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互聯網運營論文:運營模式互聯網電視論文
一、互聯網電視產業鏈現狀
互聯網電視產業鏈由內容提供、內容集成、內容分發、電視終端和用戶組成，涉及硬件、軟件和服務的多個方面，各個環節需協力共同發展，才能推動互聯網電視整個產業鏈的進步。
1.電視終端
互聯網電視的接入方式主要包括機頂盒+電視機和互聯網電視一體機兩種。以樂視、小米為代表的互聯網企業積極探路，推出各類盒子，爭奪互聯網電視入口；以TCL、海信為代表的傳統電視制造商，在傳統產業基礎上，不斷革新，大力研發互聯網電視一體機，并與互聯網企業開展合作，推動互聯網電視的發展?；ヂ摼W電視從根本上改變了傳統電視“從上至下”的內容傳播模式，成為家庭娛樂服務中心，從用戶需求出發，導出服務內容。互聯網電視終端的快速發展，對終端元器件要求也不斷提高?；ヂ摼W電視芯片不同于傳統電視芯片，在計算能力和顯示能力方面有很高的要求，目前互聯網電視專用高端芯片仍以高通、Marvell、MTK等國外品牌為主，但尚未獲得統治地位。國產芯片海思、瑞芯等加大技術研發力度，主要用于電視盒子。目前，市場上的互聯網電視（包括機頂盒和一體機）采用的主要是Android操作系統或基于Android系統的深度開發，但由于Android系統是為移動設備開發的操作系統，對電視設備來說，在大屏上的視頻播放和智能交互性等方面都有很大的不足。國外多家廠商積極探索操作系統研發，但總體尚未成熟。國內也正積極研發自主知識產權的智能電視操作系統。
2.內容分發
傳統的有線運營商以收取用戶收視維護費為主要盈利手段，當內容提供商和集成商通過運營商網絡向用戶提供互聯網電視業務時，網絡運營商也積極尋求在該市場占有一席之地。另外，國內三大電信運營商均已具備開展互聯網視聽節目服務和手機電視分發服務業務的資格，憑借其在市場渠道建設、移動互聯網業務、消費者互動等方面的豐富經驗，與多家牌照商、終端廠商開展合作，成為有線運營商的直接競爭對手。
3.內容提供和集成
為了保障我國互聯網電視的健康發展，正式把接入互聯網的電視終端納入了監管范疇，從而對互聯網電視產業進行有效的規范和引導。廣電總局對互聯網電視采取“集成業務+內容服務”的管理模式，分別頒發兩類牌照，即“互聯網電視集成業務牌照”與“互聯網電視內容服務牌照”。另外，海信、TCL等電視廠商，樂視、小米等互聯網公司都建立了自有電視內容平臺，但由于政策限制，多選擇與牌照方合作的方式，為用戶提供視頻服務。
二、互聯網電視運營模式
“互聯網思維”融入電視徹底改變了傳統電視的運作模式?；ヂ摼W電視產業鏈上各利益主體跨界合作，搶占入口的新模式不斷涌現，在不同模式下，各利益主體的地位也不同，目前，尚未形成統一的發展模式。從海外互聯網電視發展情況來看，美國互聯網電視行業處于起步階段,但發展較為迅速。國外互聯網電視產業呈現以內容為主導的發展態勢。蘋果TV機頂盒：自2007年首發AppleTV機頂盒以來，已歷經三代產品，因此，其盈利模式不僅有硬件收入，更有平臺分成。從國內來看，產業鏈多方開展合作，軟硬件結合，帶動互聯網電視的發展，但各主體利益訴求不同，還需不斷磨合。具有代表性的有：產業鏈垂直整合模式。樂視網與七品牌照方之一的中國網絡電視臺達成戰略合作。樂視互聯網電視以低價的終端吸引用戶，培養用戶的內容使用習慣，成為未來盈利的重要手段?！半娨暯K端廠商+互聯網企業”合作模式。隨著軟硬件一體化成為未來發展的趨勢，互聯網企業和電視終端廠商紛紛聯手，旨在實現產業鏈共贏?！半娨暯K端廠商+有線運營商”合作模式。借力運營商豐富的渠道和推廣經驗，運營互聯網電視。采取硬件免費、服務收費的聯合運營模式。根據國外發展經驗，在互聯網電視時代，用戶對于信息不再是被動接受，而是“雙向化”的選擇，用戶對于內容和服務的需求日益提升。國外內容主導型的模式已經逐步建立，內容和服務方面的競爭日益激烈；而國內受制于監管政策，牌照商在整個產業鏈中處于核心位置，各方在開展互聯網電視業務過程中，都和牌照商緊密合作，國內的互聯網電視發展模式尚未清晰。預計未來，能夠建立豐富內容優勢的電視廠商或具有更大的發展空間。
三、互聯網電視發展建議
目前，臺式電腦、平板電腦和智能手機等終端已形成相對穩定的競爭格局，而我國在這三大互聯網入口方面的發展相對滯后。但對于互聯網電視來說，美國等國家互聯網電視發展雖起步相對較早，但仍處于起步階段，我國應重點把握好該機遇，從國家政策、產業鏈主體等多方面支持民族產業發展。
政策層面：積極完善相關政策，營造良好的產業環境，鼓勵和扶持內資企業研發相關核心技術，發展本土互聯網電視芯片、互聯網電視操作系統；探索互聯網監管模式。受制于我國特殊的監管政策，互聯網電視牌照商在保障了內容安全性的同時，也影響了內容的豐富性，加大了互聯網電視企業內容整合的難度和成本。
產業層面：產業生態圈深度開展合作，促進各種核心技術標準、內容標準、終端制造標準的建立，使產業鏈各主體設備兼容，增強消費者的信心，共同推進互聯網電視產業發展，成為國際經驗豐富者。將互聯網思維深入互聯網電視發展過程，重視用戶體驗，不斷創新，從而驅動整個產業鏈的升級。
作者：袁媛 單位：工業和信息化部電信研究院
互聯網運營論文:電信運營商互聯網論文
1國內外運營商紛紛轉型
美國Verizon公司采用大數據分析法通過其子公司提供一種面向精準市場推廣的業務。通過匿名的客戶數據，第三方公司可以了解消費者的喜好，進而拓展業務。荷蘭某電信運營商發現基站的信號強度改變與空氣濕度有關，與當地天氣有關，同時通信基站又是遍布全國各地的基礎設施，于是他們在每個基站上加裝了兩到三個傳感器來收集當地的氣象數據，據此提供地區性的天氣預報。這一舉動，填補了地區性天氣預報的空白，也使得這一電信運營企業通過大數據獲得利潤。在國內，中國移動奚國華董事長在2015年工作會議上指出“價值鏈中利潤最豐厚的部分開始轉向數字化服務”；中國電信王曉初董事長對中國電信的轉型提出了“互聯網化”。盡管國內外的電信運營商在轉型發展上有各種各樣的嘗試，但是在移動互聯網時代，在一個依靠商業模式、依靠大數據思維就可以成功的時代，電信運營商逐步認同了“通過大數據才能成功轉型”的理念。
2找準轉型路線圖
目前，依靠大數據成功的三個要素分別是：技能、思維和數據，電信運營商也許還沒能具備技能，大數據思維還未成體系，但數據是每個電信運營商都掌握的資源，電信運營商轉型必須牢牢把握“大數據是運營商核心優勢”這一方向。在移動互聯網時代，對電信運營商來說，數據是與網絡資產同等重要的資產，運營商不僅是電信網絡運營商，而應該也是數據運營商。那電信運營商轉型大數據運營商的路線圖應該怎么規劃呢？及時，電信運營商內部必須認識到大數據思維對于企業的重要意義。中國有句古話“上下同欲者勝”，電信運營商想要轉型成功，必須先統一思想認識、獲得員工的認同，讓每一個人都了解企業在移動互聯網時代的定位是什么，未來的盈利方向是什么。為此，電信運營商可以在企業內部深入開展關于互聯網思維、大數據思維的講座、討論，啟發和激發員工關于大數據的創想，主動在自己的本職工作中用大數據思維來思考和工作。第二，電信運營商要在自己的DNA中植入大數據思維。以微軟公司為例，微軟公司之前在保障系統軟件安全性方面的做法是，在軟件設計完成后再進行安全性的測試、完善，隨著對系統軟件安全性重視程度的提高，微軟公司早早地在軟件設計的各個環節都引入了安全工程師，以確保系統軟件在設計完成后本身就是安全的。同理，電信運營商要成為一個具有大數據思維的公司，可以在有關的業務部門、網絡部門引入數據分析師，讓大數據思維成為電信工作的DNA，一旦形成這樣的體系，電信運營商就可以不再關注這一問題了，因為大數據思維已經在其DNA里。第三，電信運營商要盡可能多地收集數據。只要有可能，電信運營商應該在任何時間、任何地點都盡可能地收集數據，收集的數據類型要盡可能地超越既有的數據結構，因為數據結構一旦固化，那可能在收集數據的過程中會損失掉不符合數據結構的內容。作為電信運營商，在數據收集上因為擁有強大的渠道、數據通道，有的數據存儲、分析能力，放到大數據領域來看，是有其優勢的。電信運營商在數據收集上需要權衡的是數據的收集、存儲成本和未來價值的關系。因此，電信運營商要了解數據用戶的需求，根據用戶的要求確定收集什么樣的數據，用什么樣的方式收集等。第四，通過建立合法的機制使用數據，成功獲利。電信運營商對于數據的使用和獲得利益有以下三種方式：一、創建數據市場，讓市場對數據進行定價，通過拍賣或許可證制度保障電信運營商或數據提供者獲得利益。二、對非個人客戶數據進行收集、分析和使用。如果得到正確使用，即使是最平凡的信息也可以具有特殊的價值，看看移動運營商吧：他們記錄了人們的手機在何時何地連接基站的信息，包括信號的強度。運營商長期使用這些數據來微調其網絡的性能，決定哪里需要添加或者升級基礎設施。但這些數據還有很多其他潛在的用途，比如手機制造商可以用它來了解影響信號強度的因素，以改善手機的接收質量。三、根據數據用戶的需求開發軟件，通過應用軟件讓第三方獲取加工后的匿名數據。四、透明數據的使用方向，越是清楚地向公眾說明提供數據的形式、數據的用途，越是能獲得信任，必要的話可以引入審計團隊，讓公眾知道數據使用的合法性，讓數據幫助運營商透明。電信運營商要轉型成為數據運營商，前進的道路上還存在一些困難。顯而易見的困難之一是：運營商擔心對客戶數據的分析或出售將破壞客戶信任或承擔法律風險。但是在大數據時代，第三方公司并不需要“小數據”，不需要知道某個客戶打電話給誰，不需要知道某個客戶訪問了哪個網頁等。大數據時代關注的是一類客戶的喜好，是預見性的數據需求，是關于預測的，而不是小數據時代的“監測”和“關注個體”。因此，解決這一困難最重要的是“透明”，公眾只有清楚地了解出售數據的形式、內容、用途，才能給予信任。另一個困難就是數據市場的建立。要解決這一困難，需要建立一整套合法的體系、機制，相信隨著信息化消費需求的提升，隨著大數據時代對社會影響的加深，電信運營商、互聯網企業能夠達成共識，推動轉型前行。
作者：張弈
互聯網運營論文:移動互聯網時代通信運營商對策
【摘要】任何產業，如果孤立地發展，都不會具有持續的生命力。目前對于通信運營商來說，較大壓力已非來通信運營商內部的競爭，而是通過移動生態系統的開放，結合技術革新的外部力量，正以勢不可阻擋之勢對通信運營商的未來發展產生顛覆性影響。在全新移動互聯網時代，作為通信運營商應如何面對。
【關鍵詞】移動互聯網通信
首先，要在銷售模式、收費模式上轉變，深入實施規模經營和流量經營兩大策略。銷售策略上要通過滲透方式逐步推進，針對移動互聯網時代客戶邊界不明顯的特征，應先采用免費使用的模式擴大目標客戶群體，通過對使用客戶的分析研究后，可以將一部分客戶轉為收費用戶。探索、倡導流量計費的新模式，我們要發揮價格杠桿調劑法，根據業務對網絡資源的占用量，結合不同業務、不同時段客戶的使用情況，并對這些業務實施區別定價機制；同時要關注信息收集及用戶識別工作，為實現流量計費的智能管道建設做好鋪墊；其次要在經營分析、運營策略乃至運營模式上做調整已接應移動互聯網的蓬勃興起，電信通信運營商不僅要從業務角度理解客戶，還要從電信與客戶、客戶與客戶、客戶與信息內容、客戶與其它商業資源實體等多角度出發，去完整的理解客戶行為，從中激發流量并誘發進一步的商機。這就要求我們電信通信運營商對于客戶行為軌跡刻畫更完整，分析維度更豐富、數據挖掘更深刻。，我們要在運營維護模式上尋求突破，提供差異化的服務機制。一方面分眾化、定制化的特征要求通信運營商將服務范圍拓寬，服務差異化程度放大，服務管控范圍延伸。服務支持以差異化SLA的形式，為客戶提供端到端服務品質保障。另一方面通信資源的有限性要求通信運營商針對不同業務提供差異化服務，對自有業務、合作業務設置較高的服務優先級，進行高質量的網絡保障。
應對移動互聯網“over-the-top”服務帶來的沖擊，通信運營商被日益管道化，因此首要任務是搭建開放平臺。平臺是通信運營商拓展移動互聯網的核心，通過搭建聚合的內容型平臺和開放的能力型平臺，創新合作共贏的商業模式，為創新應用服務提供生成環境，引導產業鏈為客戶提供更多、更品質的業務和服務。通信運營商開展價值鏈合作，一定要圍繞開放平臺的戰略定位、客戶定位、產品定位而進行有效刷選，為自身提供更多補充性產品，只有通過合作強化平臺的差異化定位，從而才能在客戶心中樹立獨有的品牌形象。
移動互聯網的無線接入必定會成為一個主要的接入方式，因為接入智能手機的終端已超過計算機PC的數量，原有傳統接入方式會伴隨移動互聯網的高速發展在數量上逐步減少，這樣移動互聯網下的數據中心如何進行連接，都可能會對整個技術構架產生深遠的影響和變化。下一代數據中心會是一個基于移動互聯網的模式的數據中心，而且它會是以一個大型模塊化數據中心加光纖的基礎設施為核心，它所對應的服務終端應該是以IPv6包括像智能視頻終端服務為核心的“云計算”數據中心。通信運營商還應實現與之相配套的“智能管道”，即實現用戶可識別、業務可區分、流量可調控、網絡可管理，滿足不同接入需求的新型通道。
目前移動互聯網對終端的要求呈現以下幾個特征，處理能力不斷提升、新功能不斷涌現、多媒體性能逐步提升、待機時間逐步延長、屏幕品質不斷提高、終端外觀更加美觀、用戶體驗得到提升、人工智能得到應用、移動互聯網應用與智能終端加速融合、終端與業務應用結合發展等。因此終端機終端的業務定制是通信運營商后續對終端管理的重要內容，也是通信運營商的優勢所在，因為和終端生產商相比，通信運營商更有機會接觸到客戶，更熟悉客戶的實際需求和使用習慣，同時通信運營商也可以通過業務定制推廣新業務、做品牌宣傳等。終端定制有技術定制、業務定制和操作系統定制。
推進行業應用是通信運營商堅持多年的業務發展策略，可以利用“物聯網”、“云計算”資源優勢，形成面向金融、商貿、醫療、衛生、教育、民生，及高端制造等領域的移動物聯網解決方案。通信運營商可以充分利用自身平臺，匯集城市的公共數據、運行數據、智慧應用信息，實現城市基礎數據的信息在行業間共享；還可以通過平臺開放積極引導全社會共同參與，實現智慧產業的協同創新，為“智慧城市”的發展助力。
互聯網運營論文:從阻擊到擁抱,傳統電信運營商的互聯網轉型
傳統產業的互聯網突圍7
三大電信運營商打架打了好幾年，到頭來卻發現，競爭對手竟然是微信。
語音通話和短信，這向來是三大運營商的傳統基本業務，而微信的橫空殺出直接把這兩項業務搶去了，這讓三大運營商的生意頓時蕭條了很多。后來居上的互聯網企業及時次把向來不差錢的三大運營商逼到了墻角里。有人說，窮則思變，無奈的大象要跳舞了。
“大象”的苦衷
如何應對來自互聯網和移動互聯網的沖擊？三大運營商并不是絲毫嘗試沒做過的，即使是甚囂塵上的微信，也不過和移動幾年前推出的飛信大同小異。但飛信從2007年推出至今，中國移動燒了30多個億，最終還是放棄了，原因絕不僅僅是用戶體驗不好這么簡單。
知名通信觀察家、TD產業聯盟秘書長楊驊告訴《中國經濟周刊》記者，“傳統運營商也是有自己苦衷的。雖然和互聯網比起來壓力略小，但他們承擔著繁重的基礎網絡建設工作，這是項投入大、回本慢的‘苦差事’。此外，他們還肩負著通信技術演進和研發的重要任務。這些雖然離我們普通老百姓的切身利益有些遠，卻是國家交給運營商的主要任務。”
此外，三大運營商的錢大部分都是國資委投資的，而國資委可不是風投，它投給三大運營商的每一筆錢都必須看見實打實的成效，從某種角度上講，“這也限制了運營商向互聯網轉型的腳步?！睏铗懻f。
“在微信面前，盡管很多人都說傳統的語音業務將窮途末路，互聯網才是未來，但是，傳統業務在相當一段時間內，仍然會是傳統運營商的主要收入來源。”楊驊告訴《中國經濟周刊》。
失敗的嘗試
眼看著傳統業務的蛋糕被微信搶走，三大運營商不能坐以待斃，必須向互聯網跨界。但是，這個界該怎么跨？
起初，傳統運營商和業內專家的工作重心都放在了對微信的責備上，將近半年的時間，通信業內討論最熱的話題就是微信這類OTT應用（指越過運營商直接為用戶提供服務并收取費用的應用軟件）是否應該向運營商交費。
運營商的大體思路是，這類應用雖然帶來了流量業務的增長，卻擠占了有限的信令資源，容易造成網絡堵車，因此，應該付錢給運營商以租用專屬的網絡資源。而OTT們的大體思路是，“我給你們帶來了巨量的流量業務，這無形中就是在增加你們的收入，移動互聯網時代，這是大勢所趨，你應該感謝我才是。”
雙方各執一詞，口水仗過后，勝負難分，只得休戰。運營商們當然心知肚明，這只是敲山震虎之計，并不解決實際問題。想要不被后浪拍死在沙灘上，必須另尋出路。這樣，三大運營商不約而同地將賭注下在了即時通信上。
2013年6月初，一款叫Jego的即時通信軟件在Appstore上登陸，幕后推手正是中國移動。Jego的官網描述其主要功能和Skype接近，可以進行免費的網絡通話，免費給手機打電話。當時，很多人叫好，“中國移動真的拼了?！比欢镁安婚L，Jego火了不到一個月就被火速下架，原因是網絡通話的功能不符合中國信息安全部門的相關規定。
Jego不成，中國移動瞅準了奄奄一息的飛信，重構飛信成了另一根救命稻草。然而，2013年7月10日，噩耗再次傳來，改頭換面的飛信（飛聊）剛上線沒多久也被叫停，至于原因，一位中國移動的內部人士當時向《中國經濟周刊》透露：“干不過微信，上頭看不到希望，不想再燒錢了?！?
與此同時，中國聯通和中國電信也分別開發了沃友和翼聊，但始終不溫不火，對外也鮮有宣傳。
經過一段時間的試錯，三大運營商終于意識到跨界這件事，單靠自己不行，必須合作。這時，廣東聯通首先做了個表率。7月18日，廣東聯通聯手騰訊高調推出“微信沃卡”，該卡用戶可以享受使用微信流量優惠、游戲特權、微信群人數上限升級等微信特權功能。
擁抱虛擬運營商，一大波“170”正在逼近
廣東聯通開了個好頭，和微信的合作似乎點醒了三大運營商：既然你們需要流量，那我就賣打包的流量給你們。
介于移動互聯網企業和電信運營商之間的新鮮角色――虛擬運營商就這樣誕生了。
虛擬運營商這個概念，并不是中國運營商受刺激后憑空造出來的，其在海外已有諸多成功嘗試。作為民資進入電信運營業的一種形式，一些對網絡資源需求較大的民企，他們不能建立自己的移動網絡，而又想要更好地發展，在不影響運營商主營業務的情況下，就可以申請虛擬運營商牌照。
這次，合作的進程極快。2013年年初工信部就出臺了《移動通信轉售業務試點方案》，而到了年底的12月26日，工信部就已經發出了首批11張虛擬運營商牌照，包括蝸牛、京東、蘇寧、話機世界在內的11家民營企業有幸成為首批中標者。后來，中標的廠家陸陸續續增加到了19家。
作為虛擬運營商，他們可以發放自己的專屬電話卡，這讓他們有機會和傳統運營商站在同一條起跑線上賽跑，而定制的服務和套餐則有利于虛擬運營商更好地提供用戶體驗。
至于具體的合作方式，由于涉及商業機密，幾位已經推出相關服務的虛擬運營商均向記者表示不便透露。一位中移動的內部人士向《中國經濟周刊》表示：“其實虛擬運營商們不愿意說的也只是價格而已。其實合作方式很簡單，今年4月的時候，有17家企業陸續和我們簽了《移動通信轉售業務合作協議》。合作方式就是：轉售企業從中國移動以一定的價格批發移動通信服務包括短信、彩信、流量等服務，自行將其包裝成自有品牌并銷售給最終客戶。此外，中國移動也可以向轉售企業提供衍生服務，包括營賬系統、SIM卡資源管理服務、話單采集之類的服務，若轉售企業需要這些服務，可以向中國移動另行提出。”
4月10日，蝸牛在北京召開了會，正式公布了自己旗下的虛擬運營商品牌――“免”，同時上線的還有應用商店“免商店”，此外亮相的還有國內首張170號段的虛擬運營商卡“999免卡”，這張卡的銷售渠道為蝸牛移動官網，首批售價為399元，包含了半年內全球移動語音免費，半年內贈送全球流量3個G等服務內容，并且余量兩年內不清零，無套餐，零月租。
隨后，蘇寧等也紛紛推出了自己的170號段的手機卡，5月份開售。
看好虛擬運營商的人認為，如果他們真將通信免費，或者是大幅度降低通信資費，必定會引發整個通信行業的新一輪價格戰。如果價格差異非常大，三大運營商的現有用戶必然會流失到虛擬運營商這邊來。
但也有專家認為，持這樣觀點的人或許太過樂觀。畢竟底層服務（基站、基礎服務等底層）還掌握在傳統運營商手中。根據中國國情，放開通信底層讓民營企業參與，似乎一時半會兒不太可能，所以傳統運營商只要抓住這個壟斷的期限，還是有機會翻身的。
互聯網運營論文:移動互聯網時代運營商的營銷策略
摘要：對于電信運營商而言，移動互聯網的快速發展在給他們的業務帶來新增長的同時，也對運營商的傳統營銷體系造成了巨大的沖擊與挑戰。在這種情況下，運營商必須更新營銷策略以實現自身的可持續性發展。本文首先分析了移動互聯網帶來的新營銷影響，其次，就運營商的移動互聯網營銷策略進行了較為深入的探討，具有一定的參考價值。
關鍵詞：運營商 移動互聯網 營銷策略
一、前言
在移動互聯網時代，每位營銷人員都不得不面對這樣一個現實情況，人們通常都是通過新媒體（如觸摸媒體、數字電影、數字雜志、數字電視、桌面視窗、網絡、移動電視、數字報紙、手機短信、數字廣播等）來獲取信息。對于電信運營商而言，移動互聯網的快速發展在給他們的業務帶來新增長的同時，也對運營商的傳統營銷體系造成了巨大的沖擊與挑戰。在這種情況下，運營商必須更新營銷策略以實現自身的可持續性發展，本文就移動互聯網時代運營商的營銷策略進行探討。
二、移動互聯網帶來的新營銷影響
隨著移動互聯網進程的日益加快，營銷前線已經被移動互聯網推入到廣大消費者的掌心。在人們等待電梯時，他們的注意力往往放在自己的手機，而不是視頻廣告；在乘車、吃飯時，很多人也是埋頭看手機，手機在人們的生活中扮演著較為重要的角色和作用，這正是由于移動互聯網能夠讓用戶隨時隨地能夠登陸互聯網。移動互聯網給營銷帶來了巨大的挑戰，也帶來了巨大的發展空間。具體而言，移動互聯網時代目標用戶群的聚集性、業務的紛繁雜亂、消費者的行為、需求、觀念不斷變化，以及時間的連續性都給市場營銷造成了較大的困難；但同時，精準營銷在移動互聯網時代成為現實，通過信息、類別、行為、檔案的路徑挑選，能夠將正確的客戶在正確的地點、時間瞄準，建立“我的”客戶群。
三、運營商的移動互聯網營銷策略
1、微營銷
微營銷是移動互聯網時代營銷模式的創新，它是隨著近年來微信。微博的火爆而出現的網絡營銷方式。用戶只需在互聯網上注冊微信、微博，就能夠與其他注冊的“朋友”形成聯系，他們之間沒有距離的限制。用戶可以根據自己的需要通過微信、微博來訂閱自己所需的信息，而運營商及商家則根據用戶的需求來進行點對點的營銷，推廣自己的產品。相對于其他媒體而言，“微媒體”信息的速度最快，只需編輯好信息之后，即可直接。同時，“微媒體”可在智能手機、筆記本電腦、平板電腦上應用，對于設備要求不高，此外，微信用戶、微博用戶不僅能夠隨時隨地登錄“微媒體”狀態、心情，還可對其他用戶的信息進行評論、轉發，傳播速度較快。例如有些微博名人的粉絲有幾千萬，他的微博只要有1%的粉絲轉發，微博轉發量也可高達幾十萬條，若微博名人轉發某產品，那么營銷效果可想而知。
而微信營銷主要體現在安裝有蘋果系統、安卓系統平板電腦或者智能手機的移動客戶端進行區域定位營銷，而通過微信公眾平臺，商家可結合微信會員卡來對商家微活動、微支付、微推送、微會員、微官網進行展示，形成微信互動的全新營銷方式。值得注意的是，在做微信營銷之前，一定要思考你的品牌或者說產品有哪些特點，是否能夠很好的借助微信這款產品將你的品牌或者產品的特點放大，例如凡客誠品日前開通了官方微信賬號，并利用了凡客的新浪微博賬號進行了聯合營銷。據悉，目前凡客旗下@手機凡客、@我是凡客 等微博矩陣已同步將頭像改為微信二維碼，以幫助官方微信的推廣。方微信開通半小時內，關注的人數就已超過1000，而凡客將通過微信向用戶每天發送精選過的文字、圖片以及語音內容。
2、產品拓展策略
移動互聯網時代，任何產品的設計都必須充分考慮到用戶的感受，運營商應該從便利性、客戶參與、共有性、相關聯性等“賣點”來對產品進行相應的優化設計，盡量要便于傳播、滿足用戶個性化需求。與此同時，還應該對產品的種類進行逐步豐富，對不同用戶的需求和愛好充分滿足。此外，還應該基于用戶心理預期，運營商實施靈活、差異化的資費策略，并通過簡化操作、降低資費等多種措施來提高產品推廣度，提高用戶的參與度。
3、渠道營銷策略
運營商在移動互聯網時代應該主動、積極引入互聯網的傳播手段和營銷模式，采取整合電子渠道、實體渠道、拓渠引流等策略來大力3G、4G業務。要逐步擴大實體營業廳的體驗型渠道規模，積極實現賣場化轉型，努力提高中小城市的移動互聯網體驗服務，將實體渠道的移動互聯網營銷水平提升。與此同時，要大力加強電子渠道的政策引導、宣傳力度，提高電子商務平臺的營銷范圍及力度，努力加強微博客服、短信營業廳、手機營業廳、網上營業廳等服務；此外，要通過社交網絡、微博、微信、應用商店、網站等一系列新興營銷渠道來加快營銷影響范圍和傳播速度。就目前而言，很多運營商在App Store之后都先后打造了自己的應用商店，如沃商店（中國聯通）、“前店后廠”模式（中國電信）、OVI商店（中國移動）等。
互聯網運營論文:吳斯遠:康佳將打造中國首個智能電視互聯網運營平臺
3月18日，康佳在萬豪酒店舉行2014新品會，這是吳斯遠首次以康佳集團董事長的身份在公眾面前亮相。
吳斯遠——大學時，學習太陽系星體運行規律；工作后，鉆研了7年的專業地震學；加入華僑城，成功將 “歡樂谷”等品牌推向全國。
這次，他領銜康佳向互聯網轉型的“易戰略”，打造中國首個智能電視互聯網運營平臺。
他說，康佳不是做電視機，是做電視。
第二天，康佳股票走勢堅挺，漲3.71%，位列家電板塊個股漲幅榜首。
他，被譽為康佳向互聯網轉型的總工程師和總策劃師，當之無愧。
很多人告訴我，你去了一個非常艱苦的行業，這個行業的利潤、空間已經被激烈的競爭壓縮得非常狹小。但是正是由于互聯網的出現和智能電視的出現，我們有可能重新去審查和思考我們的發展模式。
自我顛覆式革命：
中國首個智能電視互聯網運營平臺
2013年被定義為智能電視元年，也是互聯網技術向電視機行業滲透最強有力的一年。
對于從事電視機制造和生產、內容制作和播出以及電視營銷的所有人來說，互聯網給這個行業帶來了一次難得的歷史發展機遇。
在這波互聯網浪潮中，康佳在行業內首先發出聲音，提出打造中國首個智能電視互聯網運營平臺，并對戰略進行了系統性部署，成功完成一次自我顛覆式革命。
基于打造中國首個智能電視互聯網運營平臺的戰略目標，康佳提出“易統天下”的戰略口號，并首次集團易戰略。
“易戰略”由兩個核心組成，一個叫易終端、一個叫易平臺，簡稱為“1+1”戰略。易終端指的是易用的電視智能終端，家庭互聯易控中心。易平臺指的是開放易享的智能電視互聯網運營。對于康佳來說，易終端是易平臺的技術支持和硬件基礎。易平臺是易終端的聚合化、平臺化和網絡化，這個平臺是康佳這個企業的未來，也是康佳未來最核心的產品。
傳統企業轉型，勢必會碰到很多困難。像康佳這樣龐大的系統，大家來自于傳統的經濟、體系當中，如何快速有效地接受互聯網思維，是一個巨大的挑戰。“誰走的，誰決心較大，誰最洗心革面，誰最義無反顧，誰就最有機會?！眳撬惯h提及，“因為傳統企業某些東西太根深蒂固，現在是不轉變就談不上后續改變的時代，最難的是思維的真正變革。”吳斯遠表示，康佳集團整個團隊，不論是產品的技術研發、產品的創新和企業的組織變革，還是企業文化的梳理，將接入互聯網的思想。
吳斯遠笑稱：“我剛進入這個行業的時候很多人告訴我說，你去了一個非常艱苦的行業，因為這個行業它的利潤、它的空間已經被激烈的競爭壓縮得非常狹小。但是正是由于互聯網的出現和智能電視的出現，我們有可能重新去審查和思考我們的發展模式?！?
隨著互聯網技術高強度的滲透，電視機在互聯網時代的價值正在日益顯現。電視機這塊屏，特別是智能電視，憑借自身獨特的優勢，將有可能成為一個極其黃金的終端入口。電視機它足夠的大，能夠傳遞更多的信息，有更好的體驗值，這些賦予它獨特的價值，讓平臺運營成為可能。
“當我們賣出一臺電視機的時候，我們的經營活動并沒有完成，而是一個經營活動的剛剛開始，這就是在互聯網時代的時候電視機這個行業未來發展的一種趨勢。”吳斯遠說到。
這只是開始：
康佳不是做電視機，是做電視
3月18日是中國的電視行業誕生56周年，1958年的3月17日中國的及時臺電視由天津生產出來，那24小時中國開始有了自己的電視產業。隨著電視機行業的快速增長，康佳每年生產幾百萬臺的智能電視，智能電視快速的增長構成了搭建易平臺的前提和基礎。
互聯網思維的導入，促使電視屏應用進入視頻、游戲、健康、教育、支付等新領域，傳統單一產業向多產業融合發展，這給本身具有專業制造、供應鏈管理、質量管理、售后服務等方面優勢的傳統彩電制造廠商帶來機會。
康佳易平臺是一個開放式的平臺，即對內容和應用供應商的縱向開放、對同行之間互通的橫向開放。在縱向開放方面，易平臺是一個信息再生的平臺，通過易平臺上用戶的交互信息，可以進行數據分析和整合，進行信息再生，從而開拓新的產品功能、應用內容和商業模式，形成上下游產業的利共體。在橫向開放方面，通過電視產業的整體把握，推動行業互聯互通標準的建立，進而打通藩籬和障礙，打造一個更便捷、更迅速、更強大的操作平臺，使它成為一個內容和應用最為豐富的集散地和價值增加高地。
通過易平臺開放的理念，用戶通過智能電視這個最重要的終端入口，在易平臺上可以享用更、更開放、更互聯網的資訊和體驗。
吳斯遠表示，康佳不是做電視機的，而是做電視的。這是對互聯網戰略轉型的一個直觀表達。而根據他的描繪，未來康佳將從兩個方面提升“做電視”的能力：
及時，康佳將停止非智能電視和不能上網電視的開發和推廣，加大智能電視的推廣力度，提升智能電視的銷售規模，激活新的用戶，在兩年內將活躍用戶提升到數千萬級的目標和水平上。
第二，尋找合作伙伴，強化專業方向，實現平臺的專業化運營?？导褜⑨槍σ曨l內容、游戲、教育、健康、廣告、購物等專業方向，通過尋求專業的合作伙伴，整合資源共同開發，最終實現智能電視互聯網運營平臺化。
尋求多角度多維度的合作是推動這個行業發展好的辦法。會上，康佳與國內視頻網站及時品牌優酷進行戰略合作，雙方的跨界聯姻，通過共同深度研發、開放內容平臺、軟硬件深度融合，將擁有強大的CDN布局，龐大的版權、UGC以及自制劇內容，更將有機會激活龐大存量用戶、吸引大規模增量用戶，為億萬家庭提供視頻體驗。
較量：
中國消費電子企業及時集團軍
康佳是最早擁抱互聯網的傳統企業，也是擁抱互聯網最徹底的一家企業。
從2010年首先開啟智能電視，到2011年銀聯電視推出，2012年同步云戰略，到2013年9月，率先KKTV康佳彩電線上品牌。同時，康佳最早8核電視并最早10核電視。
縱觀中國整個彩電行業，康佳一直站在浪潮的前端，研發能力一直居于行業經驗豐富地位。
與國際同行相比，進入到2013年以后，隨著智能電視行業和互聯網行業高度融合，整個消費電子行業發生巨大的改變。CRT電視到LED電視，再到現在的智能電視時代，全球消費電子企業重新回到同一起跑線上。在這輪轉型浪潮中，以康佳為代表的中國企業主動擁抱互聯網，中國市場在電視功能、先進技術以及先進應用上已經是經驗豐富全球。
而康佳，2014年將整體規模進攻：通過差異化定位，同時運營KONKA、KKTV和HYUNDAI（現代）三個品牌?？导言诟叨水a品線上線下共用KONKA品牌，中配中價線上+線下發力、KKTV線上做高配中價，現代品牌則通過高性價比，線上+線下以應對小米、樂視等跨界競爭和農村市場三線品牌的低價進攻，確保整體規模突進。
對于營銷體系來說，互聯網化也是趨勢。康佳將立足“體驗終端+營銷平臺”的戰略思路，發揮數萬個體驗終端的優勢，實施在線+移動+社區多管齊下措施，定制個性化服務，增強用戶粘性，把現有的客戶轉型成為服務商，最終這些經銷商客戶將成為康佳的體驗終端。
在新一輪競爭過程當中，康佳蓄勢待發，結合互聯網平臺運營，旨在重新回到中國消費電子企業及時集團軍的領導地位。
終極戰：
未來電視在中國
彩電行業風云變幻。 20年前，全球彩電市場中心在美國，10年前在日本，現在在韓國，吳斯遠董事長興奮地說到：“我相信未來一定是在中國?！?
中國是家電類消費較大的市場，全世界所有近期、好的家電消費產品，包括電視機、手機，首先在中國面市。
現在智能電視已經實現全球化采購，外資品牌曾經的屏、面板、芯片等優勢，中國企業也已具備，而中國智能電視研發水平相對外資品牌已經非常經驗豐富。有數據顯示，3D在北美、歐洲應用率偏低，但是中國滲透率甚至一度超過了50%； 4K方面，發達國家只在乎大，4K用的卻很少，而在中國，截止2013年12月，已經超過了10%的滲透率了，2014年將有望實現20%的目標。從技術層面來看，中國企業是引領性的，外資品牌新技術推進的腳步已經落后。
此外，中國彩電行業的配套能力非常強。對中國的彩電制造業來講，中國彩電企業成為全世界彩電行業的領軍企業已經不再只是一個夢想，這個時間會很快到來。
“這不是一次革命，而是一次顛覆。革命僅僅只是一種改變，顛覆必須是推倒重來，必須重建你的理念，重建你的秩序，重建你的結構，重建你的運營方式。在這個過程當中，你對這個理念的理解決定了你到底能夠走多遠。”吳斯遠表示，“傳統行業能否成功轉型互聯網決定企業未來發展，我們要把康佳打造成為一家最懂互聯網的硬件公司，或者說成為硬件企業當中最懂得互聯網的一家企業。”
易統天下——簡單易用的用戶核心需求，內繁外簡的極智追求，回歸及時、引領行業轉型的戰略訴求。我們期待康佳通過易戰略的實施，易終端和易平臺的建立，早日成為“最懂互聯網的彩電品牌”，讓康佳在激烈的互聯網競爭中易統天下。
在互聯網大潮到來的時候，這個行業也正在演繹著一個動人的春天的故事。
而不管是對于廣大中國彩電用戶還是對于轉型中的彩電廠商，也希望如吳斯遠董事長一直強調的——抬頭看世界，更大更精彩！
互聯網運營論文:移動互聯網時代電信運營商數字音樂發展策略研究
【摘 要】
在移動互聯網時代，數字音樂服務正逐漸成為音樂產業發展的主流方向。介紹了全球數字音樂市場發展現狀，研究了新興技術對音樂產業發展的推動作用以及當前數字音樂服務特有的營銷模式，并結合電信運營商特點，提出了電信運營商在新形勢下發展數字音樂服務的策略與建議。
【關鍵詞】
數字音樂 移動互聯網 運營商
1 引言
數字音樂自上世紀九十年代初進入大眾視野，借助網絡信息技術的進步和終端產品的快速迭代得到了飛速發展。跨入移動互聯網時代，數字音樂的制作、分銷和傳播更加高效，成本更低，音樂及其周邊應用在人們的數字化生活中扮演著重要角色。根據Ipsos MediaCT去年在美國、巴西、英國、日本等九個數字音樂市場所做的消費者研究展示，年齡在16至64歲之間的互聯網用戶中約三分之二的受訪者在過去的六個月中使用過合法數字音樂[1]，調研結果表明數字音樂消費已經成為主流。
2 全球數字音樂市場發展現狀
國際唱片業協會（IFPI，International Federation of the Phonographic Industry）在《2013年數字音樂報告》中公布的數據顯示，2012年全球數字音樂銷售額達到56億美元，同比增長約9%，占行業總收入的34%；下載銷量同比增長12%，達到43億個單位，全球共有23億支單曲下載；而數字唱片的銷量更是增長了17%，達到2.07億張，數字音樂首次彌補了實體唱片銷售額的下滑[1]。
根據Nielsen的數據，2012年美國數字音樂專輯銷量達1.18億張，同比增長了14%，其銷售額占總體銷售額的37%，同比增加了31%[2]。在線音樂商店的下載業務在歐洲國家也呈現增長的趨勢，2011年英國的數字音樂下載收入增長了8%，法國則增長了23%。同年，英國的數字專輯銷售量增長了27%，占總體銷售額的24%。除歐美發達國家外，音樂產業在亞洲地區也呈現出良好的發展態勢。2012年，日本的音樂市場規模以44.2億美元排在全球第二位。據咨詢顧問公司Ovum預測，訂閱服務的強勁增長將帶動全球數字音樂市場的發展，2015年的營收將超過200億美元，其中35%的營收將來自亞太區。在全球數字音樂市場規模不斷攀升的環境下，中國數字音樂產業的發展也取得了長足進步。2012年中國數字音樂市場規模達到45.4億元，其中在線音樂市場收入為18.2億元，無線音樂市場收入為27.2億元[3]。
3 移動互聯網時代數字音樂行業創新和
營銷理念
3.1 新興技術推動數字音樂行業創新
（1）基于云計算的數字音樂服務
云計算是近年來發展勢頭最猛、關注度較高的熱門技術，云計算的普及吸引了越來越多的參與者，音樂產業也不例外，各類音樂云服務如雨后春筍般不斷涌現。雖然部分服務提供商只是利用云計算的概念作為賣點進行音樂產品的推廣，但不可否認的是云計算技術的引入已經給音樂產業帶來了創新。真正意義上的音樂云產品以云存儲服務為基礎，結合了下載商城、智能客戶端以及多屏互動和音樂社交功能，為消費者提供了更加品質便捷的一站式數字音樂服務。
國外互聯網巨頭面對音樂云服務的態度十分積極，蘋果的近期版iTunes與其云服務iCloud進行了深度整合，用戶通過iTunes Store購買的音樂會自動存儲在云端并同步到其他使用iCloud的電腦或移動設備中。iTunes Match服務則利用自動匹配功能進一步優化了用戶的使用體驗，用戶只需上傳少量音樂文件，便可以實現自身曲庫的全量同步。Google Music和Amazon Cloud Player也提供同類功能的服務。微軟宣布停止Zune播放器業務之后，在數字音樂領域重整旗鼓，于2012年10月推出了Xbox Music音樂服務，下載商城擁有超過3 000萬首歌曲供用戶選擇，并提供免費和收費版本的音樂流媒體服務，基于SkyDrive的自動同步功能，用戶可以在多款設備上訪問存儲在云端的音樂和播放列表。國內數字音樂服務商也紛紛推出各自的云音樂產品，如百度音樂盒、網易云音樂和酷狗云音樂等，不過鑒于國內用戶消費習慣和音樂版權問題，大規模推行音樂云服務時機尚未成熟。
（2）個性化數字音樂推薦系統
個性化音樂推薦是當前數字音樂服務的創新形式，國內外流行的音樂產品如Pandora、Spotify、Deezer、蝦米音樂、豆瓣FM等均基于智能推薦機制為用戶提供感興趣的歌曲和音樂資訊，協同過濾技術和基于內容的推薦模式是兩種比較流行的推薦機制[4]。
協同過濾技術會根據用戶在線收聽音樂時的評分、收藏、刪除等操作以及用戶行為習慣的收集，分析其偏好和對音樂的評價，并根據偏好對用戶進行分組。后臺系統會利用同組其他人的評價或行為向用戶進行推薦，Spotify便是使用協同過濾技術的數字音樂服務。由于對音樂的選擇屬于人的主觀行為，暫無研究表明具有相似行為的群體會選擇相同的音樂。
基于內容的推薦模式會根據每一首歌曲的特征，由后臺系統為其添加標簽，包括音色、節奏、流派等，建立完善的標簽體系和元數據庫，統計用戶收聽過程中對音樂的喜好，通過比較用戶的喜好特征和音樂的標簽信息，為用戶推薦關聯性較大的音樂。使用基于內容推薦模式的數字音樂服務有Pandora、豆瓣FM等。
運用推薦機制的數字音樂服務在過去的幾年中取得了可觀的成就，但上述兩種技術均有著各自的缺點，如冷啟動、主觀因素、工作量巨大等問題，數字音樂服務提供商可以嘗試采用基于內容和用戶協同過濾的混合模式，發揮各自的優勢，令智能音樂推薦系統更加精準，更好地滿足用戶的個性化需求。
3.2 數字音樂的社交媒體營銷
社交網絡的蓬勃發展促使市場營銷模式發生了快速的變化，當前有越來越多的企業開始關注并采用社交媒體營銷。與傳統營銷渠道和其他網絡營銷相比，社交媒體具有更廣泛的影響力，基于真實的人際關系更容易形成口口相傳的效應，有利于推廣品牌認知，培養品牌忠誠度。一系列數據表明，數字音樂產業與社交媒體的結合更為緊密。皮尤研究中心在20個國家中進行的一項調查顯示，有67%的社交網絡用戶討論音樂和電影，超過了社會、體育和政治方面的話題。根據Wiggin《2012年數字娛樂調查》社交網絡部分調研結果顯示，Facebook和Twitter上最有吸引力的品牌頁面是音樂，受訪者認同度分別達到65%和71%，利用社交網絡查找新的歌曲也被認為是頻率較高的行為[5]。而在YouTube上，十個最受矚目的視頻中有九個與音樂有關。
流行樂隊擁有龐大的網絡歌迷群體，通過社交網絡進行單曲和專輯的宣傳，與粉絲進行線上和線下的互動往往能取得事半功倍的效果。One Direction樂隊成立于2010年，在Twitter上有超過1 200萬的關注者，其單曲“Live While We’re Young”的視頻在VEVO上24小時的瀏覽量高達830萬次，創下了VEVO的歷史記錄。該樂隊得到了本國樂迷向全球音樂愛好者的大力推介，基于社交網絡的推波助瀾，其首次赴美的演出獲得了巨大的成功。美國著名搖滾樂隊Linkin Park在宣傳新專輯《Living Things》時，采用交互視頻的創新方式與粉絲互動，聽眾可以通過歌曲宣傳站點用自己Facebook中的照片作為素材，搭配樂隊的新曲“Lost in the Echo”打造專屬的MV，良好的宣傳效果使得專輯發行之日該樂隊的網站瀏覽量達到過去4倍之多。即便是古典音樂，時下也在利用社交媒體進行各類營銷活動，擴大受眾范圍。
通過社交媒體和搜索引擎的整合將進一步提升音樂產品的營銷效果，唱片公司和專業的運作團隊可以通過社交媒體向全球的音樂愛好者提供近期的演出信息、歌手的近期單曲以及各類互動話題、歌友會活動，粉絲通過搜索引擎進行相關信息查詢時又再次擴大其曝光率，音樂品牌的認知和藝人的影響力借助數字化平臺得到了迅速的發展。
4 電信運營商發展數字音樂業務的思路
和策略
經過多年的發展，數字音樂業務現已成為電信運營商增值業務收入的主要來源，運營商的數字音樂業務核心功能包括彩鈴定制、全曲下載、在線試聽、音樂電臺等，并為付費會員提供更加豐富的音樂體驗和互動分享服務。現階段，隨著數字音樂創新產品的不斷涌現和用戶個性化需求的持續放大，運營商要想確保在激烈的市場競爭中保持經驗豐富地位，就需要在以下幾個方面加大工作力度：
（1）打造開放的移動互聯網數字音樂平臺
運營商擁有龐大的用戶群體和高價值的網絡資源，但缺少內容服務優勢和特色應用。在傳統音樂產業格局發生結構性變革的今日，運營商需要立足于服務平臺化與渠道開放化的理念，基于云計算資源、通信能力、支付能力，以及用戶、渠道和海量曲庫資源，打造應用聚合與能力開放的移動互聯網數字音樂平臺。
基于開放的數字音樂平臺，開發者可以通過開放接口獲取正版的音樂資源和彩鈴定制、全曲下載、音樂試聽、歌曲搜索等基礎能力，以及精準的音樂標簽、用戶數據分析、智能推薦等高級別的數字音樂服務，開發特色的音樂類應用。運營商具備專業支撐團隊，可以在開發過程中給予完備的技術支持，并為合作方提供營銷數據支持和成熟的收費渠道；并且，通過開放平臺與第三方互聯網企業合作，借助其核心的技術和內容優勢，引入品質資源，可以為用戶提供更豐富、更的業務體驗，滿足廣大音樂愛好者的個性化需求。運營商作為數字音樂平臺的主導者，不但要提供豐富的開放能力、標準化的接入流程以及便捷的服務支撐體系，更為關鍵的是要構建一個開放共贏的合作模式，保障產業鏈各方的利益，實現數字音樂產業的可持續發展。
（2）高品質音樂曲庫建設
近年來，網絡帶寬的不斷提升和智能終端的普及，使得互聯網用戶可以隨時隨地在線收聽音樂，隨著音樂獲取和欣賞習慣的改變，用戶對于高品質和海量數字音樂的需求愈發迫切。當前業界提供的高品質音樂一般是指比特率為320kpbs的高質量MP3音樂或者APE、FLAC格式的無損音樂，而高品質音樂的收費也成為數字音樂行業發展歷程中的一道分水嶺。目前國內已有多家音樂網站采取普通品質音樂免費下載，高品質音樂在線收聽和下載收費的商業模式。
基于高品質音樂，運營商可以為不同等級和不同消費需求的用戶提供差異化服務，同時結合流量經營策略，進一步培養廣大音樂用戶的付費習慣，創造更大的市場增長空間。截至2012年10月，中國移動無線音樂基地已與國內外逾千家唱片公司合作，曲庫數量超過170萬首，中國電信愛音樂的曲庫數量也已超過百萬首，在目前大曲庫的基礎上，采用更完整的邏輯結構和信息組織方式，建設可深度運營、便于各項音樂產品使用的高品質曲庫將成為時下運營商發展音樂業務的核心工作之一。
（3）強化移動客戶端服務能力
電信運營商憑借定制手機的大量出貨，配合自身數字音樂客戶端產品的推廣營銷，已發展了大量的移動客戶端用戶。隨著智能終端的廣泛普及，性能愈發優異，各類移動終端應用層出不窮，用戶對于終端應用的入口選擇也變得越發挑剔。在這樣的背景下，電信運營商必須強化移動數字音樂客戶端的服務能力，拓展產品功能并改進交互體驗，方能在種類繁多的音樂類應用中突圍而出，搶占終端的戰略高地。
運營商的客戶端軟件一般包括本地歌曲管理、音樂試聽、歌曲下載、彩鈴定制等基礎功能，需要進一步結合移動設備特性打造特色功能。
1）提高移動客戶端社交能力，以社交化為基準延伸不同的用戶體驗，為音樂愛好者建立圈子交流對音樂的體會以及分享音樂資訊。音樂客戶端的社交化能力包括明星互動、好友互動和資訊獲取，如明星推薦、歌單分享功能等，還包括基于位置服務延伸出來的社交服務，如查看附近音樂偏好相近的用戶等。基于社交關系的音樂推薦往往更符合用戶需求，音樂人也可以利用社交網絡獲取樂迷的反饋，進行作品展示，達到歌曲推廣的目的。
2）整合智能搜索與智能推薦功能。智能化搜索提供范圍更寬廣的垂直和水平搜索體驗，搜索功能的增強能讓用戶在短時間內得到有用信息，切實滿足用戶需求。智能推薦貼合用戶使用偏好，根據用戶收聽歷史與社交互動記錄向用戶推薦內容，在較大化利用運營商龐大曲庫資源的同時提升用戶使用感知。
3）加強與運營商自有業務融合互動。通過業務融合，可以擴展音樂應用在運營商自有業務的應用場景，實現各類產品之間的功能集成和用戶群互補，也有利于滿足用戶一站式的增值服務需求。以中國電信愛音樂客戶端為例，目前新版客戶端已經與電信的公眾云存儲應用天翼云產品完成了對接，用戶可以通過愛音樂客戶端直接播放云端的歌曲，也可以將手機中的音樂文件備份至天翼云。下一步將規劃實現用戶訂購歌曲的自動轉存，并提供云端音樂的彩鈴定制等高級功能。
（4）建立差異化的會員服務體系
會員是對企業具有重要戰略意義的品質客戶群體，該群體對產品價值具有高度認同感，愿意為專屬服務支付額外費用，能為企業帶來長期、穩定的收入，可以成為品牌口碑傳播者，促進業務規模的增長。建立以會員體系為中心的產業鏈共贏商業模式，挖掘并滿足移動互聯網時代音樂客戶的差異化、個性化的會員需求，已成為數字音樂服務商需要迫切解決的共同課題。
當前運營商的音樂會員業務仍作為單純的增值產品通過套餐捆綁、外呼等方式推廣，會員等級設置不清晰，缺乏多樣化的會員激勵，服務難以形成差異化，會員感知度低、流失率高等問題日益凸顯。會員服務體系的打造，其核心在于為會員客戶提供的服務，需要考驗企業資源整合的能力，通過內外部資源的整合，為會員提供差異化的品質服務、稀缺的會員權益。當前，客戶已逐步接受了成為會員后能獲得額外服務和權益的消費模式，會員制服務體系的大發展已具備較好的客戶基礎，運營商要配合會員等級完善音樂產品個性化業務能力建設，并通過品質資源引入為會員客戶提供有吸引力的內外部權益，如巡演資源、核心產品差異化服務、會員專屬營銷活動等內部權益，以及演出票務特權、KTV優惠特權、院線折扣等外部權益。
5 結束語
移動互聯網的飛速發展給音樂行業帶來了新的契機，移動網絡質量和終端性能的提升為用戶提供了更加的音樂視聽體驗，用戶消費行為及態度的變化和日益增長的差異化需求推動著傳統音樂服務模式的變革。國內外互聯網巨頭和專業的數字音樂服務商紛紛發力，結合云計算、智能推薦算法等新興技術推出新穎、品質的數字音樂服務和高度個性化的終端應用。
在這樣的背景下，電信運營商作為產業鏈的主導者，務必緊緊圍繞音樂產品戰略定位，強化數字音樂平臺開放屬性和移動客戶端服務能力，進一步完善高品質曲庫的建設和差異化會員服務體系的構建，以開放共贏的合作模式平衡產業鏈各方的利益，促進整個數字音樂生態鏈良性發展。
作者簡介
王海燚：工程師，碩士畢業于吉林大學，現任職于中國電信股份有限公司廣州研究院，主要從事移動互聯網、云計算、三網融合領域的研究工作。
莊一嶸：高級工程師，碩士畢業于中山大學，現任職于中國電信股份有限公司廣州研究院，主要從事多媒體技術、數據通信、云計算領域的研究工作。
祁敏暉：學士畢業于廣東工業大學，現任職于中國電信股份有限公司廣州研究院，主要從事移動互聯網、云計算、數字音樂領域的研究工作。
Gartner：去年全球PC銷量創歷史較大降幅
市場研究公司Gartner報告稱，全球個人電腦銷售市場在2013年中經歷了有史以來較大幅度的下滑，但這使其獲得了在未來取得改善的機會。
報告顯示，2013年全球個人電腦銷售量比2012年下滑10%至3.16億臺。這一銷售量數字與2009年持平，但降幅則創下歷史較高水平。其中，聯想奪得頭名，所占市場份額為16.9%；惠普第二，所占份額為9.3%。在去年第四季度中，全球個人電腦銷售量為8 260萬臺，比2012年同期的8 870萬臺下滑了6.9%，連續第七個季度出現下滑。但Gartner分析師指出，有跡象表明全球個人電腦市場正開始穩定下來。
Gartner分析師北川美佳子（Mikako Kitagawa）稱：“雖然去年第四季度全球市場上的個人電腦出貨量繼續下滑，但我們一直認為，美國等市場已經見底，原因是安裝基礎的調整已經放慢速度。”但她同時指出，在新興市場上，平板電腦市場的強勁增長繼續導致個人電腦市場的增長受到抑制。
在去年第四季度的全球個人電腦銷售市場上，聯想仍舊占據及時，出貨量達到了1 490萬臺，比2012年第四季度增長了6.6%，在整體市場上所占份額為18.1%?；萜談t仍舊保持在第二名，出貨量為1 360萬臺，所占份額為16.4%。（騰訊科技）
互聯網運營論文:電信運營商要抓緊實現電信網和互聯網的融合
互聯網公司展開的OTT業務，逼得電信運營商加快了“去電信化”的進程。但是，這并不意味著電信運營商一定要“以其人之道，還治其人之身”，通過開展自己的OTT業務去和互聯網公司競爭。
電信運營商進軍0TT的業務，不僅存在公司機制的缺陷，在市場營銷、業務拓展、技術研發的組織、專業人才隊伍的儲備和競爭手段上均存在“先天不足”。
既然不能開展OTT業務，那么，運營商應該怎樣來解決現在面臨的諸多矛盾呢？
多年來，電信運營所形成的定式思維，使其在考慮問題時容易陷入“以我為主”的窠臼。從壟斷互聯網入口，到三網融合中拒絕向廣電系開放基礎網絡接入服務，再到現在想主導移動互聯網，無一不體現了運營商的這種思維慣性。
在互聯網平等開放的大背景下，這種思維極有可能成為電信運營商對客戶需求反應遲鈍、市場定位考慮不周的較大原因。
其實，無論在互聯網時代，還是移動互聯網時代，電信運營商的較大競爭對手都不是騰訊、百度、新浪和京東等門戶巨頭或電商巨頭，而是互聯網本身。電信運營商只有真正弄明白什么是互聯網的物質，并向互聯網學習，才有可能不至于淪為管道。
網上有觀點指出，互聯網的成功來自于IP化和開放性，IP化和開放性雖非互聯網所獨有，但卻鑄就了互聯網成功的基因。因為IP化和開放性，互聯網設備和服務更加廉價，更易于為用戶所接受；同樣是由于IP化和開放性，使得全球互聯網連接為一個統一的整體。所以，電信運營商擁抱互聯網，就是要實現其網絡和服務的IP化，推動其網絡的開放性，并在IP技術的基礎上構建其特色服務，以較大程度降低設備成本和服務部署成本。在運營商網絡的IP化進程中，SDN技術值得運營商們高度關注。
在危機四伏的市場競爭格局中，電信運營商在來自互聯網的挑戰面前，只有通過“去電信化”實現電信網絡和互聯網的融合，才能夠在未來的發展中立于不敗之地！
——董力軍（濟南）
通信行業分析人士
互聯網運營論文:移動互聯網的發展趨勢及電信運營商的發展策略
認為電信運營商需重點發展三類平臺和開展三大經營。三類平臺包括：電子渠道、應用商店等渠道平臺，通信、位置、支付、認證等重點能力型平臺，音樂、智慧城市等重點業務平臺；三大經營包括：流量經營、帳號經營、能力經營。以用戶帳號為基礎，構建了云端結合的用戶共享基礎設施平臺。該平臺包括用戶識別、黏住及引導3個環節，可以實現用戶資源盤活和價值提升。
移動互聯網；OTT業務；電信運營商；業務創新
1 移動互聯網的階段發展
特點與新趨勢
自蘋果2007年iPhone掀起移動互聯網新一輪發展之后，產業各方蜂擁進軍移動互聯網，在經歷4～5年的早期蓬勃、自發甚至無序的發展，當前移動互聯網呈現若干階段發展特點和新的發展態勢：
（1）產業界垂直整合態勢依然明顯，但只有少數巨頭能成功構建垂直一體化的生態系統，如蘋果公司終端+應用商店的軟硬一體化服務模式深刻影響了產業鏈，谷歌、微軟、亞馬遜、三星等巨頭紛紛有不同程度的垂直整合趨勢，并且初步打造了自我為中心的生態系統，但是目前除谷歌和蘋果之外，其他尚難稱得上已成功。在中國，眾多互聯網和IT公司進軍手機以打造終端+應用的一體化模式也一度是業內熱點（小米、阿里、百度、盛大、360等），但是目前除小米之外，其他公司也難以稱得上成功。
（2）移動互聯網發展泛化，從信息通信產業延伸至全社會各行業，越來越多工作和生活方式被重新定義，促生新的商業模式。美國風投KPCB合伙人瑪麗·米克的2013互聯網趨勢報告[1]指出移動互聯網正促進“輕資產時代”的形成，從個人娛樂中的音樂、視頻、游戲到學習工作中的教材、筆記、招聘，再到社會生活中的住房、交通、貸款、協同等，移動互聯網極大地促進了現實世界與虛擬世界的互動與融合，越來越多的生活方式正被改變和重新定義。如Facebook、微信類應用改變人們通信溝通與交際方式，Square、支付寶等應用改變商務交易的金融支付方式，Twitter、新浪微博等應用改變媒體與消息的傳播方式。而這種改變，也將促生移動互聯網從娛樂、休閑、溝通等向更廣泛的行業普及和深入，也將改變當前以游戲、電商、廣告為主的移動互聯網商業模式，促進更多的民生、商務類業務的發展和成熟。
（3）2013年全球范圍內智能終端出貨量已超越功能機，Android在智能終端平臺市場上一枝獨秀，Windows是否能成為主流平臺之一尚需努力，另外一方面智能終端技術發展進入平穩期。智能終端在出貨量及市場占比上逐漸超過功能機，越來越多老年人以及兒童將成為移動互聯網用戶，針對新的用戶群，簡單、實用成為移動互聯網產品準則之一。對于智能終端平臺，根據市場調查機構Gartner2013年的近期數據[2]，全球范圍內谷歌Android在2013第二季度占據智能終端平臺市場份額的79%，蘋果iOS排名第二，份額僅為14.2%，而微軟Windows Phone與黑莓分別只有3.3%、2.7%，其他不足1%。
（4）經驗豐富應用的平臺化趨勢明顯，同時新應用發展為大平臺的門檻提高。智能終端及操作系統技術的發展進入平穩期，而移動應用則成為當下移動互聯網發展創新的主要驅動力，蘋果和谷歌應用商店的應用數量均已達到百萬級，根據友盟等移動應用服務提供商統計，2012年的人均的移動應用使用頻率以及使用時長相比上一年具有較大增長，特別是視頻類應用。
中國互聯網三巨頭騰訊、阿里、百度在移動社交、支付、搜索等領域保持經驗豐富，同時涌現了高德地圖、大眾點評、UC瀏覽器、Go桌面等在位置、本地生活、工具、桌面入口等方面經驗豐富的移動互聯網應用，遵循著產品用戶規模化、平臺化、開放化的演進路徑，正朝著移動互聯網入口和平臺方向發展，而作為平臺化的應用，社交、位置、支付、搜索等逐漸成為移動應用標配并呈現協同發展之勢，不同的是切入點和發展路徑的不同，比如阿里從支付能力切入，逐漸引入社交和搜索等，騰訊從社交到支付，百度從位置搜索到本地生活O2O等。
（5）新的智能終端設備形態和人機交互技術正孕育移動互聯網的下一波發展浪潮。移動互聯網極大的促進了現實世界與虛擬世界的互動與融合，移動智能終端特別是谷歌眼鏡和手表等代表可穿戴設備成為人的周邊環境感知器官延伸，但總體而言新的智能終端設備和人機交互技術仍然處于早期發展階段，潛力和市場空間巨大。蘋果Siri為代表的語音交互、微軟XBox360的Kinect以及Leap Motion等為代表的體感交互等新的人機交互技術逐漸在智能手機終端、平板電腦和智能電視上得到應用。以第三方評測以及作者體驗來看，當前語音交互作為一種輔助手段，體感交互則主要用于游戲類應用，這些技術仍然存在識別率較低、使用范圍受限等問題，相對比較成熟和廣泛應用的是二維碼交互和近場通信（NFC）交互。而隨著智能手表等可穿戴設備的興起，語音、圖像、聲波、體感等交互技術的成熟，并結合更多的用戶行為數據采集和大數據分析。由于智能化的提醒、規劃、推薦等無所不在，移動互聯網產品體驗將朝著以人為本、人機合一的方向大步邁進。
2 電信運營商的移動
互聯網發展策略
2.1 電信運營商的戰略選擇和發展
思路
經過最近幾年的移動互聯網探索，電信運營商的移動互聯網發展更加務實和明確定位，發展智能管道、構建生態平臺、提供差異化業務成為大部分主導運營商的移動互聯網戰略選擇，并且電信運營商也充分認識到已有體制機制在互聯網產品創新和運營上的不足，紛紛通過開放合作、成立專業公司、招募和內部挖掘互聯網人才及機制創新等手段開辟互聯網第二戰場。
對于互聯網業務和平臺，作者認為電信運營商需重點發展三類平臺和開展三大經營。
三類平臺包括：電子渠道、應用商店等渠道平臺；通信、位置、支付、認證等重點能力型平臺；音樂、智慧城市等重點業務平臺，其中重點業務平臺是從初期較廣泛的業務布局、“賽馬機制”的市場化優勝劣汰中遴選出來的。
三大經營包括：流量經營（不僅是擴大流量規模，關鍵是提升流量價值、豐富流量內涵，技術上結合智能管道的深度包檢測（DPI）分析、策略控制和計費（PCC）流量管控、內容計費、Wi-Fi分流、大數據分析挖掘等手段）、帳號經營（以帳號作為業務應用入口，通過帳號識別、分析和黏住用戶，提供統一帳號登錄連接、帳號與支付、存儲、通信等能力的協同等服務）、能力經營（能力的開放、增強、整合等，重點開展能力產品化的創新，如提供基于應用插件等方式的能力銷售聯盟等）。
2.2 國際主導電信運營商的互聯網
業務發展策略
移動互聯網給電信運營商帶來巨大發展空間的同時，互聯網公司的OTT業務也在沖擊和顛覆電信運營商的傳統業務和能力，包括通信、位置、支付等核心能力和短信、語音等基礎和增值業務，給運營商帶來巨大挑戰。面對巨大的機遇與OTT業務挑戰，根據OVUM的咨詢研究總結[3]，全球電信運營商的業務應對和發展策略（策略并非互相排斥，也存在一定交織）主要包括如下4部分：
（1）保護
減少OTT業務對運營商網絡服務與資源使用的負面影響，如通過流量限制防止視頻等部分應用對網絡資源的無限占用，從而保障其他用戶的業務訪問。
（2）利用
探索更加有效的網絡資源利用并提供給第三方OTT公司實現資產增值的方式，如西班牙電信的開放網絡能力API、提供托管的網絡服務以及分發服務等。
（3）合作
通過戰略及產品合作向運營商已有的客戶群提供第三方OTT業務，如中國聯通與騰訊公司的“微信沃卡”合作。
（4）競爭
與第三方OTT業務和服務直面競爭，如推出自有品牌的OTT服務，如法國電信推出與Skype等競爭的OTT VoIP服務Libon。Libon提供群內免費的通話、短消息及語音郵件以及給非Libon用戶付費的電話呼叫、電子郵件提示，無限的個性化語音郵箱問候模板等服務。
2.3 中國電信的互聯網業務創新
發展策略
中國電信在移動互聯網的總體定位是智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者。一方面作為移動寬帶網絡提供商，推動作為移動互聯網基礎設施的網絡智能化發展，為上層應用提供更好的網絡資源調度、質量保障、無縫連接等能力，另外一方面繼承電信資源稟賦，并遵循“去電信化、市場化、差異化”的指導思想提供平臺能力和服務以及部分內容應用產品，當然這里的“去電信化”是一種哲學上的揚棄，是希望去除傳統電信的求穩、重建設、流程固化、運營分散、工程周期長等不足，引入更多的開源、開放、求精、求新、迭代開發等互聯網產品與技術元素。
作為全球較大的寬帶運營商和CDMA網絡運營商，智能管道主導者是中國電信網絡的必然發展目標，而移動互聯網業務戰略成功的關鍵在于打造一個生態平臺系統，包括通過已布局的產品基地及支付/電子商務、號百、云計算等專業公司打造垂直發展類業務平臺以及構建多業務共享、以用戶為中心的用戶經營綜合平臺。相比超越普通的IM/SNS業務而成為擁有龐大用戶資源可以持續經營的Facebook和QQ平臺，電信運營商同樣擁有龐大、潛在的用戶、關系和數據資源，為此作者提出圍繞用戶識別-黏住-引導等環節上的用戶資源盤活和價值提升，以帳號為抓手，構建云端結合的用戶共享基礎設施平臺，促進用戶資源的較大化。中國電信的用戶經營綜合平臺系統架構如圖1所示。
在移動互聯網實踐中，中國電信已經認識到需要以創業的心態、互聯網的機制和規模來發展業務，在產品基地模式基礎上建立專業化公司獨立運營，而為進一步順應移動互聯網發展趨勢和激發內部員工，中國電信還成立創新孵化基地和專門成立天翼創業投資有限公司，建立內部創新孵化和天使投資機制，這是大型國有企業在創新實踐方面的新嘗試，開創了國有資產體系下自主創新和企業發展的新模式[4-5]。
3 結束語
移動互聯網作為IT技術發展周期的新一輪產業變革，無論是掌握豐富資源的電信運營商、曾經站在技術創新前沿的諾基亞等公司還是眾多的服務/內容提供商（SP/CP），均感受移動互聯網帶來的機遇與挑戰，而唯有遵循互聯網規律主動求變，建立“快速、專注、創新”的互聯網產品開發與運營機制和團隊，才能將機遇轉為效益，方能贏得未來。
互聯網運營論文:電信運營商VS互聯網巨頭 微信沃卡只是個開始
在互聯網時代，電信運營商與互聯網企業明確分工各干各的，但到了移動互聯網時代，電信運營商與互聯網企業之間的業務出現了重疊，致使電信運營商與互聯網企業之間的矛盾凸顯，騰訊微信是導致運營商與互聯網企業之間關系變化的最直接原因。
在微信2011年1月上線初時，運營商根本沒拿微信當回事，因為此前同為騰訊旗下移動IM產品的手機QQ在當時已存在7年之久，并未對運營商的業務造成明顯沖擊。不過，隨后微信以不到3年時間獲得近4億用戶，讓運營商們感到了空前的壓力與恐懼。尤其微信更是被譽為取代短信的劃時代產品，運營商們的利潤遭到了微信侵蝕，所以今年初雙方矛盾突然爆發。
在年初傳出運營商將對微信收費的流言訛傳成微信將對用戶收費的流言時，運營商與微信之間的關系就演變成了社會問題，雙方的矛盾徹底被激化，并引發了全民大探討。2013年上半年，微信的發展如履薄冰，由于對運營商的收益造成影響，微信也很懼怕被運營商們聯合封殺，所以微信只能通過示弱來博取網民的同情與支持，以此來與運營商博弈。
好在三大運營商之間的市場競爭也非常激烈，給微信留下了突破口，只要瓦解三大運營商聯合封殺的合作，微信便可立于不敗之地。國內三大運營商中移動最強，聯通、電信較弱，所以微信對移動的沖擊要比聯通、電信嚴重很多，對于聯通、電信來講，微信是危也是機，要想打破多年來移動對市場的控制地位，借助微信上演殺敵一千自損八百的戰役是不錯的選擇。況且，對于整個行業大勢來講，運營商轉型也是迫在眉睫，未來運營商與互聯網企業之間的重疊業務將會越來越多，依靠資源壟斷優勢并非長久之計，積極參與到IT行業的競爭才是正確的選擇。
有了突破口即展開行動，幾經周折之后微信與廣東聯通達成合作推出“微信沃卡”，此次合作被定義為運營商與OTT（OTT 是Over The Top的縮寫，即互聯網公司越過運營商，發展基于開放互聯網的各種視頻及數據服務業務，強調服務與物理網絡的無關性，小米電視機頂盒與廣電總局也是類似關系）企業的破冰合作。
微信沃卡釋放了幾點信號：及時，運營商與OTT企業可嘗試合作共存；第二，聯通積極求變適應互聯網市場；第三，微信已成功從運營商的圍堵下突圍；第四，運營商的壟斷地位受到史無前例地沖擊；第五，移動互聯網進入全新大時代；第六，未來運營商將會與更多互聯網企業展開合作；第七，更多互聯網企業需要快速行動以獲得運營商支持，整個行業產業鏈將發生改變。此次微信與廣東聯通合作推出的微信沃卡意義重大，是整個IT行業變革的序曲。
實際價值上，微信沃卡的優惠力度并不足以對整個行業產生天翻地覆的變化，算上各種優惠后500M的定向流量只能算是比中規中矩略微優惠的套餐，難怪當移動員工看到聯通微信沃卡套餐8月8日正式上線后也松了一口氣。與此同時，廣東電信也將在8月推出“雙微”流量套餐，月費6元可獲得2GB的微博微信定向流量。相比來講，只有移動還在硬抗，不過隨著微信使用的進一步深入人心，可以預見中國移動也將會做出讓步妥協。
不過不要高興得太早，目前聯通、電信為微信提供的優惠只在廣東試行，對行業的沖擊也沒有想象中那么大，真正要改變行業現狀或是想動搖中國移動根基還得在全國范圍內推行。然而聯通、電信的優惠套餐每擴張到一個省份，自身的營收也將隨之下降，所以其他省份能否享受這一套餐還是未知數，微信沃卡只能算是運營商與OTT合作的試驗品。早在2011年，中國電信曾與騰訊合作推出天翼QQ號，即中國電信部分用戶可將手機號作為QQ號碼使用。
對于三大運營商來講，與騰訊的OTT業務合作無異于與虎謀皮，一旦微信做大，三大運營商很有可能失去話語權。對于聯通、電信來講，要想對移動彎道超車與微信合作又是百年難遇的機會，所以聯通選擇在廣東與微信合作推出微信沃卡，一來試探市場對微信沃卡的反應，二來試探移動、電信的反應。電信也選擇在廣州跟進流量套餐，與此同時與網易合作推出類微信產品“易信”，也在8月19日正式上線，這是運營商與互聯網巨頭跨界合作的又一重大事件。另外，中國移動方面將放棄類微信產品飛聊，回歸自己的強勢IM產品飛信，接下來將重點打造全新的飛信。
不過，無論是微信類的第三方OTT業務，還是運營商自建OTT業務，抑或是運營商與互聯網巨頭合推的OTT業務，結果都是OTT業務影響運營商們的現有收益結構。據市場研究公司Strategy Analytics的研究報告顯示，由于越來越多的消費者被OTT消息服務所吸引，運營商2012～2017年間在移動消息服務方面的收入損失將超過30億美元。事實也證明微信等OTT業務已經對國內三大運營商的收益產生了影響。
工信部統計顯示，2012年全國短信發送量達8973.1億條，同比僅增長2.1%，遠低于2011年6.2%的增幅，創造了4年來增幅低紀錄。這一影響將會隨著微信類OTT的使用率增加而進一步加劇，未來更是有可能出現負增長。以免未來淪為互聯網企業的流量管道，運營商的營收結構必然要有所改變，擁抱互聯網是選擇。
雖然互聯網企業的盈利能力根本不足以與擁有壟斷優勢的三大運營商相比，但電信業的壟斷隨時都有可能被突破。從1994年至今的20年時間內，國家對電信業務進行了多次調整，未來隨著互聯網與移動互聯網行業的進一步發展，運營商的壟斷優勢很有可能會被打破，三十年河東、三十年河西，到時候運營商很有可能會出現有史以來的較大危機。
與其被行業趨勢拖著走，不如自身引領行業發展，壟斷優勢并非長久之計，如今聯通、電信都已展開行動，移動也需要順應時代做出改變。微信與聯通合作的微信沃卡只是行業變革的開始。
互聯網運營論文:電信運營商的移動互聯網商業模式探索
摘要：本文針對移動互聯網的本質、發展趨勢進行了總結，并分析了當前傳統電信運營商發展移動互聯網的瓶頸和問題，并最終對電信運營商未來的移動互聯網商業模式進行探索。提出了云管端一體化，通過終端進行網絡定制，內容捆綁網絡的模式，整合運營商資源進行個性化服務，提升用戶體驗，增強運營商經營能力。
關鍵詞：移動互聯網：商業模式：流量經營：云管端
隨著移動互聯網行業的發展，傳統的電信運營商也開始探索電信系統中移動互聯網的商業模式。移動互聯網因為具有便捷的用戶體驗、多元的盈利模式及大量的用戶群體等特點，能夠與多網結合快速發展，提供不斷創新的業務服務合作平臺。然而在互聯網廠商“云端一體化”的擠壓下，電信運營商的利潤空間受到損害。本文提出云管端一體化是移動互聯網商業模式的終極形態。
一、移動互聯網的本質
通常來講，移動互聯網是指互聯網的技術、平臺、部分商業模式和應用與移動通信技術結合并實踐的活動的總稱，包括移動終端、移動網絡和應用服務三個要素。終端包括智能手機、平板電腦、電紙書/MID等，網絡包括3G、LTE和NFC等關鍵技術，應用包括休閑娛樂，工具媒體、商務財經等不同應用服務。
移動互聯網的特點不僅體現在移動性上，可以“隨時、隨地、隨心”地享受互聯網業務帶來的便捷，還表現在更豐富的業務種類、個性化的服務和更高服務質量的保障。
1.用戶體驗至上：在移動互聯網時代，更了解用戶需求，體現更簡單精準的用戶體驗，將決定一個業務或服務是否成功。
2.盈利模式多元化：即包括移動網絡的前向收費方式，通過支付的便利性進行用戶業務收費，也可以采用互聯網模式常見的后向收費方式，通過廣告、能力出租向內容與服務提供商收費[4]。
3.業務不斷創新：移動互聯網應用層出不窮，集定位、搜索和社交、多媒體、電子商務等多元化的功能，通過整合形成業務創新能力。
4.入口、流量、內容成為經營的三大要素：移動互聯網的經營需要吸引用戶進入，也要在用戶流量、帶寬流量上進行精準營銷，還要在內容上形成定制化、趣味化、規?；膬瀯?。
5.整合產業鏈資源：移動互聯網的經營采用封閉的模式無法成功，只有采用開放與共贏的心態，抓住行業強勢資源，相關節點對產業資源進行有效的整合。
二、移動互聯網發展趨勢
隨著3G日趨成熟，LTE即將規模部署，移動互聯網面臨著新的機遇和挑戰。網絡承載能力的大幅提升，必將引領整個產業發生重大變化。從國際范圍來看，主要具備以下幾個趨勢：
趨勢一：全球移動數據流量進入快速增長通道
全球移動數據流量快速增長；2012年超過1億智能機用戶將進入G流量俱樂部（月流量消費超過1G）；2014年手機數據流量超過整體移動流量的50%；2016年預計全球月度數據流量超過10 EB[1]。從這個趨勢來看，流量已經成為運營商在服務提供中必須要深度挖掘的一個資源。
趨勢二：智能手機和平板電腦成為移動互聯網主流接入終端
如圖1所示，2012年全球平板電腦出貨達1.58億臺，預計2013年達到2億臺，環比增長有所放緩。說明終端保有量已經達到一定規模，以平板電腦為代表的移動終端成為主流接入設備。
圖1 2010-2014年全球平板電腦出貨規模柱狀圖
趨勢三：PC互聯網業務和移動互聯網業務出現趨近性
過去，移動互聯網應用相比PC互聯網應用晚一定時間，不過隨著移動互聯網能力的提升，這種滯后已越來越不明顯。甚至很多業務已經首先在移動互聯網上出現，才向固網移植，如憤怒的小鳥。固網管道化將會遷移到移動網絡，特別是LTE，帶寬、時延都已經不弱于傳統固網寬帶，能夠支持更復雜、更高級的業務，如即拍即傳。
趨勢四：部分移動互聯網終端與應用進行了捆綁
為了統治和駕馭用戶體驗，很多終端供應商也在其終端集成了云服務（如蘋果、小米），而一些云服務提供商也涉獵終端領域（如Google的安卓、并購摩托羅拉）這些都對于強化和豐富自身的服務極有幫助。
趨勢五：能力開放平臺成為互聯網產業化經營的新方向
移動互聯網的服務提供者為了強化自身產業鏈的影響力，就需要豐富自身的內容，而這些內容需要更多的產業開發者來參與內容制作和分成。因此，一些有實力的移動互聯網提供者開始將自身的應用開發平臺拿出來，對外開放給合作伙伴。而合作伙伴借助這些開發平臺的基礎資源和共享組件，可專注于自身擅長的技術領域，節省開發成本，縮短上市時間，具備平臺內標準化互通性，能夠獲得只有大型互聯網服務提供者才具備的能力。
三、移動互聯網發展的問題與瓶頸
如前所述，智能終端成為移動互聯網接入的主流設備，而由Ovum提供的研究數據顯示，智能移動終端所帶來的流量是功能手機的35倍之多，因而引發了流量的爆炸性增長（中國移動 2012）。而移動智能終端和PC功能上呈現出趨近性，因而在業務發展方面，移動互聯網也正在趨近與固定互聯網。因此，原來在固定互聯網時生過的問題和發展瓶頸，已經在移動互聯網上有所復制[2]。
固定互聯網，在發展之初，流量增長非常驚人。根據思科（2012）的研究數據顯示，固定互聯網發展的最初六年的年均流量增長率超過130%。這主要是由于運營初期，用戶數量激增，電信運營商運營非常粗放，商業模式過于簡單。此外由于固定互聯網是開放的，大量的OTT業務充斥著整個管道，電信運營商的自有業務很少被用戶廣泛使用，只能征收管道使用費，運營商徹底管道化。
而這種趨勢在移動互聯網時代，正在逐步地蔓延開來。移動網絡承載能力的提升，使得以前只能在固定互聯網上享受的大顆粒業務如視頻可以在移動終端上呈現，大顆粒業務需求越來越多[3]。但顆粒度越大，業務的單比特收益率就越低，因此運營商的用戶整體流量不斷暴漲，但卻增量不增收。因此，在移動互聯網時代，亟待新的商業模式來打破這些問題和瓶頸。
四、云管端一體化是移動互聯網商業模式的終極形態
宏觀上，云端一體化成為目前移動互聯網行業商業模式的戰略選擇。“端”，即終端，即用戶，即流量；“云”，即連接，即服務，即變現。大量的取得成功的移動互聯網廠商，正是利用客戶端和云的協同效應，成為移動互聯網產業發展內生動力[5]。
這種發展模式，卻擠壓了電信運營商業務發展的空間。由于體制，規模等原因的制約，電信運營商在業務創新方面被移動互聯網的內容與服務提供商遠遠拋在身后，成為只對通信網絡有掌控權的“管道”。產生這一窘況的根本原因在于，電信運營商的云和端失去了耦合性，無法一體化。目前電信運營商建設智能管道，從事流量經營，以期擺脫管道化的困境。
目前，單一按流量或時長計費已不再適應3G和LTE業務發展的需求。運營商數據業務和計費需要更加顆?；?，體系化。目前國外運營商已開始嘗試在用戶基礎套餐分級之外給予用戶更多的選擇。如西班牙沃達豐將用戶分為金銀銅三個級別，每級用戶享受的低帶寬和服務質量有明顯差異，同時用戶可在基礎套餐的基礎上選購增量套餐，內容帶寬捆綁業務，場景型業務等。
電子商務化，可以使運營商將顆?；碾娦女a品更有體系地組合成商品，如應用下載時、視頻在線直播時捆綁不同的帶寬、服務質量，如選擇高級別的網絡服務則就需支付更高的“物流費用”。
這種模式下，除了云側的內容和管道進行了捆綁外，還將提供的“門店”（客戶端）進行電商化的營銷，如單品、打包、團購、贈送、評價等。培養用戶網絡定制化付費的消費習慣和理念。若實現電商化，需要網絡，運營支撐系統的強化，包括引入智能管道，商業智能系統，內容分發與管理平臺，用戶行為分析系統等設備，這需要產業鏈各方共同參與方可完成。而云管端的一體化，將是移動互聯網未來商業模式的終極形態[6]。
