管理體系得到有效的實踐檢驗。在此基礎上形成自我發現、自我糾正、自我完善的持續改進機制，為一體化管理體系的可持續發展創造了必要條件。
四、結束語：
建筑企業流程管理體系涉及到的單位很多，管理關系十分的復雜。對建筑企業流程管理體系的建設也不是一個一次性完成的任務，而是一項一直持續不斷的工作。在具體的工作中，我們要邊工作，邊學習，邊摸索，以更好的完善企業流程管理體系。
流程管理論文:人性化流程管理打造老年病科一站式護理服務
（云南省中醫醫院老年病科 云南昆明 650031）摘要： 目的“一站式”服務是為達到刪繁就簡的目的，簡化服務流程和內容，提高醫院的服務質量。方法：介紹了老年科門診和病房實施“一站式”服務的具體措施和經驗；結果：指出，“一站式”服務是醫院在市場經濟條件下，突破性的管理理念服務的實現。結論：“一站式”服務體現“以人為本，人性化管理”，取得了良好的社會效益和經濟效益。
關鍵詞：老年科門診；“一站式”服務；服務質量；信息化
我院是云南省中醫醫院暨云南中醫學院及時附屬醫院，非營利性醫療機構，綜合性三級甲等中醫醫院，開放病床500余張，老年病科日均門診量為200～ 300人次，病人診療多集中在上午，因此早晨老年病科門診候診區在短時間內有大量的患者密集，再加上老年病科身體檢查相當繁瑣，患者感到不便。從2006年4月起，我院開展了專門的“一站式”服務模式的專科老年科門診服務，體現了“以人為本，人性化管理”，優化了護理服務的過程，受到病人一致好評。我們將介紹具體內容如下。
1 “一站式”服務的含義
實施“一站式”服務以前，老年人做各種檢查、交費、取藥等需要到不同樓層，在“一站式”服務試驗的基礎上，一樓門診大廳的老人掛號后可以乘電梯到三樓，通過導診引導到后臺排號，等待輪到該病人時導診會引導該病人見醫生。其間老年病人可以在圖書館大廳沙發上看書，聽輕音，電視廣播和一些健康教育節目，可適用于老年人的不同需求。如果你想做B超檢查，和其他各種檢查可在同一層樓。導診臺有一個專業的護士解答老人問題，發現有老年人異常情況及時處理，確保老年人的安全。候診廳，圖書館，24小時2次消毒，防止交叉感染。
2 “一站式”服務的工作內容
2.1 提供老年人“一站式”服務內容
2.1.1 掛號環節：在醫院官網設有科室及科室專家詳細介紹，老年患者可根據自身病情選擇專家并進行網上預約掛號。
2.1.2 門診“一站式”服務項目：門診導醫服務、方便門診、便民服務、預約服務。在全院內科系統設立門診護理崗位，對老年患者進行首診護理評估，分診，中醫養生保健指導，對行動不便等特殊需求患者進行全程門診陪同診療、檢查、取藥、辦理住院等。為病人及時介紹疾病知識。病人進入老年病科門診后，責任護士負擔“一站式”服務的落實完善。責任護士熱情迎接病人，為病人及家屬介紹主診醫生、疾病相關知識。
2.1.3 病區“一站區”服務內容：為老年患者提供住院手續辦理服務。提供聘用護工、尋租車輛、簡單購物、非規定時間供餐。
2.1.4 檢查環節：為老年患者進行所有檢查的預約服務，并陪同患者檢查。科室免費提供輪椅及平車，必要時攜出診箱陪同檢查保障患者外出檢查的安全。
2.1.5 治療環節：根據老年患者病情及生活習慣需要，合理安排制定護理治療時間表，護士床旁治療無需患者到治療室。
2.1.6 收費環節：床尾設置每日治療卡，方便患者核對每日治療項目及治療情況。每日發放日住院清單。
2.1.7 餐飲環節：科室聯系后勤保障人員每日對有需要的患者進行床旁訂餐并按時送餐到病房。
2.1.8陪護環節：若患者有需求，科室聯系后勤陪護站為患者提供專業人員陪護服務。
2.1.9 出院環節：為患者辦理出院手續。
2.2 “一站式”服務的形式和宣教： 病區環境整潔，安靜，舒適，安全。病房設有中心供氧，電動床，沙發，冰箱，電視，浴室，獨立衛生間，提供24小時熱水、微波爐、針線包、老花鏡等。病區張貼有就診流程，收費明細，各種安全提示和溫馨提示及中醫養生保健宣傳資料和健康教育宣傳欄。
2.3 推行精細化管理持續改進護理服務
2.3.1 以病人為中心提供全程無縫隙品質護理服務并關注患者滿意度 每月發放患者滿意度調查表，每季度進行總結，針對相關問題進行整改。
2.3.2 績效考核管理與護理質量管理相結合 護理質量控制小組每周對相關質控項目進行檢查并結合績效管理進行考扣。
2.3.3 投訴管理： 患者選擇醫療服務排在前三位的因素分別是“意見渠道”、“醫療流程”、“服務態度”是。為了避免患者“投訴無門”現象，我院于今年初率先設立“患者訴求中心”，從“龍多四靠不下雨”受理投訴到“一站式”投訴接待醫患關系辦公室，變被動應對到主動接受管理投訴，由專業人員日常接待患者對醫療過程中醫療質量、服務態度等方面投訴，實現“零距離”的醫患溝通。
2.3.4 患者安全管理：完善規章制度及應急預案并進行應急演練，正確、，及時對老年患者進行相關風險評估，根據評估提供相應護理措施。對高危患者實時監測，杜絕安全隱患，保障患者安全。
2.3.5 加強內涵建設，提升服務水平： （1）抓人才建設，提高護理人員的專業素質。開展護理急救技能大練兵活動；重視新護士隊伍建設。（2）抓創新管理，提高護理人員的創新能力。開展“品管圈”和“護理流程改造”工作；護理部組織全院護理創新暨評比活動。（3）抓文化建設，提高護理人員的內在修養。鼓勵護士積極參與醫院文化建設；也努力提高護士科研意識，提供護士論文學習和發表的平臺。
3 結果
本院通過發放調查問卷1265份，收回1260份，滿意1197份，一般43份，無所謂20份。
4 討論
4.1 “一站式”服務為患者提供了方便： 在理論上，對“一站式”服務的綜合服務一體化的實質，可以是服務流程和內容的整合。 “一站式”服務可以更多的顯示全心全意為人民服務的宗旨，既方便患者，提高患者的滿意度，又可以提高醫療水平和工作效率，增強護士的主動服務意識。
4.2 信息技術管理為“一站式”的服務提供技術保障，推進“一站式”服務的發展： 我們的醫院實現數字化管理，擴大醫療服務的空間和時間。醫務人員可以對門診患者的全過程在視野范圍內監測，以確保診斷及治療過程安全，使醫院人、物流、運營管理體現了全新的服務理念，顯示出服務過程的主要組成部分，有效地消除診斷和治療過程的瓶頸部分，這樣護士以最快的速度為患者提供服務，體現品質的護理服務。
4.3 “一站式”服務深化整體護理的內涵： 實現了現代醫學模式的發展趨勢，深化整體護理的內涵。實行“一站式”服務后，避免了因為服務不到位，給患者造成的“自助式”服務的現象。優化患者的就診過程不僅可以減少患者不必要的等待時間，提高患者有效就診率，還可以充分利用醫院現有資源，有效緩解門診擁擠現象，使門診資源在一個廣泛的范圍內統一管理。“一站式”服務，體現了品質、高效的服務精神，無論是在患者利益的需要，還是符合醫院發展的需要，都在醫療市場的發展需求下，提高醫院的社會效益和經濟效益。
流程管理論文:五種改善 流程管理的方法
20世紀90年代以來，各種基于流程的管理理論方興未艾，很多誕生于世界大企業的管理工具與方法沿用至今。流程再造（BPR）和流程管理（BPM）、精益生產（JIT）、六西格瑪（6σ）、能力成熟度模型（CMM）、多項目管理等等，在中國的管理實踐中是否也卓有成效？中國需要什么樣的管理工具？來自中國航空工業集團的管理實踐為我們解開謎團。
邁克爾?哈默（Michael Hammer）曾指出：我們現在習以為常的工作流程，多是根據以往的觀念發展而成的，有的甚至是20世紀初就已存在的東西，許多流程其實早已沒有存在的價值，但人們卻仍然繼續遵循。若要想真正利用信息技術，就要重新設計流程，除去不必要的步驟，進行業務流程再造。
在技術變革加速，競爭環境復雜的情況下，“生產率悖論”是現在企業不得不去面對的一個問題。整個20世紀80年代，美國的企業在IT方面的投資約為1000億美元，但生產率基本上沒有得到明顯的改進，仍保持著同樣的水平。
對“生產率悖論”現象的公認解釋是許多企業組織沒有利用和挖掘出新技術所帶來的潛力，而是簡單地使用技術去加速和自動化已經存在的業務實踐。如果一個活動或一組活動本身就是低效率的話，那么更快地將其實施以及更少的人為介入并不會自動地帶來效率的提升。中航工業自控所意識到了這一點，并以“流程導向”替代“職能導向”對組織進行構建，以COE（Center Of Excellence）為核心進行組織再造，為組織管理問題的解決提供了一個全新的思路。（如圖1所示）
COE（Center Of Excellence）單元把分散在不同組織單元中的同類產品集中到一個COE中，實現資源的共享和知識的重用；把面向一類產品的分散資源按照流程完整性進行集中。照此實施，那些面向同類部件產品、功能相對單一，同時具備流程完整性的業務從原有部門中分離出來，形成系列COE群組，每個COE能夠聚焦于專業部件的研制生產，以高質量、低成本和及時配套為導向，追求產業化發展。
在COE群組構建基礎之上，中航工業自控所根據技術成熟度分析，對技術研究、產品開發和批量生產等業務內容進行深層梳理和適度分離，實施了組織結構系統的整體再造。打破了傳統事業單位慣有的縱向層級分割、橫向職能分割。
中航工業自控所發展迅速，目前中航工業自控所的產品覆蓋了幾乎所有航空機型和導彈，并向航天、航海、兵器等領域擴展，自控所的管理水平、資產運營效率行業經驗豐富，科研生產收入以年均超過40%的幅度持續快速增長。
地定義價值是精益思想的關鍵。價值只能由最終用戶來確定，這是生產者之所以存在的理由。當各種組織開始地確定價值、識別出整個價值流、使得為特定產品創造價值的各個步驟流動起來，并且讓用戶從企業拉動價值時，奇跡就開始出現了。
之二：精益生產
精益思想（LEAN，精益生產是其主要內容）最早產生于20世紀40年代的日本豐田汽車公司。由于其在改進生產率方面的顯著成效，精益生產被喻為《改變世界的機器》，并成為日本企業在全球汽車競爭戰中的秘密武器。國際汽車計劃（IMVP）曾組織了一支強大的國際化研究人員隊伍，花費5年時間調查了15個國家的90家汽車總裝廠，探索了批量生產方式與精益生產的差別。結果表明：精益生產的原理同樣可以應用于全球每一種工業。昌飛將精益生產運用到了直升機生產領域。
昌飛提出了虛擬生產線的概念，運用GO（Global Order）指令建立了拉動式生產模式。將飛機從鉚裝到整機交付的生產過程定義為一個實物流轉的過程，把該過程按機型將經過的鉚裝車間、總裝車間、表面處理車間和試飛站劃分成N個站位，每個站位按照相同的時間進行生產，達到節拍生產的目的。（如圖2所示）
在直升機拉動式節拍生產模式下，GO指令管理系統能計算出飛機產能，找到影響產能的瓶頸，減少交機遺留故障數量，實時提供現場加工任務信息，并為企業領導提供、及時、的決策信息，極大提高辦公效率，減少管理成本。飛機從鉚裝到整機交付過程流程化，拉動零件生產計劃，使零件生產和裝配生產協調一致，極大改善了裝配生產的混亂局面。極大提高了生產效率，減少了浪費。
精益思想的基本內涵是按順序排列生產價值活動，并認為只要過程不中斷，無論是誰來推行這些活動，都會越來越有效。換句話說，精益思想是精益的，是因為它提供了以越來越少的投入――較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地，獲取越來越多的產出的方法，同時也越來越接近用戶，提供他們確實需要的東西。在精益管理概念其被發現的五十多年后的今天，它仍然還是豐田的導航星，指導著汽車工業完成了向精益生產的轉型，并逐漸在航空及宇航工業的轉型過程中發揮著作用。
用統計學的語言講，六西格瑪質量水平是指每一百萬個產品的缺陷率僅為3.4個，而用管理學的語言講，六西格瑪管理則是幫助企業提供一個高度規范化的流程。六西格瑪本質上是以統計學為基礎的流程控制，它的核心理念是：如果能測量流程有多少個缺陷，那么就能用系統化的方法將它們消除，并使流程盡可能地接近零缺陷。
之三：六西格瑪
20世紀80年代中期，摩托羅拉率先提出六西格瑪概念。在今天，《財富》500強中至少有一半的企業已經和正在實施和推行六西格瑪管理。近年來，六西格瑪在中國的應用也迅速擴大，中航工業黎明在行業中率先推行現場六西格瑪管理，在近十年的實踐中，為企業帶來了巨大的回報。下文以中航工業黎明的一個精益改進為例。
中航工業黎明的某個工段與多個工段間存在交接和傳遞。由于缺乏統一的規劃和科學的安排，這個工段的物流較為混亂，該工段各作業單元任務量比重不均衡，該工段各工序作業時間也不均衡，造成該工段的修理時間較長，影響了整體任務的交付。
管理人員通過分析現有的流程發現，需要重點解決的主要問題為：現場布局不合理，沒有形成流水線工作單元；人員與產品的移動距離長；現場零件擺放混亂，沒有安全的物流通道；計劃下達不夠導致工序間出現較長時間的等待；零部件人工測量時間較長，合格率較低，返工率較高；員工技能單一，空閑時無法補充到任務較多崗位。
在改善過程中，中航工業黎明采用六西格瑪工具進行數據分析找尋問題原因，按照發動機結構和物流方向規劃現場操作區域，按照修理零組件的技術要求進行流程的設立與人員配置。流程調整后，該工段分為幾個設立區域，裝配單元設立兩條并行工序，作業單元間實行看板管理，JIT準時拉動，形成改進方案。通過調整布局優化流程，該工段修理周期縮短了、員工減少了、零件的運輸距離也減少了，成本降低了，但效率提高了。
六西格瑪的目的是創建近乎的流程、產品和服務來滿足顧客的各種需要，從而獲得更大的利潤。通常而言，它具有七個核心價值理念：一、將所有工作都視為過程，過程決定了結果；二、如果你不能測量它，就不能管理和改進它；三、依據數據做出決策，強調用數據說話；四、任何過程都是波動的，從波動中發現改進機會；五、需要用科學方法來改進過程；六、所有改進都應該連接到顧客滿意和企業發展戰略；七、所有改進必須獲得底線和頂層的改善結果。
在改進單獨的項目方面，六西格瑪具有價值，但六西格瑪也是有局限的。六西格瑪的基本假設是現有設計在基本層面上是健全的，只需要進行小修小補就能變得更有效率。但這種假設如果不成立，那六西格瑪是無能為力的。如蘇比爾 ? 喬杜在《六西格瑪設計的力量》一書中用一個典型例子說明這個問題，對于一個倒茶的流程來說，一個茶壺只有一個出口，無論你用六西格瑪的方法如何改善，是有極限的。六西格瑪只可以改善，但不可逾越，它所闡釋的道理是“從一開始就把事情做好”，把問題消滅在初始階段。
能力成熟度模型的核心是對流程的評價。通過對流程進行評價，流程就變得可預測和可測量，導致質量低劣和生產率不高的主要原因就會受到控制或被消除，流程能力也會相應增強。通過穩定地改進流程能力，組織就會“成熟”。
之四：能力成熟度模型
20世紀80年代中期，卡耐基梅隆大學軟件工程研究所（SEI）的漢弗萊（Humphrey）等人提出了能力成熟度模型CMM（Capability Maturity Model）的概念。基于CMM模型的流程改進開始于管理的保障和評估，評估結果又被作為制訂下一步行動計劃的基礎，在完成了這些計劃后，再進一步的評估。依次下去，目標是使組織成熟，讓它持續地監控和改進過程，不斷提高產品的質量，并隨時進行自我調整來滿足客戶需求。
能力成熟度模型的價值是多方面的。通過使用CMM可提高時間進度和預算的性、加快產品開發周期、提高生產效率與質量。中航工業沈陽所將成熟度模型應用于對并行工作流程的管理，取得了優異的效果。（如圖3所示）
產品數據成熟度是指在產品數字化研制的過程中，為產品定義數據中的關鍵對象或關系定義的一種標識，以反映該對象或關系在研制開發中的進展情況，為相關工作的協同開展提供依據。CMM定義了5個不同的“成熟度”等級，一個組織可按一系列小的改良性步驟向更高的成熟度等級前進。中航工業沈陽所根據并行工程的原理，使用產品數據的成熟度定義技術來控制并行協同設計過程。
在產品數據管理系統中，將管理對象細分到零部件，通過成熟度標識其所處狀態。設計達到一定狀態，成熟度相應提升。與零部件相關的功能系統、航電系統設計、工藝、工裝、材料采購等下游人員，要根據產品的成熟度狀態，決定自己可以提前開展哪些工作。如圖3所示，零件成熟度達到2級意味著零件的材料和外廓尺寸已確定，材料可提前訂貨了。
成熟度狀態在產品數據管理系統中被表示為生命周期狀態。所有參與項目設計，并有訪問權限的人員都可以隨時查看產品數據成熟度狀態，在目標成熟度變化時，系統自動通知相關人員。通過實施基于數字化并行工程的飛機研制模式的創新與變革，中航工業沈陽所逐步走出了一條具有時代前沿特征的飛機研制之路。
在復雜多變的情況下，獨立于環境背景的知識能讓企業長期保持競爭優勢。從廣義上來講，流程正是這樣一種不依賴于具體環境背景的知識 、技能和能力。不僅如此，通過適當的流程設計可驅動知識管理，提升企業的競爭優勢。
之五：知識管理
大部分企業恐怕都經歷過人員流動、項目更迭等變遷，這其中最令人遺憾的莫過于在企業所累積的經驗、管理等方面的耗損。不僅如此，若企業缺乏渠道積累來自失敗嘗試的教訓，損失會更大。此外，知識共享不夠等其他因素也會在無形中影響企業的競爭力提升。如同貨幣在流通中產生價值，知識的價值也是在流程流轉中實現。中航工業光電所以“雙循環知識管理模式”應對此類問題。
如圖4所示，中航工業光電所的“知識管理模型”將不同業務劃分為四個象限，正象限的“知識之輪”來衡量設計、工藝、生產、檢驗、質量、服務等各業務流程可重用知識的顯性化度和擴散度，負象限的“知識之輪”來衡量應避免錯誤的顯性化度和擴散度。中航工業光電所通過Capp等IT手段實現正向快速重用，負向快速歸零，使產品全生命周期內的知識相生相成，循環往復，螺旋上升。
知識來源于積累，如果企業所積累的不隨環境背景變化的知識和能力很少，就會使企業回到一個低點，那么這樣的應變不僅速度慢，而且代價很高。如果企業長期積累的不隨環境背景變化的知識和能力足夠多的話，那么就有大部分的知識和能力可以持續和重復使用，這樣的應變不僅速度很快，而且代價很低。中航工業光電所流程驅動的知識管理體系建設加速了“知識之輪”的運轉，經過不懈努力，在實踐中取得了顯著的成效。
流程管理 殊途同歸
當今時代是管理叢林時代。在林林總總的管理工具中，流程再造和流程管理、精益生產、六西格瑪、能力成熟度模型、多項目管理等得到廣泛的應用。這些管理工具和方法，雖然各自具有不同理念和方法，但剝去外殼，其核心是流程。
組織變革通過優化設計及改進組織，提高與流程的匹配程度；六西格瑪通過減小流程的波動來控制產品質量，提高客戶滿意度；精益生產通過消除流程中的浪費和不增值環節，提升流程的效率和敏捷性，為客戶創造更大的價值。
可以看出，流程是所有管理工具與方法的共性基礎，而不同管理工具共有的目標都是提升流程質量和效益。 （本文摘編自張新國著作《新科學管理》）
流程管理論文:探討流程管理在病案管理中的應用
摘要：根據病案書寫、流通的環節通過流程診斷、流程優化、流程困化，制定各環節操作流程，組織實施督促執行，并定期檢查反饋和總結。病案管理實行全環節流程管理，不僅提高了病案管理質量，更是醫院管理、為患者提供品質報務的需要。
關鍵詞：流程管理；病案管理；應用
隨著信息科學的飛速發展，病案管理已走向衛生信息管理，由單純的病案保管發展成為科學化、規范化和信息化的醫療管理系統。病案流程管理從環節上對患者病案進行管理與控制，使病案管理工作更加規范化、流程化、系統化、適應法律法規的要求。病案流程管理貫穿病案管理全過程，銜接病案管理各個階段、各個方面。通過流程管理規范病案管理工作，提高工作效率和病案管理質量。
1流程管理的概念和基本方法
流程化管理是指以流程為主線的管理方法[1]。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有2個關鍵要素：①是顧客；②是整體。它主要通過規范優化企業的生產流程、管理流程，創造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業競爭力。流程管理的基本方法，分為三個階段，即流程診斷、流程優化、流程固化。流程診斷：梳理流程現狀，篩選短板流程，明確待優化點。流程優化：針對短板流程制定標準化流程，提升標準化和一體化能力。流程固化：流程與管理崗位銜接，實行流程固化，提升執行能力。
2流程管理的實施
2.1流程診斷在病案書寫和流通的流程中存在一些問題，篩選出短板流程。①病案流通環節眾多，病案經手人為不同科室的不同人員，任何一個環節都可造成病案丟失;②醫護人員病案書寫不規范，出現上級醫師查房忘簽名、頁碼缺失、檢驗單數量不完整等，降低了病案的合格率，影響病案統計和管理工作質量;③病案復印要求不明確，許多患者不知道復印病歷需要在什么時間、持什么證件、辦什么手續來完成這個事情；④病案質控和病案歸檔統籌安排不合理，導致病案在質控和整理中出現積壓，從而影響了病案的及時上報[2]。
2．2流程優化針對以上病案管理中的問題，結合實際工作需要和等級醫院評審標準，制定標準化操作流程。①病案歸檔流程：a.出院患者的電子病歷或紙質病案必須在患者出院后72h內提交，死亡病案為7d；b.紙質病案經由質控護士和質控醫生審核無誤后由病案室派專人收回；c.實行《病案簽收單》制度，病案室與各科室接受病案時，均要逐分登記核對并在簽收單上簽字；d.病案室必須在病案收回后第二天整理錄入歸檔完畢；e.病案室認真檢查病案的完整性及首頁填寫情況，并妥善保管；②病案復印流程：a.患者本人或其人、死亡患者近親屬或其人、保險機構要求復印或者復制病歷資料時，應向醫務處提出申請，并按要求提供有關證明材料；b.公安、司法機關因辦理案件、需要查閱、復印或復制病歷資料的，醫療機構應當在公安、司法機關出具采集證據的法定證明及執行公務人員的有效省份證明后予以協助；c.醫療機構可以為申請人復印或者復制的病歷資料僅限于客觀病歷；d.醫療機構受理復印或者復制病歷資料申請后，應當在醫務人員案規定時限完成病歷后予以提供；e.申請人復印或者復制病歷資料，應按照規定繳納工本費。
2.3流程固化將制定的各項流程與病案管理過程中的各個環節對接，落實到崗位，落實到人，提高執行力。
2.4流程管理落實措施①組織相關人員學習病案管理的重要性、病案流程管理要求，明確自己崗位在病案管理中的職責，提高對病案管理的認識；②設置閱覽室，為利用者直接提供信息，減少病案外借，改進病案管理流程和服務工作；③注重病案管理專業人員培訓，提高病案工作人員的專業水平和整體素質[3]；④提高病案管理信息化程度，根據病案信息化需求，配備了復印機、掃描儀、病案信息管理軟件等，利用病案管理信息系統提高病案質量，提高醫院甲級病案率。
3流程管理的效果
3.1實行病案流程管理后，各個環節執行流程操作要求，病案未發生丟失，保障了病案的安全。每月對病案各個環節進行盤點，匯總出接受病案數、上月留存份數、移交份數、現留存份數，以便及時發現差錯。
3.2實施病案書面質量流程管理后，病案的書面質量由管床主治醫師負責，移交時計算機登記，負責醫師簽名，若存在書寫質量、缺頁和檢驗單不完整等現象，病案室工作人員發現就不予歸檔，給予退回，流程終止，并追究管床主治醫師責任，從而增強了負責醫師的責任心。
3．3執行病案的保存歸檔流程后，各個科室的病案都有能如期、保質的歸檔，緩解病案集中歸檔的壓力，減少病案因長期不歸檔而丟失，保障病安及各種數據的及時上報，提升了病案的歸檔質量。
3.4應用病案復印流程后，臨床科室、醫務處和病案室根據病案復印流程，各施其職，減少患者在復印病案的無效奔跑，減少患者對病案室工作的不滿。
4總結
病案是患者住院期間醫療活動的原始記錄，病案不僅為醫、教、研提供寶貴的資料，而且也在醫院管理、科研統計、醫療質量、保險理賠、司法取證等方面提供數據。對于病案管理制度的落實、病案質量的控制、病案流通各環節的監管得到提升，最終使病案管理能夠安全規范、質優效高。流程管理是一種科學的管理理念和管理方法，注重連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的質量取代個別部門或個別活動的績效，最終追求的是終末質量。病案工作人員要學習相關的專業知識，提高自身素質，加強責任心，以期適應現代化病案管理的要求，更好地為臨床服務，使病案質量管理更加規范化、高效化。
流程管理論文:并行測試技術在測試流程管理系統中的應用研究
摘 要
以測試過程為核心，多線程的并行測試來研發，有助于持續改進管控質量。以科學實用的軟件工程管理思想為指導，有效規范軟件開發流程，加強軟件開發過程中人員的溝通和協作，提高管理層管理、監控的透明度。
【關鍵詞】軟件測試 并行工程 多線程 管理系統
1 引言
測試流程管理是一個基于Web的測試流程管理系統，通過測試流程管理系統可以建立報告來監控測試流程，組織和管理應用程序測試流程的所有階段，包括制定測試的需求，安排測試的周期，測試用例的執行和缺陷的追蹤。合理使用可以大大提高軟件質量，減少開發成本。
并行測試技術基于并行處理。總體表現在通過并行測試程序的控制，使得多個對象能同時進行測試的目的。與昔日的串行操作比較后，它能大幅提高系統的利用率，減少等待時間從而提高開發和測試性能。所以，研究并行測試技術對測試流程管理系統具有重要意義。
2 并行測試在測試管理系統中的可行性分析
并行測試是可以有效的完成同時測試多個被測對象的一種建立在并行上的新型技術。原理是在同時對多個對象進行測試時，系統來回切換不同的測試對象以達到并行測試的效果。多線程的加入可以使得并行測試通過不同線程來實現。
軟件測試分為單元測試與集成測試。單元測試是把所有功能拆分成最小單位來測試，而針對各個模塊間的關系進行的測試被成為集成測試----通過驗證單一的功能模塊能否通過一個線程來實現測試以及模塊間的關系能否通過一個線程進行測試，從而得出多線程的并行測試是否可行。下面就對單元測試和集成測試的運用進行可行性分析。
2.1 單元測試
單元測試被公認為似乎軟件開發過程中非常關鍵的一個步驟，它能夠有效簡化錯誤檢測，能夠在改善軟件質量的同時又大量縮小開發時間和開發成本，它將應用程序拆分為一個個最小單位（模塊），只要簡單的對這些最小單元進行獨立的測試，就能容易并的找到所有程序方面的錯誤。對每一個模塊可以通過開辟一個線程使線程測試一個模塊。并且單元測試的常用方法也都可以在線程體內實現。所有的線程在測試開始時同時啟動，就能達到并行測試的效果。
2.2 集成測試
集成測試的目的在于找出軟件設計相關的程序結構，模塊調用關系，模塊間接口問題并分析之間的關系，各個關系的測試是相對獨立的，對每一個關系的測試，可以開辟一個線程，實現多線程的并行測試。
3 并行測試技術實現
并行測試系統由多處理器并行測試結構和單一處理器上實現的并行測試結構組成。對于多處理器并行測試結構至少需要兩個以上的處理器，在操作系統的控制下通過共享的主存或輸入/輸出子系統進行測試，所以這種結構對系統的軟硬件都有相當的要求。而對于單一處理器上實現的并行測試結構，通過對不同測試任務的調度來分配單個處理器處理任務的時間從而實現并行測試，主要通過軟件設計來實現――每個進程都是以一個主線程開始運行的。當應用程序被執行時，操作系統會創建一個主線程。在一個多線程的程序中，除了主線程之外，程序還可以在程序中的任意時刻通過操作系統來創建多個次線程。為了達到并行測試的目的，次線程必須確保同時執行，所以次線程在創建完后不會被立即啟動，而是加入一個人工控制的事件，等待所有的線程都創建完成后，同時啟動所有的線程。但并行執行時，所有的線程或多或少都會存在一些依賴關系，所以如何解決線程間對資源的使用分配也是今后將要研究的方向。
4 結語
并行測試技術通過對系統資源的優化利用以達到減少項目開發測試時間，降低成本的目的，大大提高了測試系統的測試效率。本文對并行測試的基本架構，實現方法以及在測試流程管理系統中的應用的一些核心技術進行了基本描述，得出將其應用到測試流程管理系統中是一個可行的技術。
流程管理論文:淺談A通信公司業務項目化流程管理
【摘要】就目前地鐵設備供應市場而言，業務流程化管理強調以顧客需求為導向，強調通過企業協作與信息共享實現供應鏈整體優化。在這種環境下，傳統的業務流程管理控制方法已經不適合信息化、整體化的要求。文結合A通信公司業務項目化流程管理的實際情況，分析了通信公司業務項目化管理的重要性，并提出了通過項目流程化的前期管理工作，制定完善的計劃，做好通訊網絡的完善和優化等相關工作來完善通信工程的管理流程，希望對其他通信公司的日常作業有所幫助。
【關鍵詞】通信工程 項目化管理 對策
一、引言
通訊設備制造業普遍存在原材料庫存壓力大，物料周轉率低的現象，對于發展日益迅速、競爭日趨激烈的通訊設備制造業如何在供應鏈條件下實現庫存控制的優化，成為各大通訊設備制造企業亟待解決的問題。品質高效的硬件設備是確保地鐵通信正常經營的前提條件，設備的維護保養工作是地鐵通信經營的重要環節，直接關系到為運營商提供的系統服務質量，影響到地鐵的收益。因此，A通訊公司通過其合理的業務項目化管理流程，追求以最小的資源投入和的配置模式實現綜合效益的化，是我們需要盡快探索和解決的問題。
二、A通信公司業務項目化流程管理的重要意義
隨著中國經濟的不斷發展和科學技術水平的不算提高，對于完善通信公司業務管理流程的要求也逐步提高，我們在對通信公司在進行日常管理中，如何利用先進和科學的管理辦法對于通信公司的好壞就顯得更外重要，不僅涉及到通信公司各個部門能否有效的取得聯系開展相關工作，還關系到通訊公司的各項資源能否合理較大限度的開合和利用，充分發揮其價值，實現資源的優化配置。因此，基于上述的種種原因，A通訊公司高度重視業務項目化管理流程對于通信工程的重要性，也就是只有實施了科學的項目管理流程，才能實現通信工程和具體的項目的有效實施。
三、實施A通信公司業務項目化流程管理的思路和對策
（一）做好前期準備工作
在建設地鐵網絡過程中，尤其是建設的初期，能否做好相關基礎性工作，對于網絡的搭建及使用及其重要。首先，應該有總部或上級單位做好省市地鐵集成通訊網絡規模和覆蓋范圍的調查工作，并通過研究和設計合理的通訊網絡的規模，然后下級部門或單位根據總部或上級單位的指導進行網絡覆蓋和規模的具體設計與規劃。在規劃和設計的過程中，一定要高度重視建設的確的地形、地貌、氣候及重點客戶所在的區域和數量，只有充分考慮到上述因素，才能合理的規劃網絡底層基站的數量、類型及位置，將設計和規劃的結果反饋給上級單位和總部，由上級單位統一進行通訊設備的采購，合理的優化資源配置及應用。
（二）合理安排計劃，確保設備建設工作順利完成
在前期的設計規劃及調查結束后，需要立即聯系地鐵集成通訊生產廠商和施工有關部門，根據所在施工地點的設計院提供開發勘測報告，并由此完成具體地鐵集成通訊的配套設備的安裝。一般來說，施工計劃有通訊運營商、施工大為及通訊設備生產廠商三者共同來決定整個項目的安裝進度，地鐵集成通訊生產廠商和施工單位如何合理的分配各自的工作范圍和工作量，并與通信供應商密切聯系，不斷調整，實時處理突發情況。
（三）地鐵集成通訊設備優化及維護
伴隨著基站調試工作的進行，地鐵集成通訊設備優化工作可進行同步實施。在建立設備初期，主要進行的是單站優化工作。此部分工作一般由通信公司的網優部門和通信廠商的優化部門協同完成。
（四）應用科學工具合理管理和控制工作
在建設和完成項目的流程中，用充分利用各種項目的管理工具，使得項目化流程管理工作能夠順利的開展。我們可以使用網絡計劃技術、甘特圖、工作分解結構、里程碑計劃、責任矩陣等，科學合理的安排各項工作，統籌進行安全管理、人力資源管理、施工范圍管理、進度管理、質量和風險等相關工作。尤其是要注重項目流程化工作的質量，有條不紊的抓好各項基礎設備的安裝和通訊工程的建設工作。
（五）建立通信項目評價及后評價管理規范和體系
項目績效評估是保障通信工程項目管理實施的有效手段，一方面可以保障項目評價和后評價所需數據的及時采集、歸檔，以確保數據的完整性；另一方面可以保障項目后評價結果能夠及時有效地反饋到相關職能部門，以便及時調整相關決策，積極有效地發揮項目后維護和評價的作用，從而進一步改進和完善項目管理方法。
四、結束語
通過分析A通信公司項目化管理流程的詳細步驟及相關各部門的分工協作，如果能夠合理的運用通訊工程項目化管理施工辦法嚴格按照文中闡述的步驟執行，不僅可以有效的驗證上一個項目工程建設部門工程的完成情況，還可以確保本部門能夠按照既定的標準完成工作，確保通訊工程建設的質量。通過分析A通信公司項目化管理流程及完成情況，相信A通信公司的項目化管理流程對于其他通信公司的相關工作也會有一定的參考意義。
流程管理論文:淺談電子檔案的流程管理
1.電子檔案的流程管理
流程管理，是一種以規范化地構造輸入到輸出的業務流程為中心，以提高管理績效為目的的系統化方法，主要以規范化、流程化、系統化為核心建立管理的過程。電子檔案的流程管理首先是在確保電子檔案的安全基礎之上，保障這一過程是面向用戶的流程。從檔案產生到保存、利用直至銷毀的整個生命周期中，我們要對電子檔案的流程進行監控，采取必要的措施來解決電子檔案生命周期里可能出現的安全問題。因此，建立流程管理的分層模式，也就要求對電子檔案的任何操作都要有相應的規范制約，掌握電子檔案的現時狀況及來龍去脈，從而確保電子檔案的安全。
2.電子檔案的安全性分析
在檔案學領域中，安全性的問題一直是業界人士關注的重點。電子檔案信息安全的研究一般側重于電子檔案信息的長期保存階段的安全保障問題，如電子檔案的長期可存取性等，但忽略了在利用階段如何保障電子檔案信息的安全。然而這～階段也正是電子檔案信息安全最易出問題的階段。電子檔案自生成之后其職能活動就隨著時空的傳遞而變換，這種系統內流轉的過程涉及到較復雜的管理流程和技術環境，如果單純地由技術措施從根本上解決電子檔案信息安全問題，存在相當大的難度。所以我們需在電子檔案的流程管理中，按層次化的管理目標構建出一種安全管理模型，建立起與之相應的電子檔案管理策略。電子檔案管理過程的安全性主要涉及鑒別、訪問控制、機密性、完整性和可用性。本文主要從訪問控制和應用方面對電子檔案安全策略進行探討。
3.電子檔案安全管理策略的探討
3.1電子檔案安全管理的指導思想
近幾年來，檔案數字資源數量呈幾何量級增長，媒體形式的多樣化，以文本、圖像、音視頻、電子出版物、移動信息、軟件、數據庫等各種形式呈現，信息內容涉及領域廣泛。附著在這些檔案數字資源之上的元數據在檔案數字資源的轉換、遷移過程中積累的數量更為龐大，保存成本會越來越高。
3.2流程管理下的層次模型概述
電子檔案的安全管理應貫穿文件的整個生命周期，涉及了文件的生成、流轉、歸檔、移交、保管和利用等過程，為確保文件的真實、完整、可用與安全，達到電子檔案安全管理的根本目標，就要通過系統化的流程進行規范，明確各階段的邊界范圍，突破原有方式的安全機制，建立更為高效的電子檔案安全策略，對數字檔案館電子檔案管理提供新的管理理念。
在實現電子檔案安全管理目標的驅動下，為加強電子檔案的流程管理，首先將電子檔案的安全模型進行了層次劃分，它包括了生成層、保管層、流程層、應用層等四層，其中-生成層（關鍵信息是否受到必要的安全保護）保管層（電子憑證價值）流程層（安全流程是否合理并且有效）應用層（安全策略的建立）
3.3檔案數字資源和檔案數字副本
電子檔案載體進行有效的保存，還要將所有與之有關的技術、數據及所用的軟硬件平臺等加以保存。在應用層面，各類用戶使用的不再是電子檔案，而是電子檔案副本。電子檔案將和元數據一起封存起來，不再提供利用。也就是說數字檔案館提供利用的是無需具備憑證價值的電子檔案副本。
檔案數字資源是指以數字形式存在的各類檔案資源。包括各級各類在線生成并歸檔的電子文件即電子檔案，和將各種載體的檔案數字化后形成的所有檔案數字副本，以及各種因保管、利用需求而形成檔案數字副本的集合。這里可以通過以下公式進行描述。
檔案數字副本指各種檔案的數字化副本，包括電子檔案副本和其他檔案數字副本兩個部分。電子檔案副本是指抽取電子檔案的所有內容信息，在內容上與電子檔案保持一致，但不具備電子檔案形成過程中封裝的元數據信息，不具有憑證價值，僅為利用者提供信息查詢而形成的數字信息。其他檔案數字副本是指將紙質、錄音、錄像、照片、實物等檔案數字化形成的檔案數字副本。
3.4建立電子檔案應用層安全策略
電子檔案的流程管理是系統化的過程。在生成層面，檔案管理部門要強調系統生成的電子文件能有效保存，即對有保存價值的電子文件得到確認，并能有效地歸檔和維護：在保管層面，所形成的一定是真實完整電子文件歸檔后形成的電子檔案，因為電子檔案來自不同的途徑，那么其內容和格式會存在一定的差異，因此，不但要對電子檔案載體進行有效的保存，還要將所有與之有關的技術、數據及所用的軟硬件平臺等加以保存。在應用層面，各類用戶使用的不再是電子檔案，而是電子檔案副本。電子檔案將和元數據一起封存起來，不再提供利用。也就是說數字檔案館提供利用的是無需具備憑證價值的電子檔案副本。
4.安全管理策略的內涵闡釋
4.1元數據與電子檔案共同封裝保存
元數據是關于文件的背景信息和結構數據，是專門用于滿足電子文件管理需求，保障文件真實、完整、可用和安全的數據。電子文件管理則需要關聯的元數據系統，元數據與電子文件在整個文件生命周期是自始至終地關聯在一起的。在原有的電子檔案安全管理模式中，電子檔案的日常管理，對各類檔案資源數據進行采集，如日常增量數據、未歸檔資料信息數據、現行文件、個人上傳數據（文檔、照片、媒體）等。支持標準格式數據的導八、導出和電子原文的批量上載。電子檔案的整理、流轉、遷移等很多都會產生更多的元數據。
4.2面向應用層的電子檔案副本
保障電子檔案原始性和憑證作用的元數據信息形成在電子檔案的生成層和保管層。在抽取電子檔案內容信息后形成了電子檔案副本，這些副本是數字檔案館為滿足使用者的需求而提供的。數字檔案館面對眾多用戶，他們多以搜索所需信息解決問題為主要目的。因此，電子檔案副本的內容與電子檔案一致，可以滿足利用者的各種使用目的，無需要求電子檔案副本具備憑證價值的功能。
4.3電子檔案副本信息的屬性
利用者在使用數字檔案館的電子檔案副本時會產生各種使用信息，同時，電子檔案副本在數字檔案館保管過程中也會產生大量管理信息。利用電子檔案副本會產生利用權限、利用密級、利用對象、時間、主題、內容、數量等數據信息。這些是數字檔案館進行利用對象、目的、重點、內容、數量、頻次、時段等各種統計分析所需要使用的數據。這些數據的重要作用體現在：管理并使用這些數據有助于強化對數字檔案館的職能管理，有助于數字檔案館的職能拓展，有助于數字檔案館在更新技術支撐下得到進一步發展。這些信息是基于電子檔案副本活動而產生的，屬于管理信息的一個組成部分。
5.安全管理策略中的關鍵問題
5.1電子檔案的長期性保存
在技術發展迅速、軟硬件換代迅速的時代，載體壽命期限、系統變化、各種保管環境改變是影響電子檔案長期性保存的重要因素。在電子檔案保管中對設備系統的依賴等問題可以由數字檔案館保管層根據需要隨時解決。同時，在原有管理模式中遇到的信息傳遞中的易改寫等問題也可以避免。安全管理策略有效地解決了對電子檔案信息和載體雙重的長期性保存。
5.2建立電子檔案轉換為副本的系統規范
建立系統規范是安全管理策略可有效實施的基礎保障。電子檔案轉換為副本，是為了高效地開發和利用電子檔案。在轉換活動中，要嚴格保障電子檔案的真實、完整、可用和安全，防止在轉換過程中造成信息的損失，就技術、制度、標準、控制等方面要建立相應的安全管理標準和規范。
5.3安全服務與安全機制
電子檔案的流程管理涵蓋了電子檔案的形成、使用過程中的安全因素，突出了策略、管理和技術的重要性，反映了各個安全體之間的內在聯系。安全服務：通過信息技術、文件管理、管理過程、人員要求等方面來確保文件生成、歸檔、保管的性和完整性：通過封存來保障電子檔案的安全性和機密性；從而實現電子檔案安全管理的目標。■
流程管理論文:流程管理在個人貸款銷售流程中的應用探討
摘要：個人貸款銷售流程決定貸款銀行收單能力、業務處理效率，是關系客戶滿意度的重要方面。流程在日常運轉中往往出現偏離流程狀態、偏離客戶需求的情況。以客戶需求為導向，通過運用六西格瑪的定義、測量、分析、改進、控制的流程管理方法，對個人貸款銷售流程實施的科學化管理，其目的在于指導貸款銀行運用系統、科學的管理方式對個人貸款的銷售流程在相應的資源條件下，持續保持狀態運轉、滿足動態變化的客戶需求的目的。
當前個人貸款業務成為各大商業銀行激烈爭奪的市場，但卻時常面臨人員如何有效配置以滿足日益增長的業務量的現實問題。個人貸款銷售流程是否順暢是關系客戶對貸款銀行收單能力、業務處理效率等滿意度的重要工作方面，而流程在日常運轉中往往出現偏離流程狀態、偏離客戶需求，管理人員不知所措的情況。如何有效配置資源、控制流程成為了管理者的難題。很多管理者希望能夠對個人貸款銷售流程實施科學管理。
一、目前個人貸款銷售流程的主要模式及特點
個人貸款銷售流程是指個人貸款從受理至放款期間的流程，反映個人貸款從輸入（收單）至輸出（放款）的狀況，它在于衡量銀行銷售個人貸款的效率以及輸入輸出能力，與個人貸款整體流程的差異在于它側重貸款發放前的各環節管理。目前個人貸款銷售流程主要包括以下幾種模式，每種模式也有自身的特點。
（一）銀行網點全流程銷售模式
貸款銷售在銀行網點，同一經辦人員除完成面對客戶的貸款收單調查的輸入工作外，還要完成系統信息錄入、合同打印等后續輸出工作。模式優點在于：由于不存在外部機構（如樓盤）與經營網點之間的奔波，單筆貸款的處理時間相對較短，同時對工作人員數量的要求不高。模式缺點在于：一筆貸款等待處理的時間較長；輸入及輸出能力沒有相互調整的空間；因信息錄入、合同打印等操作性環節由負責貸款調查的重要崗位人員兼任，對用工性質要求較高。
（二）銀行網點全分離銷售模式
貸款銷售在銀行經營網點，貸款收單調查、信息錄入等輸入及輸出環節由不同的經辦人員完成。模式優點在于：單筆貸款的處理時間相對較短；每筆貸款等待處理的時間較短；單個人員業務處理效率和能力較高；輸入及輸出能力有相互調整的空間；降低了操作性環節用工要求。模式缺點在于：各環節間存在交接的時間損耗；任一環節人員配備出現短板時，流程易出現瓶頸，對人員數量要求相對較高。
（三）外部機構及銀行網點全流程銷售模式
貸款銷售在外部合作機構（如樓盤），其中貸款收單、調查的輸入工作在外部機構現場由同一名經辦人員完成；貸款的信息錄入、合同打印后續輸出工作由該經辦人員在銀行網點繼續完成。模式優點在于：對人員數量的要求不高。模式缺點在于：貸款進入輸出階段的時間取決于該經辦員在外部機構現場和銀行網點的時間分布，單筆貸款的處理時間較長；輸入及輸出能力沒有相互調整的空間；對用工性質要求較高。
（四）外部機構及銀行網點全分離銷售模式
銷售地點在外部合作機構，其中，貸款收單、調查的輸入工作由經辦人員在外部機構現場完成，貸款的信息錄入、合同打印等后續工作交由銀行網點的其他人員完成。模式優點在于：各階段換人操作，單筆貸款等待處理時間較短；輸入能力更強、輸出能力更強，輸入及輸出能力可以相互調整；專業化分工使得單人在各階段的處理能力較高； 環節細分后，降低了用工要求。模式缺點在于：多個環節交接的時間損耗較多；對人員數量要求相對較高。
二、實施個人貸款銷售流程管理的意義和目的
不同的模式適應不同的環境及客戶需求，如若客戶需求提升，而模式不變，必然導致效率下降、客戶滿意度減低。“關注需求、關注流程、關注過程、關注結果”是貸款銀行在日常個貸業務經營管理工作中必須關注的內容。客戶需求、流程模式、工作過程、輸出結果有著密切的聯系，忽略任一方面都可會造成流程的不暢、客戶的不滿、效率的偏廢。流程不能放任自流，必須以科學的方法嚴格監控、實施管理。
將流程管理的理論引入個人貸款的銷售階段，實施個人貸款銷售流程管理，其意義在于通過科學的監測和分析方法，指導貸款銀行掌握流程運作過程，分析其存在的問題，并針對問題動態地調整和修正流程，實現利用有限的資源保障流程均衡動態運作、達到流程效用較大化、滿足客戶需求的管理目的。
三、個人貸款銷售流程的流程管理思路
（一）個人貸款銷售流程管理的概念
1、個人貸款銷售流程管理
個人貸款銷售流程管理是一種理論，是一種管理方法，它綜合運用六西格瑪流程管理的定義、測量、分析、改進、控制的管理方法，首先將個人貸款銷售流程中各個操作環節進行動作分解，并運用木桶短板原理對流程中的重要效能指標進行測量、監控，找到流程在實際運作中出現的與理論值、客戶需求值的偏差，進而分析找到產生偏差的原因，并針對原因采取通過崗位分設組合、或人員調整等措施來改進流程，達到動態平衡流程的輸入輸出能力、控制流程整體效率的目的。
2、個人貸款銷售流程效能指標
按照“是否與客戶直接面對”的劃分標準，個人貸款銷售流程分為輸入階段及輸出階段。輸入階段是貸款銀行直接面對客戶完成受理、調查的收單階段。輸出階段是指貸款行完成收單后的后續處理階段，更多體現銀行內部的流轉。
個人貸款銷售流程效能指標是衡量流程輸入輸出的處理能力以及流程效率的指標，是對流程管理中的重要要素賦予的科學計算，個人貸款銷售流程效能指標可根據管理者的需求進行設計，主要圍繞“單筆貸款工作天數”、“日輸入（收單）能力”、“日輸出（放款）能力”、“積壓量”四類指標設計較為合理，每類指標細分為“理論值”、“客戶需求值”、“實際值”三種，通過分析效能指標實際值與理論值、與客戶需求值三者之間的差異，達到流程調控的目的。
（二）銷售流程管理的基本思路
1、流程效能指標應滿足客戶需求
滿足客戶需求是流程管理的最終目標，以客戶需求為導向，流程效能指標無論理論值、實際值，均應滿足客戶的需求。對流程模式設計效能指標是流程管理的基礎，首先應根據客戶的關注度有針對地設計效能指標，并要掌握這類指標相對的“客戶需求值”、設計“理論值”的測算方式、“實際值”的檢測方式，這是流程管理運用前的基礎準備。
2、流程效能指標實際值應趨于的理論值
流程效能實際值與理論值往往存在差距，理論值是指導方向，效能指標實際值趨于理論值是流程運轉狀態的表現。
監測效能指標的實際執行情況，與理論執行能力的差異進行對比和分析，分析其是否達到狀態，若未達到理論值，說明流程運轉中出現偏差，需進一步找到出現偏差的原因，對流程中的問題及時改進或調整流程模式。
3、動態的分析和調整是流程管理的核心
一是各崗位人員在崗位制衡要求下可動態調整。各崗位人員不是一成不變，是可以根據工作量動態調整的，但單筆貸款的經辦崗位應符合銀行內部管理的崗位制衡要求。
二是人員可分級配置管理。根據崗位的重要性對人員的要求可差別化要求，如貸款調查等重要環節的操作人員應為具備一定經驗的銀行員工，而貸款受理、信息錄入等操作性環節可降低用工要求。
三是流程模式可動態調整，沒有固定的、的模式。流程模式沒有固定的、的模式，根據客戶需求的變化動態調整發揮出較大效能、滿足這一階段需求的流程就是的。
四、流程管理在目前個人貸款銷售流程中的應用
隨著客戶需求的變化或流程中各環節效率的變化，流程都會產生實際效能指標低于理論值、低于客戶需求值的情況，或許在客戶需求變化到了一定程度下，模式不得不逐步改進，方能滿足客戶需求，這就是流程管理的運用。
結合六西格瑪的定義、測量、分析、改進、控制的五個階段的流程管理方法，運用流程管理的基本思路，對個人貸款銷售流程管理進行全程概述。
（一）定義階段――掌握客戶需求值以及流程的效能指標理論值
在定義階段，需要掌握流程的效能指標理論值以及客戶需求值。掌握當前狀態效能理論值是工作開展的基礎，事先結合本行的工作流程特點，設計出與客戶需求密切相關的效能指標，如收單量、放款量、積壓量，并測算各項流程指標的理論值。客戶需求值是實施流程管理的目標、核心，必須掌握客戶需求值，兩項指標均應作為后續管理的依據。
（二）測量階段――測量、統計流程效能指標實際值
在測量階段，主要測量、統計流程效能指標在當前流程下的實際執行值，主要應通過跟崗檢測時間、逐人統計等方式完成，詳細記錄每個操作人員具體到每個操作環節的耗時，每人每天具體環節的工作輸入量、輸出量、積壓量，并進一步統計出各環節的工作輸入量、輸出量、積壓量以及人員配比情況等。
（三）分析階段――比較效能指標實際值與理論值、客戶需求值，查找偏差及原因
偏差一：理論值雖滿足客戶需求，但實際值不滿足客戶需求。引起的原因可能是：流程執行效率低，業務處理的時間拉長；流程中各環節銜接效率低，時間損耗多；基本環節之外的特殊環節耗時增加，降低了流程運轉效率；內部各環節人員配比不合理，某個環節出現了瓶頸；人員配置不足。
偏差二：實際值能滿足客戶需求，但未達到的理論值。引起的原因可能是：客戶的需求下降，流程中各環節人員配置未調整，閑置了人力。
偏差三：理論值、實際值均不滿足客戶需求。引起的原因可能是：現行流程人員數量不足；流程本身不能適應客戶需求的變化。
（四）改進階段――針對引起偏差的原因，提出解決方法
在改進階段，針對引起偏差的原因，主要圍繞“調整流程模式――調整物理地點，調整輸入、輸出階段的人員組合模式”、“調配增減人員――針對各環節的輸入輸出能力調配人員”、“提升工作效率――加強人員技能培訓提升單人單環節輸出能力”的思路提出解決方法，最終達到調整流程的輸入、輸出能力的目的。
在人員一定的情況下，動態調整輸入階段和輸出階段的人員配比，階段性增強其中一個階段的人員配置，滿足客戶最急迫的需求。如：集中銷售期，提高輸入階段的人員配置，階段性提升輸入能力，降低輸出能力，滿足客戶對輸入的需求；集中銷售完畢，客戶對貸款輸出要求迫切，則調整人員至輸出階段，提升輸出能力，降低輸入能力。在人員可增加的情況下，增加人員數量，如將“銀行網點全流程銷售模式”調整為“外部機構及銀行網點全分離銷售模式”，或在流程模式不調整的前提下增配輸入階段的人員數量可提升輸入階段能力。
五、流程管理的運用支持
個人貸款銷售流程管理是一套全新的管理理念，要將之運用在實際的業務之中，還需要技術、人員的配套和完善。
一是需要技術支持。初期可通過手工臺賬記錄操作人員的工作情況，測算效能執行理論值，但要便捷運用于實際工作中，還需要科技支持，實現系統自動記錄、自動監測的功能，如開發“流程管理系統”，通過系統自動記錄各操作員在各環節的操作時間、工作量、積壓情況，生成各類統計報表，以提升流程管理的整體效率。
二是需要提升人員素質和技能。人員的靈活調配是銷售流程管理的一大核心理念。因此，要求每位員工不僅要清楚目前所在崗位職責，還應熟練掌握可能被調配的崗位職責，熟悉操作，才能在崗位調整時及時上手，保障效率。
流程管理論文:淺談內部流程管理對提高財務管理水平的影響
摘 要：時代的步伐不斷前進，社會之間的聯系越來越密切，經濟的競爭日益激烈，這些客觀存在的現實要求企業實現管理的專業化、流程化，提高企業的競爭力，實現企業的較大化利潤。企業實現內部流程管理有利于提高企業的財務管理水平，使得企業的財務預算、資金運作和流通達到化。
關鍵詞：內部流程管理 財務管理 必要性 影響作用
一、前言
改革開放以來，我國的經濟獲得了一個飛速發展的機遇，但是在獲取機遇的同時也面臨著巨大的挑戰，其中的一項就是關于企業的管理方面。我國傳統復雜的企業管理模式已經逐漸不能適應現代市場經濟發展的需求，新的管理理念――流程管理開始占據市場主體管理界的中心位置。
二、流程管理和財務管理
所謂流程管理，就是根據企業的總體目標，通過實現企業各種資源的化配置，提高企業的管理效率，做到企業部門不重置，部門職能不重疊，流程不閉環，達到企業總體效率的平衡發展，節約企業運作資本，實現企業的總體績效。
對于財務管理，幾乎企業所有的部門都和財務部門有著各種聯系。財務管理是企業管理工作的一個組成部分，并且是企業管理工作中是一個關鍵環節。財務管理就是按照國家相關財務法規制度，處理公司企業財務關系的一種管理制度，確保企業資金流通順暢，保障企業活動正常運行的管理制度。
三、實現企業內部流程管理的必要性及對提高財務管理的影響
1.實現企業內部流程管理的必要性
隨著管理理論的發展，內部流程管理是企業采取的一種配置企業內部各部門人力、物力、財力的有效措施。企業內部各部門和財務部門都有著必然的聯系，因此可以說，企業管理的好壞決定著財務管理的優劣。實現企業內部流程管理不僅是經濟、社會發展等客觀因素的要求，而且也是各個現代市場經濟管理人員的希望。即實現企業內部流程管理是一個必然趨勢。
增設專業的流程管理人員，社會經濟發展已經現代社會已經進入信息化時代，社會的發展速度遠遠超過以前，信息化的社會要求企業必須擁有一批專業化的管理人員，實現企業管理的高水平化、高效率化。
在管理人員這方面，隨著經濟的發展，傳統復雜的企業管理模式逐漸被社會所拋棄，已經不再適用新時代的企業發展需求，這就促使各個層次的管理人才開始探索、尋找新的管理模式。流程管理是現代社會管理人才所發展的近期管理模式，也是符合市場經濟發展規律要求的一種管理模式。
2.實現內部流程管理對提高財務管理水平的影響
實現企業內部流程管理是提高企業管理水平的現實要求，財務管理是企業管理工作中的重要組成部分，因此實現企業內部流程管理必然將促進企業財務管理水平的提高。其對企業財務管理的影響主要有：
企業流程管理中的業務流程管理主要是面對企業客戶的，企業的業務流程管理工作的合理安排，必然減輕企業財務管理工作的負擔，進而提高企業的財務管理水平。企業和企業，企業和客戶之間的業務往來必然涉及到資金的流轉和運作，實現企業業務流程管理，不僅可以提高企業之間業務工作的效率，還可以保障資金的運作程序清晰化，促進資金流通的速度，帶動企業的發展。
四、完善內部管理提高財務管理的措施
1.完善資源配置，縮短流程周期
從企業的管理流程來說。財務管理是企業管理的一個重要環節，和企業的其他管理環節都有著聯系，同時，企業的其他環節若都能夠有效的合理安排，必然能夠促進財務管理水平的提高。企業內部各部門的職能有效分配，使得職能部門之間有效銜接，達到企業各種資源的化配置，這必將縮短企業資金的運轉周期，節約企業的資本，從而使得企業的財務管理工作高效率的進行，提高財務管理水平，增加企業的競爭力。
2.制定每日目標機制
財務日目標機制的制定與應用對于財務的管理有重要的作用，在正確的總體目標指引下，通過制定具體的每日目標，再進行每日的目標審核與檢查，優化實現總體目標，以財務目標為總體向導，與優化的內部流程想結合，實現分散財務管理到規模財務管理的轉變，實現投資效益向集約利益的轉變，完善財務管理系統。
3.完善目標責任制
增強企業的財務管理能力，完善企業內部管理和控制是基礎，在財務管理為重心的基礎上，建立完善有效的目標責任制，推動企業的財務管理能力和水平的發展，通過日常有效的財務監管，達到經濟利益的較大化和財務管理的化。
五、結束語
實現企業內部流程管理是一項長期的過程，需要企業不斷的進行自我完善，及時跟進后續工作，這樣才能獲取新流程的效益。世界經濟一體化的進程給我國企業帶來發展機遇的同時，也帶來了巨大的挑戰，在現代市場經濟中，有效的內部管理體制和企業對內部管理控制的重視，提高內部管理流程工作的水平，積極主動采取措施，提高企業的財務管理水平，促進企業發展的平衡化、可持續化。
流程管理論文:基于JCI標準的急診護理流程管理
1990年美國麻省理工學院計算機Michael Hammer教授提出業務流程重組（BPR）之后，BPR便成為企業進行信息化建設所緊密相伴的項目，目前這一理論也逐漸被引入醫院管理中[1]。BPR的主要原則之一是醫院醫療業務應以“流程”為中心，流程改進后具有顯效性，縮短時間，提高患者滿意度和醫院競爭力。院前急救、醫院急診、危重病醫學這三個環在急診醫學整條生命保障鏈中是緊密聯系、環環緊扣、不可分割的[2]。盡管我國的急診專業近年發展較快，但仍未在全國范圍內普遍建立起相應的標準急診流程體系[3]。如何讓急診患者得到安全、高效的醫療救治服務，流程的再造是解決問題的一個重要手段。浙江大學醫學院附屬第二醫院2013年通過了全球首批JCI國際學術醫學中心認證，以國際標準為導向，結合國情，在急診流程管理上做了一些改進，現介紹如下。
1 JCI標準的急診護理流程范圍
JCI是美國醫療衛生機構認證聯合委員會（JCAHO）下屬的一個分支機構，其宗旨是通過提高全球范圍的認證和咨詢服務，來提高全世界醫療機構的服務質量，確保醫療安全；其理念是較大限度地實現醫療機構“以患者為中心”，為患者提供周到、品質的服務[4]。在JCI標準ACC（access to care and continuity of care， ACC） 章節中明確規定“醫院利用必要的信息做出有效的醫療服務流程的決策”[4]。JCI標準的急診護理流程涵蓋院內醫療急救與院前急救銜接的流程；對急診或有緊急需求的患者以循征為基礎的預檢分診流程，確定需要優先立即處理的患者；當患者需要相應的服務但病房無空床時醫院有處理流程；危重患者轉運流程；急診入院/轉院流程等。
2 JCI標準的急診護理流程管理
從120開始進入醫院急診搶救室的那一刻始直至患者離室處置妥當，JCI對患者在急診室就診的每一個環節都有明確的流程規定，以確保患者得到快速、及時、有序的診斷和治療，較大限度保障急危重癥患者的醫療安全。急診患者一般就診流程見圖1。
圖1 急診患者一般就診流程
2.1 建立院內醫療急救與院前急救銜接的流程
2.1.1 院前患者信息預先獲取 院前120醫生事先提供信息，預檢護士從“急診120接診信息平臺”的屏幕提示，獲取患者相關信息如病因、目前病情、發病時間、估計到達時間等，通知專科醫生及搶救室護士作好迎接準備。
2.1.2 醒目的120救護專用通道 救護車通道是“生命的航線”。但醫院門口道路擁堵是國內大醫院普遍面臨的問題。按照JCI標準，120進入醫院急診室應該有所屬專用通道，而且標記必須醒目，避免其他車輛占道而影響搶救時速。我院的做法是，在醫院正門前，緊鄰搶救室的車道兩端豎立醒目“急救通道”的路標，路面做有黃色引導標記，有醒目的區塊劃分作為救護車專用停車道，從停車道至急診室標記醒目的路標以及殘疾人專用通道。只要是120急救車，24 h值崗的保安人員立即予以開放通道，使急診患者能快速、有序地進入救護車專用區域。120救護車到達后，預檢護士到急診室門口迎接，根據《急診預檢分診制度》對患者進行分區、分科安置。專科醫生、責任護士與120醫生做好患者病情交接，填寫《120交接單》以及《急診患者院前-院內病情交接單》（表1），表單作為急診病歷的一部分存檔保存。
2.1.3 患者自行來院的流程 患者到達急診預檢臺，預檢護士對患者進行預檢分診，若患者符合急診就診條件，根據《急診預檢分診制度》對患者進行分區、分科安置。若為非急診患者，引導其前往門診就診。
2.1.4 基層醫院轉診患者流程 基層醫院醫生電話聯系預檢臺，預檢護士實行首接負責制，在《院前患者送入前電話聯系登記本》上做好相關登記，獲取患者相關信息如病因、目前病情、發病時間、估計到達時間等，通知專科醫生及搶救室護士作好迎接準備。若基層醫院醫生電話聯系本院急診專科醫生，該專科醫生實行首接負責制，告知預檢護士患者相關信息并做好信息登記，通知搶救室護士作好迎接準備。
2.2 急診預檢分級及分區就診流程
2.2.1 國際預檢標尺實現有序分診 預檢分診是急診工作的及時關，關系到整個急診工作的醫療護理質量。據一項調查顯示，急診患者的分診失誤率達到8.371%。合理使用有效的預檢標尺對提高急診分診的性和醫療護理搶救水平都至關重要。目前，我院采用的五級國際預檢標尺[5]，其中心思路是預檢護士視病情輕重將患者分為5個等級，表示病情由重到輕：Ⅰ級為危重癥，立即開通綠色通道送入復蘇室搶救；Ⅱ級為立即由護士接診處理，10 min之內醫生接診；Ⅲ級為
2.2.2 建立急診患者分級分區規范 在應用國際預檢標尺實現有序分診后，預檢護士根據不同等級安排相應的急診區域。2011年衛生部的《急診患者病情分級指導原則（征求意見稿）》[7]，將急診室分為A區（復蘇區）、B區（搶救留觀區）、C區（診療區）3個區域。A區放置I級患者；B區放置Ⅱ級和部分Ⅲ級患者；C區放置部分III級患者以及Ⅳ和Ⅴ級患者。
2.3 急診搶救室患者滯留處理流程
急診搶救室患者，在經過專科醫生評估、輔助檢查以及初步處置后，除病情特別輕直接回家以及搶救無效死亡的患者，絕大多數則是需要住院或急診手術后住院，這部分患者在醫院床位正常使用情況下，患者能得到有序分流，但在醫院床位都飽和情形下，部分屬于醫院診療范圍內的重癥患者就必須留在急診室，造成急診室患者滯留的問題[8]。患者在急診室滯留是指患者急診室停留時間超過了一個合理的水平，通常為6 h[9]。而有報道在美國24%的患者存在滯留問題，急診室患者的滯留和由此導致的急診室過度擁擠已經成為西方發達國家面臨的重要難題。急診室過度擁擠會增加患者的住院時間、醫療費用、不良事件的發生率和病死率，如何減少需要住院的患者在急診室的滯留時間，已經成為緩解急診室過度擁擠的焦點[10]，也是JCI所關注的患者安全的重要環節之一，應從制度和流程上加以改進，為此，醫院專門建立了《醫療服務連續性規程》，明確規定，當需要住院的急診患者超過醫院規定的滯留時間，而住院部暫時沒有空床的情況下，啟動《急診搶救室床位飽和緊急分流流程》，急診中心二樓輸液病房臨時收治搶救、留觀的患者，輸液病房每床配備有監護設備以及吸氧吸引等急救所需器材，隨時應急，為緩減急診患者滯留做一個過度。
2.4 危重患者轉運流程
本院為三級甲等醫院，急診就診容量大、病情危重，每天有大量的危重患者因檢查、住院等需轉運。為確保危重患者安全轉運，醫院制定《危重患者轉運程序》，從評估、轉運工具選擇、搶救設備及藥品準備、部門溝通、電梯確認以及轉運人員等都作了詳細規定。急診搶救室床單位統一使用搶救轉運床，從院前120送入直接轉移到搶救床，避免多次搬動患者增加痛苦，甚至加重病情[11]，同時可以測量患者體質量，指導醫生安全用藥。急診入院患者與病房交接時，雙方除完成當面交接外，同時還要填寫《轉科患者交接記錄單》，以確保危重患者每一項病情得到交接及連貫性治療。
2.5 急診患者出院或轉院流程
急診患者在醫院不能滿足其醫療需求時，經專科醫生根據《急診患者轉院前病情評估處理流程》，規范轉診前病情評估處理，保障患者在轉運前后得到安全、及時、正確、有效、連續的治療和護理。醫生告知患者或家屬可滿足其治療需求的醫院，以及轉運過程中的風險，尋求患者或家屬的理解并簽署知情同意書。開具醫囑后，護士根據《急診出院患者120轉送流程》做好出院或轉院相關準備，聯系院前120醫生，電話告知相關信息，現場交接班，見表2。
3 結語
急診管理能力是衡量一家醫院醫療水平的重要標志，其前提是規范的流程管理。JCI對醫院急診服務流程有明確的要求，醫院可以根據自身的實際，制定相應的措施。對員工進行培訓[12]，確保每一位員工規范采用相應的流程來指導急診服務，較大限度降低相關風險。筆者將JCI理念融入國內實情，從建立院內醫療急救與院前急救流程銜接開始，分析不同患者急診就診需求，對自行來院、基層醫院轉診、120護送等不同入院途徑的患者建立規范有序的接診流程，采用五級國際預檢標尺進行分診、分區處置，有效避免大批急診患者來院可能存在的顧此失彼和漏診現象，實現對急診服務范圍內所有患者有序監控，提高急診應急能力，使危重患者及時時間得到救治，人力資源得到合理應用。同時，對急診搶救室患者滯留、院內外危重患者轉運、以及急診患者出院或轉院等流程有明確規定，實現患者連續性照護，使急診患者變得更為安全。
