引論：我們?yōu)槟砹?篇企業(yè)采購成本控制研究范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
企業(yè)采購成本控制研究:我國施工企業(yè)材料采購成本控制研究
[摘要] 隨著全球經(jīng)濟一體化,國際間競爭的加劇,我國施工企業(yè)要想在激烈的競爭市場中立于不敗之地,必須加強企業(yè)運作過程中各環(huán)節(jié)的管理工作。其中,約占企業(yè)總成本60%～70%的材料采購成本,已成為業(yè)界備受觀注的焦點。本文將從施工企業(yè)材料采購成本控制的必要性、我國施工企業(yè)目前在材料采購成本控制中存在的問題、以及基于供應鏈角度提出相關解決措施三方面進行論述。
[關鍵詞] 施工企業(yè) 材料采購成本 問題 措施
一、施工企業(yè)材料采購成本控制的必要性分析
1.施工企業(yè)材料采購成本控制是國際競爭的必然要求
建筑施工企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱產業(yè)之一,建筑施工企業(yè)的發(fā)展為推動國民經(jīng)濟增長和社會發(fā)展做出了重要貢獻。但隨著全球經(jīng)濟一體化的加劇,我國的建筑施工企業(yè)正面臨更加激烈的挑戰(zhàn)。比如,在城市基礎設施、房地產諸多行業(yè)因外國投資,將使得本已經(jīng)僧多粥少的中國建筑市場,競爭更加激烈。
2.施工企業(yè)材料采購成本控制是提高企業(yè)競爭力的必然要求
目前,我國施工企業(yè)的管理整體水平低下、管理模式落后、技術應用層次不高、相應人才不足等諸多表現(xiàn)表明,國內建筑施工企業(yè)的綜合競爭能力普遍低于國外同行的水平。所以,加強我國施工企業(yè)材料采購成本控制成為增加施工企業(yè)效益,提高其綜合競爭力的必然要求。
二、我國施工企業(yè)在材料采購成本控制中存在著亟待解決的問題
1.采購中缺乏戰(zhàn)略性合作伙伴關系的建立
施工方與供應商之間的關系多是不穩(wěn)定的,臨時性或短期性的合作。供應商與施工方之間的信息溝通缺乏,響應用戶需求能力遲鈍,從而常常導致材料質量控制不及時、交貨期延長等現(xiàn)象。
2.重視采購價格的高低,忽略其他構成材料采購成本
多數(shù)施工企業(yè)在材料采購成本控制中,往往更重視采購價格的高低,而忽略其他構成材料采購成本因素的重要地位,而實事上,比如,構成采購成本中的物流成本是企業(yè)更該關注的利潤挖掘點。
3.招標采購方式虛假
對施工材料的采購,特別是如鋼材、水泥、砂石等大宗施工材料一般應采取招標、邀標、議標方式。而在現(xiàn)實的采購過程中,往往表面上是采取招標方式進行采購,實際上卻暗箱操作,關系采購嚴重。
4.采購腐敗現(xiàn)象嚴重
相關施工材料采購負責人經(jīng)不起外界誘惑,在采購材料時,常利用與供應商之間的關系進行關系采購,不惜提高材料價格,中飽私囊,導致采購居高不下,而且其選擇供應商的質量又很難有保障,造成采購成本的無形增加。
三、控制材料采購成本的措施
以下主要以采購價格和采購物流成本兩部為出發(fā)點,找出基于供應鏈管理的有效材料采購成本控制方法。
1.建立與完善施工企業(yè)供應商管理認證體系
材料采購價格是施工企業(yè)材料采購成本的重要組成部分,有效控制材料采購價格成為施工企業(yè)控制其材料采購成本的重要環(huán)節(jié)。在基于供應鏈的采購管理思想中,與供應商建立一種長期戰(zhàn)略合作伙伴關系已成為降低企業(yè)材料采購價格的重要策略。但目前,我國施工企業(yè)在材料采購方面,與供應商之間建立真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)很少,供應商認證工作沒有落到實處。
做好供應商認證工作是與供應商建立合作伙伴關系的重要前提,通過供應商認證有利于施工企業(yè)與其供應商按照統(tǒng)一標準對質量、服務、財務、環(huán)境、社會責任等一系列要素進行要求。供應商的認證過程一般包括以下6個步驟:(1)認證準備階段;(2)初選供應商階段;(3)試制認證;(4)中試認證;(5)批量認證;(6)認證供應評估。當然在具體的認證過程中,要切實把握好認證的每一個環(huán)節(jié),抓好采購認證的關鍵點,即選擇適當?shù)墓獭盐照J證供應商的重要指標、成立由采購、生產、技術、質量、工程部門各部門人員構成的聯(lián)合工作小組。
2.采用供應商管理庫存模式
供應商管理庫存(VMI)是在集成的供應鏈環(huán)境下,一種以信息系統(tǒng)為支持,在供應鏈核心企業(yè)與相關合作伙伴之間的協(xié)議商定的框架下,由作為供應方的企業(yè)管理庫存決定庫存水平,從而達到提高顧客服務水平和庫存周轉率、改善整個供應鏈的庫存狀況、降低系統(tǒng)總成本等目的的庫存管理方法。
基于供應商管理庫存這種模式,供應商和建筑施工企業(yè)簽署合作框架協(xié)議,建立相應的組織機構,協(xié)調確定諸如業(yè)務流程以及控制庫存的有關參數(shù)、庫存信息的傳遞方式等。具體運營過程中,建筑企業(yè)可通過EDI的方式向VMI系統(tǒng)發(fā)出一個季度(或某一確定周期)的物料需求預測或計劃,然后施工企業(yè)的供應商主要利用EDI和電子商務技術,及時補充存貨。這種采購方式的重要意義如下:
(1)施工企業(yè)通過與供應商的緊密合作,可以減少不必要的庫存成本和固定資產。
(2)可以降低進貨、檢驗、入庫、出庫、保管等一系列工作的工作量。實現(xiàn)要貨有貨,不要貨盡量實現(xiàn)零庫存,送料到施工場地或現(xiàn)場倉庫,減少浪費,提高工作效率。
(3)在VMI模式下,建筑企業(yè)將其庫存的補貨決策權交給供應商,從而減少了傳統(tǒng)補貨模式下的協(xié)商、談判等事務性工作,大大節(jié)約了交易費用。
3.電子采購方式的選擇
電子采購e―Procurement是指以計算機技術、網(wǎng)絡技術為基礎、電子商務軟件為依據(jù)、Internet為紐帶、EDI電子商務支付工具及電子商務安全系統(tǒng)為保障的即時信息交換與在線交易的采購活動。
施工企業(yè)實施電子采購的可行性分析:
(1)我國先進的信息技術、網(wǎng)絡技術為施工企業(yè)電子采購方式的運用提供了必要前提。
(2)電子商務技術的不斷完善與發(fā)展,已經(jīng)使得部分施工企業(yè)開始采取網(wǎng)上招、投標的方式進行網(wǎng)上采購,這對施工企業(yè)電子采購方式的采用起到了一定的推動作用。
(3)電子商務技術的發(fā)展需要第三方物流配送作為其強力的支持,而我國目前第三方物流配送正處于大力發(fā)展時期,第三方物流業(yè)的發(fā)展為我國施工企業(yè)電子采購提供了良好的背景和發(fā)展平臺。
當然,在具體的實施過程中,我們仍然需要通過電子信息技術切實加強交易雙方所關注的數(shù)據(jù)、信息安全等問題。在確保安全的同時,我們還有必要構建一套成熟、有效的誠信體系,完善相關法律制度體系,保護好參與各方的切身利益,保障電子采購的健康持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)采購成本控制研究:中小型制造企業(yè)采購成本控制研究
摘要：加工制造型企業(yè)采購成本在運營成本中的比重非常高，而中小型制造企業(yè)由于規(guī)模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強。在分析影響采購成本的因素的基礎上，結合A公司采購成本控制的策略，總結出制造企業(yè)采購成本控制的方法，提出了有效控制采購成本的方法，對與A公司類似的制造型企業(yè)采購成本控制有一定的參考與借鑒價值。
關鍵詞：采購；成本控制；供應商管理
經(jīng)濟的全球化及企業(yè)全球配置資源使得企業(yè)經(jīng)營和采購的范圍逐漸擴大，制造型企業(yè)的業(yè)務外包和采購外協(xié)的比重不斷上升，采購成本在制造型企業(yè)運營成本中所占的比重越來越大。近段時間，大宗商品價格波動加劇，勞動用工成本不斷提升，由于中小制造型企業(yè)規(guī)模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強，如何有效的控制采購成本、提升企業(yè)盈利能力，成為眾多中小型制造企業(yè)關注的焦點之一。
一、采購成本控制概述
采購成本包含采購原材料、商品等的進貨價格和采購過程中支出的采購費用兩部分組成。通常，采購成本包括購買費用、運輸、裝卸費用、保險費用和其他費用。采購成本的高低能夠反映企業(yè)采購部門的作業(yè)績效。
后金融危機時代，國際大宗商品價格波動加劇，國內制造企業(yè)面臨著原材料價格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業(yè)主動尋找降低成本的途徑，占制造企業(yè)運營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關注。相關研究顯示，在傳統(tǒng)制造業(yè)中，采購成本一般占產品總成本的50%，在商品流通業(yè)，由于沒有生產加工過程，采購成本的比例更高達75%。統(tǒng)計資料分析表明，采購環(huán)節(jié)每節(jié)約5%，企業(yè)利潤將增加7.5%。制造企業(yè)在日益激烈的競爭環(huán)境中，面臨著產品生命周期逐漸縮短、消費者產品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業(yè)盈利能力和企業(yè)競爭力的的重要途徑。
二、A公司采購成本控制現(xiàn)狀與問題分析
（一）A公司簡介
A公司創(chuàng)建于1998年，公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區(qū)大石鎮(zhèn)。A公司在廣州、上海及成都設有銷售部，同時在北京擁有授權經(jīng)銷商。公司主要經(jīng)營油漆生產加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應商管理制度，在全球范圍內選擇供應商，建立合作伙伴關系。目前，公司主要的供應商有40多個，分布在10多個國家和地區(qū)，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業(yè)務。公司每年采購總成本占運營成本的65%，因此對于A公司來說，降低采購成本，對采購成本進行控制是非常必要的。
（二）A公司采購成本控制現(xiàn)狀
1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類繁多、供應商分布在多個不同區(qū)域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現(xiàn)象。據(jù)企業(yè)內部資料統(tǒng)計，A公司采購的部門商品種類價格明顯高于行業(yè)競爭對手，從而導致企業(yè)整體采購成本高出行業(yè)平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。
2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業(yè)務與倉儲管理業(yè)務分屬兩個部門管理。采購需求由生產部門提出，經(jīng)審批后交由采購部完成。在日常采購作業(yè)中，由于部門之間缺乏有效的信息溝通，經(jīng)常產生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在，一方面影響了相關部門的作業(yè)，同時容易導致部分產品庫存水平居高不下，部分產品缺貨嚴重。而大量庫存產品的存在，無形中又增加了貨損帶來的損失。
3.供應商管理困難，難以長期協(xié)作。A公司現(xiàn)有40多個供應商，而其中能夠保持長期合作的供應商比例較低。由于A公司相對規(guī)模較小，大型的供應商對A公司關注不夠，很難形成長期合作關系，導致了企業(yè)需要經(jīng)常進行供應商的選擇工作，同時增加了供應商管理的成本和相關的采購成本。
（三）A公司采購成本控制問題分析
A公司雖然采取了一些措施對采購業(yè)務進行管理和控制，但從總體效益來看缺乏成效，企業(yè)采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采購基礎薄弱，采購制度不健全。A公司在發(fā)展過程中對采購部門的重視程度不斷加強，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關的采購制度比較籠統(tǒng)，在實際操作過程中缺乏監(jiān)控性，出現(xiàn)了有規(guī)章但不按規(guī)章辦事的情況。由于制度建設的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。
2.供應商的管理存在問題。由于缺乏供應商選擇與管理的意識，A公司在選擇供應商時缺乏主動性，導致與企業(yè)交易的供應商并非是的，采購過程中出現(xiàn)了一系列問題，增加了采購成本。A公司對選擇后的供應商缺乏持續(xù)的管理和供應商開發(fā)，無法與供應商建立長期協(xié)作關系，過多的采用一次性交易，導致采購成本上升。
3.采購計劃不準導致庫存量不合理。A公司采購流程設計存在一定缺陷，采購申請主要控制在生產部門，從而導致了生產、倉庫、財務等相關部門的脫節(jié)，無法協(xié)調運作，由于采購計劃和預測的失誤引起庫存量不合理的現(xiàn)象。
三、A公司采購成本控制方法
上述問題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問題，A公司專門組建了采購成本控制領導小組，對企業(yè)現(xiàn)有的采購各環(huán)節(jié)進行調研、分析，制定解決方案。經(jīng)過近一年的努力，取得了一定的成績。
（一）建立供應商分級管理制度
A公司為了更好地管理和維護與供應商的關系，A公司建立了一套完善的供應商管理制度。從接觸到選定供應商一般需要經(jīng)歷供應商選擇、供應商評估、供應商發(fā)展三個階段，最終目的是降低與供應商相關的成本，進一步降低采購成本。
供應商選擇階段，A公司通過準備階段、詢價、報價分析、風險分析和合作伙伴選擇幾個階段完成供應商的調研、考核和選擇。供應商評估階段主要對于所有業(yè)務領域和經(jīng)營范圍的重要供應商進行評估，同時通過統(tǒng)一的評估范疇以及評估標準對供應商進行評分。在評分的基礎上，按照A公司統(tǒng)一的標準對供應商進行分級，分級管理是后續(xù)管理的基礎。，在A公司的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結果。通過這個步驟，A公司可以實現(xiàn)跨領域找到好的供應商及加強供應商發(fā)展的基礎等目的。供應商發(fā)展階段主要根據(jù)評估結果為所有供應商提出具體的改進目標，并在改進過程中不斷參與到供應商改進項目中去，在這一過程中有針對性的剔除不合格的供應商。A公司通過這一過程掌握和了解供應商成本情況以及提高供應商效率情況系統(tǒng)、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發(fā)展供應商，并在這一過程中和供應商一起努力，一起進步，通過向供應商提供其發(fā)展所需的各種支持，以利用供應商的創(chuàng)造性最終實現(xiàn)采購成本的降低。
在這一過程中，A公司對供應商進行了有效地細分。A公司將供應商細分為A、B、C、D四類，針對每類供應商設定階段性目標，并加以考核，達到目標的供應商可以提升等級，而沒有達到目標的供應商將面臨降級的威脅。當然，不同級別的供應商與供貨量大小、結算條件等相關。通過這種方式，不斷激勵供應商加強改進，降低成本，進一步降低采購成本。
（二）建立采購量化考核體系，構建采購制度保障
A公司通過一系列的調查和研究，設定了供應商采購管理過程中的各種量化指標，并在具體實踐中加以應用，取得了良好的效果。A公司參照行業(yè)內其他企業(yè)采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業(yè)內采購的平均價格成本，將該成本作為單次采購的參照標準，如果發(fā)現(xiàn)單次采購價格與參照標準出現(xiàn)較大偏離時，將啟動響應機制，進行成本分析。通過成本比對體系的建立和應用，使得A公司和供應商共同認識到行業(yè)整體價格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內。同時，針對溝通不暢引發(fā)的庫存管理問題，A公司采購部門充分與其他相關部門協(xié)作，構建了跨部門的采購協(xié)調小組。在實際業(yè)務操作過程中，由該小組對公司采購的目標、成本預算、采購計劃等進行共同管理和監(jiān)督，有效的解決了溝通不暢的問題。同時A公司建立了多項采購管理規(guī)章制度，以實現(xiàn)采購操作流程規(guī)范化。
（三）構建信息化平臺，采用電子采購
A公司借助自身的ERP系統(tǒng)，構建了基于Web的B/S結構網(wǎng)上采購系統(tǒng)，以支持采購成本控制系統(tǒng)的信息傳輸、、交換。供應商可以通過公司的外網(wǎng)及時獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開發(fā)方面通過網(wǎng)絡系統(tǒng)實現(xiàn)供需雙方的互動。
（四）構建共贏的供應商伙伴關系
A公司除了與供應商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議外，還在新產品研發(fā)、材料選擇等方面，力爭與供應商之間實現(xiàn)的同步開發(fā)和協(xié)同成本控制。同時，A公司加強對供應商開發(fā)力度，主要措施包括派出管理團隊，幫助供應商提高管理水平；在供應商需要的時候提供資金等支持和幫助。通過這些措施，A公司與供應商建立了密切的協(xié)作關系。
結語
傳統(tǒng)的觀點認為，供需雙方是競爭關系，一方的得利就是另一方的損失。而先進的管理理念告訴我們，共贏理念才應作為采購成本控制核心。經(jīng)過努力，A公司在公司和供應商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過多種有效地采購成本控制機制和規(guī)范化運營機制保障采購成本控制在合理的范圍內，其采購成本控制的方法和理念對國內其他制造企業(yè)的采購成本控制有一定的借鑒意義。
企業(yè)采購成本控制研究:對國有企業(yè)采購成本控制的研究
摘要：本文從采購成本控制方法的研究入手，對國有企業(yè)采購成本控制存在的問題進行了分析，并提出了相應的對策思考。
關鍵詞：國有企業(yè) 采購成本 控制
采購成本管理是企業(yè)成本管理中的重要內容，若采購價格過高，則產品成本也高，影響到產品的銷售和利潤；若采購價格過低，則很可能采購到的物質品質差，影響到企業(yè)生產出的產品的品質，從而使產品不具備市場競爭能力。當前，隨著我國融入經(jīng)濟全球化的步伐加快，我國逐步成為世界最重要的制造業(yè)大國，特別是國有企業(yè)，成為全球最主要原材料的消耗集中地和電子、汽車、船舶制造等最主要生產地，因此，對我國國有企業(yè)采購成本控制的研究具有重要的現(xiàn)實意義。據(jù)調查顯示，我國國有制造企業(yè)材料成本占成本總額的絕大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近 40%～50%，可以說企業(yè)成本控制的重點和源頭都是從采購成本開始的。有研究表明，某些行業(yè)采購成本降低1%，利潤就會上升10%甚至更高。因此在有經(jīng)驗的管理者看來，采購部門不僅僅是發(fā)生成本的部門，更是企業(yè)利潤來源的中心，做好采購成本控制決定了企業(yè)經(jīng)營的成敗。基于此，本文對國有企業(yè)采購成本控制存在的問題進行了研究，并提出了相應的對策思考。
一、采購成本控制方法
（一）建立嚴格的采購崗位責任制度
建立的采購制度建立健全采購崗位責任制，即采購人員不能同時承擔商品的驗收工作，付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應商和詢價業(yè)務。付款審核人應同付款執(zhí)行人職務分離，記錄應付賬款的人不能同時擔任付款業(yè)務等。同時，要建立定期輪崗位制度。
（二）信息管理
企業(yè)的采購成本控制要達到一定水平，應充分注意市場信息收集。采購人員必須經(jīng)常注意商品價格變動的規(guī)律，把握好采購時機和數(shù)量，同時及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調整供應商和供應價格，這樣才會給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益。近年來，隨著計算機網(wǎng)絡和信息技術的發(fā)展， B2B在線采購已經(jīng)降低采購成本的主要方法，在線采購還能把價格談判的時間大大縮短，減少了商業(yè)環(huán)境劇烈變化對價格影響的可能性。
（三）集中采購
通過集中采購來提高議價能力，特別是對于規(guī)模較大的國有企業(yè)而言，其采購量大可以大大的吸引供應商提供價格或數(shù)量上的優(yōu)惠，進而可以大大降低企業(yè)的采購成本。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務部門之間的溝通和協(xié)調的難度。因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。
二、國有企業(yè)采購成本控制中存在的問題
（一）對采購成本控制的重要性認識不足
由于我國國有企業(yè)大部分帶有很濃厚的國家行政色彩，企業(yè)短期業(yè)績考核普遍，企業(yè)管理者往往“重生產輕管理、重效益輕效果”，對產品生產過程發(fā)生的勞動力和構成產品實體的物質成本比較重視，而忽視采購成本分析和控制的重要性。同時國有企業(yè)中對采購環(huán)節(jié)的認識不足，管理還比較薄弱，采購成本持續(xù)攀升，已成為制約國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要因素。
（二）對采購成本控制范圍不足
由于我國國有企業(yè)科學管理方式運用不足，企業(yè)對采購成本往往認為只要采購價格低，那么采購成本控制就做的好。現(xiàn)代采購成本控制理論認為，采購成本中的價格成本只是其成本控制的一部分，采購成本控制應包括采購管理的責任，既要對采購總成本進行控制。采購總成本包括采購成本包括了訂購成本、儲存成本、缺貨成本以及采購物資的價格。從這個角度看，有的國有企業(yè)在成本控制中，單純的追求購買價格低化，而忽視使用成本、管理成本和其他成本，會因采購成本控制范圍局限而導致成本管理的偏失，直接影響到企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的效果。
（三）對采購成本的績效考評體系建設不足
在國有企業(yè)中，對采購工作的績效考核往往以能否按計劃足額采購，并能確保企業(yè)生產需要為目標。這樣的績效考評體系往往導致采購部門為了本部門利益而超額采購和儲備存貨，而對儲備存貨的績效考評還基本屬于盲點。同時，國有企業(yè)雖然建立了相對完備的績效考評體系，但主要還是針對企業(yè)效益、內部控制或企業(yè)文化方面，而對企業(yè)采購方面的績效考評體系建設不足，難以及時發(fā)現(xiàn)采購工作中存在的問題和不足。
三、對國有企業(yè)采購成本控制中存在問題的解決措施
（一）重視采購成本控制
首先，企業(yè)管理者要改變“重生產輕管理、重效益輕效果”的傳統(tǒng)觀念，要明確國有企業(yè)采購成本作為供應鏈管理的重要一環(huán)，其對企業(yè)產品成本的管理非常重要。其次，應充分注意對采購市場信息收集，充分了解市場的狀況和價格的走勢， 使自己對供應商的選擇處于有利地位。再次，采購部門要和其他部門密切配合，要使采購成本控制成為企業(yè)各個相關部門的事情，而不單單是采購部門的事情。
（二）建立嚴格的采購制度
建立嚴格、完善的采購制度 ，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮 ，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如 ，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價 ，然后選擇供應商 ，并把所選的供應商及其報價填在采購單上 ，以供財務部門稽核。
（三）建立科學的績效考評體系
科學的績效考評體系就是圍繞上述工作成效內容制定各種不同的衡量標準，并盡量數(shù)字化，企業(yè)在對采購人員的考核工作時，應包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度。在正確設定最能反映和代表采購績效的指標體系，正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結，保障考評指標定量化以及考評結果客觀化，以便制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現(xiàn)和績效的提升。
企業(yè)采購成本控制研究:中小企業(yè)采購成本控制問題研究
摘要：我國中小企業(yè)近年來隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，發(fā)展勢頭良好，但是在發(fā)展過程中也遇到一些瓶頸。中小制造企業(yè)的采購成本對企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)產生重要阻礙。控制采購成本對中小企業(yè)的經(jīng)營目標至關重要，由于材料成本占生產成本的比例達到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是中小企業(yè)不斷降低生產成本，增加利潤的重要和直接手段之一。通過分析我國中小企業(yè)的采購成本目前面臨的現(xiàn)狀，以及存在的問題，然后針對相關問題提出相關建議。
關鍵詞：中小企業(yè)；采購成本；問題
對于中小企業(yè)，尤其是中小生產制造型企業(yè)的來說，超過70%以上的企業(yè)其物資采購總金額占其產品銷售收入的比例一般在50%～70%之間，由此可見采購成本對于中小企業(yè)來說具有十分重要意義，對于大多數(shù)中小企業(yè)而言，采購總成本每下降1個百分點，其利潤增加值水平會相應地提高8個百分點。因此如何研究和控制中小企業(yè)的采購成本成為了企業(yè)降低生產成本、增加利潤率水平和提高市場競爭力的重要手段和途徑。
1 國內外對采購成本的研究分析
國內外都有對采購成本相關問題進行研究的論文，但是研究的側重點各不相同。國外主要是研究采購成本費用的相關方法，多使用一定的模型進行相關的驗證。Surendra P. Agrawal（1977）[1]從會計角度對采購成本進行分析，并進行模型的驗證。Jon Newberry（2002）[2]從采購成本的主要部分進行研究，并對現(xiàn)狀進行分析。Xing Peihu（2012）[3]通過研究庫存控制策略，來降低采購成本，并通過建立數(shù)學模型對采購成本降低進行研究。Micah Prankel（1994）[4]通過對年終庫存的研究，對經(jīng)驗主義的現(xiàn)狀進行分析，研究采購成本構成，采購成本計算，并進行分析。Piet Sertcu（1995）[5]研究匯率的變化對國際貿易間采購成本的影響，并通過建立數(shù)學模型來說明匯率對采購價格影響狀況。
國內的研究多側重于理論的研究，對方法模型的研究較少。唐曉（2008）[6]研究了采購成本控制常用的方法及應注意的問題，分析采購成本控制的價值和分析直接談判等方法。劉小東等（2004）[7]分析采購成本的構成，并提出相關建議。劉永勝等（2009）[8]對我國采購績效的研究現(xiàn)狀與存在的主要問題進行分析。易明珠（2007）[9]就企業(yè)如何降低MRO采購成本進行研究。羅紅雨等（2008）[10]的供應鏈視角采購成本控制研究，從供應鏈視角對采購成本進行研究，提出采購機制狀況和相關配套措施。馬絕塵等（2007）[11]通過對A公司采購成本控制現(xiàn)狀進行研究，并提出相關建議。郭猛（2007）[12]通過對采購現(xiàn)狀進行分析，研究企業(yè)采購流程優(yōu)化的相關方法。牛瑞琴（2012）[13]對采購成本核算的概述，內容及相關問題從理論方面進行研究。王志毅（2012）[14]從物資供應系統(tǒng)的角度，對采購各個環(huán)節(jié)進行研究分析，提出每一個環(huán)節(jié)需要改進之處。徐芳等（2006）[15]通過JIT采購模式，MRP采購模式，供應鏈采購模式的分析，來研究現(xiàn)代物流采購。
通過國內外文獻中對采購成本的相關理論方法模型等從不同角度研究中，可以得出我國企業(yè)現(xiàn)階段采購的基本狀況。但是專門針對于中小企業(yè)采購現(xiàn)狀及問題進行研究的相關文獻并不多，但是中小企業(yè)現(xiàn)階段在我國經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)著不可忽視的作用，同時，控制中小企業(yè)的采購成本，又是中小企業(yè)走向成功的很重要的一個環(huán)節(jié)，研究中小企業(yè)采購成本控制對我國現(xiàn)階段的發(fā)展意義重大。
2 我國中小企業(yè)采購成本控制中存在的問題
中小企業(yè)采購的目標是為企業(yè)提供所需的物料和服務，爭取低成本，同時使存貨和損失降到低限度，提高產品的服務和質量。目前我國的中小企業(yè)正在朝著這樣的一個方向努力。通過對相關文獻的分析，并查閱我國中小企業(yè)發(fā)展的有關資料，結合我國的實際，發(fā)現(xiàn)我國中小企業(yè)在采購成本控制中還存在如下一些問題。
2.1 采購批量小，缺乏規(guī)模優(yōu)勢
在采購活動中，中小企業(yè)規(guī)模決定了它在產業(yè)鏈中的話語權，采購數(shù)量越大，在和供應商的談判中就越占優(yōu)勢，降低采購價格的空間越大。因而，在大企業(yè)中，原材料的采購達到了一定的數(shù)量，可以采用集中采購的方式來進一步擴大規(guī)模優(yōu)勢，從而降低采購成本。然而對于中小企業(yè)來說，由于產品銷量不是很大，生產規(guī)模小，故通常進行的是小批量采購，所以在采購價格的談判上，往往處于不利地位，從而導致采購成本的居高不下。
2.2 采購方式落后
在采購領域中，我國還有許多中小企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的手工操作方式，沒有實現(xiàn)信息化，或者只實行了有限的信息化。這樣做表面上節(jié)省了軟硬件的投資開支，但實際上卻造成了商品選擇效率低下，手工訂貨操作費時，采購周期長，管理復雜，采購成本較高等問題。
2.3 采購制度不規(guī)范
目前，不少中小企業(yè)的采購制度不夠嚴格規(guī)范，導致采購部門運轉效率低，無法及時供應質優(yōu)價低的原材料；績效考核標準不科學，員工效率低下，積極性不高，甚至出現(xiàn)損公肥私的現(xiàn)象；各部門之間不時出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。因此，不合理的采購制度也是造成中小企業(yè)采購成本居高不下的原因之一。
2.4 采購經(jīng)驗不足
由于采購產品的種類繁多，有些中小企業(yè)缺乏必要的技能、專業(yè)知識和相關基礎設施來有效管理所有物料和服務的采購，采購過程存在缺陷，以致效能低下導致企業(yè)損失了不少利益。
2.5 采購計劃制定不科學、不符合企業(yè)需求
目前中小企業(yè)采購計劃編制不科學主要體現(xiàn)在下面幾個方面，一是原料需用計劃編制不，中小企業(yè)的原料需求計劃一般由項目技術人員負責編制，其編制的主要依據(jù)是生產配方用量方案，并以此作為物資供應部門進行原料采購的依據(jù)，使得很多中小企業(yè)對于原料需求數(shù)量的預算和計劃性較低；二是在確定經(jīng)濟采購量上，一般來說經(jīng)濟采購量是指一定存貨期間的總成本費用低的采購數(shù)量，其主要由缺貨成本、購買成本、訂貨成本和儲存成本四大因素決定，而目前中小企業(yè)在決定采購批量和頻率時一般比較隨意，對于上述因素考慮得較少；三是在采購計劃的編制中，通常來講原料需求計劃和經(jīng)濟采購數(shù)量是進行采購計劃編制的前提，而由于上述兩個步驟的缺乏或不嚴謹使得中小企業(yè)的采購計劃制定和編制與企業(yè)的實際情況相距甚遠。
2.6 采購詢價過程及采購合同簽訂中相關條款存在較大漏洞
目前總的來說中小企業(yè)采購中詢價的途徑和媒介越來越多，可以通過專業(yè)網(wǎng)站、招標公告和行業(yè)刊物等獲得供應商的物資供應信息，目前來看中小企業(yè)采購中詢價的方式和渠道還比較單一，特別是缺乏借助現(xiàn)代網(wǎng)絡信息平臺進行供應商選擇，其一般所采取的辦法是處于節(jié)省運輸運費的需要就近地選擇物資供應商，對于網(wǎng)絡中可能隱藏的大量品質供應商發(fā)掘和利用十分不夠，另外在選擇物資供應商的評判標準中過多看重原材料物資價格，對于其質量和售后服務卻關注的太少。對于供應商的選擇一般在詢價階段就可以完成，其供應商選擇時參照的主要標準是物資原材料的供應能力、歷史信譽和品質特性等，一般要選擇兩家或兩家以上的供應商以應對企業(yè)連續(xù)性生產的需要。目前中小企業(yè)由于管理不夠規(guī)范、人員素質問題以及其他問題使得物資采購合同條款擬定的十分粗糙、模糊不清甚至是重大條款出現(xiàn)遺漏等現(xiàn)象十分嚴重，合同擬定十分隨意，使得物資采購合同的履行給企業(yè)的正常生產帶來了很大的不利影響。
2.7 采購崗位和采購人員管理，采購績效考核存在問題
目前一些企業(yè)特別是中小型企業(yè)在采購管理崗位設置中普遍存在職能交叉重疊、缺乏監(jiān)督的問題。一般來講企業(yè)物資采購崗位職位設置中要設置詢價員、采購員、合同員、庫管員以及總采購負責人等崗位，根據(jù)材料需求計劃和崗位責任目標制度進行管理，而目前中小企業(yè)中的普遍做法是將這些職位的職能基本上不做區(qū)分由一個職位或人員充當，這使得相關的物資采購程序不可能不出現(xiàn)利益博弈或道德風險，為物資采購成本控制埋下了很大的隱患；在采購人員選拔和管理中，相當一部分物資采購人員綜合素質不高、法律意識淡薄以及專業(yè)能力不強，使得在物資采購中出現(xiàn)了眾多的暗箱回扣、權錢勾結等問題。由于目前大多數(shù)企業(yè)缺乏健全完善的績效考核指標體系，使得采購流程的績效評價指標體系比較模糊和欠缺，不具備成功實施的客觀可能性和操作性，使得企業(yè)物資采購的績效考核不能借助激勵機制實現(xiàn)采購管理的可持續(xù)發(fā)展和提升，也使得采購成本極容易出現(xiàn)大幅度波動和失控。因此目前企業(yè)需要制定和引進科學的績效管理方法和績效考核標準體系從而促進各項采購管理工作的改進。
3 我國中小企業(yè)采購成本控制中的建議和對策
根據(jù)以上分析，本文從以下幾個方面提出我國中小企業(yè)采購成本控制水平和質量的建議和對策。
3.1 通過集體聯(lián)合采購以行業(yè)協(xié)會平臺實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢
規(guī)模化采購對于大企業(yè)來講比較適用，對于處在產業(yè)鏈低端的廣大中小企業(yè)來講具有較低的話語權，很難單靠自身實力博弈做到規(guī)模化采購。但中小企業(yè)可以通過集體聯(lián)合采購的方式以行業(yè)協(xié)會平臺來控制采購成本，在可能的情況下中小企業(yè)可以考慮組織行業(yè)采購聯(lián)盟，通過這種集體采購協(xié)作的方式增強物資采購成本風險防范的能力。多個中小企業(yè)組成聯(lián)合體可以將小訂單匯集成大訂單從而增強在物資價格談判中的議價能力，從而也能獲得規(guī)模采購優(yōu)勢，也可以減少貨物中轉成本，節(jié)約物資采購支出。這種合作方式在不改變企業(yè)性質的基礎上，使大家共享由此帶來的規(guī)模優(yōu)勢，并可以增強對風險的防范能力。多家企業(yè)聯(lián)合起來的采購聯(lián)盟集小單成大單，首先可以增強集體的談判實力，降低采購價格；其次可以與供應商直接交易，擺脫了商的轉手成本；再次可以減少中間環(huán)節(jié)，從而大大提高流通效率，降低流通成本，并減少由于多次中轉帶來的風險。
3.2 合理運用現(xiàn)代采購方式，降低采購成本
為了更好地避免傳統(tǒng)采購帶來的諸多問題，在互聯(lián)網(wǎng)和信息技術高度發(fā)達的今天，采用電子商務，進行網(wǎng)上采購，不失為一種降低采購成本的方法。同時企業(yè)可以借助于集體聯(lián)合采購的平臺，實施JIT采購和MRP采購模式，做到快速高效的采購模式，降低企業(yè)的資金占用和由于采購不合理帶來的浪費。
3.3 構建嚴格規(guī)范的采購制度
為了降低采購成本，提高采購效率，中小企業(yè)要從自身的特點出發(fā)，建立嚴格的采購制度，規(guī)范操作流程，確定各部門的權利、責任和關系。例如對請購、審批、簽約、執(zhí)行、檢驗入庫等環(huán)節(jié)規(guī)范操作流程，使采購人員在采購過程中有章可循；建立供應商檔案、供應商準入制度和價格評價體系，定期收集、分析、和評價價格信息，為選擇最合適的供應商，制定采購計劃、進行價格談判提供有利信息；制定科學合理的績效評價體系，對采購人員進行有效的考核、激勵和約束，提高員工積極性，減少暗箱操作的可能。
3.4 開展第三方采購
針對中小企業(yè)實力不足的現(xiàn)象，中小企業(yè)可以除了選用集體聯(lián)合采購之外，還可以采用第三方采購。第三方采購是將一些傳統(tǒng)上企業(yè)內部采購部門負責的非核心采購業(yè)務外包給專業(yè)的、高效的第三方公司。這種采購方式結束了自給自足的采購組織模式，把非核心采購業(yè)務全部或大部分外包給別人，可以充分利用企業(yè)外部最的專業(yè)化資源，從而降低采購成本，提高采購效率，同時專注于自己的核心業(yè)務，有利于增強自身競爭優(yōu)勢。另外，中小企業(yè)多是小批量采購，影響企業(yè)在采購談判中的地位和能力，而第三方采購綜合了多家企業(yè)的采購需求，積小成大，可以更有效地解決這些問題。
目前，第三方采購服務在歐美等國家已有發(fā)展。然而，這種采購方式還未被中國大多數(shù)企業(yè)所接受。中小企業(yè)在采用第三方采購時也存在一定的風險，所以企業(yè)要認真分析，確定究竟哪些采購業(yè)務可以外包，并在實施時權衡考慮，盡可能趨利避害，規(guī)避風險。
3.5 實行規(guī)模化采購從而降低單次采購成本
在中小企業(yè)內部，可以實行集中采購，提高單個采購批次的采購數(shù)量。集中采購是有效地降低采購成本的手段和途徑，特別是在企業(yè)物資原材料價格普遍上漲的情況下，進行集中采購減少相關采購環(huán)節(jié)的成本費用支出，可以在很大程度上減少采購成本。為了實現(xiàn)集中采購，物資采購部門可以和產品設計部門、生產部門和營銷部門等加強合作和交流，盡量提高產品設計中零部件的標準化設計水平，從而可以增加單個零部件的采購規(guī)模，通過這種采購物資種類和品種的壓縮和減少，才能為企業(yè)的集中采購創(chuàng)造更加有利的條件。
3.6 實施戰(zhàn)略成本管理進行采購成本控制
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以從以下幾個方面著手進行，一是估計和測量供應商的成本，可以通過對供應商物資的生產設施條件、原材料價格水平以及行業(yè)平均價格水平等來估算供應商的生產成本，從而增強在合同談判中的主動權，同時基于長遠合作供需關系建立的需要，企業(yè)也應該給供應商一定的合理市場利潤空間；其次是進行競爭對手分析。通過與行業(yè)相關者的對比分析，來找出自身采購成本控制中的優(yōu)勢劣勢以及其背后動因，然后從消除劣勢、擴大增長優(yōu)勢的角度來制定戰(zhàn)勝競爭對手的方法措施。這種戰(zhàn)略成本管理有助于企業(yè)制定正確的采購戰(zhàn)略計劃和策略。
3.7 加強對采購人員的培訓和完善相關績效考核工作
中小企業(yè)由于規(guī)模較小，采購制度不夠規(guī)范，采購人員的培訓相應也比較缺失。加強對中小企業(yè)采購從業(yè)人員的業(yè)務素質培訓、法律意識培訓和企業(yè)管理水平經(jīng)驗的培訓，從而提升采購人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)采購能力，從而為采購成本的控制準備良好的人力資源基礎和環(huán)境；在中小企業(yè)采購過程中要確定目標成本責任制，以作為后續(xù)的采購績效考核準備依據(jù)，通過崗位目標責任制來進行采購成本核算、成本分析和成本控制，并將相關考核結果與采購人員的工資報酬等進行關聯(lián)。
4 結束語
采購成本的控制對于一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和市場競爭力至關重要。市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)應該建立成本管理理念，強調從整體和全局的角度對企業(yè)成本管理的內容、對象和方法進行多方位的分析研究，從而加強和提高相關物資采購決策的水平和質量。本文正是通過了解中小企業(yè)采購的自身的特點，然后分析中小企業(yè)采購中存在的問題，針對中小企業(yè)存在的問題提出合理化的建議和對策。
企業(yè)采購成本控制研究:房地產企業(yè)采購成本控制體系的改進研究
摘要：本文以房地產企業(yè)采購成本控制中存在的主要問題為研究切入點，對如何改善房地產企業(yè)采購成本控制進行了對策性思考。
關鍵詞：房地產；采購成本；控制體系
2011年以來，國家繼續(xù)推出更為嚴厲的宏觀政策，掀起了新的一輪樓市調控風暴。國家和地方政府從加大土地調控力度、實施土地市場清理整頓、緊縮房地產信貸等方面對房地產實行調控乃至更為嚴厲的買房與戶籍掛鉤等政策以遏制局部地區(qū)出現(xiàn)的投資增幅過快及部分地區(qū)房價不合理的局面。這新一輪房地產調控政策涉及面廣、操作性強、政策組合程度更高，在很大程度上改變了房地產的生態(tài)環(huán)境。隨著我國房地產企業(yè)逐步走向成熟，加之土地出讓成本的不斷提高，房地產開發(fā)企業(yè)的固定開支成本越來越高。如何提高房地產企業(yè)運行穩(wěn)定性是企業(yè)需要考慮的重要問題。采購成本控制的核心是長遠的戰(zhàn)略成本決策。房地產企業(yè)采購成本控前瞻決策的成本信息。因此，在進行房地產企業(yè)采購成本控制時，需要考慮內在潛力的挖掘，不斷延伸成本控制的時間和空間范圍，創(chuàng)造性的進行成本控制，不斷提高成本控制的效率性和效益性。
一、房地產企業(yè)采購成本控制存在的問題
1.供應商不能提供高品質產品
房地產企業(yè)對供貨質量要求高，不僅要檢驗實物質量，更注重對零部件生產過程質量的考評，而許多零部件供應商質量管理體系不健全，質量意識淡漠，產品存在問題，產品的品質得不到保障。我國絕大多數(shù)零部件供應商都通過了ISO9000系列質量體系標準的第三方認證，有的還通過了QS9000或TS16949質量體系標準的第三方認證，但總的說來，質量控制仍是最薄弱的環(huán)節(jié)。
2.供應商不能提供的交貨
最理想的供貨方式是供應商直接將貨運到房地產企業(yè)項目實施現(xiàn)場，但目前的現(xiàn)實情況卻是很多零部件供應商都不能向制造商提供及時的交貨，有的不得不在它們客戶附近建立臨時倉庫以滿足及時供貨的要求，但這只是將負擔轉稼給供應商，而且會導致成本上升，供應商維持很高的庫存水平。
3.零部件供應商與房地產企業(yè)關系不穩(wěn)定
供應商與房地產企業(yè)的關系多是臨時的，或者短暫性的合作。由于缺乏合作與協(xié)調，供貨過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間來做長期性的預測與計劃工作，供應商與房地產企業(yè)缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性，同時雙方的交易風險也相應增加。因此，為保障穩(wěn)定的供貨能力，必須識別供應商的供貨風險，監(jiān)控供應商供貨的不確定因素，控制和規(guī)避供貨風險。
二、房地產企業(yè)采購成本控制體系的改進的對策思考
1.利用充分的信息溝通對企業(yè)采購決策風險進行控制
任何一個決策的正確性都必須建立在充分信息的基礎上，對采購成本信息的充分掌握可以提高采購成本決策方案的正確度，降低采購成本決策風險。決策所需要的信息常常分布于不同的時間和空間中，首先要采取科學合理的方法搜尋、收集企業(yè)內外部各種與采購風險有關的信息，并且要遵循及時、完整、的原則進行。在企業(yè)內部要盡可能的拓寬信息渠道，保持信息及時流暢的傳遞與反饋。其次，對獲取的信息進行的分析處理，提取出決策相關的信息，為正確進行采購決策提供信息支持，為采購風險的控制打下堅實的基礎。
2.建立健全采購風險預警與應急系統(tǒng)
房地產企業(yè)雖然普遍在內部信息溝通方面建立了采購成本與價格管理信息系統(tǒng)，但在信息的采集、取舍以及系統(tǒng)信息的更新方面仍然依賴審價中心人工輸入信息系統(tǒng)，這一方面會造成信息更新的不及時，延誤采購決策時一機，另一方面由于人為主觀因素也可能造成信息輸入的不完整或者遺漏有價值的信息的情況發(fā)生，從而造成采購決策風險增加。因此，有必要建立健全采購風險預警與應急系統(tǒng)，通過對采購業(yè)務流程中風險值較大的控制要素設定警戒值，進行重點監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)風險紅旗，的預報采購風險。例如，在供應商管理庫存系統(tǒng)對主要的生產用零部件庫存設定警戒庫存量，當?shù)陀谶@個警戒庫存時必須實施緊急零部件配送措施，這是一旦采購風險發(fā)生后企業(yè)可以啟用的應急措施。對于采購風險應急系統(tǒng)一般采用備選方案的形式預先準備，當采購風險發(fā)生時，企業(yè)可以依據(jù)實際情況選擇與之對應的應急措施進行實施，以便變被動為主動，規(guī)避采購風險或者將損失降為最小。
3.改善客戶管理效果
如今的房地產企業(yè)與供應商關系應該是戰(zhàn)略合作伙伴關系。企業(yè)采購人員所面臨的任務不僅是管理與控制采購價格，而且需要使企業(yè)與供應商建立合作聯(lián)盟，共同致力于縮短新產品的開發(fā)時間，節(jié)省新產品的開發(fā)成本，以低的價格更迅速的搶占市場，取得雙贏。房地產企業(yè)以這種先進的管理理念為基礎，致力于和供應商構筑戰(zhàn)略合作伙伴關系，借助供應商在其專業(yè)領域的技術、開發(fā)、生產和管理的優(yōu)勢，讓供應商在產品開發(fā)設計階段直接參與研發(fā)活動，建立穩(wěn)定的合作伙伴關系。在這種關系下，供應商把自己看作房地產企業(yè)大團隊的一員，報價時提供詳細成本分類，與房地產企業(yè)內部團隊成員一起研究成本改進。在困難時候愿意合作，延長付款期限，從大局出發(fā)保護戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益較大化。這種戰(zhàn)略合作伙伴關系可以給公司節(jié)省很多人力、物力，對控制采購成本起了很大的作用。
4.估算供應商的產品或服務成本
戰(zhàn)略成本管理要求要對供應商的產品與服務的成本狀況展開分析。只有這樣，才能在與供應商的合作中占主動地位。實踐中，房地產企業(yè)可以通過參觀供應商的公司，觀察并適當提問以獲得更多有用的資料，也可以明確要求供應商如實提供相關資料，根據(jù)掌握的資料估算供應商產品與服務的成本并分析其成本構成。這樣不僅能夠在今后的合作中占據(jù)一定的主動地位，關鍵的是通過溝通和聯(lián)系，可以幫助或者與供應商一起尋求降低材料采購成本的途徑，從而系統(tǒng)的降低自己企業(yè)的材料采購成本。
企業(yè)采購成本控制研究:企業(yè)零部件采購成本控制研究
摘 要 零部件采購成本控制是企業(yè)成本控制的核心。本文以北汽動力為例，從零部件生命周期、零部件類型和零部件供應商管理三個方面分析成本控制存在的問題，提出相應的改進建議，降低采購成本。
關鍵詞 零部件 采購成本 北汽動力
零部件采購是汽車制造行業(yè)的核心問題，零部件采購成本的控制已經(jīng)成為繼“改進生產工藝、降低原材料消耗”、“增加銷售量、提高銷售利潤率”等提高企業(yè)利潤途徑后的“第三利潤源泉”。
一、零部件采購成本控制因素
零部件采購成本是指在采購的過程中所發(fā)生的全部費用，在供應鏈的環(huán)境下也稱總購置成本或總所有權成本（total cost of ownership 簡稱 TCO）。影響零部件采購成本控制的因素主要包括零部件生命周期（誕生、合格、正常供貨、供貨結束）、零部件類型（競爭、非競爭）和零部件供應商管理。
二、零部件采購成本控制存在的問題
（一）零部件生命周期存在的問題
北汽動力零部件采購主要是服務于基于薩博技術的發(fā)動機和變速箱的開發(fā)和生產，處于零部件誕生階段，存在問題如下：
1、供應商信息不充分、備選供應商少
北汽動力對供應商的基本情況（資源生產能力、技術水平等），缺乏系統(tǒng)、詳細的了解，不利于供應商的選擇、使用，同時不利于后期供應商開發(fā)、考核、激勵與控制，增加了成本控制風險。
2、采購目標價格不
控制人員（研發(fā)人員、采購人員等）對產品的了解不夠深刻，不能按照產品的結構、工藝、材質、性能等條件測算出合理的成本作為目標價格，不利于有效的成本控制。
（二）零部件類型存在的問題
北汽動力產品生產主要以薩博技術為研發(fā)平臺，零部件采購更多的依賴薩博原供應商，是一種典型的非競爭性零部件采購。存在問題如下
1、技術壁壘的存在，導致成本控制效果不理想
零部件生產技術主要掌握在部分合資企業(yè)、獨資企業(yè)的手中，技術壟斷使得其他潛在供應商不能實現(xiàn)真正意義的競爭，增加了成本控制難度。
2、真實成本分解不，導致成本增加
廠家不提供零部件的成本分解，給價格評審工作造成了較大的困難。企業(yè)提出零件的材料結構和技術參數(shù)的調整要求，供應商會做出漲價反映，無疑給成本控制帶來了困難。
（三）零部件供應商管理存在的問題
由于市場的局限性和公司成立時間較短，存在問題如下：
1、缺乏有效的信息共享機制
北汽動力目前主要通過文件、傳真、電話和電子郵件與供應商進行有關成本、質量控制、市場動態(tài)等方面的交流與溝通，缺乏良好的信息交流與共享渠道，嚴重影響工作效率，增加了成本控制風險。
2、供應商評價體系不完善
北汽動力對供應商的評估程序比較簡單、評價指標單一、持續(xù)評估不足，導致供應商的評估和選擇工作得不到有效保障、供應商的績效和能力得不到反映。
三、零部件采購成本控制建議
（一）零部件生命周期方面的改進措施
1、增加潛在供應商數(shù)量。積極進入零部件市場，充分了解市場信息，擴大零部件潛在供應商數(shù)量，得到合理的零部件市場價位。
2、提高采購目標價格的性。規(guī)范和細化供應商報價材料，盡可能獲取采購產品的成本信息。
3、提高采購人員素質。建立系統(tǒng)的采購人員培訓制度，著力培養(yǎng)采購人員的道德素質、技術素質、創(chuàng)新和交際能力。
（二）零部件產品類型方面的改進措施
1、引入價值工程（VE）等技術手段。優(yōu)化產品結構，包括減少零件數(shù)量和提高標準件比例，以及使用更便宜的替代件，打破市場壟斷，以實現(xiàn)原材料成本的降低。
2、引入先進的質量改進方法。通過入廠不合格率、投產不合格率、產品不合格率等多維度質量目標，科學引入六西格瑪管理、戴明環(huán)等先進質量改進方法。
（三）零部件供應商管理方面的改進措施
1、完善供應商評價體系。建立供應商競爭力（質量、服務、柔性、成本水平）、供應商績效（財務狀況、技術水平、機遇實現(xiàn)能力）、長期合作穩(wěn)定性（合作支撐能力、管理能力、合作態(tài)度）、環(huán)保節(jié)能效益（能源消耗度、回收利用、環(huán)境聲譽）等綜合指標評價體系，、客觀的反映供應商的綜合能力。
2、建立EDI信息系統(tǒng)。實現(xiàn)單據(jù)、發(fā)票、合同等傳統(tǒng)紙質單據(jù)的電子化傳輸，節(jié)省流通成本，與供應商建立起及時、良好的信息交流與共享的渠道。
3、加入汽車工業(yè)信息交換網(wǎng)絡平臺。了解和把握汽車工業(yè)發(fā)展動態(tài)，增進與汽車企業(yè)的了解，協(xié)同創(chuàng)新和協(xié)同發(fā)展，拓展、優(yōu)化供應商渠道。
四、結束語
隨著企業(yè)實體要素趨同，技術趨同，質量趨同，產品功能趨同，產品體格趨同，成本控制成為“同質化企業(yè)”參與市場競爭核心因素中的核心。控制采購成本可以降低產品成本，完善企業(yè)的內部經(jīng)營機制，提高公司的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，有利于提高成本管理工作的效率，有利于公司競爭能力的提升，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。