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公司經營管理論文:供電公司經營管理論文
1供電公司同業對標管理體系內容介紹
作為一名縣級供電企業工作人員，筆者對當前本縣供電企業同業對標體系已經有了一定的了解，下面將對供電企業同業對標體系的主要內容及組成部分進行介紹。首先，為了保障我縣供電企業同業對標管理體系及相關辦法的正常實施，我縣電力企業管理部門從國家電網公司“三抓一創”思路出發，充分考慮各個供電企業的意見及實際發展情況，制定了本縣特有的供電企業同業對標管理辦法。這使得我縣供電企業之間的競爭更加規范，有利于整個行業綜合素質的提高。其次，我縣供電企業成立了專門的同業對標管理組織，領導全縣的同業對標管理工作。該組織的工作人員根據同業對標管理辦法中的相關規定，對各種管理辦法、評價指標等進行審批。另外，工作人員還要定期召開管理工作會議，對上一階段的工作進行總結和經驗交流，對各個供電企業的數據、指標等進行分析和整合，并對未來發展趨勢進行合理的預測；制定各種獎懲制度，對同業對標管理工作中表現的企業進行獎勵，并將該企業定位為行業典范，號召其它企業進行學習。再次，在同業對標管理工作中，工作人員必須堅持求真務實的工作原則，以嚴格的工作態度對待自己的本職工作；要公平公正，對待所有的供電企業一視同仁，在評價過程中不偏不倚；勇于創新，及時更新評價標準，提高同業對標管理工作的科學性。另外，在同業對標管理工作的進行中，工作人員必須完善相應的管理制度和評價指標，保障工作秩序，實行部門負責制度，對違規行為予以及時處理，并給予相應的責任人一定的懲罰。在本縣供電企業同業對標管理體系的運營過程中，工作人員主要從六個方面對所有的供電企業進行評價和考核：抄表管理工作、電費繳納工作、市場開拓工作、電能營銷工作、電能的計算工作以及企業的服務質量和水平。其中，電費繳納工作、市場開拓工作、電力營銷與計量與其他幾個方面相比占有更加重要的地位。
2當前供電公司同業對標管理體系營銷管理中存在的問題
結合自己多年的管理經驗，筆者對當前我縣供電企業同業對標管理工作進行了分析，并總結出其中存在的問題如下：首先，企業的營銷管理工作不嚴格。尤其是在電費收繳工作過程中，很多工作人員對電費回收工作不認真對待，工作不積極。這導致供電企業的電費不能被全部收回，影響了企業的經營效益和經營成果的真正落實。同時，我縣部分供電企業并沒有對抄表、用電計算、電費收繳工作進一步細分，很多工作人員職能交叉，遇到問題相互推諉，導致部分問題不能得到及時解決；部分工作人員用電管理工作不到位，電網線損嚴重，電能浪費較多；電能定價不合理，電價方案實施較為困難，等等這些問題都嚴重影響了本縣同業對標管理工作的順利進行。其次，供電企業的管理模式較為粗放。不少供電企業在進行電能營銷時，總是由一領導帶領多名電工對一定范圍內的多個用電區域進行營銷管理。由于地區范圍較廣，而工作人員相對較少，導致很多工作遺漏或者操作不規范。另外，大部分的基層電力工作人員營銷服務意識較弱，在工作中服務質量不高，影響了供電企業的資信等。再者，我縣供電企業的營銷服務能力較低。近年來，隨著社會經濟的迅速發展，我國電力事業取得了較大的發展成就。但隨著人們生活水平的提高，電力用戶對電能也提出了更高的要求。就目前我縣電能的供求情況來看，電能供不應求。同時，由于各種主客觀條件的限制，我縣部分供電企業硬件設施不健全，導致很多工作不精細、不到位，安全工作有待提高；電力故障搶修不及時，電力收費錯誤。此外，大部分供電企業都沒有建立合理的員工激勵機制，導致工作人員積極性不高，影響了企業的運營效率也影響了縣級電力行業的健康發展。
3同業對標對提升縣級供電公司經營管理的重要作用
3.1有利于幫助供電公司形成正確的經營理念
同業對標體系形成較晚，對于很多偏遠地區的工作人員來說，同業對標是個陌生的名詞。在縣級供電企業的運營發展過程中引入同業對標管理體系，有利于幫助供電公司形成正確的經營理念。首先，同業對標體系采用多個指標和評價方式對一定區域內所有的供電企業進行考核。通過考核，供電公司可以認識到自己的不足，進而轉變自己的經營理念，創新自己的管理方式和發展方式。其次，在行業競爭與合作的過程中，令供電企業的工作人員可以接觸到其它供電企業的管理理念、經營方式等，對于企業的轉型升級具有十分重要的意義。
3.2提升公司的內部評價機制
在同行業競爭與合作的過程中，通過對比不同供電企業的人力資源管理制度，工作人員能夠發現自己工作中的不足，進而形成良好的人力資源管理制度，優化自己的人力資源管理工作。一方面，部分供電企業會認識到自己工作中的不足，進一步優化工作環境，完善員工的社會保障體系，使員工以更加積極的姿態投入工作過程中。另一方面，企業要加強對工作人員的考核，落實工作責任制度，保障企業的所有工作都能夠順利進行。對于那些積極工作、為企業做出貢獻的工作人員，供電企業應該給予一定的表揚。同時，企業還要堅持“能者上，弱者退”的原則淘汰一批不思進取的工作人員。
3.3推動電力企業資源的優化配置
同業對標管理體系的建立和完善會對電力企業的發展產生十分重要的影響。尤其是在資源的優化配置方面，該體系的建立意義重大。首先，通過數據分析，工作人員可以了解整個縣城用電需求和供電數據、各個區域的用電情況、用電高峰等，為未來企業運營制定正確的供電方案等。其次，同業對標管理體系的建立，有利于優化電力企業的人力資源配置，提高人力資源的利用率及企業的經營效益。
3.4有利于形成電力企業的創新機制
在縣級供電企業同業對標管理體系的實施過程中，不同供電企業之間的競爭是難以避免的。只有那些具有創新精神、努力鉆研，不斷完善自己管理體制和運營機制的企業才能在激烈的行業競爭中占據主動地位。因此，各個企業都應不斷借鑒其它企業先進的管理經驗，在此基礎上不斷創新，形成自己的特色。
4總結
通過以上分析不難發現，同業對標管理體系的建立和完善對縣級供電企業的正常運營和轉型升級發揮了積極作用。其不僅有利于幫助縣級供電企業形成正確的管理理念，優化企業的資源配置，還能夠幫助企業提升內部評價機制，鼓勵企業不斷創新，形成獨具特色的發展道路。因此，我國各個地區的供電行業必須加快建立統一的同業對標管理體系，促進我國供電企業整體管理水平的不斷提升，為經濟發展提供保障。
作者：蔣磊 單位：四川省電力公司巴中供電公司
公司經營管理論文:公司內控經營管理論文
內部控制是對公司經營活動進行規范、約束、評價和控制的一種自律行為。是保障公司經營行為合規、信息質量真實、資產安全完整、風險控制有效、經營目標落實等由管理層、技術層和銷售層員工共同實施的權責明確、制衡有力、動態改進的管理過程。進一步強化和完善公司及其分支機構的內控體系建設，對于進一步防范和規避經營風險，提升經營管理水平，實現新時期轉型升級目標，具有重要的保障作用。
1內控體系建設
在公司經營中的地位和作用內控體系是公司經營管理的制度體系，貫穿于公司經營管理的全過程和各個部門、崗位和層面，縱向到底、橫向到邊，對公司順利實現經營目標起著舉足輕重的保障作用。
1.1內控體系建設是建立現代企業制度的組成部分
現代企業制度相對于傳統企業制度而言，更多地強調有效激勵和自我約束的有機結合。內控體系作為現代企業制度的重要組成部分，在轉變企業經營機制，依法合規經營，科學決策和有效管理，增強企業核心競爭力，以及人才流、資金流、物資流體系建設方面，發揮著重要的保障作用。建立完整的內控體系和完善的內控制度，由傳統管理模式過渡到現代管理模式，實現管理創新，有效防范風險，實現公司有效運行和管理到位，確保經營目標圓滿完成，是內控體系建設的主要任務。
1.2內控體系建設是促進公司持續有效發展的內在要求
隨著公司法人治理結構的不斷深化和內部管理機制的不斷完善，公司及分支機構的經營規模、組織架構和管理層次不斷變化，新情況、新問題、新舉措不斷出現，內部管理的多層次、大跨度、高標準要求越來越多，基層經營單位管理基礎薄弱的弊病凸顯。這就要求建立和實施內部控制標準化體系，強化內部管理，提升經營水平。內控體系建設就是要針對公司內部控制存在的問題，督促公司及時彌補內控漏洞，改善內部控制的薄弱環節，在制度上杜絕違法違規行為的發生。
1.3內控體系建設是化解和規避風險的前提
條件市場化經營的不斷推進，公司間的市場競爭日益激烈，公司面臨的各種風險也不斷擴大，加強風險管控的要求起來越迫切。內控體系是公司經營風險的及時道防線。在公司及分支機構建立事前防范、事中控制、事后監督及糾正的動態過程和機制，通過對公司風險的有效評估，及時發現、防范和化解風險，以保障公司激烈的市場競爭中立于不敗之地。
1.4內控體系建設是實現公司發展戰略的基本保障
分支機構的經營活動及發展業績關系到公司發展戰略目標的實現。強化公司及分支機構內部控制，把近期利益和長遠利益、局部利益和全局利益結合起來，在經營管理中做出符合公司發展戰略要求，有利于提升可持續發展能力和自我約束能力的長久價值選擇，制定相應的管理和控制措施，促進各級管理崗位正確履行職責，不斷提高管理效率，實現公司轉型升級的發展戰略。
2當前分支機構內控建設存在的主要問題
分支機構內控體系建設存在的問題，主要表現為五個不到位上。
2.1內控監督體系不到位
內部控制是一項經常性的管理工作，需要有專門機構或者指定適當的機構具體負責組織協調內部控制的建立實施及日常工作。現行架構體系由于在架構上與被監督部門同屬一個層次，缺乏獨立性、超脫性和性，其工作受到限制，提出的整改建議有時得不到認真落實，影響了其監督作用的發揮。同時崗位職責分工控制不到位，從控制活動來看，崗位分工不盡合理，流程控制體系不完善。特別在基層經營單位，由于編制有限、人員緊張、崗位安排不到位，很多單位存在一人多崗、不相容崗位兼職現象，實際工作中很難兼顧內控監督管理工作。
2.2內部控制意識不到位
由于經營業績是利益分配的主要依據，一些分支機構管理層對內部控制和風險管理的重要性認識不夠，甚至缺乏對內部控制知識的基本了解，沒有正確處理和把握好業務發展與內控管理的關系，受短期利益驅動，重業務發展，輕內部管理，盲目追求經營指標，風險防范意識較差，甚至不惜冒著違規操作的風險以求實現短期業績。
2.3內控制度落實不到位
內控制度的性、系統性和實效性不夠，一些分支機構只注重內控制度的制定，而忽略執行效果，導致內控制度未能發揮其應有的作用。有的分支機構內控制度的修訂、補充和完善不及時，滯后于業務發展。特別是對新開辦的業務和新開發的產品，相關部門領導和監督部門人員，很難在短時間內熟悉掌握相關業務知識和制度規定，不能及時對其實施有效的監督管理，存在風險隱患。
2.4內控文化建設不到位
一些分支機構缺乏對員工進行內部控制意識和職業道德方面的教育，沒有很好地將制度與文化、習慣、行為標準有機的結合起來，創造出良好的內控制度執行氛圍，員工的風險鑒別能力、化解能力以及自我約束能力相對較弱。尚未形成包括管理理念、職業道德、組織結構、權責分配體系和人力資源管理等內容的具體有科學性、系統性和可操作性的內控文化。
2.5內控監督檢查不到位
內部審計制度是公司內部控制監督的重要組成部分。內部審計工作存在著獨立性不強和性不夠、內審理念與手段相對落后、以及專業內審人員不足等現實問題。內部審計監督仍然停留在一般的經濟事項的監督上，對內部控制系統的健全性、遵循性和科學性缺乏的測評，內控薄弱點的監督評價力度不夠，防護性作用和建設性作用沒有得到充分發揮。
3加強內控體系建設的主要措施
針對公司分機構內控體系建設存在的問題，加強公司及分支機構內控體系建設，主要應采取這樣幾項措施。
3.1強化管理層在內控建設中的主導地位
公司內控體系建設水平的高低，關鍵在于管理層對于內控建設的認知程度。一是增強各級領導的內控意識。要提高分支機構管理層對內控建設的重要性和緊迫性的認識，充分認識內控建設在規范經營行為，促進管理，提高經濟效益和維護公司合法權益等方面所起的重大作用，樹立正確的業務發展觀和先進的內控管理理念，在追求業務發展的同時，更重視風險防范和內控建設，堅持內控優先，在防范風險的基礎上發展業務，使內控建設真正落到實處。二是強化各級管理層的內控責任。明確各級機構管理層在建立健全本單位內控機制方面的責任，堅持集體領導，分工負責，一級對一級負責。落實責任追究制度，將內控建設水平作為評價經營班子建設的重要內容和獎懲依據。三是加強基層機構負責人管理。基層機構是內部控制的末端，也是防范風險的重點，抓好基層機構負責人的監督管理，是確保依法合規經營、防范經營風險的重要環節。加強對分支機構主要負責人的選拔任用管理，建立健全監督考核制度，注重教育培訓，增強基層機構負責人的責任意識、合規意識和內控管理能力。
3.2建立健全內控管理體系
一是完善內控管理組織建設，建立以各級機構一把手為責任人，以合規監察為主體，營銷、前臺、后援相互連貫，業務管理、財務管理和監察審計密切協同，公司上下多層次控制的科學完整的內控體系。二是完善風險識別和評估體系。找準風險控制點，建立覆蓋所有業務風險的監控、評價和預警系統。重視市場風險、信用風險、操作風險的監測和風險提示，及時評價制度落實和經營安全問題。三是完善內控信息溝通機制。建立內控管理信息聯絡和定期聯系制度，及時、真實、完整地傳遞控制意圖、交流信息、溝通問題，為內控管理的執行、反饋提供信息保障。
3.3完善內控制度建設
堅持統一性，規范性和可操作性的原則，健全和完善內部控制制度。嚴格執行公司各項管理辦法和規章制度。結合分支機構實際制定適應自身經營管理需要的管理規定和業務流程。要根據形勢變化和業務發展需要，及時調整、修訂、補充和完善相關的內控制度，避免內控制度對經營管理行為控制上的滯后，增強內控管理的規范化和標準化。
3.4強化內審監督機制
內部審計監督是公司內部控制不可缺少的重要環節。充分發揮內部審計功能，有助于有效防范經營風險，為經營決策提供預警信息，以提高經營效益。一是完善內部協調機制。加強合規監察部門與業務管理部門分工協作，充分發揮相互間在強化內控管理中的職能作用。形成監督檢查合力，發揮內控體系的整體功能。二是突出內審重點，改進內審方式。借助對內部控制系統的評價結果確定審計的重點、范圍和方法，加強對重點部門、重要崗位的監督檢查，從以現場審計為主逐步過渡到非現場審計為主，由事后審計控制為主轉變為事前、事中、事后審計相結合，并以事前預防、事中阻滯為主，力求把風險消除在萌芽狀態。三是增強內部審計的覆蓋面。充分發揮內部審計對內部控制的監督和評審功能，把內審工作定位于高層次的職能監督，工作重心向風險管理和綜合經營管理轉移，審計目標從偏重財務審計轉向經營審計，審計的重點放在合規性審計、風險審計和主要負責人責任審計等方面。
3.5建立內控激勵約束機制
責權結合，獎懲分明。一是制定內控管理獎懲制度。對認真履行職責、忠于職守、堅持原則，在內控管理和防范風險工作中成績顯著的機構、部門和員工予以表彰和獎勵。樹立依法合規經營的良好風氣。對管理失職、監督不力、違規操作的責任人給予一定的處罰。二是實行嚴格的內控問責制。建立覆蓋全員的責任追究體系，將內控問責制落實到每個崗位，對不履行或不正確履行職責造成違法違規，損害公司與客戶的合法權益，給公司帶來不良影響和后果的行為，嚴格按照崗位職責進行責任認定與追究，做出相應的處理。三是建立內控管理考評機制。把內控管理納入經營管理績效考核和評價體系，設置權重，使考評結果與資源配置緊密掛鉤。同時把內控管理成效作為管理層人員業績考核的主要內容，作為提拔使用和薪酬分配的重要依據，以此來保障內控管理目標的實現。
3.6加強內控文化建設
內控文化是企業文化的重要組成部分。一是構建內部環境文化。將內控管理做為日常工作的重要組成部分，把內部控制職責分解落實到各級機構管理層、各個部門和崗位，確定目標和任務，健全責任機制，形成“全員參與、覆蓋、全程控制”的良好內控環境氛圍。二是培養內控文化理念。以建立內控長效機制為核心，形成科學、、行之有效的內控管理理念，強化內控文化建設。三是培育內控行為文化。加強理想信念、職業道德和反腐倡廉教育，強化內控制度培訓學習，提高廣大員工合規經營和防范風險能力，讓風險意識和內控文化滲透到每一位員工的思想深處，成為自覺行動。熟悉自身崗位工作的職責要求，掌握本崗位的流程、風險點、控制點，及時發現問題和風險，確保各項業務的健康發展。
作者:趙樹森 單位:中國人民人壽保險股份有限公司吉林省分公司
公司經營管理論文:印刷板塊上市公司經營管理論文
這次收集的印刷板塊上市公司15家（見表1），隸屬于傳媒集團的印刷企業不計算在內，但原本以印后機械設備制造為主業的天津長榮因其現在已與臺灣健豪合作跨進了印刷圈便將其羅列在內，盡管2013年的年報中印刷尚未見諸經營管理分析表，還處于起步階段。
以經營管理范疇來分類，這次選取的15家公司，除陜西金葉、永新股份地處中部外，其余13家企業都屬沿海地區，其中內容印刷企業1家（盛通股份）、票據印刷企業2家（東港股份、鴻博股份）、煙標印刷的企業2家（陜西金葉、勁嘉股份）、包裝印刷企業7家（界龍實業、紫江企業、麗鵬股份、珠海中富、合興包裝、永新股份、美盈森）、文教類產品企業2家（廣博股份、姚記撲克）、設備制造類企業1家（長榮股份）。7家包裝企業中既有從事紙張印刷的，也有從事金屬制罐或塑料制瓶印刷的。在這15家上市公司中，東港股份的成績最為出色，在大氣候未見明顯好轉的背景下，他們卻是所有業務板塊全線飄紅。作為支柱的票據印刷盡管面臨電子發票的挑戰，但在過去的一年里還是增長了5.48%，比重似乎不大，但因為基礎龐大，值接近3500萬元。此外，彩印增長14.72%、標簽增長33.3%，經過數年培育的智能卡印刷增長率更是高達127.85%，這有著起點相對較低的原因，但凈增加值也達到2401.8萬元。細觀東港股份的年報，可以發現在絕大多數印刷企業都感到勞動力成本上升是較大壓力的時候，東港的管理者硬是在全年產值增加13.37%的情況下，人力成本占營收的比重反倒從2012年的8.13%降至2013年7.25%，即便是員工薪酬的值也是2013年低于2012年的23.5萬，能做到這一點是減員增效的結果，實屬難能可貴。
事實上，除了原材料成本上升這一企業不可控因素外，直接人工費、制造費、其他輔料費三項在營收中所占比例分別比上年下降0.88%、0.63%和0.09%，這不得不說是精益管理結出的碩果。如果說東港對內是在努力提高勞動生產效率，那對股東則是一如既往的慷慨，他們推出了10派2元轉增2股的方案，與上年持平，分紅總金額達到6065.6萬元，接近當年實現利潤的一半，也是印刷板塊上市公司中好的分配方案。值得一提的是，東港對研發工作的重視，2013年他們的研發投入金額達到5089.6萬元，較之上年的4728萬元增長了7.64%，一般企業是很難做到的。事情往往就是這樣，步入良性循環的企業，他們有較好的利潤回報，有意識也有能力從事科研開發工作，此舉為企業的可持續發展打下了基礎；反之，效益每況愈下，即便企業有心搞開發，但也心有余而力不足，最終也阻礙了企業的上升之路。這也說明科技是及時生產力，是產出之源，這是所有印刷企業都值得思考的。我國要實現從印刷大國到印刷強國的轉變，除了在資產總量、印刷規模上需要有進一步的發展外，更為關鍵的是要增加對研發的投入，增加企業間的差異化，增加對世界印刷業發展的實質性貢獻。認真閱讀分析印刷板塊上市公司2013年年報，還有以下幾點值得注意。
1.經過數年運轉，印刷板塊上市公司的資產規模在逐漸擴大，基本上都在數億元至數十億元之間，但資本積累快慢不一，每股凈資產已達到4元以上的有長榮股份、勁嘉股份等7家，占到15家企業的近半，但另有個別上市公司的凈資產僅有微增甚至出現跌至本金以下，這就不免讓人嘆息。
2.2013年這15家企業營收上升的有12家，但利潤下降的卻有8家，其中又以處于調整中的國內一家制作PET啤酒瓶的廠家——珠海中富的情況最為嚴重，不僅戴上了ST的帽子，而且在實現年營收28億元的情況下居然出現11.1億元的巨額虧損，相當于其他14家企業創造的21.1億元利潤的一半。這說明印刷企業的獲利能力在下降，企業的轉型升級是一個艱難的過程，這從盛通股份在營收增長3.43%的情況下，利潤卻下滑46.07%的數據中可見一斑。當然，這些企業的經營管理層在大氣候不佳的背景下都還在勉力工作，原先以期刊印刷作為重要業務之一的盛通股份在發行量大幅下滑的背景下營收還能有所上升就很不容易。好在幾年前他們新增的包裝印刷已經開始贏利，占總營收4.89%的業務量獲利比重卻達到5.42%，19.3%的毛利率也高于出版物印刷（16.25%）與商業印刷（18.86%）的毛利率。即便是上馬不久的云印刷也為企業帶來了2394萬元的營收與293萬元的利潤（除盛通外，鳳凰傳媒、長榮股份也在積極地發展云計算業務），假以時日，這兩塊新業務或許會改變盛通的業務結構。盛通的轉型也告訴我們，所有以內容印刷為主的印刷企業必須順勢而變，從市場需求與企業的人力資源出發，與近期的科技成果結合在一起，走出一條印刷企業發展的新路，圍著傳統團團轉，僅是在降本增效上做文章是走不出困境的。
3.數據表明，15家企業雖然都屬印刷板塊，但從事的印刷門類不同，獲利能力的差異也很大。除了煙草、票據印刷企業毛利率依舊可以維持在30%以上外（天津長榮高達42.91%的毛利率正好說明加工業與制造業間的巨大差別），其他企業已經很難做到這一點（2013年專司電子產品包裝、有著大幅增長的美盈森除外），有6家企業的產品平均毛利率在20%以下，如果這些企業的用工量大的話，要獲得像樣的利潤自然就十分困難。所以在轉型升級中應該盡量考慮走低資產、少用工的路，這樣企業的獲利能力會相對強些。
4.無論是效益相對好還是相對困難的企業，除了東港自上市后一直給股民較好回報外，大部分企業在分紅上做得不夠，似乎以10股派發0.2元至1元的居多（永新股份是個例外，達到了10派3元），樣板企業中一家每股收益超過1元的長榮股份居然做出不分配不轉增的決定，讓人感到詫異。相當一段時間來，投資股票的年回報還低于銀行存款，但后者更安全，根本不用擔驚受怕，前者則始終行走在刀尖上，存在著貶值的可能，這也是中國股市自1990年開始重新起步運營至今25個年頭，股民投機的成分始終大于投資、拒做股東的真正原因。
5.把鳳凰傳媒與奧瑞金一并列入表格只是為了作比較，鳳凰傳媒集團雖然包括印刷，但該板塊至今并未進入上市板塊，上市公司的主業還是出版、發行與房產開發。鳳凰印務原本單一的出版物印刷自幾年前收購了太平洋包裝后也已大步跨進涵蓋內容印刷與包裝印刷的行列，據說公司高層也已有把印刷板塊納入上市公司的設想，如果真走到這一步，對印刷業的下一步發展肯定是好事。2012年才上市的奧瑞金以金屬制罐為主業，隸屬于包裝，在生產過程中肯定也涉及到金屬印刷，但占比也微不足道。把奧瑞金列為參照，很重要的是它的分配方案在2013年全部2534家（另有3家公司沒有按要求在規定的期限內上報）上市公司中名列前茅。時至今日，印刷板塊的上市公司還是鳳毛麟角，數量有限，能步入上市公司行列的也大多是在印刷圈中贏利能力相對較強的包裝印刷和特種印刷（煙標印刷、票據印刷）企業。今年，沉寂了一段時間的新股發行工作又重新啟動，由證監會公布的數百家企業的招股說明書（申請書）中又見到了5家包裝印刷企業的身影，他們是：上海海順新型藥用包裝公司、廣東壯麗彩印公司、上海寶鋼包裝公司、蘇州華源包裝公司、西安環球印務公司，希望他們的加盟能夠為印刷業的上市公司業績帶來新的亮點。
作者：潘曉東 單位：上海印刷（集團）有限公司
公司經營管理論文:天然氣公司的經營管理論文
一、影響天然氣公司發展的影響因素
1.氣源供應
由于天然氣市場始終處于一個競爭激烈的狀態之下，且上游的供氣也存在著不足的狀況。大部分城市中的探礦權已被國家石油、石化等公司所擁有控制，使得天然氣公司的勘探投資方式過于單一陳舊，投資呈現出嚴重不足的狀況。天然氣勘探速度緩慢，則會產生天然氣氣源供應不足的現象。在此種狀況下，有部分地區的天然氣公司會選擇與上游供應商進行合作，但其成本又會大幅度提升，不利于天然氣公司獲得更多的經濟效益，阻礙了其良好的發展。
2.天然氣基礎及網絡覆蓋面
天然氣公司的成立時間有早有晚，較早成立的天然氣公司自然能夠搶占先機，占領較為優良的發展位置。但部分成立起步較晚的天然氣公司所能占據的市場份額則大幅度減少，相應的網絡覆蓋率范圍也較為狹窄。工業用戶是天然氣公司經營發展過程中的主要用戶，而大部分的工業用氣企業會習慣性地選擇與老字號天然氣品牌公司合作。如此一來，成立時間較短的小型天然氣公司在發展過程中便會受到嚴重的壓制，發展空間狹窄。天然氣行業自起步發展以來，其整體的投資金額便較大，覆蓋范圍又存在著一定的限制。因此，有大多數的天然氣公司無法實現一種科學的規模化經營，其經營成本無法下降，競爭力偏低。
二、天然氣公司的經營發展特點
1.一定的公益性與危險性
公益性：天然氣公司所供應的天然氣產品，與社會民生、公共利益等均有著直接性的牽連，與此同時還與所在城市居民的收支水平能力及生活質量密切相關。因此在天然氣公司的經營發展過程中，存在著一定的公益性質危險性：與普通的公用事業及基礎產業相比較，天然氣自身帶有一定的危險性，即毒性、易燃易爆性。因此，無論是在天然氣的儲存、經營還是使用過程中均帶有一定的危險性。天然氣一旦發生泄漏容易造成中毒、燃燒、爆炸事故，危及人民生命財產安全和社會公共安全，影響社會穩定。在天然氣公司的經營管理過程中，燃氣資源的儲備、經營、使用等各環節均是日常經營管理環節。因此，在天然氣公司的經營管理過程中，具有一定的危險性特點。
2.地域限制性
在天然氣公司的經營管理過程中，由于受到燃氣管網運輸等條件的限制，在實現跨區域網絡建立方面存在著一定難度，通常是將某個城市作為中心來建立起像個的天然氣公司，實行一種壟斷式經營。另一方面，天然氣網絡建設也會受到地理、資源、人口集中以及經濟發展水平等多方面的限制。通常在人口較為集中、經濟發展水平高等城市中，天然氣公司的發展狀況則較為良好，而在經濟發展水平偏低、人口較少的城市中，其天然氣公司的經濟效益則較差。
三、做好天然氣公司的經營管理的科學策略
1.實行科學合理的安全控制目標
由于天然氣公司在經營管理過程中具有一定的危險性特點，因此在其經營管理過程中實行一個科學合理的安全控制目標是必要且關鍵的。科學合理的安全控制目標主要分為這么幾點：及時，對天然氣公司內部的各項設施實行定期的安裝檢定，確保其完好率達到98%以上；第二，確保安裝設施的整體事故率小于0.5次/臺年；第三，確保安全值班車輛的事故發生率在0.5次/輛車范圍內；第四，確保安全設備的使用完好率為；第五，杜絕重、特大安全生產責任事故，較大限度地減少一般事故和意外停氣事故的發生。另外，在經營管理過程中，還應始終堅持將安全管理作為基礎，將排除隱患作為職責的工作目標，在公司內貫徹落實安全監管職責。在安全監督與管理的工作過程中，應將其工作力度進一步加大，以此有效避免出現各項安全責任事故，將危險事故從生產中徹底清除。
2.走規模與質量協調發展之路
在天然氣公司的經營管理過程中，始終堅持走一條規模與質量進行緊密結合、協調發展的道路。將天然氣公司業務流程的打造重點及關鍵放置在產品的質量及相應的經濟效益之上。在公司的科學經營管理過程中，還應著重關注生產技術的整體功能優化整合和經營管理方面的職能優化，以此將整個企業日常生產運轉效率進一步提升，促使企業在經營發展過程中其內部的質量、效益、安全等多方面均能夠得到科學良好的提升加強。
四、結語
天然氣在其應用發展過程中得到了越來越多人的喜愛親睞，發展空間廣闊巨大。因此，天然氣行業市場的競爭也較為激烈，各公司之間均在為增強自身競爭優勢不斷的努力著。對如何做好加強天然氣公司的經營管理進行深入的分析研究，有助于將天然氣應用市場進一步拓寬，推動整個天然氣產業的發展。
作者：邵東單位：新疆生產建設兵團天然氣有限公司
公司經營管理論文:保險公司集約化經營管理論文
[關鍵詞]經營管理；集約化；業務結構；企業發展觀
[摘要]集約化經營管理是現代企業管理的重要特征之一。中國保險業要深刻領會做大做強的戰略意義，正確理解做大做強的辯證關系，堅定不移地走有效益的發展之路，從粗放化經營管理轉為集約化經營管理。要實現集約化經營管理，必要前提是：樹立正確的企業發展觀，以效益為中心，追求內涵式增長。基本方略是：適度控制保費規模，調整和優化業務結構；在產品開發、營銷手段和客戶服務等方面進行創新；構建風險管控體系，提升競爭力。重要支撐是：信息技術；人才。
一、實現集約化經營管理的必要前提
要實現從粗放化經營管理模式到集約化經營管理模式的轉變，一個必要的前提，就是要樹立正確的企業發展觀。
那么，什么是正確的企業發展觀呢？眾所周知，企業的經營管理有粗放型和集約型兩種方式。一般來說，粗放型經營管理以企業的外延式的擴張為基本特征，主要依靠生產要素數量的擴張來實現企業的發展，注重的是速度和規模；集約型經營管理則以企業內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優化組合來實現企業的發展，注重的是效率和收益。作為企業經營管理的一般規律，在企業發展初期，往往會比較注重企業外延式擴張。這對企業在短期內迅速提高市場認知度、迅速占有市場、迅速完成原始積累是有著重要的、不可替代的作用的。但是，當企業發展到了一定的階段后，就應該將經營管理的方式轉到注重企業內涵式增長上來，即在保持適度的增長速度和增長規模的同時，把企業的效率和收益放到更加重要的位置。只有這樣，才能保障企業的可持續發展。因此，正確的企業發展觀，就應該以效益為中心，追求內涵式增長。
企業的發展觀是否正確，關系到企業的生死存亡，這是為無數企業的經營實踐所證明了的。日本保險業在20世紀90年代中后期的系列破產案就是一個有力的佐證。
第二次世界大戰后，伴隨著日本經濟的恢復和發展，日本的保險業步人了高速發展的軌道。但自20世紀90年代中后期開始，隨著日本社會和經濟環境的變化，日本保險業一些潛在的問題開始暴露出來，再加上保險公司自身的原因，終于引發了一系列保險公司破產倒閉的事件。那么，是什么原因結束了日本保險業曾經有過的輝煌呢？
其一，是因為泡沫經濟導致了巨額利差損的產生和投資的失敗。日本經濟在20世紀80年代中后期至90年代初期出現了嚴重的泡沫現象，整個社會都出現了虛假繁榮的景象，保險業也不例外。在日本銀行放松了銀根之后，日本保險業的大部分資金流向了股票、債券等有價證券和房地產市場。由于貨幣利率居高不下，一些保險公司在此期間設計和銷售了大量的高預定利率的、儲蓄性較強的養老保險和個人年金。預定利率較高時達6.25％，并長期維持在5％左右。這樣，隨著日本泡沫經濟的破滅，利率的一再下調及日本政府隨后實施的零利率政策，多家保險公司就出現了利差損。而房地產市場的低迷，使得多家保險公司在房地產投資方面形成了大量的壞帳和不良資產。再者，泡沫經濟破滅以后，證券市場股價低落，債券難兌，又使許多保險公司的投資效益連年下滑，難以彌補巨額的利差損和其他損失。
其二，是因為保險公司對保險市場的過度開發破壞了保險業的可持續發展。自20世紀70年代末開始，日本的保險業進入了高速增長期，特別是壽險中介人（包括個人營銷員及經紀人）的大量涌現和激烈競爭，使得對保險市場的開發很快就到達了極限。這樣，到了90年代中后期，日本的保險市場就開始萎縮。但是，盡管保險市場的可拓展空間已日益狹小，但保險公司仍在拼命擴張。隨著保險市場的惡化，保險公司業務來源的減少，有些保險公司饑不擇食，一些不該保的也保了，該分保的也不分保了，承保質量急劇下降，增大了保險公司的風險。結果是當泡沫經濟破滅后，有些收入低的客戶只能退保。如千代田生命在1996年至2000年間，有效保單的持有率連年下降，平均退保率達20％以上。這種在日本保險史上從未有過的退保潮，讓許多保險公司一下子陷入了窘境。
其三，是因為日本政府推出的保險業改革方案對日本保險業帶來的沖擊。1996年11月，日本政府宣布了一項改革方案。該方案的主要內容是：保險公司的生存要按市場經濟的原則優勝劣汰；政府由原來的保護保險公司轉為保護投保人；要求保險公司信息公開，保險公司必須將經營狀況、財務資信評級、償付能力通過媒體對社會公眾公布。這樣一來，那些資質較差的公司就難以生存下去了。
由此可見，日本保險公司的系列破產案雖然有著諸多原因，但最根本的原因卻是保險公司忘記了穩健經營的原則，一味追求規模而忽略了效益。
回顧中國保險業近10年的發展歷程，我們固然可以為中國保險業蒸蒸日上的發展景象感到自豪，但是我們更應該時刻警惕中國保險業潛在的危機。應該看到，雖然中國保險業的發展速度很快，業務規模也達到了相當的水平，但是，中國保險業抵御風險的能力并沒有隨著業務的擴張而同步提升。不可否認，這種情況的存在有一些客觀原因，但更主要的原因是在保險公司自身。在我國保險業的快速發展中，的確有不少保險公司心態浮躁，頭腦發熱，盲目攀比發展速度，刻意追求發展規模，只注重眼前利益，忽視長遠利益。占領市場是為了獲取利潤，如虧損經營，那么，已經占領了的市場也會得而復失。
因此，中國保險業在當前及未來的發展中，迫切需要實現經營管理模式的轉變，要從注重外延式擴張轉移到內涵式增長上來，從粗放式經營管理轉移到集約式經營管理上來。而要順利地完成這種轉變，就必須樹立正確的企業發展觀。
二、實行集約化經營管理的基本方略
（一）要適度控制保費規模，積極調整和優化業務結構
看一個企業與否，并不是看其規模和市場份額大不大，而主要看其盈利能力。從中國企業的發展狀況來看，雖然有些企業進入了世界500強，但盈利能力較弱。比如，中國石化進人世界500強后，雖然1998年的總收入排第73位，但利潤卻排在倒數第7位，利潤率只有1％，與排在及時位的埃克森公司高達6％的利潤率相差甚遠。可見做大未必就是做強。據專家認為，一個保險公司適度的市場份額應該是10％左右，如市場份額過大，或業務增長率與GDP增長速度不相匹配，保險公司就會有潛在的經營風險。目前，中國的保險公司盡管在規模上發展很快，但與國際著名的保險公司相比，資產盈利能力仍然是比較弱的。比如，2001年中國保險公司的資產利潤率一般都不到1％，而世界前20位的保險公司資產的低利潤率為1.76％。因此，中國保險業的業務結構調整工作迫在眉睫。
業務結構調整，從根本上講，就是要大力發展有效益的、邊際利潤率高的業務，堅決退出無利潤區，將利潤建立在每一張保單上；要將扶持業務和淘汰劣質業務結合起來，大力推出有效益的險種。比如，從人壽保險來說，當前，就是要加大力度發展傳統人身險和短期意外險業務，提高保障型業務和傳統個險期繳型業務的占比，適度控制分紅險業務和萬能壽險等投資類產品，特別是對于客戶比較歡迎的分紅險業務，更要有清醒的認識。2002年，全國壽險分紅產品保費收入是1121.7億元，占人身險保費收入的49.3％，成為新的業務增長點。但是，分紅產品的高速增長不一定全是好事。其一，歐美國家的分紅產品開發和銷售比較多，但是我國目前的情況與歐美不同。在歐美的商業保險市場上，保障型的保險產品已基本飽和，投資理財則成了主要需求。我國的保險市場目前還處于發展初期，廣大老百姓最主要的需求還是保障。其二，分紅險中，躉交所占的比例較大，有不少老百姓把20年的保費一下子交上了，這樣就會帶來行業后勁發展的不足。其三，有些保險公司在銷售分紅險時，片面強調投資效應和收益率，但是，如老百姓一旦發現了更好的投資渠道時，就會出現大量的退保現象。
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（二）要在產品開發、營銷手段和客戶服務等方面進行創新
1.產品開發。精良的產品，既能受到客戶的歡迎，給客戶帶來實惠，保險公司也能有較高的利潤。目前，保險產品中既受到客戶歡迎、又有較高盈利水平的產品并不多。業務結構調整后，保險公司要加快新產品的研制步伐，積極開發內含價值高的新產品，以代替內含價值較低、效益較差的產品，逐漸形成一方面有著人性化設計、符合客戶需求，另一方面又有較高的邊際效益、有利于公司的長遠發展的產品體系。
2.營銷手段。以往，保險公司要增大保費規模，往往只是想到增人增職場，而很少想到在營銷方式和營銷方法上進行創新。這是走人了誤區。近年來，不少保險公司盲目增員，而留存率卻很低。營銷員的高流失率使得保險公司對營銷員的培訓始終處于低水平的重復狀態。因此，在將來的營銷策略上，要提高營銷員的招聘標準，走精兵之路，并著重在營銷手段的創新上下功夫。及時，要妥善協調好產、壽險雙方的利益和責任關系，努力推動產壽聯動的工作。第二，要加強與銀行等兼業機構的合作。要豐富銀行適銷險種，提高銀行點均產能。同時，還要進一步擴大與其他兼業機構的合作，如大型商場等。第三，要大力開展網上銷售活動。電子商務的開展，對于保險公司減員增效，實現集約化經營管理，有著十分重要的意義。
3.客戶服務。目前，保險公司的競爭已從價格競爭轉為服務競爭。客戶服務的好壞直接關系到保險公司的信譽，關系到保險公司是否能持續發展。但粗放化經營管理往往是只追求保費規模，而忽略客戶服務，以致于客戶投訴不斷。這種情況必須引起足夠的重視。
（三）積極構建風險管控體系，提升競爭能力
保險公司的風險控制直接關系到其償付能力和盈利能力，它既是衡量公司競爭力強弱的一項重要標準，也是公司穩健經營的重要保障。因此，我們要引進先進的風險控制理念，整合各種風險控制手段，積極構建風險管控體系。
1.要建立和完善內控體系。要加強稽核、財務、精算、單證契約管理、核保核賠、機構管理六大內控系統之間的溝通與協調，建立事前預警、事中監控、事后檢查相結合的內控體系平臺。同時，還要拓展稽核深度，加大稽核力度。
2.要積極推進核保核賠體系的建設。實行核保核賠集中管理，有利于風險防范，有利于提高專業化經營水平，有利于規范經營、提高效益。因此，實行核保核賠集中管理是實行集約化經營管理的一項十分重要的工作。當前，就大多數保險公司來說，就是要加快建立適應集中管理要求的規章制度和業務流程；加快建立兩核中心信息技術支持系統；落實核保核賠人制度，加強培訓和考核，初步建立起一支具有專業水準的兩核隊伍。
3.要加強對新設機構的風險控制。及時，要嚴格控制機構數量。新設機構對保險擴大保費規模、提高市場占有率起到了積極的作用。但是，我們更要清醒地認識到，擴張機構雖然能增加保費收入，但短期內不會產生效益。新建機構在當地為搶占份額，成本一定會迅速上升，如果管理不嚴，就會長期虧損。面對激烈競爭的市場環境，保險公司要站穩腳跟，做大做強，那么，對開設新機構就得十分審慎。要考慮到投入產出的比例、經營者的素質、成本的承受能力等綜合因素。如不能達到盈虧的平衡點，就不能開設新機構。同時，對于長期經營不善的機構，要堅決撤、并。第二，要確保新設機構質量。要從提高新設機構的經營管理水平，提高人均產能和效益出發，建立責任制和報告制度、健全預算管理、落實稽核制度。
三、信息技術和人才是實行集約化經營管理的重要支撐
（一）信息技術目前，信息技術在保險公司中，發揮著起來越顯著的作用。可以說，沒有信息技術，就沒有現代保險業的發展。保險公司要提高經營管理的效率和效益，就必須發揮信息技術的作用。正因為如此，國外的保險公司都十分重視對信息技術的投入。一般來說，用于信息技術的資金通常占企業運營總成本的10％以上，信息技術人員占員工總數20％左右。我國的保險公司在實行集約化經營管理過程中，同樣應該十分重視信息技術的作用。抓住信息化這一戰略目標，以融人經營管理和業務發展的全局為工作指針，加強管理，銳意創新，扎扎實實地做好工作。
（二）人才
中國保險業改革與發展的實踐表明，的人才資源是提升公司核心競爭力的基礎，是建設國內保險公司的重要保障。目前，中國保險業正面臨著經營管理模式的轉型。如果說粗放化經營往往采用人海戰術，更需要的是“人手”的話，那么，集約化經營講究的是精耕細作，需要的是人才。為此，人才隊伍的建設對保險公司實行集約化經營管理、實現可持續發展來說，顯得尤為重要。
1.人才培養。在人才培養戰略的實施中，要建立完整的教育培訓體系。要以提高從業人員的整體素質為目的，積極開展與高校的合作關系，建立完備的人才培訓基地；要充分利用電視電話、互聯網、衛星通訊等現代信息通訊技術，開發設計各類應用教學軟件，建成遠程電視教學和遠程網絡教學系統；要加強與國外保險公司和高等院校的合作與交流，有計劃的選拔各類重要崗位的人才去國外培訓。要根據保險行業的特點，加強各類培訓教材的開發，加強講師隊伍建設，實行課程、教務的標準化管理。要以培養和選拔高級管理人員為重點，通過干部交流和掛職鍛煉，讓干部和技術骨干在實踐中增長才干。
2.人才引進。在人才引進的實踐中，要盡可能為人才創造良好的工作和生活條件，給人才提供發揮才華的天地，解決人才的后顧之憂；要通過培訓、舉辦聯誼會等方式，盡快使引進人才與本公司的經營管理制度和企業文化融合；要將人才引進與智力引進相結合，通過外聘專家、建立教席教授制度等，發揮智力資源在傳播新技術、引進新理念方面的作用。
3.人才效能的發揮。要改革人才管理體制，建立人才的競爭、激勵和選拔機制，以充分發揮人才的效能，并使人才脫穎而出。要建立能進能出、能上能下、優勝劣汰的用工機制，實行能者上，庸者下；要通過薪酬制度的改革，拉開分配差距，以進一步發揮人才的積極性；要打破論資排輩的老觀念，使青年人才脫穎而出。要倡導能力勝資歷的觀念，把大批思想道德、業務能力強的有為青年提拔到重要崗位上來。
公司經營管理論文:公司經營管理模式變革對策
【摘要】公司經營管理模式涉及企業的戰略規劃、資源分配、人力資源管理、財務管理、組織文化、產品研發、生產計劃控制、業務流程設計等方面，且又分為戰略、戰術和執行層等多個層次。由于篇幅有限，本文沒有面面俱到對每一個模塊進行論述，主要是從目前大多數企業在經營管理模式中存在的常見問題進行分析與研究，并結合自身能力和研究重點給予相關建議對策。
【關鍵詞】公司；經營管理；模式；相關問題
一、公司經營管理模式常見問題分析
（一）戰略規劃方面常見問題分析。企業的戰略規劃能為企業未來的發展指明道路和方向，為企業的可持續發展奠定良好的基礎，但是從企業戰略規劃的角度講，大多數企業仍然存在較多不足，主要體現在以下幾個方面：及時，戰略規劃仍然停留在傳統的“五年規劃”中甚至更短，且規劃只注重企業的發展規模、產品研發、利潤情況等，缺乏完整的戰略藍圖和戰略支撐體系。第二，戰略規劃沒有與經營計劃、人力資源計劃、財務計劃、績效管理等有機結合，形成完整的戰略管理控制及執行體系。第三，戰略規劃仍停留在公司領導部門，沒有與企業其他管理及執行部門、員工日常經營活動有效地聯系起來。第四，企業沒有按照戰略規劃合理的配置資源，某些關鍵戰略目標的實現沒有得到保障。
（二）業務流程方面常見問題分析。企業在業務流程方面存在的問題主要從四個大方向體現：流程結構、流程環節、流程節點及流程管理。而流程結構問題主要為：流程的系統性較差，缺乏整體統籌，對于需要統一規劃的相關流程未進行整體考慮；流程主體不明確，對某程的負責部門沒有做明確規定及對不可分割的工作卻由兩個或多個部門負責，造成雙重管理；流程過長，一個流程中設計多個步驟或子流程，各子流程間存在較為復雜的依賴關系，造成流程運轉不順暢。流程環節問題主要為：存在多余的環節及環節跳躍；缺乏必要的信息反饋；流程環節順序不合理及執行錯位等。流程節點問題主要為：缺乏計劃性，一些需要根據計劃進行的工作而在實際執行時則變成根據相關部門提出需求進行。流程管理問題主要為：流程設計與公司戰略不匹配；流程控制性較差，各部門“各掃門前雪”使得流程運行缺乏整體推動力。
（三）人力資源管理常見問題分析。很多企業隨著規模的發展壯大，開始重視人力資源管理，但大多數企業的人力資源管理仍然停留在表層，缺乏對人力資源更深的認識及開發能力。目前大多數企業人力資源管理常見的問題主要為：缺乏人才市場觀、競爭觀以及人力資源整體戰略規劃；缺乏對部門職責的科學界定及崗位職責的明確描述；缺乏完善的激勵機制及約束機制；部分企業的專業技術人員中仍然存在重行政職務輕技術職務的現象；缺乏對培訓及績效考核更深層的研究與執行等。
二、公司經營管理模式變革對策研究
（一）戰略規劃存在問題對策研究。企業的戰略規劃除了詳細制定短期發展計劃及“五年期”發展計劃外，更應該結合國際市場的發展情況及國家政策傾向制定更長期的戰略計劃，并根據市場情況及國家政策的更新做出適當的調整，以保障企業能夠持續良好地發展。同時，企業的戰略計劃中除了規劃企業在未來的發展規模、產品研發、利潤情況等外，也應該詳細制定人力資源規劃、資源配置計劃、財務預算及財務管理工作、績效管理工作、支撐體系的工作及調整措施。另外，企業在制定戰略計劃時，要鼓勵其他部門及員工參與，群策群力并結合員工日常經營活動，制定詳細的執行計劃，讓員工與企業一起并肩作戰發揮自己的較大潛力，將企業的戰略有效地執行起來。
（二）業務流程中存在問題對策研究。業務流程中存在問題的主要對策是業務流程再造，結合企業實際的業務流程情況，梳理出現有的業務流程圖，根據現有的業務流程圖，及實際的每個流程的工作情況，改造現有的工作流程，對流程中存在的多余的煩冗的流程予以精簡，環節跳躍及相關的流程予以重新整體規劃及整合，并為每一個流程明確主體，規定主要責任部門及主要責任人，對每一個關鍵流程及節點工作制定信息反饋制度及工作監督制度。對流程管理中存在的問題，管理層應注重管理策略、管理能力及激勵約束措施，以保障每一個工作流程的順利運轉。
（三）人力資源管理中存在的問題對策研究。人力資源管理工作，除了公司管理層要注重人力資源管理外，人力資源部門工作人員的管理及執行能力也很重要。人力資源管理工作不應該僅僅停留在企業人力資源管理的表層及人力六大模塊的事務性工作上，更應該深入研究人力資源市場的情況及企業所需員工的心理需求和能力的培養情況等。同時，對于企業里面存在的崗位職責界定不清、缺乏完善的激勵及約束措施等，人力資源管理部門應該根據企業的實際情況制定合理的制度及機制；而對于某些技術型公司中專業技術人員重行政崗輕技術崗的現象，人力資源管理部門應該在公司里樹立正確的思想及氛圍，并根據專業技術人員對企業的貢獻大小制定合理的薪酬激勵措施。
作者：鄒蓓 胡惠 王超倫 單位：國網武漢市新洲區供電公司
公司經營管理論文:公司經營管理水平初探
一、減少企業風險發生的概率
一般來講，風險大多指向消極的事物，其結果有著極大的不可預知性。工程項目的投資普遍較大，長期性也致使工程的進展極其容易受到各種因素的影響，這些影響因素構成了工程項目的風險，比如工期的拖延、工程事故、項目整改的高成本等等。因此，工程項目風險的來源，即是指由工程項目本身的設計、施工、管理、組織等的不確定性引起的風險。隨著社會的市場化進程的不斷推進，經濟市場的競爭越發激烈，在此背景下，現代各個行業企業所面臨的風險因素都在不斷提高。因此，對于風險防控的要求也在逐漸增大，并且越發成為企業發展的當務之急。內控體系是應風險而存在的，也就是說，內控體系的有效實施，其本質上就是為了降低工程項目風險的發生率，通過事前的有效防范對風險因素進行評估，在事中將一切工作有效落實，并且于事后做好跟蹤，對所有問題進行分析評估，進而有利于避免風險的再次發生，通過不斷地積累，使企業所有項目的建設質量更優、效率更高。
二、現代企業內控體系建設存在的問題
從上述意義當中能夠看出，內部控制體系在現代企業的經營管理當中具有著舉足輕重的地位。而就目前的形勢來看，建筑企業伴隨著城鄉一體化建設的發展正值于關鍵的轉型階段，因此很多企業的內控體系建設存在著不少的問題，本文認為其主要包括幾個方面：
（一）企業風險控制意識薄弱
企業內部控制管理需要高效的開展和實施，才能使企業有效的對風險進行合理的規避和解決。當企業的內部控制管理出現問題后，如果不進行足夠的重視，并對企業內部控制管理問題進行針對性強和方法性強的有效解決。會使企業正常的開展項目活動獲得消極的影響和讓企業的整個發展短期計劃和長期發展戰略造成不可控制的直接影響[3]。目前企業內部控制管理存在較為嚴重的風險管理意識的淡薄，沒有辦法讓企業獲得內部管理方法的有效提高。并且很多建筑企業的管理者存在的風險管理不受重視，將工作的重心放在了由項目所帶來的經濟效益方面，使企業沒有辦法進行內部控制管理各項制度和規范的有效運行提供保障。
（二）內部控制制度的不完善
但凡涉及到企業的所有問題，均離不開相關制度的建設，然而目前我國絕大多數企業對于內部控制仍缺乏高度重視和應有的認識，將內部控制誤以為是內部監督，并沒有建立完善的內部控制體系。即便存在著相對完善的內控制度體系，但其覆蓋面依然有限，并未能很好地滲透到企業的各個領域與各個操作環節當中，基本與企業的實際情況相脫離，沒有可行性，使制度成為了一紙空文。而對于大型建筑企業來講，制度的落實與執行將是決定著決策性的重要因素。內部控制體系的建設以當前的形勢看，存在著許多漏洞，仍然有著巨大的完善空間，其主要的表現為：工程項目實施管理決策方面缺乏有效的依據。對于建筑工程企業來說，決策的質量直接決定著項目的施工[4]。我國目前的大多數建筑企業的監理與業主之間都在采用傳統的金字塔管理模式，工作量增加的同時，往往忽略了制度的建設，由此也就導致了決策依據不夠完善，尤其是一些工程項目的預算、審核、回款等等也沒有嚴格的制度要求，致使臨時變更的情況經常出現，為工程項目埋下了一定程度的風險因素。形式上的反饋機制也就“形同虛設”，很難起到反饋機制應該擁有的監察功效。
（三）成本控制環節薄弱
當前，在市場經濟環境下，建筑企業的生產經營效果與工程建筑質量、定價等各個要素之間存在一定相關性。但企業具備的成本費用控制理念無法滿足現代市場發展需求，費用控制角度存在權責不分，職責履行不利等狀況。一方面，在管理者層面。管理者對項目成本控制理論觀念相對落后，新型成本控制方法與控制理念無法融入到企業的項目建設當中。同時，成本控制手段依舊僅僅停留在事后成本核算層面，控制效果并未對企業成本方面形成影響與制約，忽略了對企業發展而言至關重要的事前控制與成本核算，致使管理決策出現傾斜；另一方面，基于員工層面，很多建筑企業的一線工人，很少具有成本控制的良好意識。由于決策內容不能夠發揮實效，員工在執行并落實決策內容的同時，成本費用控制不能夠落到實處。作為建筑企業發展的兩個主要因素，對費用控制執行與貫徹并未發揮出具體效果，費用控制環境基礎相對薄弱。
（四）工程項目預算管理不到位
未建立獨立的核算賬本，由此引發的會計信息失真對于企業經濟效益的影響顯而易見[5]。很多建筑企業由于自身發展狀況的影響，在成本核算過程中，并未進行專業化處理，由內部財務人員進行核算。此種狀況的產生，導致成本費用與企業生產經營過程中產品設計以及零部件工藝發展狀況相悖，很難形成健全完善的核算體系。同時，企業發展中，預算環節作為控制生產成本，保障與目標預算相一致的重要環節，編制過程缺乏科學、合理性的論證機制，多流于形式，實際效用有限。基于預算與核算角度對企業成本控制進行分析，可以發現當前企業在成本控制方面存在嚴重問題，預算目標與實際預算存在差異，核算質量嚴重影響企業成本精準度，造成企業生產經營受到影響，成本控制缺乏良好預算及核算體制保障，大幅削弱了自身的市場競爭力。
三、完善內控體系建設提升公司經營管理水平的路徑
（一）樹立整體的風險控制意識
隨著市場經濟的不斷發展，企業應該不斷加強企業自身風險意識防控和管理模式和意識。在全球經濟一體化的時代背景下，我國各個行業的市場經濟也在不斷發展和提高，這在一定程度上給企業未來的發展帶來了發展的空間和挑戰，從而更給企業的目前的經營和發展帶來了許多的有待解決的問題。其次，隨著世界經濟發展的速度不斷的加強，而且國際市場的競爭和壓力也在不斷的加大，進而波動的幅度也很大。因此，企業要想在激烈的市場競爭中應對這樣的波動，就必須了解到市場發展的風險，并且想出辦法和預警措施及時的規避，這就需要企業中的財務人員的加入對于企業的資金和管理上的風險進行量化，保障工程項目的開展盡可能順利，達到對風險的有效規避，從而確保項目的質量和建筑企業的綜合管理水平逐步加強，推進企業經濟效益的長效發展。
（二）完善內部控制制度
內部控制制度建設的目的就是幫助企業自身保障在正確的軌道上運營。現代企業要加強內部控制制度建設，滿足信息時展的需要，對內部控制制度進行不斷更新，通過技術等多種手段對外部的風險進行有效防控。建立標準的內部控制標準體系，一定要遵循相關法律規定，不能同國家政策法規、國情相背離，內部控制建設要符合企業發展現狀和實際需求，來建立完備的內部控制體系。內部控制標準體系，在遵循合法性原則的同時需要貫穿整個決策、執行以及監督全過程，將內部控制落實到實處，保障實際開展效率的提升[6]。內部控制要覆蓋企業內部項目所涉及的所有業務和部門，對企業內部員工具有極強的約束力和激勵作用，同時在相關制度面前，財務報告所呈現的企業發展信息更加完備，項目管理者以及決策者能夠合理有效的根據財務報告進行重大決策和正確的戰略部署，以便于對風險進行有效規避。內部控制管理體系力求在制度面前平等、公開，規避人情管理，為企業健康持續發展提供必要支持和保障。內部控制需要同時代進行創新升級，根據市場的變化進行調整，以更加符合建筑企業的姿態為企業提供有力支持。
（三）拓展成本控制范疇
現代市場競爭環境的逐漸惡化，建筑企業想要在激烈的市場競爭中存活并發展，需要充分拓展成本控制管理的范疇，實現事前、事中、事后的全過程管理范疇。這一方面的內容，不僅僅影響著建筑企業的工程成本因素，在信息成本與基礎成本方面均需要有所涵蓋。成本控制管理不但需要對項目建設過程中涉及到的成本因素進行控制，還需要對項目完成后產生的各項維修費用進行管理。在當前數字化信息時代下，成本費用控制內涵當中依舊包含了多項需要控制內容，對企業發展中隱性信息成本進行控制。現代化發展，雖然增加了各項隱性成本費用，使得費用控制難度增加。但信息化技術手段也為成本費用控制的關聯范疇提供新的發展方向，拓展信息化成本費用管理途徑，增強建筑企業市場競爭力。
（四）完善工程預算項目管理體系
工程預算項目管理體系的建立，其中包含多項內容。各項內容的相互作用，構成了健全與完善的成本控制體系。首先，建立成分費用控制體系。在建筑企業內部設立成本控制小組，組員由各級領導以及基層單位的負責人組成，該小組掛靠財務部門，但具備單獨的執行職能，為內部成本費用控制提供保障；其次，建立成本費用控制制度。基于會計法的基礎之上，結合企業自身的發展狀況，制定并控制適合自身發展的成本費用控制制度。其中包括預測、分析、考核、審計以及戰略管理等各個方面的內容；再次，建立核算制度。基于項目特點以及自身發展目標，制定成本核算制度。該項制度建立后，實現成本費用歸集處理；，建立責任制度與考核制度。成本費用責任制度，主要是指將細化的指標內容進行層層分解，將指標因素具體劃分到單位。考核制度是對內部完成成本費用控制狀況進行集中分析，對整個項目進行的評價與審核。
四、結論
綜上所述，內部控制是建筑工程企業得以順利發展的重要保障，因此建筑企業要在市場競爭日益激烈的當下，加強對內部控制體系建設的重視，以戰略眼光對待各個項目的建設以及企業的發展，使企業通過完善的內部控制體系來提升整體經營水平。
作者：李科 單位：中交路橋技術有限公司
公司經營管理論文:談公司市場經營管理策略
1新項目開發目標
根據百色市城市發展環境和現狀，以及公司實際情況，調整項目開發建設和經營管理的結構和內容，以實現公司具備持續性、規模性的盈利模式及投融資能力為目標，奠定企業持續運營的“生命線”。
2發展對策
孫子曰“：水無常勢，兵無常形”。國家投融資政策環境及外部競爭環境的不斷變化，使企業必須進行內在創新，才能符合市政府及集團公司對企業發展工作任務的要求，公司才能適應在市場運作中的考驗，共享百色經濟發展的成果。集團公司發展歷程10多年，逐步形成深厚的文化底蘊、的企業品牌資產以及強大的融資能力，廣西百色廣達實業開發有限公司作為集團公司的全資子公司，受益匪淺，但是公司傳統行政化的企業管理機制成為了企業發展的瓶頸。只有打破這些瓶頸，尋找公司新的發展突破口，從優化內部管理入手、強化市場觀念、完善公司市場運營管理模式、調整項目開發建設和經營管理結構等方面入手，充分利用現有的資源、切合實際的改革和創新，才能實現企業的可持續發展。
2.1深化體制改革，優化內部管理。適宜的機制和良好的規范能夠提高企業的運作效率，避免很多責任行為的發生，為公司經營管理工作提供堅實的基礎保障。目前，由于公司體制制約等原因，公司內部管理尚不完善，缺乏有效的執行力度，部門之間溝通不暢，企業運作效率低等弊端，嚴重阻礙了企業的發展，如要實現新五年的經濟目標，必須深化體制改革，優化內部管理。2.1.1加強風險管理。結合城投公司行業的特點以及企業所面臨的發展環境綜合分析，目前我公司面臨的主要風險有來自外部的政策風險和源于企業內部的經營風險（融資風險、成本風險、項目運營風險、資金回籠風險等）。其中，政策性風險為所有城投企業共同面臨的行業風險。鑒于城投企業的公益性、高標準的特征，公司必將面臨著因項目投資大、項目土地成本高、融資渠道不暢、融資成本高等問題，以及專業園區及專業市場項目工程建設質量及輔助設施、投資環境要求日益完善給企業帶來的盈利空間縮小，公司盈利能力弱小。因此，公司必須吃透相關政策，把握公司產業發展的大方向，順勢而為。在項目開發建設上著重社會民生剛性需求、地方區域空白或尚未規范的涉農產業項目、養老產業項目、幼兒教育產業項目以及其他能短期形成現金流的項目，把目標項目重點放在受政策約束少、受政策惠及多的建設項目上，從而規避政策性帶來的運營風險，穩步增大公司經營性資產和公司現金流量，提高公司投融資能力，保障公司持續盈利能力。同時，不斷加大市場調研力度，規避公司決策風險，規范公司日常經營管理行為，適應現代企業市場發展的步伐，甚至能夠搶占市場先機，從而避免出現部分項目因不適應市場需求盲目開發建設而造成資金積壓、公司無法經營的現象，規避和轉移融資風險、成本風險、項目運營風險、資金回籠風險等內部風險。必須加強企業風險控制，建立和完善內部控制系統。公司力爭在五年內，在對公司的各項業務流程進行深入分析的基礎上，針對管理的薄弱環節和主要業務流程設計和實施一系列政策、制度、規章和措施，對影響業務流程目標實現的各種風險進行有效地管控。2.1.2逐步推進標準化管理。目前由于受集團公司體制制約，公司管理層缺少適當的經濟權、人事權、獎懲權等，公司內部不少工作流程執行不徹底、不到位，員工處理工作帶有很大的主觀性和隨意性，導致發生問題相互推諉，部門之間溝通障礙，工作效率降低等現象時有發生。公司擬爭取集團公司支持，結合實際，進一步完善現有的各項規章制度，明確各部門權責，將管理模式由“人治”轉變為“法治”。特別是對于參與部門多，工作流程較為復雜的環節制定標準化的操作流程，使員工在執行時有規范的參照準繩，杜絕因個人理解偏差導致的工作失誤。通過推行績效考核制度，能者上庸者下的原則，保障公司內部運作的流暢性，提高工作效率。
2.2完善人員結構，引進專業人才。人是企業發展的根基。但是，目前我公司的發展正遭遇著人力資源的瓶頸。我公司目前在崗職工15人，其中借調集團公司1人，申請辭職1人，2月底-3月初產假2人，目前我公司人力資源呈現如下特點：①人員結構過少，難以適應公司發展需要，年輕有為的中青年員工比例較小。②人員總體素質不高，缺乏專業素質。③缺少具有經營管理類、投融資管理類人員。此外，五年內公司擬增加員工至42人左右，其中基層（含公司部門經理級）以上管理崗位增加27人。2.2.1轉變用工方式，合理配置人員。根據以上人員統計數據以及目前存在的勞動力成本與產出的現狀，公司擬定以下幾方面的發展對策：由于國企發展中存在的普遍問題以及體制制約等原因，部分正式員工缺乏工作責任心和積極性，影響了工作率，進而影響企業良好工作氛圍的形成，對公司日常經營管理工作造成阻礙。從目前社會企業外聘崗位員工的情況來看，其工作的服從性、工作效率、管理的難易程度普遍比國企合同工都要高一些。因此，公司擬定未來五年內在集團公司大力支持下，在部分非高專業化、高技能要求的崗位轉變用工方式，落實推行外聘員工制度。并且針對這種用工方式專門制定相應的工資制度和考核獎勵制度，以調動員工的積極性，促進員工的工作效率，并將的外聘員工報送集團公司審批轉為正式員工。2.2.2完善企業內部人才儲備、晉升機制。因公司正處于人員匱乏的高峰期，加快青年員工技能業務培養和年輕的管理人才儲備是應對人員匱乏高峰期的有效措施。公司擬制定有針對性的培訓計劃，加強青年員工業務技能的培訓。通過幫、傳、帶、教的學習和理論知識培訓的方式，如有必要可計劃外派培養、邀請業務顧問及技術指導講學等多種手段進行培養提升。使年輕人在日常工作當中獨當一面。同時，建立青年管理型人才培養儲備機制，挖掘德才兼備的青年管理人才，為他們發揮自身才能搭建平臺。結合績效考核機制，為青年員工，建立一條從普通員工到主管到部門經理甚至到總經理助理的公平公正的晉升通道。形成一種良性的競爭，促進人員素質的共同提高。
2.3完善百色汽車城園區輔助設施，參與部分經營性項目市場化經營。百色汽車城地處城區周邊的黃金地段，交通便利，始建于2010年，是公司目前擁有的較為成熟的專業園區，項目規劃用地2552畝，已獲用地指標1629畝，已完成項目征地971畝。已取得三宗土地（YL02-06-18、YL02-06-21、YL02-06-21-02地塊共328畝）國有土地使用權證，取得YL02-06-21、YL02-06-21-02地塊用地規劃、工程規劃許可證，在報審YL02-06-18地塊的設計方案，并協助集團資產管理中心積極開展YL02-06-16/04地塊的土地掛拍工作。經市規工委會討論，獲得項目補充用地YL02-06-19/21-03地塊約254畝。截至2014年12月31日，百色汽車城已簽約入駐客商16家，入駐品牌汽車4S店共計23家，已建成并開業運營的有17家，汽車綜合品牌經銷場館2個，另有在建的百色市十大專業市場4個，分別為二手車交易市場、百色市工程機械市場、貨車及配件市場、機電交易市場。現百色汽車城項目建設已初具規模，逐步成為百色市城市經濟發展形象的一扇窗口。自2012年起至今，百色汽車城成功舉辦了五屆百色汽車交易會。據統計，從2012年4月至2014年12月百色汽車城項目銷售汽車數量共計9524臺，銷售額約為9億元，提供就業崗位共計850個。預測本項目建成并正常運營后，各項目年市場交易總額合計約為25億元，入駐企業各項稅費年合計額約：1.5億元（按汽車城各經營項目綜合平均稅率6%計算），可創造就業崗位不少于2500個（包括汽車整車銷售、二手車交易、工程機械銷售、市場服務管理、市場安全、保潔管理等）。隨著入駐企業的增加及項目建設的不斷深入，2015-2016年公司計劃在園區投資建設員工公寓樓、餐飲、娛樂等經營服務類配套設施，以滿足園區市場化發展的需求，保障園區的持續繁榮，提升園區的整體服務水平及服務質量，完善園區的服務功能，營造招商引資的良好環境，增加園區就業機會、帶動市場交易需求。
2.4開發高附加值、差異化的新項目。在新項目開發建設上著重社會民生剛性需求、地方區域空白或尚未規范的涉農產業項目、養老產業項目、幼兒教育產業項目以及其他能短期形成現金流的項目，把目標項目重點放在受政策約束少、受政策惠及多的建設項目上。2015-2019年規劃新開發建設項目如下：①汽車城員工公寓樓項目。②汽車城大車及配件市場項目。③六塘農副產品交易中心項目。④百色小紅帽幼兒園項目。⑤養老社區項目。⑥汽車城職業培訓機構項目。⑦汽車城汽車文化廣場項目。⑧汽車城機動車培訓場及新車試駕場項目。⑨汽車城商業飲食街項目⑩汽車城農機及機電市場項目。
2.5經營項目開發衍生產品或服務。根據開發建設項目方式、內容、規模等因素的差異，以輕資產為出發點，找準衍生產品或服務定位，參與衍生產品或服務的市場化競爭。例如：汽車城二手車交易市場項目、大車及配件市場項目、養老社區項目等部分服務業務、產品代銷等，降低開發成本，提高回報效率。
2.6擴大、優化經營模式，打造個性化服務。采取和相關產業知名企業強強聯合的經營模式，探索品牌授權模式，進一步豐富公司經營內容，穩步擴大公司經營范圍，擴大產業鏈，提高公司盈利能力，最終實現公司可持續發展目標。目前公司的發展喜憂參半，既有集團公司優良的品牌文化值得我們驕傲，更有諸多公司日常經營管理和體制約束的瓶頸需要我們奮力突破。未來五年要實現公司的良性發展，公司必須依托以集團公司大力支持為根本，審時度勢地以改革創新為宗旨，將優化內部管理、調整人員結構、強化市場觀念、完善公司市場運營管理模式、調整項目開發建設和經營管理結構、創新經營模式結合起來，在發展中求突破，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
作者：鄧強 單位：廣西百色開發投資集團有限公司
公司經營管理論文:經濟區橡膠公司經營管理方案
為了強化企業管理，加快轉變經濟發展方式，增強企業活力，根據《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》、《中華人民共和國全民所有制工業企業法》和《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》的規定，參照《農業部橡膠樹栽培技術規程》和《農場橡膠樹割膠技術規程》的要求，結合實際，制定本經營管理方案。
一、指導思想
以科學發展觀為指導，堅持“效率優先、兼顧公平、按勞分配”的分配原則，兼顧所有者、經營者和生產者的利益，按照資源、成本、風險（“三項控制”）的要求，合理配置資源，進行精化細化管理，使公司經營管理走上標準化、規范化、科學化的軌道。
二、工作目標
以科學種植、科學采膠、科學管理為抓手，確保經濟區橡膠穩產、增產，力爭完成或超額完成經濟區下達的各項任務。
三、管理內容
（一）各分公司、膠廠的管理人員及非承包人員的工資及生產成本費均由公司核撥，實行包干責任制。
（二）橡膠生產。各分公司必須完成公司下達的干膠任務，年終實行達超標獎懲的責任制。每天載回膠廠的橡膠產品：膠水按膠廠測定的干膠含量計算成干膠、膠線按60%計、膠杯塊按40%計、膠團按20%計算折成干膠。
（三）割膠生產崗位的設計
1、二個或三個樹位為一個標準割膠生產崗位。
2、樹位編排。林段開割率在50%以上的：一分公司、二分公司(原17隊除外)、26隊、29隊、合口隊，一個樹位編排320株以上(實割株)，其它的各分公司一個樹位編排380株以上（實割株）；新開割林段開割率在50%以下的，一、二分公司、（原17隊除外）、26隊、29隊、合口隊一個樹位220株以上（實割株），其他各分公司一個樹位240株以上（實割株）。各單位應根據路程遠近、產量高低、高山或平地等情況作適當的調整，安排不同樹位的割株，但樹位平均割株數不能低于以上規定。凡是新開樹位實割株達到上述標準其月產干膠已達到35公斤以上的樹位應下達計劃產量。月產干膠低于35公斤的樹位都不下達計劃產量，按實際完成的干膠數量，每公斤按7元計酬。
3、開割前各分公司應根據公司下達的干膠計劃任務產量平衡到各生產隊，生產隊按分公司下達的干膠計劃任務產量和各月份產膠比例數落實到每個樹位并給予公布。
（四）割膠崗位工資
1、在開割期間各崗位凡能完成當月干膠任務的，崗位工資為每個樹位350元、點燈割膠早餐補助每天3元、當月超計劃任務產量，每超產1公斤獎勵6元，當月不完成計劃任務產量的每欠1公斤則扣40元；在正常情況下能夠完成同期干膠實際完成數的，(當年4月和12月份按去年實際完成平均刀次產量計獎，當年新膠工完成去年月同期干膠實際完成數88%以上的就視為完成；雙線強割樹位，及時年按去年實際完成數增加20%計產，第二年按上年實際完成數核減20%計產)，月平均干膠含量低于去年同期1.5%以下的（不含1.5%），每樹位另加獎300元，超過2011年月同期實際干膠完成數的，超過部分每公斤獎12元(含計劃任務超產獎)。樹位當月不能完成去年實際完成數的，待下月累計或年累計能夠完成去年同期實際完成數的，所欠月份的樹位獎勵可以補發。月產干膠超過80公斤以上的樹位，超過部分，每公斤補勞強0.50元。
2、各單位每月的割膠技術評級，要求生產隊評級小組必須在每月8日前將上月割膠技術檢查結果上報分公司，分公司必須在每月15日前組織復查完，并將評級結果上報公司，公司再組織抽查，凡公司抽查達標的分公司，每個評級小組成員獎勵35元。
3、割膠技術獎分為一、二、三級，以樹位為標準，凡當月完成計劃任務產量、評為一級膠工的獎150元、二級膠工獎75元、三級膠工獎25元。如當月不完成干膠計劃任務的暫時不發技術獎，待年終結算能完成全年任務的給予發還。當月被評為等外級的膠工，扣該崗位工資及崗位獎勵和補貼的25%，超產的干膠按每公斤2元計算（評級按技術規程標準執行，此外，凡違規割膠，違反公司規定的，一律評為等外級）。
4、凡月平均干含低于24.5%的，能完成去年月同期干膠實際完成數的（包括12月份），其超產部分按每公斤1元計算，樹位獎勵只能發放50%。
5、在正常情況下，凡膠工年累計3個月不完成月干膠計劃任務數（新膠工4個月），年累計3個月被評為等外級的（新膠工4個月），年累計月干膠含量低于去年同期1.5%以上的，視情節輕重，調離勞動崗位或解除勞動合同。
6、崗位的六清潔工作、樹位的放杯、涂藥、點墨、封割面、洗刀路及隊召開膠工會議等都不另計報酬。
7、每年新膠工培訓，經考試上崗割膠3個月，達到3級膠工標準的，公司撥給每人15個工，（每工按25元計）老膠工開割前召開半天座談會，每人撥15元。
（五）割膠輔導員、割膠技術評級小組人員、膠工、按現有編制人員不變，收測膠員按25個膠工以下配1人，26個膠工以上配2人，由公司核準定編，特殊情況需要增加的，必須經公司領導同意后才能增員，收膠站的工作必須按有關規定執行并接受檢查。如一年有三次評為不合格的調離勞動崗位或解除勞動合同。
（七）橡膠更新定植
1、膠園設計要求：行距7.5米、株距2.5米、畝植株35株。行距6.5米、株距3米、畝植株35株。
2、每畝投資費用：
（1）芽接苗定植每畝1137元（內種苗費每株3元計105元）
（2）高桿苗定植每畝1182元（內種苗費每株4.5元計158元）
3、各項目費用參考如下：
（1）定標：每畝25元
（2）林段清理每畝25元
（3）開梯田反坡15度、寬2米。植穴規格(面寬×深×底寬＝80CM×80CM×60CM)表土復穴，合計每株9.00元、畝計315元
（4）定植（包括淋定根水，單株復蓋）每株3.00元、畝計105元
（5）挖苗費（包括修整側根，漿根上車）每株5元、畝計175元
（6）有機肥（牛、羊、糞）每株10公斤、畝費用75元
（7）抗旱費用：種植后淋5次水，每次每株1.00元，費用175元
（8）其他費用每畝100元（其中運輸費30元）
（9）預備種苗按8%配備統籌使用，如培育袋裝后備苗，（三蓬葉穩定驗收），公司另撥育苗費，每株合格苗5.00元。
4、竣工驗收：定植成活一蓬葉穩定后驗收。
（八）中、小苗撫育管理
1、1—4年小苗，屬隊管理的年投資費用180元/畝，屬個人自費承包的（標準崗位每人管1000株以上），平時預借生活費、肥料費，待四年期滿量苗驗收，（合格株：離地100公分、圍徑10公分以上）按總公分結算，每公分1.20元。每年復蓋兩次（整個梯田面復蓋完、厚度10公分），另有打通溝部份（通溝規格：面寬×底寬×深＝40CM×40CM×40CM）每株撥費用3.50元（自費承包不包含在內），施肥按生產辦安排施用。
2、橡膠中小苗修枝整形（隊管部分）
（1）按《橡膠栽培技術規程》（以下簡稱規程）操作，當年誘導分技苗，每株撥0.10元。
（2）1—4年苗，按《規程》操作，每年每株撥0.35元。
（3）4年以上苗，按《規程》操作，每年每株撥0.45元。
3、橡膠中小苗修枝整形（自費承包崗位）
修枝整形按規程要求進行，費用由崗位負擔，如果承包崗位修枝整形推遲到承包期滿，由生產隊組織人員進行修剪的，每株需費用0.50元，從崗位的總結算費用中扣除。
4、4年以上中苗年投資費用120元/畝，每年復蓋一次（整個梯田面復蓋完、梯田面不能裸露），如年內無復蓋一次的林段，年終每崗扣罰分公司獎金500元，施肥按生產辦安排施，定額參照開割林段的標準。
（九）橡膠苗圃
公司每年安排培育砧木苗，苗木培育期18個月，達到標準的苗木（離地10公分、圍徑5.6公分以上）每株撥1.50元，公司一次性進行驗收結算。驗收后數量和費用轉所在分公司，由分公司派工管理；嫁接及時次每株撥1.20元、第二次每株撥1.80元，年撫管二次，費用由公司撥付，計入苗木成本，待出苗時，根據出苗數量，轉入各單位開荒定植費用（種苗費）。
（十）財務管理
（1）由公司財務、生產辦對口各分公司和膠廠，設立往來帳核算，財務報表及各種統計報表，應按公司規定的時間及時上報。
（2）各類管理人員、非承包人員核定月工資標準：分公司經理2100元、副經理1800元、會計1700元、隊長1500元、副隊長1350元、輔導員1100元、護林員1000元（班長增加200元）、收測膠員、膠廠工作人員900元（“四大員”年按12個月計發工資，在停割期間必須服從分公司、生產隊的工作安排）。
（十一）其他費用
1、每年公司根據分公司在割樹位的膠杯總量，一、二、四分公司按8%，三分公司按10%，五分公司按12%的損耗率撥給，各分公司統一調配使用。
2、新開割的樹位其膠杯、膠杯架、膠舌由公司一次性核撥，其他的一律自理。
3、林段管理工作按公司核撥費用，由分公司平衡到生產隊，生產隊安排作業；年砍萌一次，藥物控草用工（梯田行及割膠路）五分公司按實際用工以報告形式核撥，其他分公司每個樹位撥30元，費用全部含在停割的1-3月份發放工資內（草甘磷費用除外）。草甘磷，一、二分公司（原17隊除外）、26隊、29隊、合口隊每個樹位撥3.5公斤，五分公司按實際需要量以報告形式核撥，其他分公司每個樹位撥3公斤，挖肥穴施尿素蓋土，（肥穴規格：長×面寬×底寬×深=120CM×20CM×20CM×15CM）每施一次，鈣鎂磷肥（磷肥）每年施一至二次，施肥費用全部都含在1—3月份工資內（注：施鉀肥、橡膠中小苗不含在內）。
4、白粉病防治、氨水、醋酸、農藥、增膠靈、肥料等費用由公司統一核撥。
5、橡膠根病的防治一年應2次，每株次防治用工費用5元，藥費另計。
6、公雜費按每個隊每月400元核撥給分公司，分公司按70%撥給生產隊，作為平時公雜費用。
（十二）各分公司職工（或外來人員）承包土地的管理費，應及時收繳，上交公司。完成收繳任務的，公司每年一次性按10%回撥給各分公司作為管理費用；不完成收繳任務的，低于85%以下部分（含85%），每少收繳一個百分點，扣罰分公司年終總獎金2%。
（十三）管理人員獎懲規定
1、月干膠超產獎
（1）超2011年月同期干膠實際完成數以上產量部份，每噸獎勵3000元。
（2）完成和超額完成2011年月同期干膠實際完成數的，發給基數獎，正職1800元、副職1400元、（含分公司會計）、正隊級800元、副隊級700元、輔導員500元（當月產量達不到該標準的不能享受，待下月累計或年累計完成去年同期實際完成數的，可補發所欠月份基數獎，月平均干含低于1%的，取消當月的生產隊干部、輔導員基數獎。分公司總部基數獎20%，同時扣罰生產隊干部年終獎的10%，分公司總部的3%）。
（3）檢查生產隊膠站、干部值班，收膠時間不合格的，扣罰生產隊干部基數獎10%，分公司有兩個生產隊以上不合格的扣罰分公司干部基數獎10%。
2、實行“膠工技術等級把關與獎懲掛鉤”。獎懲人員包括分公司、生產隊、管理人員及割膠輔導員。公司生產辦每月隨機檢查分公司2個生產隊20個樹位；五分公司檢查4個生產隊40個樹位；當月的把關率達到的，五分公司獎勵2500元，一、二、四分公司獎勵2000元，三分公司獎勵1500元；把關率在95%的獎勵50%；把關率在90%的不獎不罰；把關率在85%的，五分公司扣罰625元，一、二、四分公司扣罰1000元，三分公司扣罰750元；把關率在80%以下的，五分公司扣罰2500元，一、二、四分公司扣罰2000元，三分公司扣罰1500元。抽查的生產隊，一個生產隊當月有兩個樹位被下等外級的，扣罰生產隊干部、輔導員當月基數獎的30%，同時扣罰生產隊干部年終獎的10%，分公司總部的3%。
3、沒有割膠生產的單位，橡膠開割期間，生產隊管理人員按照橡膠生產隊月獎金、年獎金綜合平均數的65%計發。
4、未經公司允許，分公司、生產隊不得擅自加刀補刀或隔天割膠，違者每次扣罰5000元。
5、沒有按照公司規定時間收膠的，膠工個人擅自提早收膠，當月有2人次的，該單位視為收膠把關不合格，分公司當月有2個單位不合格的，整個分公司視為不合格，取消收膠把關獎。
6、膠工擅自丟樹位，當天不割膠或超越樹位多割亂割的，扣罰膠工、生產隊干部、輔導員各50元。膠工有請假，生產隊干部沒有派人頂工的，扣罰生產隊干部、輔導員各50元。
7、看準天氣割膠，盡量避免雨沖膠，凡危險天氣全公司未割膠，僅有1—6個生產隊冒險割膠的，又被水沖膠的生產隊，每次扣罰300元。
8、堅決貫徹執行冬季安全割膠，凡樹身不干，早上8點鐘以前溫度未達15度割膠的單位，違反其中一項，每次扣罰300元，其當日產量不能計入管理人員超產數量內。
9、嚴格控制乙烯利等藥物剌激割膠，凡生產隊或分公司擅自提高乙烯利等藥物濃度和增加次數的，每單位每次罰5000元；兩次以上的，開除責任者出干部隊伍，是膠工個人行為的，每次罰款1000元，兩次以上的，開除出膠工隊伍。
10、做好養樹割膠工作，凡膠廠測定生產隊的干膠含量，連續兩次低于24.5%的單位，必須轉為4—6天割一刀，至到干含恢復，才能正常割膠，如果違反，每次扣罰生產隊300元。凡生產隊當月平均干含低于24%的，（雙線強割樹、600號品種一月涂三次藥的除外），取消干部當月基數獎和超產獎。
11、收膠站工作的獎懲按照《橡膠公司2012年關于收膠站工作管理規定》實行。
12、白粉病防治費用與獎懲。公司根據當年白粉病發生的病情，劃為輕、中、重、特重病年，不同病年防治費用如下：
（1）按公司全年畝防治平均總費用為標準（一、二分公司、合口隊、26隊、29隊再增加10%）進行核撥，超過1—39%部份，公司負擔90%、分公司負擔10%，超過40%以上部份，公司、分公司各負擔50%，在年終財務綜合結算中抵扣。
（2）按公司全年畝平均防治工資為標準，(每出防壹個工值統一為60元)一分公司、二分公司、合口隊、26隊、29隊允許超過1—20%，其它單位允許超過1—10%以內，超過規定以外部份，每超過1%，每畝扣0.1元（從所在分公司的防效獎或年終獎金直接扣除）。
（3）防治達標的，輕病年每畝獎2.50元、中病年每畝獎3.00元、重病年、特重病年每畝獎3.50元，全年防治白粉病總費用有節約的，年終可提取15%的節約獎，防治不達標的單位，扣全隊干部當月工資50%，取消年終獎金50%，每出現一個生產隊不達標的，扣所屬分公司總部人員年終獎金20%，并視情節嚴重，對生產隊、分公司主要干部實行降級或撤消職務處理。
13、橡膠施肥，要求班組施、株株施，分片施，嚴禁個人施（除挖肥穴可以崗位本人挖外），施肥工作經公司驗收達標的，獎給每個生產隊（包括分公司）300元，不達標或有違規的生產隊，罰生產隊1000元，分公司不享受達標獎，如出現樹位有50—99株未施肥的，按違規處罰；如樹位出現100株以上漏施或未施的，每個樹位扣生產隊1000元、年終獎金10%；生產隊還要負責購買肥料，及時足量補施。每次施完肥，肥袋要全部回收上繳公司倉庫，每少一個袋，扣罰生產隊500元。公司獎勵繳袋，每繳一個硫銨或尿素袋獎0.5元，其它肥袋每個獎0.3元。
14、凡按時、按質、按量完成公司下達當年橡膠開荒定植的單位，每畝獎勵生產隊15元；小苗撫管檢查驗收達到崗位的，每崗獎勵生產隊60元（700株為一個標準崗）。
（十四）護林保膠獎懲規定
1．分公司對下屬各生產隊范圍內所有橡膠林段、防風林、經
濟林、水源林、封山育林、原始林（含次生林）的護林保膠工作。在總公司直接領導和監督的前提下采取得力措施，依靠廣大干部群眾，做到膠樹、林木、土地等損失控制在低限度內。總公司除了每年組織2-8次護林檢查外，平時跑林段發現的也算在檢查內。
2．防范損失較高限度及扣罰規定。防風林、經濟林、封山育林、水源林、次生林。樹頭圍徑50㎝以上的一年內不超過5株；林內小什樹圍徑49㎝以下不得超過30株；三年內的橡膠小苗牛害、羊害不得超過隊種總樹的2%；橡膠樹一株不得被砍。超過規定指標的防風林、經濟林、水源林、封山育林、次生林樹頭圍徑在49㎝以下的每株賠款50元；50㎝-99㎝每株賠款400元；100㎝以上的每株賠款500元；三年以內的橡膠中小苗牛、羊害超過規定的每株賠款50元；三年以上未開割樹每盜砍一株賠款250元，開割橡膠樹每株600元；臺灣相思、重陽樹、野生綠化樹圍徑在60㎝-119㎝每株賠款1000元；圍徑在120㎝以上每株賠款2000元。（抓獲處理的不含在內）。總公司對口分公司，對被檢查的分公司、生產隊進行60%、40%的超標處罰。
3．場內的水源林、封山育林、次生林、灌木林地未經批準不能隨意開荒種植其他作物；膠園、防風林侵占種植長期作物的要清除掉，如一經查獲開荒、侵占膠園、防風林種長期作物的，每分地扣罰100元，分公司承擔60%，查處的生產隊40%，同時還要把所種的作物清除掉。
4．抓獲盜膠濫伐林木的獎勵標準。凡抓獲被盜的農場橡膠產品，產品交農場，每公斤干膠獎勵15元，雜膠按40%的干含折算成干膠（雜膠指膠塊、膠線），膠水按25%干含折算成干膠。抓獲一宗生產隊內部人員盜膠，做好辦案材料，并按規定收繳到賠償金的，1公斤以下的（含1公斤的）給予獎勵5000元，1.1-5公斤獎勵5500元，5.1-10公斤的獎勵6500，超過部分每超1公斤增加100元,另嘉獎3500元；收不到賠償金的,每宗只能享受上繳賠償金的90%；屬內部盜膠或盜砍林木送去拘留的,每宗只獎勵3500元，屬外部的獎勵2500元；抓獲盜砍林木的按賠償數和林木銷售收入的90%獎勵給抓獲者；牛、羊害向戶主索賠的賠償金額按80%獎勵抓獲者。抓獲內部盜膠或抓獲盜砍林木按規定處理好的，每宗給予護林員3個月的浮動工資，每人每月300元。
（十五）凡與經濟區已簽定勞動合同的本公司在崗職工，計劃生育事項、入伍家屬補貼、政策性待遇等事項均按經濟區有關規定辦理。
（十六）年終獎金根據經濟區下達公司各項任務完成的情況而定，具體分配方案報經濟區管委、工委審批。
四、工作要求
1、公司經營中的各項工作，要狠抓落實，盡量做到每項工作，有安排、有檢查、有驗收、有獎懲、做到獎勤罰懶，體現多勞多得分配原則。
2、各單位必須嚴格遵守財務會計制度以及經濟區經營管理的有關規定，進行生產經營的會計核算，切實維護經濟區國有資產保值、增值。
公司經營管理論文:公司經營管理的幾個關系
一、財務公司的定義及功能定位
根據2004年9月1日新的《企業集團財務公司管理辦法》（銀監會2004年5號令），中國企業集團財務公司的定義是，以加強企業資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。可見，盡管各國各地區對財務公司的定義不同，但其資金來源均相對局限，實質都是非銀行金融機構。從功能定位上看，國外財務公司大都以所屬大型企業集團為重點服務對象，但并不局限于企業集團。國外財務公司為企業集團的服務功能主要體現在提供融資、信貸、租賃等，但市場參與度還深化到參與收購兼并、占領終端消費市場，呈現出由專業化服務向綜合化服務的延伸趨勢。中國的財務公司作為改革開放以來中國經濟體制和金融體制改革的產物，主要由一些重點大型企業集團提出申請，經中國銀監會批準成立，為企業集團及其成員單位提供財務管理服務，具有以下特點：一是中國的財務公司由其企業集團出資成立；二是具有特定的內部服務對象，即集團的各個成員單位；三是存貸款業務的特殊性。中國財務公司不得吸收居民儲蓄存款和活期存款，以吸收成員單位的存款及同業拆借為主，在資金運用上以向成員單位提供中長期貸款為主，還負責辦理成員單位內部結算。因此，中國財務公司的功能定位為：實現集團內部資金集中結算，增強集團內部資金融通和調劑能力，提高集團整體資金周轉及使用效率，為集團及成員單位提供公司理財和融資顧問等服務。例如，海爾集團將海爾財務公司的功能定位為“集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體；司庫型資金管理、信用型信貸服務、投行型財務顧問三族鼎立；專業化金融產品、個性化綜合服務、供應鏈延伸三大進程”，頗具典型性。
二、財務公司經營管理中應正確處理的幾個關系
財務公司具有產業和金融的雙重屬性。中國企業集團財務公司的發展壯大還有其特殊環境和歷程。如上文所述，財務公司在企業集團發揮著重要作用，承擔著重要功能，在其經營管理中應重點關注和正確處理好以下幾個關系。1．自身利益與集團利益的關系。作為定位為“依托集團、服務集團”的非銀行內部金融機構，財務公司應牢固樹立大局意識，與所屬企業集團榮辱與共、唇齒相依，成為集團及各成員單位的資金結算中心、融資中心和財務顧問，將財務公司自身利益與企業集團整體發展協調統一起來。財務公司的各項經營管理工作，應主要考慮集團的整體利益，發揮1+1>2的優勢，其次才考慮自身的經營業績。財務公司的經營離不開集團，比如提高集團資金率、擔任成員單位理財顧問、銀行保險業務等都需要依靠集團強力支持。通俗地比喻，企業集團和財務公司的關系相當于“腦”和“手”的關系，腦指揮手、手服務于腦，切不可反其道而行之。當然，強調集團整體利益，并不是集團可以對財務進行任意的行政干預，而是通過完善的法人治理結構、規范的內控制度、詳盡的管理流程來實行。財務公司作為獨立的企業法人，其獨立的法人格必須尊重、獨立的財產權和利益訴求必須得到保護。2．自身利益與集團其他成員單位利益的關系。財務公司作為企業集團資金集中管理的平臺，比較而言其承擔的職責和應發揮的作用與集團其他成員單位確有很大不同。但這并不能改變財務公司仍然是集團所屬企業的性質。與其他成員單位相比，只是經營對象不同、在集團內部分工不同，并沒有高低上下的區別。如果說財務公司有其特殊性的話，就體現在它為集團和各成員單位提供多方位金融服務方面。因此，財務公司應樹立服務意識，創新服務手段，充分發揮自身的信息優勢、成本優勢和效率優勢，以快捷、周到、安全、節約的金融服務來樹立自身的良好形象，取得成員單位的信任和支持，爭取利益上互存共贏。3．提高經營效率與增加委托成本的關系。企業治理一直面臨委托問題。錢穎一教授曾指出，很多國有企業的管理層通過建立層層的“二級法人”（如分支機構、子公司、合資公司、股份公司等）擺脫政府的控制，將壞賬和冗員轉嫁到母公司，同時利用政府的優惠政策和在原企業形成的社會關系在“二級法人”中尋找新的投資機會，在這個過程中，管理層的控制被放大了。如果企業集團在缺乏相應的監督和控制機制時將專業性的決策下放，可能提高經營和決策的有效性，但也帶來成本的增加。財務公司作為企業集團治理機制的重要平臺，可以緩解集團與各成員企業之間的內部問題，但同時也會產生財務公司自身與企業集團之間的問題，因此需要進行適當的風險監管與約束，通過完成的評級系統和資信等級系統，重點防范資金風險，發揮財務公司的積極作用。4．強化內部資金市場與弱化成員企業管理層激勵的關系。企業集團組建財務公司，實際上為了在集團建立內部資本市場，加快其內部資本的運轉，節約資金成本。但同時也帶來了削弱對成員企業管理層考核和激勵的問題。相對于集中的外部資金提供者而言，企業集團對內部資本市場擁有所有權，因而監督動機更強。但是，內部資本市場的存在也會降低集團對所屬成員企業管理層經營業績的控制能力，從而削弱對集團所屬企業管理層的激勵。也就是說，這種內部市場有可能實現內部企業的相互補貼，甚至涉及關聯交易問題，從而導致考核集團成員企業的真實業績變得更加困難，以至可能弱化對成員企業管理層的激勵。因此，要正確處理這兩者關系，做好關聯方交易的等級管理和依法披露，盡量避免通過財務公司進行集團內部的相互補貼。5．服從金融監管與服務集團戰略的關系。財務公司作為非銀行金融機構，因其金融行業的特殊性，必須嚴格服從政府金融監管機構的監管政策和各項要求。新的《企業集團財務公司管理辦法》，對財務公司的設立和變更條件、經營范圍、資產負債比例、內控及財務會計制度等做了詳細規定，這些監管措施都是出于對金融系統的安全穩定、投資者利益的保護以及金融市場的有效性而設定的。對此，財務公司需嚴格遵守。同時，財務公司是企業集團投資設立的二級企業，是集團下屬的為集團和各成員單位提供金融服務的機構，其經營活動必須服從集團的戰略需要，發揮好協同作用。比如，財務公司的融資規模要滿足集團及成員的年度資金總需求，資金投放要符合集團產業調整和資產布局的方向，成員單位的融資成本要取得市場競爭優勢等。這里，還要正確處理好“法律許可”與“集團同意”的關系。根據監管機構的管理辦法，財務公司可以開展規定范圍內的全部業務。但是，企業集團出于發展戰略、結構調整、風險偏好等考慮，以及對財務公司自身經營能力、技術平臺、人員素質的評估，可以在這個業務范圍內做出選擇并對財務加以明確規定和限制。
三、結語
產融結合是國內外大型企業集團發展到一定階段之后的必然選擇，其實質就是建立內部資金市場，提升資源配置效率和經營效益。財務公司作為產融結合的重要組織形式，是一項具有帕累托性質的金融創新制度。我們有理由相信，財務公司在經營管理中正確處理好自身利益與總部利益、自身利益與其他成員單位利益、提高經營效率與增加委托成本、強化內部資金市場與弱化成員企業管理層激勵、服從金融監管與服務集團戰略等幾個重要關系，將具有廣闊的發展空間。
作者：孫麗娟 徐文進 單位：江蘇省國信集團財務有限公司計劃財務部 南京大學法學院
公司經營管理論文:公司經營管理和績效考核的作用
一、三種成本控制指標的定義和比較
（一）資產減值損失的處理。邊際成本率和經營成本率指標中均包含資產減值損失率，即涵蓋了因應收保費管理不善計提壞賬準備或因投資市場不景氣造成金融資產減值損失的部分，屬于一種內部考核成本率指標；而綜合成本率指標中的綜合費用項卻剔除了該項損失的影響，即雖然它也是抵減賬面利潤的一項主要指標，但卻不納入承保利潤考核范疇中，屬于一種外部管理成本指標。（二）賠付率指標計算中法定準則和會計準則的差異。邊際成本率和經營成本率指標中涉及的賠付率指標是以法定準則為計算依據的，而綜合成本率指標中涉及的賠付率指標是以會計準則為依據的。相比較而言，法定準則下的賠付率是衡量各財險公司償付能力的關鍵性指標，它更能真實反映一個公司承保業務品質的好壞和賠付率水平的高低，主要用于公司內部編制償付能力報告、內部管理和統計分析的一個重要指標；而會計準則下的賠付率由于受到《企業會計準則解釋第2號》下未到期責任準備金計提方法的影響，計算結果受首日費用、預期賠付率、維持費用和風險邊際等因素影響波動較大，主要用于會計核算、報表編制和行業橫向比較的一個重要指標。
二、三種成本效益指標在經營管理中的現實意義
（一）在經營含義和適用階段上的意義由于三種指標的計算公式不同，其所體現的經營含義和適用階段上也有所不同。邊際成本率指標主要是考慮到收入與變動費用支出的配比性，同時考慮到新機構業務規模尚不足以將固定費用攤薄，因此將固定費用率予以剔除，在開業初期該指標較能合理評價機構業務實際經營能力和水平，因此適用于機構初始成立階段，一般為公司成立后1年內；經營成本率指標主要是考慮了公司所有成本的投入，即保費收入達到一定規模，應能將固定費用攤薄到相對合理水平，是衡量一個企業真實的盈利水平和實際經營情況的指標，該指標適用于機構穩步發展和成長階段，一般為公司成立后2年；綜合成本率指標主要是在公司經營發展到保費穩定增長的時期，評價公司經營成果最終要回歸到賬面上承保利潤指標，要求會計報表能夠實現盈利，這是衡量一個地區財險市場整體盈利水平的關鍵性指標，也是行業內橫向比較和反映企業市場競爭力高低的關鍵指標，同時也是監管當局、集團母公司、股東及外部投資者們最為關注的一個核心效益指標。該指標適用于機構形成穩定保費規模并進入成熟階段時期，一般為公司成立3年后。（二）在日常經營管理中的作用在財險公司的日常經營管理中，以上三種指標也成為一種觀測、監督、運用和控制的手段。比如在日常資金撥付管理上，很多財險總公司都已實行對下轄分公司成本管控和資金撥付聯動機制，考慮到固定費用屬于合同性質款項的特殊性，可以使用邊際成本率指標的預算執行情況對核撥資金實行掛鉤聯動，以減少資金頭寸和占用成本，提高資金使用效率較大化；在銷售費用使用管理上，需要將公司的產能規模、業務品質和費用資源投入等進行合理匹配，以進一步提高財務資源配置效率，那么對于開業期超過一年的機構，應該確保各項費用支出都予以合理攤薄，從而提升公司的真實盈利水平，在這種情況下，就可以用經營成本率指標作為過程監控和費用資源調劑的重要參考衡量指標；又比如在經營預算指標的分解和下達時，可充分考慮機構經營期限、總體保費規模、保費增速、險種結構和時間進度等因素，選擇不同的指標對處于不同發展階段和經營情況的預算主體實現預算管控上的不同要求。
三、三種成本控制指標在績效考核中的作用
（一）不同保險主體層級的階段性考核點要求作為財險公司保費規模和利潤效益的貢獻中心，按照不同保險主體所在的層級劃分，二級機構、三級機構和四級機構在其不同發展階段，對應的三種成本指標的臨界點考核要求也不盡相同。以一個健康、穩定發展的財險公司舉例，可以概括分析如下：從表1可以看出，一是由于不同層級機構在籌備期和經營期前期固定費用投入方面諸如職場房租、裝修成本、辦公設備和IT資產采購支出、人員成本等存在較大的地區性差異；二是對于不同機構保費規模與成本效益之間匹配性要求的不同；三是對于不同機構投入產出比較大化時間節點要求的不同，導致對不同層級機構在不同階段所運用的成本控制指標要求也不盡相同。（二）三種指標在績效考核體系中的具體運用根據財險公司的經營特點，要正確評價其年度經營情況，在將以上三種主要成本效益指標固化到績效考核體系中時，可以考慮秉承目前行業內廣泛使用的“行業對標和預算對標相結合的復式績效考核體系”思路，以機構分類管理為考核基礎，以行業對標數據為衡量標準，以下達預算指標為考核依據，采取一種差異化管理和考核方式，形成一個公平、公正的效益評價體系。具體而言，有以下兩個方面：1.行業對標指標設計行業對標指標設計時應主要以綜合成本率指標作為參考依據。因為這是一項公開披露的、可與行業平均數據以及區域內其他保險同業主體進行橫向比較和分析的參考指標，且必須占據行業對標考核體系中的較高的權重值占比，因為它是反映一個保險公司財務狀況、賬面盈利水平、對外市場競爭力強弱的核心指標，也是當前保險行業監管當局重點監管的核心效益指標之一。2.預算對標指標設計在預算對標指標設計時，可以采用三位一體的考核指標方法予以互相補充。首先，應區分不同保險層級主體在不同階段對應的成本控制指標的具體要求；其次，考慮到不同保費進度下會對已賺保費乃至財務會計報表產生重大影響，采用綜合成本率予以補充和加以限制；再次，在超額完成保費計劃且保費進度與預算進度匹配的情況下，考慮到因計提未到期責任準備金對年度內會計報表利潤會產生遞延影響，因此可考慮在這種特定情況下再嵌入邊際成本率或經營成本率兩個指標進行調整考核。通過上述三種成本指標的有效結合，可以建立起一個合理、公正的評價體系，從而有力地推動財務管理在企業管理中的核心作用。
作者：馬杰 單位：信達財產保險股份有限公司江蘇分公司
公司經營管理論文:公司經營管理的實證研究
1體育產業上市公司經營管理績效評價指標體系的構建
通過對現存文獻資料的大致梳理得出，當前國內不同行業上市公司經營業績（績效）評價指標體系的主流方向是，集中圍繞公司盈利能力、資產運營能力、償債能力、資本結構、現金流量和發展能力6個維度予以構建，但由于各行業存在不同的發展現實，如上市時間、產業成熟度、指標統計口徑、外部客觀環境等因素，因此各種評價體系中所包含的具體測度指標也具有一定差異。參考前期相關研究成果，依據上市公司經營業績（績效）評價指標體系構建的基本原則：一致性、客觀性、可比性、可理解性、經濟性、性、代表性及可獲取性［6］，同時結合我國體育產業上市公司的實際情況，本文從盈利能力、成長能力、營運能力和償債能力4個方面出發，構建了體育產業上市公司經營管理績效的評價指標體系，具體測度指標共計16項，各指標的計算方法與性質如表1所示。
2樣本選取與數據來源
為滿足課題研究過程中的客觀性、邏輯性及科學性，本文對體育產業上市公司的門類劃分重新做了如下處理：及時，依據《指引》分類標準，將門類C中的體育用品制造業（C24）和門類R中的體育（R88）統一劃分為體育產業上市公司；第二，隨著上市公司涉足的業務日趨多元化，一些公司的業務內容同時包含“體育”和“文化”等部分，限于國內體育產業上市公司起步時間較晚，上市公司的規模數量還比較小，故將這類公司也歸屬于體育產業上市公司。同時，考慮到課題研究過程中的樣本量問題，選取2009年及以前上市的體育產業上市公司作為研究樣本，以2009—2013年6月30日作為研究的區間范圍。此外，筆者還剔除了財務狀況異常、停牌、主營業務在樣本區間發生重大變化及其在國外上市的公司，以免影響樣本區間的研究結論。經過上述步驟之后，最終篩選出13家體育產業上市公司，各上市公司所涉及的16項財務指標數據和股票交易數據均來自財富網（http：／／company．p5w．net／）、大智慧財經網（http：／／cj．gw．com．cn／）、鳳凰網（http：／／www．ifeng．com／）、新浪財經網（ht－tp：／／finance．sina．com．cn／）和巨潮資訊網（http：／／www．cninfo．com．cn／）等，體育產業樣本上市公司的大致情況參見表2。
3實證結果與分析
3．1體育產業上市公司經營管理績效的演變特征與總體發展情況運用主成分分析方法計算2009—2013年6月我國13家體育產業上市公司的經營管理績效，借助統計分析軟件SPSS17．0，按照累計方差貢獻率大于95％的原則提取各指標群的公共因子，推算出反映體育產業上市公司經營管理績效的各主成分得分，并以各主成分的方差貢獻率作為權重系數，再對其加權求和得出綜合分值。但因綜合得分存在正負之分，不便于對比和解釋，故采用蘇為華［7］的轉換方法對其進行線性變換，進而根據綜合得分及排名來把握體育產業上市公司經營管理績效的演變特征與總體發展情況，結果參見表3．3．1．1體育產業上市公司經營管理績效的演變特征由表3可知，2009年全國有6家體育產業上市公司的經營管理績效高于平均水平，即綜合得分大于70分，占46．15％，剩余7家上市公司的經營管理績效都低于70分，占53．85％。中國動向的經營管理績效好，其次是安踏體育，綜合得分依次為80．18和77．82。位居第3～6名的分別是361度（72．51）、西藏旅游（72．30）、探路者（72．22）及特步國際（70．79），排名第7～13位的依次為信隆實業（67．04）、匹克體育（66．90）、裕元集團（66．66）、李寧（66．42）、寶勝國際（66．07）、青島雙星（65．60）和中體產業（65．48）。由此不難看出，中國動向與安踏體育的經營管理績效綜合得分明顯高于另外11家體育產業上市公司，各上市公司綜合得分的極差值為14．70，說明我國體育產業上市公司經營管理績效的兩極分化現象較為明顯，個體間的經營管理現狀差異性較大。通過觀察還發現，經營管理績效綜合得分排名前三甲的體育產業上市公司均在香港主板上市，而在深圳和上海證券交易所上市的5家體育產業上市公司的排名則相對靠后。在香港上市的8家體育產業上市公司經營管理績效綜合得分均值為70．97，在深證和上證上市的體育產業上市公司經營管理績效綜合得分均值是68．45，這在一定程度上表明，香港主板上市的體育產業上市公司經營管理績效整體水平相對略高。2010年我國各體育產業上市公司的經營管理績效出現了較大程度變化。中國動向仍位居及時，經營管理績效綜合得分已增至85．53，提高了6．67％。上市公司經營管理績效綜合得分與排名同時上升的有匹克體育（77．12）、特步國際（71．58）、青島雙星（66．53）、寶勝國際（66．38）和中體產業（65．93）。2009—2010年匹克體育的發展尤為突出，經營管理績效綜合得分已由2009年的66．90增至2010年的77．12，漲幅達15．28％，排名也從第八位升至第二位。當年匹克體育的絕大多數財務指標已大幅度提高，如流動比率、主營業務利潤率、存貨周轉率、市盈率等尤其顯著［8］。經營管理績效綜合得分及排名同時降低的有安踏體育（71．86）、361度（70．38）、探路者（69．47）、西藏旅游（67．59）、信隆實業（66．61）、裕元集團（66．01）及李寧（65．01）。雖然安踏體育經營管理績效的排名僅下跌一位，但其綜合得分降幅則非常明顯，較2009年降低了7．66％。西藏旅游的經營管理績效在2009年處于平均水平之上，但到2010年就位居平均水平之下，變動程度也值得引起重視。2009—2010年間這兩家上市公司的發展均表現出，企業盈利能力和償債能力大幅削弱，各測評指標也呈同向演變趨勢。就A股和港股市場而言，2010年在深證、上證上市的體育產業上市公司經營管理績效綜合得分均值為67．23，較2009年略有降低，且5家上市公司排名均未進入前三強，位居前列的是探路者（第六名）。在香港上市的體育產業上市公司經營管理績效綜合得分均值是71．73，較2009年略有提高，兩個金融市場所包括的上市公司經營管理績效的高低順序未發生變化。2011年我國各體育產業上市公司的經營管理績效發生了一定程度的變動。經營管理績效排名前5的上市公司的位次順序與2010年保持一致，但中國動向（85．28）、匹克體育（76．04）和361度（69．35）的綜合得分出現了輕微降低，安踏體育（73．41）與特步國際（72．79）的綜合得分則略有升高。其中，361度的發展值得關注，2011年經營管理績效綜合得分已跌至均值水平以下，主要是由于當年361度的營運能力出現明顯削弱，其應收賬款周轉率、總資產周轉率及存貨周轉率等指標大幅降低。經營管理績效綜合得分及排名同時上升的有寶勝國際（68．31）、裕元集團（68．19）、中體產業（66．55）和李寧（65．26），寶勝國際與裕元集團的排位提升較快，但4家上市公司綜合得分的增幅并不明顯。經營管理績效綜合得分及排名同時下降的包括西藏旅游（67．36）、探路者（66．84）、信隆實業（65．53）與青島雙星（65．08），除青島雙星的名次下滑較快以外，其余3家上市公司的跌幅并不明顯。因此，總體而言，2010—2011年全國13家體育產業上市公司經營管理績效的波動程度相對比較穩定。另外，在A股市場上，5家上市公司的經營管理績效排名較2010年繼續下滑，綜合得分均值也降至66．27。反之，港股市場上的8家上市公司經營管理績效排名整體上移，綜合得分均值也升至72．33。兩個金融市場的體育產業上市公司經營管理績效整體水平差距越發懸殊，通過實際比較發現，在反映公司盈利能力、發展能力、營運能力和償債能力的多數財務指標上，A股市場的體育產業上市公司遠遠小于港股市場，如凈資產收益率、凈利潤增長率、股東權益周轉率及速動比率等。2012年我國各體育產業上市公司的經營管理績效產生了輕微變動。經營管理績效排名前5的上市公司與2011年仍保持吻合，但其綜合得分卻出現了不同程度的起伏。匹克體育（75．54）、安踏體育（74．94）、特步國際（73．85）和361度（72．29）的綜合得分漲跌幅度較小。雖然361度的綜合得分提升幅度并不大，但其經營管理績效已從2011年的均值水平以下變為2012年的均值水平以上。相反，中國動向的綜合得分下滑則比較明顯，較2011年減少了7．74，降幅近10％。2011—2012年間，中國動向在盈利能力、發展能力和營運能力3個方面都存在快速減弱跡象，導致其經營管理績效綜合得分大幅降低。經營管理績效綜合得分及排名同時上升的包括探路者（72．16）、西藏旅游（68．97）、中體產業（68．32）和李寧（66．28）。探路者的發展值得引起關注，其綜合得分較2011年增加了5．32，增幅為7．96％，且高于平均水平。主要是因為2012年探路者的償債能力、盈利能力及營運能力3方面得到較大改善，如總資產回報率、流動比率和存貨周轉率等指標提高較快。經營管理績效綜合得分及排名同時降低的有裕元集團（65．99）、寶勝國際（65．74）與信隆實業（64．43），其中寶勝國際的下降幅度最為明顯，綜合得分減少了2．57，排名從2011年的第6位降至2012年的第11位，其余2家上市公司的降幅相對較小。青島雙星（63．94）的經營管理績效排名仍墊底，且綜合得分略有降低。由此，整體來看，2011—2012年全國13家體育產業上市公司經營管理績效的動態發展軌跡相對比較穩定。在A股市場上，5家體育產業上市公司的經營管理績效綜合得分均值已增至67．56，其中3家上市公司的排名均往前移。在港股市場上，8家體育產業上市公司的經營管理績效綜合得分均值已降至71．52，其中2家上市公司的排位下滑較快。然而，兩個金融市場上的體育產業上市公司經營管理績效整體水平仍然存在一定的差距。截止2013年6月，我國各體育產業上市公司的經營管理績效出現了較大程度的變動。除中國動向、匹克體育和李寧以外，其余10家體育產業上市公司的經營管理績效排名均發生了不同程度的漲跌。中國動向、李寧的綜合得分各增加了4．91和2．21，而匹克體育的綜合得分則減少了3．09，說明這3家上市公司的排名雖然沒變，但其經營管理績效仍出現不同方向的走勢。經營管理績效綜合得分及排名同時上升的有裕元集團（69．05）、寶勝國際（68．82）、信隆實業（67．71）和青島雙星（67．01），前2家上市公司的增幅較后2家更明顯。經營管理績效綜合得分及排名同時下降的包括安踏體育（70．61）、中體產業（68．10）與西藏旅游（60．58）。西藏旅游較前兩者的發展和變化更加突出，其綜合得分減少8．39，降幅高達12．16％，且排名也跌至。主要原因是該上市公司的償債能力、營運能力和盈利能力均出現不同程度的減弱，尤其是反映上市公司盈利能力的經營利潤率、總資產回報率、主營業務收益率等指標已從2012年的正值銳減至2013年6月的負值。經營管理績效綜合得分與排名呈反向變動的包括特步國際（71．77）、361度（71．64）和探路者（71．32），這3家上市公司都表現出經營管理績效綜合得分減少，但其排位卻有所升高。綜上所述，整體而言，2012—2013年6月全國13家體育產業上市公司經營管理績效排序的波動幅度是比較明顯的。在A股市場上，探路者排名第5位，其余4家體育產業上市公司分別位居倒數第10～13名，其經營管理績效綜合得分均值又降至66．94。在港股市場上，8家體育產業上市公司的總體排名前移，經營管理績效綜合得分均值也略有提高。因此，表明兩個金融市場上的體育產業上市公司經營管理績效整體水平又存在拉大跡象。3．1．2近5年體育產業上市公司經營管理績效的總體發展情況從表3看出，縱觀2009—2013年6月我國體育產業上市公司經營管理績效的總體發展狀況，中國動向經營管理績效的綜合得分均值（82．20）位居及時，是超過80分的上市公司，且遠高于其他12家體育產業上市公司。近5年來，中國動向的經營管理績效始終排名及時，動態演變及發展軌跡十分穩定，保持著良好的市場運營體系。因此，說明該上市公司經營管理績效的競爭優勢非常明顯。經營管理績效綜合得分均值處于70～80的有5家上市公司，依次是安踏體育（73．73）、匹克體育（73．61）、特步國際（72．16）、361度（71．23）和探路者（70．40），這5家上市公司的經營管理績效都位于平均水平之上，彼此間的差距也較小。但在近5年的發展和演變歷程中，這些上市公司則表現出輕微的波動跡象，其經營管理績效的整體演變軌跡還是比較平穩的。經營管理績效綜合得分均值低于平均水平的包括西藏旅游（67．36）、裕元集團（67．18）、寶勝國際（67．06）、中體產業（66．88）、李寧（66．29）、信隆實業（66．26）與青島雙星（65．63），這7家上市公司之間的差距也不明顯。然而，在近5年的發展過程中，其經營管理績效綜合得分及排序幾乎每年都在發生變化，較排名前6位的上市公司表現出更加頻繁、顯著的波動性特征。因而，這在較大程度上制約了各體育產業上市公司經營管理績效的總體水平。同時，根據上市公司盈利能力、發展能力、營運能力和償債能力的各項測評指標分析，我國體育產業上市公司經營管理績效的演變軌跡越平穩，其所對應的各項財務指標的漲跌幅度就越小，反之越大。從2009—2013年的總體發展情況來看，在A股市場上，經營管理績效好的體育產業上市公司是探路者，排名第6位，其余依次為西藏旅游（第7位）、中體產業（第10位）、信隆實業（第12位）及青島雙星（第13位），整體排名均略顯靠后，其經營管理績效綜合得分均值是67．31，未達到全國平均發展水平。然而，排名前5位的體育產業上市公司都隸屬于港股市場，其余3家上市公司的排名處于中下位置，經營管理績效綜合得分均值為71．68，略高于全國平均水平，但與A股市場的差距仍舊存在，且表現出港股市場的體育產業上市公司經營管理績效高于A股市場。
4結論與啟示
4．1結論基于2009～2013年6月我國體育產業上市公司經營管理績效的演變特征分析得出，縱觀近5年來我國體育產業上市公司經營管理績效的總體發展狀況得知，中國動向的經營管理績效競爭優勢非常明顯，動態演變及發展軌跡十分穩定，保持著良好的市場運營體系，但其余12家體育產業上市公司的經營管理績效綜合得分及排名都或多或少發生了變化，其動態演變軌跡也存在較大差異性。體育產業上市公司的經營管理績效水平越穩定，其對應的各項財務指標的波動幅度就越小。與A股市場相比，港股市場的體育產業上市公司經營管理績效水平明顯更高。4．2啟示1）隨著社會經濟的發展，外部環境對我國體育產業上市公司的影響也越來越大，體育產業上市公司的經營管理績效水平對外部環境的敏感度進一步增強，品質上市公司無論是在抗危機能力，還是在恢復能力方面都具有較強優勢，并能在社會經濟增長方式轉型期間獲得較快發展。因此，在社會經濟改革進一步推進的過程中，各上市公司之間的并購、整合、重組、提升及擴建等必將成為增強體育產業上市公司市場競爭實力的重要方式之一。2）以外需為主的社會經濟增長方式在某段時期內可以推動各行業經濟的較快發展，但這種增長方式在很大程度上依賴于國際經濟形勢和外部環境，為我國體育產業的持續、穩定發展帶來較大的變數。隨著國內居民生活水平的不斷提高，消費需求的日漸多元化，消費市場潛力巨大，尤其是以健身、休閑、娛樂等為主的消費方式將在未來的居民消費結構中占據越來越重要的位置。因此，就長遠來看，從以外需為主向以內需為主的社會經濟增長方式轉變，將為我國體育產業的繁榮發展奠定基石。（3）基于國內現有國情，在以內需為主的社會經濟增長方式下，體育產業的發展將在新時期社會經濟增長過程中扮演著更加重要的角色，這也是國外發達國家發展規律的經驗總結。由此，加快提高以體育產業為代表的第三產業產值和比重，成為未來我國社會經濟結構調整的發展趨勢。
作者：陳頗 單位：重慶師范大學 體育學院
公司經營管理論文:國內上市公司的經營管理政策
作者：趙季 楊培基 單位：中國建設銀行重慶市分行 西南財經大學金融學院
一、引言
隨著現代企業制度在我國市場經濟中的逐漸建立，上市公司的所有權與經營權出現了分離。在高管層激勵不足情況下，便可能會出現公司經營管理層與公司所有者意愿相背離的情況。企業高管會利用信息不對稱中的信息優勢追求個人利益，而不惜犧牲股東和公司利益較大化，也即我們常說的委托關系中的道德風險和逆向選擇問題。由于企業所有者與企業高管人員信息不對稱的存在，為了較大程度的減少成本進而促進公司經營業績的穩步持續提升和增強企業的競爭力，就有必要進一步研究企業高管激勵與公司經營績效之間的關系。
二、相關文獻綜述
西方學術界對公司經營業績與高管薪酬激勵關系研究由來已久，而且研究的學者也比較多，比較典型的有如下幾位學者:Taussings＆Baker(1925)研究發現企業高管報酬與公司經營業績不存在明顯的相關關系。Jenson＆Murghy(1990)通過不同時期的統計數據也對二者的關系進行了深入的研究，并證明公司經營業績與公司高管薪酬存在著正相關關系。Martin＆Jessel(1996)則發現高管薪酬變化與用資產回報率表示的公司經營業績之間不存在顯著關系。我國學者在這一領域的研究起步比較晚。魏剛(2000)、李增泉(2000)、張俊瑞(2003)、杜興強(2007)等利用我國上市公司不同年度的年報數據對高管薪酬、公司經營業績、股權結構、企業規模、行業分布之間的關系進行了相關的實證研究。其中，他們都得出了一個比較一致的結論，即公司經營業績與高管薪酬激勵不存在明顯的正相關性。
三、公司高管激勵現狀
1．公司高管“零薪酬”現象在我國上市公司中比較普遍。通過對我國上市公司財務數據及年報的分析，我們發現大多數上市公司高管人員的薪酬與國外上市公司相比都較低。而且，公司高管層中領取薪酬的人員比例也比較低，很大一部分上市公司高管都不在本上市公司領取任何報酬，而是在相關聯股東及關聯企業領取報酬，即所謂的“零薪酬”現象。2．公司高管“零持股”現象在我國上市公司中也比較普遍。公司高管持股數量占公司總股數比例比較低，甚至“零持股”的情況在我國上市公司中也比比皆是。上市公司往往比較注重以會計盈余為基礎的短期薪酬激勵，而忽視了以公司價值為基礎的長期股權激勵措施。這就造成很多企業高管層在經營管理過程中的短視化，公司短期會計盈余實現了，而長期發展規劃卻沒得到很好的解決。3．高管激勵措施單一，股權激勵(股票期權計劃)這一國際流行的激勵手段很少能在我國上市公司中發現。很多情況下，高管薪酬只限于基本工資加獎金，即使存在一定的高管持股也僅僅是作為一種福利手段而絕非激勵措施。這種情況嚴重制約了企業高管層長期有效經營的能動性，為公司的長期良好發展埋下隱患。
四、變量、模型設定與研究樣本的選取
1．我們按照這一研究領域通用的做法，設定上市公司每股年收益(用EPS表示)作為上市公司經營業績的衡量指標，并在本文模型中令其作為被解釋變量;同時，令公司高管人員(董事長和總經理)年度平均貨幣薪酬(用AP表示)和高管持股量占上市公司總股本數比例(用MSR表示)作為解釋變量。通過建立回歸方程對三者關系做簡單的二元線性回歸分析。2．為了使模型能比較的反映這些變量之間的關系，筆者在選取上市公司樣本時剔除業績較差的ST、*ST公司，剔除同時發行B股、H股的上市公司，剔除考察年份內新上市公司。在剔除這些公司后，按上市公司行業分類分別抽取5到10只具有代表性的上市公司作為樣本。本文基于2009年度橫截面上市公司樣本年報數據，建立二元線性回歸方程，用最小二乘法估計變量之間的關系，對我國上市公司經營業績與公司高管激勵關系進行分析與評價，并給出相關的政策建議。
五、實證結果分析
對模型進行最小二乘法線性回歸，回歸方程如下(括號內為t統計量):（公式略）從模型的回歸結果來看，高管人員年度平均貨幣薪酬AP與高管持股總量占上市公司總股數比例MSR的相關系數均為正，說明高管貨幣薪酬(AP)、高管持股比例(MSR)與公司經營業績(EPS)存在正相關關系，即有效的高管薪酬激勵和股權激勵能促進上市公司經營業績的提高。然而，回歸結果也顯示，這兩個解釋變量的相關系數都比較小，說明高管薪酬與持股比例激勵對公司經營業績的影響并不是很大，即年度貨幣薪酬(AP)與高管持股(MSR)沒有對公司高管產生有效的激勵。通過實證回歸分析，我們還發現回歸方程的可決系數為0．1也比較小，同時t檢驗和F檢驗也不明顯，說明自變量AP和MSR不能很好地解釋被解釋變量EPS。因此，我們可以直接或間接地得出結論:高管年度貨幣薪酬和高管持股沒有對公司經營業績產生比較大的影響。
六、主要結論及政策建議
本文的實證分析結果表明，公司高管薪酬激勵能夠促進公司經營業績的提高(存在正相關性)，但是這種薪酬激勵卻不能有效地表現為公司經營業績的相應變化。分析原因后我們不難發現，我國上市公司的公司治理結構普遍不夠完善，相應管理高層的激勵措施相對于國外企業大都比較單一和落后，從而不能有效地為公司經營業績提高提供動力。另外，我國上市公司的這種單一激勵措施也會使公司管理層更側重于短期會計盈余的改善，而忽視了公司長久持續良好發展的需求。此外，我們還發現高管貨幣薪酬與持股水平整體上與公司治理績效不存在顯著相關性，這說明我國的年薪制和股權性激勵尚未與公司治理績效有效掛鉤，未發揮其應有的激勵作用，我國的高層管理當局薪酬激勵體制尚不完善。鑒于此，我們建議:上市公司應該加大公司高層的薪酬激勵力度，盡快消除這種“零薪酬”、“零持股”現象。應該制定與公司經營績效有效掛鉤的貨幣薪酬激勵與股權激勵措施，提高公司高管非貨幣收入占其總收入的比例額度，提高與其經營業績掛鉤的預期收益。另外，還應該根據我國具體國情，積極探索引進“股票期權計劃”這一國際上比較先進的股權激勵措施，使公司高層真正能夠把公司經營的短期行為與長期計劃相統一，使公司高層利益盡可能地與股東利益和公司發展的長遠利益相一致，積極構建并完善我國上市公司高層當局薪酬激勵體制，為我國公司以后能夠在全球激烈競爭中立于不敗之地提供有效的制度支持。
公司經營管理論文:民營集團母子公司經營管理概念
作者：薛靈琴 單位：深圳市翠綠首飾股份有限公司
隨著中國民營經濟的迅猛發展和規模擴張,形成了很多產業多元化、發展高速化、業務跨地域、資產規模上幾億的大型集團公司,其在促進國民經濟快速、健康發展中起著重要作用。然而,我們的中國民營企業管理者,在中國民營集團企業實際經營管理中,對如何依據本公司實際情況運用適當的集團管控模式并不在行,導致集團管理模式混亂,公司戰略得不到有效執行。所以說這是個很多民營企業都關心的、很有談論價值的話題。舉例來說,聞名全球的“德隆”事件,唐氏兄弟在短短18年間,從400萬元創業起家到市值217億元,成為控股6家上市公司、跨越14個產業、177個子公司和孫公司的民營龐然大物,再到2004年德隆系“三駕馬車”猝然倒下“德隆帝國”的雪崩,“德隆系”曾經創造的資本神話也在瞬間破滅。香港中文大學著名學者郎咸平認為,“德隆”問題的根本原因在于沒有按照客觀規律發展,盲目多元化發展和經營策略點燃了德隆資金斷裂的導火索,而財務風險防范和現金流管理內部缺失是德隆敗北的根本原因！通過上述案例,完善集團公司制度建設比關注德隆事件更重要,有了好的管理制度,可以培養更多的大型民企。因此,如何規范、完善管理體制成為集團公司迅猛發展中亟待解決的核心問題,如何打造一套母子公司產業多元化管控模式成為集團公司成功的關鍵因素！
一、我國集團母子公司管理體制存在的問題
(一)經營模式上存在問題從集團母公司功能上看,投資子公司是為了進行多元化擴張,充分利用母子公司之間協同效應,對組織、資源、資產、投資充分有效運用,從而提高集團公司整體運作效率和抗風險能力。但某些集團母公司戰略投資能力較弱,缺乏制定、實施中長期戰略能力,決策和管理隨意性較大；母子公司采購、生產和銷售系統及配套服務部門,可能存在“兩塊牌子,一套人馬”、混合經營的現象；母子公司超越法律管理導致內部產權不明、股份不清、同業竟爭關聯交易頻頻發生,出現“剪不斷理還亂”等不利于集團公司發展的狀況,缺乏制度約束。
(二)管理模式上存在問題我國不少集團公司是統過高度集權方式對子公司進行管理,把許多本應屬于成員企業的經營管理權都集中到了集團的母公司,把成員企業當成沒有法人地位的車間或工廠,把集團公司當成一個單體大企業來管理。過度集權影響了母公司成員的生產經營積極性和活力,同時又使得集團母公司控制工作量驟增,造成集團運行成本上升、運行效率遞減。產供銷過度集權使子公司喪失了生產經營自主權。管得過死造成母子成員缺乏積極性、創造與責任感,管理人員缺失,集團公司凝聚力較差。不利于母子公司有序發展和市場競爭地位的確立。
(三)財務管理模式上存在問題2004年聞名全球的“德隆”事件的導火索就是財務管理混亂,投資經營抱著“東方不亮西方亮”的心理,外在宏觀環境最終引起資金鏈斷裂,更不要說完成企業的宏偉戰略目標了。集團公司如何實施對子公司的財務管控,是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。
二、完善中國集團母子公司管理體制的措施
面對洶涌而來的全球化竟爭,實施集團母子公司現代化管理,集權和分權就成為一個無法繞開的話題,集團化管理并不意味著下屬企業手腳被束縛,GE在韋爾奇的領導下,成為多元化經營的跨國公司典范,該公司的竟爭優勢很大程度得益于集權化管理。當然,的集權和的分權是沒有的,集中管理模式也不可能包治百病,也不可能通用到各家企業,但總體來看,將集中管理融入到企業競爭策略中,已成為集團企業的大勢所趨。本人認為完善中國集團母子公司管理體制有以下幾個方面措施：
(一)建立“產權清晰,關系明確”的現代化公司治理結構集團母子公司之間受各種法律法規制約、意志制約,不是說想管控就管控,還得要合法合規,所以建立真正意義上的公司法人治理結構,嚴格按照《公司法》的要求,設置科學、合理的組織結構,從管理層面上理順經營者、監督者、所有者的關系,從而保障資產的安全、完整,防止資產流失,降低經營風險。
(二)強化母子公司戰略管理,戰略管理是整個集團母子公司管控的重心在集團管控體系中,母子公司戰略管理不僅要囊括總部的投資與產業管理,橫向管理的制度設計,更包含子集團的產業戰略規劃,同時還要構筑一個大到足夠包容整個集團各個層面的戰略管理體系。如國際名企歐萊雅在經營百余年來,始終堅持全球化發展戰略,堅持母子管控戰略管理體系,即保持多細分領域專業競爭力和品牌形象的同時又有效地控制了成本。從而保障了戰略目標得以實現。
(三)明確母子公司的“責、權、利”加強績效管理及薪酬激勵利用年薪制、管理層持股、期權期股等激勵手段調動主觀能動性,吸引、保留與激勵人才集團公司通過子公司負責人與母公司簽署經營責任狀形式來設定經營目標,通過平衡積分卡等方式,使子公司經營層乃至全員的個人績效與企業整體經營業績休戚相關,構筑起由戰略驅動、全員參與、結果與過程并重的績效管理體系,從而提高母子公司在市場競爭中的優勢,實現企業規模、經濟效益和個人利益的同步增長。
(四)建立高度有效的財務管理模式在母子公司管控體系中,財務管控是集團帝國高效運轉的核心,如何實施對子公司的財務管控,是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題,理想的財務管控體系不能管得太死,也不能放得太開。像聯想集團對6個子公司、其中3個上市公司的財務管控采用統一財務管理是民營集團管理成功的典范。筆者認為有以下幾個方面：1.實行財務人員委派制。集團公司挑選職業適德素質高、會計業務水平高的會計師,實行財務人員委派制,作為集團財務系統一個子系統,子公司財務管理控制系統必須受制于母公司財務管理控制系統。為更好地確保集團總體財務目標的實現,降低財務信息的不對稱程度,規范和約束子公司的財務行為,有效地解決矛盾,母公司應對子公司財務人員實施統一管理。2.實施資金高度有效管理。資金是集團公司的血脈,企業集團的全部現金收支活動均集中在總部財務部,子公司及分公司的所有現金收支也都通過母公司財務部,通過統收統支的資金管理來保障企業資金資產的有效使用,確保企業完成經營計劃,進而達成企業的戰略目標。3.制定和完善母子公司財務制度。母公司應根據子公司實際情況和經營特點,制定統一的、可操作性強的財務會計制度,統一規范集團會計核算,規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序,促進集困內部各項業務流程的規范和各項管理的有序運行。4.建立完善有效的內部控制系統。內部控制是母子公司為了保障公司資產安全和完整、會計信息真實、經營方針和目標的實現而對經濟活動進行組織、制約、考核和調節的總稱。內部控制是一個不斷發現問題解決問題的過程,屬于“動態過程”。所以內控制度必須適應單位經營理念,緊跟業務創新,達到促進企業貫徹經營方針以及提高經營效率的目標。5.建立健全集團財務審計監控體制。為發揮企業集團的整體組合優勢,統一成員企業的經營行為,母公司應該對子公司實施有效的財務監控。母公司通過財務監控來實現對子公司經營和財務活動實施全過程的監控。母公司通過內部審計,可以達到財務監控的目的,堅持貫徹“集團資產所到之處即是集團審計所到之處”的要求,將審計滲透到集團公司各個業務和管理領域,多方位的發揮審計監督作用。6.完善財務管理的激勵約束制度。在實行財務管理控制和加強財務監控的同時,必須運用合理的激勵方式,以激發下屬單位和領導人的內在動力,調動他們經營和管理的積極性,努力實現整個集團總體財務目標.
三、結束語
民營集團公司要想長遠的發展,必須明確各自權力和責任,形成集團公司內部層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的科學有效管理體制。充分發揮集團母公司調控功能、發揮子公司積極性和創造性,保障投入資產的保值增值及其投資收益,才能使母子公司在企業發展上同擰一股繩,齊心協力實現集團公司的持續長遠發展。
公司經營管理論文:內部控制在保險公司經營管理中的作用
摘要：
隨著我國保險市場主體的增加，保險企業間的競爭也愈發激烈，如何在競爭中取得一席之地，已成為保險企業的基本訴求，運行有效的內部控制機制是保險企業實現經營目標的保障。本文從內部控制的基本概念、職能與責任，保險公司應遵循的內部控制要求等方面進行分析，對如何發揮內部控制在保險公司經營管理中的作用提出相關建議。
關鍵詞：
內部控制；保險公司；經營管理
一、內部控制的基本概念
1.內部控制是指一個由主體的董事會、管理層和其他人員實施的、旨在為實現經營的有效性和效率、財務報告的性、符合實用的法律和法規等目標提供合理保障的過程。
2.內部控制要素：內部控制包括五個相互關聯的構成要素，它們源自管理層經營企業的方式，并與管理過程融為一體。這些構成要素是：控制環境——設定了一個組織的基調，影響其員工的控制意識，它是內部控制的其他所有構成要素的基礎，為其提供了秩序與結構。風險評估——每個主體都面臨來自外部和內部的必須加以評估的多種風險，風險評估就是識別和分析與實現目標相關的風險，從而為確定應該如何管理風險奠定基礎。控制活動——控制活動是指那些有助于保障管理層的指令得到貫徹執行的政策和程序，它們有助于確保采取必要的措施來處置實現主體目標的風險。信息與溝通——必須以適當的方式在一定的時間范圍內識別、獲取和溝通有關的信息，以便員工能夠履行其責任。此外，與外部各方，例如客戶、監管者以及股東之間也需要有效的溝通。監控——需要對內部控制體系進行監控，一個對內部控制體系的運行質量進行評估的過程。對于內部控制的缺陷，應該自下而上進行匯報，性質嚴重的應該向較高管理層和董事會報告。以上這些構成要素之間存在著協同和聯系，從而形成一個整合的體系，針對變化的環境作出動態的反應。當控制被嵌入主體的構架之中并成為企業本體的一部份時，內部控制最為有效。
二、內部控制中的職能與責任
組織中的每個人都對內部控制負有責任，具體如下：管理層——首席執行官負有最終責任，因此應該承擔內部控制體系的“所有權”，與其他任何人不一樣，首席執行官確定了“較高層的基調”，他影響著誠信和道德，以及一個積極的控制環境的其他要素。特別重要的是首席財務官及其下屬，他們的控制活動平行和向上、向下貫穿于企業的經營活動和各個單元。董事會--管理層向董事會負責，董事會提供治理、指導和監督。管理層有可能處于凌駕于內部控制之上的地位，忽視或壓制來自于下屬的溝通，從而使故意錯報結果的不誠實的管理層能夠掩蓋其行徑。有效的董事會成員應該客觀、有能力，并富有質疑精神。內部審計師--內部審計師在評價控制體系的有效性方面起著重要的作用，并致力于持續的有效性，內部審計職能通常起著重要的監控作用。其他人員——從某種程度上說，內部控制是組織中每個人的責任，因此它應該成為每個人崗位描述中明確或隱含的一部份。幾乎所有員工都會產生內部控制體系中所使用的信息，或者采取必要的行動來實施控制。
三、如何正確理解內部控制
一方面內部控制是企業內部的管理控制系統，是為企業經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施，不僅包括企業管理層用來授權與指揮經濟活動的各種方式方法，也包括核算、審核和分析各種信息資料與報告的程序與步驟，還包括對企業經濟活動進行綜合計劃、控制和評價而制定的各項規章制度。從根本上講，內部控制依賴于嚴格執行一套成熟的制度規范體系去防范風險，制度規范與業務流程是強化內部控制的核心工具。另一方面內部控制無論設計和運行得多么完善，也只能就實現主體目標向管理層和董事會提供合理保障。實現的可能性受到所有內部控制體系固有局限的影響。它們包含這樣一些事實：決策中的人為判斷可能出錯，由于簡單的誤差或錯誤這樣的人為失誤可能導致發生故障。此外，控制可能由兩個或多個人的串通而被規避，管理層具有凌駕于內部控制之上的能力。另一個因素是需要考慮控制的相關成本和效益。
四、保險公司應遵循的內部控制相關法規
1.內部控制相關法規的出臺背景。2001年“雙安”事件（安然、安達信）發生的根本原因就是內控失靈、違規操作、外部監督失去作用。2002年，為保護投資者利益，美國《公眾公司會計改革和投資者保護法案》（又稱《薩班斯-奧克斯利法案》），其103、302和404條款的內容涉及內部控制。其中，404條款是其最核心的內容，明確了兩項制度安排：一是上市公司管理層評估并報告其內部控制（后縮至與財務報告相關的內部控制），二是外部審計師基于管理層的評估進行再評估并報告。全球性系列公司財務丑聞及國內上市公司舞弊事件所引起的強烈震撼，引起了我國對企業內部控制問題的廣泛關注。2006年7月，財政部會同有關部門發起成立了具有廣泛代表性的企業內部控制標準委員會，制定我國的內部控制標準。2008年6月財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制基本規范》。2010年保監會印發《保險公司內部控制基本準則》作為保險業貫徹落實《企業內部控制基本規范》的實施細則，對保險公司內部控制體系的主要內容進行了明確界定，《準則》于2011年1月1日起施行。《企業內部控制基本規范》及配套制度構建了中國企業。內部控制規范體系；《保險公司內部控制基本準則》對指導保險公司加強內部控制體系建設，提高風險防范能力和經營管理水平，促進保險公司依法合規、持續健康發展具有指導意義。
2.相關法規對保險公司內部控制的要求。《企業內部控制基本規范》明確規定自2009年7月1日起在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的大中型企業執行。要求執行規范的上市公司，應當對本公司內部控制有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，并聘請會計師事務所對內部控制有效性進行審計，出具審計報告。2010年，五部委又配套印發企業內部控制應用指引、評價指引及審計指引。《保險公司內部控制基本準則》（以下簡稱《準則》）在內部控制基礎方面，要求保險公司加強內部控制基礎建設，為有效實施內部控制營造良好環境。同時要求保險公司應當培育領導高度重視、內控人人有責和違規必受追究的內控企業文化，形成以風險控制為導向的管理理念和經營風格，提高全體員工的風險防范意識，使內控制度得到自覺遵守。在內部控制程序方面，《準則》要求保險公司應當根據風險規律，合理設計內嵌于業務活動的內部控制流程，努力實現對風險的過程控制，同時根據控制效果不斷改進內部控制流程，將風險控制在預定目標或可承受的范圍內。在內部控制保障方面，《準則》要求保險公司應當建立多層次、多方位的監控體系，實現對內部控制活動的事前、事中、事后有效監控，為實現內控目標提供保障。同時要求保險公司加強對內部控制的審計檢查，定期根據檢查結果對內部控制的健全性、合理性和有效性進行評估，并按照規定的報告路線及時向審計對象、合規管理職能部門和上級領導進行反饋和報告。強調保險公司還應當嚴格內部控制責任追究，對于違反內部控制要求的行為，不管是否造成損失，都要進行嚴肅處理，追究當事人和領導責任。
五、運行有效的內部控制體系是保險公司履行經濟補償職能和保險合同義務的根本前提
保險公司是經營風險的企業，從經濟角度來看，保險是分散危險、消化損失的一種經濟制度，是分攤意外事故損失的一種財務安排。從法律角度來看，保險是一種合同行為，是一方同意補償另一方損失的一種合同安排。在經營過程中，保險公司需做好各項風險管理工作，實現經營的有效，才能保障保險資金安全，才能確保在被保險人發生保險事故時能充分發揮好保險的經濟補償職能和履行好保險合同義務。但在實踐中，由于部份崗位人員責任意識不強、不按財務業務規范操作等，時常會出現內部控制失效的情況。以車險承保流程為例：承保時展業人員在了解客戶的需求，向投保人介紹相關險種、條款、費率規章體系后，應向投保人履行明確說明義務，并指導客戶填寫或打印投保單，提示投保人簽字（章）。但在實務操作中，部份崗位人員未嚴格執行公司內部控制流程，出現展業人員未向投保人介紹條款，尤其是“責任免除”部份內容；未按規定附條款；未按保險法履行說明義務；保人在投保單上簽字等情況的發生，導致出現理賠訴訟案件時，投保人以保險公司未履行說明義務、投保單非本人簽字為由進行抗辯，案件敗訴后給保險公司造成財務損失的同時也造成聲譽損失。因此，一個運行有效的內部控制體系，是保險公司履行經濟補償職能和保險合同義務，實現行為合規、資產安全、經營有效的根本前提。
六、如何發揮內部控制在保險公司經營管理中的作用
1.培育內控文化，提高員工內部控制意識。隨著部份保險公司在國內外陸續上市，各保險公司在防范經營風險，提升控制能力方面加強了重視力度，但由于保險市場發展迅速，大部份保險公司在大力發展保險業務的時候沒有從戰略高度將內部控制建設納入公司經營管理全過程，內控文化未真正形成，特別是基層機構對內控和風險管理的內涵認識不足，風險防范意識較差，時常出現不按內部控制規范操作給公司帶來財務損失及聲譽損失的事件發生。因此，著力培育公司內控文化，形成領導高度重視內控體系建設，員工自覺遵守內部控制制度的良好文化氛圍，提高內部控制體系運行的有效性，提升保險公司風險防范能力。
2.定期清理內控制度，提高制度可操作性。部份保險公司內控規章紛繁冗雜，分散于各類文件中，缺少整合性。實際工作中規章制度的出臺跟不上監管要求；出臺規章制度隨意性較大，對短期工作安排也出臺相關暫行辦法；部份規章制度程式化嚴重，可操作性不強，甚至出現為應付內外部檢查制定規定或辦法的現象；部份規章制度不能滲透到公司經營管理和具體業務操作環節中，形同虛設，導致部份關鍵控制點處于控制無效狀態，給公司經營造成潛在隱患。因此，定期開展規章制度清理工作，審核現有規章制度是否符合法律法規、是否符合監管規定、是否符合當前公司經營管理模式等，對于已不符合當前經營管理需要的規章制度應及時清理并公布存廢狀態，提高制度的可操作性，讓公司員工在工作中有章可循，有規可依，提升公司運營效率。
3.充分發揮稽核審計作用，保障內控體系有效運行。在各級保險經營機構的實際管理中，重制度建設、輕制度執行的情況較為普遍。而實踐證明，在已發生的行政處罰案件或司法案件中，追根溯源都是有章不循、有規不依，持續的監督檢查跟不上，部份人員長期將自己及所在公司置于國家法規、公司制度之外，導致內控體系在部份經營機構運行失效。從前述的“內部控制中的職能與責任”中看出，內部控制是組織中每個人的責任，但是內部審計師在評價控制體系的有效性方面起著重要的作用，并致力于持續的有效性。內部審計部門應當結合內部審計監督，對內部控制的有效性進行監督檢查。因此，要充分發揮內部稽核審計作用，將其精力從對事后的各類違規違紀案件的查處轉移到事前的警示教育和事中的監督檢查，加強對關鍵環節的管控，有效防范內部控制體系失效，降低各類違法違規案件發生的頻次，提高公司依法合規經營能力。
4.加強責任追究，提高內控制度執行力。實踐中，保險公司各級經營單位發生相關案件給公司造成損失后，上級機構都會根據監管要求和公司問責制度按照干部管理權限對機構負責人進行問責處理。對于案件發生原因分析多從管理責任上進行，很少觸及內部控制體系的有效性方面，導致對未嚴格執行公司規章制度造成案件發生的崗位員工問責不到位。因此，從內部控制體系有效性認真分析各類案件發生的根本原因，對凌駕于國家法規和監管規定的管理者進行嚴格問責的同時，也要對不嚴格執行規章制度和操作規范的崗位員工追究相應責任，有效提高內控制度執行力，防范公司的經營風險。
作者：黃馨立 單位：中國人保財產保險公司貴州省分公司