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企業財務戰略管理論文:企業財務管理及戰略管理論文
一、企業財務戰略管理的影響因素
企業財務戰略管理是企業經濟和規模發展到一定高度的必然產物，是企業經營規范化的象征，財務戰略管理是企業新發展趨勢下，全新的企業財務管理概念，但財務戰略管理制定和實施受財務管理環境影響較大。企業財務戰略管理制定時要遵循企業整體發展戰略目標，以保障企業的根本利益為基礎，以合理配置企業資源為目的。企業財務戰略管理實施中應及時發現問題，實時調整管理策略，避免給企業造成經濟損失，以此保障企業財務戰略管理的可操作性及科學性。企業財務管理環境是來自各個方面的，下面通過幾點來分析企業財務戰略管理的影響因素。
1.政治環境
任何企業都不是獨立存在的，而是社會的一部分，企業經營及生產和管理必須遵循國家法律法規。法律維護著市場經濟秩序，約束著企業行為。企業經營生產必須在國家法律允許范圍內進行，企業活動受國家政治環境影響較大。不同時期的政策和法規對企業的約束是不同的。如稅收的免稅、稅率、稅制政策等，企業經營是需要向國家上繳一定的稅金，因此稅率的上升和下調都會對企業利潤產生直接影響。稅率低，企業自然利潤就高。政治環境對企業財務戰略制定產生著巨大影響，企業在制定財務戰略管理策略時應根據國家政策變動實時變動對策略進行調整，保障財務戰略管理策略的科學性。另外，法律針對不同企業進行的約束范圍是不同的，因此企業必須對國家法律做到充分了解。
2.市場環境
市場環境對財務戰略管理影響是較大的，市場環境更影響著企業財務管理環境。近些年來，隨著我國經濟的迅猛發展，市場環境日益復雜。企業必須時刻關注市場，分析市場變化，把握市場動態，如果需求大于供應，那么無疑企業將獲得理想的效益，但是如果是供大于求，那么無疑會造成企業虧損。只有充分了解了市場環境，才能正確分析出企業的財務管理環境，制定科學的財務戰略管理策略。
二、基于企業財務環境的財務戰略管理制定的重要性
財務戰略管理關系著企業運營和生產，科學的企業戰略管理能夠起到規避風險，為企業決策提供依據的作用。現代經濟環境財務戰略管理在企業管理中地位越來越突出，財務戰略管理不僅實現對企業運營成本、生產成本的控制，更實現了企業資源科學配置。成本是企業生存的關鍵，對成本的控制，是企業利潤較大化的重要途徑，財務戰略管理就是成本控制的重要手段。另一方面，財務戰略管理實現了對企業資源進行分析和配置，并計算出在本期成本中應計入的費用額和生產資料轉移的應有價值，規范了企業的財務狀況。并且企業財務戰略管理，還能夠起到對企業成本計劃和企業成本管理合理性，檢查和監督的功能。更能夠對企業運營控制體管理體系進行評估，驗證其科學性和合理性。此外，企業財務戰略管理也是保障企業資金、資源及資產安全，為企業運營護航，優化企業財務管理狀況重要手段。
三、基于企業財務管理環境的財務戰略管理實施中存在的問題
由于企業財務戰略管理在我國企業管理中起步較晚，對我國企業來說更是新鮮概念。很多企業對財務戰略管理并沒有正確的認識，并且目前針對企業財務戰略管理方面的研究更是少之又少，所以在企業財務戰略管理實施中存在著許許多多的問題。
1.思維守舊、缺乏對現代技術的利用
多數企業的管理思想過于守舊，在企業財務戰略管理制定時受傳統管理觀念影響較深，在這種情況下制定的財務戰略管理策略已經無法滿足新時代的企業管理要求。另外，通過調查發現，很多企業實施的財務戰略管理，缺乏與現代高新技術的結合。現代市場競爭日益激烈，財務管理工作日趨復雜，人工進行財務戰略管理容錯率較低，局限性較大，容易受到環境及技術影響，具有一定的滯后性，實施中更是易受個人主觀影響。
2.理論不成熟、重視度不夠
目前企業對財務戰略管理并不夠了解，缺少相關理論指導。所以很多企業在展開財務戰略管理實施時缺少相應的財務戰略控管理機制和策略，實施過程中缺乏針對性，導致財務戰略管理實施效果并不理想，這導致了企業領導對財務戰略管理信心不大，所以實施中并不重視。領導作為企業的掌舵人，其對財務戰略管理的執行與實施重視程度，直接關系著企業財務戰略管理實施質量及實施力度。領導的不重視，導致財務戰略管理實施僅做了表面功夫，并沒有起到實際作用，最終導致了惡性循環，使得財務戰略管理實施越發困難。另一方面，我國很多企業的財務戰略管理核心理論多借鑒于發達國家企業成功案例，自身理論知識并不成熟，缺少與企業自身運營情況結合的實用型理論，如此情況下制定的財務戰略管理在我國企業間缺少實用性，致使目前我國企業財務戰略管理實施中困難重重。
3.財務戰略管理實施中缺乏風險控制
很多企業實施財務戰略管理中缺乏對風險的控制。實際上企業經營管理中，處處存在風險，這些風險也是企業財務管理環境的組成部分。因此企業財務戰略管理實施和制定時，必須對風險控制進行充分的考慮，才能保障財務戰略管理的有效性和科學性。隨著我國經濟水平的不斷提高，眾多企業不斷擴張經營規模，過度投資，時常造成企業資金周轉不靈。本身擴張企業規模是好事，但投資是一把雙刃劍，投資過程中存在著諸多影響因素，這些影響因素都會改變企業財務管理環境。財務戰略管理制定時，如果不能對這些風險進行有效的控制和降低，很容易造成投資失敗，這并不利于企業的可持續發展。但很多企業實施財務戰略管理時往往只注重現有資源控制，忽視風險控制，這使得財務戰略管理無法揮發真正的職能。
四、基于企業財務管理環境的財務戰略管理實施強化策略
1.加強財務戰略管理實施制度建設
企業想要將財務戰略管理有效的實施，并取得想要的結果，那就必須制定完善的財務戰略管理實施機制和制度，通過制度保障財務戰略管理的順利實施。制度對于財務戰略管理實施是必要的，相關制度的制定能夠保障財務戰略管理的實施力度。另外，除了制定制度，相應的實施機制也必不可少，合理的機制才能使財務戰略管理實施中具有一定的協調性，能夠實現財務戰略管理實施工作更加細化，以實現保障整個實施過程更流暢。但制度和機制在制定和實施中，必須保障實施力度，目前很多企業往往在制定制度和機制后卻沒有切實的落實下去，在出現問題和矛盾時無法靠制度和機制進行解決，因此，強化制度和機制的執行力是強化財務戰略管理實施的關鍵。
2.考慮強化風險控制
財務戰略管理制定實施中，必須將所有的因素和所以管理對象都進行的考慮，細致到企業采購、合同簽訂、物資驗收、資源保管、資金使用、報銷、報廢等多方面，只有的進行考慮才能使企業財務戰略管理職能得到較大限度的發揮，才能將風險降到低。風險是企業日常運營及產生中的較大隱患，重大的財務風險直接影響著企業的生存。的考慮能夠強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業處在良性運作中。風險的降低，就是提高企業市場競爭力；財務戰略管理的核心工作就是控制財務風險，提高企業財務管理質量。
3.加強對信息化技術的應用
21世紀是一個信息的時代，信息技術已經被應用到了各個領域，自然現代企業經營、管理也離不開現代信息化技術，目前已經很多企業實現了通過現代信息化技術進行管理，信息化技術應用到現代辦公及企業管理中已經成為了一種不可逆轉的必然趨勢，企業想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須加強信息化建設，財務戰略管理中應用信息化技術，現實了無紙化辦公，使財務戰略管理更高效、更方便、更快捷、更實時、更精準，真正打破了傳統企業管理的概念。
4.培養專職財務戰略管理團隊
財務戰略管理實施、制定、開展都離不開的人才，的人才和團隊是實施財務戰略管理的前提和基礎。一直以來，企業間實施財務戰略管理效果不理想的主要原因，就是缺乏相關人才，缺乏理論知識指導。培養專職財務戰略管理團隊有效解決了這個問題，企業應進行有針對性的培訓，豐富企業財務戰略管理知識和技能，專職財務戰略管理團隊將成為實施財務戰略管理的核心力量。
五、結束語
隨著經濟的發展和進步，全球經濟一體化趨勢日益明顯，企業財務管理環境日趨復雜，在這種情況下，企業財務戰略管理的實施和制定顯得更加關鍵，企業財務戰略管理是增強企業競爭力的重要手段。科學的財務戰略管理有效降低企業風險，控制成本，實現經濟利益較大化，促進企業可持續發展目標的實現。傳統管理模式已經無法滿足現代企業的發展需求，企業應用財務戰略管理意義重大。
作者：張添翼 單位：浙江財經大學會計學院
企業財務戰略管理論文:企業財務管理與戰略管理論文
1企業戰略管理的缺失因素
1.1戰略管理意識缺乏
中小企業的戰略管理意識缺乏主要表現為：①缺乏創新意識。創新應該包括企業的生產產品、生產技術、經營理念和戰略目標等。由于部分企業對國家政策過于依賴，嚴重缺乏對企業自身發展的創新意識。②風險意識淡薄。企業的投、融資渠道及回報率等各種資產，在企業的經營管理中都存在著不同程度的風險。企業卻片面地認為國家會利用政策化解風險，即使出現虧損國家也會給予補助等。
1.2財務管理模式傳統
中小企業的財務管理模式傳統表現為：①成本管理是成本策劃、成本控制、成本考核等多個相互聯系的環節共同組成的過程。但是部分企業的財務部門只是把成本管理歸結為成本控制及核算方面，這樣的理財觀念并不科學，不利于成本預測、控制核算及成本評估。②在評價成本績效時，財務部門習慣把成本的增減結果作為標準的現象也很普遍。
1.3實施戰略管理規劃的難度大
我國中小企業的產生正是集中在我國市場經濟體制改革時期，很多中小企業由于成立時間短缺乏戰略管理規劃的經驗。因此，對于很多中小企業而言，戰略管理屬于新鮮事物，導致企業難以科學地掌握市場信息和做出的風險判斷，最終使得制定出的戰略管理策略并不能解決實際問題。
2企業戰略管理缺失的應對策略
2.1提高企業管理者的戰略管理能力
由于我國的大部分中小企業戰略管理經驗不足，在短時間內完成科學合理的戰略管理規劃，對中小企業的管理者而言是極大的挑戰。作為企業管理者應做好以下兩方面工作：①由于中小企業管理者作出的戰略規劃會受到主觀意識的影響，因此，從企業的長遠發展目標考慮，企業管理者應注重補充戰略管理的理論知識，鍛煉戰略分析和判斷能力，為做出科學的戰略管理規劃奠定理論基礎。②同時企業的高層管理者應盡量將日常的管理事務授權交由企業的其他中層管理人員完成，以便有更多時間專注于企業長期發展戰略目標的研究和制定。
2.2加強企業的財務管理工作
在財務管理工作中，財務部門不能對資金風險進行科學的分析而給企業造成經濟損失；或者未能及時掌握投資動向錯失創收時機等現象時有發生。因此，加強企業的財務管理十分必要。一方面企業應按計劃組織財務部門進行技能培訓，不斷提高工作人員的業務水平。同時，針對企業發展中存在的具體性問題鼓勵公司的骨干力量“走出去”參加參觀、調查、訪問等學習活動，通過汲取同行業的經驗不斷提高企業財務部門的財務管理水平，最終促使企業科學穩定地發展。另一方面，財務部門應努力實現企業資本運營效益的較大化。比如，合理運用企業的閑置資金進行投資為企業創收等。同時，降低企業的運營成本，以低的成本創造出較大的經濟利益，真正意義上使投入的預算經費得到充分合理的利用，進而增加企業收益。
2.3優化企業管理結構
優化企業管理結構，具體應做好以下幾方面工作：①成立專門的企業戰略管理規劃機構，由專業人員負責分析并制定適合企業自身發展的戰略管理規劃方案，改變企業臨時拼湊組合戰略管理機構彌補戰略缺陷的現狀。②保障戰略管理的有效實施。戰略管理的實施是一個由制定、實施及評估反饋共同組成的整體性過程，應做好每一環節的管控工作。企業制定出的戰略如果不能有效投入使用，即是企業資源的浪費。③加強戰略管理的控制。企業應該注重戰略管理的反饋和評估，建立符合企業發展的戰略控制體系，確保實現戰略管理規劃的預定目標。
3結束語
總之，戰略管理是推動企業發展的重要組成部分。由于我國的中小企業對戰略管理沒有成熟的經驗，致使企業在戰略管理工作中出現了很多問題。因此，中小企業應不斷地加強企業戰略管理意識，構建專門的企業戰略管理機構，制定并實施適應市場需求的戰略管理規劃，才能在日益復雜的經濟環境中健康、和諧、可持續地發展。
作者：梁馳 單位：華南理工大學
企業財務戰略管理論文:中小企業財務戰略管理論文
1中小企業財務戰略管理的內涵及特征
中小企業管理包括生產管理、營銷管理、組織管理、財務管理等多個方面。而在眾多管理中，財務管理無疑是企業管理的核心。而在現代企業的運營中，財務目標也成為了企業的核心目標。財務戰略管理牽動著企業全部的管理，只有抓好財務管理，才能有效強化企業的整體管理，推動企業的向前發展。中小企業的財務管理表現出了明顯的綜合性、長期性、動態性和外向性的特征。在財務戰略方面，也顯示出了擴張型、穩定型和收縮型三種不同的類型。財務管理既體現中小企業戰略管理的要求，又遵循外部環境和企業活動的基本規律，為中小企業的發展提供目標、方向和動力。
2中小企業財務戰略管理的現狀分析
隨著我國近年來經濟的不斷發展，中小企業的發展也得到了越來越多的關注，中小企業的總產值在全國占到了較大的比重，并且為我國的城鎮化建設提供了許多就業機會。但是，由于自身局限性以及外部環境的限制，在現實中，中小企業的發展受到了很多制約。同時，中小企業的財務管理也存在著諸多的問題，主要表現為：
2．1資金嚴重不足
在現代的中小企業管理中，大多數中小企業融資渠道狹窄，資金不足。這主要是由于以下原因引起的：（1）本身負債較重。中小企業的資金主要來源于貸款，但是由于很多中小企業本身負債較重，導致融資風險高，信用等級低，較難獲得貸款。銀行等金融機構在中小企業尋求貸款時常常要求其出示的審計報告、抵押物等證明。但是由于中小企業自身的管理不健全，很難出示這些證明，導致了很多中小企業遇到了貸款難題。并且，大多數中小企業非國有，很多大銀行對他們信賴度不夠，導致很多中小企業不能夠得到相應的貸款。（2）國家對于中小企業的貸款優惠較少。在現代市場運行中，國家并沒有設置大量的中小企業貸款機構，也沒有制訂中小企業貸款傾斜政策。隨著國內外企業競爭的進一步加劇，中小企業缺乏國家資金的扶持往往成為他們的劣勢。而且由于自身實力不足，中小企業在一些金融危機中很依賴于國家的政策以及資金扶持，由于缺乏資金，很多中小企業在金融危機中無法挺住，導致倒閉。
2．2財務管理模式不健全
中小企業在運營的過程中常常出現財務管理方式僵化、財務管理模式不健全的問題，主要表現在以下方面：（1）企業自身財務制度不健全。大多數中小企業缺乏合理的財務制度和監管機制。很多中小企業總經理對于資金的領用隨性而為，不用經過出納或者財務主管的審批。這種做法會導致企業的資金流混亂，企業管理效率也隨之下降。除此之外，企業也沒有合理的監督機構對資金進行監控，在很多小企業中，出納和會計往往是同一人，出納對于企業資金處理的程序并不公開透明，導致賬務混亂，出納私吞金庫現象時有發生。（2）財務人員素質低下，財務意識淡薄。在很多中小企業中，為了節省成本和處于信賴程度的考慮，財務人員往往讓親戚朋友擔任。而且，很多中小企業的會計人員根本沒有學過會計，文化程度低，對會計的理解度不高，在他們看來，只要在賬簿上算出利潤即可，沒有去想過這樣做是否合理，更不用談企業管理了。在這樣的情況下，中下企業的賬務系統自然是一團糟。（3）企業資產管理混亂。首先，大多數中小企業缺乏對資金制定計劃的程序，經常出現資金不足或者閑置的情況。再次，對于應收賬款而言，很多中小企業缺乏對其的控制力。很多中小企業在銷售中會采取賒銷的方式，其賒銷的比例過大，會對應收賬款造成很大的影響，無意間滋生了很多壞賬。第三，中小企業的固定資產管理混亂。有些中小企業在購置固定資產時，并沒有將相應發票和有關憑證進行登記保管，由于原始賬簿記錄不清，導致很難對固定資產進行應有的折舊計提。
3中小企業財務戰略管理的策略
針對以上問題，中小企自身、國家政府等業應在以下幾個方面完善企業的財務管理。
3．1各方面通力合作，改善企業融資難的問題
針對中小企業融資難的問題，企業自身應該積極應對發展問題，改變自身現狀，積累自身發展所需資金，利用好自身和家族資金資源。調整產品結構，提高產品質量，改善傳統的家族管理模式，引進科學化管理辦法，爭取獲得國家更多的資金支持。與此同時，政府部門也應該加大對中小企業的扶持力度，出臺一系列的管理辦法和扶持政策，放款銀行對于中小企業的信貸政策，爭取讓中小企業獲得更多的貸款。另外，國家政府有關機構還可以規范對中小企業的信用評級制度，簡化貸款手續；建立中小企業貸款擔保體系，分散中小企業的貸款風險；建立相應的扶持制度，減少中小企業應交稅費，對于吸納下崗工人，農民工的中下企業給予一定的優惠。
3．2提高企業管理者的財務觀念
由于中小企業具有許多權力集中于管理者一身的特點，對于管理者財務觀念的培養需要得到較大的重視。很多中小企業都是家族化企業，因此，企業管理者一定要加強財務管理的內部風險控制，選擇的財務人員到企業就任，并且不斷完善企業內部的相互牽制機制，提高企業的財務管理水平。
3．3提高財務人員自身的素質
中小企業應根據相關法規對企業的會計業務進行操作。企業應擇優任命會計人員，而不可以任人唯親，避免由于親戚擔任會計而影響企業的正常工作。除此之外，企業應該定期對會計人員進行培訓，增強其會計知識，強化道德教育，提高財務人員的素質。
3．4強化對財務的監督機制
中小企業應該對財務的監督機制進行進一步強化。企業的各個職能部門應該充分意識到財務工作的重要性，提高資金的使用效率。對于像固定資產這樣重要的資產組成部分，企業一定要派專門的人員對其進行監督處置，與會計形成相互制約的關系。除此之外，企業要注意會計整體的內部控制制度，對于記賬、查賬、稽核的分配必須分工明確，有效保障企業信息的安全性，促進企業的發展。
作者:吳婧恬單位:中國地質大學（北京）人文經管學院
企業財務戰略管理論文:企業財務戰略管理論文
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保障各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保障戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
五、結論
筆者認為財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保障財務戰略目標的合理性和穩定性；將企業財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰略和日常經營的矛盾；財務戰略與其它職能戰略之間的協調應當遵守一些指導性的原則；分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優點。
摘要：文章首先提出了企業核心能力是合理確定企業財務戰略目標的基礎，隨后提出了兩種思路以協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系，并對財務戰略與其他職能戰略之間的協調提出了一些原則性的意見，分析了平衡計分卡綜合財務與非財務指標進行戰略評價的優點。
關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡
企業財務戰略管理論文:企業財務戰略管理論文
摘要：企業財務戰略管理在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用，其內涵是如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標和如何實現目標；其目標是追求長期盈利能力；其本質是建立競爭優勢；其重點是分析戰略環境因子。
關鍵詞：財務戰略；財務管理；戰略
企業的財務管理活動自產生至今，隨著環境的要求，不斷向著完善與的方向轉變，己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面，戰略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業財務戰略管理的真正內涵，其目標、本質、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。
1企業財務戰略管理的內涵
20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化，企業面對的競爭更加激烈，由于戰略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。
進入90年代后，學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務戰略”并沒有明確和統一的定義，對財務戰略管理也缺乏系統的研究。
筆者認為，對財務戰略管理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:
（1）財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性，即應該是站在戰略高度上看財務，著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致，通過的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境，還能對其產生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。
（2）財務戰略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略，從而實現資金循環過程中的價值增值。
（3）財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景，財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，背景不同，財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此，財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標
和如何實現目標。財務戰略管理不是空談，它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。
2企業財務戰略管理的目標——追求長期盈利能力
企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。
目標是戰略制定的首要和關鍵的問題，從傳統的利潤較大化，到管理者效用較大化、相關者利益較大化、市場增加值較大化、企業價值較大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。
通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益，它將無法存在。”由此可以看出企業得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。3企業財務戰略管理的本質——建立競爭優勢
所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的，這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢，而且是管理、策劃企業的資金圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營，為建立企業競爭優勢服務。
4企業財務戰略管理重點——分析戰略環境因子
企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力，是企業財務戰略管理的及時步，其目的就是為了保障企業在現在和未來始終處于有利地位，對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是企業進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的與否、深入透徹與否，預測的與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定，即影響著企業經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。
戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面，可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程，重點是行業環境分析，即分析企業所在的行業環境以及企業打算進入的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外，企業還需分析那些不被企業和其所在行業所控制但同樣對企業產生影響的因素，如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。
企業內部動力分析是一個“知己”的過程，重點是企業的資源分析和能力分析。資源和能力是企業生存和發展的內在基礎和動力，也可以稱之為企業的內部環境。其中，資源分析主要是分析企業的生產資源、技術資源、人力資源以及關系資源等。能力分析主要是分析企業的經營能力、投資能力、融資能力等。
企業財務戰略管理論文:企業財務戰略管理中存在的主要問題與對策
摘 要：文章首先提出了企業核心能力是合理確定企業財務戰略目標的基礎，隨后提出了兩種思路以協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系，并對財務戰略與其他職能戰略之間的協調提出了一些原則性的意見，分析了平衡計分卡綜合財務與非財務指標進行戰略評價的優點。
關鍵詞：財務戰略 核心能力 平衡計分卡
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保障各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保障戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
五、結論
筆者認為財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保障財務戰略目標的合理性和穩定性；將企業財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰略和日常經營的矛盾；財務戰略與其它職能戰略之間的協調應當遵守一些指導性的原則；分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優點。
企業財務戰略管理論文:企業財務戰略管理體系的構建探究
企業財務戰略管理體系的構建探究
企業財務戰略管理是企業戰略管理的核心內容，是建立和完善現代企業制度的迫切要求，更是實現企業可持續發展的有效保障。
一、企業財務戰略管理的內涵
目前國內外學者對企業財務戰略管理的研究越來越多，對其概念基本上形成了一致的觀點，即企業財務戰略管理是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。從概念上可以看出，企業財務戰略管理具有強烈的目標導向性和環境依存性。一方面，對于企業而言獲取企業價值的較大化是其生存發展的最終目的，財務戰略管理是企業戰略管理的核心內容和職能活動，它對未來一段時期內企業的價值增值目標、籌資投資方向和收益分配計劃做出了明確規劃，企業的生產、營銷、人事等其他經營活動必須與財務戰略管理所制定的目標相一致；另一方面，企業財務戰略管理依存于經濟社會環境、產業政策環境、金融環境、配套服務環境、經營環境等企業外部環境，同時也依附于企業內部的籌資投資實力、生產營銷能力和經營管理能力，在目前企業內外部環境復雜多變的情形下，每一個環境因素的變動都會對企業財務狀況產生影響，因此要求企業以更為系統、權變、前瞻的理念實施財務戰略管理，根據環境的變化持續對企業財務戰略管理的目標和任務進行不斷修正和完善。
二、企業財務戰略管理的障礙分析
現階段，大部分集團公司已逐步加強對企業財務戰略管理，部分中小企業也逐漸認識到優化企業融資、投資、收益分配安排重本文由論文聯盟//收集整理要性，對實現企業經濟價值具有重要作用。但在運作過程中，仍然存在觀念薄弱、執行偏差、配套機制不完善等阻礙因素。
及時，觀念薄弱。部分企業家對實施企業財務戰略管理的重要性和作用意識不足，對實施企業財務戰略管理的方法和技術操作認識不夠，同時相關財務管理部門也缺乏相關理論基礎、實踐經驗和操作技巧，致使部分企業仍沿用傳統的財務管理模式和方法，無法實現資產的保值增值和資金的分配。有些中小企業沒有采用科學、規范的財務管理模式，僅憑老板或幾個股東“臨時性”的思維意識決定資金的投資方式和收益分配安排，在財務管理上缺乏穩定性和系統性。
第二，執行偏差。首先，有些企業在財務戰略的制定階段花了很大心思，甚至請知名的咨詢公司參與戰略的制定，但制定完后未將戰略落實到具體工作中，致使財務戰略規劃成一紙空文。其次，雖然有些企業已制定財務管理戰略的計劃和實施方案，但在執行過程中因外部環境的變化或內部生產營銷、籌資等能力的改變，大多放棄了原先制定的戰略規劃，未對戰略規劃進行必要的修正和完善。再次，企業戰略管理不僅包含財務戰略管理，還涉及人力資源管理、技術開發戰略等相關內容，部分企業的財務戰略管理沒有與企業總體戰略相一致，或者其他的相關戰略沒有與財務戰略管理相配套，在目標和任務上出現偏差。，企業財務戰略管理的執行偏差還表現在財務管理制度不健全、執行方式方法不適用或不科學等方面。
第三，配套機制和平臺不完善。企業財務戰略的有效實行離不開相關完善的配套機制的保障。及時，財務戰略的修正機制尚未建立，在遇到外部環境大變化或財務關系變動甚至出現財務危機時，沒有一整套財務修正措施應對所出現的不確定性，應變效果不佳。第二，缺乏科學的財務評價考核機制，在階段期內不能有效評價出財務戰略的實施成果，對相關管理者的考核、獎懲機制也沒有跟進。第三，缺乏先進的財務管理信息系統和相應的設施設備，雖有些企業已引進相應設備和系統，但因操作人員技能有限，不能充分發揮系統設備的作用和功能。
三、企業財務戰略管理體系的構成要素
企業財務戰略管理體系是貫徹于企業財務管理全過程，為實現企業價值較大化而建立的多方位、結構化的系統，包含目標層、結構層、操作層三個層面。
這三個層面分別解決企業財務戰略管理中不同階段的相關問題：目標層解決企業財務管理在不同時期要達到什么目標等問題；結構層是企業財務戰略管理目標的具體化，為解決“企業財務戰略管理要做什么”提出指導方向；操作層涉及到企業如何進行財務戰略管理的問題。三個層面缺一不可，互為補充，相輔相成，共同推進企業資金長期均衡有效的流轉和化配置。
及時，目標層。企業財務戰略管理的目標層是確定資本結構、制定企業財務規劃和財務政策等相關任務的指針，為企業財務戰略管理提供指導方向，主要包括總體目標、階段目標和分目標。總體目標是企業戰略目標在財務管理上的具體體現，總體目標必須與企業戰略目標相一致，并與生產、營銷、技術開發、人事等方面的目標相配套。階段目標為企業在不同發展時期在財務管理方面達到的目的進行了規定，階段目標的制定必須具有層次性、繼承性和協調性。分目標是企業財務戰略管理相關任務的體現，如投資目標、籌資目標、利潤分配目標等等，分目標必須要體現在總體目標上，同時也要在階段目標上有所闡釋。
第二，結構層。結構層是財務戰略管理的核心層面，對財務戰略管理具有哪些具體任務做出了實質性的規定，它包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施、
戰略控制和戰略評價。
戰略分析。企業的內外部環境影響和決定了企業財務的決策和政策走向，因此財務戰略管理者在選擇和實施財務戰略管理時必須對其所處的內外部環境進行充分地分析和研究。在分析方法的選取上，可應用swot分析法；在分析內容的側重點上，應將注意力更多地集中在產業政策環境、財務狀況、理財環境、關聯交易環境、資本市場環境、市場競爭環境和企業財務管理制度環境上，上述每個環境的變化都會極大影響著企業的籌資能力、資金管理能力和投資風險。
戰略選擇。企業財務戰略的類型可分為擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和防御收縮型財務戰略。在戰略選擇上，企業必須以可持續發展的眼觀在企業發展的不同時期選取適宜的財務戰略，以較大限度提高企業的財務配置效果和理財效率。一般而言，企業在創業階段、成熟階段和衰退階段分別應采取擴張型、穩健型、防御型的財務管理戰略。當然這并不是的，選擇的發展戰略還必須與市場經濟周期、產業轉型調整、資本市場和企業轉型方向相一致，根據環境的變化適時對資本規模、負債規模、利潤分配、投資方向進行調整和優化。
戰略實施。戰略實施的主要內容可概括為籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略，涉及資金的引進、利用和再分配。每個戰略的實施都需根據所選取的財務戰略而進行深化和細化：籌資戰略的確定必須以資金需求量的預測為基礎上，側重于分析企業籌資的總體規模、方式、時間段以及資金來源；投資戰略的實施必須以滿意的投資報酬率和的現金流量為出發點，涉及自有資金和借入資金的投資方向選擇、投資規模考慮和投資比例確定；收益分配戰略的實施基于股東股利分配政策的制定，根據企業戰略的要求適時擴大再生產或進行技術改造，適當增加對員工工資和福利的分配。
戰略控制。戰略控制是指財務控制主體按照一定標準和規范對財務管理活動進行控制的過程，控制的內容包括貨幣資金、實物資產、工程項目、采購與付款、籌資、投資、成本預算、銷售和收款、擔保業務等等，使財務管理按照既定的程序進行，是確保財務管理戰略目標順利實現的切實保障。
戰略評價。在評價主體上，可由企業股東和財務管理相關人員參與，也可聘請外部專業的評估公司；在評價方法上，可選用定性評價或定量評價法，也可綜合運用定性與定量相結合的方式，在評價內容上，重點對企業償債能力、資產經營管理能力、負債管理能力、盈利能力、發展能力進行評價。同時，應注重將評價結果與下一階段的企業財務戰略目標的設定結合在一起，確保企業戰略執行的連貫性。
第三，操作層。
強化企業財務戰略管理理念。企業財務戰略管理觀念是決定戰略制定、實施、修正和評估順利進行并達到戰略目標的前提條件。一方面，企業家應樹立財務戰略意識，加強財務戰略理論的學習，用可持續、前瞻性、全局性的眼觀看待企業財務問題，高度重視專業財務管理人員的引進開發以及財務戰略的制定、執行；另一方面，在全企業內部樹立財務戰略管理意識，重點加強對相關財務工作人員戰略管理理念、實踐經驗、操作技巧的培育和開發，提供全體員工的財務風險意識。
加強戰略執行能力建設。切實做好財務戰略執行工作，建立健全財務戰略管理的相關制度，如財務人員管理制度、企業預算制度等等，為財務戰略的順利執行提供制度保障。加強財務戰略與企業戰略和其他相關戰略的協調、配合，促使相關職能部門工作的協調統一。全過程監控財務戰略的執行，及時發現并解決在執行過程中與目標所產生的偏差等系列問題，保障財務戰略的切實有效執行。
健全配套機制和平臺。進一步完善財務戰略管理的修正機制，快速有效解決因內外部環境變化導致的財務戰略執行缺位。健全財務戰略管理的評價機制，制定適合企業發展實際和發展要求的評價指標體系和考核機制，并完善相應的激勵機制。加大資金投入，積極引進一批先進的財務信息管理系統和相關配套設施設備，加強對相關操作人員的技能培訓。
企業財務戰略管理論文:企業財務戰略管理假設問題研究
內容摘要：自二十世紀九十年代以來，企業管理者需要管理價值的欲望曾使水火不相容的兩大管理學分支———公司戰略與財務，經劇烈沖突后融為一體。財務戰略管理雖已受到財務學術界和實務界的關注，但對其基礎理論研究還有待進一步深化和提升。本文僅對企業財務戰略管理賴以存在的假設問題進行、系統的探討，在肯定一般的財務管理四項基本假設的基礎之上，提出十項具體假設及派生假設，以形成一個完整的財務戰略管理假設體系。
關鍵詞：財務戰略管理；基本假設；具體假設
在科學和學科建設領域，假設的存在具有普遍性。而任何基礎理論的形成都需要事先提出若干基本假設。作為財務戰略管理理論，同樣也不例外。財務戰略管理假設一般由基本假設、具體假設和派生假設兩個層次組成。前者是假設中的基本構成，由理財主體假設、貨幣時間假設、資金增值假設和持續經營假設構成。具體假設是財務戰略管理在上述四個基本假設的基礎之上所演繹推理出來的，主要由十項具體假設構成。派生假設則是具體假設的進一步延伸。下面主要就十項具體假設展開深入討論。
一、有效資本市場假設
有效資本市場假設，事實上是關于理財行為的一個環境假設。有效資本市場的概念，是以下列假設為出發，即：“金融市場上各種證券的價格地反映了所有可得信息。”[1]p672該假設實質上是亞當。斯密“看不見的手”在金融市場的延伸，它是聯結財務管理與金融市場的基本紐帶，是財務戰略投融資的基本前提。有效市場的有效性表現在資源配置有效性、市場運行有效率（資本市場的金融服務要完善，使市場運作能夠有效率的自如進行）、評價的有效性和信息有效性。有效市場的形成是投資者相互競爭所引起的，作為投資者都竭盡全力研究所得到的信息，研究的結果使所有信息都發掘殆盡。有效市場分為弱式市場（市場低程度的效率）、半強式市場（高于弱式效率程度的有效性）和強式市場（市場較高程度的有效性）三個等級。其劃分的意義，在于人們能夠運用不同類型的信息對有效資本市場的公允對策模型進行經驗上的驗證。三個等級之間存在著這樣的關系：符合半強式有效性的市場必然符合弱式有效性，符合強式有效性的市場必然符合半強式有效性和弱式有效性。實證研究表明，強式有效市場只是一個抽象而已，大凡有內幕交易的市場或市場中存在“猶抱琵琶半遮面”刺激別人去猜相關信息就不具備強式效率。一般而言，人們研究證據往往與半強式假說一致。有效資本市場假設，對財務戰略管理的影響集中表現在：市場沒有記憶、相信市場價格、沒有財務幻想、投資者自我選擇、公司股票的需求是有較強的彈性以及內部信息是極其重要的。對投資者而言，該假設提供如下啟示：⑴股價不能被預測，而只能被現在不知道的未來事件所影響；⑵帶著尋找價值被低估的個股的企圖而對個別股票作詳細分析是沒有用的；⑶投資者應盡量減少交易的次數，以使交易成本最小化；⑷在投資活動中，資本規模是非常重要的；⑸的管理是組合管理；⑹應充分認識到投資的風險；⑺對投資專家、顧問的言論不能相信，因為市場有效，投資者根本不可能通過他們的建議獲取超額收益。[2]p9該假設的內涵還派生出市場公平假設和資金借貸無限制假設。前者是指理財主體在資本市場上公平競爭，不存在內幕交易；而后者則指無論哪個理財主體都可以依市場利率水平借貸所需資金。
二、財務風險與收益均衡假設
現代財務領域中有關風險與收益均衡理論主要包括投資組合理論、資本資產定價模型和套利定價理論。投資組合理論旨在尋求一種的投資組合，按照美國著名學者馬科維茲的觀點，有效投資組合是一種具有預期收益水平下的最小風險或一定風險水平下的較大預期收益的投資組合。它對于企業進行多角化投資，分散風險，提高投資收益具有重要作用。資本資產定價模型揭示了多樣化投資組合中資產的風險和所需要的收益之間的關系。套利定價理論認為，風險性資產的收益率不只是同單一的共同因素之間具有線性關系，而是同多個共同因素之間具有線性關系。財務風險與收益均衡假設意味著風險與收益成正比。由于高風險項目的預期收益較高，所以投資者有時也會選擇風險高的投資項目。問題的關鍵是此時人們更加關心如何能夠降低風險，使收益率一定的時候風險低，或者風險一定的時候收益率較高，以及如何確定風險與收益之間的關系來幫助企業作出合理的財務戰略決策。該假設還體現在：融資風險與融資成本的逆反性和資產流動性與收益性的互換性。財務風險與收益均衡假設是評估股票、債券以及新投資機會價值的重要前提。由于此假設作用的發揮，企業競爭性財務戰略制定與選擇才具有生機和活力，現代財務理論研究結果表明：許多著名的理財數學模型都與財務風險與收益均衡假設有關。
三、財務資源稀缺性假設
受資源稀缺經濟學思想的影響，研究戰略財務管理必須建立在財務資源稀缺性前提下探討財務資源的配置問題。財務資源通常指企業所有的資本以及企業在籌集和使用資本的過程中所形成的財務專用性資產。財務資源比資本具有更豐富的內涵，盡管資本是財務資源中最原始、最基本的一種形態。基于財務資源稀缺性假設，戰略財務管理者一方面應策劃、提供并控制為實施和保持一個有效和高效的戰略管理體系以及實現戰略目標所必須的財務資源；另一方面則應考慮開發具有創新性的財務戰略方法，將有限的財務資源配置出的財務利益，以支持公司或企業的業績改進，進而實現戰略財務管理目標。
四、財務戰略管理者———理性人假設
財務戰略管理者———理性人假設是指從事財務戰略管理者的所有行為都是有意識的和理性的，不存在經驗型的或隨機的決策，他們所追求的目標是企業可持續發展能力的較大化。財務實踐中，可以利用這一假設，設計出一套完善的利益調控機制，按理性人的原則去處理各種財務關系。當戰略管理者面臨種種選擇時，一定要選擇最有利于企業財務戰略目標實現的方案，并在此基礎上促進企業社會價值的實現。如果理性人發現正在執行的方案是錯誤的，都會主動采取措施進行糾正，使自身行為由不理性變為理性。該假設也是企業建立各種財務戰略決策模型的基礎。因為對不同方案的比較分析都是假定財務戰略管理者從理性的角度出發的，從若干財務戰略方案中選擇方案。如戰略管理者總是選擇的籌資方案，形成的資本結構；總是選擇那些風險相對小，而收益相對大的投資組合；總是選擇有助于建立健全戰略管理者激勵機制，將管理業績和物質利益掛鉤，充分調動其積極性和創造性。該假設可派生出另外一項假設———資金再投資假設，即指企業有了閑置的資金或產生資金的增值，都會用于再投資。財務管理中的貨幣時間價值原理、凈現值和內含報酬率的計算等都是建立在此項假設基礎之上的。
五、非對稱信息假設
非對稱信息是指財務戰略管理各方當事人擁有不相同的信息。其含義有兩點：⑴有關交易的信息在交易雙方之間的分布是不對稱的；⑵交易雙方對各自在信息占有方面的地位是清楚的，處于信息劣勢的一方缺乏相關信息，但可以知道相關信息的概率分布，并據此對市場形成一定的預期。非對稱信息的產生，可能發生在當事人簽約之前，也可能發生在當事人簽約之后。前者稱之為逆向選擇現象；后者稱之為道德風險現象。這些概念來源于信息經濟學，但也是企業從事財務戰略管理的重要前提。該假設在財務戰略管理中將直接轉化為收益和風險。一方面，資產持有者會因非對稱信息的存在而要求較高的風險報酬；另一方面，資金需求者也可能因非對稱信息較少而能以較低的資金成本進行財務活動，從而獲得較大程度的增值。這就要求財務戰略管理者在資金供需雙方之間，進而在財務風險與報酬之間實現一種均衡。
六、財權占優假設
財權是現代財務的核心概念，它表現為某一主體對財力所擁有的支配權，包括收益權、投資權、籌資權、財務預決策權等權能。這一支配權顯然源于原始產權主體，與原始產權主體的權能相依附、相伴隨。而隨著產權的分離，財權的部分權能也隨著原始產權主體與法人產權主體的分離而讓渡和分離。這樣，法人產權主體在擁有占有權、使用權、處置權等產權權能的同時，也擁有了與此相聯系的收益權、投資權等財權。[3]p9該假設的含義之一是公司是否擁有獨立自主的法人財產權與公司是否能獨立理財在涵義上是協同的。對財務戰略管理者而言，財權是否占優，財權占優機制有無建立，在一定程度上直接影響著投融資決策和利益分配決策的結果。如企業投資決策權不到位，企業就無力對投資者承擔資產保值增值責任；企業融資決策權不到位，企業就難以從根本上解決因規模擴大而籌措所需的資金，有效的資本結構也就難以形成；企業收益分配決策權不到位，就無法真正體現利益分享原則，利益激勵也就形同虛設。也就是說，沒有財權占優這一假設，企業財務戰略管理機制的運行及其目標的實現，就成為一句空話。
七、委托———假設
公司企業在本質上是由若干個人之間的一組相互重疊的“契約關系的綜合”。根據這一契約，一個人或若干人（委托人）雇傭另一個人（人），授予其一定的決策權力，使其代表雇主的利益從事財務管理活動。委托———關系的本質體現為各方經濟利益關系，委托人和人之間各有不同的“個人利益”，他們受個人利益的驅動，從市場進入企業，以謀求個人利益較大化。該假設對企業財務戰略的基本內容都產生較為強烈的影響。在投資領域存在著委托人投資權益被架空的擔心與人投資饑渴癥之間的矛盾，從而在戰略財務管理中產生委托人的投資決策權集中于董事會或股東大會的行為。即使人履行一定的投資決策權，委托人也必須以一定的投資報酬率指標約束和考核人的投資行為。在籌資領域存在著委托人增值的穩健性與人的增資擴張性，委托人的防范股權稀釋與人的增資擴股行為，委托人的風險防范意識與人的負債經營的矛盾。上述兩者的權衡與妥協促成了以杠桿利益為核心的籌資決策技術的形成和應用。在收益分配領域存在著委托人既得利益的實現與人企圖留有大部分收益以便企業可持續發展之間的矛盾，從而產生了股利分配政策。
八、競爭財務優勢源于創新假設
企業財務戰略實施的目的之一是要謀求獲得某種競爭財務優勢。競爭財務是“一種以顧客價值為目的，圍繞企業競爭優勢，以培育和發展企業核心競爭力為宗旨，服務于企業競爭戰略的財務管理”。[6]p1“顧客價值”，是競爭財務管理中最核心的概念，核心競爭力是競爭性財務形成與發展的基礎和動力。從一般意義上講，競爭與戰略是相輔相成的，競爭財務本身可以看作是財務管理與企業競爭戰略有機結合的產物。在競爭財務實踐中，企業往往借助于競爭戰略制定相應的競爭財務預測、決策模型，并圍繞培育與發展企業的核心競爭力制定相應的財務戰略，以獲得和保持企業持續的競爭優勢和戰略地位。競爭財務優勢真正的來源在于管理者的創新性。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是現代企業財務戰略管理形成競爭財務優勢的源泉。
九、利益相關假設
利益相關假設的提出是源于利益相關者理論。傳統的公司治理理論大多遵循“股東至上主義”邏輯，認為企業的“所有者”就是那些投資于企業專用性資產并享有“剩余索取權”的人，這種思想在英美外部治理模式中體現的較為充分。但事實上，股東并不必然是企業的所有者。企業作為一種契約性組織，是由各個利益相關者所構成的“契約聯結體”，其所有權不同于財產的所有權，不能簡單地用物權的方式來定義企業所有權的歸屬。在現實的企業中，擁有企業剩余索取權和剩余控制權的主體，不僅僅是出資人或股東，企業管理人員、一般員工和其他利益相關者同樣參與了這些權利的分享，從而成為影響戰略財務目標的利益集團。利益相關者理論認為，企業要滿足各利益相關者的合理需要。企業兼顧利益相關者的利益，將使企業變得更加有利可圖，健康的生存和發展。忽視利益相關者的利益將可能立即危及企業自身的生存。由于企業管理者需要管理價值的欲望日益強烈，致使曾是水火不相容的兩大管理學分支———公司戰略與財務，經劇烈沖突后融為一體已成為不爭的事實。因此，作為財務戰略管理者，在制定、選擇和實施財務戰略過程中，就必須把利益相關作為其戰略管理的基本前提，企業的財務行為與財務關系應緊緊圍繞著相關利益集團的不同要求而均衡展開，并最終實現利益相關者財富較大化。該假設旨在引導財務戰略管理者既考慮出資人或股東的利益，又要兼顧其他利益相關者的要求和企業的社會責任；既適應當前戰略制勝時代的要求，又能體現可持續發展財務的特征。它又派生出道德經營假設和信任合作假設。前者在承認企業是盈利性組織的現時，還承擔著一定的社會責任；后者則是緣于管理從來對信任有著天然的依賴。財務戰略聯盟的形成，便是一個有力的證據。
十、財務戰略選擇：環境決定假設
管理要適應環境并能改造環境。把握環境的現狀及未來的變化趨勢，利用有利于企業發展的機會，是制定財務戰略的首要問題。如果把整個企業財務戰略工作看作為一個系統，那么，企業財務戰略以外的并對企業制定和實施財務戰略有影響作用的一切系統的總和，便構成財務戰略環境。企業財務戰略管理總是處于某種特定的環境之中的，環境對企業財務戰略管理往往具有決定性的影響。政治法律環境對企業財務戰略的制定和實施具有強烈的剛性約束特征。經濟環境主要由經濟體制、社會經濟結構、經濟周期、通貨膨脹、公司治理結構、行業競爭、投融資管理創新、全球經濟一體化等要素組成，它既影響企業財務的規模和質量，又影響著企業財務的內容和活動方式。社會文化環境諸如教育、文化、科學和觀念等，也會對企業財務戰略管理產生持久的深遠影響。[9]p36-39特別是企業文化，它是一種管理文化，更是一種經濟文化。企業理財是在一定文化背景基礎上的一種理性活動，它不應與自身的文化傳統有明顯的對立與沖突。一個良好的企業文化對于企業財務戰略管理運行機制的建立和實施，并取得預期效果是至關重要的。
企業財務戰略管理論文:芻議如何確定不同發展時期的企業財務戰略管理
摘要:財務戰略管理是企業戰略管理的一個重要內容，本文重點就企業財務戰略的類型進行了闡述，并且詳細地分析了目前我國企業財務戰略管理的現狀，并且就如何就不同的企業時期加強企業的財務戰略管理提出了對策和建議。
關鍵詞:財務戰略;類型;管理
財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。由此可見，財務戰略是戰略理論在
財務管理方面的應用與延伸不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。
一、財務戰略管理與傳統財務管理的區別
1.視角與層面不同
財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。
2.邏輯起點差異
財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。
3.職能范圍不一樣
財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，
因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。
二、財務戰略的類型
1.擴張型財務戰略
它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。該戰略適用于處于“發展期”的企業。
2.平衡型財務戰略
它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的一種財務戰略。實施平衡型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。該戰略適用于處于“成熟期”的企業。
3.防御收縮型財務戰略
它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。”低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。該戰略適用于處于“衰退期”的企業。
三、我國企業財務戰略的現狀
1.現階段我國企業財務戰略定位的缺陷與不足
改革開放以來，我國逐漸從計劃經濟轉變為市場經濟，并逐步形成了多方位競爭局面。加入wto后，我國企業競爭的廣度和深度不斷增加。企業如何定位財務戰略，是有待深入研究的課題。目前，我國企業對于財務戰略定位的認識尚存在偏差，使企業管理層在工作中走入一些誤區，影響了財務戰略的制定和有效實施。
2.沒有根據企業生命周期特征制定財務戰略
隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，企業生命周期的形態日趨多樣化。以往，大多數企業的企業生命周期一般呈現出較長的創業期、緩慢的成長期、漫長的成熟期和正常的衰退期。而在現代，許多企業的生命周期出現了快速創業、快速成長、快速衰退等特點。面對這一變化，我國相當多的企業管理者沒有采取應對措施，沒有根據企業的生命周期特性來制定財務戰略。研究表明，在企業的生命周期中，經營風險曲線與財務風險曲線存在不同步現象，財務風險的發生期間滯后于經營風險的發生期間。因而在制定財務戰略時，不應單單把企業的當前情況作為判斷的主要依據，還應在對企業生命周期進行充分考察的基礎上，確定企業所處的發展階段，并以此作為對企業制定財務戰略的重要依據之一。為了控制企業的總體風險，一般來講，對處于不同生命周期階段的企業，財務戰略的制定方針應當是不同的。
四、結合企業不同的發展階段，進行相應的財務戰略管理
1.創立期的財務戰略管理
處于創立期的企業，由于未來的經營情況具有極大的不確定性，經營風險很高。因此，為了控制企業總風險，一般采用低風險的權益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業可以通過發售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業的資金需求量比較大，內部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務預算一般以資本預算為起點。
2.成長期的財務戰略管理
處于成長期的企業，由于銷售規模快速增長，經營風險有所降低，戰略也會隨之而調整到營銷活動上來，導致對資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經營風險已經大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進行適當的負債融資，使資產負債率適當提高，以利用財務杠桿效應。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時，由于此階段企業的評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發行諸如認股權證、可轉換債券等證券的方式進行融資。同時，由于此階段已經開始產生現金流入，可以適當提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長，因此，此階段的財務預算一般以銷售預算為起點進行編制。值得注意是,雖然此階段的經營風險已經有所降低，但仍然存在較大的經營風險，因此，處于成長期的企業，還是應當以新進入的投資者投入資金為主，少量的負債融資為輔。
3.成熟期的財務戰略管理
進行成熟期后，戰略會出現重大調整，由成長期的關注市場和市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。此階段企業的經營風險很小，也會產生大量的現金流入，同時，企業的再投資機會變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財務杠桿效應并合理節約所得稅成本，應當擴大債務融資比例，包括借債回購股份等，以提高資產負債率。同時，由于再投資機會減少，企業很難找到能夠滿足股東原先所要求的預期報酬率的投資項目，因此，企業應當提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實現股東財富較大化的財務目標。同時，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤，因此，此階段的財務預算一般以成本控制為編制起點。
4.衰退期的財務戰略管理
處于此階段的企業，銷售業績開始下滑，高額的固定成本會使得企業很快陷入虧損的局面。但由于此時處于低經營風險階段，因此，為了合理節約稅收成本，較大限度地提高企業利潤，企業應當以短期借款為主要融資渠道，提高資產負債率。同時，雖然此階段的現金流量已經開始逐漸減少，但由于企業已慢慢地瀕臨關閉，對資金的需求量大大減少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，將所產生的利潤都通過股利的形式分配給股東。對一般合伙人而言，一般采用有彈性的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是收回現金，因此，此階段的財務預算一般以現金流量為起點進行編制。
總之，為了控制企業總風險，在進行財務戰略管理時，應當將財務風險與經營風險進行反向搭配，以確保企業的總風險在控制范圍內。
企業財務戰略管理論文:也談企業財務戰略管理
摘 要：企業財務戰略管理在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用，其內涵是如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標和如何實現目標；其目標是追求長期盈利能力；其本質是建立競爭優勢；其重點是分析戰略環境因子。
關鍵詞：財務戰略；財務管理；戰略
企業的財務管理活動自產生至今，隨著環境的要求，不斷向著完善與的方向轉變，己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面，戰略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業財務戰略管理的真正內涵，其目標、本質、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。
1 企業財務戰略管理的內涵
20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化，企業面對的競爭更加激烈，由于戰略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。
進入90年代后，學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務戰略”并沒有明確和統一的定義，對財務戰略管理也缺乏系統的研究。
筆者認為，對財務戰略管理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:
（1）財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性，即應該是站在戰略高度上看財務，著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致，通過的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境，還能對其產生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。
（2）財務戰略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略，從而實現資金循環過程中的價值增值。
（3）財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景，財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，背景不同，財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此，財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標
和如何實現目標。財務戰略管理不是空談，它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。
2 企業財務戰略管理的目標——追求長期盈利能力
企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。
目標是戰略制定的首要和關鍵的問題，從傳統的利潤較大化，到管理者效用較大化、相關者利益較大化、市場增加值較大化、企業價值較大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。
通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.p.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益，它將無法存在。”由此可以看出企業得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。
3 企業財務戰略管理的本質——建立競爭優勢
所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的，這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢，而且是管理、策劃企業的資金圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營，為建立企業競爭優勢服務。
4 企業財務戰略管理重點——分析戰略環境因子
企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力，是企業財務戰略管理的及時步，其目的就是為了保障企業在現在和未來始終處于有利地位，對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是企業進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的與否、深入透徹與否，預測的與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定，即影響著企業經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。
戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面，可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程，重點是行業環境分析，即分析企業所在的行業環境以及企業打算進入的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外，企業還需分析那些不被企業和其所在行業所控制但同樣對企業產生影響的因素，如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。
企業內部動力分析是一個“知己”的過程，重點是企業的資源分析和能力分析。資源和能力是企業生存和發展的內在基礎和動力，也可以稱之為企業的內部環境。其中，資源分析主要是分析企業的生產資源、技術資源、人力資源以及關系資源等。能力分析主要是分析企業的經營能力、投資能力、融資能力等。
企業財務戰略管理論文:企業財務戰略管理中存在的主要問題與對策
摘 要：文章首先提出了企業核心能力是合理確定企業財務戰略目標的基礎，隨后提出了兩種思路以協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系，并對財務戰略與其他職能戰略之間的協調提出了一些原則性的意見，分析了平衡計分卡綜合財務與非財務指標進行戰略評價的優點。
關鍵詞：財務戰略 核心能力 平衡計分卡
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（prahalad）與哈默（hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行swot分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（s）、劣質（w）、機會（o）、威脅（t），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·a·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保障各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保障戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（csf）和關鍵績效指標（kpi）。一個關鍵成功因素（csf）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（kpi）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
五、結論
筆者認為財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保障財務戰略目標的合理性和穩定性；將企業財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰略和日常經營的矛盾；財務戰略與其它職能戰略之間的協調應當遵守一些指導性的原則；分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優點。
企業財務戰略管理論文:企業財務戰略管理問題
摘要：本文首先對企業財務戰略管理所存在的問題進行分析，并在此基礎上探討企業財務戰略管理所存在問題的解決對策，希望能對廣大同行有所助益。
關鍵詞：企業財務；戰略管理；問題；對策；分析
資金是企業發展的根本，任何企業或部門缺乏資金的有效支持，都難以運作，所以這就決定了財務部門在企業中的核心地位。但是就現階段來說，我國大部分企業都是采取財務核算來作為企業財務管理的主要方式，但是該方式常常缺乏可行的戰略性目標與規劃，從而在一定程度上限制到企業的發展。為此，進行企業財務戰略管理勢在必行。但是在實際實施過程中企業財務戰略管理仍存在一些問題急需改進，具體如下。
一、企業財務戰略管理所存在的問題
從筆者多年工作經驗以及對相關文獻研究來看，由于受多種因素所致企業財務戰略管理工作在目前存在下面的一些問題：
1.財務戰略管理意識不強
財務戰略管理意識不強是當前不少企業在此項工作中存在的首要問題。相比于傳統財務工作，財務戰略管理的開展往往需要高層次的專業性人才，并需調動其主觀能動性積極有效地參與到這項工作中去，這樣一來才能確保財務戰略管理各項工作內容得到切實貫徹。然而從實際情況分析來看，現階段不少企業一是缺乏足夠的高層次專業人才，二是人才雖夠，但他們更多的精力和時間放在了其他工作之上，進而就導致了企業財務戰略管理意識不強的問題出現。此外部分企業財務工作人員由于多種原因所影響，他們對于財務戰略管理缺乏的認識，這一現象更進一步加劇了企業財務戰略管理意識不強的程度。
2.財務戰略和其他職能部門缺乏一致性、實效性、協調性
財務部門一直以來都是企業內部的一個關鍵部門，但其并非一個獨立個體，并且也不能獨立，其和企業其他職能部門均有著極為密切的聯系。所以要想建設其良好的企業內部環境，則應當要對企業的財務戰略管理予以有效完善，并將企業財務戰略管理部門和其他相關部門的聯系進行有效協調。但是在實際工作開展當中，大部分企業的財務管理部門往往和其他部門間的協調與聯系較為缺乏。如，在企業年均公布的研發產品支出名單中，不難發現，都是通過企業財務部門統一來規劃企業研發部門的研發經費。如若研發部門和財務部門沒有進行有效的交流與溝通，缺乏統一的協調性，那么久極易導致經費劃撥不足，而使得企業研發部門發展受限，導致研發不力，對于整個企業有著巨大的不利。
二、改善企業財務戰略管理所存在問題的對策
1.針對“財務戰略管理意識不強”的解決對策
當前我國市場環境日漸多元化與復雜化，所以非常有必要構建和完善企業基礎，這同時亦是一項急需解決的問題。首先，應當要加強企業人員的戰略管理意識，由工作人員思想行為著手，使其能夠正確認識到企業財務戰略管理對企業發展的重要意義。企業可通過定期開展有關會議的方式來向工作人員灌輸戰略思想，讓其能夠接受與認可財務戰略管理，提升他們的相對意識，增強他們的認同觀念。其次，應當要對財務管理人員的行為予以規范，打造一個優良的企業財務環境。不僅如此，還需積極轉變以往的理財觀念，設置有關學習培訓，集中培訓企業財務的戰略管理人員，提升其專業技能，讓其能夠將自己的作用與潛能充分發揮出來，從而達到增加企業高層財務戰略人才數量，促進企業健康發展的目的。
2.針對“財務戰略和其他職能部門缺乏一致性、實效性、協調性”的解決對策
財務部門是企業的一個核心部門，所以其工作重點需放于統籌管理資金上來，并將相關工作予以切實執行，從而保障企業每個部門均能夠有效協調與發展，從而讓企業能夠有一個的資金保障，切實推動企業的不斷進步。所以企業財務人員應當要加強對資金的統籌管理，并保障企業資金的順利運轉。并且要以企業健康持續發展為指導，不斷規范與健全企業財務資金管理系統，并樹立把控意識，對企業集中調控資金持有一個明確態度。不僅如此，還需要對企業資金統籌體系進行優化，提高有關部門的管控質量，以不斷推動企業不同部門均在以財政部門為基礎核心的體系上獲得健康持續的發展。在企業建設起的財務管理體系中，需將其積極作用有效發揮出來，切實把控企業資金浪費、資金分散等不良現象，從而保障整體企業得以實現良性循環運作。
三、結束語
當前我國不少企業在實行財務戰略管理中仍存在不少問題，如若無法及時進行處理與解決，則必將會產生較為嚴重的后果，不但會對企業整體效益產生影響，嚴重的還能會威脅到企業的生存與發展。所以，企業必須要對企業財務戰略管理進行統一的統籌與規劃，并采取有效的應對策略來解決財務戰略管理中的問題，從而不斷推動企業健康長久的發展。
作者:鄧青 單位:山東濱州渤海活塞股份有限公司
企業財務戰略管理論文:企業財務管理戰略管理研究
引言:
企業財務戰略管理能夠增強一個企業在市場中的競爭力，能夠根據企業在市場中實際的運營狀況，建立合理的發展手段，從而為實現經濟效益奠定基礎。由于全球一體化經濟的不斷發展，我國企業在市場發展中面臨較大挑戰，要實現良好的發展現狀、創造積極的社會地位，就要建立科學的財務戰略管理，實現企業財務嚴謹性的發展環境，這樣才能保障企業在經濟效益水平上的提升和發展。
一、企業財務管理中的影響因素
(一)政治環境
企業是社會發展的一部分，它并不是獨立存在的，在經營、生產以及管理等方式中都要遵循國家的基本利益和相關法規。因為法律法規的建設能夠保障企業在建設期間行駛規范的行為建設，企業在生產、經營過程中必須要根據國家的相關法律來實施，所以說，一個企業的不斷發展受國家政治因素的影響也比較大。國家在不同時期發展下，企業所體現的約束效果和約束力也不同，例如:一個企業對稅率的影響，國家在稅率政策上的上調還是下調都影響了企業的經濟變化，特別是企業財務戰略的管理和實施。所以企業在保障財務戰略在管理方向上的科學性，就要根據國家在政策上的變動和發展進行調整，這樣才能實現企業積極的創新方式。
(二)市場環境
市場環境變化對企業實現財務戰略管理具有重要意義，也影響了企業財務管理環境。我國在市場經濟不斷變化下，由于市場環境的不斷復雜化，所以企業在發展建設中就要不但對市場的變化需求進行了解，掌握市場的變化形式。如果在市場變化方式上，出現的需求量比較大，說明企業在發展中會獲得積極效益;如果市場中出現供應量比較充足，企業在建設和經營方式中就會存在較大的虧損現象。所以，掌握市場在社會中不斷變化和動態發展形勢，確定出企業在財務管理環境中的積極性，才能保障企業財務戰略管理的建立和實施。
二、企業財務管理環境的財務戰略管理中存在的問題
(一)現代思維的缺乏
在現代化社會發展中，很多企業在建設期間的思想意識還比較薄弱，在財務戰略管理方式中還只是傳統的思想觀念，在新時代不斷發展下，傳統的管理思想根本不能滿足企業在經濟發展和經營方式。而且，根據市場上的調查顯示，企業在建設財務管理戰略中也沒有現代化的科學技術進行支持。在市場競爭不斷復雜的現代社會，企業的財務管理方式不僅越來越復雜，不能保障一定的性，利用人力在管理方式中的形成和發展也減低了一定的工作效率，受到的局限性也比較大，在環境不斷變化和發展形勢下，企業受主觀力量引導性比較強，從而實現更大的滯后性。
(二)理論行為的不成熟
企業在建設財務戰略管理方式中，對相關的理論指導行為認識不深，所以企業在建設財務戰略管理中也沒有相關的制度建設和保障機制。在實際實施期間，不僅沒有一定的針對性，實現的財務戰略管理效果也比較低。在這種發展情況下，企業領導在建設財務戰略管理期間并沒有一定的積極性和重視。因為一個企業的主要決定力量是領導者，它在發展中的建設和實施發揮重要地位，所以一個企業在財務戰略實施中的質量和力度都具有較大影響。領導如果沒有一定的重視程度，企業的財務戰略管理在實施方向上不僅不能積極進行，產生的惡性發展現象也都會導致一定的影響條件。而且，由于我國企業對理論知識的不成熟，很多企業在發展財務戰略管理上是借鑒外國的成功案例來實施的，在這種情況變化下，并沒有根據我國企業的自身情況進行發展，財務戰略管理在實施期間缺乏一定的實用性，導致企業的財務管理環境并沒有得到進一步改善。
(三)沒有風險性控制
很多企業在財務管理戰略實施期間，沒有對企業發生的風險性進行進行合理控制。企業在社會經營管理過程中，都出存在一定的風險性，影響著企業財務戰略管理工作的積極意義。所以企業在建設和實施期間，就要掌握企業在發展期間的風險性，保障風險性在企業發展中的存在的問題，這樣才能保障一個企業在財務戰略管理中的有效性和科學性。我國在經濟不斷變化發展形式下，很多企業在建設期間都存在投資方式的較大利用，在長期運行期間，一旦發展財務的風險性問題，就會出現資金周轉不開現象。雖然企業在擴展規模方式上是積極的發展趨勢，但投資是具有雙面性的發展現象，投資方式受多種因素影響，對企業財務管理環境變化都具有直接影響。在制定財務管理制度建設期間，如果沒有對企業的風險性問題進行討論、分析，相關的投資行為就會存在一定的制約性，從而降低企業的可持續發展戰略。還有些企業在財務戰略管理中只重視資源控制，沒有形成一定的風險意識，導致企業的財務戰略管理在市場發展中不能發揮一定的積極作用。
三、基于企業財務管理環境的財務戰略管理策略
(一)加強相關的制度建設
一個企業要在財務戰略管理中實現科學性、合理性的有效措施，并獲得積極的進行效益，就在財務戰略管理方向上建立完善的制度和體制，并能根據一定的制度標準和相關體制來實施。制度在財務戰略管理方向上的實施和建立是一種保障性作用，它能夠增強財務在戰略管理方式中的積極性和嚴謹力度。不僅僅要建立相關制度，還要保障一定的實施機制，建立合理的實施機制，才能為企業的財務戰略管理在實施期間創造一定的協調性，才能保障財務戰略管理工作的細致化，從而實現企業在發展期間的完整性和創造性發展。但為了保障相關體制和相關制度的嚴謹性、合理性以及可行性，必須要增強一定的實施力度。因為企業在發展建設中也會存在制度的機制無法滿足的相關問題，所以在企業不斷發展和實施期間就要加強相關制度的創新和體制的更新方式，這樣才能實現一個企業的良好發展。
(二)強化相關的風險控制
企業在實施財務戰略管理期間，要實現良好的發展形式，就要對企業中存在的多種因素進行考慮，在管理期間針對各個因素中的變化特征和表現形式積極發展，實現性的考慮形式。例如企業在采購期間遇到的問題和風險性、企業合同在簽訂期間的風險問題、資源的保管問題、資金的使用有機物資在驗收、報銷等方式進行考慮，只有將企業中各個因素發揮到較大程度，才能保障企業在風險性的降低條件。因為企業在日常發展中，風險問題是不可避免的，特別是企業的財務風險問題影響著一個企業在社會中的生存方式。在這種風險性建設下，要不斷加強企業風險的控制功能，實現企業的穩定發展，還要降低企業在發展期間的風險性，在提高企業競爭力的同時實現企業財務管理的良好質量。
(三)實現信息化技術的利用
目前，我國已經發展為信息技術時代，在各個領域發展中都已經創造并利用。無論在企業經營中還是在企業管理中，都需要信技術的支持和發展。在社會發展中，已經有很多企業在管理和經營方式中實現現代化信息技術的創造和發展，并實現了科學化的管理方式。信息技術的發展和創造在現代企業發展中已經成為不可缺少的積極力量，一個企業在市場激烈競爭條件下，要實現良好的發展地位和積極創新趨勢，就要加強信息技術的不斷應用。在財務戰略管理中應用信息技術也實現了科學化的創新方式，不僅改變了紙質化的辦公條件，也使財務戰略管理在實際工作中更高效、，從而實現了現代化的創新方式。
(四)培養高素質的管理隊伍
企業要實現財務管理方式離不開人才的發展和需要，因為人才是一個企業在發展和建設中主要實施的動力。只有保障人員的基礎建設和團隊建設，才能實現更好的創造形式。在社會地位發展中，一個企業要不能實現財務戰略管理的積極意義，形成的發展效果也不理想，就是人才在理論知識和實踐知識方向上沒有做好一定的保障。所以培養高素質的企業員工也是經濟財務戰略管理方式上主要研究趨勢。企業在這種發展方向上，要具有針對性的創新和培養，不斷更新企業在創建和發展中的相關知識，使高素質的財務戰略管理團隊成為企業發展的核心力量。
四、結論
隨著社會經濟的不斷進步以及全球一體化的趨勢的不斷形成，企業在財務管理環境中已經不斷發展。在這種變化方式下，要增強企業的財務戰略管理方式，實現企業的良好競爭力，就要利用科學化的創建手段來完成。不僅能減低企業在發展形勢下存在的較大風險，實現企業的可持續發展目標，還能滿足社會在發展形式中的發展需求，從而實現財務戰略管理的積極性。
作者：馬躍 單位：北京首都機場物業管理有限公司
企業財務戰略管理論文:金融危機時代企業財務戰略管理分析
摘要：后金融危機指的是2008年美國次貸危機發生以后，世界各地經濟遭遇觸底、回升直至下一輪經濟增長的周期。該周期時間并不確定，對全球經濟產生了一定影響。在這種背景下，企業為了保障自身發展，開始對自身內部結構，尤其是財務管理模式進行了調整，以應對財務管理所面臨的問題。本文將對后金融危機時代下，企業財務戰略管理方式以及其他相關內容展開論述，旨在提高企業財務管理水平，保障企業穩定發展。
關鍵詞：資金；后金融；危機；財務管理；利潤
企業后金融危機波及的范圍極廣，各國為了對其進行應對，都加大了對市場進行干預的力度。經過多年努力，經濟危機所帶來的問題已經得到了有效控制，全球經濟開始復蘇，后金融危機時代開始到來。在新時代之下，整體經濟體制都發生了一定的改變，一些新型特征開始形成。企業想要在這一時代中得到更好地生存，切實對自身財務戰略管理以及內部管理體制進行完善，首先就應對后金融時代特點以及其對于企業財務管理所產生的影響進行明確。
1后金融危機時代特點
1.1經濟增長方式方面在進行后金融時代之后，全球經濟結構也發生了一定的調整，我國已經改變了以往對于外國投資過度依賴的現狀，且對外投資數額也已經呈現出了逐年上升的趨勢，這種戰略性調整，能夠對企業資金存在的價值進行深度挖掘，幫助企業獲得更多的投資回報［1］。同時在金融危機之后，世界消費市場結構也在經歷著改變，綠色經濟、低碳經濟將成為新型經濟增長內容，所以企業也應按照這一方向適當對自身發展戰略進行調整。1.2中國影響力方面隨著我國經濟實力以及綜合實力的不斷增強，我國在世界中的影響力度也保持著持續增強的態勢，國內對外貿易公司在國際舞臺中的競爭實力越來越強，國內外的經濟交流機會也在不斷增加之中，在國際舞臺中更加主動。同時我國政府也加大對產業結構進行升級的支持力度，并開始加大新興市場在國際舞臺中的貿易占比，全球資源整合水平得到了切實提升。1.3國際貿易方面出于對本國經濟以及對外貿易產業進行保護的目的，各國都制定了貿易保護主義措施，以中國為代表的發展中國家都受保護主義的限制，使自身對外貿易產業受到了一定的影響，致使國內外貿企業發展受到了直接阻礙［2］。針對這一問題，我國已經制定出了多項應對策略，目前該狀況已經得到了有效緩解。
2后金融危機時代對于企業財務管理的影響
2.1融資難度不斷加大
一方面由于經濟全球化的影響，諸多大型企業都開始將自身的發展重點轉向了國外，投資方向也隨之發生了改變，對于國內市場的投資力度相對較小；一方面銀行為降低放貸風險，都增加了放貸審批程序，借貸難度越來越大，也對企業融資造成了影響；另一個方面部分企業會通過私募借款的方式，來解決企業的資金困難，這樣不僅會增加企業財務成本，同時還會加大企業財務風險。
2.2風險控制體系缺失
后金融時代就像是一把雙刃劍，不僅會為企業帶來更多的發展機遇，同時也會增加企業經營風險，這時企業必須要建立健全的風險控制體系，才能對各項風險問題進行有效管理，以保障企業的平穩運營。但目前部分企業還存在著風險控制體系不完善的問題，一方面，財務人員存在著風險意識不足的問題，部分財務人員仍然將工作重點放在了財務管理部分，對于企業發展性戰略思考相對不足，致使其風險控制意識也始終沒有達到相應的水平；另一方面，部分企業產權制度制定存在問題，產權不明狀況時有發生，會對經營者積極性造成一定影響。
2.3投資收益水平較低
由于市場需求指標的不斷降低，各企業想要獲取生存，就需要對新型市場進行開拓，不僅包括國內市場，企業還需作出長遠規劃，向國際市場進軍，這樣就會增加外貿企業與非外貿企業的競爭程度。同時對外貿易企業向國內市場的戰略轉移，也會使其與國內經營企業產生行業競爭。在這種情況下，部分企業可以會通過降低利潤的方式，來對企業市場占有率進行提升，這就會企業投資收益產生影響，收益水平始終沒有達到理想水平。
3后金融危機時代企業財務管理方案
3.1完善資金管理體系，解決融資問題
為了應對后金融時代對企業財務造成的影響，各企業首先應對自身資金管理模式進行完善，以保障企業融資問題的順利解決。企業一方面要對市場經濟形勢進行客觀分析，要對企業融資存在的問題進行性分析，加大對銀行借貸條例的研究力度，并針對企業借貸存在的問題進行完善，以保障銀行的順利放貸，為企業獲得更多的周轉資金；一方面要對企業各項業務價值進行分析，找到優勢項目，并對其進行大力發展，以保障企業資金收入的穩定性，同時要對該項目提供充足的資金保障，以此來對企業抵御風險能力進行強化，保障企業可以獲得更好地發展；另一方面要對各項投資方案進行反復審核，要以穩步發展為原則，科學對企業投資策略進行制定，將企業投資風險控制在最小范圍內。同時應按照業務回報期以及回報金額，合理地投資項目進行組合，保障企業經濟來源，減少企業融資機率［3］。
3.2合理運用協同效應，強化企業資源控制
以往企業財務管理制定多以為企業進行服務為主，會按照企業發展規劃來對管理項目以及管理目標進行制定，對于企業業務發展規劃以及發展方向了解有所欠缺，對于企業外部資源也有所忽視［4］。在新時代中，企業已經改變了以往單獨發展模式，開始建立價值鏈實施合作式經營新模式，會共同對市場風險進行應對，這時協同效應的重要性就會更加突出。在進行協同財務戰略模式進行制定時，一方面要實現企業內部業務協同性，確保財務業務管理統一化，以保障財務管理價值能夠在內部得到充分體現；另一方面要對外部業務進行協同，保障價值鏈上的各個企業能夠形成良好地協同機制，保障財務管理價值能夠得到較大化體現，進而對企業利益進行有效保障，確保企業能夠對各項資源進行有效控制，保障企業的利潤獲取。
3.3完善成本管理，保障利潤分配合理性
為增加企業經濟效益水平，企業不僅應對協同效應進行合理運用，使企業可以通過與其他企業進行協作的方式，來對企業財務管理價值進行強化，同時還應對企業運營成本進行有效管理，以保障利潤分配的合理性［5］。財務部門應對企業成本控制問題進行審視，找到各項問題產生的本質，并要對產品成本構成進行仔細核算，且應以此為基礎對各部門改進方式提出建議。同時要按照產品特點，制定出對產品功能進行提高且可以對生產成本進行有效控制的方案，有效降低各個環節的成本浪費情況；此外還應加大企業內部節儉意識宣傳力度，要盡量避免非生產成本運用，保障每一筆資金都能得到正確運用。并要對稅后利潤積累進行有效控制，切實對企業應急事件能力進行強化。
3.4優化財務預警機制，強化風險控制力
針對企業財務風險控制體系存在缺陷的問題，各企業應結合企業自身特點，一方面加大財務人員風險意識，保障其能夠真正認識到風險控制與管理對于企業的重要性，并加大對企業發展規劃的考慮力度，不斷對自身財務風險控制能力進行強化；一方面要結合國家相關規定，對產權歸屬進行明確，以保障企業經營者的積極性；另一方面要對財務預警機制進行優化，以達到對風險控制能力進行強化的目的［6］。在進行預警機制完善時，財務人員應對企業戰略規劃以及價值運行規律進行明確，要對財務收益重要影響項目進行明確，并要對其實施動態化監管，確保能夠其變化情況進行及時掌握，以便及時發現管理工作中存在的問題，并發出預警，保障財務人員能夠在及時時間內對其進行處理，避免問題擴大。同時還應對企業常遇財務風險以及其他財務風險發生特點、整理方案以及預防措施進行掌握，并要在此基礎上，建立風險防控系統，成功將各項風險控制在合理范圍內，避免企業發生較大的經濟損失。
3.5完善財務管理軟件，保障財務電算化水平
信息化財務管理模式，是現代極為倡導的一種智能化管理模式，已經在全國范圍內得到了普及。為了保障企業財務電算化水平的切實提升，企業應對目前使用的財務管理軟件進行完善。及時要對數據分析方式以及數據處理模式予以足夠關注，應按照企業需要合理對管理軟件功能進行開發與調整，保障軟件對于財務數據的處理能力；第二要與軟件供應商進行合作，要按照企業管理需要，對軟件管理模式進行設置，去掉不必要的操作環節，保障軟件使用效率，提高企業財務管理質量；第三面要實現企業內部數據聯網，要改變以往財務只對資金進行管理的誤區，使財務管理可以滲透到企業各個管理環節之中，真正實現財務業務一體化，保障企業內部各項管理工作的高質量落實，為企業發展奠定良好基礎［7］。
4結語
鑒于財務管理對于企業發展的重要性，各企業應對后金融危機時代的各項特征進行深入剖析，分析出企業財務管理所受到的影響，并以此為基準制定出相應的財務管理戰略模式，企業應通過完善資金管理體系、合理運用協同效應、優化風險預警機制以及完善成本管理等手段，對財務管理問題進行切實完善，保障新時代下，企業財務管理質量，進而切實提升企業風險對抗能力，保障企業經濟效益的穩定提升，使企業能夠得到長久性發展。
作者:孟凡香 單位:中建基礎設施勘察設計建設集團有限公司
企業財務戰略管理論文:核心戰略管理理論下企業財務管理分析
【摘要】近些年來。為了促進我國企業的健康穩定發展，就必須加強對企業在堅持核心戰略管理理論下的財務管理行為。先通過了解財務核心戰略管理的相關理論概念，并且分析確立核心戰略管理理論下的企業財務管理的重要意義，最終制定合理有效的措施以進一步優化核心戰略管理理論下的企業財務管理。
【關鍵詞】財務核心戰略管理企業財務管理策略
一、前言
現階段，我國經濟社會不斷發展，企業要想獲得持久的獲利能力和競爭優勢，就要改變以往傳統的戰略管理理論下的企業財務管理，企業應該確立明確的發展目標，堅持核心戰略財務管理，提高財務核心戰略能力，改變以預算為主，片面強調會計核算的財務管理模式，并且是企業能夠充分利用和規劃現有的資源，使企業在激烈的市場競爭中占據一席之地，從而使企業可以健康穩定的發展下去。
二、認識財務核心戰略管理的相關理論概念
（一）分析財務核心戰略管理的含義
財務核心戰略管理這個新名詞也是隨著社會時代的進步和企業發展變化而出現的。財務核心戰略管理與傳統的財務管理不同，它相較與傳統的財務管理堅持更長遠的發展目標和利益，并且堅持以回收期和凈現值等指標的財務會計績效評價制度，使企業可以更合理的配置和優化現有資源，使企業能夠持久的發展和獲利。
（二）分析財務核心戰略管理的特征
財務核心戰略管理具有整體性、長期性、動態性以及外向型四個特點。其中核心戰略管理的整體性主要是使企業在財務管理中注重內部和外部的整體管理，使企業各個部門之間的財務戰略相統一，并且使財務管理分析與企業整體戰略發展目標相協調，最終實現企業總體發展戰略目標。另外，財務核心戰略管理的長期性主要是使企業確立長遠的戰略發展目標，并且加強對企業發展的外部環境預測和應變能力，增強企業的戰略風險管理能力。還有，財務核心戰略管理的動態性則是使企業在外部環境發生變動時，學會以變制變，能夠根據實際情況適時調整財務戰略計劃，做出合理的財務管理行為。，財務核心戰略管理的外向性是使企業要加強財務戰略系統內部環境的同時，還有切實的了解財務戰略系統外部環境，促進企業的可持續發展。
三、分析堅持核心戰略理論下的企業財務管理積極意義
目前，為了使我國企業適應現代社會主義市場經濟的發展，促進企業獲得更多的經濟效益，保障企業能夠持久健康的發展，就應該堅持核心戰略理論下的企業財務管理，這對企業未來的發展具有積極的促進作用。
（一）財務核心戰略管理有利于企業增強市場競爭優勢
財務核心戰略管理相較于傳統的財務管理的職能范圍不一樣，它比傳統的財務管理職能更寬泛一些，不僅能夠注重企業的內部環境，還能有效地關注企業發展的外部環境，比較的參與企業發展戰略的制定和實施，擴展企業財務戰略管理的視野，從而使企業能夠有更多的財務信息和合理的策略來應對復雜多變的外部環境，確定企業的發展定位和競爭能力，分析出企業與其他競爭對手之間的實力差距，使企業能夠利用現有資源來更好地增強市場競爭優勢，促進企業的可持續性發展。
（二）財務核心戰略管理有利于擴大企業發展空間
現階段，面對世界經濟全球化不斷加深的趨勢，使企業也必須要緊隨時展潮流，順應經濟全球化的發展趨勢，促進自身在國際市場的發展。企業要想增強國際市場的競爭力，就要堅持財務核心戰略管理，這樣才能使企業擴大發展空間，使企業充分利用全球化的資源配置，為自身的長期發展和實現經濟效益提供有利條件，促進企業的全球化發展。
（三）財務核心戰略管理有利于實現企業的長遠發展
企業要堅持核心戰略管理理論下的財務管理行為，才能使企業有效的規劃和安排基本的生產經營活動，建立起合理的企業財務預算管理體系，增強企業財務管理的效率和水平，并且能夠使企業在財務活動中有效地規避風險，使企業能夠長遠穩定的發展，并且促進企業經濟的可持續性發展。
四、提出合理有效的措施進一步優化企業財務核心戰略管理
當前，雖然企業財務核心戰略管理有利于企業的獲得持久的競爭優勢和經濟利益，但是，我國企業在財務核心戰略管理方面仍然存在著許多不足之處，沒有使企業形成完善的戰略型財務管理體系，從而抑制了企業的進一步發展。因此，為了優化企業財務核心戰略管理，就有通過建立健全相關的法律制度、規范會計人員的職業道德等等合理有效的措施。
（一）建立健全與企業財務核心管理相關的法律制度
國家政府要重視企業財務管理的發展，要頒布與企業財務核心管理相關的法律制度要約束和監督管理企業的財務管理行為，另外，企業也應該根據外部財務發展環境和企業內部發展條件來制定相應的財務制度，使企業要認真分析財務關鍵因素的變化趨勢，并且根據財務環境來制定正確的財務戰略決策并且要適時地調整，從而規避企業的財務管理風險，使企業財務管理能夠得到長期性，全局性的穩定發展。
（二）規范企業會計人員的職業道德，提高其職業能力
會計人員作為企業財務核心戰略管理中的關鍵監督和執行者，對于企業財務核心戰略的積極發展具有十分重要的作用。因此，企業要加強對會計人員的思想和能力的培訓，規范企業會計人員的職業道德以及提高其職業能力，使會計人員認識到自身工作的重要性，防止會計人員做出違反道德和法律的行為，使會計人員充分發揮自身優勢促進企業財務核心戰略管理的發展。
（三）完善企業財務的預算管理和風險管理體系
企業要隨時展樹立財務戰略管理能力創新的理念，進一步完善企業財務的預算管理和風險管理體系，使企業確立長遠的戰略發展目標，合理配置相關的資源，而且還應使企業財務風險管理與總體發展目標相協調，能夠使企業適時調整戰略目標依次應對各種危機和風險，克服外部環境對企業發展的不利影響，使企業實現最終的目標，促進企業的可持續發展。
（四)建立符合企業財務核心戰略管理的治理結構
為了進一步優化核心戰略理論下的企業財務管理，就要建立并完善現代公司治理結構，為企業財務戰略決策的實施提供有利條件，提高企業核心競爭力，拓展企業財務管理的發展空間，使企業財務核心戰略管理能夠實現長遠的發展。
五、結束語
現階段，我國企業改變以往傳統的財務戰略管理，而是堅持財務核心戰略管理不僅能夠有效地提高企業的競爭優勢，拓展企業的發展空間，使企業獲得更多的經濟利益，促進企業長遠、可持續性的發展。但是，為了進一步優化企業核心戰略管理，就要建立健全與企業財務核心戰略管理相關的法律制度，并且規范企業會計人員的職業道德，提高其職業能力，提高企業財務核心管理的工作效率，還應完善企業財務的預算管理和風險管理體系，建立符合企業財務核心戰略管理的治理結構，使企業可以充分利用以及合理配置現有資源，促進企業的更好發展。
作者：施榮開 單位：廣東農工商職業技術學院
企業財務戰略管理論文:戰略管理企業財務論文
一影響企業財務競爭力的因素分析
1企業財務管理
財務管理是一個企業財務狀況的核心內容與管理支柱，它是指在一個整體的大環境下，對于企業的資金流動與固定資產的整合管理，是企業管理最重要的部分，自然也是財務競爭能力的重要構成要素。財務管理的目標是實現企業價值較大化、利潤較大化等，因此，在企業管理的過程中，不僅要求管理者對于企業的財務狀況有充分的了解，還需要對企業的經濟發展進行的預測，對企業價值做合理的估算。
2企業戰略管理
企業戰略管理是企業管理中的一項新的管理內容，它在不同的角度看具有不同的解釋：從企業未來發展的角度看，企業的戰略管理可以看作是一種企業的發展計劃或是發展方向；而從企業的管理層面上看，它則是對于企業的一種定位，可以讓管理者對于企業內部的結構與矛盾有更深層次的認識。企業戰略管理具體包括計劃與實施兩個主要環節，即對于企業發展與競爭的規劃與規劃制定完成后的具體實施情況。從另一個角度看，企業戰略管理與財務競爭力息息相關，它關系到企業財務的發展情況，企業戰略管理能夠指導企業財務順利發展，故企業戰略管理是構成財務競爭力的重要因素。
3企業研發能力
企業的研發能力是對于企業技術能力的一種考察，它不僅包括企業技術研發隊伍，還包括企業創新型產品的研發。在當下社會競爭的大環境下，只有具備了創新能力才能使企業具有更大的發展空間。創新能力不僅體現在產品的研發上，還包括企業管理的創新。因此，企業要想具有較高的研發能力，不僅要重視人才的培養，還要重視新產品的開發。例如，聚美優品集團之所以能夠在當今的化妝品行業略勝一籌，不僅因為其具有創新型的管理，還因為企業在發展的過程中十分注重企業的產品研發，以新型的產品在現今的競爭中展現出新的亮點，而且公司對于工作人員專業技能和創新能力的培養也十分重視。
4企業營銷能力
企業的營銷能力是與企業的財務直接相連的，因為企業的營銷涉及大量的資金流動，而且，企業的營銷能力是判斷企業性質、企業效益以及企業成功與否的關鍵因素。對于這項能力最主要的考察就是企業產品的營銷情況。對于一個企業來說，具有很強的營銷能力是保障企業在市場中占有一席之地的根基，也是企業收入的基本來源。財務管理能力在企業營銷管理中最主要的體現就是能夠在營銷過程中無誤地規劃與判斷資金流向。
二提高企業財務競爭力的主要對策
1提高企業的核心競爭能力
企業的核心競爭力是企業的財務競爭力的主要內容，因此想要提高企業的財務競爭能力必須從提高企業內部的核心競爭能力入手。企業的核心競爭能力是企業財務戰略的決定因素，也是保障企業財務正常安排的主要內容。在企業核心競爭能力的管理與規劃中，要使企業能夠在行業競爭中保持優勢，同時，加強企業的核心競爭力還要提高企業管理人員的能力，在選擇企業的競爭戰略時，要從企業的實際情況出發，選擇有利于企業可持續發展戰略，使企業在競爭中能夠脫穎而出。
2制定合理的財務戰略
企業的財務戰略直接決定著企業的經濟命脈，決定著企業資金的流向。企業制定合理的財務戰略有助于企業對于資金的有序管理，并且能夠明確企業的基本經濟情況，預測企業可能遇到的財務上的問題，能夠幫助企業渡過難關，由此可見，一個合理的財務戰略對于企業的發展是相當重要的。在財務戰略的制定過程中，要從公司的實際情況出發，不能脫離實際，制定的財務戰略也要符合公司的財務狀況，同時，要根據公司近年來遇到的各類財務問題開展風險預測，并制訂合理的應對方案。
3完善公司財務結構
完善公司的財務結構既包括各部門間的合理分工，協調發展，也包括對于企業財務人員的合理分配。在完善財務結構的過程中，要保障能夠有效地提高企業各部門員工的工作效率，對于財務狀況進行及時檢查，發現并解決問題，使賬目清晰明了，減少錯誤的發生。同時，對于企業內部的管理人員進行合理配置，加強企業內部管理。
4提高企業可持續財務創新能力
企業的可持續財務創新能力，主要是指企業在財務管理方面能夠創新發展，也就是說，想要在財務管理方面可持續發展，就要將新的理念融入企業的財務管理之中，鼓勵企業員工積極進取，創新發展，不斷用新的管理方法來改進企業內部管理，改善組織結構，順應時展需要。
作者：王迪陳鍵單位：佳木斯大學
企業財務戰略管理論文:財務管理企業財務戰略管理中存和建議
摘要：文章首先提出了企業核心能力是合理確定企業財務戰略目標的基礎，隨后提出了兩種思路以協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系，并對財務戰略與其他職能戰略之間的協調提出了一些原則性的意見，分析了平衡計分卡綜合財務與非財務指標進行戰略評價的優點。
關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保障各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保障戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
五、結論
筆者認為財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保障財務戰略目標的合理性和穩定性；將企業財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰略和日常經營的矛盾；財務戰略與其它職能戰略之間的協調應當遵守一些指導性的原則；分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優點。
企業財務戰略管理論文:企業財務戰略管理
摘 要:企業財務戰略管理在理論界和實踐中都備受關注,并得到了深入的研究和廣泛的運用,其內涵是如何認識企業外部理財環境,如何認識企業內部理財能力,如何確定目標和如何實現目標;其目標是追求長期盈利能力;其本質是建立競爭優勢;其重點是分析戰略環境因子。
關鍵詞:財務戰略;財務管理;戰略
企業的財務管理活動自產生至今,隨著環境的要求,不斷向著完善與的方向轉變,己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面,戰略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優勢明顯,在理論界和實踐中都備受關注,并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是,企業財務戰略管理的真正內涵,其目標、本質、重點是什么,一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討,以求拋磚引玉,求教于同仁。
1 企業財務戰略管理的內涵
20世紀90年代以前,理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起,抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案,進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化,企業面對的競爭更加激烈,由于戰略管理思想的先進性,它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。
進入90年代后,學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索,對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為,財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上,為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為,財務戰略是指在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為,財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務戰略”并沒有明確和統一的定義,對財務戰略管理也缺乏系統的研究。
筆者認為,對財務戰略管理的內涵進行正確的界定,應該考慮以下幾個方面:
(1)財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性,即應該是站在戰略高度上看財務,著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致,通過的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰,進而制訂資源分配和一系列行動的方案,以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境,還能對其產生影響,并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。
(2)財務戰略必然是圍繞資金的運作展開,涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動,即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略,從而實現資金循環過程中的價值增值。
(3)財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景,財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程,背景不同,財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此,財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境,如何認識企業內部理財能力,如何確定目標
和如何實現目標。財務戰略管理不是空談,它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。
2 企業財務戰略管理的目標——追求長期盈利能力
企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的,其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。
目標是戰略制定的首要和關鍵的問題,從傳統的利潤較大化,到管理者效用較大化、相關者利益較大化、市場增加值較大化、企業價值較大化等等,各位學者眾說不一,這一直都是理論界爭論和關注的焦點。
通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益,它將無法存在。”由此可以看出企業得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看,一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展,就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余,一方面滿足利潤分配的要求,另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義,即要獲得長期的盈利能力,為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求,而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的,因而無論具體戰略目標如何制定,追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。
3 企業財務戰略管理的本質——建立競爭優勢
所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時,面對類似的顧客群,其中一個企業能夠贏得更高的利潤率,或者能夠贏得潛在更高的利潤率時,這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求,即首先必須具有獨特性,其次必須能夠獲得更高的利潤率,再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃,并管理、監督計劃的實施,還要檢驗結果的動態過程。如上所述,企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力,而從競爭優勢理論可以看出,只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率,也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力,競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以,企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的,這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢,而且是管理、策劃企業的資金圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營,為建立企業競爭優勢服務。
4 企業財務戰略管理重點——分析戰略環
境因子
企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段,即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中,戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力,是企業財務戰略管理的及時步,其目的就是為了保障企業在現在和未來始終處于有利地位,對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀,它是屬于預測分析的范疇,是企業進行戰略選擇的基礎,更是一個“知己知彼”的過程。其分析的與否、深入透徹與否,預測的與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定,即影響著企業經營決策的方向。因此,進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。
戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面,可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程,重點是行業環境分析,即分析企業所在的行業環境以及企業打算進入的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外,企業還需分析那些不被企業和其所在行業所控制但同樣對企業產生影響的因素,如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。
企業內部動力分析是一個“知己”的過程,重點是企業的資源分析和能力分析。資源和能力是企業生存和發展的內在基礎和動力,也可以稱之為企業的內部環境。其中,資源分析主要是分析企業的生產資源、技術資源、人力資源以及關系資源等。能力分析主要是分析企業的經營能力、投資能力、融資能力等。