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物流與采購論文:物流企業采購管理中存在的問題與解決措施
一、國內企業采購物流的現狀
隨著全球經濟一體化進程的加快,物流已經成為中國進入21世紀后經濟活動中的一個熱點問題,現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰,需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程對物料多樣化及其質量的要求。物流管理是當前企業管理的重要方向,通過業務重組和優化提高供應鏈的效率,降低成本,提高企業的競爭能力。從物流的角度來看,對生產企業而言,為銷售而生產,為生產而采購是一個環環相扣的物料輸入輸出動態過程,依次是采購物流、生產物流和銷售物流,采購物流在整個生產企業物流系統中處于基礎性地位,離開了采購物流,生產企業的制造、銷售過程就無法正常進行。企業采購物流的關鍵作用不容忽視,一是通過采購物流,保障企業所需物資的正常供應;二是通過采購物流,能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息;三是與供應商建立長期友好的關系,建立企業穩定的資源供應基地。
然而,就目前企業的管理現狀與經營水平來說,國內企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距,尤其在中國加入世貿組織之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心,不知所措和難以應對。尤其是采購物流管理是企業的薄弱環節,擁有知名品牌,生產品質產品,經濟效益卻不高,其中的主要原因是企業的采購流程不科學,采購機制不合理,物流采購供應鏈采購成本太高,不利于生產和銷售。
鑒于上述情形,企業必須要敢于面對現實,積極研究對策,不斷改善經營,提高管理水平,增強核心競爭力才是出路,否則就會被市場競爭所淘汰,這已是不爭的事實!
二、企業采購物流問題分析
企業要進行生產經營活動,就要采購原材料,采購作為物流的及時個環節,它的成本高低對于整個生產的總成本有著舉足輕重的作用。下面是對采購物流成本的分析,通過分析,找到控制和降低成本的途徑,從而提高企業整體經濟效益。
(一)降低采購物流成本與經濟效益的關系
在進行本公司的物流問題分析之前,在這里首先分析一下降低采購物流成本與經濟效益的關系。
1.從微觀的角度觀察
從微觀的角度看,降低采購物流成本給企業帶來的經濟效益主要體現在以下兩個方面:
(1)由于采購物流成本在產品成本中占有很大比重,在其他條件不變的情況下,降低物流成本意味著擴大了企業的利潤空間,提高了利潤水平。
(2)采購物流成本的降低,意味著增強企業在產品價格方面的競爭優勢,企業可以利用相對低廉的價格在市場上出售自己的產品,從而提高產品的市場競爭力,擴大銷售,并以此為企業帶來更多的利潤。
2.從宏觀的角度觀察
從宏觀的角度講,降低采購物流成本給行業和社會帶來的經濟效益體現在以下三個方面:
(1)如果全行業的物流效率普遍提高,物流費用平均水平降低到一個新的水平,那么,該行業在國際上的競爭力將會得到增強。對于一個地區的行業來說,可以提高其在全國市場的競爭力。
(2)全行業物流成本的普遍下降,將會對產品的價格產生影響,導致物價相對下降,這有利于保持消費物價的穩定,相對提高國民的購買力。
(3)采購物流成本的下降,對于全社會而言,意味著創造同等數量的財富,在物流領域所消耗的物化勞動和活勞動得到節約。實現以盡可能少的資源投入,創造出盡可能多的物質財富,節省資源消耗的目的。
(二)企業采購物流問題分析
通過對降低采購物流成本與經濟效益的關系的分析,筆者認為加強企業的采購供應鏈管理是改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節。企業在采購物流方面主要存在以下三個方面的問題:
及時,采購人員的綜合素質低。在動態的市場經濟環境下,物資的采購價格與供應數量經常調整變動。采購人員是企業采購工作的執行主體,因此,采購人員的素質高低,會直接影響企業采購的效率、質量和效益。
第二,采購績效評估制度不健全,當完成一項工作后,如果不對之進行有效的相應的評估,就不會找到現在工作的不足,也不會為將來的工作提供借鑒,當然采購工作也是一樣。
第三,供應商很不穩定,當物資短缺時,很難找到令人滿意的供應商,價格過高,影響企業正常生產;當物資供過于求時,許多供應商蜂擁而至,爭相推銷自己的產品,但公司缺少的是穩定的、與公司長期保持密切合作關系的供應商。
三、采購物流管理的對策
根據上述分析,針對企業采購物流存在的問題,采取如下對策:加強采購人員管理,實行采購績效評估制度,加強供應商關系的管理。
(一)加強采購人員的管理
要降低采購成本,關鍵是要加強對采購人員的管理。提高采購人員的綜合素質,設置科學合理的崗位,使人盡其才,以保障采購任務的完成。
1.企業采購組織
要保障采購工作的順利進行,在企業內部應建立一個高效率、團結協作的采購團隊,不同的團隊成員發揮不同的采購功能。
企業采購組織的人員,一般由如下人員組成:市場及需求分析員、供應商管理人員、采購計劃員、進貨管理人員、采購質量管理人員、庫存管理人員、采購統計分析人員、財務與成本核算人員、采購人員及采購經理人員。
2.采購人員的
選拔標準加強對采購人員的管理。只有選擇了精練能干的采購人員,才能降低辦公費、差旅費、信息傳遞費等一系列費用問題。
(1)才能方面
首先,采購人員必須具備成本意識、精打細算的價值分析能力,其次,要具備成本效益觀念,要買價廉物美的物品,隨時將投入與產出加以比較。采購人員還要具備預測能力,根據物品原材料價格的漲跌及其幅度,判斷采購成本受影響的幅度,從而對物品將來的供應趨勢做出合理的預測。另外,采購人員應有很好的表達能力、良好的人際關系和專業知識。
(2)品德方面
采購人員必須以企業的利益為重,采購人員必須恪守職業道德,決不能見利忘義,圖一己私利而損害整個企業的利益。采購人員要有敬業精神,要盡心盡力地做好本職工作,要時刻注意不要出現缺料或缺貨的情況,負責按時調度所需的貨物或物料,使企業的生產經營活動正常進行。
(二)實行采購績效評估制度
越來越多的企業管理者認識到一個采購部門在整個企業中發揮的巨大作用,尤其是一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門。定期合理地評價采購部門的績效可以節省費用,直接增加企業利潤。
采購人員工作績效的評估方式,可以分為定期和不定期兩種評估方式。
1.定期評估
定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言,如果能以目標管理的方式,也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標,年終按實際達到的程度加以考核,那么一定能夠提升個人或部門的采購績效,并且,這種方法因為摒除了“人”的抽象因素,以“事”的具體成就為考核重點,也就比較客觀、公正。
2.不定期評估
不定期績效評估,是以專案的方式進行的。比如公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到,評估實際的成果是否高于或低于10%,并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評估方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用,此種不定期的績效評估方式,特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。
(三)加強供應商關系管理
企業應堅持以經濟效益為中心,以降低采購成本為立足點,合理選擇供應商,充分發揮創造性采購的作用。
1.合理選擇供應商
市場經濟條件下,企業采購的外部環境發生了重大變化,主要體現在進貨渠道多、價格差異大、質量難以控制、采購風險大等方面,這對企業采購工作提出了新的要求。企業必須轉變原有的采購觀念,根據供應商的數量、對供應商的了解程度、采購物品的特點、采購的規模以及采購的時間性要求等具體確定。選擇企業非主要原材料的供應商,憑經驗采用直觀判斷法,一般采用采購成本比較法選擇采購成本較低的供應商。
對供應商的選擇與評估比較關鍵的一點就是要求產品質量穩定,還有供應商的服務質量、管理質量。對供應商進行選擇和評估之后,應該對他們分別建立檔案,便于對供應商分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題,就是不能給供應商固定級別,應該根據評估結果隨時為他定級,成績不好的供應商就應該被淘汰。
2.與供應商建立和維持戰略伙伴關系
建立企業與供應商的戰略伙伴關系,是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任,通過彼此間的信息溝通,實現風險共但和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大,因而,這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率,提高經濟效益,還有利于降低交易成本。
要與供應商保持長期的供需雙贏的合作伙伴關系,對不同的供應商采取不同的激勵機制,利用價格激勵使供應鏈利潤的合理分配有利于企業與供應商的合作的穩定。利用訂單激勵機制使供應商獲得更多的訂單,還有商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵和組織激勵等激勵機制。
采購是企業供應鏈的源頭,對于企業來說,采購活動是一項很重要的行為和活動,采購過程中的任何一個環節出現偏差,都會影響到采購預期目標的實現。為了更好地實現使企業的采購目標,企業應該規范采購業務流程和采購人員行為,實行采購績效評估制度,與供應商保持長期供需雙贏的伙伴關系,加強采購供應鏈的科學管理,改善和大力提升企業物流采購供應鏈管理水平,以降低采購物流成本。
物流與采購論文:中小企業物流采購與配送的探微
一、中小企業物流采購配送管理中存在的問題
中小企業的物流管理中存在著諸多問題，物流管理落后，很多企業輕物流，重商流，結果導致中小企業競爭力不強。中小企業物流管理中存在的問題可以簡單歸結為以下幾點：
1．中小企業不重視物流采配管理。很多的中小企業經營者的管理物流管理理念缺乏，在物流方面的重視程度遠遠不足，對現代物流和供應鏈管理認識不足，存在著輕物流重生產等現象，認識不到物流管理對企業發展的重要意義，只是把物流置于附屬地位上，而沒有將物流看成是優化生產過程，提高企業競爭力的關鍵環節。還有很多企業管理者缺乏物流改革精神，墨守成規，這種思想影響了企業在物流方面的投入，影響到企業最終的管理效益。
2．中小企業的物流管理結構體制不科學、不合理。很多中小企業的物流管理分散，而且很多企業還不重視供應鏈的整合，物流管理體制不科學。很多一體化、流水化的企業物流工作結果被分割開來。各部分各自為政，沒有全局觀念，部門之間的協調工作困難，存在互相扯皮推卸責任的現象，而且物流中的各環節信息共享性差，各物流作業層面畫地為牢，企業經營管理成本偏高，這些都不利于企業物流管理朝著科學化的方向發展。
3．很多中小企業不能正確看待物流成本。很多的中小企業不能夠正確地認識物流成本。在物流管理中，沒有形成供應鏈成本觀，對物流管理成本、庫存積壓成本以及庫存持有成本等的重視不夠，而把過多的精力投放在了運輸、采購和倉儲等方面。在物流系統中物流成本模糊，沒有總成本控制，核算時總成本不清，而且還存在人員、時間效率等的浪費現象。另外很多的中小企業的物流成本管理方法落后，沒有采用現代化的管理方式進行物流管理成本核算。
4．很多的中小企業自辦物流比重較大。很多中小企業雖然規模不大，但是都有自己運輸和倉儲部門，進行物流自營。很多中小企業的物流活動都是通過內部自我服務完成的，很少將物流業務包給第三方物流企業。這種自辦物流的方式成本高、設施利用率低，在企業規模和資源有限的情況下，很多時候不能夠滿足部分用戶的需求，最終也不利于企業的長遠發展。
二、中小企業物流聯合采購與配送的重要性分析
隨著經濟的發展，中小企業的數量倍增，規模也在不斷壯大，而且中小企業之間頻繁交流與合作。但是應該看到中小企業的現代化管理意識不強，經營管理者的素質不高，要實現物流的聯合采購和配送，還需要不斷加強整合資源，加強經營者的領導，實現企業利益的較大化。
在企業物流中，采購是非常重要的一環。科學合理的采購方法提高企業的運作效率。中小企業實行聯合采購具有眾多的優勢，可以將眾多的中小企業捆綁在一起，形成規模優勢，提高自身與供應商的行動話語權。另一方面來講，聯合采購可以使企業直接面向生產商，減少交易的中間環節，降低了成本，也提高了流動速度，同時還能夠與供貨商建立起來有效、穩定的伙伴關系。這樣一來可以簡化辦事程序，進而能夠提高原材料的流通速度，減少庫存。聯合采購使中小企業也形成了規模優勢，適應現代管理需要。聯合采購還有利于穩定與供貨商的伙伴關系，形成長期的戰略聯盟，避免了市場帶來的價格波動，為中小企業發展創造了良好的環境，增強了企業對抗市場風險的能力。
聯合配送是利用過模型團購優勢來降低送貨成本的。當用戶配送個不夠車輛滿載時，可以選擇和其他用戶貨物配車，這樣可以降低物流成本。聯合物流的優點主要可以體現為以下幾點：其一，聯合配送完善了運輸物流系統，多種貨物整合成一車統一運輸，優化路線、減少車輛空駛，節約了能源，也提高了車輛利用率。其二，聯合配送可以讓物流運動更加合理，資源配置更加優化。其三，聯合配送為方便了企業物流操作，讓企業集中精力投入生產。其四，聯合配送有利于實現物流自動化和標準化的廣泛應用。
實現中小企業物流的聯合采購和配送聯盟任重而道遠。需要理順成員之間的各種利益關系，加強溝通，增強信任感。建立完善的聯盟機制，制定各項規章制度。培養專業型人才，理順聯盟的領導管理體制。同時還需要政府的大力支持。這樣才能夠保障采購聯盟之間的信任合作。
作者：畢研博劉凱單位：山東信息職業技術學院
物流與采購論文:二手車市場物流與采購現狀思考
各位嘉賓、各位代表，女士們、先生們：
首先我代表中國物流與采購聯合會向大會表示衷心的祝賀。
在去年會議上，根據大家的要求決定；將每年舉行一次的二手車流通行業聯系會議，更名為行業年會。為了開好這次年會，我們希望能夠改變作風，提高效率，為此會前進行了兩次調查。一次是征求部分地方行業協會的意見，確定年會的內容；另一次是對部分二手車市場的基本情況進行調查研究。從反饋的情況看，各地行業協會和市場都非常重視，給我們工作提出了一些很好的建議和意見。我們會在今后的工作中逐步改進。這次會議的目的是交流情況，交流經驗，研究探討適合中國特色的二手車經營模式．，研究探討如何建設二手車交易的經營規范，使二手車流通行業能夠更加健康、有序的發展。同時這次會議也為政府和企業提供一個對話的機會，希望通過這樣的形式，爭取得到政府有關部門的理解和和支持。這次會議得到了北京舊機動車交易市場、上海二手車交易市場、一汽一大眾銷售有限責任公司、神龍汽車有限公司的大力支持，同時還得到了北京汽車流通協會、山東舊機動車流通協會、湖南舊機動車流通協會、上海舊機動車流通管理協會、云南省物資再生舊車流通協會、河南舊機動車協調領導小組等地區行業組織的大力支持。對于以上單位對我們工作的支持，我代表聯合會表示衷心的感謝。
下面就我國二手車流通行業的現狀、問題和發展談幾點意見，供大家參考。
一、目前二手車市場發展的新特點
當前我國的汽車市場進入了一個新的發展時期，一方面是政府部門出臺了一系列促進汽車產業發展的政策措施，另一方面是企業積極應對，開拓創新，加快發展。二手車市場也出現了許多值得關注的新動向、新特點：
一是扶植政策的實施，使二手車交易量快速增長，消費者得到了實惠。2002年3月3日，財政部、國家稅務總局聯合下發了《關于舊貨和舊機動車增值稅政策的通知》(財稅[2002)29號)，對售價未超過原值的二手車免征增值稅，降低了二手車的銷售價格，減輕了消費者的經濟負擔。具體表現在，2002年全國二手車累計交易量比200土年增長32．6％，特別是上述政策出臺后，二季度比一季度的交易量增長六成。北京舊機動車交易市場，每天辦理過戶手續相當于過去的4倍，上海的交易量同比增長43．7％，政策的實施，為消費者減輕了少則2000元至3000元，多則上萬元的經濟壓力，給消費者帶來了實惠。
二是整頓二手車市場秩序、規范二手車交易行為取得成效、為貫徹落實《國務院關于整頓和規范市場經濟秩序的決定》(國發[2001)11號)和國家經貿委、公安部《關于加強舊機動車市場管理工作的通知》(國經貿貿易[2001)18號)文件，各地區加大了對二手車市場的整頓力度，使二手車交易法制化，交易行為規范化。如湖南、湖北、山東、北京、廣州、太原等地通過整頓，禁止了一些不規范市場的二手車交易；北京、廣州二手車交易市場，針對交易中的法律糾紛，分別出臺了《北京市舊機動車買賣合同》、《廣州舊機動車銷售合同文本》，保護了消費者合法權益；北京、上海、河南等地二手車市場與公安部聯網，對進入二手車市場的車輛進行前置審檢，有效的防止非法車輛流入市場；北京、上海二手車市場推出了先行賠付和保障金保障以及經紀人持證上崗等制度，從法制上和管理上遏制了二手車交易過程中的違法行為。
三是引進二手車拍賣機制為二手車市場注入了活力。目前消費者在轉讓二手車的過程中遇到突出問題是轉讓繁瑣，價格不理想，車輛兌現貨幣慢，特別是政府批量換車和出租車批量更新，急需快捷的營銷方式。北京、上海、廣州、河南、山東、山西等地將拍賣弓1入二手車交易市場。將一部分公務改革車、企業改制車、走私罰沒車、抵債車等在市場進行拍賣，以其快捷訂價、快捷轉讓，快捷兌現的優勢迎合了市場的需求。特別是非典疫情時期，北京二手車市場的網上競拍，以其安全衛生、公開、公正、公平的優勢，促進了二手車的流通。
四是許多廠商打破單一的營銷模式，積極穩步的開展汽車置換。自去年上海通用汽車汽車有限公司在上海、北京、廣州、深圳等別克授權銷售中心推出了收舊賣新、新車置換試點后，今年上半年上海大眾、一汽捷達、廣州本田、北京吉普、北京現代、長安鈴木等一些品牌轎車企業也都有計劃、有步驟的推進汽車置換業務的展開。意味著原有形二手車市場交易的單一模式將打破。一種以品牌轎車供應商為中心，品牌銷售商為依托的二手車置換體系正在全國逐步形成。
五是進一步完善二手車售后服務功能。針對二手車售后服務不規范。北京開通了二手車尋呼業務，開辟了“競價寄賣”交易模式，縮短了辦理機動車輛登記時間。上海二手車市場在完善市場管理功能的基礎上，努力建立售前、售中、售后等服務，下一步將推出“二手車售后服務標準”，“信譽保障金”等一系列售后服務措施。
六是我國新、舊車市場開始融合溝通。例如北京亞運村汽車市場和北京花鄉汽車市場(舊機動車)，開始出現業務的相互延伸。北京舊機動車市場出現了奔馳、寶馬等專賣店吸引眾
多消費者，同時北京亞運村汽車交易市場也準備在新建市場增加舊車交易。除此之外,牡丹江、四川的攀枝花、太原等也都在二手車市場出現了新車銷售、新車超市、汽車置換。同時多品牌轎車供應商也在積極推出收舊賣舊，收舊賣新等，從新車銷售向二手車銷售延伸。
七是各地區行業組織發展迅速。繼山東在全國首家成立舊機動車流通協會后，上海、湖南、云南、河南、青海等地區也相繼成立了行業組織。這些行業組織在地區行業管理和行業自律中發揮了非常重要的作用。如上海二手車流通管理協會，承擔了上海市二手車交易市場的規劃，，二手車經營公司的審查，經紀公司及人員的培訓以及區域舊車行業標準的制定等，如湖南舊機動車流通協會，協助公安、公商等部門整頓二手車交易市場，遏止違法交易等。如山東、河南、云南等舊車流通協會定期組開展行業活動等。
八是二手車市場信息網絡建設步伐加快。為了促進二手車的異地流通，北京、上海、山東、河南、湖北、太原等地相繼建立了二手車交易網絡信息平臺，特別是北京舊機動車交易市場利用互聯網成功地實現了二手車拍賣，山東省實現了區域性的聯網，加快了信息的傳遞，實現了信息資源共享，促進了二手車市場快速發展。信息化是新型工業化道路的關鍵，未來市場的發展必將伴隨其信息化程度的提高。
總的來看當前出現的市場好形勢，是政府、企業和行業組織共同努力的結果。我們注意到在市場需求和消費政策的拉動下，整個汽車市場的變化方向正開始呈現四大趨勢，即從經濟發達地區向欠發達地區擴展；從東部地區流向西部地區；從中，心城市流向鄉鎮；從高收入者流向低收入者。當然我們也要看到市場的發展不是均衡的，與新車市場相比，二手車市場的發展還相對滯后。據專家分析，今年轎車市場的顯著特點是上市新品種多，價格下降快，降幅較大。據統計，今年l至8月共有近80種車型，20多個轎車品牌調整了價格，平均降幅7％左右。降價幅度低則3％，高則30％，如威資奇瑞等。在新車價格的影響，二手車價格產生連鎖反應。據二手車市場反映，二手車的購進價格趕不上新車的降價幅度，使得二手車的進價和銷價空間較少，對二手車經營沖擊較大，在一定程度上影響了二手車的交易。
二、我國二手車市場的現狀及問題
從長遠來看，要正確地制定發展目標，還必須正確地評價我國二手車市場的現狀基礎，研究存在的主要問題。我認為以下幾點可能是必須充分引起重視的：
一是我國二手車市場起步晚發展快。自1998年，國內貿易部頒布了《舊機動車交易管理辦法》后，我國舊機動車市場開始步入規范化軌道。短短的5年時間，舊機動車交易量就翻了一翻。以平均每年25％的速度增長，特別是2002年舊車交易量與新車交易量實現了同步增長，同比雙雙超過了30．％。舊車交易量占新車交易量的三分之一，北京、上海兩地舊機動車交易市場是我國啟動最早、交易量較大的省份，目前兩個市場的交易量總和占全國交易量的20％左右。我國已經制定了到2020年經濟再翻兩番的目標，作為支柱產業的汽車市場必將在一個較長時期內保持快速發展的勢頭，其中二手車市場可能會發展得更快一些。
二是二手車市場發展潛力巨大o2002年我國汽車保有量同比增長土3．9％，而私人汽車保有量同比增長26．04％，私人汽車保有量的增長速度快于全國增長速度。目前私人汽車保有量占全國保有量的比重為47％，北京、成都；廣東等地私人汽車保有量超過了50％，特別是近年來人們生活水平的提高和消費觀念的改變，公路建設、城市基礎建設的大發展以及旅游業的發展，使汽車市場需求急劇擴大，汽車產量快速增長，帶動了舊機動車交易的活躍，使車輛更新換代的頻率加快。據調查，廣州每百人有20人有私人轎車，北京每百人有19人有私人轎車，而發達國家每百人有40--50人有私人轎車，與國外相比差距較大。近期國家統計局，在10個城市5000戶家庭調查，有7．7％的家庭5年內將有車，有42．9％想購車，而選擇購買車輛在7萬元以下的占51。2％o這說明質量好價位低的舊機動車具有很強的競爭力。隨著政府、企：業、事業公務車輛的改革，以及城市車輛環保標準的提高，舊機動車市場的潛力巨大。
三是我國二手車市場交易主體單一是影響市場活力的重要因素。我國的二手車市場是從1992年小平同志南巡講話以后才開始形成并逐步活躍起來的。由于起步晚、發展快，市場管理體制的建設跟不上，所以很不健全。存在著場外交易，偷稅漏稅，國有資產流失以及非法車輛流入市場等現象。針對這些問題，國內貿易部于1997年下發了《關于加強舊機動車流通行業管理的意見》，土998年制定了《舊機動車交易管理辦法》等。主要是針對當時二手車交易市場的管理，因此我國二手車市場交易主體單一，是在當時歷史條件下形成的。隨著我國市場經濟的發展和人民生活水平的提高以及汽車工業、汽車保有量、汽車消費、汽車需求的增長，原有的辦法已經不適應市場經濟發展的需要，否則將嚴重影響市場的活力。
四是行業組織不健全是市場不成熟的標志。在計劃經濟轉型為市場經濟的進程中，加快行業組織建設成為一項重要的任務，目前上海、山東、湖南、福建、云南等地都成立了二手車行業組織。因此各地和企業呼吁盡快成立全國性二手車行業協會(專業委員會)，加強行業自律，加強行業規劃、統計、標準等工作。
根據對市場現狀的基本認識，我認為我國二手車市場亟待解決的問題是：交易手續煩瑣、交易行為不規范、交易功能落后、交易服務不健全。這些問題也是以往歷次行業會議中普遍反映出來的，具體表現為：
(一)我國二，手車流通管理涉及工商、公安、環保、稅務、交
通等諸多方面的管理，使得交易過程的煩瑣，近期我們進行了一次調查，一次交易過程完成最快的30分鐘左右，最慢的3天。
(二)由于我國基礎設施落后，絕大部分尚未實現聯網，因此個別地方未能有效的控制非法車輛流入市場。
(三)有相當一部分舊機動車售前未進行車況的技術檢測，因此很難保障車輛的安全和環保要求。
(四)舊車交易中的誠信問題。對于買賣雙方以及經紀公司、經紀人各自的行為約束，缺少法律依據。
(五)新舊車經營權未放開，存在著不平等的競爭。無論是品牌置換公司還是舊車市場中的置換公司，都存在經營權問題，前者是舊車經營權，后者是新車經營權。前者只有通過市場成立經紀公司實現置換，后者利用全國汽車連鎖試點企業，可以異地銷新車的優勢，變相連鎖獲取新車經營權。市場反映個別汽車連鎖試點企業形式上的連鎖。實際上是在收取新車經營權的管理費。
(六)個別省市沒有按照地區市場規劃、汽車保有量以及地區消費市場需求情況建二手車市場，出現了同一城市多個市場，如太原8家，昆明地區9家，廣州市4家等，造成惡性無序競爭，各地反映十分強烈。
(七)我國絕大部分有形市場僅限于為買賣雙方提供集中交易場所，并收取一定的手續費。但由于全國沒有統一收費標準，統一交易發票和憑證，造成交易后的車輛產權不清晰和稅收的流失。
(八)在二手車市場引進拍賣營銷方式時，按照《拍賣法》中必須是具有法人資格的拍賣企業進入市場才能實現，否則無法開展。
(九)目前北京、上海等部分城市推出了二手車售后服務的保障，大部分二手車市場存在著售后服務無保障的情況。
三、借鑒國外的規律和經驗，推進我國二手車市場的發展
借鑒發達國家的發展歷史可以少走彎路。近期我們研究了國外的二手車的發展情況，從美國、德國、瑞士、日本、臺灣等二手車市場的情況看有如下特點：
一是舊車銷量大于新車的銷量，舊車的利潤大于新車。目前美國、德國、瑞士、日本、臺灣等二手車的銷售分別是新車銷售的3．5、2、2、1．4、2倍，其中美國舊車利潤占利潤總額的45％。舊車銷售促進新車銷售，舊車的客戶是新車潛在的客戶。
二是交易主體多元化、交易方式多樣化、交易手續簡便化。從發達國家和發展國家情況看，隨著各國經濟的發展，舊車作為一般商品進入市場，其銷售多渠道，導致形成了品牌專賣、大型超市、連鎖經營、舊車專營、舊車拍賣等并存的多元化經營體，其交易方式直接銷售、代銷、租賃(實物和融資)拍賣、置換等多樣化，盡可能減少交易環節，使交易手續靈活簡便，為消費者營造了購買舊車方便的消費環境。
三是舊車交易規范化售后服務標準。各國主要是通過制定法規和行業協會管理以及品牌汽車企業來確定經營者的資質資格，規范其交易行為。從發達國家看，通過技術質量認證，保障售出二手車的質量，2002年經過美國認證的二手車的銷量上升46％。同時通過統一的服務標準，使購買舊車的消費者，在一定時期內，享受與新車銷售相同的待遇。
四是稅收、價格評估等方面。從北美、歐州情況看，絕大部分國家在舊車交易中是按照購進銷售之間的差價征稅，英國按照差價毛率征收，臺灣也是按照差價征收5％的增值稅。一般情況舊車的評估是由第三方評估機構和評估公司來實現。
五是信息現代化。越是經濟發達的國家，信息化程度越高，如美國、英國、德國、日本等國，品牌專賣店基本是新舊車同店銷售，在互連網上進行舊車拍賣，利用先進的信息網絡實現舊車各種信息的查詢，極大方便了舊車的交易。
六是行業組織作用突顯。無論從發達國家還是發展國家看，政府基本上不干預舊車交易，行業協會在加強行業管理和行業自律，制定行業標準等方面的作用越來越突出。美國有汽車經銷商協會，德國有汽車經銷商協會，臺灣有車輛商業同業公會等，，這些協會在汽車流通行業管理中，起到很重要的作用，從發達國家舊車交易情況看，經濟越發達，舊車交易越活躍，一方面可以促進新車的銷售；另方面可以促進經濟的發展。因此我們應在學習借鑒國外先進理念、先進管理、先進技術、先進營銷方式的基礎上，結合中國國情建立中國特色的二手車流通體系。發展的指導思想應從以下方面考慮：
一是便民。讓消費者購買新車置換舊車方便；二是規范。交易行為規范，做到交易手續費統一二交易發票和憑證統一；三是服務。新舊車銷售服務及售后服務標準統一；四是監管。一定要強化市場管理與監督。重點是鼓勵品牌汽車供應商及品牌汽車經銷商開展機動車置換，發展一批二手車經營公司，進一步規范有形二手車交易市場。其發展的方向是：營銷模式多元化；營銷方式多樣化；規范市場法制化；信息平臺網絡化；評估體系公正化；營銷服務標準化、行業組織健全化。形成以中心城市有形市場和品牌汽車供應商為主體的全國二手車市場網絡體系。力爭2008年我國二手車的交易量占新車交易量的一半。我們聯合會主要任務是：努力完成政府有關部門賦予我們行業規劃、行業統計、行業標準的職能，接受政府有關部門的委托，參與行業有關政策法規的制定。竭誠為政府、行業、企業服務，努力做到政府與行業、企業的紐帶和橋梁作用。
四、2004年二手車流通行業的主要工作
明年的工作重點就是根據上述指導思想提出來的，有以下幾方面，提交大家討論。
一是盡快成立全國性二手車行業組織(二手車專業委員會)。目前我們正在積極籌備，鼓勵各地區發展行業組織，形成以全國行業組織為中心，區域組織為依托的行業組織體系。
二是積極開展行業的調查研究工作，有針對性的開展行業活動，為政府部門制定相關法規提供依據乙
三是抓行業標準化工作，通過制定行業標準，提高行業的整體水平，進行行業自律，近日國家發改委已經批準由我會牽頭，承擔《小型乘用車銷售及售后服務規范》和《小型乘用車運輸及裝載規范》兩個行業標準的制定。同時我們已向國家標準化委員會申請《二手車銷售及售后服務標準》的制定等。這些標準的制定將進一步規范我們的交易行為，提高行業整體素質和管理水平。同時標準制定后，我們將引進認證機制，真正樹立一批高品質的企業。
四是協助有關部門，盡快統一二手車合同文本、交易發票和交易憑證，針對二手車流通行業中的問題，調查研究向有關部門反映，爭取得到有關部門的支持。
五是積極推動品牌汽車供應商開展汽車置換，不斷總結
六是針對消費者購買二手車時所擔心的車況質量及售后服務問題，結合《小型乘用車銷售及售后服務規范》的制定和貫標及IS09000質量管理認證，在全國樹立一批先進的實例，目前太原、上海兩地二手車交易市場已在全國率先通過了IS09000質量管理體系的認證，為全國樹立了榜樣。
七是進一步完善二手車經營情況的統計工作o(一)根據二手車市場的實際情況修改統計指標；(二)將原季度報表改為月度報表，加快信息的反饋頻率；(三)發揮區域協會作用，凡是已經成立協會的地區，我們將逐步直接對協會進行統計，減少重復報送。
八是加快二手車信息網絡建設。建立以二手車專業委員會為中心，地區信息網絡互動的信息平臺。
九是在全國選擇有一定影響的二手車交易市場和品牌汽車供應商，盡快制定全國二手車價格指南。
我國二手車市場起步晚，但是發展快，前景廣闊。這方面的工作受到國務院有關部門的高度重視，今天商務部、國家發改委、國資委、國家工商總局、國家稅務總局等部門的領導和主要負責同志在百忙之中，抽出時間參加會議，是對我們工作的支持，我代表聯合會表示衷心的感謝。
衷心祝愿這次年會，能夠開成一個團結的大會、務實的大會、富有成效的大會。
謝謝大家。
物流與采購論文:淺論超市物流采購模式的改進與變革
摘要：本文在分析常見的超市物流采購模式的基礎上，針對當前超市企業物流采購管理中存在的突出問題提出了改進和發展的幾點建議，特別指出超市企業應順應“互聯網+”的產業發展新趨勢，優化物流采購模式，不斷提升自己的市場競爭力。
關鍵詞：物流；采購模式；連鎖經營；“互聯網+”
連鎖超市作為一種常見的零售業態自產生以來以其高效率、多品種在零售業界占據著越來越重要的地位。我國連鎖超市企業發展近年來取得了長足的發展，但在激烈的市場競爭中，特別是面對互聯網時代網購的盛行，如何提高企業在市場中的競爭力，成為當前企業關注的重要問題。物流采購是超市生存和發展的重要基礎，物流采購的協調和效率決定著流通的效率，成為超市贏得市場、獲取利潤的重要保障，逐步成為超市經營的核心競爭力之一，如何完善和改進超市的物流采購模式，適應互聯網時代商業變革的需要成為業界關注的焦點。
一、超市物流采購的主要模式分析
經過對各類大中型連鎖超市和部分社區超市的系統調研，筆者歸納總結超市的物流采購模式主要包括集中采購+自營配送模式、分散采購+供應商直供模式、自采+第三方配送模式、網絡采購配送模式，簡單分析比較如下。
（一）集中采購+自營配送模式
所謂自營配送模式，是連鎖超市集中組織規模化采購，自建物流配送中心，自主管理運營的一種物流采購模式。這種模式具有效率高、控制能力強、保障公司經營信息安全等顯著的優點，被大中型連鎖超市普遍采用。這些超市企業通常都建立了自己的自營配送中心，并成為超市的一個重要部門，由其負責區域內各連鎖門店商品的統一采購，統一管理和統一配送。
（二）分散采購+供應商直供模式
所謂分散采購+供應商直供模式，就是超市不同產品組和各自的產品供應商簽訂定期框架采購合同，由產品供應商在指定的時間范圍內直接將超市采購的商品送到超市各連鎖門店，并負責上架，甚至由供應商自行管理超市內的本企業商品庫存。這種模式具有處理簡便、退換貨效率高、提高商品陳列空間的利用效率，節省超市管理費用等優點，目前很多中心城市內的大中型超市，針對食品飲料在內的很多快速消費品都采用此種模式進行物流采購管理，較好地實現了“小批量多頻次”的采購訂貨原則。
（三）自采+第三方配送模式
所謂自采+第三方配送模式，是超市自行與供應商簽訂采購合同，由第三方物流企業負責安排組織物流配送。這使連鎖超市企業和第三方物流企業之間實現了共同協作、功能互補，提高了超市物流配送的效率。這種模式可以實現超市企業與第三方物流企業之間的優勢互補，擴大物流配送的整體規模和水平，降低各合作企業的物流配送成本，提高了合作企業的物流效率。
（四）網絡采購配送模式
所謂網絡采購配送模式，是連鎖超市與供應商之間簽訂長期合同，設立獨立于各個門店的采購部門，自行組織采購和配送人員。采購部門、連鎖門店和供應商企業三者之間建立實時互通的完整的信息化網絡系統。某一家連鎖門店的某種商品數量達到事先設定的訂貨點時，系統自動將采購商品信息傳輸到供應商的信息系統中，供應商信息系統收到采購定單信息立即備貨，連鎖超市采購部門派車接運到需要貨物的連鎖門店。這種模式利用了信息網絡的優勢，盡管對企業的信息化水平提出了較高要求，但因其效率高、性強的特點收到了越來越多超市企業的青睞。
二、超市物流采購當前存在的主要問題分析
隨著市場需求的日趨多元化，特別是近兩年互聯網和移動互聯網網購的迅速發展，連鎖超市的生存和發展受到了越來越大的沖擊，聯系到超市的物流采購與管理，突出表現為以下幾方面問題。
（一）物流采購模式仍以供應商直供模式為主，受資金資源所限，未能普遍建立完善的自營配送體系。加之供應商配送水平存在較大差距，造成缺貨斷貨和管理混亂，影響超市企業日常運營和統一管理。
（二）采購管理科學性差，對采購品項的分類管理和庫存控制不夠。多數超市企業沒有形成科學完整的采購供應管理規范，商品品項管理不足，極少應用采購定位模型進行分類控制，庫存管理隨意性大，極易造成缺貨或積壓，庫存處理成本居高不下。
（三）物流采購管理信息化、網絡化水平仍待提高，網絡訂貨系統和在途庫存管理尚待加強。超市企業與供應商企業或合作的第三方物流企業之間的信息化聯系多數停留在人工發送要貨信息的水平上，上游企業對下游零售門店的庫存狀況把握不及時，在途庫存基本缺乏有效管控，使得補貨不及時現象頻繁發生，影響超市門店銷售和消費者的滿意度。
（四）物流采購部門熟悉產品和渠道運營特點、掌握物流和采購管理科學方法、精通信息技術的專業管理人員比較欠缺，對物流采購問題很難使用專業管理方法進行處理，對如何實現更有效的物流信息化管理缺乏解決方案。
（五）臨近社區的超市缺乏為社區居民送貨上門的物流配送服務，與網購直接送貨上門相比，增加了顧客的購物成本，無法滿足顧客日益增長的“高效便捷低廉”的購買需求。
以上幾方面問題綜合起來，突出表現為超市經營品項管理比較混亂，庫存控制水平不理想；重點商品缺貨和非重點商品積壓現象并存；采購物流成本居高不下，超市營利能力弱；顧客服務水平難以提高，消費者購物體驗不佳。
三、超市物流采購的改進策略建議
針對上述問題，超市物流采購的組織組織和管理需要進行不斷地變革和改進，適應消費者需求，尋求自我突破的發展道路，筆者建議可以考慮采取以下措施：
（一）引入科學的采購管理方法，優化超市采購制度
超市物流采購工作涉及面廣，和生產企業貨品采購相比雖然存在較大差別，但仍然可以依據科學的管理方法。必須制定嚴格的采購制度和采購程序，使采購工作有章可循，避免采購人員或供貨商簡單憑經驗辦事。這當中需要建立嚴格的采購管理制度和程序，建立供應商檔案和準入制度，對供應商進行績效考核和管理，優化供應商結構及采購供應配套體系，從源頭上控制好缺貨和積壓問題。
（二）優化物流配送組織形式，提高物流效率
配送組織形式關系到超市配送的成本和效率，需要使用科學方法優化處理，不能簡單根據個人主觀判斷進行設計。首先要建立超市在售品項分級管理制度，不同類別的品項設計不同的物流配送形式。其次，科學合理規劃配送路線，采用數學模型方法進行設計，綜合考慮成本低、準時到貨、門店地理位置、門店間的交通狀況、城市交通管控規定、門店銷售忙閑時間等因素進行調配，統籌規劃，有效提高配送效率。應通過完善的庫存信息管理系統，掌握不同超市門店銷售周轉情況，根據周轉速度決定配送頻率，協調好自營配送、供應商直供、第三方物流之間的關系。
（三）加強庫存管理，分類分級進行科學控制
庫存管理是商業零售企業的突出問題，庫存控制必須與商品銷售相適應，既要保障不出現斷貨，又要盡可能減少各超市門店和自營配送中心的庫存。需要對庫存進行科學的分類分級，根據銷售速度、占壓成本、季節特點等對不同品相庫存進行差異化管理，實行商品分散保管與集中保管相結合。此外，還應壓縮流通環節庫存，有效利用保管面積，簡化庫存管理，減少管理成本和庫存量，提高經濟效益和服務水平。
（四）完善供應鏈體系的管理信息系統，實現上下游企業的信息實時互通與共享，提高物流運作效率
現代零售業發展必須以供應鏈為整體，以信息化網絡化為基礎，完善的供應鏈物流信息系統是連鎖超市等商業零售企業的神經中樞。雖然當前企業基本都使用了POS收銀系統，進銷存管理系統等信息化的管理軟件，但供應鏈上下游企業之間仍缺乏統一的協調管理和信息實時互通與共享，造成上下游企業之間信息溝通不暢。因此，需要努力構造現代化供應鏈管理的物流網絡信息平臺，將庫存控制、配送調度、客戶關系管理、在線交易處理等與商品管理、銷售分析、成本核算等緊密結合，實現物流、資金流、信息流一體化集成。
（五）發展“互聯網+物流”、“互聯網+門店銷售”等新模式，豐富超市銷售渠道，改善客戶購物體驗。
如今，國家正大力倡導“互聯網+”的概念，倡導傳統產業升級改造。面對互聯網購物近年來不斷激增的需求，傳統零售超市應利用自己的銷售網絡基礎和供應渠道規模優勢，尋求銷售模式和物流采購模式新突破，建立線上線下并行的銷售網絡體系，逐步構建多元化的配送渠道，滿足顧客“線下體驗，線上下單，配送上門”的消費需求，提高傳統超市在互聯網環境下的綜合競爭力。
物流采購是連鎖超市企業取得經濟效益增加經營利潤的重要影響因素，采購方式的科學性、物流配送的效率性直接影響到連鎖超市的市場競爭能力和企業經營成本。連鎖超市要根據自身規模、客戶群和實際經營情況，選擇適合自己的物流采購模式，制定合理科學的物流采購策略，構建自己獨特的物流配送體系。
當前，連鎖超市企業還應加大對信息技術和物流設備的投入，把握“互聯網+”的產業發展新趨勢，運用先進技術提高物流配送效率、改善服務質量、降低企業的物流采購成本，提高自身的市場競爭能力。
物流與采購論文:企業物流管理中的供應鏈模式與采購成本控制
【文章摘要】
提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題，物資采購工作在企業經濟活動中作用重要，分析企業物流的運作模式和現狀，改善企業管理，提高經濟效益，有效地控制采購成本是當今企業必須關心的一個緊迫話題。
【關鍵詞】
物流運作模式；供應鏈管理；成本控制
隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務在市場中贏得競爭優勢，越來越成為企業戰略中不可分割的組成。
1 企業物流的運作現狀
我國物流的及時個基礎性國家標準《物流術語》與2001年4月，有效填補了物流經營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業在物流運作中也缺乏對先進信息技術的應用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。缺乏協同競爭的理念等問題。
2 現代企業物流的運作模式
20世紀60-70年代，發達國家物流企業經歷了將競爭焦點集中于生產領域，通過降低物質資源消耗，獲取 “及時利潤源泉”；通過提高生產率獲取企業的“第二利潤源泉”的發展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物通活動以及有關信息活動，出現了現代物流是“第三利潤源”的理念。
在競爭日益激烈的環境下，單個企業依靠自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業紛紛將有限的資源集中在強化核心能力，把主業做大、做強、做精，而將其它業務以合同的形式外包，構筑一體化物流戰略，在全球范圍謀求物流外包，企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得的主動權。與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，成為長期的、穩定的戰略伙伴。通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，實現互惠互利，提高競爭力和市場份額。
3 供應鏈管理的重點方面
供應鏈管理是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化資源配置，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構造高效供應鏈應具備的關鍵點有：
3.1 以顧客為中心，供應鏈管理發點和落腳點是市場需求
顧客價值是供應鏈管理的核心，包括三個部分：客戶服務，即企業如何從利潤較大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；客戶服務應對市場細分，分析服務成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系；指企業把產品和服務送達客戶的銷售渠道組合，這一環節對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰略，即企業在何地、怎樣生產產品和提供服務；采購戰略決定成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險。
3.2 注重核心竟爭力
在供應鏈管理中，其重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，并將之在供應鏈上定位，將非核心業務外包。企業核心競爭力具有別的企業無法模仿（它可能是技術，也可能是企業文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。
3.3 相互協作的雙贏理念
傳統的企業供銷之間互不相干，供應商和經銷商都缺乏合作關系。在供應鏈管理的模式下，企業間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，集成化是供應鏈合作關系的關鍵。管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），實現信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。
3.4 優化信息流程
信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統只是支持業務過程的工具，企業的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了優化供應鏈管理，便于管理人員迅速、地獲得信息，須從與生產有關的及時層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設計業務流程，使各節點企業都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應鏈的數據庫信息，集中協調不同企業的關鍵數據，所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。充分利用電子數據交換等技術手段，達到共享重要信息。
3.5 整合內部物流降低采購成本
企業的物耗占產品成本的一半以上，控制采購成本對經營績效至關重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環節。據測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業“第二利潤源泉”。企業的采購價格；定額科學的采購量；及時、、地物流信息；、安全、經濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環境。充分利用供應鏈統一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環節有機地聯系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優供應商管理。給所有符合條件的應商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質也是控制采購的重要環節。
總之，企業按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，整合內部物流，建立嚴格的業務規則和制度，采用高科技物流設備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術，形成系統和網絡，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應鏈管理來尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業力營造良好經營環境，尋求更廣闊的市場空間。
物流與采購論文:供應鏈管理環境下包鋼采購物流優化問題的研究與應用
摘 要：鋼鐵作為我國基礎原材料產業，為長久以來國民經濟的發展做出了不可替代的貢獻，為各個行業的發展打下了堅實的基礎，隨著我國市場經濟的深入，鋼鐵行業若想得到更多的額外利潤，提升自我競爭力，就必須改善供應鏈中物質與信息的流通效率，本文主要針對鋼鐵企業供應鏈環境下采購的優化提出了幾點建議。主要以包鋼的采購物流優化為背景，從采購流程運作、供應商的管理、以及決策的優化幾個方面闡述了包鋼采購物流優化問題，并提出了優化的方案。
關鍵詞：采購物流優化 供應鏈管理 供應商管理
一、采購流程及運作的優化
包鋼目前的采購業務主要分為原料、燃料，有色材料、輔助材料，即每月20日之前需將次月要用的物資計劃上報公司綜合計劃科，審核備案，經領導批示后于28日前實施采購。各個專業通過公司的價格委員會，通過招投標的方式來確定物資的價格，來簽訂合同，進行備案后組織進貨。
就目前的現狀來看包鋼物資供應公司的采購流程主要分為三個大項，即采購流程、供應流程、庫存管理流程。采購流程中應由二級單位上傳次月的需求計劃，并填寫好請購單，并要求存入數據庫中。公司采購員應根據供貨商的報價及需求計劃和根據供貨商管理中的供貨商信息選擇供貨商并與之協商價格，供貨商最終確認后，采購計劃表轉化為采購訂單，并交給主管領導進行審核，然后采購員可以將采購訂單從網上發給供貨商并且隨時跟蹤訂單的執行情況，等供貨商發貨，材料到達之后，采購員讓質量科進行驗收，驗收合格，采購訂單轉到財務部門應付賬款系統，若不合格則轉入退貨系統。
在供應鏈運作方面，包鋼屬于國有特大型企業，受到傳統的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式嚴重影響了物資的流通成本居高不下。包鋼的外部供應網絡有待改善，內部供應網絡業需優化；另外一個就是庫存管理和倉儲管理水平急需提高。
我們這里將采購和庫存的供應進行一體化管理。首先是結構性戰略既包括對于外部供應網絡的改造業包括了內部庫存供應的網絡設計，將包鋼采購物流系統進行重構；其次功能性戰略包括了界外的運輸方式以及對運輸方式策略的改進、庫存中的供應路線優化以及庫存管理的優化，從而實現采購物流過程的適量、適時、及適地的高效運作；再次基礎性戰略包括對倉儲管理水平的提高、物流技術和裝備水平的提高、組織系統管理和信息管理系統的優化，從而保障采購物流系統的正常運行提供基礎保障。
二、 供應商管理
供應商在基于供應鏈之下的管理優化的主要目標之一是通過物資公司與供應商建立合作的關系，從而來實現整個物資供應鏈上的物流、信息流、以及資金流的、快速地流動，從而來降低供應鏈上各個組成部分的成本。所以，在整個物資采購的網絡中，包鋼可以根據把物資進行分類方法，及時，將外購原料、燃料進行分類，然后對不同類型的材料料采用不同的采購和管理方式和供應商管理模式，在這個過程中，對其中的供應商進行選擇與評價，與其中篩選出的部分重要原料、燃料供應商建立緊密的合作關系，從而可以節省管理的成本，提高包鋼采購物流的平穩與能效。
以前到現在，包鋼采取的都是傳統的供應商管理方式，沒有制定標準的供應商管理制度和流程。他們的具體做法是，采購部門通過各種渠道來搜集有關的供應商資料，進行初步的篩選后，讓供應商提供樣品讓技術部門進行測試，在樣品測試合格后提供測試的認證給采購部門，然后采購員向供應商進行初步的問價，采購員根據供應商的初步報價，結合公司的定價與供應商進行談判價格協商，必要時采購經理也需要參加，就價格以及最小采購數量、付款的條件進行協商，達成一致，即列為包鋼的供應商，進行正常采購。在今后的合作中，雙方是以一種以價格為中心進行博弈過程，包鋼經常會以低價為目標來尋找新的供應商，而忽略了與已有供應商一直以來的精誠合作來降低成本。其實供應商的精簡和優化，會大大的降低包鋼采購的成本與復雜性，從而提高采購的品質和包鋼對市場反應的敏感。為此，包鋼很有必要成立供應商的評選小組，組建科學合理的供應商評估指標系統，把供應商的選擇與管理緊密結合起來，對其進行動態的管理，優勝劣汰，最終實現采購環境的優化。
三 、決策的優化
以供應鏈為基礎的采購管理決策在優化過程中需要對采購進行分析，采購的分析主要包括了采購的需求與采購市場的分析。由于目前包鋼在這方面存在著手工操作、從來都是靠經驗的決策和事后的報表分析的陳舊管理手段，因此，包鋼需要變革采購管理的方式方法。轉變經驗決策為科學合理的決策，即運用科學技術的手段對物料的供應市場進行充分的分析和研究、對不同的原料和不同的供應信息進行合理科學的預測、利用現代化的物流管理手段對物料需求和物流成本進行科學的預測分析。價格對于物資采購部門來說是一個極為敏感的市場信息，公司對物資的價格進行經常性、科學合理的預測，不僅僅可以提高經濟效益，而且可使得資源得到更優化配置，這是包鋼的一項重要管理內容。
另外，組織結構的變革是為了降低組織經營的成本，提高公司的工作效率，保持企業的活力和競爭力。一般情況下，認為流程的優化后需要對組織機構進行再調整，按照業務的流程將眾多原來松散的部門緊密地聯系結合在一起，從而達到任務、流程、權力和責任的組合和協調。
四、結語
本文主要以包鋼的采購物流優化為背景，從包鋼的采購流程、供應鏈、供應商管理選擇、決策管理的優化、組織結構的優化幾個方面對包鋼的采購物流優化做了闡述和探討。鋼鐵企業采購物流的優化為包鋼擴大國內的市場、迎接來自各國企業的競爭打下了堅實的基礎，具有很重要的戰略意義。鋼鐵企業的采購問題是一個非常復雜和值得研究的問題，我們還需做出更大的努力才能使得包鋼具有更強的競爭力。
物流與采購論文:大型超市聯合采購物流的問題與對策分析
【摘 要】大型超市的聯合采購是各方獲益的采購模式，大型超市不僅擁有了和供應商討價還價的能力，而且擴大了銷售額。但是在聯合采購物流的運作過程中，卻有著各種問題和不足，主要是聯合采購并沒有真正的聯合起來，物流效率低。本文通過分析大型超市聯合采購物流存在的問題，提出大型超市之間應建立戰略聯盟，透明采購信息，制定物流標準等策略，并作出詳細闡述，僅供大型超市參考。
【關鍵詞】大型超市 聯合采購物流 物流成本 物流效率
在競爭激烈的市場競爭中，大型超市的利潤空間越來越小，企業實施聯合采購已經成為企業降低成本提高效益的重要途徑之一，但是懸在超市聯合采購頭上卻有許多的疑問。中國社科院商業研究室主任宋則說了一句意味深長的話“很多事情，本來是皆大歡喜的，最終卻成了不歡而散”。人民大學商學院教授黃國雄指出，對于我國超市聯合采購存在的重要問題，有規模，無效益，不能統一采購，統一配送，顯示不出連鎖優勢[1]。
事實上，我國大型超市的聯合采購，有的已經名存實亡，有的還在堅持，有的已經沒有聯合采購，更多的是成員知識的交流和分享。為了讓大型超市在聯合采購物流中避免不必要的資源浪費，本文基于我國大型超市聯合采購物流模式和區域性分銷體系，指出了在聯合采購物流上，我國大型超市因信息不透明和相互之間的競爭，導致物流成本上升，空閑下來的物流資源也無法安置，使聯合采購沒有真正的降低物流成本，導致聯合采購無法順利進行。并提出了大型超市應該建立戰略聯盟，制定標準，簽訂合同，使資源利用較大化，從而提升大型超市的利潤空間。
1.大型超市聯合采購物流概述
1.1大型超市聯合采購物流的內涵
聯合采購是委托中心城市政府采購活動，或者相鄰若干個縣（市）實行區域聯合集中采購，使不同地區零散項目集合起來，形成大規模采購，以此來實現提高規模經濟效益和降低采購成本的目標。大型超市聯合采購物流則是指在大型超市聯合采購過程中的物體的運輸、配送、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工，以及相關的物流信息等環節。
1.2大型超市聯合采購物流的模式
大型超市在聯合采購物流有三種模式，具體包括：
1.2.1雇用第三方物流公司進行物流作業。這種模式將聯合采購過程的所有物流作業均交予第三方，大型超市只負責提供采購計劃，這樣大型超市可以轉移物流風險和物流作業損失，但是不能對聯合采購過程的物流進行有效的協調和控制。
1.2.2“聯合采購股份公司制”。各個大型超市出資成立聯合采購公司，負責成員的采購工作和物流工作。超市即可以出現金作為“股份”，也可以將大型超市物流中心原有的人員、設施設備等資本折現作為“股份”成為聯合采購“股份公司”的成員。例如，在2003年，湖南步步高、廣西佳用、山東家家悅、寧波三江這四家區域性連鎖超市共同組建了上海家聯聯合采購有限公司[2]。“聯合采購股份公司”解決了聯合采購后大型超市原有的物流中心資源空閑問題，但是在運作過程中，每個采購成員都希望在采購行動和物流作業中，有比其他成員更多的優惠，導致在實際運行中，聯合采購運行困難，物流效率低[3]。
1.2.3某一采購成員單獨進行聯合采購的物流作業。由進行聯合采購的大型超市的某一成員單獨進行聯合采購的物流作業，這對一些成員有較成熟的物流系統，而另一些成員的物流系統比較落后或者沒有自己的物流系統的大型超市比較合適。在對物流的控制上，擁有成熟物流系統的大型超市對運輸和配送的控制能力較強，而物流系統比較落后的大型超市的控制能力就相對很低，在聯合采購中會出現意見分歧的現象，也會降低物流的效率。
1.3大型超市聯合采購物流的戰略意義
對于大型超市來講，商品的銷售額較大，但是價格彈性較小，如果能在采購上獲得一個點的毛利，那么對于大型超市來講都是一個客觀的收入。那么聯合采購就是一個降低采購成本，提高效益的重要途徑。
管理落后是我國企業的普遍現象，大型超市的采購管理也不例外，聯合采購后，對于物流的管理實施了聯合，相互借鑒了經驗教訓，受到事半功倍的效果，也使得聯合后的費用平均分擔；在運輸環節，聯合采購的運輸合并了小批量的運輸，且單次的運輸量加大，減少了單位運輸成本；通過聯合采購，大型超市之間共用倉庫，實現庫存資源共享，降低儲備，這樣大幅度的減少了備用物資的資金占用和積壓；對于物流信息的管理，聯合采購的物流信息相互流通，減少各超市的物流風險，也提高了整個物流系統的運作效率。
2.大型超市聯合采購物流存在的問題
2.1聯合采購的各大超市之間存在競爭，因而采購信息不透明，導致物流成本增加
在各個大型超市的激烈競爭中，采購信息往往牽扯到了很多的商業機密，一個簡單的采購數量信息可能就會給競爭對手一個窺探該超市銷售情況、庫存量、以及需求量等重要機密的機會，競爭對手也可能單單憑借某一種貨品的采購信息，分析到大型超市內其他相關商品的采購信息。因此在聯合采購的過程中，有的超市為了保障自己的利益，不提供給聯合采購方精準的信息，使得聯合采購活動進行的并不真實，大型超市并沒有在采購中真正的聯合起來，那么超市就必須采取其他措施來確保采購的性，就必然要投入其他資本，這使得采用聯合采購來降低物流成本的初衷不復存在。
此外，聯合采購者之間相互不信任，很多大型超市只是把聯合采購當做是與供應商之間博弈的籌碼，一旦供應商給出比聯合采購更低的價格或者其他優惠，這些聯合采購者就會毫不猶豫的不履行聯合采購的訂單，最終導致聯合采購不能如期進行。
2.2大型超市原有物流中心的部分資源空閑下來，無法安置
大型超市一般都有支持自己運作的物流中心，負責內部的采購業務和物流業務，但是實施聯合采購，或者雇用第三方物流企業進行聯合采購作業，或者采用某一聯合采購成員的物流中心，又或者聯合成員超市物流中的一部分組成新的采購業務部，這無疑都會導致大型超市原有物流中心的人員與設施設備等相關資本空閑下來，無法安置。如果裁掉空閑下來的人員，大型超市就需要支付一筆安撫費用，對超市的聲譽也會造成一定的影響，如果不裁員，那么超市必須支付給不能創造價值的員工工資，這都與采用聯合采購降低成本的目的相矛盾。另外，超市原來建立的完整成熟的供應鏈體系，也會因為聯合采購致使這一體系的利益關系變得復雜，會遭到上游企業的抵制。
2.3配送作業受阻于區域性的分銷體系，導致聯合采購不能順利進行
在我國的供應鏈體系中，一般為供應商按照行政區域劃分設立批發商，再由批發商將產品供給大型超市。那么，無論是大型超市還是供應商，對批發商都有極大的依賴性。大型超市在聯合采購中，為了得到更低成本的商品，幾乎都是到供應商處直接進貨，這樣，就跨過了原有地區的批發商，那么原有的配送體系就要重新建立，這不僅僅是必須重新培訓配送人員、制定配送路線的問題，還需有配套的配送車，冷藏車，倉庫等。這對超市來講也是一筆大開銷。
而且開罪了這個地區的商。那么對于其他同品牌的不參與聯合采購的商品，商也不愿在價格上做出讓步[4]。
2.4大型超市超市聯合采購并沒有真正的降低物流成本
大型超市采用聯合采購模式的最根本目的就是減少物流費用，降低物流成本，但是如今的大型超市聯合采購節約下來的成本遠不及為制定聯合采購決策花費的費用。這是因為，每一次聯合采購的采購物品品牌，種類，數量等的采購標準不同，就需要各聯合采購成員的采購決策者聚到一起制定的采購策略。而在這個決策制定的過程中，各個超市必須支付此過程的人力費用，導社會成本的增加。因此，聯合采購并沒有真正的降低物流成本[1]。
2.5在配送路線的制定上不能達成共識
在信息技術高速發達的現代，速度成為企業的另一制勝法寶。在聯合采購的配送問題上，每一個大型超市都希望采購而來的貨物能及時時間送達至超市的貨架上，每耽誤一分鐘，就可能喪失掉一個銷售商品的機會。但是，配送車總會有先后到達的問題，特別是對于新鮮食品的配送，都更愿意先得到商品，那么配送公司以在聯合采購的配送路線不知如何制定，不想因為配送路線的問題失去任何一個客戶，那么在配送過程中就出現了各種矛盾[5]。例如，由于天氣等原因，對于突發的缺貨狀況，某一大型超市希望配送中心可以立刻把貨物補給上，但是競爭對手可能因為同一個原因也有缺貨現象，但這兩個競爭對手都是聯合采購的成員，那么配送中心就不知該如何制定配送路線，因此而降低作業的效率。而配送公司解決矛盾的措施就是同時配送，同時配送又帶來了配送車輛不是滿裝運輸的問題，隨之而來了的就是資源利用率降低，物流成本增加。
3.發展大型超市聯合采購物流的對策分析
3.1大型超市與供應商之間建立戰略聯盟
大型超市供應商之間建立戰略聯盟，將每一個參與聯合采購的大型超市的風險和利益與供應商的風險和利益聯系到一起，這樣大型超市在采購上就會與供應商之間做到透明，做到信息共享，讓采購數量與大型超市真正的缺貨數量相符，使采購計劃更精準，更符合大型超市真實的需求。這樣，大型超市就沒有必要再浪費其他的資本進行采購作業，在獲得低進貨成本的同時控制了物流成本。此外，要求供應商對每一個聯合采購的大型超市采購信息進行保密，如果遇到商業機密泄露問題，供應商也要承擔責任與賠償。
在進行聯合采購前，簽訂聯合采購合同，在合同中標明如果有一大型超市臨時撤銷合同，那么這一方將對其他的大型超市進行賠償，以防止某些大型超市在獲得更低的進貨成本前要求撤銷合同。如在物流作業過程中出現意外損失，按采購份額承擔費用，保障聯合采購作業順利進行。
3.2將超市空閑的資源安插進聯合采購部門
根據聯合采購的三種采購模式：若聯合采購是采用第三方物流公司采購，可以將大型超市原有的物流人員安插進第三方物流公司，原有的設施設備也可以折現銷售給第三方物流公司；如果聯合采購只是由某一個大型超市的采購物流中心承擔，那么其他的大型超市空閑下來的資源也可以安插進這個大型超市，或者要求在采購成本和物流成本上得到優惠；如果是合資另外建設物流中心，那就可以直接將物流資源整合，組成新的物流中心。這樣就解決了無法安置的資源問題。
3.3通過批發商進行聯合采購，將物流作業交予批發商
為了避免區域性分銷體系帶來的配送作業困難問題，可以通過批發商進行聯合采購，要求采購價格與在供應商處采購的價格相同，在采購過程中的物流作業交予批發商，讓批發商到供應商處進貨，負責采購的運輸，包裝，配送等物流作業。這樣可以把物流作業風險轉移到批發商身上，又能保障貨品的質量。另外，這給批發商帶來利潤，又為同品牌的其他商品賺取利潤空間。
3.4聯合采購的成員之間制定物流標準，建立戰略聯盟
聯合采購的成員之間建立戰略聯盟，在每一次制定聯合采購決策時開視頻會議，交流方案，保障采購信息和物流信息的及時傳遞。委托第三方物流公司為聯合采購的各大型超市制定集中采購、配送業務。制定大型超市聯合采購物流的標準，包括運輸標準，配送標準，冷藏標準，包裝標準等，一切按照標準進行作業，這樣就減少了人力費用，降低了社會成本，提高了物流效益。同時，建立戰略聯盟后，就將每一個聯合采購的成員的利益聯系到了一起，若出現物流作業方面的損失時，各個大型超市按照采購份額共同承擔損失。
建立戰略聯盟，亦可以降低儲備，減少倉儲。通過實施各個大型超市庫存資源的共享和器材的統一調撥，大幅度減少備用物資的積壓和資金的占用，這樣大型超市就可以將資金運用到提高客戶滿意度上，為超市贏得聲譽和利潤。
3.5在聯合采購前簽訂合同，確定配送順序
大型超市應在聯合采購前簽訂聯合采購合同，合同內標明配送路線，確定配送順序，規定在突發狀況下的解決辦法、風險承擔和利益分享等內容。簽訂合同后，一切突發狀況均按合同辦事，若遇到不在規定范圍內的突發情況，按照采購份額承擔突發的物流作業費用，確保在突發狀況發生的及時時間，聯合采購的配送中心可以將貨物以最快的速度配送到大型超市內，盡量不采用同時配送的措施，保障配送車滿裝運輸，節約物流成本。
在社會高速發展，科技創新的21世紀，聯合采購是大型超市的采購發展趨勢，雖然大型超市的聯合采購物流存在諸多問題，主要表現為：聯合采購的大型超市之前存在競爭，因采購信息不透明，導致物流成本增加；聯合采購后空閑下來的物流資源無處安置；由于分銷體系的不足，使聯合采購在批發商的阻礙下不能順利進行；沒有真正的降低物流成本以及不能達成共識的配送路線導致的物流效率低。這些問題可以通過各個大型超市、供應商分銷商之間建立戰略聯盟，制定物流標準和簽訂采購合同等方法解決。相信大型超市聯合采購物流定能為大型超市帶來低成本物流和高利潤貨品，大型超市的聯合采購能越走越遠。
物流與采購論文:海外項目的采購與物流基礎要點
摘要：國際性的物流涉及多個國家，地理范圍大，跨越不同地區和國家。海外項目由于其路途遙遠、金額高、風險大等特點，決定了設備與材料的采購與物流運輸在項目實施中具有舉足輕重的位置。
關鍵詞：物資采購；國際物流；海外項目
一、海外項目采購與物流特點
（一）合同明確供貨分包商名錄
一般來說合同技術附件對項目各子系統的主要設備供貨分包商都作了非常明確、詳細的要求，這也體現了買方對采購的重視程度，以及采購在項目中的重要地位。如果是因為交貨期、合同條款等原因，需要變更或增加備選分包商，必須書面提出要求，與業主進行及時、有效的溝通，并獲得業主的同意，否則將帶來違約、索賠等方面的不良后果，必須引起注意。
（二）采購與物流成本高
在（DAISEY）項目中，采購與物流成本占很大比例，所以說采購與物流直接關系到項目的成敗。設備、材料，包括備品備件的規格及數量是否齊全，質量是否符合要求，物流是否順暢，能否按時按點將貨物運抵目的地，會直接影響整個項目的費用和總進度，并決定項目建成后能否連續穩定安全運轉。
（三）供貨周期長
海外項目正常采購物流周期通常包含設計聯絡、訂貨、設備制造和試驗、運輸、通關、交貨等，海外項目的路途遙遠、中間環節多、手續復雜，經歷設備工廠、貨物商、境內運輸、口岸換裝、境外運輸等多個環節。正常國際物流周期就達30-35天，如搪瓷設備、儀表、變壓器等超限設備的物流時間甚至達45天。
（四）自然環境因素影響
買方所在國的政策法規、標準及其認證，以及物流運輸自然環境條件都會給國際采購物流正常運行帶來影響，有些是非常大的影響。如地況、氣候條件惡劣，氣溫達到45℃以上，夏季幾乎每天下雨，這樣給搪瓷設備、儀表等大型設備的運輸帶來了嚴重影響。
二、采購物流管理要點
針對海外項目不同于國內項目采購與物流的顯著特點，可見采購與物流管理是一項很復雜的工作，務必從多角度把握好關鍵環節，讓采購快捷、物流順暢。
（一）計劃及其動態控制
制定與主合同相匹配的、切實可行的采購與物流的計劃是首當其沖的大事，計劃應包含采購清單、三級進度安排，以及巡檢、出廠檢驗、培訓、運輸、報關、手續等環節的計劃，對照計劃明確責任人，而且責任要避免多人來擔當。在計劃前，采購責任者應清楚所需貨物的類目、規格、質量、數量要求，根據需要選用合同所約定的國際通用的標準和規格，對照合同約定的各單體設備和材料交貨時間，倒排所需環節的時間節點，并留有適度的時間富裕，保障執行好合同。進度計劃是其中非常重要的內容，由于諸因素影響而不能滿足總進度計劃的要求時，應及時與買方等相關部門進行協調，取得理解與支持， 由于不可抗力或買方前提條件的影響時，要及時以書面的形式備忘給買方，在確保總進度計劃的前提下，合理地調整局部計劃，作出動態調整。
（二）巡檢與催交
巡檢與催交工作的要點是要及時地發現問題，采取有效的控制和保障措施， 以防進度拖后。
巡檢與催交工作的主要控制點是：分包商按要求及時提交圖紙和技術文件，并解決好設計中出現問題的聯絡工作；檢查主要材料、配套輔助機和主要外協件采購進展狀況， 如需外購，應檢查其訂貨計劃和到貨情況；檢查設備的制造、組裝、試驗、檢驗、包裝和裝運的準備情況，各關鍵工序是否按照生產劃進行；評估供貨廠商的進度狀態，確保關鍵控制點的實施與合同上規定的日期相符，如果出現偏差，應及時聯系或到工廠核實，并采取糾正措施。
（三）出廠檢驗
為確保設備、主要配套元器件、散裝材料的質量符合合同的要求，而且按合同規定，買方將有選擇性地來中國參加出廠檢驗，所以設備的出廠檢驗計劃，和具體的出廠檢驗項目應書面提早通知買方，并與買方一起做好設備出廠前的檢驗工作。為了讓出廠檢驗有效，將問題充分暴露在出廠前，建議主要專業人員要親自參加，并在檢驗時達到試運轉的程度，有力地避免將問題延伸到國外工廠。
（四）物流運輸
國際物流運輸，對于承擔海外項目來講，既是機遇，又是挑戰，運輸工作的重點主要包括編制運輸計劃、對貨代公司的物流運輸流程進行監控與信息溝通、單據的準備、辦理海關保險業務等。
1.按照項目合同及采購總體進度計劃的要求編制工廠交貨計劃，并協助和檢查貨代公司運輸計劃，重點關注大型設備及其附件及出口設備，和涉及安全的壓力容器、吊車與危險品等的詳細運輸組織與計劃。
2.對物流狀況進行監控，跟蹤物流信息，包括運輸前的報關、裝運、運輸過程節點、口岸換裝狀況等。
3.明確責任人，對報關、工廠交貨、接貨，以及出現問題的協調，都需要明確具體責任者。
4.對施工過程中出現的設計變更、缺損件和型號規格不符等情況，需要提前制定必要的預防對策，防患于未然。作好設計與采購的復查，盡量將問題解決在境內。
（五）其他建議
1.歸類集中采購應該提上日程，可以在一個項目上試行，逐步推廣到時間相對同步的多個項目。一方面可以降低采購成本，另一方面可以避免抽查后的風險與賠償幾率。
2.包裝、裝箱單、提單等信息的一致性，須要無誤。
3.對于調試過程中的緊急備件、易損件，以及材料的使用有效期需要重點關注。
4.由于海外項目的基本特征——多方溝通效率不佳或滯后，建議多使用表格、圖紙和簡明扼要的語言進行溝通，并注意保存雙方對相關問題的意見和保障。
另外，對于采購環節，需要更加注重技術與質量的穩定性，和買方對語言、技術文件、培訓、以及設備出廠檢驗的具體要求，所以有必要在國內EP或EPC項目運行經驗的基礎上總結圈定海外項目供貨商名錄，為規范、有效、順利推進海外項目總體進展創造條件。對于海外物流運輸，雖然是全新的挑戰，但在不斷學習、認真總結提高、與合作方加強溝通，相互取長補短的氛圍中，會通過典型項目的實際操作取得成功的寶貴經驗。培養海外項目的采購與物流管理人才，為在國際上盡快樹立中國品牌打好基礎。
物流與采購論文:淺談大型煤炭集團企業內部采購與供應物流信息系統建設
摘 要：闡述了企業內部物流的定義,分析了大型煤炭集團企業內部采購與供應物流特點，對大型煤炭集團企業采購與供應物流信息系統架構及功能實現提出建議, 說明了大型煤炭集團企業傳統的物資管理，向現代物流管理轉型的重要性。
關鍵詞：大型煤炭集團企業;采購與供應物流;物流信息系統
1 煤炭企業采購與供應物流特點
(1)受自然因素影響。由于煤炭企業受水、火、瓦斯等自然因素影響，生產條件千變萬化，所需物資品種較多，且原材料不構成產成品實體，與產成品之間沒有嚴格的數量對應關系，物資需用量很難預測。
(2)物流線路長。煤炭企業的生產礦井往往建在遠離交通干線和城鎮的地方，采購所需的生產物資要經長距離的運輸，并且可能需要采用多種運輸工具。
2 大型煤炭集團企業采購與供應物流信息系統架構
（1）管理駕駛倉。為集團、分、子公司決策層及管理層提供實時查詢，監控企業內部采購與供應物流動態情況，并對物資采購價格、儲備結構、物資周轉率、需求計劃兌現率、噸煤材料費構成等根據集團、分、子公司口徑進行分析，為決策層、管理層提供管理及決策依據。
（2）集團供應物流管理。對能夠形成批量優勢、價值量大的A類物資實行統一采購。各分、子公司需求計劃匯總后，對統一采購實施招標采購，根據各分、子公司的到貨驗收情況由集團統一結算。
（3）分、子公司供應物流管理。對沒有批量優勢、價值較小以及生產急需的B類物資實行采購，由分、子自行結算。負責所有到庫物資的驗收、倉儲、配送和現場使用管理。
3 煤炭企業采購與供應物流信息系統功能
3.1 分、子公司采購與供應物流管理
（1）供應商管理。根據供應商準入制度對供應商資格審核后，記錄供應基本信息，包括企業名稱、法人、納稅號、規模、資信等級、供貨品種、安標及3C認證等。分析供應商供貨價格、質量、交貨期及售后服務情況，評定供應商等級，并為實現供應商淘汰機制提供依據。
（2）計劃管理。由生產區科根據生產需求按年度、月份提報物資需求計劃，礦廠供應部門匯總、平衡、利庫后提報礦廠物資需求計劃。分公司供應部門對礦廠物資需求計劃匯總、平衡、利庫后形成分公司物資需求計劃及B類物資采購計劃。
（3）招標管理。根據B類物資采購計劃生成標書，根據產品市場及供應商情況，可采取公告招標、邀請招標、網上洽談等形式，使用Internet網絡招標平臺實施反拍賣招標。
（4）合同管理。依據招標評審及監審委員會確定的中標結果生成電子合同。對于生產急需等非招標物資，履行價格審核程序后方可生成電子合同。
（5）質量管理。由分公司依據合同約定及驗收標準對到庫物資進行質、數量驗收，驗收結果錄入計算機系統，為供應商管理提供分析數據。
（6）入庫管理。質、數量驗收合格后，可對到庫物資進行入庫處理，入庫時必須嚴格執行合同簽訂的數量及價格，對于需檢斤、檢尺物資可根據物資屬性設置浮動系數。
（7）存貨管理。定期出具庫存盤點表，以供盤點使用；建立庫存高低限儲備預警機制。
（8）出庫管理。根據兩定一限（定額、定量、限額）進行出庫管理，依據生產情況控制物資投入，確保完成噸煤材料消耗計劃。
（9）配送管理。依據總、分倉庫的儲備結構、地理位置、生產單位的需求計劃，計算出配送計劃，將物資由總、分倉庫配送到生產單位。
（10）結算管理。完成入庫處理業務后，由計算機系統生成相應的財務憑證，通過接口程序傳遞到財務系統進行財務處理。超市及代儲代銷物資需根據物資出庫情況核算。
（11）查詢分析。信息查詢功能是企業物流信息系統的基本功能，以檢索數據庫中現存的信息為主，為執行層提供所需要的信息。可以按照信息的粒度大小來實現，因此基于數據庫的信息查詢能夠較好地滿足用戶信息需求。（12）系統維護。包括分、子公司組織機構、人員、業務權限、各項參數設置、審核流配置等。
3.2 集團采購與供應物流管理
（1）供應商管理。根據供應商準入制度對供應商資格審核后，記錄供應商基本信息，依據供應商供貨價格、質量、交貨期及售后服務情況，執行供應商淘汰制度。
（2）計劃管理。匯總分、子公司需求計劃，形成A類物資采購計劃。
（3）招標管理。根據A類物資采購計劃，采取公開招標或邀請招標的方式，使用Internet網絡招標平臺實施反拍賣招標。
（4）合同管理。依據招標評審及監審委員會確定的中標結果生成電子合同，按照物資需求計劃的數量、需用時間，將合同分解各分、子公司。
（5）結算管理。依據分、子公司質、數量驗收結果，與各分、子公司內部結算。依據分、子公司驗收結果及合同約定與供應商結算。
（6）查詢分析。為執行層提供所集團及分、子公司的各項信息。
（7）系統維護。包括集團組織機構、人員、業務權限、各項參數設置、審核流配置等。
3.3 管理駕駛倉
（1）供應商管理。掌握供應商綜合情況，對供應商準入及淘汰進行決定性審核。
（2）計劃管理。掌握集團及分、子公司物資需用計劃情況，對采購計劃進行決定性審核。
（3）招標管理。掌握招標全過程，對中標結果進行決定性審核。
（4）合同管理。掌握合同執行情況，對合同變更、中止及終止進行決定性審核。
（5）結算管理。掌握物資到貨及付款情況，對承付貨款進行決定性審核。
（6）綜合查詢。向決策層及管理層提供物資采購價格、儲備結構、物資周轉率、需求計劃兌現率、噸煤材料費構成等查詢分析。
4 實現技術
(1)通過客觀地分析C／S、B／S的優劣，采用100％的B／S方式將造成系統響應速度慢、服務器開銷大、通信帶寬要求高、安全性差等問題。因此，可采用C／S、B／S結構相結合的系統結構。其中，集團、分、子公司采購與供應物流管理，處理數據量較大，更加注重流程管理，對信息安全性要求較高，需對權限進行多層次校驗，采用C/S結構實現。管理駕駛倉處理數據量相對較小，更加注重信息檢索，要求系統更新簡單，維護簡單靈活，易于操作。采用C/S結構實現。決策層及管理層可隨時隨地通過瀏覽器進行數據的查詢和決策。
(2)服務器采用Microsoft Windows 2000 Sever,數據庫采用Oracle 9i，Web服務器采用Microsoft的IIS5.0，開發語言可采用Java、c#、Delphi7.0等。
5 結論
煤炭企業由物資管理向物流管理轉變，需要有一個體制轉型、機制轉變、功能要素整合的過程，才能適應現代物流發展的要求，使用物流信息化系統形成對物流運作進行事前預測、事中控制、事后評估的管理機制，將經營重心由供應管理轉變為采購物流、供應物流、倉儲物流、運輸物流、信息物流方向轉變，將對生產物流系統起到巨大的支持作用，夠取得良好的效果，確保物流成本下降，物資保供率和物流運行效率大幅提高。因此，由傳統的物資管理，向現代物流管理轉型，是煤炭企業物資管理的發展方向。
物流與采購論文:國際工程物資采購與物流管理方法探討
摘要:國際工程物資管理是國際工程項目管理的重要組成部分,在物資管理中，工程物資的物流管理工作猶為重要，因為物資供應的是否及時，直接影響工程項目的順利進行。尤其是我們現在施工的國家，主要集中在非洲國家，物資都相當的貧瘠，很多的物資、設備都需要從中國或第三國購買，并且在采購的過程中，要綜合考慮物資設備的質量，標準，規格，交貨期等綜合因素同時，還要考慮，運輸，退稅，進口關稅，結關等其它方面的因素，需要從整個供應鏈角度來考慮問題，由于涉及到的要素太多，如果處理不好，經常是影響項目生產的“瓶頸”問題，必須要引起高度重視，所以，我們需要從人員配置方面，制度管理方面都需要加強，然后從計劃管理，物流管理風險控制都方面著手，控制項目的物資成本，保障項目的順利進行和效益。
關鍵詞: 物資采購，人員配置，計劃制定，管理流程
1前言
物資采購在項目實施過程具有舉足輕重的位置，是項目成敗的關鍵因素之一。因為項目的大部分資金除土建和咨詢服務以外，都用于采購項目建設所需的貨物，如機械設備，儀器儀表、運輸工具、建筑材料、生產資料等等，項目物資和設備的采購花費往往占整個合同價的50%以上，因而物資整個供應鏈能否有效進行，會直接影響項目成本和項目的經濟效益。
在國際工程中，物資采購與物流管理相對更為復雜。特別是承建的大部分國外工程項目又主要分布在非洲偏遠的地區，項目周邊往往物資匱乏，交通條件差，物資很少一部分可以就地解決，有些需要從國內或第三國訂購，物資采購工作又增加了國際貿易、出口、發運、清關、計稅、結關等工作，由于距離遠，耗時長，物資供應和管理問題往往是制約海外工程項目的“瓶頸”問題。很多剛剛邁出國門的公司，雖然在施工方面毫不遜色，但是由于地理條件的改變，由于空間距離的改變，項目經常因為一個小小部件的損壞，使得設備停置半個月，甚至一個多月，導致整個生產程序停了下來，給項目造成了巨大的損失，這樣的教訓不勝枚舉。所以，為了避免類似的教訓重復發生，筆者結合在國內，海外工程施工中的一些實際工作中的經驗和做法，談談在國際工程物資采購與物流管理的方法，拋磚引玉，與大家一起學習探討。
2 目前國際工程物資管理的現狀
2.1 物資管理人員素質低下
由于人員業務水平普遍較低，沒有物資管理的意識，經常會出現：物資管理人員對市場情況不了解，采購時舍近求遠；物資采購計劃編制不及時，經常性造成緊急采購和胡亂采購的情況；物資計劃編寫不規范、物資的必要信息提供不完整，供應方不停澄清計劃造成時間的浪費，甚至造成采購錯誤，積壓和耽誤生產；
由于負責物資采購的人員年輕沒有經驗，缺乏專業知識，經常出現采購錯誤的情況。發運人員與購買人員兩層皮，配合不順暢，延誤物資到達工地的時間和物資的質量。
2.2庫存管理不到位
由于對物資庫存沒有合理的規劃和預測，物資儲備過多將積壓資金，影響資金周轉,會造成不良資產；而儲量不足又將影響生產，造成緊急采購,增加采購成本支出,更甚者造成停工待料的嚴重后果。這種情況在一些項目中未得到足夠的重視，有著深刻的教訓。
2.3物資管理流程有待系統化、規范化
由于物資管理工作是輔助工作，并且項目的大多數人員沒有國外經驗，對于物資管理工作只是象國內一樣的，簡單理解為物資采購、收、發、保管，人人能做的工作，因此無專業技能的人員去從事物資管理工作，常常造成基本的物資統計信息無法提供，管理混亂，更談不上對材料的監督和控制工作。
3 主要對策和管理措施
3.1加強隊伍建設，提高人員業務素質，亟待建立一支高素質高效率的物資管理團隊
3.1.1把好人員選拔關
從事國際項目管理的人員，要充分領會到物資管理工作的的重要性，選好物資管理人員，使其具備有良好的語言（聽說讀寫譯）能力、國際貿易知識、計算機應用技能、物資管理基本知識、同時要具備相應的帳務財務基本知識、基本的定額預算知識、工程基本知識等相關知識。要切實重視物資管理人員，保持其相對穩定性，從崗位和待遇上要體現出來。
3.2.2當地擇優聘用
利用比較優勢，結合項目和當地人員情況，利用當地人力資源，降低人員使用成本。現在不少項目，已經開始利用當地的熟練技工或培訓他們在清關、采購、倉庫管理方面獨當一面進行材料管理工作。將憑證、帳、表設計成中英文格式，培訓他們接受我們的管理要求和程序辦理，起到了良好效果。
3.2做好物資采購計劃，確保項目物資管理井然有序。
3.2.1制定物資采購計劃的基本原則
在物資購買的過程中，物資計劃的制定，是非常重要的一步，如果物資的計劃的制定不夠明確，那么物資購買就無法進行下一步。并且如果物資計劃如果制定的不當，不能根據項目的進展做到短，中，長期相結合，那么就有可能經常物資供應會出現斷檔的情況，并且會經常空運物資，造成大量的浪費。所以，如果不能制定一個好的計劃，那么物資采購，不但不能做到井然有序，而且每天會毛手毛腳。
結合施工計劃、物資消耗定額管理和不同材料的性能特點等因素，各相關部門配合編制好各種物資計劃。編制計劃的原則是‘誰用料，誰提交需求計劃’即：使用部門或人員提交材料需要計劃，材料管理部門結合市場和儲備編制采購、供應和資金計劃。不同材料計劃有不同的要求和用途不同，材料計劃的編制是材料管理的‘龍頭’，抓好材料計劃管理工作，可以避免‘頭疼醫頭，腳疼醫腳’混亂和總是緊急采購的工作。另外，因施工生產任務增減或變更設計等原因，物資需用量出現增減，以及品種規格的變更，在規定時間內還要編制物資調整計劃。
貨物采購計劃應考慮的幾方面因素：
（1）采購貨物的種類，數量，具體的技術規格，性能要求。要盡量依據數目的需要選用國際通用的標準和規格。
（2）所采購的貨物預計投入使用時間，要考慮貨款成本、集中采購和分批采購的利弊等因素。
要根據市場結構、供貨能力以及競爭性，確定采購的批量安排。
（4）采購工作的協調。協調管理多批、多項、不同性質、不同品目的采購是一項復雜的系統工程。
（5）物資計劃編號的制定，這些直接涉及到物資購買情況的跟蹤和完成情況。
（6）物資計劃一定要清晰明確，讓人一目了然。否則來回往復，無形中會耽擱很多事情，并且很容易弄錯
3.3正確選擇購買渠道，有效控制購買成本。
國外項目的物資采購主要有以下三種渠道：項目所在國物資采購，中國國內的物資采購，第三國的物資采購。物資采購部門應隨時了解各類物資的市場動態，做好市場調查，然后根據物資計劃，選擇適當的購買方式。
3.3．1對于當地市場供應充裕的物資，工具等以及油料，水泥，地材，木材等大宗物資能在當地解決的就地解決，這樣做的好處是可以避免占用資金，隨用隨買，簡單易行。
3.3．2對于生活物資，專用工具，輪胎，活動房屋，以及一些國內價格較好，并且質量比較的設備，如中小型推土機，挖掘機，裝載機，壓路機，翻斗車等等以及相應的配件都可以從中國采購。尤其目前在中國有很多新型的產品，可以大幅度降低使用項目的成本，要密切關注，在帶動國內物資出口的同時可以較大程度的降低項目的成本，從而也為項目的經營做出一定的貢獻。
3.3.3 對于大宗物資可以考慮就近第三國采購的方式，瀝青可以選擇從中東進口，鋼筋可以考慮從土耳其進口，大型的設備從中東進口等等。另外可以根項目持有的外匯品種來決定購買設備從哪個國家買，比如項目所收到的外幣是歐元，就可以考慮從瑞典，德國等地購買設備，等意大利等地考慮購買鋼護欄以及土工布等物資。以上這些信息的獲得主要來自項目所在國的一些大使館，現在由于INTERNET的廣泛應用，使得信息的或者獲得更加容易。
3.3.4 通過區別采購的好處在既可以降低采購成本，又可以提高辦事效率，為項目的有效進行提供保障。
3.4跨國的物資設備采購流程
跨國物資采購根據購買方所在國分為，從國內或從第三國進口物資設備兩種情況。此類采購，相對在項目所在國采購方式來說流程比較復雜，一般包含三部分工作：項目根據物資計劃尋找商家并簽訂合同，國內物資供應部門執行購買出口，項目所在國家辦事處進行進口清關結算。
3.4.1項目物資采購流程
項目對于每次物資采購建立購買檔案，檔案登記內容如下：
（1）經過項目總經或項目機械總監審批過，并經過項目經理批示的計劃。
（2）列明購買方式，詢價內容，并設定計劃編號。
（3）多次反復報價。
（4）確認購買傳真文件，商務合同。
（5）內附，物資動態表，跟蹤物資的進展情況。
（6）內附，付款情況檔案，記錄付款情況。
（7）物資的物流位置。
3.4.2國內總部對應部門處理流程
當計劃交到國內后，國內采購部門按照程序進行采購，基本工作程序如下：
國內對應部門應配合每次物資采購建立購買檔案，檔案登記內容如下：
（1） 項目計劃編號，以及對應的工貿部的管理編號，該管理編號為編號。
（2）項目反饋意見。
（3）商務談判過程及紀要，簽訂合同文本等。
（4）發運貨物清單。提單，裝箱單，發票，原產地證明，保單，合格證等所有的原件及復印件。
（5）建立物資運輸檔案，每周更新。
3.4.3辦事處處理流程
辦事處清關采購人員收到國內的發運單據，提單，裝箱單，發票，提單，保險單以及原產地證明后，開始清關，運輸，把物資送往項目，以及辦理完稅手續等一系列工作。同時，辦事處應針對本次采購建立相應的檔案。基本結關處理流程（直接完稅）如下：
上圖看出，國內采購，以及第三國采購的涉及的環節多，流程復雜，如何做好整個采購過程中各個節點的控制，是控制物資成本的關鍵。所以重視物資進出口和運輸工作，組織協調部門銜接，做到權責清楚、做好各環節的動態跟蹤工作。對于國內出口通常采用工程出口跟蹤和配合工作，細化采購出口部門和清關部門的工作銜接程序，跟蹤物資包裝、集港、發運、到港、清關、運達工地和物資驗收反饋工作。注重進出口單征規范化對加快出口和清關工作有重要意義，做到‘五個一致’即：物資計劃和貨物訂單一致，貨物訂單和送貨一致，送貨和箱單一致，箱單和發運單一致，發運單和報關單一致，報關單和現場到貨一致；重視以工程承包形式出口單證管理，包括：承包工程的合同、承包商海關編碼、出口外匯核銷單、裝箱單、出口形式發票、保單、出口關單，有些物資還要出示商檢單或出口許可證等。根據流程標的工作內容和范圍，劃分不同部門之間的責任，根據工作內容將具體責任落實到每個人，從而保障整個物流過程的順利進行。
其他需要注意事項
（1）在簽訂國際貿易合同時，要熟知國際貿易術語的含義，特別是不同價格條件下（如：FOB、CIF、C&F）供需雙方其權責界定，切實履行好義務，正當行使合同權力。一般情況下，我們在國內購買的物資都是采購FOB的方式，因為這樣利于我們控制發貨的速度以滿足項目的生產需要；對已在其他國家購買的物資，一般會采購CNF的結算方式，保險由我們自己在項目所在國來做，這樣可以在貨物出現風險的時候易于索賠；對于易于破損的物資，如瀝青，我們一方面可以采用集裝箱運輸的方式，保障瀝青的完好率，另外一方面，我們可以采購CNF FREE OUT的方式，就是直接把貨從船卸到車上，這樣做的好處在于可以減少物資的港口費用，也可以減少裝卸環節，保障物資的完好率。所以在簽訂國際貿易合同的時候要根據實際情況來簽訂，盡可能的做到。
（2）在開具信用證的時候，也要特別小心，所有的供應商都想要保兌信用證，這對我們來說具有很大的風險，因此要盡較大可能不能開出這樣的信用證，并且為了防止國際貿易中的騙單，一定要堅持第三方的商檢，這可能會發生一定的費用，但是對于保障貨物的安全性還是非常必要的。
（3）辦事處在辦理進口手續時要及時獲取監理和業主的進口許可文件，一般分為臨時性進口和長期性進口物資兩大類。長期性進口的物資主要是在工程中消耗掉或產權屬于業主的物資。臨時性進口物資主要是產權屬于承包商的物資。清關工作按照所在國的法律規定一般要通過有資格有經驗的清關按程序請海關驗關放行，所選擇清關的經驗、實力、能力不僅影響到進口物資的提貨速度，而且正確計稅對降低采購成本也有重大作用。
3.5海外物資進口的合理避稅
在講如何操作合理避稅前，我們先明確什么是合理避稅。我們要了解，合理避稅，不同于偷稅漏稅，偷稅漏稅是違法犯罪行為，而合理避稅是在仔細研究當地的法律規定的情況下，合法的避稅以達到降低材料成本的目的。目前筆者所在國家埃塞俄比亞（簡稱埃塞）的國家公路工程所涉及的稅收主要有：關稅、消費稅、增值稅、所得稅、企業預扣稅收、進口貨物附加稅、印花稅等相關稅費，其稅費具有征稅范圍較廣，稅率較高的特點。正常情況下在埃塞從事任何商業活動必須按15％的比率繳納增值稅；企業所得稅稅率為35％，對于長期進口生活物資等貨物則提前征收3％的企業所得稅；企業預扣稅，另外稅法規定，在當地采購貨物，接受勞務等需按貨物或勞務的價值預扣2％。由于，世界各國的經濟政策各不相同，對所在國家經濟相關法律了解熟掌握的悉程度，特別是象我們這種有大量進出口貿易往來的企業，將直接影響我們企業的經營收益。因此，當一個企業進入一個新的國家的時候，應當首先從該國的稅法學起，這是保障企業合理合法生存的根本之一，當然這是需要研究的另外一個課題。
4 結束語
國際工程項目管理是一項復雜的系統工程，而國際工程物資管理作為其重要的組成部分,具有決定整個工程順暢運行，控制工程成本，確保工程質量的舉足輕重的作用。由于物資管理工作的好壞直接影響到企業的生產經營活動和經濟效益，我們作為國際工程的實施者需要高度重視。
物流與采購論文:VMI與汽車零部件采購物流
汽車零部件采購物流
在物流一體化概念圖中，我們可以看到企業物流大體上可以分為采購物流、生產物流和銷售物流，當然，再分細一點的話，還包括庫存物流、消費物流和回收物流(即逆向物流)等。
在制造型企業的供產銷產業鏈中，采購的重要性日趨明顯，這其中有兩個主要因素。
1、采購支出很大，管理活動過程中有很大的節約資金的潛力。如北美的生產廠家，1美元的銷售收入中，購買商品與服務的開支平均大約占55美分，生產過程中的平均直接人工成本只占約10美分。據統計，電腦和汽車行業的采購成本占產品總成本的60％-80％，降低采購成本，對提升企業競爭力至關重要。舉例來說，本田公司汽車產品總成本的80％都是外部采購生成的，這在全球汽車制造商中比例是較高的。
2、另一因素是對外包運作的強調，即越來越多的整車生產商將產品生產的部分職能交由供應商來完成。如通用汽車公司利用及時級供應商網絡和第三方物流提供商完成組件的裝配，并且以JIT的方式對完工部件實施運輸，然后在裝配線上完成汽車產品的組裝。
對汽車行業的整車生產商來說，每輛國產汽車要使用12000-13000種零配件，其零部件采購的重要性和采購物流的復雜程度可想而知。而采購物流必須做好倉庫設置、存貨類型、采購理念實行、運輸整合、物料管理、訂貨方法等工作，整車生產商想要做到盡善盡美，其實施難度是相當大的。
在汽車零部件采購物流中應用VMI
就汽車整車制造企業而言，采購物流、生產物流和銷售物流是主要物流環節。目前國內的狀況是汽車零部件的采購物流處于弱勢，而相對來說，銷售物流國內外都已具備比較完備的、高水平的實施系統。如福特與UPS合作，由UPS對福特從工廠到經銷商的400多萬輛汽車實行在途跟蹤監控。國內則有3年前上汽工業銷售總公司與荷蘭TNT公司組建的國內首家汽車物流合資企業――安吉天地汽車物流公司，該公司的整車配送系統也已比較完善。
汽車零部件采購物流的發展現狀則由美國雷米國際公司可見一斑。作為北美汽車零部件百年老店、美國較大的旋轉電氣產品(如起動機和發電機)制造商――美國雷米國際公司，在深圳建成的獨資企業――雷米電機(中國)有限公司已于去年5月正式投產。據了解，美國雷米公司在北美、墨西哥區域的生產基地已比較成熟地應用了VMI，而在中國大陸該公司尚未實行任何程度的VMI技術，并且預計在一兩年內國內也很難比較系統地應用這一技術。
2004年5月26日，美國汽車工業行動組(AIAG)與IBM業務咨詢服務部的業務價值研究中心了一項《中國汽車供應商調查報告》，對營業額排名前600強汽車業供應商中的前299家服務于中國輕型汽車(包括轎車、輕型卡車以及3．5噸以下的大客車)市場的企業進行了調查。在受訪的供應商中，57％為中國國內企業。43％為中外合資企業，一家專業從事中國市場研究的公司AMT在2004年2月用中文進行了本項調查。在調查報告的研究結果中顯示，先進生產理念中的流程技術(如供貨方管理庫存)在中國幾乎不存在，原因可能與該理論思想的導入、實施基礎如EDI信息網絡的建設等有重大關系。
據了解，目前運用VMI(供應商管理庫存)的汽車生產商只有上海通用、風神汽車等少數幾家企業，而風神汽車公司的VMI技術的應用應該說還處于比較基礎的層次。
VMI的定義、特點與目標
供應商管理庫存(VMI)是以掌控銷售資料和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，藉由銷售資料得到消費需求信息，供應商可以更有效地計劃，更快速地反應市場變化和消費者的需求，即由供應商客戶行使庫存管理的決策權。VMI、JIT與ECR(有效客戶響應)概念相近，只是在食品雜貨和服裝領域一般用ECR，而在汽車領域一般用JIT和VMI。
海爾、上海通用、聯想以及眾多世界500強企業的供應鏈管理實踐證明，連續補貨技術(CRP)是實現有效用戶響應戰略(ECR)的方法，該技術注重改善供應鏈上需求方和供應方的總體物流環節。在實施連續補貨策略過程中，供應商管理庫存技術被廣泛應用。在AIAG與IBM的報告中也指出．三分之二以上的受調查公司表示愿意改進其業務流程，實行庫存管理、更加的生產規劃以及條形碼跟蹤。
VMI有如下幾個特點：
(1)縮短供應鏈；
(2)集中預測；
(3)頻繁的數據交流――EDI；
(4)沒有制造商督促；
(5)卡車裝運有優先順序。
因此，VMI可以用來降低庫存量，降低庫存存置成本，加快資金周轉，加快庫存周轉，降低因壓貨造成的退貨等，進而維持庫存量的化。
VMI必須實現的目標有如下幾點：
(1)VMI是為了減少補充生產單元庫存所需的周期時間和改善“拉動式”生產方法，使生產有效率。其目的是以需求”拉動”生產．及時補充庫存和提高客戶服務水平。
(2)VMI是為了保持或減少由于庫存的增加導致的負債(如工程變更訂單的延遲損失、廢料風險的增加、庫存持有成本的增加等)。
(3)VMI是為了在成品生產過程的前期，通過不調撥原料來維持生產的較大靈活性。
以JIT采購為目標實施VMI建立汽車零部件采購物流系統
為達到汽車零部件采購物流中“精益”的目的，要實施JIT采購，而JIT采購的特點是：
(1)買方和賣方都保障零缺陷；
(2)按照嚴格的質量與送貨績效標準進行多批次小批量的送貨；
(3)更緊密甚至是合作的買賣關系；
(4)定期向供應商送交一個穩定的生產計劃；
(5)供應鏈各成員之間擴大的信息共享；
(6)與供應商進行電子數據交換的能力。
針對J，T采購的特點，結合VMI，建立一個適用于汽車零部件采購的物流系統(包括供應庫的優化、庫存、運輸、物料管理。供應商的發展、訂貨等)，見如下框架圖。
該物流系統以實現下列采購目標為準則：
(1)確保汽車零部件的持續供給；
(2)將汽車零部件的庫存投入最小化；
(3)提高汽車零部件的產品質量；
(4)注重供應商的發展；
(5)實現低的所有權總成本即TCO(包括購買價格和折扣、服務定價和拆分、產品生命周期成本等)。
應用VMI需注意的因素
(一)在供應商管理庫存VMI的實施技術中，應用最廣泛的是EDI技術，應結合全球應用比較廣泛的SAPR／3等系統，專門針對其系統中有關采購的模塊進行創新，以使VMI在實用性方面有更強的實踐基礎。
(二)商業活動的全球化刺激了全球范圍的采購活動，原材料的采購更是全球化。1990年全球采購的采購量占總采購量的9％，而在2003年以前全球采購則達到了總采購量的30％。
全球采購面臨的競爭主要有如下幾點：
(1)基礎設施不完備；
(2)道德、法律和管理差異；
(3)缺乏可依賴的數據；
(4)退稅的難度；
(5)對銷交易的要求；
(6)當物料跨國界運輸時不同國家間的差異；
(7)關稅和稅收；
(8)滯后的商業系統；
(9)很長的運輸路徑、不協調的運輸責任以及保鮮期等。
以上這些也正是在汽車零部件JIT全球采購中應用VMI必須跨越的障礙。
(三)應把VMI的思想擴展至整個供應鏈，在實現整車制造商“零庫存”采購的同時，盡量做到零配件供應商的“零庫存”。
在上海市嘉定區上汽大眾汽車廠區方圓2．5公里之內，分布著數十個或大或小的倉庫。這些倉庫絕大部分并不是上汽大眾所有，而是屬于上汽大眾眾多零配件供應商的。整車制造商為實現“零庫存”，一般會要求零配件商在其TF的周邊設立配套廠，或者至少租一個倉庫。在一汽、二汽、上汽通用廠區的周邊，零配件供應商的倉庫無不鱗次櫛比。但這一現象導致了由零配件供應商的大量庫存為犧牲代價的所謂整車制造商的“零庫存”。因此，VMI應是整個供應鏈各環節考慮的問題。
(作者聯系：ykang0429@sma．com)
物流與采購論文:采購物流管理與企業成本控制
一、理論綜述
（一）采購物流。采購物流有廣義和狹義之分。廣義的采購物流是指以消費為目的的社會采購；狹義的采購物流則是指為了滿足生產、消費的需要，以賺取利潤為目的的企業采購，即生產商從供應商那里購買物資發生的物流。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否，將直接影響到企業生產、銷售的最終產品的定價情況和整個供應鏈的獲利情況。因此，企業的采購流程至關重要。在本文中所指的采購物流及其管理均屬狹義范疇。
（二）采購物流管理。采購物流管理，是指為保障企業物資供應而對企業的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保障企業的物資供應，通過實施采購管理應做到：在確保適當質量下，能夠以適當的價格，在適當的時期從適當的供應商那里采購到適當數量的物資和服務。可以說就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數量和質量的商品。
企業采購管理的任務主要有以下三個：1、通過采購管理，保障企業所需物資的正常供應；2、通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；3、與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。
二、采購物流在企業成本控制中的地位
在現代企業的經營管理中，采購已顯得越來越重要。一般情況下，企業產品的成本中外購部分占了比較大的比例（60%～70%）。在全球企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利要占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而中國的企業，各種物質的采購成本要占企業銷售成本的70%。可以清楚地看出，采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業成本控制中最有價值的部分。因此，外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力，采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。
隨著信息技術發展與世界經濟高度自由化，過去企業借助技術經驗豐富、市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，再加上保護消費者權益的呼聲日益升高，偏高的產品售價必將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，這一形勢的轉變迫使企業需要降低采購成本以獲得更大的利潤。
三、我國企業采購物流管理現狀
隨著全球經濟一體化進程的加快，物流已經成為我國進入21世紀后經濟活動中的一個熱點問題，現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程的多樣化及其質量要求。
（一）國內企業采購物流管理現狀。一般來講，制造行業的供應鏈有三個階段：及時是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。就目前我國企業的管理現狀與經營水平來說，中國制造業還處于及時階段，企業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著我國制造業的發展。尤其在我國加入世貿組織之后，面對白熱化的市場競爭趨勢，國內企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，在競爭中顯得力不從心、難以應對。尤其是采購物流管理，已經成為許多中國企業的薄弱環節，雖擁有知名品牌、能夠生產品質產品，經濟效益卻不高，其中的主要原因就是企業的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應鏈采購成本太高。鑒于上述情形，企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高物流管理水平，增強核心競爭力，否則就會被市場所淘汰。
（二）存在問題分析。通過上述分析發現，我國企業在采購物流方面主要存在三個方面的問題：
1、采購人員的綜合素質低。在動態的市場經濟環境下，物資的采購價格與供應數量經常調整變動。采購人員是企業采購工作的執行主體，因此，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。如果采購人員從一己私利出發，收取回扣，為企業購買價高質次的產品，那么企業的效益怎么能好？
2、采購績效評估制度不健全。當完成一項工作后，如果不對之進行相應的、有效的評估，就不會發現工作中的不足，也不會為將來的工作提供借鑒和指導，不利于下一步工作的開展。對于采購工作也是一樣，沒有完善的績效評估制度，企業采購物流水平很難得以提高。
3、供應商不穩定。我國許多企業現在面臨的局面是：當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，導致原材料進價過高，影響企業正常生產；當物資供過于求時，又有許多供應商蜂擁而至，爭相推銷自己的產品。但一個成功的企業真正需要的是穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商，這正是我國企業目前普遍缺少的戰略資源。
四、對策建議
（一）通過采購管理的中心化、職能化和專業化，提高企業成本控制能力。采購的中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司整體資源的優化。采購職能化就是要改變多年來采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰略，培養和造就高素質的采購戰略管理和實施梯隊。采購的專業化要求一名專業采購員，需要掌握至少一門符合企業實際需要的采購內容的專業，而不僅僅是掌握會計和英語等專業。需要了解世界市場變化和供應商的表現，英語表達能力和計算機網絡知識也是必須具備的。一個企業的采購物流管理只有從總體上達到這三個方面的要求，才能使降低產品成本變為可能，從而增加企業的國際市場競爭力。
（二）加強采購績效評估，提高采購效率。一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業中發揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節省費用，直接增加企業利潤。定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。
（三）加強供應商關系管理。首先，企業要合理選擇供應商。目前，供應商選擇的一般標準為：（1）考慮是否有過良好的合作記錄；（2）供應商的產品質量；（3）供應商的服務質量；（4）供應商的地理位置和按時送貨；（5）供應商的信譽；（6）價格；（7）供應商的存貨政策等。其次，企業還應建立供應商評價、評估系統，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商以固定級別，應該根據評估結果隨時為其定級，成績不好的供應商就應該被立即淘汰。
企業還應與供應商建立和維持戰略合作伙伴關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率，提高經濟效益，還有利于降低交易成本。
（四）注重“以人為本”的管理理念，選好采購人員，控制采購管理成本。企業的成本多種多樣，單就采購物流管理來說，它也有自身的成本。我們不能一方面拼命地通過采購管理來降低材料價格，另一方面又忽視了因此而增加的采購管理成本，這樣會得不償失。
采購管理成本=人力成本+辦公費用+差旅費用+信息傳遞費用。因此，我們應通過選拔合格的采購人員來控制采購管理的成本。精明能干的采購人員才能降低辦公費、差旅費、信息傳遞費等一系列費用。合格的采購人員應具備兩方面的才能：1、技能方面。采購人員必須要有成本意識和成本效益觀念，精打細算，購買合適的物資。在動態的經濟環境下，物品的采購價格與供應數量經常變動，采購人員要及時判斷采購成本受影響的幅度，對物品的供應趨勢做出合理預測。好的采購人員還必須具備良好的表達能力、人際交往能力、良好的身體素質和充分的專業知識。2、品德方面。采購人員必須恪守職業道德，維護企業利益，決不能圖一己私利而損害整個企業的利益。采購人員要有敬業精神，能夠虛心和耐心地做好本職工作，要時刻注意不要出現缺料或缺貨的情況，負責按時調度所需的貨物或物料，使企業的生產經營活動正常進行。
采購是企業供應鏈的源頭，是企業經營的核心環節，是企業獲取利潤的主要渠道。采購對企業的產品開發、質量保障、整體供應鏈以及經營管理都起著極為重要的作用。因此，要從傳統采購的誤區中走出來，正確認識采購的地位，改善和大力提升企業物流采購供應鏈管理水平，以降低采購物流成本，從而達到控制企業成本的最終目的。這既是現代企業在全球化、信息化市場經濟激烈競爭中賴以生存的一個基本保障，也是現代企業不斷發展壯大的必然要求。
物流與采購論文:物流系統集成與設備采購
物流系統在整個供應鏈管理中的重要作用已日益突顯，一套的倉儲物流系統或配送物流系統不僅能為企業提高物流效率、降低物流成本，更是企業與客戶關系的重要紐帶，直接影響到客戶滿意度與忠誠度。與此同時，企業對物流系統自動化程度的需求也日益提高。
自動化物流系統是非常復雜的系統工程，涉及項目的整體規劃設計、機械電控設備設計與制造、軟件開發與實施、安裝與系統集成、驗收與售后服務等諸多方面。業主往往缺乏相關經驗，因此需要聘請一家總承包商來實施物流系統集成，承接從規劃設計到安裝調試的全過程，然后整體交付給業主使用，即所謂“交鑰匙”工程。
物流系統的構成
復雜的物流系統由多種不同功能的子系統組成，例如存儲系統、輸送系統、分揀系統、揀選系統、碼垛系統、倉庫管理及控制系統等，這些子系統由不同的設備或軟件構成，在整個物流系統中起到不同的作用，同時又相互聯系、緊密配合，不僅要完成物料的遞送，更要實現信息的管理與實時更新。
將多種子系統集成到一套物流系統中，并實現其規劃之初所設計的系統功能和能力，并不是像搭積木一樣把各種設備拼湊到一起這樣簡單，其中需要考慮軟件與硬件的無縫銜接、硬件與硬件的無縫銜接。要完成這些工作，除非客戶本身就是物流系統規劃與執行的專家，否則就需要選擇一個經驗豐富、值得信任的合作伙伴――系統集成商來代其完成。
系統集成商根據客戶的需求選配實現系統功能所需的各種軟硬件設備，例如，實現存儲功能的貨架、托盤堆垛機、輕載堆垛機、移動貨桓或旋轉貨柜等；實現輸送功能的輸送機、穿梭車、自動導引小車(AGV)、電動單軌小車(EMS)等；實現揀選分揀功能的滑塊式分揀機、翻盤式分揀機、電子標簽揀選系統(PTL)等；作為輸送單元的托盤、倉庫籠、塑料周轉箱等；用于身份識別的條形碼、二維碼、電子標簽(RFID)及其相應的讀取器、RF終端等；以及自動化物流系統中必不可少的倉庫管理系統軟件(WMS)和物流控制系統(MFS)等。此外，一些企業還將ERP系統與物流系統相連接，實現訂單下載與庫存信息的實時上傳，集成商也必須保障物流系統與ERP的無縫銜接。
物流設備選擇
由于集成項目中常涉及各種功能各異的子系統，對各種子系統物流設備的選擇和采購也成為系統集成的一個重要環節。
物流設備的選型需要大量的專業知識和經驗，不僅要對各類物流設備有的了解，更要熟悉一些關鍵設備的技術細節和應用特點。同時，由于物流配送中心建設涉及的物流設備眾多，要實現單個設備性能的充分發揮和配送中心的整體效率，設備選型必須從系統設計和規劃的整體特點出發，充分考慮方案與設備性能的緊密結合。
除此之外，一些特殊行業的作業環境也影響到物流系統規劃和設備選擇。例如，在實施食品行業的低溫庫和冷凍庫時，就要考慮所選設備的機械和電控元件能否在相應的溫度條件下正常運轉；在規劃醫藥物流系統時，要考慮到客戶對不同性質物料保管區域的物理分隔，防止不同物料的交叉污染等因素。
設備采購流程
設備采購流程包括采購計劃、采購執行、采購管理和采購締結四個階段。需要說明的是，Swisslog不僅是系統集成商，同時也生產托盤式和輕載式的堆垛機、輸送機及其控制系統，并根據客戶需求量身定制倉庫管理系統(WMS)及物流控制系統(MFS)。作為系統集成商，Swisslog的原則是為有不同需求的客戶提供最適合的產品及解決方案。
在采購計劃階段，集成商將決定是由自身生產還是向下包商采購，確定采購的范圍、時間、預算以及有哪些符合條件的備選供應商；在采購需求規格書中明確供貨范圍和各種技術、功能及性能參數；根據項目需求確定采購合同的方式是采取“交鑰匙”的方式，還是按工作分工定義設備交貨方式，確定交貨時間和材料選型等合同細節。
在采購執行階段，將向符合條件的備選供應商發出需求規格書，組織與供應商的技術和商務澄清，必要時對供應商的生產工廠和實施案例進行考察，評估供應商的方案和報價，根據評估標準對供應商進行評分排名，開展采購議價、選定供應商并最終簽署下包合同。
在采購管理階段，監督供應商的績效，幫助供應商改善質量，處理需求變更和付款，采取檢驗和審查的方式確保采購品符合需求，并更新供應商數據庫。
在采購締結階段，結束所有合同規定的工程，完成所有付款，開始進入質保，提供文檔及培訓，最終更新供應商數據庫。
出于價格因素的考慮，有些客戶會選擇獨立采購子系統物流設備，而不委托集成商采購。這種情況下，客戶好不要只關注價格上的優勢，還應該綜合評估其所帶來的風險。客戶獨立采購在一定程度上減少了集成商的責任，因為對客戶自行采購的設備，集成商是無法控制其性能和質量的，這部分責任將由客戶自己承擔。這樣的方式增加了項目實施的風險，如果客戶選定的供應商不能按時或按照指定的規格交貨，客戶也要承擔整個集成項目延遲甚至集成失敗的風險；而且客戶需要投入更多的人力和時間來管理眾多設備供應商，負責設備供應商和集成商之間的工作協調。
通常，由集成商統一采購和管理的集成項目，集成商能夠掌控項目的實施進程，不僅能保障按期交貨，自身管理完善的集成商甚至能提前交貨。以Swisslog近期在東莞交付的一套系統為例，該系統是為全球較大的飲料生產企業在東莞投資的立體自動倉庫的三期擴建項目，包括新增2臺堆垛機、周邊輸送機及軟件改造。Swisslog比預期的項目工期提前一個月交驗，幫助客戶提前投產，為客戶帶來了很大的經濟利益，并因此贏得客戶的稱贊。
對于客戶來說，一個的系統集成商不僅應在項目銷售和實施集成階段提供品質的產品和服務，更應該立足長遠，長期服務于客戶不斷變化的需求。Swisslog對客戶的物流系統進行實時更新，不僅限于Swisslog自身的系統，甚至是集成項目中由其他供應商建設的系統。通過對物流服務的持續優化和不斷發展，Swisslog支持客戶的業務發展，并盡可能增加客戶物流系統的使用年限。
