引論：我們為您整理了1篇華為企業文化與制度建設的互補效應分析范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
一、 打破人才評價的文化收斂，推動“破格升級制度”
華為評價干部有兩個原則 ：一是社會責任，二是個人成就感。這里所說的“社會責任”是狹義的，指認同組織的文化和價值觀，并以此為基礎實現組織目標。任正非認為，華為僅僅有認同組織文化并實現組織目標的領袖型干部還不夠，更需要“英雄”。因為沒有“英雄”，企業就會喪失活力、牽引力，在戰略上逐步收斂，中高層干部將成為圍繞企業文化團團轉的保守主義者。公司要崇尚一種價值觀，即容忍一部分英勇的人有缺陷。為避免文化的過度收斂，華為內部推行了破格提拔制度，以績效結果為導向，弱化對人才勞動態度的考核。2012 年，華為 EMT 會議在已有的干部任用和個人職級管理規則及程序的基礎上形成了“破格升級制度”方案 ：
1. 符合條件的人員，可不受現職級限制，直接選拔任用到與其所擔責任對應的崗位上 ；在其崗位對應的職級范圍內，實現超出現有規則要求的個人職級破格提拔。原則上每次個人職級較大升幅不超過三級。
2. 破格升級適用于以下人群 ：長期績效結果表現突出，為同層級員工的標桿類人員 ；勇于奔赴和扎根海外艱苦地區或挑戰性崗位，并做出突出貢獻者 ；在重大項目、競爭項目、公司變革項目中勇挑重擔，績效突出的骨干員工；在新業務領域，敢冒風險，勇于挑戰，取得突出成績的干部 ；臨危受命，不畏艱難，扭轉不利的經營或管理局面的干部與骨干員工。
3. 獲得破格升級人員原則上應滿足以下條件 ：在其崗位上工作已滿一年或在重大項目上至少完成一個周期的任務，績效結果（勞動態度評估結果不作為破格升級的必要條件），在日常工作中表現出認同并踐行公司核心價值觀、敢于擔當、積極進取的行為。
4. 以上各類人員的破格升級可按照一定的程序實行授權審批。原則上可適用現有流程的按現有流程執行 ；若現有流程不能夠支撐的，則制定專項審批流程，以使審批既規范又具有一定的靈活性。
5. 公司人力資源部應根據以上要求，制定具體的操作標準、審批程序和授權機制，經公司人力資源委員會批準后予以實施。但華為不會讓這些“英雄”未經過社會責任感的改造就進入公司高層，因為在任正非看來，這些“英雄”直接進入高層可能會導致公司內部矛盾和分裂。領導的責任就是要使部下成為“英雄”，而自己成為“領袖”。對于這類個人成就欲強的人，領導不能打擊他們，而是要肯定、支持、信任他們，將他們培養成英雄模范，幫助他們學會踐行公司文化和價值觀，以實現為公司和客戶持續創造價值。
二、打破職能部門的管控型收斂，形成決策、管理、執行“三權分立”
30 多年來，華為圍繞“價值創造、價值評價和價值分配”三大主體開展人力資源管理，可以說，人力資源體系已成為華為文化“以客戶為中心、以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的代名詞，也成為任正非掌握思想權和假設權的重要部門。然而，由于既要管政策、規則和員工，也要管理規則的落地執行，人力資源部門權力過于膨脹和中心化，使得整個組織過度收斂而產生了兩個不容忽視的危害 ：一方面，人力資源工作者對一線業務不接觸、不了解，他們傾向于用符合文化導向的白紙黑字來圈定一線工作人員，結果只能越管越細，管教出一批只符合文化和制度卻不敢沖鋒陷陣的乖孩子——“不懂戰爭的人指揮戰爭，一定是高成本”；另一方面，人力資源體系權力過于集中，過度管控會增加業務部門和職能部門溝通的成本，喪失其服務支持前方作戰部隊的效率和立場，掣肘華為的作戰半徑和戰略縱深，最終導致管理能力和范圍的收縮。在此背景下，華為于 2018 年初開展《華為人力資源管理綱要 2.0》的公開討論，并于 2018 年 7 月成立公司總干部部，與人力資源部分離。任正非在總裁辦的郵件中明確指出 ：“華為現在的人力資源部過于權利中心化，容易‘指鹿為馬’，未來華為的人資體系將分為人力資源體系和干部部體系兩個系統。”針對人力資源管控過度、干部部來自業務一線的人員較少，對業務的具體運作、變化的戰略洞察知之甚少等問題，華為對人力資源管理體系進行了結構性調整，把決策權、管理權、執行權分開：人力資源體系負責各種規則的管理和統籌規劃，然后交給干部部體系去統籌應用 ；人力資源體系從權力中心變為服務支持中心。任正非要求人力資源部要從“管規則”角度去思考，而總干部部更多的是從“管人”的角度去思考 ；人力資源部負責針對規則制定提出建議、對規則執行予以監督，輔助干部部更好地將相應規則應用在各部門的實際管理中。因此，華為總干部部的成立就是要從制度上約束人力資源部的權力，建設董事會、人力資源部和總干部部在人事權上“三權分立”的基本制度架構，以此打破人力資源管理過度收斂的格局，最終實現后臺職能體系服務前方業務平臺的目標。
三、打破“不遷就任何人”的考核收斂，讓干部能上能下
無論是華為歷史上的“市場部大辭職”還是“內部大創業”，華為都在闡明一個文化的基本立場 ：干部從不享受終身制，堅持以責任結果導向來選擇和激勵干部。華為公司的干部每半年甚至每個季度都要進行述職，年終的述職情況決定了其是否可以留任。公司高管也不例外，華為高層管理者每半年都要通過自己的述職報告向全體員工進行績效保障，并公開在內部報紙上亮相。對于達不到任職目標的干部實行末位淘汰，每個層級不合格干部的末位淘汰率高達 10%。為了將干部管理的文化做實，任正非甚至劍指自己——進行嚴苛的自我批判和懲罰。例如 2003 年，任正非面向董事會起草了一份述職報告，保障“如果在 2004 年完不成目標任務，自己就下臺。”然而，在干部的罷免和重新任用上，華為卻另有擴張性和開放性的制度措施。比如，干部雖然有過錯，但只要能夠改正且進步突出，公司仍會重新任用。1996 年“市場部大辭職”離開的 30% 左右的干部中，就有不少人通過自我批判和努力學習，重新通過這一制度回到了領導崗位。另外，在對待“功臣”問題上，任正非認為，雖然公司文化不提倡終身制，但考慮到“功臣”的歷史貢獻，公司需要給他們提供轉換的機會，幫助他們在管理上取得進步。對那些通過幫助仍然不能勝任職務的“功臣”，可以讓他們離開重要崗位，將職權讓給有能力勝任該職務的人，只讓他們享受相當的股權和獎金。華為從創業初期就設計了這種制度，既增強了公司的活力，維護了企業的核心文化，又使得公司能夠避免和克服大企業病。
四、啟示 ：文化是樹根，制度是樹干
華為這個案例的啟示在于 ：如果把企業比喻為一棵樹，制度就是地表以上看得見的“樹干”，文化則是隱藏在地表以下看不見的“樹根”。企業文化滋養著制度建設，而制度建設通過與外部環境的交互反向豐富和擴展企業文化的內涵。用任正非的話來說，企業經營管理是一種充滿悖論的活動，就像“擰麻花”：兩股對立力量同時作用，相反相成。
及時，文化指導制度建設。企業通過文化來指導制度建設，制度中才能充分體現企業的使命、愿景和價值觀導向。
第二，文化與制度設計互為補充。片面地追求文化會造成狹隘的內部批判或盲目自信，不利于創新和對外合作 ；而片面地強調制度會導致發展方向混亂、資源分散等問題。在不斷變化的環境中，制度很難覆蓋到各種問題，而文化氛圍可以通過強化干部及員工的自律性來彌補這一缺陷。
第三，文化需要制度來保障其落地和高效執行。很多時候，文化變革之所以失敗，就是因為沒有配套的激勵制度、評價制度和保障制度。第四，文化的傳承需要制度來保障平穩過渡。如果企業有科學系統的傳承制度、過渡文件，就能夠保障繼任者和干部隊伍按照流程實現文化認同、文化傳播和文化繼承，否則容易產生內部動蕩和文化集權。
總之，制度規則是基礎建設，是企業基業長青的關鍵，如果制度有大量隱患，文化是彌補不了的 ；同時，沒有制度保障的文化建設將難以發揮作用。
主要參考文獻
[1]楊杜,高蕊,關一.讓企業充滿奮斗者:以奮斗者為本的華為文化體系研究.中國人力資源開發,2015(12).[2]劉斌,左進波.企業基本法五大核心問題.企業管理,2018(04).[3]楊杜,歐陽東,曹瑞瑞.企業的集體傳承機制.企業管理,2008(09).[4]楊杜.三類共同體——和諧的人企關系.北大商業評論,2015(08).
作者:文/朱泓璋 單位中國人民大學商學院