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          供應(yīng)商管理論文
          
					
          
						時(shí)間：2022-05-13 09:05:05
					
          
					 
           
          引論：我們?yōu)槟砹?篇供應(yīng)商管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
           
          供應(yīng)商管理論文
           
           供應(yīng)商管理論文:哈電機(jī)供應(yīng)商績(jī)效管理論文 
           
           一、供應(yīng)商績(jī)效管理體系架構(gòu)、指導(dǎo)原則和組織保障 
           
           為保障供應(yīng)商績(jī)效管理體系的有效實(shí)施，哈電機(jī)實(shí)行“統(tǒng)一管理，分工負(fù)責(zé)”的管理模式，建立層次分明的組織保障體系，通過(guò)制度和流程明確供應(yīng)商績(jī)效管理模式和各責(zé)任部門的職責(zé)。公司層面設(shè)立供應(yīng)商管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理政策的制定和重大事項(xiàng)的決策，以及對(duì)供應(yīng)商的準(zhǔn)入、升降級(jí)和退出進(jìn)行審批。供應(yīng)商管理委員會(huì)下設(shè)供應(yīng)商管理辦公室和供應(yīng)商評(píng)審辦公室。供應(yīng)商管理辦公室是綜合管理機(jī)構(gòu)，常設(shè)機(jī)構(gòu)為企業(yè)管理發(fā)展部，主要負(fù)責(zé)組織編制年度供應(yīng)商需求計(jì)劃、供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)、供應(yīng)商名錄歸口管理，并協(xié)調(diào)供應(yīng)商管理工作中出現(xiàn)的問(wèn)題。供應(yīng)商評(píng)審辦公室是專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)相應(yīng)類別合格供應(yīng)商準(zhǔn)入、升降級(jí)及退出的評(píng)審，并向供應(yīng)商管理辦公室提交評(píng)審結(jié)果。供應(yīng)商評(píng)審專家數(shù)據(jù)庫(kù)由哈電機(jī)各職能部門的技術(shù)專家組成，人員規(guī)模將近200人，評(píng)審時(shí)由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)隨機(jī)抽取。 
           
           二、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類、分級(jí)管理 
           
           哈電機(jī)按照供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的類別分為原材料、設(shè)備、加工制造、工程項(xiàng)目、運(yùn)輸、集成配套和其他七大類，每類可劃分若干產(chǎn)品類別，按照類別進(jìn)行管理。對(duì)于同類別的供應(yīng)商，借鑒卡拉杰克矩陣分類法，根據(jù)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)程度，將合格供應(yīng)商劃分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、普通供應(yīng)商、專有產(chǎn)品供應(yīng)商。另外，對(duì)于滿足合格供應(yīng)商條件，但仍在準(zhǔn)入考核期（兩年）內(nèi)，或者基本滿足合格供應(yīng)商條件，但需要其提供產(chǎn)品和服務(wù)的，列為臨時(shí)供應(yīng)商。哈電機(jī)根據(jù)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)不同級(jí)別的供應(yīng)商給予不同的采購(gòu)政策，激勵(lì)供應(yīng)商提升自身水平。一是戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理策略：加強(qiáng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商經(jīng)常性的溝通與技術(shù)交流，獲取關(guān)鍵資源，在提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面加強(qiáng)合作；本著互惠互利的原則與戰(zhàn)略供應(yīng)商利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、計(jì)劃、質(zhì)量等信息的交流與溝通，共同參與新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，相互提供行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品升級(jí)換代信息；哈電機(jī)對(duì)配合其新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行了一定的專項(xiàng)投入的戰(zhàn)略供應(yīng)商提供優(yōu)先供貨權(quán)；戰(zhàn)略供應(yīng)商中對(duì)哈電機(jī)有突出貢獻(xiàn)的，通過(guò)加大訂單的方式進(jìn)行激勵(lì)；對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商，可通過(guò)各種媒體為其進(jìn)行宣傳，獲取廣告效應(yīng)。二是優(yōu)先供應(yīng)商的管理策略：加強(qiáng)與優(yōu)先供應(yīng)商的溝通與交流，同等條件下優(yōu)先保障其供貨份額；對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)先供應(yīng)商，通過(guò)加大訂單的方式進(jìn)行激勵(lì)；對(duì)優(yōu)先供應(yīng)商，可通過(guò)各種媒體進(jìn)行宣傳,為其獲取廣告效應(yīng)；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)、符合哈電機(jī)戰(zhàn)略發(fā)展需求的優(yōu)先供應(yīng)商可升級(jí)為戰(zhàn)略供應(yīng)商；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不達(dá)標(biāo)的優(yōu)先供應(yīng)商降級(jí)為普通供應(yīng)商。三是普通供應(yīng)商的管理策略：加強(qiáng)與普通供應(yīng)商的溝通與交流，為其提供技術(shù)指導(dǎo)，有資格獲取供貨份額；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)符合哈電機(jī)發(fā)展需求的普通供應(yīng)商，升級(jí)為優(yōu)先供應(yīng)商；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不達(dá)標(biāo)的普通供應(yīng)商降級(jí)為臨時(shí)供應(yīng)商。四是專有產(chǎn)品供應(yīng)商的管理策略：按照合格供應(yīng)商進(jìn)行管理，對(duì)其定期進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。加大與專有產(chǎn)品供應(yīng)商的信息交流，共同探索深化合作方式，確保專有產(chǎn)品供應(yīng)商提供品質(zhì)、高效、價(jià)格合理的專有產(chǎn)品和服務(wù)。五是臨時(shí)供應(yīng)商的管理策略：增進(jìn)與臨時(shí)供應(yīng)商的溝通，幫助指導(dǎo)其改進(jìn)、提高技術(shù)水平，提高產(chǎn)品質(zhì)量；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)達(dá)到普通供應(yīng)商條件的臨時(shí)供應(yīng)商，可升級(jí)為普通供應(yīng)商。 
           
           三、實(shí)施供應(yīng)商動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)價(jià) 
           
           1．綜合績(jī)效評(píng)價(jià)維度設(shè)置 
           
           要合理評(píng)價(jià)供應(yīng)商的績(jī)效，評(píng)價(jià)維度的設(shè)置非常重要。哈電機(jī)在評(píng)價(jià)維度選擇上，參考美國(guó)學(xué)者Dickson與Weber對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)方面的研究成果，結(jié)合自身實(shí)際情況，在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上根據(jù)供應(yīng)商類別和專業(yè)特性，確定了供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的五個(gè)維度：質(zhì)量水平、價(jià)格水平、交貨水平、技術(shù)水平、服務(wù)水平。質(zhì)量水平：依據(jù)供應(yīng)商在哈電機(jī)的歷史業(yè)績(jī)、供應(yīng)商認(rèn)證結(jié)論和供貨質(zhì)量等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量水平評(píng)價(jià)；生產(chǎn)過(guò)程中和交付后發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，由質(zhì)量檢驗(yàn)部根據(jù)每月的不合格品處置單等，對(duì)I、II類物資的收貨質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)；倉(cāng)儲(chǔ)部負(fù)責(zé)III類物資收貨質(zhì)量問(wèn)題等評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)信息反饋到質(zhì)量檢驗(yàn)部。價(jià)格水平：企業(yè)管理發(fā)展部依據(jù)供應(yīng)商訂貨合同和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，進(jìn)行價(jià)格水平評(píng)價(jià)。交貨水平：生產(chǎn)部依據(jù)供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)度和交貨數(shù)量性，組織實(shí)行交貨水平評(píng)價(jià)。技術(shù)水平：技術(shù)部門依據(jù)供應(yīng)商工藝技術(shù)的先進(jìn)性、后續(xù)研發(fā)能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、技術(shù)問(wèn)題的反應(yīng)能力等方面，實(shí)行技術(shù)水平評(píng)價(jià)。服務(wù)水平：使用單位依據(jù)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)相應(yīng)管理部門，實(shí)行服務(wù)水平評(píng)價(jià)。 
           
           2．建立供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系 
           
           層次目標(biāo)決策模型是一種定性與定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)決策工具，哈電機(jī)以層次目標(biāo)決策模型為理論依據(jù)，結(jié)合實(shí)際情況，建立了供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系可以概括為“五個(gè)維度十二項(xiàng)指標(biāo)”，每個(gè)評(píng)價(jià)維度下設(shè)若干評(píng)價(jià)指標(biāo)，分別為歷史質(zhì)量、質(zhì)量體系保障能力、交檢質(zhì)量、實(shí)物質(zhì)量、價(jià)格穩(wěn)定性、價(jià)格調(diào)整、時(shí)間準(zhǔn)時(shí)度、數(shù)量度、工藝技術(shù)的先進(jìn)性和后續(xù)研發(fā)能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、客戶回復(fù)時(shí)間長(zhǎng)短及容易聯(lián)絡(luò)程度、具體服務(wù)事項(xiàng)等。 
           
           3．供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)方法及結(jié)果應(yīng)用 
           
           對(duì)不同產(chǎn)品類別的供應(yīng)商分別采用不同的評(píng)價(jià)維度和權(quán)重，通過(guò)對(duì)各維度評(píng)價(jià)次數(shù)的算術(shù)平均值分別乘以對(duì)應(yīng)的權(quán)重系數(shù)求和，得出不同產(chǎn)品類別供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)價(jià)值，具體計(jì)算公式略。供應(yīng)商管理辦公室按年對(duì)供應(yīng)商績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，根據(jù)得分情況，按照類別將供應(yīng)商分為A、B、C、D、E五檔，詳見(jiàn)表。年度評(píng)價(jià)達(dá)C檔以上（包含C檔）的供應(yīng)商納入下一年度的合格供方名錄；年度評(píng)價(jià)B檔以上的供應(yīng)商可結(jié)合市場(chǎng)供應(yīng)情況、哈電機(jī)自身戰(zhàn)略發(fā)展需要等方面，擇優(yōu)升級(jí)為優(yōu)先供應(yīng)商或戰(zhàn)略供應(yīng)商；年度評(píng)價(jià)D檔的供應(yīng)商予以警告；年度評(píng)價(jià)E檔的供應(yīng)商降級(jí)。 
           
           四、應(yīng)用先進(jìn)信息技術(shù) 
           
           哈電機(jī)積極推進(jìn)供應(yīng)商績(jī)效管理信息化建設(shè)，借助現(xiàn)代化手段，建立網(wǎng)上招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)和供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)，從供應(yīng)商準(zhǔn)入、招標(biāo)采購(gòu)、供應(yīng)商績(jī)效管理、供應(yīng)商退出等方面，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的信息化管理。 
           
           1．網(wǎng)上招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái) 
           
           哈電機(jī)于2010年借助信息化技術(shù)開(kāi)發(fā)了網(wǎng)上招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)，改變傳統(tǒng)的以手工操作為主的招標(biāo)管理模式，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)過(guò)程從招標(biāo)立項(xiàng)到評(píng)標(biāo)定標(biāo)的全程管理與監(jiān)控。對(duì)眾多供應(yīng)商從價(jià)格、質(zhì)量、交貨、服務(wù)和技術(shù)等五個(gè)維度進(jìn)行整體打分和綜合評(píng)價(jià)，對(duì)供應(yīng)商按照產(chǎn)品類別進(jìn)行分類自動(dòng)排名。自2010年以來(lái)，對(duì)網(wǎng)上招標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行三期優(yōu)化完善，進(jìn)一步提高招標(biāo)工作的效率，在優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍、降低采購(gòu)成本等方面均取得良好的效益。哈電機(jī)招標(biāo)工作采取計(jì)劃指導(dǎo)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分類組織的管理模式，通過(guò)制定統(tǒng)一的年度招標(biāo)計(jì)劃，有序開(kāi)展招標(biāo)工作。為建立公開(kāi)、公平、公正的科學(xué)管理體系，保障招標(biāo)制度和程序得以落實(shí)，在招標(biāo)工作具體操作上，哈電機(jī)采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，在合格供方名錄中選擇投標(biāo)單位。采購(gòu)?fù)獍块T根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的特點(diǎn)和需要編制項(xiàng)目招標(biāo)文件，確定具體的招標(biāo)要求，通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行提交。哈電機(jī)在進(jìn)行招標(biāo)文件編制時(shí)有嚴(yán)格的審批流程，多環(huán)節(jié)控制，確保每項(xiàng)招標(biāo)都能得到有效的控制。實(shí)行網(wǎng)上招標(biāo)是哈電機(jī)運(yùn)用現(xiàn)代化管理手段，落實(shí)精細(xì)化管理要求，也是企業(yè)基礎(chǔ)管理水平提升的具體體現(xiàn)。通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo)工作的實(shí)施，增加了招標(biāo)工作的透明度和規(guī)范化，不僅能夠保障招標(biāo)制度和程序嚴(yán)格執(zhí)行，預(yù)防腐敗和遏制可能的人為違規(guī)因素干擾，節(jié)約采購(gòu)資金；更為重要的是通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的運(yùn)行，使大量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)更加便捷，為供應(yīng)商綜合績(jī)效評(píng)價(jià)和信息共享提供了依據(jù)。 
           
           2．供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng) 
           
           為進(jìn)一步提高供應(yīng)商管理的系統(tǒng)性和規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理全過(guò)程的信息化，哈電機(jī)配合ERP一期工程，對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商管理進(jìn)行了整合，將以手工操作為主的供應(yīng)商準(zhǔn)入、供應(yīng)商評(píng)審、供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)、信息反饋等環(huán)節(jié)均納入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，同時(shí)充分利用網(wǎng)上招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)的成果數(shù)據(jù)，開(kāi)發(fā)了供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)。供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)是動(dòng)態(tài)的存優(yōu)去劣的系統(tǒng)，通過(guò)綜合評(píng)價(jià)可以從幾個(gè)維度客觀地反映供應(yīng)商的績(jī)效水平，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)反饋，幫助供應(yīng)商有針對(duì)性地提高自身水平。供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)融合供應(yīng)商準(zhǔn)入評(píng)審、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、供應(yīng)商升降級(jí)和退出等功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)眾多供應(yīng)商的價(jià)格水平、質(zhì)量水平、交貨水平、服務(wù)水平、技術(shù)水平五個(gè)維度的整體打分和綜合評(píng)價(jià)，并對(duì)供應(yīng)商按照產(chǎn)品類別進(jìn)行自動(dòng)排名，為采購(gòu)部門以及項(xiàng)目管理部門迅速地掌握市場(chǎng)供應(yīng)信息提供一個(gè)方便快捷的通道。該系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)摒棄了以往各職能部門以手工方式分散評(píng)價(jià)和打分，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商價(jià)格水平在招標(biāo)或核準(zhǔn)單制定過(guò)程中的自動(dòng)打分方式，杜絕了主觀打分現(xiàn)象，把采購(gòu)部、成套辦、控制事業(yè)部、熱加工事業(yè)部、項(xiàng)目管理部、質(zhì)量保障部、技術(shù)管理部、六大分廠等部門提供的各供應(yīng)商的分?jǐn)?shù)匯總在一起，得出五個(gè)維度的綜合分?jǐn)?shù)，并最終評(píng)出等級(jí)，實(shí)現(xiàn)了以手工打分計(jì)算方式向信息化的轉(zhuǎn)變。 
           
           五、與供應(yīng)商共同促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步 
           
           1．績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋 
           
           供應(yīng)商管理辦公室定期組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門召開(kāi)供應(yīng)商績(jī)效年度評(píng)審會(huì)議，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，編制供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告，并及時(shí)反饋到供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)自身所存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地進(jìn)行整改，提高管理水平。哈電機(jī)堅(jiān)持開(kāi)展第二方質(zhì)量審核，協(xié)助供應(yīng)商不斷完善質(zhì)量保障體系，不斷提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)供應(yīng)商與哈電機(jī)“同質(zhì)化”。 
           
           2．對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn) 
           
           對(duì)于一些需要應(yīng)用新技術(shù)的外購(gòu)件，為使供應(yīng)商能迅速掌握供貨產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)及生產(chǎn)難點(diǎn)，哈電機(jī)采購(gòu)?fù)獍块T積極組建培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，對(duì)供應(yīng)商提供有針對(duì)性的培訓(xùn)服務(wù)，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員包括哈電機(jī)設(shè)計(jì)部、工藝部、生產(chǎn)部等職能部門的專業(yè)技術(shù)人員。培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，確定技術(shù)培訓(xùn)及技術(shù)交底關(guān)鍵點(diǎn)，制定培訓(xùn)計(jì)劃，按計(jì)劃對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。供應(yīng)商在接受培訓(xùn)過(guò)程后，根據(jù)自身人員、設(shè)備、技術(shù)、質(zhì)保等情況，按照培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)要求提出完成產(chǎn)品生產(chǎn)及保障產(chǎn)品質(zhì)量的應(yīng)對(duì)措施。為確保技術(shù)要求和產(chǎn)品質(zhì)量得到落實(shí)，哈電機(jī)對(duì)供應(yīng)商實(shí)施生產(chǎn)過(guò)程巡檢。通過(guò)巡檢，直接針對(duì)供應(yīng)商從原材料、復(fù)驗(yàn)、生產(chǎn)過(guò)程、檢驗(yàn)試驗(yàn)等進(jìn)行審核，發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)，提出整改要求并對(duì)整改情況及時(shí)驗(yàn)證。 
           
           3．供應(yīng)商提出技術(shù)改進(jìn)的處理 
           
           哈電機(jī)針對(duì)供應(yīng)商提出產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)，專門建立了通暢、有效的信息傳遞和溝通渠道。供應(yīng)商在承攬配套件的加工制造過(guò)程中，若發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)或產(chǎn)品工藝可進(jìn)一步優(yōu)化改進(jìn)或設(shè)計(jì)圖紙、加工方法存在瑕疵等問(wèn)題，可通過(guò)填寫《HEC分包產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)信息傳遞表》，向哈電機(jī)提出技術(shù)改進(jìn)申請(qǐng)。哈電機(jī)技術(shù)部門在及時(shí)時(shí)間組織相關(guān)職能部門的專家進(jìn)行技術(shù)評(píng)定，充分考慮更改后產(chǎn)品性能指標(biāo)對(duì)配套件總體性能、壽命、法律法規(guī)要求等的影響。若供應(yīng)商提出的改進(jìn)方案可行，則以《技術(shù)更改通知單》形式在哈電機(jī)內(nèi)部各職能部門傳遞。 
           
           4．與關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)交流 
           
           為哈電機(jī)提供關(guān)鍵性原材料和配套件的供應(yīng)商為關(guān)鍵供應(yīng)商。哈電機(jī)制定了供應(yīng)商戰(zhàn)略合作推進(jìn)方案并組織實(shí)施，與關(guān)鍵供應(yīng)商保持密切的聯(lián)系，通過(guò)技術(shù)人員的溝通、高層領(lǐng)導(dǎo)之間的互訪、定期召開(kāi)關(guān)鍵供應(yīng)商座談會(huì)等形式，加強(qiáng)企業(yè)之間的交流合作，在理念、文化、經(jīng)驗(yàn)等方面不斷取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互支持、共同發(fā)展，形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。從2007年開(kāi)始，先后與二重集團(tuán)（德陽(yáng)）重型裝備股份有限公司、五礦營(yíng)口中板有限責(zé)任公司、舞陽(yáng)鋼鐵有限責(zé)任公司等11家企業(yè)簽訂供應(yīng)商戰(zhàn)略合作協(xié)議，與重要供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期、穩(wěn)定、雙贏的合作關(guān)系。目前，哈電機(jī)已建立了核電供應(yīng)商名錄、三峽項(xiàng)目專用供應(yīng)商名錄、民品供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)以及長(zhǎng)期戰(zhàn)略供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)。 
           
           單位：哈爾濱電機(jī)廠有限責(zé)任公司 
           
           供應(yīng)商管理論文:供應(yīng)商成本管理論文 
           
           一、理論背景與文獻(xiàn)回顧 
           
           （一）跨組織成本管理 
           
           跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實(shí)踐首先在20世紀(jì)60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來(lái)，后來(lái)才有相關(guān)的理論。日本豐田公司主導(dǎo)的IOCM實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)達(dá)到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗(yàn)證了資源共享對(duì)跨組織成本管理的促進(jìn)作用。 
           
           （二）企業(yè)核心能力 
           
           Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結(jié)論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，是企業(yè)知識(shí)長(zhǎng)期累積的結(jié)果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內(nèi)部識(shí)別和外部識(shí)別兩大方面討論了核心能力的識(shí)別問(wèn)題。 
           
           （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 
           
           Gill&Butler（2003）認(rèn)為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過(guò)自身或市場(chǎng)的渠道獲取所需要的重要資源，就會(huì)彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進(jìn)一步強(qiáng)化。徐二明、徐凱（2012）以中國(guó)企業(yè)為樣本，從資源互補(bǔ)和機(jī)會(huì)主義的角度分析了合作與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)聯(lián)盟績(jī)效的影響，得出如下結(jié)論：適度的資源互補(bǔ)是有效遏制機(jī)會(huì)主義的手段，過(guò)高或過(guò)低的資源互補(bǔ)都會(huì)使聯(lián)盟企業(yè)處于機(jī)會(huì)主義的風(fēng)險(xiǎn)之中。以上這些問(wèn)題的研究為本文奠定了良好的基礎(chǔ)。從目前已有的研究來(lái)看，供應(yīng)鏈成本管理主要關(guān)注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問(wèn)題研究甚少。對(duì)企業(yè)核心能力的研究還沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈核心能力協(xié)同問(wèn)題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實(shí)施協(xié)同還有待進(jìn)一步研究。鑒于關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術(shù)的角度、設(shè)計(jì)制造的角度等多學(xué)科融合來(lái)研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應(yīng)鏈成本管理中的主要矛盾。 
           
           二、供應(yīng)商成本管理機(jī)理解析 
           
           供應(yīng)商成本管理的機(jī)理可以從以下幾個(gè)方面來(lái)理解，其內(nèi)在關(guān)系如圖1所示。 
           
           （一）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)商關(guān)系管理的一個(gè)具體化方向 
           
           從供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應(yīng)商的成本關(guān)系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，作為供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)，應(yīng)該將它的關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本管理納入SRM，即關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本應(yīng)該符合供應(yīng)鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過(guò)聯(lián)盟的組織形式，使它的關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理和利潤(rùn)管理能滿足聯(lián)盟體的要求。 
           
           （二）供應(yīng)商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求 
           
           隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的需要。從產(chǎn)品成本的形成過(guò)程來(lái)看，成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部?jī)蓚€(gè)方面考慮，尤其要考慮零部件的采購(gòu)成本。目前已有的研究表明，供應(yīng)商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個(gè)意義上講，要實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標(biāo)，需要關(guān)注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問(wèn)題，這需要對(duì)供應(yīng)商交易物品進(jìn)行有效的成本管理。 
           
           （三）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)鏈目標(biāo)成本傳導(dǎo)機(jī)制的結(jié)果 
           
           在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，通過(guò)產(chǎn)品市場(chǎng)定價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)確定供應(yīng)鏈內(nèi)部的目標(biāo)成本，通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過(guò)目標(biāo)成本在制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵模塊的采購(gòu)成本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商產(chǎn)品的售價(jià)，再將其落實(shí)為供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本。以此類推，這種傳導(dǎo)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的約束，沿著供應(yīng)鏈逆向傳導(dǎo)至原材料的供應(yīng)商，形成一條自供應(yīng)鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過(guò)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的成本管理才能實(shí)現(xiàn)。 
           
           （四）供應(yīng)商成本管理———核心能力協(xié)同的需要 
           
           核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個(gè)企業(yè)應(yīng)該搞清楚的重要問(wèn)題。對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，認(rèn)清企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，通過(guò)互補(bǔ)型的關(guān)鍵供應(yīng)商來(lái)彌補(bǔ)自己的劣勢(shì)，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏，各自擴(kuò)大核心能力在聯(lián)盟體的應(yīng)用范圍，有利于進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈整體的核心能力，這樣既能揚(yáng)長(zhǎng)避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內(nèi)迅速增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 
           
           （五）供應(yīng)商成本管理———概念辨析 
           
           供應(yīng)商成本管理，從概念上講，指的是處于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品進(jìn)行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應(yīng)商成本管理不同于縱向一體化，因?yàn)楹诵牡闹圃炱髽I(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商都是各自獨(dú)立的企業(yè)；供應(yīng)商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當(dāng)然，供應(yīng)商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預(yù)承包方的具體事務(wù)。供應(yīng)商成本管理要求制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)成本。可以看出，供應(yīng)商成本管理的本質(zhì)在于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)與它的關(guān)鍵供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的某個(gè)部件或模塊進(jìn)行成本的協(xié)同管理，需要雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機(jī)構(gòu)、協(xié)同完成成本控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體利益的較大化。 
           
           三、供應(yīng)商成本管理的路徑選擇 
           
           本文從成本形成的角度，將供應(yīng)商成本管理的實(shí)現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過(guò)程中的協(xié)同實(shí)時(shí)控制、流通過(guò)程中的同步協(xié)同控制。 
           
           （一）供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制 
           
           供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面，聯(lián)盟體外部市場(chǎng)調(diào)研，初步擬定產(chǎn)品目標(biāo)成本。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，搞清市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應(yīng)該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)以及市場(chǎng)細(xì)分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤(rùn)規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標(biāo)成本。另一方面，聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開(kāi)放賬簿（openbook）的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費(fèi)等成本要素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價(jià)值工程確定供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本根據(jù)調(diào)研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，確定產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)，再運(yùn)用價(jià)值工程對(duì)模塊的功能評(píng)價(jià)系數(shù)fi與成本評(píng)價(jià)系數(shù)ci進(jìn)行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標(biāo)成本c和ci確定各模塊的目標(biāo)成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關(guān)鍵供應(yīng)商負(fù)責(zé)的產(chǎn)品模塊，并落實(shí)由關(guān)鍵供應(yīng)商承擔(dān)的目標(biāo)成本，再根據(jù)關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品成本及利潤(rùn)的實(shí)際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本，只有這樣，才能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個(gè)重要特征之一。3.協(xié)同設(shè)計(jì)中目標(biāo)成本控制的落實(shí)產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，其成本構(gòu)成基本定局，在后續(xù)的制造維護(hù)階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應(yīng)商交易物品的設(shè)計(jì)階段，為使雙方統(tǒng)一明確對(duì)交易物品的要求，需要關(guān)鍵供應(yīng)商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)借助于協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)，共同完成設(shè)計(jì)階段成本控制的任務(wù)。市場(chǎng)上已有比較成熟的協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)，如：緯衡協(xié)同設(shè)計(jì)、希達(dá)協(xié)同設(shè)計(jì)、言鼎CDMS協(xié)同設(shè)計(jì)等等。設(shè)計(jì)階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務(wù)，并熟悉彼此的業(yè)務(wù)流程，通過(guò)開(kāi)放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調(diào)交易物品的研制，達(dá)成產(chǎn)品及各模塊的目標(biāo)成本共識(shí)。通過(guò)對(duì)聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應(yīng)商交易物品的優(yōu)化設(shè)計(jì)，如此反復(fù)，確認(rèn)并落實(shí)供應(yīng)商交易物品在設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及供應(yīng)商交易物品成本的源頭控制。 
           
           （二）供應(yīng)商交易物品制造過(guò)程中的成本協(xié)同———實(shí)時(shí)控制 
           
           借助ERPⅡ、標(biāo)準(zhǔn)成本法的架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商交易物品制造過(guò)程中的成本協(xié)同。制造過(guò)程成本協(xié)同實(shí)時(shí)控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標(biāo)定將上一步得到的可執(zhí)行的供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本落實(shí)到作業(yè)層次，并將其設(shè)定為供應(yīng)商交易物品的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，明確各作業(yè)承擔(dān)的責(zé)任。2.事中：ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)控制ERP系統(tǒng)側(cè)重于具體實(shí)施過(guò)程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)嵌入供應(yīng)商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時(shí)，通過(guò)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實(shí)際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫(kù)中的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)時(shí)比對(duì)，如果實(shí)際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)相符，則作業(yè)流程可以自動(dòng)繼續(xù)進(jìn)行；如果不符合成本標(biāo)準(zhǔn)，停止該作業(yè)，相關(guān)責(zé)任人對(duì)差異作出判斷，并作相應(yīng)的處置。實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)對(duì)作業(yè)流程成本管理的事中實(shí)時(shí)控制，ERP系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡(luò)的支持，根據(jù)事先的約定，關(guān)鍵供應(yīng)商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強(qiáng)化對(duì)成本的認(rèn)識(shí)和理解。同時(shí)為管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供支持，實(shí)現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責(zé)任分析差異的責(zé)任分析分為兩個(gè)方面：（1）設(shè)計(jì)上的問(wèn)題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設(shè)計(jì)師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的再設(shè)計(jì)，見(jiàn)圖2。（2）執(zhí)行上的問(wèn)題。作業(yè)執(zhí)行上的問(wèn)題由作業(yè)的具體實(shí)施者負(fù)責(zé)。通過(guò)合理的獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。 
           
           （三）供應(yīng)商交易物品流通過(guò)程中的成本協(xié)同工具———IOIS 
           
           ERPⅡ系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)協(xié)同商務(wù)，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時(shí)空的限制，能為供應(yīng)商成本管理提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過(guò)“標(biāo)準(zhǔn)化”技術(shù)，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡(luò)、ERP和電子交易標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標(biāo)準(zhǔn)制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過(guò)這個(gè)集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫(kù)的一體化，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商信息共享、決策和動(dòng)作的協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)核心制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商共同的成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)。2.跨組織信息系統(tǒng)對(duì)物品流通的支持IOIS為供應(yīng)商成本管理提供了一整套的訂單、采購(gòu)、物流等流程的支持。實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如，如果市場(chǎng)向好，聯(lián)盟體需要擴(kuò)大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商就能在及時(shí)時(shí)間作出反應(yīng)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關(guān)計(jì)劃，相關(guān)訂單的再確認(rèn)及處理流程也能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和ERP實(shí)時(shí)得以實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，制造企業(yè)的財(cái)務(wù)模塊會(huì)自動(dòng)對(duì)供應(yīng)商交易活動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理。如：SAP供應(yīng)鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外，IOIS還可以通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyper-formanceindex，KPI）對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果落實(shí)獎(jiǎng)懲措施。 
           
           四、結(jié)語(yǔ) 
           
           供應(yīng)商成本管理是供應(yīng)鏈成本管理的重要領(lǐng)域，是典型的既跨組織又跨專業(yè)的成本管理，它涉及的領(lǐng)域很寬。所以，供應(yīng)商成本管理需要樹(shù)立大成本管理觀念，既需要跨組織的協(xié)調(diào)，也需要跨專業(yè)的合作，以提升供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)能力。本文旨在拋磚引玉，期待業(yè)界有更進(jìn)一步的更寬泛的研究，使供應(yīng)商成本管理能更好地服務(wù)于經(jīng)濟(jì)建設(shè)。 
           
           作者：王光明 朱蕊馨 單位：南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 
           
           供應(yīng)商管理論文:供應(yīng)商關(guān)系管理論文 
           
           1、組織激勵(lì) 
           
           首先需要明白組織激勵(lì)的過(guò)程，激勵(lì)主體是發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系中的核心企業(yè)即客戶，激勵(lì)客體是供應(yīng)商，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是激勵(lì)方案的制定者、組織者和監(jiān)督者，整個(gè)激勵(lì)過(guò)程是客戶按照聯(lián)合團(tuán)隊(duì)制定的激勵(lì)方案對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)。整個(gè)過(guò)程中，激勵(lì)方案依據(jù)的激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)是否有效的基礎(chǔ)，激勵(lì)機(jī)制分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，在物質(zhì)激勵(lì)中主要考慮的是金錢這個(gè)因素，物質(zhì)激勵(lì)指標(biāo)既要保障供應(yīng)商企業(yè)能夠獲得其追求的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)又能鼓勵(lì)其積極工作；精神激勵(lì)指標(biāo)主要考慮的是給供應(yīng)商帶來(lái)精神上的滿足感。供應(yīng)商除了追求自身利益的較大化外，同樣也需要在精神上獲得滿足感，他同樣追求挑戰(zhàn)性的和有意義的工作。激勵(lì)機(jī)制的原則是多勞多得、收獲與付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下幾種基本的激勵(lì)模式： 
           
           （1）財(cái)務(wù)激勵(lì)。在與供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系的過(guò)程中，財(cái)務(wù)績(jī)效代表了雙方最關(guān)心的利益指標(biāo)，它包括了關(guān)系績(jī)效利潤(rùn)在企業(yè)之間的分配，也包括由于進(jìn)行了供應(yīng)商伙伴關(guān)系管理所產(chǎn)生的額外收益或損失在雙方企業(yè)之間的均衡。采購(gòu)價(jià)格的重新制定、月結(jié)方式的改變、短期資金的籌措等都可用來(lái)對(duì)關(guān)系雙方的激勵(lì)。 
           
           （2）訂單激勵(lì)。獲得更多的訂單份額對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是一種直接的激勵(lì)方式，但是客戶在運(yùn)用訂單激勵(lì)方式時(shí)應(yīng)適當(dāng)控制以免給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 
           
           （3）商譽(yù)激勵(lì)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)商訂單量即其收入的多少大部分取決于過(guò)去的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量及合作水平，一個(gè)企業(yè)有很高的商譽(yù)就意味著他會(huì)獲得更大量的訂單。對(duì)信守合同、注重信譽(yù)的供應(yīng)商，頒發(fā)獎(jiǎng)牌給予激勵(lì)，大部分企業(yè)都看重自己的商譽(yù)，他們?yōu)橹约旱穆曌u(yù)和未來(lái)利益，努力提高自己的合作水平，已達(dá)到關(guān)系雙方的一致滿意。 
           
           （4）淘汰激勵(lì)。淘汰激勵(lì)是負(fù)激勵(lì)的一種，優(yōu)勝劣汰是自然界的生存法則。對(duì)于供應(yīng)商的關(guān)系管理也不例外，雖然我們強(qiáng)調(diào)盡可能維系供應(yīng)商伙伴關(guān)系，但能夠使整個(gè)體系的整體競(jìng)爭(zhēng)力保持在一個(gè)較高的水平，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)必須建立在有效的淘汰機(jī)制。通過(guò)淘汰機(jī)制，可以在供應(yīng)商關(guān)系系統(tǒng)內(nèi)建立一種危機(jī)激勵(lì)機(jī)制，讓供應(yīng)商產(chǎn)生危機(jī)感，從而實(shí)現(xiàn)保障來(lái)發(fā)展伙伴關(guān)系。 
           
           （5）投資激勵(lì)。通過(guò)讓供應(yīng)商合作伙伴參與新產(chǎn)品的研發(fā)和新技術(shù)的研制，并在其中占有相對(duì)合理化的股份，可以更大地調(diào)動(dòng)供應(yīng)商的積極性，并形成穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。客戶企業(yè)還可以對(duì)供應(yīng)商的專用設(shè)備、流程設(shè)計(jì)、人員培訓(xùn)、新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)更新等方面進(jìn)行投資，以維系合作伙伴關(guān)系。 
           
           （6）信息激勵(lì)。在信息時(shí)代，信息對(duì)企業(yè)意味著生存，對(duì)信息的占有量及信息獲取的及時(shí)性直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及發(fā)展前景。客戶企業(yè)相對(duì)供應(yīng)商更接近終端市場(chǎng)，而且可能有專門的情報(bào)部門，這樣就比合作伙伴掌握了更多的情報(bào)信息，這些信息對(duì)于該行業(yè)內(nèi)的任何企業(yè)都是極其重要的，如果客戶企業(yè)為供應(yīng)商提供這些信息，供應(yīng)商將會(huì)對(duì)關(guān)系的發(fā)展表現(xiàn)得更積極。 
           
           （7）長(zhǎng)期合作的激勵(lì)。供應(yīng)商伙伴關(guān)系的發(fā)展使關(guān)系雙方都獲得了相當(dāng)?shù)暮锰帲绻@種關(guān)系不將繼續(xù)下去，則供應(yīng)商面臨著更換伙伴關(guān)系，已經(jīng)建立的伙伴關(guān)系帶來(lái)的收益不將再有，而重新建立新的伙伴關(guān)系將產(chǎn)生巨大的費(fèi)用，并且具有一定風(fēng)險(xiǎn)。延長(zhǎng)合作關(guān)系協(xié)議，無(wú)疑對(duì)供應(yīng)商是一個(gè)莫大的激勵(lì)。 
           
           2、人的激勵(lì) 
           
           對(duì)人的激勵(lì)是必要的，所有的具體實(shí)施都必須落實(shí)到具體人員，關(guān)系實(shí)施的好壞很大程度由他們決定，其工作情緒、技能發(fā)揮和態(tài)度都對(duì)工作有一定影響，人的激勵(lì)方式在組織學(xué)里有很生動(dòng)的描述，這里不再贅述，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)制定人的激勵(lì)解決方案時(shí)，應(yīng)考慮不同的激勵(lì)主體，有時(shí)會(huì)帶來(lái)意想不到的效果。可以分為五種激勵(lì)情況：客戶企業(yè)對(duì)客戶員工的激勵(lì)、供應(yīng)商企業(yè)對(duì)供應(yīng)商員工的激勵(lì)、客戶企業(yè)對(duì)供應(yīng)商員工的激勵(lì)、供應(yīng)商企業(yè)對(duì)客戶員工的激勵(lì)、關(guān)系雙方對(duì)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。 
           
           客戶和供應(yīng)商企業(yè)不但要對(duì)自己企業(yè)內(nèi)在供應(yīng)商關(guān)系實(shí)施中有優(yōu)異表現(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，還可以相互對(duì)對(duì)方員工進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)對(duì)方員工的激勵(lì)讓對(duì)方企業(yè)感到被前所未有地重視，一定會(huì)再接再厲，被激勵(lì)的員工應(yīng)該感到自己不僅為自己企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，還為合作伙伴關(guān)系企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，這樣被激勵(lì)的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)本企業(yè)員工的激勵(lì)效果。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)也值得重視，他們本身的工作就是極其有難度的和挑戰(zhàn)性的，任何成果都是來(lái)之不易的，關(guān)系雙方都應(yīng)該給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。在適當(dāng)?shù)那闆r運(yùn)用負(fù)激勵(lì)對(duì)整個(gè)關(guān)系管理有積極作用，懲前毖后，對(duì)違反公司規(guī)定，應(yīng)該對(duì)阻礙和干擾整個(gè)變革進(jìn)程的員工進(jìn)行適度的處罰。 
           
           （二）完善供應(yīng)商關(guān)系的評(píng)價(jià)機(jī)制 
           
           1、供應(yīng)商關(guān)系的評(píng)價(jià)體系 
           
           企業(yè)的成功需要供應(yīng)商和采購(gòu)商的協(xié)同發(fā)展。供應(yīng)商選擇的科學(xué)與否，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，因此，對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)管理具有重要的意義。供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理的目標(biāo)主要是為了獲得符合企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù)；確保供應(yīng)商能夠提供最品質(zhì)的服務(wù)、產(chǎn)品及最及時(shí)的供貨；力爭(zhēng)以低的成本獲得的產(chǎn)品和服務(wù)；淘汰不合格的供應(yīng)商，開(kāi)發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商，不斷推陳出新:維護(hù)和發(fā)展良好的、長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。 
           
           影響供應(yīng)商選擇的因素很多，根據(jù)具體情況，其側(cè)重點(diǎn)也有所不同，具體有時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)、物流管理、創(chuàng)新能力、計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)的應(yīng)用水平、企業(yè)管理水平和企業(yè)文化等因素。一般說(shuō)來(lái)，供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以分為短期標(biāo)準(zhǔn)和長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)。 
           
           選擇、評(píng)價(jià)供應(yīng)商的短期標(biāo)準(zhǔn)一般包括商品的質(zhì)量、價(jià)格水平、交易費(fèi)用、服務(wù)水平、交易及時(shí)性等幾個(gè)方面。在這種評(píng)價(jià)與選擇中，只要是商品質(zhì)量合適、成本低、交貨及時(shí)、整體服務(wù)水平較高、信用較好、具有履約能力的供應(yīng)商，就可以納入到采購(gòu)方的供應(yīng)體系中。 
           
           選擇、評(píng)價(jià)供應(yīng)商的長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)則主要考慮供應(yīng)商能否提供長(zhǎng)期而穩(wěn)定的供應(yīng)，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長(zhǎng)而相對(duì)擴(kuò)展，供應(yīng)商是否具有健全的企業(yè)體制、與公司相近的經(jīng)營(yíng)理念、其產(chǎn)品未來(lái)的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商管理，其選擇、評(píng)價(jià)供應(yīng)商主要以長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)為主。 
           
           2、供應(yīng)商關(guān)系的評(píng)價(jià)的原則 
           
           （1）系統(tǒng)性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系必須反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。 
           
           （2）簡(jiǎn)明科學(xué)性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的大小必須適宜，指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過(guò)大，指標(biāo)層次過(guò)多、指標(biāo)過(guò)細(xì)，勢(shì)必將評(píng)價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問(wèn)題上；而指標(biāo)體系過(guò)小，指標(biāo)層次過(guò)少、指標(biāo)過(guò)粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。 
           
           （3）穩(wěn)定可比性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較。 
           
           （4）靈活可操作性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，對(duì)指標(biāo)靈活運(yùn)用。 
           
           （三）重視供應(yīng)商的選擇機(jī)制 
           
           對(duì)于企業(yè)，供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)商管理的目的，選擇一批好的供應(yīng)商，不但對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)起著決定作用，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是非常重要的。 
           
           1、供應(yīng)商選擇的基本原則 
           
           （1）合作伙伴必須擁有各自的可以利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力 
           
           只有當(dāng)合作企業(yè)擁有各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，才能提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，從而為企業(yè)帶來(lái)可觀的貢獻(xiàn)。這些貢獻(xiàn)包括及時(shí)、的市場(chǎng)信息，快速高效的物流，新產(chǎn)品研制速度的加快，高質(zhì)量的服務(wù)和成本的大幅度降低等。 
           
           （2）擁有共同的企業(yè)價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想 
           
           這一點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成有著及其重要的影響。企業(yè)價(jià)值觀的差異化表現(xiàn)在:是否存在官僚作風(fēng)、是否強(qiáng)調(diào)資金的快速回籠、是否具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)等。戰(zhàn)略思想的差異化表現(xiàn)在:市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略是否一致、對(duì)質(zhì)量和價(jià)格的關(guān)注程度等。 
           
           （3）合作伙伴的數(shù)量必須少而精 
           
           企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)對(duì)自己業(yè)務(wù)的影響程度的不同，把合作伙伴分為重要合作伙伴和次要合作伙伴兩種類型。重要合作伙伴與企業(yè)的關(guān)系密切，對(duì)合作關(guān)系的影響很大，數(shù)量少而精；而次要合作伙伴與企業(yè)的關(guān)系不是很密切，對(duì)合作關(guān)系的影響甚微，數(shù)量相對(duì)較多。本文所研究的合作伙伴實(shí)際上是單指企業(yè)的重要合作伙伴，所以其數(shù)量要求少而精。 
           
           2、選擇供應(yīng)商的基本程序 
           
           選擇供應(yīng)商的基本程序如下：（1）新供應(yīng)商的加入條件包括：需經(jīng)批準(zhǔn)；財(cái)務(wù)部門調(diào)查；如果是客戶指定的，需出具確認(rèn)函件。（2）調(diào)查由供應(yīng)商自己提供的信息，包括：工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記，資信等級(jí)，注冊(cè)資本，經(jīng)營(yíng)范圍；行業(yè)資質(zhì)和資格證書；產(chǎn)品，技術(shù)，設(shè)備，人員，質(zhì)量；資源：工廠分布，運(yùn)輸，技術(shù)支持，服務(wù)等級(jí)；客戶名單；強(qiáng)項(xiàng)與戰(zhàn)略計(jì)劃。公司認(rèn)為必要時(shí)由資信調(diào)查公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況、信用等級(jí)調(diào)查，也可以安排專門項(xiàng)目小組進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。（3）供應(yīng)商的審核與審計(jì)：信用等級(jí)，公司誠(chéng)信，財(cái)務(wù)健康狀況。（4）列出供應(yīng)商的名單：核心供應(yīng)商與歷史有劣跡的供應(yīng)商黑名單等。（5）選定供應(yīng)商。 
           
           筆者認(rèn)為，企業(yè)在選擇供應(yīng)商問(wèn)題上，不應(yīng)該存在“越復(fù)雜越好”的心理，而應(yīng)該選擇那些適合企業(yè)的方法。選擇方法主要根據(jù)企業(yè)自身的大小，自身在討價(jià)還價(jià)方面的能力等方面來(lái)考慮的，不能照搬照抄，人云亦云，應(yīng)該具體問(wèn)題具體分析，只有這樣才能追求企業(yè)的長(zhǎng)久進(jìn)步和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 
           
           結(jié)語(yǔ) 
           
           企業(yè)與供應(yīng)商之間主要是一種商品交換關(guān)系。企業(yè)為了向顧客提供滿意的服務(wù)，要努力爭(zhēng)取讓供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià)格，同時(shí)提供高質(zhì)量的供應(yīng)與服務(wù)。但由于供應(yīng)商是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，為了其自身的利益，必然謀求高價(jià)銷售。供應(yīng)商的這種策略有可能對(duì)本企業(yè)的贏利力以及顧客服務(wù)能力造成負(fù)面影響。供應(yīng)商關(guān)系管理是一項(xiàng)十分艱巨的任務(wù)，良好供應(yīng)商關(guān)系的建立同時(shí)還有賴于市場(chǎng)機(jī)制的不斷完善和社會(huì)誠(chéng)信機(jī)制等等的建立等，因此對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系管理方面的研究也將繼續(xù)進(jìn)行下去。 
           
           供應(yīng)商管理論文:供應(yīng)商成本評(píng)價(jià)管理論文 
           
           一、引言 
           
           不管是傳統(tǒng)的制造企業(yè)還是供應(yīng)鏈下的制造企業(yè)，都需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)。供應(yīng)商的選擇直接關(guān)系著核心企業(yè)的采購(gòu)成本，而采購(gòu)成本在企業(yè)總成本中占有相當(dāng)大的比重，例如在美國(guó)，以高新技術(shù)為主體的大型制造服務(wù)公司的產(chǎn)品和服務(wù)的供給成本竟高達(dá)80%，而大型汽車生產(chǎn)商零配件采購(gòu)成本與企業(yè)銷售總額比例也高達(dá)50%。因此選擇合適的供應(yīng)商不但可以很好地降低企業(yè)的成本而且還會(huì)提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，因此如何選擇供應(yīng)商越來(lái)越受到人們的重視。關(guān)于這一問(wèn)題,目前國(guó)內(nèi)外已有很多文獻(xiàn)論及，并提出了一些供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評(píng)價(jià)方法、DEA數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法等等。但這些方法大多局限在通過(guò)靜態(tài)的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行選擇。這一點(diǎn)，使得它們的運(yùn)作和實(shí)際的供應(yīng)商選擇過(guò)程中復(fù)雜的過(guò)程產(chǎn)生了偏差。為此本文基于企業(yè)成本的考慮對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現(xiàn)而且更有利于企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商。 
           
           二、評(píng)價(jià)指標(biāo)的建立 
           
           對(duì)供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系研究最早影響較大的是G．W．Dickson，他通過(guò)分析170份對(duì)采購(gòu)人和采購(gòu)經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了23項(xiàng)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。Dickson認(rèn)為質(zhì)量是影響供應(yīng)商選擇的一個(gè)“極端重要”的因素；交貨、歷史績(jī)效等七個(gè)因素則“相當(dāng)重要”；“一般重要”包括遵循報(bào)價(jià)程序、溝通系統(tǒng)等14個(gè)因素；一個(gè)因素往來(lái)安排則歸入“稍微重要”之列。 
           
           我國(guó)企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，98.5%的企業(yè)考慮了這一標(biāo)準(zhǔn)，這與國(guó)際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)是一致的；其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；另外，69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。因此根據(jù)Dickson的研究成果和我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，本文選取了這23項(xiàng)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中的三項(xiàng)作為供應(yīng)商選擇的決策目標(biāo)：即質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)供貨、價(jià)格。其中：質(zhì)量是衡量供應(yīng)商最重要的因素之一，本文按質(zhì)量的缺陷率來(lái)計(jì)算由于質(zhì)量問(wèn)題所產(chǎn)生的成本。準(zhǔn)時(shí)供貨是衡量供應(yīng)商績(jī)效的另一個(gè)十分重要的指標(biāo)，它不但是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障，而且對(duì)企業(yè)效率的影響也是十分巨大的，本文通過(guò)計(jì)算訂貨提前期和安全期來(lái)計(jì)算由于供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)供貨所給企業(yè)帶來(lái)的成本。價(jià)格也是選擇供應(yīng)商最重要因素之一，因此絕大多數(shù)企業(yè)都愿意選擇能夠提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉產(chǎn)品的供應(yīng)商，因此通過(guò)價(jià)格計(jì)算采購(gòu)一定數(shù)量的產(chǎn)品所需支付的成本。 
           
           三、評(píng)價(jià)模型的建立 
           
           4．供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)模型的建立。企業(yè)在進(jìn)行物料采購(gòu)時(shí)往往和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的供應(yīng)關(guān)系，這樣不但可以保障企業(yè)采購(gòu)的順利進(jìn)行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購(gòu)費(fèi)用。但是，建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系并不意味著企業(yè)不用再對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣有利于企業(yè)制定合適的采購(gòu)策略，降低企業(yè)的采購(gòu)成本。然而，為了避免一期供應(yīng)商的偶然性企業(yè)可以根據(jù)T期對(duì)各供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果制定以后的采購(gòu)策略。同時(shí)本文引入ABC角制法，就是為了在供應(yīng)商之間引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，例如根據(jù)式（8）計(jì)算的結(jié)果按照由小到大對(duì)企業(yè)進(jìn)行排序，然后確定各企業(yè)的ABC角色。A角作為主供應(yīng)商，分配較大的供應(yīng)量，B角和C角作為副供應(yīng)商分配較少的供應(yīng)量，這樣做不但可以避免單渠道采購(gòu)所給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)而且還有利于企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣供應(yīng)商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優(yōu)化自己。因此本文給出了動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)方法為以便于企業(yè)能夠?qū)?yīng)商的業(yè)績(jī)作出更的評(píng)價(jià)，計(jì)算公式如下： 
           
           假設(shè)某制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中有一種零部件需要從其他企業(yè)進(jìn)行購(gòu)進(jìn)，該企業(yè)已選擇了三家供應(yīng)商為其供應(yīng)并與其建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，該企業(yè)打算每隔三期對(duì)這三家供應(yīng)商進(jìn)行一次評(píng)估，企業(yè)針對(duì)評(píng)估的結(jié)果考慮在接下來(lái)的三期中確定各供應(yīng)商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應(yīng)商在接下來(lái)三期內(nèi)每期的采購(gòu)數(shù)量。首先，假定該企業(yè)上一次評(píng)估后分配三家供應(yīng)商每家零部件數(shù)量如下表，并且上三期各家供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù)如表1所示。 
           
           如果零件出現(xiàn)缺陷由于運(yùn)輸和時(shí)間的限制企業(yè)自行進(jìn)行處理，為此每個(gè)缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業(yè)根據(jù)質(zhì)量性（95%）確定的系數(shù)?籽=1.64和標(biāo)準(zhǔn)差S，企業(yè)取定S=70，與零部件有關(guān)的維持費(fèi)用系數(shù)?姿=20%，并且根據(jù)表1，的數(shù)據(jù)和式（1）~（6）計(jì)算各供應(yīng)商三期各類成本。同時(shí)，根據(jù)式（7）得到三家供應(yīng)商各期的單位零件成本如表2所示。 
           
           ，為了評(píng)價(jià)各供應(yīng)商在這三期內(nèi)的評(píng)價(jià)結(jié)果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根據(jù)式（8）分別計(jì)算供應(yīng)商1，供應(yīng)商2，供應(yīng)商3的綜合評(píng)價(jià)值為11.425，12.625，12.81，由此可見(jiàn)供應(yīng)商的排序?yàn)楣?yīng)商1優(yōu)于供應(yīng)商2優(yōu)于供應(yīng)商3優(yōu)于。因此，根據(jù)排序結(jié)果可以確定出供應(yīng)商1為A級(jí)供應(yīng)商，供應(yīng)商2為B級(jí)供應(yīng)商，供應(yīng)商3為C級(jí)供應(yīng)商，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和對(duì)各供應(yīng)商的以往情況的考慮確定各供應(yīng)商的分配的采購(gòu)額。 
           
           五、結(jié)束語(yǔ) 
           
           上述成本分析模型可以用來(lái)解決以成本為中心的企業(yè)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇問(wèn)題，并且本文結(jié)合動(dòng)態(tài)的方法對(duì)供應(yīng)商各期的業(yè)績(jī)進(jìn)行了綜合的評(píng)價(jià)，這樣可以減少由于靜態(tài)分析方法的偶然性所導(dǎo)致的評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際情況產(chǎn)生的誤差，能夠更加地對(duì)供應(yīng)商作出正確的評(píng)價(jià)，并且為企業(yè)將來(lái)制定采購(gòu)策略提供依據(jù)。本文將評(píng)價(jià)的結(jié)果與ABC角制法相結(jié)合，不但有利于供應(yīng)商之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，而且更有利于供應(yīng)商不斷優(yōu)化、完善自己，提高供應(yīng)商的積極性和緊迫性。由于成本是當(dāng)前企業(yè)所主要考慮的問(wèn)題，對(duì)于以成本為中心的企業(yè)，該方法具有重要的實(shí)用價(jià)值。 
           
           供應(yīng)商管理論文:零部件開(kāi)發(fā)過(guò)程中的供應(yīng)商質(zhì)量管理 
           
           一、樣車試制階段（MOCKUP） 
           
           項(xiàng)目開(kāi)發(fā)之初的方案對(duì)后期質(zhì)量的影響是非常大有時(shí)甚至是決定性的。一個(gè)錯(cuò)誤的造型方案、結(jié)構(gòu)方案、模具方案——對(duì)后期的成本、成效、質(zhì)量將產(chǎn)生很大的消極影響，后期挽救起來(lái)須付出巨大的代價(jià)，所以前期工作必須慎之又慎。在設(shè)計(jì)階段將質(zhì)量應(yīng)作為一個(gè)考量參數(shù)，盡可能通過(guò)樣車預(yù)見(jiàn)零部件及其在整車匹配上的潛在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，從而在方案選擇上規(guī)避質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商可以在這個(gè)階段根據(jù)圖紙和SPEC進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及報(bào)價(jià)，而供應(yīng)商質(zhì)量管理也應(yīng)參與到其中督促開(kāi)發(fā)部門做出有利于零部件質(zhì)量控制的方案并實(shí)施。 
           
           二、樣件試制（PT車階段） 
           
           進(jìn)行供應(yīng)商質(zhì)量控制的及時(shí)步也是最重要的一步是選擇供應(yīng)商，這是外購(gòu)零部件質(zhì)量和整車質(zhì)量的保障。而且的供應(yīng)商不但是產(chǎn)品質(zhì)量的保障，還能幫助主機(jī)廠降低成本，如：采購(gòu)成本、延期成本、運(yùn)輸成本、客戶信譽(yù)損失成本等。通過(guò)ISO/TS16949：2009體系認(rèn)證，并有同類產(chǎn)品給同行業(yè)批量供貨的經(jīng)驗(yàn)是成為潛在供應(yīng)商兩個(gè)必須的條件。潛在供應(yīng)商須經(jīng)過(guò)評(píng)審才能成為供應(yīng)商。主機(jī)廠技術(shù)、質(zhì)量、采購(gòu)、物流人員對(duì)潛在供應(yīng)商實(shí)施綜合能力評(píng)審（BSA評(píng)審）。BSA評(píng)審表包括管理、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、創(chuàng)新、分供方管理、生產(chǎn)/工藝、質(zhì)量、物流七大模塊。主機(jī)廠以BSA評(píng)審為基礎(chǔ)，結(jié)合項(xiàng)目定位對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行甄別。供應(yīng)商選定后，主機(jī)廠要給供應(yīng)商下發(fā)定點(diǎn)通知。 
           
           三、模具件試裝/匹配（OTS車階段） 
           
           這個(gè)階段是使用為批量生產(chǎn)開(kāi)發(fā)的工裝和設(shè)備生產(chǎn)的零部件裝配整車，開(kāi)模前需考慮模具件能否達(dá)到產(chǎn)品性能、功能要求以及模具的使用壽命，主機(jī)廠與供應(yīng)商就模具方案、費(fèi)用等溝通并達(dá)成一致，派專業(yè)人員到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施蹲點(diǎn)指導(dǎo)并及時(shí)溝通過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。此階段，在首件認(rèn)可之后，在供應(yīng)商具備“相當(dāng)于量產(chǎn)的的生產(chǎn)條件”下需要進(jìn)行OTS審核，審核要確認(rèn)供應(yīng)商工裝準(zhǔn)備狀態(tài)檢查產(chǎn)品符合性，并形成結(jié)論。通過(guò)形成《問(wèn)題清單》，制定有效措施及時(shí)修改，以確保問(wèn)題改進(jìn)到位并消除隱患。經(jīng)過(guò)幾次審核和改進(jìn)，設(shè)計(jì)、工藝和設(shè)備及工裝都沒(méi)有問(wèn)題，零部件測(cè)試也都符合要求，則可簽訂OTS文件，這標(biāo)志著工裝樣件審核通過(guò)。工裝樣件審核應(yīng)在PVS試裝開(kāi)始前3個(gè)月或更早完成。 
           
           四、工裝件試裝及小批量試生產(chǎn)階段（PVS階段） 
           
           工裝件試裝和小批量試生產(chǎn)是在整車生產(chǎn)線上用為批量生產(chǎn)開(kāi)發(fā)的工裝和設(shè)備，以非正常生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行試裝。主要目的是調(diào)整、驗(yàn)證及確認(rèn)主機(jī)廠的設(shè)計(jì)、工藝、設(shè)備及工裝。試裝過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)很多零部件的質(zhì)量問(wèn)題，需要工程師跟蹤零部件試裝過(guò)程并對(duì)裝配效果進(jìn)行確認(rèn)。針對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題，督促供應(yīng)商改進(jìn)。PVS試裝合格，可以給出《工裝樣件認(rèn)可書》，并開(kāi)始進(jìn)行批量生產(chǎn)能力審核工作。PVS試裝合格，0S試裝前，且A版圖紙已下發(fā)，為確認(rèn)供應(yīng)商是否具有批量生產(chǎn)滿足質(zhì)量要求的產(chǎn)品的能力，主機(jī)廠應(yīng)組織供應(yīng)商進(jìn)行批量生產(chǎn)能力審核。包括文件審核和現(xiàn)場(chǎng)審核。現(xiàn)場(chǎng)審核又從分供方管理和制造過(guò)程控制兩方面入手。制造過(guò)程控制應(yīng)要求供應(yīng)商必須保障該生產(chǎn)過(guò)程1-8小時(shí)的連續(xù)生產(chǎn)，生產(chǎn)數(shù)量至少為300件以上。批量審核文件的簽訂，代表著供方可以進(jìn)入批量生產(chǎn)階段。 
           
           五、批量試裝階段（0S階段） 
           
           新開(kāi)發(fā)的零部件、設(shè)計(jì)/工藝變更零部件進(jìn)入量產(chǎn)以后，應(yīng)對(duì)量產(chǎn)后的產(chǎn)品實(shí)施跟蹤驗(yàn)證（1-3個(gè)月），并記錄以作為后期質(zhì)量追溯的依據(jù)。批量試裝階段的零部件應(yīng)全部通過(guò)PPAP認(rèn)可，一旦供應(yīng)商PPAP被批準(zhǔn)，標(biāo)志著主機(jī)廠已認(rèn)可供應(yīng)商提供的產(chǎn)品。同時(shí)供應(yīng)商被納入日常的績(jī)效考核范圍內(nèi)。 
           
           六、售后 
           
           為保障穩(wěn)定的供應(yīng)能力，主機(jī)廠需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)的監(jiān)控。根據(jù)供用商的日常表現(xiàn)，如：準(zhǔn)時(shí)交貨、質(zhì)量問(wèn)題、處理問(wèn)題的反應(yīng)機(jī)制、服務(wù)態(tài)度等等建立統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表進(jìn)行考核。每月打分，每季度或半年進(jìn)行等級(jí)評(píng)定、選優(yōu)淘劣。根據(jù)零部件在整車上的質(zhì)量表現(xiàn)，如：供應(yīng)商的能力調(diào)查表；供應(yīng)商的樣品測(cè)試報(bào)告；供應(yīng)商產(chǎn)品驗(yàn)收月報(bào)/季報(bào)；供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)資料；供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題反饋單及用戶投訴，供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)定記錄等考核供應(yīng)商。考核一般分為四個(gè)等級(jí):A級(jí)供應(yīng)商，B級(jí)供應(yīng)商、C級(jí)供應(yīng)商、D級(jí)供應(yīng)商。對(duì)各級(jí)供應(yīng)商均應(yīng)有獎(jiǎng)懲機(jī)制，如增加付款比例、罰款及停供整改甚至淘汰等。定期考核評(píng)價(jià)供應(yīng)商是主機(jī)廠實(shí)施動(dòng)態(tài)管理的有效手段，有利于將客戶、主機(jī)廠、供應(yīng)商有效的聯(lián)系在一起，以最快的速度解決問(wèn)題。另外供應(yīng)商管理離不開(kāi)成本管理，主機(jī)廠必須介入供應(yīng)商的質(zhì)量成本管理。供應(yīng)商杜絕浪費(fèi)、降低成本是實(shí)現(xiàn)雙贏的途徑。 
           
           七、結(jié)束語(yǔ) 
           
           外購(gòu)零部件的質(zhì)量性，會(huì)直接影響主機(jī)廠內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性與生產(chǎn)的持續(xù)性。主機(jī)廠應(yīng)建立質(zhì)量文化，樹(shù)立正確的質(zhì)量管理意識(shí)，,采用正確的質(zhì)量管理工具和方法，協(xié)助供應(yīng)商建立健全質(zhì)量保障體系，與供應(yīng)商共同保障質(zhì)量、改善質(zhì)量。這里包括對(duì)分供方進(jìn)行管理，如果分供方的質(zhì)量控制失效，最終仍會(huì)影響主機(jī)廠的產(chǎn)品品質(zhì)。對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量管理常抓不懈，對(duì)各個(gè)潛在失效模式的產(chǎn)生環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制。只有促進(jìn)零部件供應(yīng)商的質(zhì)量管理，控制好供應(yīng)商的零部件質(zhì)量，主機(jī)廠的整車質(zhì)量才能更上一個(gè)臺(tái)階。 
           
           作者:尹秀杰 周爽 單位:華晨汽車集團(tuán)控股有限公司 
           
           供應(yīng)商管理論文:煙草供應(yīng)商質(zhì)量管理模式構(gòu)建 
           
           一、供應(yīng)商管理原則 
           
           質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和管理的核心,供應(yīng)商管理作為企業(yè)質(zhì)量管理體系建設(shè)的重要組成部分,已經(jīng)成為決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的核心要素之一。絕大多數(shù)企業(yè)根據(jù)所采購(gòu)工程、物資、服務(wù)的重要性、類別及合作關(guān)系的緊密程度,對(duì)供應(yīng)商采取“Q.C.D.S”的基本管理準(zhǔn)則,即質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。質(zhì)量最重要,要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立了穩(wěn)定有效的質(zhì)量保障體系,是否具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力;其次是成本與價(jià)格,要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析,并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判節(jié)約成本;在交付方面,要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力和人力資源,有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力,是否在合同規(guī)定的期限內(nèi)交送貨物;看供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的能力和水平,是否達(dá)到及時(shí)、周到、有效。 
           
           二、供應(yīng)商確定 
           
           供應(yīng)商選擇遵循“公開(kāi)、公平、公正、擇優(yōu)”的原則,為確保采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量,煙草商業(yè)企業(yè)供應(yīng)商的確定可以分為三個(gè)步驟,分別為:供應(yīng)商篩選、供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審核和供應(yīng)商名錄確定。 
           
           (一)供應(yīng)商的篩選 
           
           首先要對(duì)特定的分類市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析,了解市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者,市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì),各大供應(yīng)商在市場(chǎng)中的定位,從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解,對(duì)供應(yīng)商做出初步的篩選。其次,建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板來(lái)管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息包括:供應(yīng)商的資質(zhì)、注冊(cè)地、注冊(cè)資金、生產(chǎn)工作場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)服務(wù)能力、近3年的銷售服務(wù)記錄等。通過(guò)分析這些信息,評(píng)估其合法性、專業(yè)技術(shù)能力、產(chǎn)品質(zhì)量保障能力、財(cái)務(wù)狀況、商業(yè)信譽(yù)、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的性以及綜合競(jìng)爭(zhēng)能力,必要時(shí),對(duì)其勞動(dòng)保護(hù)、節(jié)能減排與生態(tài)環(huán)境保護(hù)方面進(jìn)行核查,剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商,從而形成潛在的供應(yīng)商名錄。 
           
           (二)供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審核 
           
           根據(jù)所需工程、物資、服務(wù)的類型,結(jié)合前期信息分析的結(jié)果,在潛在供應(yīng)商名錄中選擇具備優(yōu)勢(shì)條件的安排現(xiàn)場(chǎng)審核。審核團(tuán)隊(duì)中,除采購(gòu)部門外,必要時(shí)可以邀請(qǐng)企業(yè)管理部門、法規(guī)部門、監(jiān)察部門、技術(shù)人員,或有關(guān)專家一同參與,進(jìn)一步對(duì)相關(guān)技術(shù)、質(zhì)量等要求進(jìn)行溝通。現(xiàn)場(chǎng)審核使用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估,并著重對(duì)其管理體系進(jìn)行審核,如關(guān)鍵、特殊過(guò)程的管理,作業(yè)指導(dǎo)書,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量記錄,售后服務(wù)管理等,要做到面面俱到,不能遺漏。現(xiàn)場(chǎng)審核完成后,形成《供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審核報(bào)告》,總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處,并可適當(dāng)聽(tīng)取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向,可要求其提供改進(jìn)措施報(bào)告,做進(jìn)一步評(píng)估。 
           
           (三)供應(yīng)商名錄確定 
           
           現(xiàn)場(chǎng)審核完成后,根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)審核結(jié)果,按照《供應(yīng)商質(zhì)量管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》確定的權(quán)重和評(píng)價(jià)細(xì)則,對(duì)各潛在合格供應(yīng)商進(jìn)行量化、細(xì)化評(píng)價(jià),形成《供應(yīng)商質(zhì)量管理評(píng)價(jià)報(bào)告》。評(píng)價(jià)總分超過(guò)85分(含85分)的為合格,可以確定和繼續(xù)合作;評(píng)價(jià)總分為70分(含70分)到85分的,可以發(fā)出糾正和措施要求,要求供應(yīng)商進(jìn)行整改并反饋,必要進(jìn)可再次組織審核。若審核不合格,不予確定或繼續(xù)合作;總分低于70分的不予確定與合作。將評(píng)價(jià)合格的供應(yīng)商進(jìn)行匯總,形成供應(yīng)商名錄,按管理流程,經(jīng)采購(gòu)部門審核確認(rèn)后,在企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)商名錄公告。 
           
           三、供應(yīng)商管理 
           
           供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商招標(biāo)管理、供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證和名錄管理。 
           
           (一)供應(yīng)商招標(biāo)管理 
           
           潛在供應(yīng)商投標(biāo)時(shí),需按照招投標(biāo)管理規(guī)定,提供招標(biāo)文件所要求的所有資料,并對(duì)招標(biāo)文件做出響應(yīng),在投標(biāo)文件中明確其在協(xié)議有效期內(nèi)提供產(chǎn)品的規(guī)格型號(hào)、市場(chǎng)參考價(jià)格、中標(biāo)優(yōu)惠率、送貨保障及售后服務(wù)等相關(guān)事項(xiàng)。中標(biāo)后,煙草商業(yè)企業(yè)與中選供應(yīng)商簽訂書面供貨或服務(wù)合同,明確產(chǎn)品的規(guī)格型號(hào)、服務(wù)內(nèi)容和要求、中標(biāo)價(jià)格、送貨保障及售后服務(wù)等相關(guān)內(nèi)容,嚴(yán)格執(zhí)行。供應(yīng)商原則上最多訂立2年以內(nèi)的采購(gòu)合同。 
           
           (二)供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證和名錄管理 
           
           采購(gòu)部門對(duì)相關(guān)范圍和類別供應(yīng)商進(jìn)行日常管理,對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)條件進(jìn)行適時(shí)考察審核,填寫《供應(yīng)商采購(gòu)項(xiàng)目完成情況表》。對(duì)以往已實(shí)施采購(gòu)的,詳細(xì)記錄采購(gòu)項(xiàng)目及供應(yīng)商的基本情況、所供貨物、價(jià)格優(yōu)惠、供應(yīng)批次、評(píng)估記錄、聯(lián)系方式、售后服務(wù)、產(chǎn)品及資質(zhì)等信息。 
           
           四、供應(yīng)商評(píng)價(jià)與退出 
           
           (一)供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià) 
           
           采購(gòu)部門組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門每年對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一次綜合評(píng)估,形成《供應(yīng)商管理綜合評(píng)價(jià)表》。評(píng)估遵循“公開(kāi)、公平、公正”的原則,主要包括質(zhì)量與價(jià)格、交貨與服務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)審核五個(gè)方面。1、質(zhì)量方面:評(píng)估供應(yīng)商供應(yīng)的貨物是否為正規(guī)產(chǎn)品,是否符合協(xié)議規(guī)定的質(zhì)量、規(guī)格和性能要求等。2、價(jià)格方面:評(píng)估供應(yīng)商是否按照不高于協(xié)議的價(jià)格供貨,是否根據(jù)市場(chǎng)變化而調(diào)整價(jià)格,所提供的貨物價(jià)格是否低于市場(chǎng)上同類產(chǎn)品的同期平均價(jià)格。3、交付與服務(wù)方面:評(píng)估供應(yīng)商交貨的及時(shí)性和服務(wù)的快速響度應(yīng)程度,以及解決問(wèn)題的能力。4、現(xiàn)場(chǎng)審核:每年年初制定供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審核計(jì)劃,按照《供應(yīng)商質(zhì)量管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》及細(xì)則進(jìn)行評(píng)價(jià)打分,并完成供應(yīng)商評(píng)價(jià)報(bào)告。審查中發(fā)現(xiàn)的不合格項(xiàng),要求供方限期整改,對(duì)質(zhì)量管理能力差,質(zhì)量達(dá)不到要求的供應(yīng)商,終止合作。綜合以上五個(gè)方面,確定其相應(yīng)的權(quán)重比例(30%、20%、15%、15%、20%),進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)打分,根據(jù)得分確定供應(yīng)商等級(jí)(、良好、合格、不合格)。評(píng)為供應(yīng)商的,可發(fā)展為免檢供方,享受相關(guān)待遇;評(píng)為良好和合格的供方,進(jìn)行指導(dǎo),要求改善,指定為下一年度的合格供方;評(píng)為不合格的,淘汰處理。 
           
           (二)供應(yīng)商退出機(jī)制 
           
           對(duì)于合同期內(nèi)出現(xiàn)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)不符合合同要求等現(xiàn)象或發(fā)現(xiàn)存在嚴(yán)重違法違規(guī)行為,采購(gòu)部門及時(shí)整理詳盡資料并迅速組織調(diào)查,經(jīng)查屬實(shí)取消其供應(yīng)商資格。供應(yīng)商的嚴(yán)重違法違規(guī)行為主要包括弄虛作假,以次充好,提供假冒偽劣產(chǎn)品的;未按協(xié)議進(jìn)行價(jià)格優(yōu)惠,不按時(shí)交付商品,虛開(kāi)發(fā)票或虛報(bào)價(jià)格的;因主觀惡意給采購(gòu)單位造成重大損失的;未履行售后服務(wù)義務(wù),給采購(gòu)單位造成不良影響等。伴隨著“煙草行業(yè)體系建設(shè)”的深入落實(shí),供應(yīng)商質(zhì)量管理模式仍需不斷改進(jìn)和完善,進(jìn)一步運(yùn)用質(zhì)量管理體系的原理和方法,持續(xù)推進(jìn)精益管理和優(yōu)化創(chuàng)新,建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、表單化、信息化的供應(yīng)商管理平臺(tái),將有利于煙草商業(yè)企業(yè)提高工作效率和效益,有效提升采購(gòu)管理工作的規(guī)范化、科學(xué)化、專業(yè)化水平,為煙草商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)健康發(fā)展打牢管理基礎(chǔ)和物質(zhì)基礎(chǔ)。 
           
           作者：薛麗工作單位：西安市煙草專賣局(公司) 
           
           供應(yīng)商管理論文:企業(yè)供應(yīng)商管理模式研討 
           
           1如何完善小規(guī)模企業(yè)供應(yīng)商管理模式 
           
           1．1制定客觀的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn) 
           
           1)服務(wù)能力。 
           
           供應(yīng)商是否能夠及時(shí)維修設(shè)備、指導(dǎo)設(shè)備使用、更換殘次物品等服務(wù)對(duì)于小規(guī)模企業(yè)極為重要，不僅僅滿足小規(guī)模企業(yè)的需要，更重要的在于能夠間接地為小規(guī)模企業(yè)節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本。 
           
           2)柔性。 
           
           柔性是指在面臨著時(shí)間、產(chǎn)品數(shù)量、供貨時(shí)間等因素變化時(shí)，供應(yīng)商能夠有多大的靈活性。市場(chǎng)的波動(dòng)對(duì)于小規(guī)模企業(yè)影響較大，如果小規(guī)模企業(yè)所選擇的供應(yīng)商具有較佳的柔性，那么必然會(huì)使小規(guī)模企業(yè)能夠及時(shí)對(duì)市場(chǎng)的變化進(jìn)行反映，可提高市場(chǎng)反映的靈敏度。 
           
           3)質(zhì)量。 
           
           小規(guī)模企業(yè)產(chǎn)成品質(zhì)量的關(guān)鍵就在于供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量，小規(guī)模企業(yè)要注意考察供應(yīng)商的交貨能力(持續(xù)改善能力和準(zhǔn)時(shí)交貨能力)及控制質(zhì)量的能力。 
           
           4)地理位置。 
           
           加急服務(wù)、緊急訂貨的回應(yīng)時(shí)間、運(yùn)輸成本、送貨時(shí)間等都與供應(yīng)商所處地理位置存在著較為密切的聯(lián)系。為了增加整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，建議小規(guī)模企業(yè)盡量選擇與自己同處于一個(gè)區(qū)域的供應(yīng)商，以便形成較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)。除此之外，小規(guī)模企業(yè)還應(yīng)該考慮供應(yīng)商的存貨政策、技術(shù)能力、信譽(yù)度、財(cái)務(wù)狀況等，以此尋找到的供應(yīng)商。 
           
           1．2分類管理供應(yīng)商 
           
           目前，國(guó)內(nèi)外有許多關(guān)于供應(yīng)商的分類方法，各有各的特點(diǎn)，各有各的優(yōu)勢(shì)，小規(guī)模企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自己的實(shí)際情況和自身特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行選擇。例如:有些小規(guī)模企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量較少，可以給予80/20的分類方法將供應(yīng)商分為普通供應(yīng)商和重點(diǎn)供應(yīng)商。普通供應(yīng)商是指占到了總供應(yīng)商數(shù)量的80%，但是采購(gòu)金額只有總采購(gòu)額20%的供應(yīng)商;而重點(diǎn)供應(yīng)商則與普通供應(yīng)商恰恰相反，是指占到了總供應(yīng)商數(shù)量的20%，但是采購(gòu)金額只有總采購(gòu)額80%的供應(yīng)商。小規(guī)模企業(yè)應(yīng)該投入80%的時(shí)間和精力來(lái)改進(jìn)和管理重點(diǎn)供應(yīng)商。若有些小規(guī)模企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量較多，那么可以基于供應(yīng)商的重要性、競(jìng)爭(zhēng)性的不同將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商、主力型供應(yīng)商和一般型供應(yīng)商。小規(guī)模企業(yè)只有有效地分類管理供應(yīng)商，才可以節(jié)約成本，有的放矢，將有限的時(shí)間和資源投入到主力型供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商的選擇和管理中。 
           
           1．3建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系 
           
           1)月度評(píng)價(jià)。 
           
           由小規(guī)模企業(yè)的品質(zhì)部門和采購(gòu)部門聯(lián)合定期考察供應(yīng)商的交貨期、供貨批次合格率等指標(biāo)。制定相應(yīng)的供應(yīng)商月度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)分合格則繼續(xù)采購(gòu)，若不合格，那么限期整改，整改不合格，則可取消其供應(yīng)商資格。 
           
           2)年度綜合評(píng)價(jià)。 
           
           由品質(zhì)部門制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)對(duì)所有的供應(yīng)商繼續(xù)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容重點(diǎn)放在現(xiàn)場(chǎng)考察情況、交貨期、使用質(zhì)量、年供貨批次合格率、環(huán)境物質(zhì)控制等。基于評(píng)價(jià)得分來(lái)給供應(yīng)商分級(jí)，即:C級(jí)、B級(jí)、A級(jí)。C級(jí)供應(yīng)商應(yīng)該限期整改，并且降低下一年度采購(gòu)量;B級(jí)供應(yīng)商下一年度可正常下單;A級(jí)供應(yīng)商下一年度適當(dāng)加大采購(gòu)數(shù)量、優(yōu)先下單，還可優(yōu)先付款。 
           
           1．4現(xiàn)場(chǎng)考察 
           
           小規(guī)模企業(yè)應(yīng)該定期現(xiàn)場(chǎng)考察重要物料供應(yīng)商。為了及時(shí)解決供貨問(wèn)題、運(yùn)輸成本及前期的考察費(fèi)用，盡量選擇周邊地區(qū)的供貨商。對(duì)于外地重要供應(yīng)商，若不能去現(xiàn)場(chǎng)考察，則可先讓供貨商自查，由公司根據(jù)其自查報(bào)告來(lái)選擇是否現(xiàn)場(chǎng)考察。而對(duì)一般服務(wù)供應(yīng)商和物料供應(yīng)商，可無(wú)需現(xiàn)場(chǎng)考察，供應(yīng)商自查即可。 
           
           2結(jié)語(yǔ) 
           
           隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，小規(guī)模企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商管理的要求也日益提高，供應(yīng)商的優(yōu)劣已經(jīng)直接關(guān)系到小規(guī)模企業(yè)是否能夠生存、發(fā)展。企業(yè)應(yīng)和供應(yīng)商建立起良好的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。 
           
           作者：廖秋蓮單位：中鐵隧道集團(tuán)機(jī)電工程有限公司 
           
           供應(yīng)商管理論文:物資供應(yīng)商管理模式綜述 
           
           【摘要】隨著內(nèi)部信息化管理的不斷完善,整合外部資源,加強(qiáng)供應(yīng)商的管理成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)的重要一步。 
           
           本文基于金牛公司目前供應(yīng)商管理現(xiàn)狀,結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境,對(duì)供應(yīng)商管理模式進(jìn)行創(chuàng)新研究。 
           
           導(dǎo)言 
           
           金牛公司在迅速擴(kuò)大的過(guò)程中內(nèi)部管理存在的問(wèn)題日漸突出,已成為企業(yè)繼續(xù)強(qiáng)勢(shì)發(fā)展的瓶頸,成為企業(yè)由成長(zhǎng)型進(jìn)入成熟型企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期亟需解決的問(wèn)題。金牛公司已推行了計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)建設(shè),基本上解決了企業(yè)資金流、信息流、物流的整合優(yōu)化問(wèn)題,使公司成功的實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部企業(yè)管理信息化,為整合上游供應(yīng)商管理提供了條件,對(duì)供應(yīng)商管理模式進(jìn)行創(chuàng)新勢(shì)在必行。由于金牛公司的物資供應(yīng)管理采取的大部分是基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的物資管理模式演變而來(lái)的模式,因而現(xiàn)有的供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)存在多處不足,導(dǎo)致接連不斷地出現(xiàn)采購(gòu)物資質(zhì)量不合格問(wèn)題,使采購(gòu)成本高居不下。針對(duì)管理中存在的問(wèn)題和不足,金牛公司制定了物資管理總體目標(biāo),企業(yè)的物資管理總體目標(biāo)是集中采購(gòu)、分散儲(chǔ)存、微機(jī)聯(lián)網(wǎng)、資源共享。力求實(shí)現(xiàn)高效透明、保障生產(chǎn)、合理儲(chǔ)備、降低采購(gòu)成本的有效機(jī)制。煤炭行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使得像開(kāi)灤、峰峰、兗礦集團(tuán)等煤炭公司加大了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上游供應(yīng)商的整合力度,并取得顯著的成績(jī),也說(shuō)明了煤炭部門的競(jìng)爭(zhēng)已逐漸從產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng),充分有效的利用自己的供應(yīng)鏈資源將保障企業(yè)利潤(rùn)空間和市場(chǎng)承受力,因此有必要進(jìn)行供應(yīng)商管理模式的研究。 
           
           一、對(duì)金牛公司供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀分析 
           
           (一)目前供應(yīng)商管理存在的問(wèn)題。 
           
           金牛公司目前與供應(yīng)商的關(guān)系僅是一種基于合同聯(lián)系的利益關(guān)系,互相之間不信任,信息私有不共享。為了獲得較低的采購(gòu)價(jià)格,金牛公司盡量保留私有信息,同時(shí)供應(yīng)商在參加競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程之中也盡量隱瞞自己的信息,這樣采購(gòu)供應(yīng)雙方都不能有效地進(jìn)行信息交流和共享,形成了信息壁壘。 
           
           供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系,臨時(shí)和短期的合作關(guān)系造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作,利益高于協(xié)作,采購(gòu)過(guò)程之中抱怨和扯皮的事情比較多,供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍,這種氣氛增加了采購(gòu)過(guò)程之中的不確定性。 
           
           由于供應(yīng)商和金牛公司缺乏及時(shí)的信息溝通,金牛公司不能及時(shí)地將企業(yè)內(nèi)部需求信息、儲(chǔ)備情況傳遞給供應(yīng)商,供應(yīng)商的生產(chǎn)備貨及庫(kù)存情況也不能及時(shí)反饋給公司,勢(shì)必形成在整個(gè)供應(yīng)鏈中存在物資積壓在金牛公司儲(chǔ)備庫(kù)中或積壓在供應(yīng)商處,另一方面又由于供應(yīng)不能配套影響生產(chǎn),供需之間對(duì)外部的響應(yīng)沒(méi)有同步進(jìn)行,缺乏應(yīng)付市場(chǎng)需求變化的能力。 
           
           由于基層生產(chǎn)單位的技術(shù)進(jìn)步、材料更換、設(shè)備更新等信息不能與物采部門及時(shí)溝通交流,極易造成一邊報(bào)廢一邊還在采購(gòu),一邊還在安排生產(chǎn)、備料的現(xiàn)象。 
           
           (二)采購(gòu)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題 
           
           1、采購(gòu)業(yè)務(wù) 
           
           日常計(jì)劃性采購(gòu),一般要經(jīng)過(guò)采購(gòu)計(jì)劃申請(qǐng)、采購(gòu)計(jì)劃審批、簽定采購(gòu)合同、驗(yàn)收入庫(kù)、財(cái)務(wù)付款等一系列手續(xù),形成跨越物資部,質(zhì)量檢驗(yàn)中心,財(cái)務(wù)中心以及外部供應(yīng)商的物資采購(gòu)流程。但在實(shí)際工作中由于市場(chǎng)情況變化起伏不定,庫(kù)存中單品物料管理差,各礦倉(cāng)庫(kù)物資重復(fù)儲(chǔ)備,信息透明性很差,庫(kù)存量統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)等情況,使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉(zhuǎn)因而形成積壓呆滯物資進(jìn)而導(dǎo)致報(bào)廢,另一方面又不斷發(fā)生生產(chǎn)急需物資缺貨現(xiàn)象,不能達(dá)到有力保障生產(chǎn)的目的。 
           
           2、質(zhì)量檢驗(yàn)控制 
           
           (1)對(duì)材料、設(shè)備、配件的質(zhì)量驗(yàn)收質(zhì)量控制,主要通過(guò)到貨外觀檢驗(yàn)為手段,對(duì)大部分物料進(jìn)行檢驗(yàn),部分煤礦專用的產(chǎn)品,下井使用前要經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢驗(yàn)中心測(cè)試、化驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)要求后,方可下井使用。由于人員數(shù)字、設(shè)備有限,因而對(duì)到貨物資中不易出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的材料多免檢放寬,而只對(duì)有可能出現(xiàn)問(wèn)題的物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)。目前檢驗(yàn)驗(yàn)收工作還有許多不足,要通過(guò)健全制度、完善手段來(lái)提高。 
           
           (2)由于缺乏基本供應(yīng)商到貨質(zhì)量情況統(tǒng)計(jì)記錄,難以做到對(duì)不良物料的跟蹤改善。 
           
           (3)由于對(duì)物資質(zhì)量和服務(wù)進(jìn)行事后把關(guān),公司很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng),相互之間的工作是封閉不透明的。 
           
           3、常見(jiàn)的問(wèn)題 
           
           庫(kù)存積壓和缺貨的矛盾,由于采購(gòu)期長(zhǎng),企業(yè)的原材料庫(kù)存量普遍過(guò)高,影響公司的流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn),同時(shí)由于采購(gòu)不及時(shí)又常常發(fā)生影響生產(chǎn)情況,不僅浪費(fèi)了工人的生產(chǎn)能力還將嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)。 
           
           二、金牛公司供應(yīng)商管理模式創(chuàng)新的具體方案 
           
           (一)對(duì)新的供應(yīng)商管理模式的總體思路 
           
           1、制定完善的內(nèi)部管理程序,使供應(yīng)商管理規(guī)范化、程序化。 
           
           2、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷完善創(chuàng)新,建立一條簡(jiǎn)捷、高效、適用的業(yè)務(wù)流程。 
           
           3、構(gòu)建供應(yīng)商管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),加強(qiáng)與供應(yīng)商信息溝通并鼓勵(lì)其網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。 
           
           4、優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),減少供應(yīng)商數(shù)量與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系,同時(shí)保留關(guān)鍵原材料由2-3個(gè)供應(yīng)商,形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制并降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。 
           
           5、積極將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)商的管理中,如電子商務(wù)技術(shù)等。 
           
           (二)供應(yīng)商管理新模式下的采購(gòu)業(yè)務(wù) 
           
           1、采購(gòu)目標(biāo)的確定 
           
           采購(gòu)的目標(biāo):實(shí)現(xiàn)供應(yīng)工作及時(shí)、經(jīng)濟(jì)地保障生產(chǎn)的宗旨,用低的采購(gòu)成本采購(gòu)適用的物資料保障生產(chǎn)的需要。這里的成本包括采購(gòu)成本,物資的價(jià)格成本,倉(cāng)儲(chǔ)成本等。 
           
           2、采購(gòu)方式的轉(zhuǎn)變 
           
           新的采購(gòu)模式要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)需進(jìn)行三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變 
           
           (1)從為庫(kù)存而采購(gòu)向?yàn)樯a(chǎn)使用而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變 
           
           (2)從采購(gòu)管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變 
           
           (3)從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。金牛公司已和邯鋼集團(tuán)公司、濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)公司建立了中常期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,兩家優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、互惠互利已有成功的范例。 
           
           由此可見(jiàn)要實(shí)現(xiàn)上述采購(gòu)目標(biāo),要從兩個(gè)方面來(lái)考慮,采購(gòu)策略要從外部考慮與供應(yīng)商的關(guān)系,力求和供應(yīng)商建立密切的戰(zhàn)略伙伴,實(shí)現(xiàn)即時(shí)采購(gòu)、經(jīng)濟(jì)采購(gòu),實(shí)現(xiàn)"雙贏"。從內(nèi)部考慮要完善內(nèi)部采購(gòu)管理信息化和即時(shí)采購(gòu)管理的內(nèi)部流程,構(gòu)建網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái)。 
           
           (4)完善合理的物資代儲(chǔ)機(jī)制,也是實(shí)現(xiàn)庫(kù)存,采購(gòu)成本優(yōu),保障及時(shí)齊備供應(yīng)的有效手段。 
           
           3、采購(gòu)業(yè)務(wù)的內(nèi)部管理優(yōu)化 
           
           (1)供應(yīng)商管理新模式的信息系統(tǒng)的建立 
           
           金牛公司內(nèi)部采購(gòu)管理優(yōu)化的最重要工作是,建立采購(gòu)管理信息子系統(tǒng),通過(guò)它完成企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)計(jì)劃的提交審批,采購(gòu)流程中各類數(shù)據(jù)查詢、跟蹤以及報(bào)表的輸入輸出工作,以便為企業(yè)采購(gòu)運(yùn)作提供良好的后臺(tái)支持。 
           
           (2)采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部管理的財(cái)會(huì)信息化 
           
           物流、信息流、資金流的暢通保障了供應(yīng)鏈有效運(yùn)作和穩(wěn)定性,這三方面并不是獨(dú)立的,而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的,目前金牛公司過(guò)多注重物流、信息流的建設(shè)而忽視了資金流的必要保障,因此要建立有效的資金流保障體系。 
           
           (3)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)(或稱電子采購(gòu)) 
           
           網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)就是企業(yè)在Internet建立企業(yè)采購(gòu)網(wǎng)站,一般是鏈接在該企業(yè)的企業(yè)網(wǎng)站上,在網(wǎng)站上企業(yè)的有關(guān)采購(gòu)信息,聯(lián)系企業(yè)主要供應(yīng)商,通過(guò)上網(wǎng)注冊(cè)并進(jìn)行網(wǎng)上交易,其目的是在于節(jié)省成本與提高效率。通過(guò)網(wǎng)上交易(如網(wǎng)上采購(gòu)),使公司在網(wǎng)上尋找合適的供應(yīng)商,采購(gòu)成本少,擴(kuò)大了潛在供應(yīng)商的征集范圍,也使得供應(yīng)商提供的物資價(jià)格有了更多的可比性,從而迫使供應(yīng)商逐步降價(jià)以減少采購(gòu)費(fèi)用。 
           
           (4)降低采購(gòu)成本一個(gè)有效的途徑和方法 
           
           降低采購(gòu)成本的一個(gè)有效的途徑和方法,是主要通過(guò)采購(gòu)本地化來(lái)實(shí)現(xiàn)。要同本地供應(yīng)商建立關(guān)系,鼓勵(lì)其在金牛公司附近設(shè)廠或建倉(cāng)庫(kù),有利于減少不確定因素的影響,加強(qiáng)相互交流,提高彼此響應(yīng)速度,保障出現(xiàn)問(wèn)題后能夠及時(shí)得到解決,減少運(yùn)輸中復(fù)雜性和不確定因素,同時(shí)也減少了儲(chǔ)運(yùn)成本。 
           
           供應(yīng)商管理論文:小議供應(yīng)商質(zhì)量管理的思考 
           
           中文摘要： 
           
           供應(yīng)商管理是現(xiàn)代化質(zhì)量管理中的關(guān)鍵一環(huán)，企業(yè)的績(jī)效和供應(yīng)商直接相關(guān)。供應(yīng)商處于企業(yè)價(jià)值鏈的最前端，而且貫穿于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的全過(guò)程。因而，供應(yīng)商的質(zhì)量直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。 
           
           本文以雙贏為供應(yīng)商質(zhì)量控制的基本原則，探討了供應(yīng)商的選擇、評(píng)審和動(dòng)態(tài)管理的方法。希望提升質(zhì)量管理的效益，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)和穩(wěn)定的質(zhì)量水平，努力實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商和企業(yè)的共贏，確保企業(yè)良好的生存和發(fā)展環(huán)境。 
           
           關(guān)鍵詞：供應(yīng)商、質(zhì)量改進(jìn)、質(zhì)量鏈、動(dòng)態(tài)管理、顧客抱怨 
           
           一、引言 
           
           隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，為降低成本，許多跨國(guó)企業(yè)都把中國(guó)當(dāng)作其全球的原料、零件供應(yīng)基地。同時(shí)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)也將越來(lái)越多的零部件發(fā)包給供應(yīng)商生產(chǎn)。于是就形成了企業(yè)、供應(yīng)商、分承包方的復(fù)雜的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)絡(luò)的每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本、質(zhì)量、及時(shí)性都將影響整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，如何提高質(zhì)量，降低成本是每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的難題。供應(yīng)商質(zhì)量管理成為企業(yè)急需挖掘的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)供應(yīng)商的選擇、評(píng)審、培養(yǎng)使之成為企業(yè)的合作伙伴，隨企業(yè)的發(fā)展共同成長(zhǎng)。dell電腦的核心競(jìng)爭(zhēng)力也就在于其對(duì)供應(yīng)鏈管理的成功，造就了別人無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈?zhǔn)降奶摂M企業(yè)也是基于這種合同式的合作伙伴關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期短、質(zhì)量高、性能好、成本低的效益。一個(gè)家電制造企業(yè)上千種零件往往分別由兩百多家供應(yīng)商各自進(jìn)行生產(chǎn)，只有供應(yīng)商的人、財(cái)、物等資源與企業(yè)有效的整合，才能使企業(yè)和供應(yīng)商提高效益。供應(yīng)商質(zhì)量管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)，它是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，包括招標(biāo)、選擇、評(píng)估、現(xiàn)場(chǎng)考核、定級(jí)、試用評(píng)估、正式使用、再評(píng)估、定期確認(rèn)資格等等環(huán)節(jié)。本文主要從質(zhì)量開(kāi)展的角度就企業(yè)如何對(duì)供應(yīng)商及分承包方進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，以最終確保產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行探討。 
           
           二、供應(yīng)商管理在企業(yè)運(yùn)作中的意義 
           
           近年來(lái)，隨著中國(guó)改革開(kāi)放力度的逐步加大，尤其是在中國(guó)加入wto之后，越來(lái)越多的國(guó)外企業(yè)面對(duì)如此潛力巨大的市場(chǎng)，紛紛在我國(guó)開(kāi)辦企業(yè)，以滿足本地市場(chǎng)日益增長(zhǎng)的需求。然而，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律與世界其他國(guó)家和地區(qū)一樣，也存在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 
           
           對(duì)于外企來(lái)說(shuō)，多數(shù)的企業(yè)采用了“橫向一體化”的經(jīng)營(yíng)模式，即利用企業(yè)的外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品的方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他的加工來(lái)完成。而多數(shù)的中國(guó)企業(yè)采用了“縱向一體化”模式，以“小而全“著稱，即企業(yè)的生產(chǎn)包括了從零部件加工到組裝和銷售的全過(guò)程，而比較少的采用大部分從供應(yīng)商處采購(gòu)零部件的方式。因而，對(duì)于這些原來(lái)存在的生產(chǎn)廠家，由于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的原因，極少能成為外企的供應(yīng)商。面對(duì)中國(guó)的具體情況，在供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商質(zhì)量管理，則成為最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。 
           
           三、供應(yīng)商的質(zhì)量管理戰(zhàn)略 
           
           在現(xiàn)代的供應(yīng)鏈概念中，企業(yè)間的關(guān)系已不簡(jiǎn)單地是“買—賣”的關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。當(dāng)然，不同的時(shí)期，這種關(guān)系也是不盡相同的。 
           
           對(duì)于以小批量、多品種生產(chǎn)模式為主的外企來(lái)說(shuō)，由于這種模式所限，其供應(yīng)商關(guān)系多數(shù)確定為合作伙伴關(guān)系。同時(shí)，應(yīng)做適量的庫(kù)存，以保障生產(chǎn)的正常進(jìn)行。當(dāng)然，這并不意味著對(duì)所有的零部件均要如此處理，如常用螺栓標(biāo)準(zhǔn)件則不需要。 
           
           這種合作伙伴關(guān)系，可以更加適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，更好地滿足客戶的需要。此時(shí)，這種“買—賣”關(guān)系便轉(zhuǎn)化為互惠互利的合作關(guān)系。同時(shí)，供應(yīng)商也由此成為公司增值鏈中不可或缺的一部分。 
           
           基于如上理論，在質(zhì)量管理體系中，供應(yīng)商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整個(gè)公司的一個(gè)“部分”。所以，質(zhì)量管理的工作便不是簡(jiǎn)單的進(jìn)貨檢驗(yàn)和第二方審核。 
           
           四、供應(yīng)商的選擇 
           
           供應(yīng)商質(zhì)量控制的及時(shí)點(diǎn)是供應(yīng)商的選擇，這是質(zhì)量保障的源頭。通常企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇重點(diǎn)放在供應(yīng)商的樣件的鑒定和審驗(yàn)，對(duì)供應(yīng)商的預(yù)審沒(méi)有具體的流程，當(dāng)供應(yīng)商提供樣件時(shí)已投入了大量的人力、物力，一旦不符合易造成雙方的浪費(fèi)和延誤。對(duì)供應(yīng)商的選擇應(yīng)該從可能的供應(yīng)商鑒別開(kāi)始，對(duì)潛在的供應(yīng)商的質(zhì)量保障能力和供應(yīng)能力進(jìn)行審核評(píng)估，這樣從源頭上控制了供應(yīng)的質(zhì)量，減少供需雙方的浪費(fèi)。在市場(chǎng)化的條件下，要選定一個(gè)合格的供應(yīng)商并不容易，合格的供應(yīng)商不但是產(chǎn)品質(zhì)量的保障，還能有效降低：采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、近期成本、客戶信譽(yù)損失成本等。作為制造企業(yè)，通常都有一定的供應(yīng)商評(píng)估表，它包括：供應(yīng)商概況、財(cái)務(wù)狀況、主要產(chǎn)品、科研開(kāi)發(fā)、工藝設(shè)備、質(zhì)量體系、檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備、主要原材料供應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、主要用戶、交貨能力、價(jià)格、保障、質(zhì)量改進(jìn)能力等。再綜合考慮供應(yīng)商的規(guī)模大小、地理位置及其對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的重視程度等等進(jìn)行預(yù)選。預(yù)選通常是由企業(yè)的專業(yè)人員對(duì)預(yù)選出來(lái)的供應(yīng)商的質(zhì)量體系進(jìn)行第二方審核，以確定供應(yīng)商的質(zhì)量保障能力滿足供應(yīng)要求來(lái)實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)，考慮企業(yè)與供應(yīng)商的生產(chǎn)力要素能夠綜合協(xié)調(diào)，能保障系統(tǒng)整體效能的有效發(fā)揮。通過(guò)預(yù)審核可以根據(jù)企業(yè)的需要，就相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求等與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)零件的具體技術(shù)質(zhì)量要求達(dá)成共識(shí)，并淘汰部分不合格的或者過(guò)多的廠商。接下來(lái)就可以要求通過(guò)預(yù)選的供應(yīng)商提供樣品進(jìn)行鑒別，然后進(jìn)行試用、小批量試用、批量使用等過(guò)程。當(dāng)企業(yè)確認(rèn)了供應(yīng)商提供的樣品之后就可以與該供應(yīng)商簽訂短期的、小批量采購(gòu)合同，正式確認(rèn)雙方的合作關(guān)系。 
           
           在供應(yīng)商選擇的過(guò)程中的質(zhì)量控制的要點(diǎn)是：對(duì)可能的供應(yīng)商進(jìn)行鑒別；對(duì)開(kāi)發(fā)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量診斷；對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行預(yù)選研究其開(kāi)發(fā)及批量質(zhì)量能力和業(yè)績(jī)；編制預(yù)審文件；供應(yīng)商提供的證明文件的收集和確認(rèn)；供應(yīng)商的確認(rèn)等等。 
           
           五、對(duì)供應(yīng)商實(shí)施動(dòng)態(tài)管理 
           
           1、供應(yīng)商的審核 
           
           對(duì)供應(yīng)商的審核有第二方和第三方審核，通常家電制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的審核是要求各供應(yīng)商建立iso9000質(zhì)量保障體系獲得相關(guān)認(rèn)證，并結(jié)合本企業(yè)的要求安排專業(yè)審核人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行第二方審核。第二方審核的目的是通過(guò)整合雙方的資源來(lái)提高供應(yīng)商的質(zhì)量保障水平，及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，防止批量事故發(fā)生，以減少雙方的經(jīng)濟(jì)效益損失。一些跨國(guó)企業(yè)特別重視對(duì)供應(yīng)商的評(píng)審，專門制定了供應(yīng)商考核標(biāo)準(zhǔn)：gsqa程序、copq程序、ccrp程序。這些程序結(jié)合了環(huán)境保護(hù)、勞動(dòng)法、社會(huì)責(zé)任、顧客抱怨、質(zhì)量成本、供應(yīng)能力等多層面的內(nèi)容。制定第二方審核的標(biāo)準(zhǔn)是確保審核有效性的關(guān)鍵，就我國(guó)的實(shí)際情況考慮，通常應(yīng)從以下幾個(gè)方面考慮：（1）、通過(guò)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境研究來(lái)確定審核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)應(yīng)通過(guò)戰(zhàn)略策劃找出各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)并對(duì)各供應(yīng)商的資源進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，提高質(zhì)量管理水平，以增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。（2）、將提高供應(yīng)商質(zhì)量保障能力當(dāng)作審核的基礎(chǔ)。質(zhì)量是產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的前提，也是實(shí)施審核的重要目的之一，幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量保障能力，能提高雙方的經(jīng)濟(jì)效益。（3）、把各供應(yīng)商的制造過(guò)程特征作為審核的核心。每個(gè)供應(yīng)商的資源和生產(chǎn)過(guò)程都不相同，在將顧客的要求轉(zhuǎn)化為對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)過(guò)程的要求時(shí)，應(yīng)該引導(dǎo)供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的特征進(jìn)行充分的識(shí)別，來(lái)保障整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量滿足顧客的需求。 
           
           在審核過(guò)程中要求審核人員有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)雙方有效的溝通將各自的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。例如：企業(yè)可以發(fā)揮集團(tuán)大采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)為供應(yīng)商采購(gòu)某些原材料，雙方共享檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備等等。按照雙贏的原則，經(jīng)過(guò)不斷的審核、改進(jìn)，提高過(guò)程，增強(qiáng)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。 
           
           2、建立供應(yīng)商檔案 
           
           對(duì)于產(chǎn)品較復(fù)雜、有一定規(guī)模的企業(yè)通常都有數(shù)十、上百家供應(yīng)商，在審核合格選定后如何保障其長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)能力，需要對(duì)其進(jìn)行長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)的監(jiān)控。對(duì)審核后評(píng)定合格的供應(yīng)商，應(yīng)建立統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表，就質(zhì)量問(wèn)題、準(zhǔn)時(shí)交貨等等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，每季度或半年進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，選優(yōu)淘劣。 
           
           企業(yè)要建立供應(yīng)商的質(zhì)量記錄檔案，最適宜的方法是利用公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，建立一個(gè)客戶、供應(yīng)商信息共享的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析平臺(tái)。其中包括從質(zhì)檢、采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、售后服務(wù)、客戶處獲得的質(zhì)量信息，如：（1）、供應(yīng)商的能力調(diào)查表；（2）、供應(yīng)商的樣品測(cè)試報(bào)告；（3）、供應(yīng)商產(chǎn)品驗(yàn)收月報(bào)/季報(bào)；（4）、供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)資料；（5）、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題反饋單及用戶投訴；（6）、供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)定記錄等。企業(yè)利用這些資料，為動(dòng)態(tài)管理提供必須的依據(jù)。供應(yīng)商也可以及時(shí)看到自身的質(zhì)量問(wèn)題，變企業(yè)要供應(yīng)商改進(jìn)為供應(yīng)商自主的及時(shí)改進(jìn)。定期考核評(píng)價(jià)是對(duì)供應(yīng)商實(shí)施動(dòng)態(tài)管理的有效手段，它能將客戶、企業(yè)、供應(yīng)商有效的聯(lián)系在一起，使問(wèn)題在最短的時(shí)間內(nèi)得到解決。企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)確定評(píng)價(jià)的方式，無(wú)論采取何種形式，其結(jié)果都應(yīng)記錄在數(shù)據(jù)平臺(tái)中，歸入供應(yīng)商質(zhì)量檔案。對(duì)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生比較多的供應(yīng)商減少定貨或不進(jìn)貨。同時(shí)，對(duì)候補(bǔ)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)定，考核評(píng)價(jià)的結(jié)果記入數(shù)據(jù)分析平臺(tái)。對(duì)供應(yīng)商有效實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，對(duì)提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量起到良好的促進(jìn)作用。 
           
           即使沒(méi)有企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，同樣也應(yīng)該將以上信息整理集中，并按照各供應(yīng)商的供應(yīng)狀況進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。然后定期對(duì)各供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，并將信息及時(shí)反饋給供應(yīng)商和跟蹤供應(yīng)商的改進(jìn)情況。 
           
           3、互利共贏 
           
           對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理，還應(yīng)擴(kuò)展到其分承包方的管理。供應(yīng)商可以按照企業(yè)對(duì)其考核的辦法考核他的分承包方。企業(yè)也可與各分承包方進(jìn)行信息溝通對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理除了審核、考核外，還需要幫助、培育，幫助供應(yīng)商有效利用自身資源提高質(zhì)量保障水平和供應(yīng)能力。建立客戶、企業(yè)、供應(yīng)商的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源共享，把質(zhì)量管理從一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的大系統(tǒng)中，使供應(yīng)商與市場(chǎng)銜接的更加緊密。質(zhì)量管理不再只是在企業(yè)和供應(yīng)商之間，而存在于客戶、企業(yè)、供應(yīng)商、分承包方等各個(gè)環(huán)節(jié)。質(zhì)量不應(yīng)該只是發(fā)生問(wèn)題后再去糾正預(yù)防，而是在早期的市場(chǎng)反饋中及時(shí)預(yù)見(jiàn)，這將有效的降低供應(yīng)商的劣質(zhì)質(zhì)量成本，也降低企業(yè)的劣質(zhì)質(zhì)量成本和售后服務(wù)成本，提高生產(chǎn)效率。企業(yè)通過(guò)客戶關(guān)系管理，了解客戶抱怨和對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后將問(wèn)題進(jìn)行分析并迅速反饋到供應(yīng)商處。通過(guò)客戶、企業(yè)、供應(yīng)商的數(shù)據(jù)平臺(tái)直接讓供應(yīng)商處理某些顧客抱怨，企業(yè)只需要跟蹤質(zhì)量分析和改進(jìn)的結(jié)果。這就可以改變以往的供應(yīng)商不了解市場(chǎng)，埋頭生產(chǎn)缺乏主動(dòng)改進(jìn)和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。而當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展時(shí)，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量提出更高的要求時(shí)，就出現(xiàn)大量質(zhì)量問(wèn)題或供應(yīng)不上的現(xiàn)象，最終實(shí)現(xiàn)雙方的共同進(jìn)步。 
           
           六、結(jié)束語(yǔ) 
           
           總之，供應(yīng)商的質(zhì)量管理是整個(gè)質(zhì)量鏈中的重要環(huán)節(jié)，需要在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的分工合作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)條件下，企業(yè)也越來(lái)越重視供應(yīng)商的質(zhì)量管理 
           
           供應(yīng)商管理論文:中藥產(chǎn)業(yè)物料供應(yīng)商選擇與管理探求論文 
           
           內(nèi)容摘要中藥產(chǎn)業(yè)是中國(guó)加入WTO后，有特殊競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，因此被國(guó)家科技部和國(guó)家發(fā)改委列為重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，但是中藥產(chǎn)業(yè)面臨的問(wèn)題非常多，最為集中的體現(xiàn)是原料的枯竭和供應(yīng)商的素質(zhì)不高，本文分析了中藥生產(chǎn)企業(yè)物料供應(yīng)商的選擇方法和管理的關(guān)鍵要素，并提出了供應(yīng)商選擇與管理中注意的問(wèn)題。 
           
           關(guān)鍵字中藥產(chǎn)業(yè)物料供應(yīng)商 
           
           中藥產(chǎn)業(yè)是我國(guó)傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，是我國(guó)對(duì)世界文明作出的突出貢獻(xiàn)之一，然而這一優(yōu)勢(shì)正逐漸被打破，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在如今的國(guó)際中藥市場(chǎng)上，日本、韓國(guó)產(chǎn)品占據(jù)的份額高達(dá)90％；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，“洋中藥”進(jìn)口已超過(guò)6億美元。國(guó)際市場(chǎng)上每年中藥的銷售額高達(dá)160億美元左右，而中國(guó)中藥所占比率不足5％。中藥生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化是解決上述問(wèn)題的根本途徑，而由于中藥生產(chǎn)原料供應(yīng)的鏈條比較長(zhǎng)，因此原料供應(yīng)的問(wèn)題就顯得特別突出。目前由于人們對(duì)于中藥越來(lái)越重視，一方面，中藥治療對(duì)病人的副作用比較小，另一方面，中藥是天然藥物，對(duì)當(dāng)今追求“天然產(chǎn)品”的人們講，中藥治療肯定是的途徑。隨著中藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，中藥的原料供應(yīng)越來(lái)越成問(wèn)題，一方面，天然原料越來(lái)越少，另一方面由于人工種植的中藥在環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)上總是不盡如人意，所以中藥材的供應(yīng)成為影響中藥產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。 
           
           中藥生產(chǎn)的特點(diǎn)及對(duì)物料供應(yīng)的要求 
           
           中藥生產(chǎn)的特點(diǎn)及原料的利用情況 
           
           產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)，環(huán)節(jié)眾多，每個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)要求都非常高，因此，質(zhì)量問(wèn)題顯得尤為突出。中藥的生產(chǎn)如果從原料供應(yīng)至產(chǎn)成品到消費(fèi)者手中，縱跨及時(shí)產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，如果按照國(guó)際GMP規(guī)范生產(chǎn)，可以想象其難度是相當(dāng)大的。 
           
           中藥產(chǎn)業(yè)其產(chǎn)品對(duì)患者的作用機(jī)理目前并不是非常清楚，其理論依據(jù)多是根據(jù)中醫(yī)的傳統(tǒng)理論，而國(guó)際市場(chǎng)上對(duì)藥品的要求必須有產(chǎn)品的成分、作用機(jī)理的說(shuō)明，否則是不能夠作為治病的藥物出現(xiàn)的，而只能作為普通的保健品，因此中國(guó)的中藥生產(chǎn)面臨相當(dāng)大的藥理知識(shí)的障礙，使得中藥產(chǎn)品多以保健品的形式出現(xiàn)在國(guó)外的超市中。 
           
           中藥產(chǎn)業(yè)其產(chǎn)品多是復(fù)合制劑，其原料為許多種中藥材，因此其生產(chǎn)過(guò)程中多種原料之間的數(shù)量的協(xié)調(diào)和質(zhì)量的控制都顯得非常困難，再加上醫(yī)藥生產(chǎn)本身就特別嚴(yán)格，因此，可以說(shuō)是難上加難。 
           
           中藥材生產(chǎn)的特點(diǎn) 
           
           中藥材的栽培，既有和農(nóng)作物、果樹(shù)、蔬菜栽培一致的方面，也存在有別于這些植物栽培的一面。由于種類繁多，生長(zhǎng)地區(qū)的不同，各種中藥材對(duì)周圍環(huán)境的適應(yīng)力也不同，這就決定了中藥材栽培方式的多樣性。總的來(lái)說(shuō)，中藥材生產(chǎn)應(yīng)注意以下特點(diǎn)： 
           
           中藥材生產(chǎn)講究產(chǎn)量、質(zhì)量并重的原則。栽培的中藥材，最終是用來(lái)防病治病。如果產(chǎn)量高，有效成分含量低或者沒(méi)有，就降低或失去了藥用價(jià)值。而產(chǎn)量過(guò)低，又影響了藥農(nóng)的收入。藥材的質(zhì)量主要由有效成分的含量和療效決定的。此外，藥材的形態(tài)、大小、色澤，即商品性狀(俗稱“賣相”)也是質(zhì)量的一個(gè)方面。 
           
           中藥材栽培有忌連作的特點(diǎn)。很多中藥材，特別是一些根莖類藥材如白術(shù)、菊花、地黃、丹參等都不宜連作。一方面是由于土壤肥力、土壤結(jié)構(gòu)改變的問(wèn)題，另一方面是病蟲(chóng)害嚴(yán)重。此外，中藥材在生長(zhǎng)過(guò)程中分泌一些有毒物質(zhì)在土壤中，也使得連作的效果不好。這就使得原料的總供應(yīng)量受到限制。 
           
           中藥材栽培技術(shù)的多樣性。由于不同中藥材的藥用部位不同，對(duì)環(huán)境的要求以及栽培年限的不同，形成了中藥材栽培技術(shù)的多樣性。 
           
           中藥生產(chǎn)企業(yè)物料供應(yīng)商的選擇 
           
           根據(jù)中藥生產(chǎn)的現(xiàn)狀和中藥材的生產(chǎn)特點(diǎn)，結(jié)合供應(yīng)商的選擇理論，提出如下的選擇方法： 
           
           根據(jù)ABC法粗選供應(yīng)商。根據(jù)表1所列數(shù)據(jù)對(duì)中藥材供應(yīng)商進(jìn)行分類，在保障供應(yīng)方面，對(duì)這三類供應(yīng)商的要求是一致的。但A類供應(yīng)商，為生產(chǎn)企業(yè)提供了重要的物資供應(yīng)且數(shù)量少，對(duì)其加強(qiáng)管理是降低采購(gòu)成本的潛力所在，所以要投入主要精力，進(jìn)行重點(diǎn)管理。而對(duì)于BC類供應(yīng)商，因其所提供的物資比重小、數(shù)量多，他們不是降低采購(gòu)成本的重點(diǎn)，可以作一般管理。我們通過(guò)這種分類方法，將A類供應(yīng)商作為主要的供應(yīng)商。 
           
           利用層次分析法選擇供應(yīng)商。層次分析法的基本步驟為：對(duì)問(wèn)題所涉及的因素進(jìn)行分類，建立指標(biāo)體系。根據(jù)指標(biāo)體系，構(gòu)造各因素之間相互聯(lián)系的層次結(jié)構(gòu)模型。構(gòu)造比較判斷矩陣。對(duì)同一層次內(nèi)諸因素，通過(guò)兩兩比較，確定出相對(duì)于上一層次各目標(biāo)的權(quán)重。計(jì)算組合權(quán)重，即得到各方案的相對(duì)權(quán)重。根據(jù)相對(duì)權(quán)重，選出供應(yīng)商。 
           
           集團(tuán)對(duì)物料供應(yīng)商的管理 
           
           建立供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。根據(jù)中藥材供應(yīng)商選擇的影響因素，制定響應(yīng)指標(biāo)的閾值，供應(yīng)商們?cè)谶@個(gè)閾值的基礎(chǔ)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，只有進(jìn)入ABC法粗選出的供應(yīng)商才有資格進(jìn)行有關(guān)質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)、交貨期等方面的競(jìng)爭(zhēng)。這樣，一方面使管理工作得到簡(jiǎn)化，另一方面，又可以使主要的供應(yīng)商感到有壓力，督促他們做好物料供應(yīng)方面的工作。 
           
           做好物料供應(yīng)的質(zhì)量審驗(yàn)工作。中藥的質(zhì)量與中藥材收購(gòu)的質(zhì)量有著極為密切的關(guān)系，GMP明確規(guī)定：“藥品生產(chǎn)所用物料應(yīng)從符合規(guī)定的單位購(gòu)得，企業(yè)應(yīng)確立定點(diǎn)采購(gòu)并依規(guī)程對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量審驗(yàn)的基本原則。 
           
           審驗(yàn)的內(nèi)容。企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量審驗(yàn)，包括對(duì)新選擇供應(yīng)商的質(zhì)量審驗(yàn)和對(duì)已確定供應(yīng)商的定期、不定期質(zhì)量審驗(yàn)。對(duì)新選擇供應(yīng)商的質(zhì)量審驗(yàn)內(nèi)容有：供應(yīng)商基本材料審核，樣品檢測(cè)、驗(yàn)證，實(shí)地考察，結(jié)論與信息反饋等；對(duì)已確定供應(yīng)商的定期、不定期質(zhì)量審驗(yàn)內(nèi)容有：物料質(zhì)量狀況回顧，對(duì)存在問(wèn)題的整改調(diào)查，供應(yīng)商業(yè)績(jī)綜合考評(píng)等。 
           
           審驗(yàn)的程序和方法。對(duì)新選擇供應(yīng)商的審驗(yàn)。 
           
           成立審驗(yàn)小組。企業(yè)以規(guī)程形式，明確規(guī)定對(duì)新選擇供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量審驗(yàn)時(shí)，審驗(yàn)小組由供應(yīng)部門、質(zhì)量管理部門、物料使用部門、科研技術(shù)部門的管理和技術(shù)人員組成，其中，質(zhì)量管理部門的人員必須協(xié)同質(zhì)量審驗(yàn)工作。審驗(yàn)小組成立后，依規(guī)程確定一名組長(zhǎng)并由其對(duì)小組成員的工作內(nèi)容進(jìn)行具體部署。 
           
           材料審核。對(duì)供應(yīng)商基本倩況的掌握和了解是進(jìn)行供應(yīng)商質(zhì)量審驗(yàn)的及時(shí)步，一般通過(guò)對(duì)其提供的文字材料的審核來(lái)進(jìn)行分析和判斷，對(duì)供應(yīng)商材料審核包括兩部分，即：對(duì)供應(yīng)商基本情況調(diào)查材料的審核和法定材料的審核。 
           
           樣品檢測(cè)、驗(yàn)證。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢測(cè)方法的確定：審驗(yàn)小組應(yīng)明確所采購(gòu)物料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，此標(biāo)準(zhǔn)可為法定標(biāo)準(zhǔn)或高于法定標(biāo)準(zhǔn)的藥廠內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，需注意，有內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的必須執(zhí)行內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。 
           
           實(shí)地考察。審驗(yàn)小組在對(duì)供應(yīng)商所提供物料表示滿意后，應(yīng)安排對(duì)供應(yīng)商的實(shí)地考察。有時(shí)實(shí)地考察可不進(jìn)行或推后進(jìn)行，在何種前提下可不進(jìn)行或推后進(jìn)行，需提供哪些補(bǔ)替材料等，企業(yè)在規(guī)程中予以明確規(guī)定。 
           
           信息反饋及跟蹤審驗(yàn)。對(duì)供應(yīng)商所提供樣品的檢測(cè)、驗(yàn)證情況及實(shí)地考察情況，審驗(yàn)小組應(yīng)做好向供應(yīng)商的反饋工作，對(duì)于某些檢測(cè)指標(biāo)和結(jié)果可能還需同供應(yīng)商進(jìn)行進(jìn)一步的商討和確定，供應(yīng)商也可通過(guò)所反饋的信息進(jìn)行改進(jìn)，使其產(chǎn)品達(dá)到要求或提高質(zhì)量水平。對(duì)質(zhì)量審驗(yàn)存在問(wèn)題需做整改的，審驗(yàn)小組應(yīng)進(jìn)行跟蹤審驗(yàn)并隨時(shí)記錄。 
           
           起草審驗(yàn)報(bào)告，批準(zhǔn)審驗(yàn)結(jié)論。審驗(yàn)小組在進(jìn)行以上工作后，應(yīng)由組長(zhǎng)根據(jù)審驗(yàn)情況起草審驗(yàn)報(bào)告。藥廠應(yīng)規(guī)定審驗(yàn)報(bào)告的書寫內(nèi)容和格式。審驗(yàn)報(bào)告應(yīng)對(duì)所進(jìn)行的審驗(yàn)活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)性說(shuō)明并做出質(zhì)量審驗(yàn)結(jié)論，由審驗(yàn)小組成員討論通過(guò)并簽名，提交總工批準(zhǔn)。 
           
           對(duì)已確定供應(yīng)商的定期、不定期審驗(yàn)。 
           
           供應(yīng)商確定后，在其少量供貨及長(zhǎng)期供貨過(guò)程中，應(yīng)對(duì)該供應(yīng)商進(jìn)行定期或不定期審驗(yàn)。審驗(yàn)的周期和內(nèi)容應(yīng)依據(jù)供應(yīng)商的不同和所供物料的不同而有所不同。定期或不定期審驗(yàn)可圍繞如下方面進(jìn)行：物料質(zhì)量回顧，包括合格率、退貨率、存在問(wèn)題；存在問(wèn)題的整改情況；供貨的及時(shí)性；質(zhì)量保障體系或生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施。發(fā)生重要變化時(shí)，定期、不定期審驗(yàn)可成立審驗(yàn)小組，或由質(zhì)量管理部門組織有關(guān)部門進(jìn)行。審驗(yàn)應(yīng)有報(bào)告。 
           
           質(zhì)量審驗(yàn)檔案。從事質(zhì)量審驗(yàn)活動(dòng)的所有材料歸入質(zhì)量審驗(yàn)檔案，作為供應(yīng)商檔案材料的重要組成部分。質(zhì)量審驗(yàn)檔案的內(nèi)容應(yīng)包括：供應(yīng)商基本情況調(diào)查報(bào)告（或調(diào)查表）；供應(yīng)商法定材料復(fù)印件；供方質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及出具的樣品檢驗(yàn)報(bào)告單；本藥廠物料采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)操作規(guī)程及本廠出具的樣品檢驗(yàn)報(bào)告單；物料正式采購(gòu)后三批進(jìn)廠檢驗(yàn)報(bào)告單復(fù)印件；物料均一性驗(yàn)證“評(píng)價(jià)及結(jié)論”復(fù)印件；現(xiàn)場(chǎng)考察報(bào)告；質(zhì)量審驗(yàn)報(bào)告；定期、不定期審驗(yàn)材料及報(bào)告。供應(yīng)商質(zhì)量審驗(yàn)檔案應(yīng)由企業(yè)規(guī)定部門并指定專人負(fù)責(zé)建立和管理。 
           
           建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。正如在前面看到的那樣，中藥行業(yè)的物料供應(yīng)商與其他行業(yè)有明顯的不同，其所提供的中藥原料質(zhì)量及價(jià)格差別也非常大，究其原因在于：其產(chǎn)業(yè)鏈條太長(zhǎng)，供應(yīng)商就自身的管理和技術(shù)水平來(lái)看，是非常難以做好的，為此作為生產(chǎn)廠家，中藥生產(chǎn)企業(yè)采用中藥產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)的模式，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以確保物料供應(yīng)的暢通和安全。 
           
           中藥產(chǎn)業(yè)化發(fā)展就是根據(jù)中藥生產(chǎn)GMP規(guī)定，從中藥的種植一直到加工、銷售，采取規(guī)范化操作，在中藥種植領(lǐng)域?qū)嵭蠫AP規(guī)范種植，并在每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)盡量增加產(chǎn)品的附加值，使中藥價(jià)值增值，在這個(gè)過(guò)程中，可以采取“集團(tuán)公司＋供應(yīng)商＋農(nóng)戶”這樣的發(fā)展模式。 
           
           生產(chǎn)企業(yè)主要在市場(chǎng)信息的搜集、資金支持、技術(shù)咨詢等方面加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，使供應(yīng)商有實(shí)力能夠帶動(dòng)中藥基地的建設(shè)，通過(guò)規(guī)范化的基地建設(shè)，才能夠保障企業(yè)有源源不斷的原料供應(yīng)。 
           
           對(duì)于加強(qiáng)供應(yīng)商管理的政策建議 
           
           由于行業(yè)特點(diǎn)，目前中藥生產(chǎn)企業(yè)的物料供應(yīng)商大都規(guī)模較小、技術(shù)水平比較低，大都停留在中藥材的收購(gòu)、批發(fā)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，真正具有規(guī)模化供應(yīng)能力的供應(yīng)商還比較少，而且，供應(yīng)的原料質(zhì)量和數(shù)量極不穩(wěn)定，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)產(chǎn)優(yōu)產(chǎn)有著重大影響，因此在進(jìn)行供應(yīng)商的選擇時(shí)，應(yīng)當(dāng)立足于實(shí)際，不能要求太高，應(yīng)當(dāng)著眼于未來(lái)。 
           
           正因?yàn)槟壳肮?yīng)商存在諸多的問(wèn)題，因此生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于加強(qiáng)供應(yīng)商的能力建設(shè)，供應(yīng)商的能力建設(shè)主要體現(xiàn)在如下幾方面： 
           
           供應(yīng)商的原料基地建設(shè)。目前雖然大多數(shù)地區(qū)都在進(jìn)行中藥產(chǎn)業(yè)化基地建設(shè)。但是由于資金、技術(shù)和管理等方面的原因，這些項(xiàng)目往往都中途流產(chǎn)。按照現(xiàn)代醫(yī)藥GMP管理的相關(guān)規(guī)定，建設(shè)一個(gè)GAP中藥材基地，無(wú)論在技術(shù)、資金還是管理等方面都要求非常高，實(shí)力弱小的供應(yīng)商想完成這樣的項(xiàng)目幾乎不可能，因此中藥生產(chǎn)企業(yè)必須與其結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，精心培育一兩個(gè)大型的供應(yīng)商，按照國(guó)家GAP中藥材規(guī)范化建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)合乎產(chǎn)業(yè)發(fā)展的原料。 
           
           供應(yīng)商的市場(chǎng)反應(yīng)體系建設(shè)。由于傳統(tǒng)中醫(yī)藥大都是以野生動(dòng)植物為原料的，但是現(xiàn)在隨著野生動(dòng)植物的減少，中藥產(chǎn)業(yè)的原料供應(yīng)越來(lái)越成問(wèn)題，通過(guò)原料供應(yīng)的影響，市場(chǎng)的波動(dòng)加大了，因此供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)體系建設(shè)成為非常重要的問(wèn)題。公務(wù)員之家 
           
           加強(qiáng)供應(yīng)商同產(chǎn)學(xué)研的結(jié)合。正如前面論述的那樣，中藥產(chǎn)業(yè)在新世紀(jì)會(huì)迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇，要想使這些好的機(jī)遇變成經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，必須用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其是生物技術(shù)，來(lái)武裝傳統(tǒng)的中藥產(chǎn)業(yè)。在中藥的種植行業(yè)里，著力用現(xiàn)代的育種技術(shù)開(kāi)發(fā)新的醫(yī)藥品種，用現(xiàn)代的栽培技術(shù)，人工培育產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)所需的大量藥材。可以預(yù)見(jiàn)，隨著人們生態(tài)環(huán)境意識(shí)的加強(qiáng)，人工中藥材代替野生藥材是必然的，這就需要，栽培技術(shù)和育種技術(shù)的廣泛參與，最終實(shí)現(xiàn)原料的安全供應(yīng)。 
           
           供應(yīng)商管理論文:企業(yè)供應(yīng)商管理工作思考 
           
           編者按：本文主要從調(diào)整思維，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；形成共同參與、綜合協(xié)調(diào)的運(yùn)作體系；建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，科學(xué)劃分供應(yīng)商類型；采用新的運(yùn)作模式，降低采購(gòu)成本，提高供應(yīng)保障程度；通過(guò)技術(shù)、資本、服務(wù)等紐帶與供應(yīng)商實(shí)行多層次合作；開(kāi)展動(dòng)態(tài)考核，實(shí)行優(yōu)勝劣汰進(jìn)行講述。其中，主要包括：煤炭企業(yè)的物資部門與社會(huì)流通領(lǐng)域的物資部門，都是從事物資流通業(yè)務(wù)的，但煤炭企業(yè)物資部門在這個(gè)活動(dòng)中，不再是從流通到流通，追求的目標(biāo)也不是部門利益較大化，而是滿足安全生產(chǎn)對(duì)物資的需求及實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的較大化、供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)不僅是供應(yīng)部門的事，也涉及使用單位，因?yàn)槲镔Y的各種性能都需要經(jīng)過(guò)使用過(guò)程的檢驗(yàn)，同時(shí)還涉及到技術(shù)部門、供應(yīng)商隊(duì)伍經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)、篩選確定后，在物資采購(gòu)上可以采用以戰(zhàn)略（重點(diǎn)）供應(yīng)商采購(gòu)為主、其他采購(gòu)為輔，協(xié)商定價(jià)為主、招標(biāo)采購(gòu)為輔，集中批量采購(gòu)為主、臨時(shí)采購(gòu)為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購(gòu)”的運(yùn)作模式、搭建一個(gè)平臺(tái)將供應(yīng)商與使用單位連接起來(lái)，供應(yīng)商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對(duì)物資技術(shù)的需求和特性服務(wù)，了解所供產(chǎn)品使用、維修情況，及時(shí)提供零配件、供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，通過(guò)評(píng)價(jià)體系，煤炭企業(yè)每年都要對(duì)供應(yīng)商開(kāi)展綜合評(píng)價(jià)，實(shí)行準(zhǔn)入供應(yīng)商向重點(diǎn)供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商向戰(zhàn)略供應(yīng)商晉級(jí)，并增加對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)額度。同時(shí)，還要對(duì)運(yùn)行中出現(xiàn)問(wèn)題的供應(yīng)商實(shí)行降級(jí)，對(duì)出現(xiàn)重大問(wèn)題的、不合格的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰，逐步建立起一支成熟和相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)商隊(duì)伍等，具體材料請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)： 
           
           煤炭企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和物資需求特性，決定了煤炭企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步改革物資采購(gòu)模式，完善供應(yīng)商管理工作，以降低企業(yè)總成本、逐步構(gòu)建戰(zhàn)略采購(gòu)體系為目標(biāo)，以供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)與管理為中心，以提升采購(gòu)行為和供應(yīng)商的合作層次為核心，在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)、動(dòng)態(tài)考核的基礎(chǔ)上，逐步建立起一支供應(yīng)商隊(duì)伍，并通過(guò)與供應(yīng)商在資本、技術(shù)、服務(wù)與管理創(chuàng)新方面的合作，最終實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)整體效益的提高。開(kāi)展煤炭企業(yè)供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)與管理，必須從以下幾個(gè)方面進(jìn)行變革。 
           
           一、調(diào)整思維，統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 
           
           煤炭企業(yè)的物資部門與社會(huì)流通領(lǐng)域的物資部門，都是從事物資流通業(yè)務(wù)的，但煤炭企業(yè)物資部門在這個(gè)活動(dòng)中，不再是從流通到流通，追求的目標(biāo)也不是部門利益較大化，而是滿足安全生產(chǎn)對(duì)物資的需求及實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的較大化。因此，在物資采購(gòu)過(guò)程中，要充分考慮總成本的節(jié)約。成本往往被誤認(rèn)為價(jià)格低，因而采購(gòu)決策的主要依據(jù)就是單次購(gòu)量?jī)r(jià)格，忽略了物資使用過(guò)程中的維修費(fèi)用、使用壽命、配件及易損件的消耗、產(chǎn)品更新淘汰等因素，只考慮價(jià)格，采購(gòu)總成本是得不到整體控制的。因此，必須對(duì)采購(gòu)流程中涉及到的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估。 
           
           二、形成共同參與、綜合協(xié)調(diào)的運(yùn)作體系 
           
           供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)不僅是供應(yīng)部門的事，也涉及使用單位，因?yàn)槲镔Y的各種性能都需要經(jīng)過(guò)使用過(guò)程的檢驗(yàn)，同時(shí)還涉及到技術(shù)部門。只有技術(shù)部門與供應(yīng)商結(jié)合起來(lái)，才能促進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝在煤礦的不斷推廣和應(yīng)用。此外，作為企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督部門，也需要在采購(gòu)方式改變時(shí)，對(duì)新的運(yùn)作方式進(jìn)行有效的監(jiān)督，保障供應(yīng)商管理工作的公平性、公正性和公開(kāi)性，這就需要有一個(gè)由各部門共同參與的供應(yīng)商管理與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌運(yùn)作這項(xiàng)工作。 
           
           三、建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，科學(xué)劃分供應(yīng)商類型 
           
           評(píng)價(jià)體系主要包括：①企業(yè)的基本情況。主要涉及企業(yè)的性質(zhì)、組織規(guī)模、主導(dǎo)產(chǎn)品等方面。②企業(yè)的綜合能力。主要包括企業(yè)研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、企業(yè)的規(guī)章制度體系、產(chǎn)品的市場(chǎng)范圍。③質(zhì)量水平。主要包括產(chǎn)品資質(zhì)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化程度、產(chǎn)品的優(yōu)良品率、iso質(zhì)量管理體系及質(zhì)量認(rèn)證體系、對(duì)質(zhì)量問(wèn)題處理的及時(shí)性和率、安裝調(diào)試情況、使用過(guò)程中事故率（次數(shù)）。④交貨能力。主要評(píng)價(jià)生產(chǎn)加工發(fā)貨的及時(shí)性、擴(kuò)大供貨能力、增加訂貨的反應(yīng)能力等。⑤價(jià)格水平。主要評(píng)價(jià)優(yōu)惠程序及幅度、消化漲價(jià)能力、成本下降空間。⑥技術(shù)水平。主要包括工藝技術(shù)的先進(jìn)性、后續(xù)開(kāi)發(fā)的能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、技術(shù)問(wèn)題反應(yīng)能力。⑦售后服務(wù)。主要包括應(yīng)急反應(yīng)程度、配套售后服務(wù)能力、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)能力。⑧企業(yè)文化。主要涉及企業(yè)理念、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，供應(yīng)部門、技術(shù)部門、使用單位按照涉及不同內(nèi)容和不同的權(quán)重，最終對(duì)供應(yīng)商做出綜合的評(píng)價(jià)，再按照物資采購(gòu)額度及在煤礦生產(chǎn)中的重要程度，分別確定戰(zhàn)略供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商、準(zhǔn)入供應(yīng)商。 
           
           四、采用新的運(yùn)作模式，降低采購(gòu)成本，提高供應(yīng)保障程度 
           
           供應(yīng)商隊(duì)伍經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)、篩選確定后，在物資采購(gòu)上可以采用以戰(zhàn)略（重點(diǎn)）供應(yīng)商采購(gòu)為主、其他采購(gòu)為輔，協(xié)商定價(jià)為主、招標(biāo)采購(gòu)為輔，集中批量采購(gòu)為主、臨時(shí)采購(gòu)為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購(gòu)”的運(yùn)作模式。如平頂山煤業(yè)集團(tuán)2005年末開(kāi)始著手供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)，改變了以月度招標(biāo)比價(jià)為主的分散采購(gòu)方式，以年度需求計(jì)劃為基礎(chǔ)，組織了兩次大型商務(wù)洽談會(huì)，2006年訂貨量達(dá)到8億元，為全年60%的主要物資需求確定了采購(gòu)渠道。由于供需雙方對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了鎖定，因此，生產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)需求，尋求市場(chǎng)原材料采購(gòu)期，適時(shí)安排生產(chǎn)，形成規(guī)模生產(chǎn)，較大程度地消化市場(chǎng)價(jià)格變化形成的不利因素，為煤炭企業(yè)提供價(jià)格較為穩(wěn)定的產(chǎn)品。 
           
           供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)，也使煤炭企業(yè)的儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化。供應(yīng)商為了保障其市場(chǎng)占有率，就要提高物資供應(yīng)的保障程度，同時(shí)，為了減少生產(chǎn)周期、運(yùn)輸成本等因素的影響，一般都擴(kuò)大其產(chǎn)品在煤炭企業(yè)的代儲(chǔ)量，煤炭企業(yè)作為對(duì)供應(yīng)商的支持，也采取了相應(yīng)的優(yōu)惠政策，吸引供應(yīng)商擴(kuò)大代儲(chǔ)。如淮南礦業(yè)集團(tuán)物資部門對(duì)供應(yīng)商實(shí)行了“四免一不欠”（免提運(yùn)費(fèi)、免倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、免裝卸費(fèi)、免配送費(fèi)，消耗后結(jié)算不拖欠貨款）政策，采用物流大市場(chǎng)、物資代售、采掘工具超市等方式，為供應(yīng)商代儲(chǔ)提供便利條件，在物資總儲(chǔ)備中，供應(yīng)商的儲(chǔ)備比例達(dá)到2:3左右，大大提高了物資供應(yīng)的保障程度。 
           
           五、通過(guò)技術(shù)、資本、服務(wù)等紐帶與供應(yīng)商實(shí)行多層次合作 
           
           搭建一個(gè)平臺(tái)將供應(yīng)商與使用單位連接起來(lái)，供應(yīng)商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對(duì)物資技術(shù)的需求和特性服務(wù)，了解所供產(chǎn)品使用、維修情況，及時(shí)提供零配件。同時(shí)，積極開(kāi)展技術(shù)培訓(xùn)，減少因安裝使用不當(dāng)造成的產(chǎn)品損壞。一些供應(yīng)商與煤礦企業(yè) 
           
           聯(lián)合開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，取得了很好的成效。如供應(yīng)商與平頂山煤業(yè)集團(tuán)聯(lián)合開(kāi)發(fā)了o型掘進(jìn)機(jī)、雙聯(lián)電機(jī)車、智能型饋電開(kāi)關(guān)等產(chǎn)品，帶動(dòng)了煤礦的技術(shù)進(jìn)步和效益的提高。平煤集團(tuán)物資部門利用土地、設(shè)施等與中國(guó)石油公司進(jìn)行資本合作，成立了中油平頂山銷售分公司，運(yùn)作幾年來(lái)，市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，效益逐步提高，平頂山煤業(yè)集團(tuán)得到了的資源，也降低了儲(chǔ)備占用 
           
           。 
           
           目前，大型煤炭企業(yè)都在整合煤炭資源，擴(kuò)大生產(chǎn)區(qū)域和生產(chǎn)規(guī)模。建立區(qū)域性倉(cāng)庫(kù)和擴(kuò)大配送能力是許多煤炭企業(yè)物資部門面臨的新問(wèn)題。與供應(yīng)商進(jìn)行資本合作，吸引供應(yīng)商參與煤炭企業(yè)內(nèi)部的倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)，應(yīng)該是我們進(jìn)一步探討和嘗試的一個(gè)方面。同時(shí)，物資部門還可以利用煤炭企業(yè)在鋼鐵、建材等行業(yè)的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，為供應(yīng)商提供價(jià)格優(yōu)惠、質(zhì)量?jī)?yōu)良的物資，使供應(yīng)商的生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低。 
           
           六、開(kāi)展動(dòng)態(tài)考核，實(shí)行優(yōu)勝劣汰 
           
           供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，通過(guò)評(píng)價(jià)體系，煤炭企業(yè)每年都要對(duì)供應(yīng)商開(kāi)展綜合評(píng)價(jià)，實(shí)行準(zhǔn)入供應(yīng)商向重點(diǎn)供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商向戰(zhàn)略供應(yīng)商晉級(jí)，并增加對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)額度。同時(shí)，還要對(duì)運(yùn)行中出現(xiàn)問(wèn)題的供應(yīng)商實(shí)行降級(jí)，對(duì)出現(xiàn)重大問(wèn)題的、不合格的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰，逐步建立起一支成熟和相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)商隊(duì)伍。 
           
           許多大型煤炭企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始著手供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)工作，也取得了較好成效。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，不僅各煤炭企業(yè)需要在發(fā)展中進(jìn)行完善，還需要探討如何在 
           
           區(qū)域內(nèi)或行業(yè)內(nèi)進(jìn)行橫向聯(lián)合，形成更大的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)更大范圍內(nèi)的供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)與管理，形成煤炭企業(yè)物資部門之間的“合力”。這必將會(huì)對(duì)煤炭企業(yè)整體效益的提高和安全生產(chǎn)產(chǎn)生更大的影響。 
           
           供應(yīng)商管理論文:煤炭企業(yè)供應(yīng)商管理分析報(bào)告 
           
           編者按：本文主要從調(diào)整思維，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；形成共同參與、綜合協(xié)調(diào)的運(yùn)作體系；建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，科學(xué)劃分供應(yīng)商類型；采用新的運(yùn)作模式，降低采購(gòu)成本，提高供應(yīng)保障程度；通過(guò)技術(shù)、資本、服務(wù)等紐帶與供應(yīng)商實(shí)行多層次合作；開(kāi)展動(dòng)態(tài)考核，實(shí)行優(yōu)勝劣汰進(jìn)行講述。其中，主要包括：煤炭企業(yè)的物資部門與社會(huì)流通領(lǐng)域的物資部門，都是從事物資流通業(yè)務(wù)的，但煤炭企業(yè)物資部門在這個(gè)活動(dòng)中，不再是從流通到流通，追求的目標(biāo)也不是部門利益較大化，而是滿足安全生產(chǎn)對(duì)物資的需求及實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的較大化、供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)不僅是供應(yīng)部門的事，也涉及使用單位，因?yàn)槲镔Y的各種性能都需要經(jīng)過(guò)使用過(guò)程的檢驗(yàn)，同時(shí)還涉及到技術(shù)部門、供應(yīng)商隊(duì)伍經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)、篩選確定后，在物資采購(gòu)上可以采用以戰(zhàn)略（重點(diǎn)）供應(yīng)商采購(gòu)為主、其他采購(gòu)為輔，協(xié)商定價(jià)為主、招標(biāo)采購(gòu)為輔，集中批量采購(gòu)為主、臨時(shí)采購(gòu)為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購(gòu)”的運(yùn)作模式、供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)，也使煤炭企業(yè)的儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化、搭建一個(gè)平臺(tái)將供應(yīng)商與使用單位連接起來(lái)，供應(yīng)商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對(duì)物資技術(shù)的需求和特性服務(wù)，了解所供產(chǎn)品使用、維修情況，及時(shí)提供零配件、供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，通過(guò)評(píng)價(jià)體系，煤炭企業(yè)每年都要對(duì)供應(yīng)商開(kāi)展綜合評(píng)價(jià)，實(shí)行準(zhǔn)入供應(yīng)商向重點(diǎn)供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商向戰(zhàn)略供應(yīng)商晉級(jí)，并增加對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)額度等，具體材料請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)： 
           
           煤炭企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和物資需求特性，決定了煤炭企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步改革物資采購(gòu)模式，完善供應(yīng)商管理工作，以降低企業(yè)總成本、逐步構(gòu)建戰(zhàn)略采購(gòu)體系為目標(biāo)，以供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)與管理為中心，以提升采購(gòu)行為和供應(yīng)商的合作層次為核心，在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)、動(dòng)態(tài)考核的基礎(chǔ)上，逐步建立起一支供應(yīng)商隊(duì)伍，并通過(guò)與供應(yīng)商在資本、技術(shù)、服務(wù)與管理創(chuàng)新方面的合作，最終實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)整體效益的提高。開(kāi)展煤炭企業(yè)供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)與管理，必須從以下幾個(gè)方面進(jìn)行變革。 
           
           一、調(diào)整思維，統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 
           
           煤炭企業(yè)的物資部門與社會(huì)流通領(lǐng)域的物資部門，都是從事物資流通業(yè)務(wù)的，但煤炭企業(yè)物資部門在這個(gè)活動(dòng)中，不再是從流通到流通，追求的目標(biāo)也不是部門利益較大化，而是滿足安全生產(chǎn)對(duì)物資的需求及實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的較大化。因此，在物資采購(gòu)過(guò)程中，要充分考慮總成本的節(jié)約。成本往往被誤認(rèn)為價(jià)格低，因而采購(gòu)決策的主要依據(jù)就是單次購(gòu)量?jī)r(jià)格，忽略了物資使用過(guò)程中的維修費(fèi)用、使用壽命、配件及易損件的消耗、產(chǎn)品更新淘汰等因素，只考慮價(jià)格，采購(gòu)總成本是得不到整體控制的。因此，必須對(duì)采購(gòu)流程中涉及到的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估。 
           
           二、形成共同參與、綜合協(xié)調(diào)的運(yùn)作體系 
           
           供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)不僅是供應(yīng)部門的事，也涉及使用單位，因?yàn)槲镔Y的各種性能都需要經(jīng)過(guò)使用過(guò)程的檢驗(yàn)，同時(shí)還涉及到技術(shù)部門。只有技術(shù)部門與供應(yīng)商結(jié)合起來(lái)，才能促進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝在煤礦的不斷推廣和應(yīng)用。此外，作為企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督部門，也需要在采購(gòu)方式改變時(shí)，對(duì)新的運(yùn)作方式進(jìn)行有效的監(jiān)督，保障供應(yīng)商管理工作的公平性、公正性和公開(kāi)性，這就需要有一個(gè)由各部門共同參與的供應(yīng)商管理與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌運(yùn)作這項(xiàng)工作。 
           
           三、建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，科學(xué)劃分供應(yīng)商類型 
           
           評(píng)價(jià)體系主要包括：①企業(yè)的基本情況。主要涉及企業(yè)的性質(zhì)、組織規(guī)模、主導(dǎo)產(chǎn)品等方面。②企業(yè)的綜合能力。主要包括企業(yè)研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、企業(yè)的規(guī)章制度體系、產(chǎn)品的市場(chǎng)范圍。③質(zhì)量水平。主要包括產(chǎn)品資質(zhì)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化程度、產(chǎn)品的優(yōu)良品率、iso質(zhì)量管理體系及質(zhì)量認(rèn)證體系、對(duì)質(zhì)量問(wèn)題處理的及時(shí)性和率、安裝調(diào)試情況、使用過(guò)程中事故率（次數(shù)）。④交貨能力。主要評(píng)價(jià)生產(chǎn)加工發(fā)貨的及時(shí)性、擴(kuò)大供貨能力、增加訂貨的反應(yīng)能力等。⑤價(jià)格水平。主要評(píng)價(jià)優(yōu)惠程序及幅度、消化漲價(jià)能力、成本下降空間。⑥技術(shù)水平。主要包括工藝技術(shù)的先進(jìn)性、后續(xù)開(kāi)發(fā)的能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、技術(shù)問(wèn)題反應(yīng)能力。⑦售后服務(wù)。主要包括應(yīng)急反應(yīng)程度、配套售后服務(wù)能力、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)能力。⑧企業(yè)文化。主要涉及企業(yè)理念、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，供應(yīng)部門、技術(shù)部門、使用單位按照涉及不同內(nèi)容和不同的權(quán)重，最終對(duì)供應(yīng)商做出綜合的評(píng)價(jià)，再按照物資采購(gòu)額度及在煤礦生產(chǎn)中的重要程度，分別確定戰(zhàn)略供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商、準(zhǔn)入供應(yīng)商。 
           
           四、采用新的運(yùn)作模式，降低采購(gòu)成本，提高供應(yīng)保障程度 
           
           供應(yīng)商隊(duì)伍經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)、篩選確定后，在物資采購(gòu)上可以采用以戰(zhàn)略（重點(diǎn)）供應(yīng)商采購(gòu)為主、其他采購(gòu)為輔，協(xié)商定價(jià)為主、招標(biāo)采購(gòu)為輔，集中批量采購(gòu)為主、臨時(shí)采購(gòu)為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購(gòu)”的運(yùn)作模式。如平頂山煤業(yè)集團(tuán)2005年末開(kāi)始著手供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)，改變了以月度招標(biāo)比價(jià)為主的分散采購(gòu)方式，以年度需求計(jì)劃為基礎(chǔ)，組織了兩次大型商務(wù)洽談會(huì)，2006年訂貨量達(dá)到8億元，為全年60%的主要物資需求確定了采購(gòu)渠道。由于供需雙方對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了鎖定，因此，生產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)需求，尋求市場(chǎng)原材料采購(gòu)期，適時(shí)安排生產(chǎn)，形成規(guī)模生產(chǎn)，較大程度地消化市場(chǎng)價(jià)格變化形成的不利因素，為煤炭企業(yè)提供價(jià)格較為穩(wěn)定的產(chǎn)品。 
           
           供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)，也使煤炭企業(yè)的儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化。供應(yīng)商為了保障其市場(chǎng)占有率，就要提高物資供應(yīng)的保障程度，同時(shí)，為了減少生產(chǎn)周期、運(yùn)輸成本等因素的影響，一般都擴(kuò)大其產(chǎn)品在煤炭企業(yè)的代儲(chǔ)量，煤炭企業(yè)作為對(duì)供應(yīng)商的支持，也采取了相應(yīng)的優(yōu)惠政策，吸引供應(yīng)商擴(kuò)大代儲(chǔ)。如淮南礦業(yè)集團(tuán)物資部門對(duì)供應(yīng)商實(shí)行了“四免一不欠”（免提運(yùn)費(fèi)、免倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、免裝卸費(fèi)、免配送費(fèi)，消耗后結(jié)算不拖欠貨款）政策，采用物流大市場(chǎng)、物資代售、采掘工具超市等方式，為供應(yīng)商代儲(chǔ)提供便利條件，在物資總儲(chǔ)備中，供應(yīng)商的儲(chǔ)備比例達(dá)到2:3左右，大大提高了物資供應(yīng)的保障程度。 
           
           五、通過(guò)技術(shù)、資本、服務(wù)等紐帶與供應(yīng)商實(shí)行多層次合作 
           
           搭建一個(gè)平臺(tái)將供應(yīng)商與使用單位連接起來(lái)，供應(yīng)商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對(duì)物資技術(shù)的需求和特性服務(wù)，了解所供產(chǎn)品使用、維修情況，及時(shí)提供零配件。同時(shí)，積極開(kāi)展技術(shù)培訓(xùn)，減少因安裝使用不當(dāng)造成的產(chǎn)品損壞。一些供應(yīng)商與煤礦企業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，取得了很好的成效。如供應(yīng)商與平頂山煤業(yè)集團(tuán)聯(lián)合開(kāi)發(fā)了o型掘進(jìn)機(jī)、雙聯(lián)電機(jī)車、智能型饋電開(kāi)關(guān)等產(chǎn)品，帶動(dòng)了煤礦的技術(shù)進(jìn)步和效益的提高。平煤集團(tuán)物資部門利用土地、設(shè)施等與中國(guó)石油公司進(jìn)行資本合作，成立了中油平頂山銷售分公司，運(yùn)作幾年來(lái)，市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，效益逐步提高，平頂山煤業(yè)集團(tuán)得到了的資源，也降低了儲(chǔ)備占用 
           
           。 
           
           目前，大型煤炭企業(yè)都在整合煤炭資源，擴(kuò)大生產(chǎn)區(qū)域和生產(chǎn)規(guī)模。建立區(qū)域性倉(cāng)庫(kù)和擴(kuò)大配送能力是許多煤炭企業(yè)物資部門面臨的新問(wèn)題。與供應(yīng)商進(jìn)行資本合作，吸引供應(yīng)商參與煤炭企業(yè)內(nèi)部的倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)，應(yīng)該是我們進(jìn)一步探討和嘗試的一個(gè)方面。同時(shí)，物資部門還可以利用煤炭企業(yè)在鋼鐵、建材等行業(yè)的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，為供應(yīng)商提供價(jià)格優(yōu)惠、質(zhì)量?jī)?yōu)良的物資，使供應(yīng)商的生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低。 
           
           六、開(kāi)展動(dòng)態(tài)考核，實(shí)行優(yōu)勝劣汰 
           
           供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，通過(guò)評(píng)價(jià)體系，煤炭企業(yè)每年都要對(duì)供應(yīng)商開(kāi)展綜合評(píng)價(jià)，實(shí)行準(zhǔn)入供應(yīng)商向重點(diǎn)供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商向戰(zhàn)略供應(yīng)商晉級(jí)，并增加對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)額度。同時(shí)，還要對(duì)運(yùn)行中出現(xiàn)問(wèn)題的供應(yīng)商實(shí)行降級(jí)，對(duì)出現(xiàn)重大問(wèn)題的、不合格的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰，逐步建立起一支成熟和相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)商隊(duì)伍。 
           
           許多大型煤炭企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始著手供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)工作，也取得了較好成效。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，不僅各煤炭企業(yè)需要在發(fā)展中進(jìn)行完善，還需要探討如何在 
           
           區(qū)域內(nèi)或行業(yè)內(nèi)進(jìn)行橫向聯(lián)合，形成更大的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)更大范圍內(nèi)的供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)與管理，形成煤炭企業(yè)物資部門之間的“合力”。這必將會(huì)對(duì)煤炭企業(yè)整體效益的提高和安全生產(chǎn)產(chǎn)生更大的影響。 
           
           供應(yīng)商管理論文:管理與供應(yīng)商關(guān)系論文 
           
           一、供應(yīng)商關(guān)系管理概述 
           
           （一）供應(yīng)商關(guān)系管理的含義 
           
           供應(yīng)鏈?zhǔn)怯刹煌睦鎮(zhèn)€體組成的較為穩(wěn)定的長(zhǎng)期協(xié)作體系，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系不再是單純的采購(gòu)關(guān)系。供應(yīng)商，尤其是主要的供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)甚至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都具有重大的影響。因此供應(yīng)商關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題。只有通過(guò)實(shí)施有效的供應(yīng)商關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)與上游供應(yīng)商的緊密聯(lián)接和協(xié)同運(yùn)作，才能使整個(gè)供應(yīng)鏈具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和更快的響應(yīng)速度。 
           
           供應(yīng)商管理是指企業(yè)的供應(yīng)部門以經(jīng)濟(jì)效益為目的對(duì)企業(yè)需用物資的供應(yīng)廠商進(jìn)行選擇、考核、評(píng)比不斷優(yōu)化的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。[1]供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)關(guān)鍵部分。其目的，就是要建立一個(gè)穩(wěn)定可*的供應(yīng)商管理隊(duì)伍，通過(guò)實(shí)施良好的供應(yīng)商管理策略，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，為最終客戶提供高質(zhì)量的快捷服務(wù)保障。好的供應(yīng)商是高質(zhì)量的保障，的供應(yīng)商是組織的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，將為購(gòu)買其產(chǎn)品或服務(wù)的組織帶來(lái)豐厚的回報(bào)。 
           
           供應(yīng)商關(guān)系管理是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想，也是一種旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的緊密聯(lián)系和協(xié)同合作，使供應(yīng)商及其資源能夠更有效地參與到企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造甚至是市場(chǎng)銷售的過(guò)程中，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，降低產(chǎn)品前期的高額成本，提高市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏。 
           
           著名咨詢公司Gartner是這么定義供應(yīng)商關(guān)系管理的：供應(yīng)商關(guān)系管理是用于建立商業(yè)規(guī)則的行為，以及企業(yè)為實(shí)現(xiàn)盈利而對(duì)于和不同重要性的產(chǎn)品、服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行溝通的必要性的理解。[3] 
           
           （二）供應(yīng)商關(guān)系管理的重要作用 
           
           供應(yīng)商關(guān)系管理，是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)組成部分，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都己經(jīng)對(duì)此進(jìn)行了廣泛的研究與探討。供應(yīng)鏈的地位在當(dāng)今商業(yè)運(yùn)營(yíng)中正變得越來(lái)越重要，Gartner認(rèn)為，“當(dāng)今企業(yè)想要成功的條件是擁有一條的供應(yīng)鏈”，[4]而在供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商關(guān)系又是非常重要的一環(huán)。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)是在由原材料生產(chǎn)直至最終消費(fèi)者的這條價(jià)值鏈上，其強(qiáng)調(diào)的是上下游廠商以及與最終消費(fèi)者間信息的有效傳遞；而供應(yīng)商關(guān)系管理的重點(diǎn)是放在制造企業(yè)上游供應(yīng)商環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)的是來(lái)料管理，即采購(gòu)管理。早在20世紀(jì)80年代，就有人提出了戰(zhàn)略性采購(gòu)的概念，強(qiáng)調(diào)從集成的角度看待采購(gòu)。[5] 
           
           隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，采購(gòu)早己走出了國(guó)門放眼世界了，在這種情況下，采購(gòu)及購(gòu)買的成本在整個(gè)的最終產(chǎn)品中所占比例的大幅度增長(zhǎng)。現(xiàn)代制造企業(yè)越來(lái)越依賴于供應(yīng)商為企業(yè)制成品提供的增值部件，很多時(shí)候，企業(yè)終端產(chǎn)品的大部分價(jià)值都來(lái)自供應(yīng)商，因此，制造企業(yè)在尋求成本控制以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候就需要更好的供應(yīng)商關(guān)系管理。 
           
           對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，與供應(yīng)商建立一種適合于自身發(fā)展的關(guān)系，其所帶來(lái)的價(jià)值會(huì)是難以估量的。這些價(jià)值可能會(huì)包括： 
           
           （1）提高收入：與供應(yīng)商的合作可以協(xié)助企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快或更早地向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，并有可能通過(guò)批量的縮小來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的服務(wù)，從而細(xì)分市場(chǎng)； 
           
           （2）降低成本：除了從傳統(tǒng)的價(jià)格方面，從供應(yīng)商推薦的新材料的運(yùn)用方面，也可以獲得成本的降低； 
           
           （3）資本擴(kuò)張：與供應(yīng)商的合作可以使企業(yè)更合理地使用自己的核心生產(chǎn)能力，也可以對(duì)企業(yè)的庫(kù)存水平做出更好的控制，從而提高企業(yè)的資本利用率； 
           
           （4）提高客戶滿意度：供應(yīng)商的合作，對(duì)企業(yè)提高質(zhì)量，縮短交貨時(shí)間，提高供貨率，從而在總體上提高服務(wù)水平起著重要的作用； 
           
           （5）降低風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)及時(shí)、安全地獲得關(guān)鍵性原材料，可以降低供應(yīng)鏈中的潛在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。 
           
           （三）供應(yīng)商關(guān)系管理的制度基礎(chǔ) 
           
           自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發(fā)表以來(lái)，組織設(shè)計(jì)學(xué)家的研究旨趣便顯露出朝著4個(gè)主要方向發(fā)展的趨勢(shì)，這4個(gè)方向是：傾向于把組織看作開(kāi)放的系統(tǒng)，注重組織中的信息處理系統(tǒng)，組織設(shè)計(jì)中采取權(quán)變的觀點(diǎn)和生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)。同樣在對(duì)組織決策的研究中，西蒙針對(duì)“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對(duì)決策的研究領(lǐng)域做出了不小的貢獻(xiàn)，通過(guò)這些事件不難發(fā)現(xiàn)組織理論研究者對(duì)組織中復(fù)雜性的關(guān)注。 
           
           1、開(kāi)放系統(tǒng)理論 
           
           以Bertalanffy為主提出的開(kāi)放系統(tǒng)理論的主要觀點(diǎn)是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發(fā)展下去，就必須與其所處的環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息等各方面的交換，否則就會(huì)死亡。因此，組織必須像生物體一樣對(duì)環(huán)境開(kāi)放，建立一種與周圍環(huán)境融洽的關(guān)系。這一觀點(diǎn)與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關(guān)注環(huán)境，只重視組織內(nèi)部的設(shè)計(jì)并將其封閉起來(lái)。而開(kāi)放系統(tǒng)則認(rèn)為，環(huán)境是值得時(shí)刻注意的關(guān)鍵要素，開(kāi)放系統(tǒng)理論的出現(xiàn)開(kāi)辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學(xué)習(xí)所必須具備的基本觀念。 
           
           2、權(quán)變理論 
           
           權(quán)變理論則更進(jìn)一步，認(rèn)為組織除了要對(duì)環(huán)境開(kāi)放外，還必須考慮如何適應(yīng)環(huán)境的問(wèn)題。兩位英國(guó)學(xué)者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權(quán)變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業(yè)后提出，契約的組織和管理應(yīng)該適應(yīng)不同的環(huán)境變化率，當(dāng)環(huán)境變化率高、技術(shù)與市場(chǎng)的變化不斷帶來(lái)新問(wèn)題和新機(jī)遇時(shí)，應(yīng)該采用開(kāi)放的組織形式。權(quán)變理論的主要思想包括：組織是開(kāi)放系統(tǒng)，需要精心管理以滿足和平衡內(nèi)部需要并適應(yīng)環(huán)境；沒(méi)有的組織形式，組織的適當(dāng)形式取決于任務(wù)或所處環(huán)境的類型；在同一個(gè)組織中，完成不同的任務(wù)需要不同的管理方法；不同的環(huán)境需要不同的組織類型。 
           
           3、合作競(jìng)爭(zhēng)理論 
           
           合作競(jìng)爭(zhēng)理論則強(qiáng)調(diào)合作與競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對(duì)企業(yè)之間既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系進(jìn)行了深入研究，在《合作競(jìng)爭(zhēng)》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競(jìng)爭(zhēng)，書中指出，企業(yè)之間既不是的競(jìng)爭(zhēng)，也不是的合作，而是合作與競(jìng)爭(zhēng)共存。他們把與企業(yè)相關(guān)的利益相關(guān)者分成四類：顧客、供應(yīng)商、互補(bǔ)者和競(jìng)爭(zhēng)者，這些利益相關(guān)企業(yè)的角色總是變化的，一個(gè)企業(yè)可能會(huì)同時(shí)扮演不同的角色，這也就是說(shuō)，企業(yè)與利益相關(guān)企業(yè)之間的關(guān)系總是供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和互補(bǔ)者的綜合體，合作與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系具有同時(shí)性、兼容性，理解這一點(diǎn)有助于決策者在企業(yè)之間的合作和競(jìng)爭(zhēng)中保持清晰的頭腦。 
           
           二、供應(yīng)商關(guān)系管理中的問(wèn)題分析 
           
           1、評(píng)價(jià)、選擇供應(yīng)商過(guò)于主觀的問(wèn)題 
           
           我國(guó)企業(yè)在評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商的時(shí)候，存在著以下的一些問(wèn)題：如選擇的標(biāo)準(zhǔn)不，目前企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面，沒(méi)有形成一個(gè)的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不能對(duì)企業(yè)做出、具體、客觀的評(píng)價(jià)。而且企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，主觀的成分過(guò)多，有時(shí)往往根據(jù)企業(yè)的形象來(lái)確定供應(yīng)商的選擇，選擇時(shí)往往還存在一些個(gè)人的成分。 
           
           2、對(duì)客戶需求反應(yīng)速度過(guò)慢的問(wèn)題 
           
           隨著技術(shù)的進(jìn)步，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，顧客需求向多樣化發(fā)展，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，需求的不確定性越來(lái)越高。因此，對(duì)于產(chǎn)品響應(yīng)速度的要求也越來(lái)越高。美國(guó)的GM公司因其響應(yīng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產(chǎn)品但對(duì)響應(yīng)速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國(guó)企業(yè)中更是普遍存在。我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理，還存在著與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)能力等方面的問(wèn)題。由于供應(yīng)商與企業(yè)之間在信息的溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋、在市場(chǎng)需求發(fā)生變化的情況下，企業(yè)不能改變與供應(yīng)商已有的訂貨合同，因此企業(yè)在需求減少時(shí)庫(kù)存增加，需求增加時(shí)，出現(xiàn)供不應(yīng)求。重新訂貨就需要增加談判過(guò)程，因此供需之間對(duì)用戶需求的響應(yīng)沒(méi)有同步進(jìn)行，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。另外，在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理中，采購(gòu)方對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作。[7] 
           
           3、交易成本過(guò)高等方面的問(wèn)題 
           
           我國(guó)傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理中，比較重視交易中供應(yīng)商價(jià)格的比較，通過(guò)供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng)，選擇價(jià)格低的供應(yīng)商作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購(gòu)過(guò)程中的重要考慮因素，但交易過(guò)程的重點(diǎn)放在價(jià)格的談判上。因此，供應(yīng)商與企業(yè)之間經(jīng)常要進(jìn)行報(bào)價(jià)、詢價(jià)、還價(jià)等來(lái)回地談判，并且多頭進(jìn)行，從多個(gè)供應(yīng)商中選擇一個(gè)價(jià)格低的供應(yīng)商簽訂合同，決定訂單。在這種供應(yīng)商關(guān)系中，供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是臨時(shí)性的，或者是短時(shí)性的合作，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時(shí)間浪費(fèi)在日常的小事上，對(duì)長(zhǎng)期性的預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作沒(méi)有時(shí)間考慮，增加了許多合作中的不確定性。 
           
           4、企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)的問(wèn)題 
           
           為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在各個(gè)企業(yè)紛紛將他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在自己的核心業(yè)務(wù)上，而將其他活動(dòng)交給別的企業(yè)處理。企業(yè)己經(jīng)意識(shí)到供應(yīng)鏈對(duì)自身企業(yè)成功所起的重要作用。但成功的供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫龠M(jìn)供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的日常聯(lián)系，信任、誠(chéng)實(shí)和開(kāi)放的觀念是共同發(fā)展的先決條件。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業(yè)信息。這樣做的結(jié)果是由于沒(méi)有的信息，那么采購(gòu)商和供應(yīng)商都必須保持大量的存貨以保持快速反應(yīng)，也就無(wú)法將安全庫(kù)存量減至最少。而且，由于企業(yè)內(nèi)部各職能部門與供應(yīng)商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會(huì)經(jīng)常發(fā)生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會(huì)帶來(lái)很多的問(wèn)題，不利于及時(shí)解決問(wèn)題。 
           
           [摘要]在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，迫于成本的壓力，企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)由純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系向一種競(jìng)爭(zhēng)與合作的雙重關(guān)系轉(zhuǎn)變。企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中努力發(fā)展合作與協(xié)作關(guān)系，構(gòu)筑緊密聯(lián)系的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系是一種明智之舉。的供應(yīng)鏈可以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促使成員企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，其重要性日益突出，供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)受到國(guó)內(nèi)外企業(yè)的廣泛重視。加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的管理，對(duì)企業(yè)意義十分重大。本文在系統(tǒng)分析了供應(yīng)商關(guān)系管理的基本內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理進(jìn)行了進(jìn)一步的研究和探討，重點(diǎn)研究了完善供應(yīng)商關(guān)系管理的策略。 
           
           [關(guān)鍵詞]供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)鏈3 
           
           供應(yīng)商管理論文:關(guān)于供應(yīng)商管理庫(kù)存危機(jī)與應(yīng)對(duì)策略 
           
           摘要：從傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理角度出發(fā)，庫(kù)存是一個(gè)企業(yè)的萬(wàn)惡之首。庫(kù)存占用了供應(yīng)商手中的大量流動(dòng)資金，這樣將直接牽絆著企業(yè)的實(shí)際資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，把一些隱患掩蓋了下去。如果整體市場(chǎng)趨勢(shì)不穩(wěn)定造成供應(yīng)商庫(kù)存能力下降，這些之前掩埋的隱患就會(huì)開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)困境中。到底什么樣的庫(kù)存才是一個(gè)合理的庫(kù)存量，才能使企業(yè)在獲得較大的利潤(rùn)基礎(chǔ)上保持可持續(xù)的發(fā)展。這一系列的連串反應(yīng)就導(dǎo)致了一個(gè)企業(yè)想要長(zhǎng)久的發(fā)展下去，就需要解決供應(yīng)商庫(kù)存是否合理，供應(yīng)商如何對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理的問(wèn)題。 
           
           關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理庫(kù)存；庫(kù)存危機(jī)；應(yīng)對(duì)策略 
           
           隨著社會(huì)的不斷發(fā)展各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越加激烈，如何在最短時(shí)間內(nèi)能夠用低的運(yùn)營(yíng)成本有效地滿足市場(chǎng)需求，是目前很多企業(yè)想要長(zhǎng)久發(fā)展面臨的一個(gè)共同難題。在這樣一個(gè)市場(chǎng)大環(huán)境下，庫(kù)存管理問(wèn)題再一次成為眾多管理學(xué)專家的研究熱點(diǎn)。隨著供應(yīng)商管理庫(kù)存的庫(kù)存管理模型被提出，逐漸成為了庫(kù)存管理問(wèn)題很好的解決途徑。 
           
           一、供應(yīng)商管理庫(kù)存的含義 
           
           供應(yīng)商管理庫(kù)存是根據(jù)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式提出來(lái)的，對(duì)全過(guò)程整個(gè)的供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都起到了作用。它通過(guò)一定的渠道給作為上游企業(yè)的供應(yīng)商提供一些下游客戶的生產(chǎn)和庫(kù)存情況，它的核心思想就在于讓零售商在這個(gè)供應(yīng)鏈中放棄對(duì)商品庫(kù)存的控制權(quán)，繼而由供應(yīng)商來(lái)掌控著供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的商品庫(kù)存情況。簡(jiǎn)而言之，就是由零售商向供應(yīng)商提供每天的商品銷售具體資料數(shù)據(jù)和所需看庫(kù)存數(shù)量，供應(yīng)商根據(jù)這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)直接幫助零售商下訂單和判斷是否補(bǔ)貨，從而集中對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理降低中間環(huán)節(jié)的庫(kù)存成本，這樣就能對(duì)市場(chǎng)的需要做出快速的反應(yīng)。 
           
           二、供應(yīng)商管理庫(kù)存的危機(jī) 
           
           供應(yīng)商管理庫(kù)存作為目前最前沿的庫(kù)存管理模式，它通過(guò)下游零售商戶提供的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)來(lái)管理庫(kù)存情況，從很大程度上降低了供需雙方的庫(kù)存成本和縮短了對(duì)市場(chǎng)供求變化的反應(yīng)時(shí)問(wèn)。但是，供應(yīng)商管理庫(kù)存在實(shí)際的運(yùn)用中也體現(xiàn)出了以下局限性： 
           
           供應(yīng)商管理庫(kù)存的是否能夠成功受到供需雙方的影響，供應(yīng)商與零售商之間的合作關(guān)系和協(xié)作水平直接導(dǎo)致供應(yīng)商管理庫(kù)存的好壞。一個(gè)下游的零售商企業(yè)如果不負(fù)責(zé)任的給上游供應(yīng)商提供不的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，這就造成了上游企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的掌控者做出錯(cuò)誤的管理庫(kù)存運(yùn)營(yíng)決策。想要降低成本高效率的發(fā)展就必須依靠供需雙方相互負(fù)責(zé)人的合作。 
           
           長(zhǎng)時(shí)間的在上游供應(yīng)商與下游零售商之間實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存的模型運(yùn)行，就造成供應(yīng)鏈中供應(yīng)商與零售商之間的相互依賴度大幅度提高。相對(duì)于以前的管理庫(kù)存模式供應(yīng)鏈之間的轉(zhuǎn)移過(guò)程成本提高，但是雙方從中獲得的企業(yè)利潤(rùn)都得到了提高，隨之而來(lái)的問(wèn)題就是利潤(rùn)分配問(wèn)題很難解決。在供應(yīng)商管理庫(kù)存的運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)上游企業(yè)獲得利潤(rùn)的占比處于逐漸上升，供應(yīng)商在整個(gè)模型運(yùn)行中負(fù)責(zé)了大部分的工作，承擔(dān)了絕大部分的風(fēng)險(xiǎn)，即使供應(yīng)商與零售商在合作之間簽訂了合同協(xié)議明確規(guī)定了雙方對(duì)供應(yīng)商管理庫(kù)存各自所要承擔(dān)的投資份額，零售商仍然占據(jù)了大部分好處有利的規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。這就要求在整個(gè)供應(yīng)商管理庫(kù)存的運(yùn)營(yíng)中利潤(rùn)是否能夠相對(duì)公平的分配至關(guān)重要，在全過(guò)程實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存中要對(duì)整個(gè)過(guò)程獲得的企業(yè)利潤(rùn)依據(jù)擇權(quán)對(duì)等的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的分配。 
           
           在供應(yīng)鏈中利潤(rùn)是建立在各方之間的高度信任的基礎(chǔ)上，雙方就是一個(gè)利益共同體。如果供應(yīng)鏈中的雙方缺乏了解、缺乏必要的信任與溝通，不能做到信息的互通有無(wú)與交換，同時(shí)不能夠充分交換信息數(shù)據(jù)使信息數(shù)據(jù)更新滯后，將會(huì)產(chǎn)生一系列的不可控結(jié)果最終導(dǎo)致庫(kù)存數(shù)量不清晰，庫(kù)存種類不清晰，造成庫(kù)存容量的失衡，最終將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)信息的崩潰與喪失其存在的必要性等。 
           
           供應(yīng)商管理庫(kù)存中技術(shù)成本投入是必不可少的一環(huán)，其產(chǎn)生的作用至關(guān)重要，技術(shù)成本的投入必須按照一定比例進(jìn)行提高，與此同時(shí)對(duì)管理組織進(jìn)行重新變革調(diào)整的成本提高，增加管理組織的成本投入也必將產(chǎn)生一系列的積極效果，將產(chǎn)生新方法新思路新形態(tài)，可使庫(kù)存信息趨于完善，產(chǎn)生積極的效果。必要的實(shí)體物質(zhì)構(gòu)成也是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果一線實(shí)體店缺少了營(yíng)業(yè)發(fā)展需要的必要的、足夠充裕的貨架擺放空間，就很有可能使零售商引不起顧客的注意，缺乏吸引力的零售商就會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力，最K結(jié)果是缺乏吸引力的零售商客源地流失，最終消失在顧客的潛意識(shí)里。在常規(guī)條件下，任何零售商開(kāi)展的任何相關(guān)產(chǎn)品的促銷活動(dòng)，都必須要提前與相關(guān)商品供應(yīng)商進(jìn)行積極有效的溝通，使供求雙方都了解此項(xiàng)活動(dòng)的安排與進(jìn)程，否則極易出現(xiàn)貨源與供應(yīng)的不暢，導(dǎo)致活動(dòng)貨品的短缺。有時(shí)由于庫(kù)存水平有限餐次不齊，環(huán)境變換不定時(shí)易遭受非可預(yù)見(jiàn)性的風(fēng)險(xiǎn)損失，如地震海嘯造成庫(kù)存量的嚴(yán)重不足，或是如罷工或颶風(fēng)等不可預(yù)料事件造成的貨品短缺。 
           
           三、供應(yīng)商管理庫(kù)存的應(yīng)對(duì)策略 
           
           供應(yīng)商管理庫(kù)存的供應(yīng)鏈中各個(gè)參與者之間在一條無(wú)形的利益線上相互關(guān)聯(lián)著，然而供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)供應(yīng)商、制造商、分銷商都各自制訂了自己的庫(kù)存管理方法決策，這些各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存決策在實(shí)際實(shí)施中都存在差異性，這就使得企業(yè)之間的合作產(chǎn)生分歧，因此供應(yīng)商管理庫(kù)存不可避免地存在一些風(fēng)險(xiǎn)，先提出一下幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)策略： 
           
           （1）供應(yīng)商管理庫(kù)存運(yùn)行方式的各參與企業(yè)相互之間加強(qiáng)誠(chéng)信建設(shè)。相互合作的企業(yè)決定實(shí)施供應(yīng)商庫(kù)存管理模式時(shí)，上游企業(yè)供應(yīng)商在選擇零售業(yè)選擇合作伙伴時(shí)要嚴(yán)謹(jǐn)考察要合作的對(duì)方企業(yè)是否具有的誠(chéng)信度。只要合作的企業(yè)雙方都能把實(shí)施的供應(yīng)商管理庫(kù)存這一決策意識(shí)提高到統(tǒng)一的戰(zhàn)略高度，達(dá)成相互的合作信任態(tài)度。在此之外，各企業(yè)之間可以不定期的組織到各企業(yè)中參觀 
           
           、學(xué)習(xí)，彼此之間熟悉合作企業(yè)的運(yùn)行模式和他們的企業(yè)文化，這樣能夠提高相互合作的信任度，增強(qiáng)各企業(yè)之間的合作。 
           
           （2）供應(yīng)商管理庫(kù)存的供應(yīng)鏈中的各企業(yè)都應(yīng)該提高本身企業(yè)的技術(shù)水平。技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的及時(shí)動(dòng)力，企業(yè)之間要實(shí)現(xiàn)信息共享的支撐點(diǎn)就是技術(shù)，因此各企業(yè)就應(yīng)該將人財(cái)物加大投入力度，引進(jìn)尖端人才和前沿技術(shù)，不斷加強(qiáng)企業(yè)硬件和軟件的建設(shè)，提高信息化建設(shè)的先進(jìn)化程度，從而確保供應(yīng)商管理庫(kù)存的信息性，制定合理的管理庫(kù)存策略。 
           
           （3）在供應(yīng)商管理庫(kù)存的運(yùn)行模式中，實(shí)施的過(guò)程中各企業(yè)之間要熟知了解供應(yīng)商管理庫(kù)存的基本概念和實(shí)施理論。這一運(yùn)行模式的各個(gè)企業(yè)都應(yīng)從上而下加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理層和一線員工進(jìn)行理論教育，把理論知識(shí)實(shí)踐到現(xiàn)實(shí)中。高層建筑對(duì)這一模式深入透徹的學(xué)習(xí)后，要充分認(rèn)識(shí)和認(rèn)可供應(yīng)商管理庫(kù)存模式的實(shí)施。雙方?jīng)Q策的上層建筑者達(dá)成書面合作協(xié)議后，就擁有了共同的目標(biāo)，在制定決策時(shí)要達(dá)成一致的發(fā)展高度。下層相關(guān)人員也要積極宣傳相應(yīng)的理論，增強(qiáng)員工心中的理念，并不斷對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，獲得上崗資格才能走上各自的工作角色中。 
           
           （4）供應(yīng)商管理庫(kù)存的實(shí)施成功主要取決于與各方相互的信用基礎(chǔ)上。其運(yùn)行的全過(guò)程就需要供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和零售商實(shí)時(shí)的進(jìn)行不斷的協(xié)商，使得雙方的參與者都能夠不斷地進(jìn)行系統(tǒng)改進(jìn)加強(qiáng)完善，這樣才能夠鞏固合作各方的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作地位，所以供應(yīng)商管理庫(kù)存實(shí)施的參與方都必須要建立一個(gè)能夠保障順通的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。各方通過(guò)制定一個(gè)相互的約定通過(guò)規(guī)范來(lái)約束雙方的責(zé)任、權(quán)限、利潤(rùn)分配等細(xì)節(jié)。這樣各方就有了合作的規(guī)矩，在提高合作效率的同時(shí)也提高了合作程度。供應(yīng)商管理庫(kù)存合約也規(guī)定著合作各方的行為，起到了對(duì)供應(yīng)鏈的推動(dòng)機(jī)制和保障了參與各方的行為保障的雙保險(xiǎn)。有了這個(gè)合約給供應(yīng)鏈中各方之間健全了誠(chéng)信機(jī)制，也從法律的角度有了保障，確保了企業(yè)之間的合作關(guān)系，明確了雙方的權(quán)利和義務(wù)。 
           
           四、結(jié)論 
           
           隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展供應(yīng)商管理庫(kù)存作為企業(yè)運(yùn)行的一種新型模式，在供應(yīng)鏈的各個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)中建立了一種有效地合作關(guān)系。在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中將可利用的物流、人力、資金集于一體，為供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)提供了科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膸?kù)存管理策略。近幾年的國(guó)內(nèi)外企業(yè)的應(yīng)用研究和不斷嘗試，供應(yīng)商管理庫(kù)存逐漸被大家所熟知，繼而隨著成功案例的不斷出現(xiàn)更是被管理學(xué)者所認(rèn)可。 
           
           供應(yīng)商管理論文:基于TCO的軌道交通供應(yīng)商管理優(yōu)化研究 
           
           摘 要：隨著國(guó)家推進(jìn)“一帶一路”的戰(zhàn)略，我國(guó)的軌道交通行業(yè)都在積極進(jìn)行精細(xì)化管理，進(jìn)而推動(dòng)國(guó)際化進(jìn)程。如何不斷地降低生產(chǎn)成本，并贏得國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為我國(guó)軌道交通行業(yè)面臨的重要課題。基于采購(gòu)總擁有成本的角度，利用TCO方法和模型，從五個(gè)要素出發(fā)，分析供應(yīng)商管理優(yōu)化的模型，從中尋找降低采購(gòu)總擁有成本的途徑。 
           
           關(guān)鍵詞：采購(gòu)成本；總擁有成本；成本分析；軌道交通 
           
           引言 
           
           隨著國(guó)家推進(jìn)“一帶一路”的戰(zhàn)略，中國(guó)南車及中國(guó)北車兩大龍頭公司的合并，中車的綜合競(jìng)爭(zhēng)力得到很大提升，海外的軌道交通裝備訂單也持續(xù)增長(zhǎng)，但是國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局也進(jìn)一步復(fù)雜化和激烈化。國(guó)際范圍內(nèi)的軌道交通企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，由簡(jiǎn)單的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是合格供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)。目前，越來(lái)越多的企業(yè)加入了軌道交通行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，例如在2016年10月11日，比亞迪與國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行在深圳簽署了總額600億元的《單軌軌道交通產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略合作協(xié)議》，標(biāo)志著比亞迪開(kāi)始涉足軌交行業(yè)。整個(gè)軌道交通行業(yè)面臨新的供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)格局。由于國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的個(gè)性化和多元化，軌道交通行業(yè)只有聯(lián)合上下游的企業(yè)，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能重構(gòu)軌道交通行業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。基于供應(yīng)鏈管理的新思想，打造相互依存、競(jìng)爭(zhēng)合作共贏，同時(shí)又具有個(gè)性化、差異化的供應(yīng)鏈體系，才能滿足不斷變化的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求，牽手聯(lián)袂走互惠互利的合作共贏之路，是一個(gè)“走出去”的路徑。 
           
           供應(yīng)商的質(zhì)量管理是提高供應(yīng)鏈企業(yè)的供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程來(lái)看，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)是軌道交通企業(yè)增值過(guò)程和整機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量控制的起點(diǎn)；從供應(yīng)商管理優(yōu)化的角度看，合格的供應(yīng)商體系是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，對(duì)整個(gè)軌道交通供應(yīng)鏈的形成和穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)、優(yōu)化都起著舉足輕重的主導(dǎo)作用。 
           
           傳統(tǒng)的供應(yīng)商分類是按照供應(yīng)商提供的設(shè)備的種類和價(jià)值進(jìn)行分類，即為ABC分類法（如下表所示）。 
           
           針對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)商管理的缺陷，西方國(guó)家涌現(xiàn)出供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略管理思想，20世紀(jì)80年代，學(xué)術(shù)界又提出了總體擁有成本（TCO）概念。本文利用TCO分析工具，從五個(gè)要素出發(fā)，分析我國(guó)軌道交通行業(yè)供應(yīng)商管理優(yōu)化方法。 
           
           一、TCO分析方法 
           
           TCO（Total Cost of Ownership 總擁有成本）是用來(lái)描述與貨物或服務(wù)的采購(gòu)、使用和維護(hù)相關(guān)的所有成本。 
           
           TCO核心思想是在一定時(shí)間范圍內(nèi)所擁有的包括置業(yè)成本（Acquisition cost）和每年總成本在內(nèi)的所有成本之和，主要是考慮總成本和總收益，一般包括信息成本、采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、物料成本、質(zhì)量成本（檢查、返工、退貨成本）、管理費(fèi)用和運(yùn)營(yíng)成本等。供應(yīng)商TCO則是供應(yīng)鏈上交易貨物和服務(wù)相關(guān)的所有成本。因此從TCO的角度上看，供應(yīng)商管理優(yōu)化是在供應(yīng)鏈上與合作企業(yè)共同研發(fā)，分散風(fēng)險(xiǎn)與成本，使得客戶的最終產(chǎn)品與部件維修總成本化。 
           
           TCO分析方法要求企業(yè)管理者在進(jìn)行供應(yīng)商管理優(yōu)化時(shí)有一個(gè)根本的思維轉(zhuǎn)變，即從價(jià)格低導(dǎo)向的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榭倱碛谐杀荆═CO）低導(dǎo)向。要考慮與所采購(gòu)物品或服務(wù)相關(guān)的所有成本，不僅要考慮采購(gòu)時(shí)所發(fā)生的支出，還要考慮采購(gòu)前和采購(gòu)后未來(lái)幾年內(nèi)所發(fā)生的整體支出化。 
           
           TCO可以應(yīng)用于任何形式的供應(yīng)商管理優(yōu)化，包括戰(zhàn)略供應(yīng)商、挑選供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商和服務(wù)供應(yīng)商等。 
           
           由于TCO的應(yīng)用范圍十分廣泛，由于不同的供應(yīng)商管理所包含的成本和收益科目不同，設(shè)計(jì)出來(lái)的TCO模型也會(huì)各不相同。 
           
           一般而言，TCO模型大體上都應(yīng)該包括以下三類成本：（1）采購(gòu)成本，包括訂購(gòu)、運(yùn)輸、檢驗(yàn)檢測(cè)、接收入庫(kù)、保管相關(guān)作業(yè)的成本；（2）使用成本；（3）質(zhì)量成本，由于各方的過(guò)失而引起的額外支出成本，如軌道交通行業(yè)供應(yīng)商TCO管理中，由于無(wú)法按期交貨等因素引起的停工、窩工和怠工；由于產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不合格而引起的退貨、返工返修、停工等成本。 
           
           投資成本（CAPEX）以及運(yùn)營(yíng)成本（OPEX）是TCO分析的兩個(gè)關(guān)鍵。一般而言，TCO分析的基本思路是：首先確定出需要參與評(píng)估的供應(yīng)商，然后采用成本分析法，對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析計(jì)算，得出所有總成本，對(duì)獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析、評(píng)價(jià)與優(yōu)化。 
           
           基于TCO的供應(yīng)商管理優(yōu)化分析主要用于三個(gè)方面：供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評(píng)價(jià)及產(chǎn)品外包和服務(wù)外包業(yè)務(wù)的選擇。 
           
           在供應(yīng)商管理中，企業(yè)必須樹(shù)立TCO低的理念，對(duì)整個(gè)管理流程中所涉及的關(guān)鍵購(gòu)置成本、安裝成本和運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行評(píng)估。 
           
           對(duì)于采購(gòu)設(shè)備TCO的控制應(yīng)建立在供應(yīng)商管理的全過(guò)程，不是以低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需的產(chǎn)品或服務(wù)，而應(yīng)充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部資源稟賦，以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成本為宗旨，使得最終產(chǎn)品的TCO低，整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值優(yōu)化。因?yàn)楣?yīng)商的選擇影響后續(xù)的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、安裝費(fèi)及試運(yùn)行費(fèi)、維護(hù)、調(diào)換及其他成本，乃至3―5年的運(yùn)營(yíng)成本。 
           
           二、軌道交通供應(yīng)商TCO的五要素分析 
           
           供應(yīng)商分類是實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量管理、采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量管控的基礎(chǔ)。軌道交通產(chǎn)品要求有較高的安全性、性、技術(shù)含量、高質(zhì)量要求等基本特點(diǎn)，所以其子系統(tǒng)、零部件的TCO模型至少包含五個(gè)要素： 
           
           1.安全性要素：這是軌道交通供應(yīng)商的基本要求。根據(jù)RAMS安全管理規(guī)范和EN50126標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，應(yīng)當(dāng)考慮其出現(xiàn)故障時(shí)可能е碌暮蠊，包括對(duì)人員危害、系統(tǒng)及設(shè)備危害、環(huán)境生態(tài)危害等等。 
           
           2.技術(shù)質(zhì)量特性要素：也即產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)質(zhì)量復(fù)雜度，包括測(cè)量精度、設(shè)計(jì)精度、機(jī)械性能要求、電磁性能（EMC）要求、內(nèi)外涂裝防腐要求、耐磨性要求、密封性要求、理化性能要求、震動(dòng)性要求、絕緣特性要求、系統(tǒng)運(yùn)行性要求等及其他相關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 
           
           3.設(shè)計(jì)復(fù)雜度與成熟度要素：即設(shè)計(jì)軌道交通產(chǎn)品的復(fù)雜度、難易度、設(shè)計(jì)驗(yàn)證可達(dá)度；成熟度主要包括技術(shù)成熟度、制造成熟度和應(yīng)用成熟度三個(gè)方面；另外還應(yīng)考慮重復(fù)利用度和未來(lái)市場(chǎng)需求度等要求。 
           
           4.生產(chǎn)工藝可實(shí)現(xiàn)性要素：現(xiàn)有的軌道交通生產(chǎn)工藝是否可以經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)，主要包括工藝技術(shù)的可實(shí)現(xiàn)性、工藝指標(biāo)的合理性、生產(chǎn)過(guò)程的性、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性以及可生產(chǎn)性，還要考慮專利保護(hù)法律法規(guī)的約束條件等等。 
           
           5.經(jīng)濟(jì)性要素：軌道交通產(chǎn)品的整體擁有成本（TCO），包括研發(fā)設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)制造成本、運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本（包括常見(jiàn)故障的處置成本）以及經(jīng)濟(jì)壽命周期完結(jié)后的報(bào)廢處置成本等。 
           
           綜合上述五個(gè)要素進(jìn)行分類可知，首先，五個(gè)要素按照其重要性等級(jí)依次賦予其0―4分的分值，其中0分重要性低，4分重要性較高；其次，對(duì)五個(gè)要素進(jìn)行打分后，計(jì)算總得分。 
           
           結(jié)論 
           
           目前，企業(yè)的質(zhì)量管理已經(jīng)從強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理的模式到強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量控制的質(zhì)量管理模式；從對(duì)強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)并行發(fā)展的質(zhì)量管理模式到強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商協(xié)同的合作質(zhì)量管理模式；通過(guò)TCO理念，可以為企業(yè)供應(yīng)商質(zhì)量管理模式的改進(jìn)指明優(yōu)化的路徑。 
           
           供應(yīng)商管理論文:試論如何提高制造型企業(yè)供應(yīng)商管理質(zhì)量 
           
           摘 要：對(duì)于制造企業(yè)而言，供應(yīng)商管理工作質(zhì)量在很大程度影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這一現(xiàn)象已經(jīng)受到企業(yè)界和理論界的高度重視。本文主要對(duì)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性進(jìn)行了相應(yīng)的概述，并對(duì)如何控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)提出了有效措施。目的是幫助制造企業(yè)對(duì)自身的供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的控制進(jìn)行正確的認(rèn)識(shí)，從而有效提高供應(yīng)商管理質(zhì)量，推動(dòng)制造企業(yè)的發(fā)展。 
           
           關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)；控制；有效措施 
           
           為有效的幫助制造企業(yè)對(duì)自身的供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的控制進(jìn)行正確的認(rèn)識(shí)，畝提高供應(yīng)商管理質(zhì)量，推動(dòng)制造企業(yè)的發(fā)展，就必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的管理控制，完善供應(yīng)商管理工作，充分保障企業(yè)供應(yīng)商隊(duì)伍的穩(wěn)定和，促進(jìn)制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)分析、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制的有效措施等幾個(gè)部分進(jìn)行闡述。結(jié)合制造企業(yè)供應(yīng)商管理的特點(diǎn)，提出了對(duì)制造企業(yè)不同類型供應(yīng)商的定量化分類方法，并指出需要采取相應(yīng)的管理策略。 
           
           1 制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)分析 
           
           經(jīng)筆者研究，部分制造型企業(yè)在供應(yīng)商管理方面還存在許多不足之處。首先是由于外部環(huán)境限制，我國(guó)的制造企業(yè)起步晚、發(fā)展粗放，企業(yè)管理人員對(duì)于供應(yīng)商管理理論的理解不夠深入，針對(duì)供應(yīng)商的管理工作還未形成一定制度，各項(xiàng)體系的構(gòu)建也不夠完善，最終限制了供應(yīng)商管理工作的有效開(kāi)展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識(shí)不足，未能與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，一貫采取高壓和競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度，且對(duì)供應(yīng)商管理工作的認(rèn)識(shí)不足，未能建立起有效的共享平臺(tái)，無(wú)法將供應(yīng)商與企業(yè)之間的核心競(jìng)爭(zhēng)力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應(yīng)商管理工作開(kāi)展方面的力度明顯不夠，不能對(duì)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化發(fā)展的道路造成不少障礙。 
           
           2 制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制的有效措施 
           
           綜上，筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析，為了促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開(kāi)展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構(gòu)建合理的供應(yīng)商管理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型、采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)等，為制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開(kāi)展給予一些建議，以供參考。 
           
           （一）構(gòu)建供應(yīng)商管理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，首要任務(wù)是構(gòu)建一個(gè)合理的供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型。該模型的建立實(shí)際上是對(duì)供應(yīng)商管理工作予以規(guī)范，提高供應(yīng)商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是，對(duì)于制造企業(yè)而言，要建立一個(gè)合理的供應(yīng)商管理綜合評(píng)價(jià)模型，還必須制定一系列管理制度，為績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建奠定重要條件。同時(shí)，要控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)，做好供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇工作是十分關(guān)鍵的，供應(yīng)商選擇的優(yōu)劣對(duì)采購(gòu)物料的質(zhì)量和成本有著直接的影響，進(jìn)而影響到企業(yè)自身產(chǎn)品的質(zhì)量，據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題中與供應(yīng)商責(zé)任有關(guān)的占比達(dá)30%，所以說(shuō)一個(gè)好的供應(yīng)商合作伙伴能在企業(yè)生存與發(fā)展過(guò)程中起到重要作用。 
           
           （二）采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式。綜上，通過(guò)筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，要想降低供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構(gòu)建適合于企業(yè)自身發(fā)展的供應(yīng)鏈管理模式。由于制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展規(guī)劃有著各自的特點(diǎn)，因此企業(yè)在建立供應(yīng)鏈管理模式時(shí)必須對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)有著足夠了解。在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個(gè)材料它只選擇一家供應(yīng)商，跟其建立伙伴關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運(yùn)作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問(wèn)題的時(shí)候，他們會(huì)去協(xié)助供應(yīng)商解決問(wèn)題，而不是拋棄重新選擇另一個(gè)供應(yīng)商。當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，他們會(huì)派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并協(xié)助供應(yīng)商尋找降低成本的方法。從這個(gè)例子不難看出，只有對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)充分了解，才能構(gòu)建相適應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式。而對(duì)于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，以增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力為核心，將信息技術(shù)應(yīng)用在企業(yè)核心供應(yīng)鏈當(dāng)中，建立一個(gè)范圍相對(duì)較小的資源共享平臺(tái)。實(shí)際上，核心供應(yīng)鏈管理體系的建立不論是對(duì)于制造企業(yè)本身還是供應(yīng)商，都具有一定益處。對(duì)于制造企業(yè)而言，核心供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建加強(qiáng)了企業(yè)與供應(yīng)商之間的交互聯(lián)系，一定程度上遏制了欺詐等不良行為的發(fā)生。 
           
           （三）加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)。良好的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理工作開(kāi)展的重要前提，適宜的供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建也離不開(kāi)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)，因此，如何加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)成為制造企業(yè)必須解決的問(wèn)題。實(shí)際上，部分制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)的建設(shè)上已經(jīng)取得了些許進(jìn)展，他們將信息技術(shù)應(yīng)用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團(tuán)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)方面加大了投入力度，選擇mySAP供應(yīng)鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計(jì)劃、銷售與訂單管理、財(cái)務(wù)與成本管理等多個(gè)信息模塊，該系統(tǒng)實(shí)施后，海爾集團(tuán)逐漸完成了信息同步的建設(shè)，極大的提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度與性。海爾集團(tuán)的成功為其他制造企業(yè)也帶來(lái)了發(fā)展契機(jī)，部分制造企業(yè)開(kāi)始復(fù)制海爾集團(tuán)的成功之路，加強(qiáng)信息化建設(shè)力度，推進(jìn)了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)效率，縮短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過(guò)SAP系統(tǒng)來(lái)開(kāi)展供應(yīng)鏈管理工作，該系統(tǒng)在一定程度上能促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的建立，也可以協(xié)同MES等信息系統(tǒng)共同構(gòu)建多方位、全流程的信息化應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)，還要對(duì)自身企業(yè)定位，充分挖掘自身優(yōu)點(diǎn)，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的互動(dòng)交流。與此同時(shí)，制造企業(yè)應(yīng)注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹(shù)立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應(yīng)。 
           
           （四）對(duì)供應(yīng)鏈管理體制進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)合理的規(guī)劃。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制離不開(kāi)供應(yīng)鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)構(gòu)建一套有效的供應(yīng)鏈管理體制，并對(duì)其進(jìn)行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作的開(kāi)展奠定重要基礎(chǔ)。以龍巖卷煙廠為例，該企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，有效構(gòu)建了供應(yīng)鏈管理體制，并對(duì)其實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)合理規(guī)劃，從而達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的目的。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與。制造企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，就必須對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)管理，與供應(yīng)商之間形成了一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，并依此合理降低采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須吸納供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)人才，并實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，培養(yǎng)其樹(shù)立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開(kāi)展創(chuàng)造良好條件。 
           
           3 制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理策略 
           
           （一）采用供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣圖對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類。據(jù)理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理是制造企業(yè)供應(yīng)商管理的重要方法。但是，目前國(guó)內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業(yè)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商分類管理的重要性，可是在判斷供應(yīng)商類別時(shí)，往往只是依靠定性的判斷和主觀經(jīng)驗(yàn)，因而不能清楚地識(shí)別出不同類型的供應(yīng)商，也就無(wú)法進(jìn)行有針對(duì)性的管理。一般可根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)公司影響力大小（包括供應(yīng)商物料價(jià)值的高低和供貨風(fēng)險(xiǎn)的大小），分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商、輔助供應(yīng)商。 
           
           （二）對(duì)各類別的供應(yīng)商采用不同的管理策略。根據(jù)上述對(duì)供應(yīng)商的分類，制造企業(yè)可結(jié)合自己對(duì)供應(yīng)商的需求實(shí)際情況分別給予評(píng)分，根據(jù)Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對(duì)應(yīng)的類型，并采用不同的管理策略。 
           
           總之，對(duì)于制造企業(yè)，供應(yīng)商的管理是保障企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。本文在分析制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出了可行的管理措施，也是論述重點(diǎn)。同時(shí)，指出供應(yīng)商分類管理的重要性，并在吸收前人研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)公司影響力大小確定了制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣，并把供應(yīng)商分為四類，通過(guò)評(píng)分可以定量化的確定制造企業(yè)供應(yīng)商的類型，并簡(jiǎn)要說(shuō)明針對(duì)不同類型的供應(yīng)商采取不同的管理策略方法。 
           
           供應(yīng)商管理論文:航空產(chǎn)業(yè)機(jī)體供應(yīng)商管理探索 
           
           [摘 要]本文通過(guò)對(duì)波音、空客公司在供應(yīng)商管理模式上的深度剖析， 并對(duì)國(guó)內(nèi)機(jī)體供應(yīng)商管理的主要差異與弊端進(jìn)行研究探索， 提出了一些供應(yīng)商管理的轉(zhuǎn)變點(diǎn)， 指出了明確的方向. 
           
           [關(guān)鍵詞]全球供應(yīng)鏈; 信息化; 差異與弊端; 轉(zhuǎn)變 
           
           0 引言 
           
           航空制造業(yè)經(jīng)常采用聯(lián)合研制、異地制造的組織模式，多家聯(lián)合制造的好處是可以發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)分工合作，但挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)：如何實(shí)現(xiàn)機(jī)體部件高質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交付，滿足飛機(jī)生產(chǎn)的需求; 如何轉(zhuǎn)變觀念，提高項(xiàng)目整體管控能力，對(duì)機(jī)體供應(yīng)商實(shí)施科學(xué)有效的管理，強(qiáng)化對(duì)各機(jī)體供應(yīng)商從零部件生產(chǎn)、裝配、交付，到飛機(jī)總裝、試飛階段現(xiàn)場(chǎng)保障全過(guò)程的供應(yīng)鏈管理能力往往決定了項(xiàng)目能否順利推進(jìn)。結(jié)合對(duì)波音、空客公司供應(yīng)商管理模式的研究探索，按照公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)，對(duì)機(jī)體供應(yīng)商的管理初步構(gòu)想如下。 
           
           1 波音、空客供應(yīng)商管理模式介紹 
           
           波音、空客歷經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展，為不斷適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的成本壓力，他們?cè)絹?lái)越多地將業(yè)務(wù)工作進(jìn)行外包，逐漸形成了目前標(biāo)桿式的“全球供應(yīng)鏈”模式，由最初的“縱向一體化”發(fā)展到了“橫向一體化”。如波音公司在787飛機(jī)研制上就把供應(yīng)鏈管理模式帶到了一個(gè)新的高度，由生產(chǎn)全球化發(fā)展到“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的研制全球化，將設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)成本與全球合作伙伴分?jǐn)偅c供應(yīng)商建立了全球性的協(xié)作體系。充分利用全球資源，加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度，推動(dòng)了波音飛機(jī)在全球的銷售，提高了目標(biāo)市場(chǎng)占有率。與各供應(yīng)商之間既互相依存、又互相補(bǔ)充。 
           
           波音、空客公司對(duì)供應(yīng)商管理的主體思想是以波音、空客的先進(jìn)質(zhì)量體系為基礎(chǔ)，逐步推行AS9100系列標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)施對(duì)供應(yīng)商的管理，他們制定了一系列對(duì)供應(yīng)商的要求和標(biāo)準(zhǔn)，提供了相應(yīng)的質(zhì)量管理工具，并建立了供應(yīng)商績(jī)效測(cè)量體系，形成了系統(tǒng)的、可實(shí)施的供應(yīng)商管理體系。 
           
           波音、空客公司供應(yīng)商管理體系中的職能部門，構(gòu)架非常完整，涵蓋了從供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、采購(gòu)管理、供應(yīng)商項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、技術(shù)支持、質(zhì)量保障、成本控制、供應(yīng)商業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)到持續(xù)改進(jìn)等各項(xiàng)管理職能。采取一體化的運(yùn)作體系，把各項(xiàng)職能整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，從戰(zhàn)略層到執(zhí)行層在整個(gè)公司有一個(gè)統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。 
           
           為持續(xù)監(jiān)控供應(yīng)商的整體能力及表現(xiàn)，波音每年會(huì)根據(jù)不同型號(hào)飛機(jī)的生產(chǎn)速率預(yù)測(cè)在供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)做產(chǎn)能評(píng)估工作（簡(jiǎn)稱PRA），包含設(shè)備設(shè)施、人力資源、技術(shù)能力、質(zhì)量保障、項(xiàng)目管理等各個(gè)方面，分析存在的問(wèn)題、制定糾正或改進(jìn)措施，持續(xù)跟蹤并驗(yàn)證封閉。 
           
           2 對(duì)比波音、空客供應(yīng)商管理模式，國(guó)內(nèi)機(jī)體供應(yīng)商管理的主要差異與弊端 
           
           2.1 商務(wù)關(guān)系不同 
           
           波音的機(jī)體部件采購(gòu)屬于來(lái)圖轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)，從源頭即設(shè)計(jì)、工程數(shù)據(jù)管理到收尾即產(chǎn)品驗(yàn)收都封閉在波音內(nèi)部，與機(jī)體制造商就是純粹的甲、乙二方供應(yīng)關(guān)系;而我們的型號(hào)研制既涉及到設(shè)計(jì)院提供制造依據(jù)，又有雙方軍代表或用戶的產(chǎn)品驗(yàn)收及過(guò)程控制，還有機(jī)關(guān)的行政管理，嚴(yán)格講是個(gè)“多方”的關(guān)系，錯(cuò)綜的關(guān)系網(wǎng)，給項(xiàng)目管理、溝通協(xié)調(diào)帶來(lái)了很大的難度。 
           
           2.2 采購(gòu)方向不同 
           
           目前的波音機(jī)體部件采購(gòu)主要集中在結(jié)構(gòu)件，供應(yīng)商不涉及系統(tǒng)的安裝，除了波音免費(fèi)提供的少數(shù)專項(xiàng)零件外，只有極少量的成品需供應(yīng)商自行采購(gòu)，供應(yīng)模式極其單純，方便組織與管理。而我們的機(jī)體部件在交付前還要安裝大量的系統(tǒng)件、成品件，交付后還有大量的安裝與試驗(yàn)工作同公司部、總裝的生產(chǎn)與檢查排故等工作交織在一起，造成生產(chǎn)組織困難、項(xiàng)目成本增加;而且平均約一半的成品以及部分部件的電纜由主制造商提供，繁瑣的供應(yīng)關(guān)系、加長(zhǎng)的供應(yīng)鏈條，也對(duì)生產(chǎn)的組織與協(xié)調(diào)形成了制約。 
           
           2.3 組織結(jié)構(gòu)及管理模式不同 
           
           （1）國(guó)內(nèi)的機(jī)體供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)分散在技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購(gòu)等多個(gè)部門，涉及職責(zé)界面的劃分、部門之間關(guān)系的處理協(xié)調(diào)，對(duì)項(xiàng)目的管理帶來(lái)極大的制約。 
           
           （2）波音、空客對(duì)供應(yīng)商的管理有一整套完備、詳細(xì)的合同、文件及評(píng)價(jià)框架體系，而我們除了簽署商務(wù)協(xié)議、編制交付規(guī)范、以及有幾十份廠際文件來(lái)規(guī)范與機(jī)體制造商在采購(gòu)、驗(yàn)收、檢查及交付等主要圍繞雙方對(duì)接面的控制要求外，還是以機(jī)體制造商各自的管理體系為主，沒(méi)有形成系統(tǒng)化的管理模式。 
           
           2.4 供應(yīng)商考核與評(píng)價(jià)機(jī)制需完善 
           
           對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)管理，僅通過(guò)每季度或每年的打分排名是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在后續(xù)的管理過(guò)程中，應(yīng)考慮如何對(duì)存在問(wèn)題的機(jī)體供應(yīng)商提供相應(yīng)的指導(dǎo)與幫助，使其能夠得到改進(jìn);并考慮通過(guò)將考核結(jié)果與合同獎(jiǎng)勵(lì)/處罰相掛鉤等手段來(lái)實(shí)行供應(yīng)商激勵(lì)政策。 
           
           3 機(jī)體供應(yīng)商管理改進(jìn)方向探索 
           
           3.1 定位（角色）轉(zhuǎn)變：由參研單位向供應(yīng)商轉(zhuǎn)變 
           
           某型號(hào)項(xiàng)目研制階段，由主制造商作為總牽頭單位根據(jù)參與單位的業(yè)務(wù)分工，按行政指揮系統(tǒng)分配研制任務(wù)，參研單位是按照行政指令完成部件生產(chǎn)，各機(jī)體制造商的角色更多的是“參與者”、“配合方”。M入批產(chǎn)階段后，要充分考慮項(xiàng)目成功和商業(yè)成功，與主制造商一起共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以滿足用戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，自覺(jué)服從服務(wù)于主制造商，共同取得項(xiàng)目的商業(yè)成功。 
           
           3.2 思路轉(zhuǎn)變：由“行政管理+合同管理”向“強(qiáng)合同管理+行政管理輔助”關(guān)系轉(zhuǎn)變 
           
           進(jìn)入批產(chǎn)階段后，項(xiàng)目主制造商在上級(jí)機(jī)關(guān)的行政領(lǐng)導(dǎo)下，在用戶的質(zhì)量監(jiān)督下，對(duì)項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)。各機(jī)體制造商與主制造商簽訂機(jī)體部件采購(gòu)協(xié)議，向主制造商交付合同所明確的產(chǎn)品，對(duì)主制造商負(fù)責(zé)。主制造商要在項(xiàng)目管理中直接控制“一頭一尾”，即向機(jī)體制造商提供機(jī)體部件的制造依據(jù)，部件由機(jī)體供應(yīng)商負(fù)責(zé)，主制造商則作為核心角色――系統(tǒng)集成者，將總裝、試飛交付這些關(guān)鍵工作牢牢掌握在手中。 
           
           （1）合同管理： 
           
           A.明確交付物、工作界面、價(jià)格、付款條款、合同處罰等商務(wù)條款。 
           
           B.明確技術(shù)管理、質(zhì)量保障、售后服務(wù)和客戶服務(wù)等要求。 
           
           C.明確各機(jī)體制造商對(duì)其次級(jí)供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商、成品供應(yīng)商）的控制和管理要求。 
           
           （2）計(jì)劃管理： 
           
           A.明確各機(jī)體部件的交付周期。 
           
           B.依據(jù)飛機(jī)生產(chǎn)交付計(jì)劃，及時(shí)向各機(jī)體制造商下發(fā)部件采購(gòu)/交付計(jì)劃，留出足夠的交付周期。 
           
           C.持續(xù)提供三年滾動(dòng)采購(gòu)計(jì)劃預(yù)測(cè)，做為機(jī)體制造商規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)并啟動(dòng)采購(gòu)的依據(jù)。 
           
           （3）技術(shù)狀態(tài)管理： 
           
           A.提供制造依據(jù)（圖紙、數(shù)模、設(shè)計(jì)文件）。 
           
           B.編制交付規(guī)范及相關(guān)技術(shù)管理文件。 
           
           C.機(jī)體制造商構(gòu)型控制、設(shè)計(jì)更改歸口管理。 
           
           D.獲取設(shè)計(jì)MRB授權(quán)，在一定權(quán)限內(nèi)處置機(jī)體制造商的拒收單。 
           
           E.技術(shù)總協(xié)調(diào)、牽頭進(jìn)行技術(shù)提升、工藝檢查等活動(dòng)。 
           
           F.向各機(jī)體制造商提供技術(shù)支持。 
           
           （4）質(zhì)量管理： 
           
           A.以主制造商質(zhì)保體系為標(biāo)準(zhǔn)，將客戶標(biāo)準(zhǔn)和要求向下傳遞，制定對(duì)機(jī)體供應(yīng)商的一系列要求和標(biāo)準(zhǔn)，并提供相應(yīng)的質(zhì)量管理工具，要求各機(jī)體制造商按照各自的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和管理特點(diǎn)，建立各自的質(zhì)量保障體系和管理機(jī)構(gòu)，通過(guò)過(guò)程控制和質(zhì)量監(jiān)督，確保產(chǎn)品滿足交付狀態(tài)的要求。 
           
           B.涉及某型號(hào)項(xiàng)目體系審核、特殊過(guò)程控制、鑒定批準(zhǔn)等事項(xiàng)，均由主制造商統(tǒng)一歸口管理。 
           
           C.機(jī)體制造商拒收單的歸口管理，由主制造商牽頭負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)的傳遞及溝通，將拒收單考核納入機(jī)體制造商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。 
           
           3.3 組織模式轉(zhuǎn)變：變“功能模塊”為“系統(tǒng)集成” 
           
           建立供應(yīng)商管理體系團(tuán)隊(duì)，涵蓋采購(gòu)（合同、計(jì)劃、進(jìn)度管理）、技術(shù)狀態(tài)管理、質(zhì)量保障及持續(xù)改進(jìn)、供應(yīng)商業(yè)績(jī)管理等相關(guān)職能，進(jìn)行資源統(tǒng)籌及統(tǒng)一決策，各職能之間相互協(xié)調(diào)、相互補(bǔ)充。運(yùn)用項(xiàng)目管理的思路和模式，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)體供應(yīng)商的多方位管理。 
           
           3.4 管理方式轉(zhuǎn)變：對(duì)機(jī)體制造商的深度管控 
           
           持續(xù)補(bǔ)充并完善機(jī)體制造商管理程序體系，從對(duì)機(jī)體制造商在計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、供應(yīng)商評(píng)審、持續(xù)改進(jìn)等方面制定具體的管理要求和操作流程，實(shí)現(xiàn)如下方面的目標(biāo)： 
           
           A.確保供應(yīng)商的技術(shù)能力和生產(chǎn)能力。 
           
           B.確保供應(yīng)商的產(chǎn)品和流程足夠完善。 
           
           C.確保供應(yīng)商的交付。 
           
           D.確保供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展和改進(jìn)。 
           
           3.5 信息技術(shù)工具的應(yīng)用 
           
           充分利用公司大力推行信息化建設(shè)的契機(jī)，建立C體供應(yīng)商的管控平臺(tái)，涵蓋數(shù)據(jù)發(fā)放、技術(shù)狀態(tài)管理、質(zhì)量控制、計(jì)劃與生產(chǎn)狀態(tài)控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核及溝通平臺(tái)等各項(xiàng)功能，促進(jìn)機(jī)體制造商的科學(xué)、高效管理。 
           
           4 結(jié)束語(yǔ) 
           
           通過(guò)對(duì)全文的詳細(xì)解讀，已經(jīng)梳理并探索出了我們?cè)跈C(jī)體供應(yīng)商管理上的改進(jìn)方向，其中幾大轉(zhuǎn)變不僅需要機(jī)制和管理上的革新，更需要我們每一個(gè)參與人的切實(shí)努力！ 
           
           
				
          
				
				
			
				
				
          
					
				
          
				
			
          
		
			
          
				
				
				





				
				
				





				
				
				



				
				
			
          
			
          
		
          	
	
          

	
	



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