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員工的篩選、培養、使用和 管理，是企業在日常人力資源管 理實踐中一項重要工作，其中一 條 常 規 的 主 線 叫 做 “ 選 用 育 留”，也有一種說法是“選用育 留退”。 對于“選用育留退”這條人 員管理主線，如果我們劃分一個 界限的話，前三者屬于“策”的 問 題 ， 后 兩 者 屬 于 “ 術 ” 的 問 題。關于留人，因為可能受到許 多無法通過工作來解決的問題影 響：例如長期兩地分居、個人價 值取向差異等問題，難免導致人 才流失；關于退出，有些情況下 受到體制機制、政策法規等的影 響，也容易造成退出難或增加企 業退出風險。
因此，如何能選得對，育得 適，用得好，就成了這條管理主 線中的關鍵問題，也就是策略問 題。在“選用育”這條主線中， 如果對其進行一個高低層次上劃 分的話：“選”是上策，“用” 是中策，“育”是下策。為什么 把 “ 選 ” 作 為 上 策 ？ 核 心 觀 點 是：人是選出來的，不是培養出 來的。
一、選對人的重要性
首先，從企業投入成本角度 考慮 企業投入成本大致可以分為 兩個角度：經濟成本角度和時間 成本角度。
1、從經濟成本角度：“選 人”行為是一次性的行為，選人 的基本目標就是在一定時期、一 個標定的成本費用范圍內，找到 性價比較高的人。而育人則是一 個長期持續的投入過程，效果還 不好說。小米在成立之初，雷軍 較大的投入就是人才投入，花了 大量的時間“寧缺毋濫、謹小慎 微”的談、面、挖各種各樣的核 心人才。在成本一定的前提下， 來之能戰的人往往會放大企業的 價值，在短時期內能夠給企業帶 來更顯著的效益。
2、從時間成本角度：眾所周 知，培養一個人是很難的，而快 速培養一個人更是難上加難，更 何況企業需要的不止一個人才。 在當前這種“唯快不破”的經濟 環境下，企業很難把大把的精力 和成本投入到還不知道能不能培 養出來的人的身上。好的方式 就是直接引入勝任的人。 有的企業開玩笑的說：“現 在找一個合適的人比找一只三條 腿的蛤蟆還難”。選人的重要性 和難度不言而喻。所以，企業往 往會花大價錢來招人、挖人。這 種人才“價格競爭”的案例也屢 見不鮮。 其次，從對企業價值貢獻角 度。 不合適的人在企業中基本上 屬于成本投入型，或者在短期內 創造的價值跟企業的直接、間接 成本投入之間具有嚴重的不匹配 關系。那么，企業“人力資源投 入”的優先級應該是放到前端還 是 后 端 就 是 一 個 值 得 探 討 的 問 題。 舉個例子。有一家老國企， 人員素質普遍比較低，目不識丁 的 人 都 有 。 大 多 數 人 是 操 作 型 的、熟練工種。里面的員工好多 都是從爺爺輩就在企業里工作， 親戚連帶關系很復雜。原來的所 謂招人，很大程度上是解決職工企業希望加大培訓工作，投入了 不 少 ， 根 本 沒 什 么 效 果 。 說 白 了，在選人的時候就動機不純， 后面再花更大的精力也不可能有 什么好的效果。 所 以 ， 從 “ 對 企 業 價 值 貢 獻”上，選對人是前端環節，前 端環節做好了，后面的事兒就都 理順了。人力資源投入，應當關 注于選人的投入。
二、選對三個層次的人
企 業 究 竟 需 要 選 些 什 么 樣 人？在這里，我們把企業中的員 工 劃 分 為 三 個 層 次 ： 為 你 做 事 的，幫你做事的，與你共事的。
及時類人：為你做事的人。 更多指的是較低層級的員工，側 重于專業知識、經驗和技能。針 對這類員工，企業雇傭成本相對 較 低 ， 相 對 價 值 產 出 也 不 會 太 大。對這類人在入企時的定位是 “我付錢，你做事”。這里面有 一個基本前提，就是此類人員在 市場上比較容易獲取。企業所需 要支付的直接成本主要是招聘費 用和人工成本。而在選人策略上 則要根據技能的復雜程度而定。 這里我們羅列幾種典型的情況： 簡單性的技能工作：可以適 當將“投入”后移，靠入企后的 實踐、培訓等即可解決。這種思 路有利于企業控制選人成本，并 且后期的培養開發投入也不會太 大。在選人的時候，更多的要關 注于人的基礎素質。 復雜的技能工作：這種情況 下，通常對人的培養周期會比較 長 、 投 入 比 較 大 、 短 期 內 見 效 慢。在選人的環節，應該將重點 集中在對人的技能掌握熟練程度 的評估上。對此類人的選拔，應 當將“投入”前移。 知識創新性工作：有知識創 新要求的工作，往往對從業者的 基本素質要求很高，并且對從業 者 在 企 業 中 長 續 工 作 有 強 烈 期 望。因此，更多要關注于從業者 的個性品質，以及學習、創新等 關鍵素質。針對此類人員，前端 與后端的投入同樣重要。
第二類人：幫你做事的人。 更多指的是有意愿與企業共同發 展的人。這些人進入到企業中， 不僅僅為了謀取一份工作，而是 對企業或者企業家有比較強烈的 認同感，愿意在企業中取得長期 成長和發展。這類人有一個共同 的特征，就是會把在企業中工作 當做自己的一份事業來看待，起 碼在剛進入企業的時候是處于此 種考慮。 從另外一個角度，我們有時 候也把這類人定義為“骨干”或 者“中堅”。企業需要考慮的問 題，不僅僅是給這些人提供一份 工作或者薪水，而是要取得這類 人群的認同。那么在選人環節， 除了看這些人的能力、經驗、技 能之外，我們需要更多的關注于 此類人群的責任意識、事業成就 意識。企業為這些人提供的是一 個事業發展的平臺。
第三類人：與你共事的人。 此類人我們歸結為企業的“核心 人才”，這類人才也應當成為企 業中最關注的人群。 拿職業經理人舉例來說。很 多企業發展到一定階段，都會高 薪聘請一些有領導能力、管理經 驗的人加盟，作為企業的高層核 心 人 員 。 但 是 經 常 面 臨 的 情 況 是，職業經理人在一個企業中的 生命周期很短，往往工作一段時 間就出現離職、跳槽，無法實現 職 業 經 理 人 向 企 業 經 理 人 的 轉 變。企業往往把理由歸結為“水 土不服”。造成這種現象的一個 非常重要的因素，就在于從業者 與企業之間并沒有形成價值觀上 的一致，長而久之導致雙方無法 相互認同。 那么，從企業角度出發，如 何 選 擇 “ 與 你 共 事 的 人 ” ？ 其 一，找共事的伙伴其實跟討老婆 沒區別。如果你想找個太太，就 別想著先找一個保姆——在選人 過程中，首先要非常清楚對這個 人的定位，既然是要過一輩子生 活的人，在開始目的性就要強， 別想著到時候不行再換，“分家 費”還是挺貴的；其二，想要一 起 過 日 子 ， 但 雙 方 在 態 度 、 行 為、品行上差異太大，最終的結 果也只能以“性格不合”草草收 場。所以，價值觀必須要保持一 致 ； 其 三 ， 必 須 要 有 共 同 的 目 標。維系企業和維系家庭的道理 是一樣的，小富即安、還是做大 做強，不管目標是什么，必須要 成為雙方共同努力的方向。志同 才能道合，才能朝著共同的目標 奮發前進。 企業要發展，人才是關鍵， 選對企業所需的人才，是企業人 力資源管理工作中的重要一環， 如何根據不同崗位工作性質，甄 別 不 同 人 員 特 征 ， 選 擇 適 合 的 人，是企業人力資源管理永遠需 要不斷探討的問題。
