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隨著公司精細管理活動的開展，對企業經營管理模式和運行辦法提出新的要求。通過精細管理實施意見進行部署，年底進行相應的總結和考核，形成了一定的精細管理氛圍，在制度建設、基礎管理、預算管理、“三基”建設等方面取得顯著的成績，保持生產計劃運行，帶動了整體管理的逐步規范和水平的提升。但是應當看到，目前仍存在管理系統明顯不平衡的狀況，整體管理水平仍尚處于制度管理的階段。要真正達到精細管理水平，還要做很多更加扎實細致有效的工作。
1.精細經營管理發展與內涵
1.1精細化管理發展
精細化作為企業發展追求的目標，其管理模式始終貫穿著企業發展的每個階段。日本企業家最早提出了精細化管理思想。相對國外企業，中國企業的發展相對較晚，20多年來，國內企業逐漸認識到精細化管理的價值和作用，大量企業家、學者做了大量深入的研究，國內企業迫切需要加快精細化進程。對于企業來說，2014年進入油價持續低迷的“寒冬期”，持續深化精細化管理更加成為提升企業核心競爭力，獲取更大生存和發展空間的重要手段。
1.2精細化管理內涵
開展精細化管理工作的首要前提是文化保障，即建立精細化的企業文化，要從精細化管理理念角度出發，建立精細化管理思想，審視以往的工作，將一切工作都自覺的納入到精細化管理范疇中，積極向員工灌輸精細化的意識，從思想源頭培養員工追求精細化的文化氛圍，逐步轉變員工的思維模式和心智模式，改變員工對工作的態度及方法，使精細化管理能夠成為企業所有員工的一種自覺行為，從而實現精細化的企業文化，真正做到精益求精、精雕細刻、精打細算。其次是組織保障。精細化管理是一項系統的、龐大的、需要持之以恒的大工程，為了扎實的推進精細化管理工作，企業需要成立專門的實施精細化管理的推介機構，來負責對精細化管理工作的開展進行指導、監督、協調與推動。是機制保障。為了更好的體現開展精細化管理活動的效果，企業要建立與推行精細化管理工作的約束和激勵機制，對于精細化管理工作開展過程中所遇到的問題、取得成效及時進行交流、總結、獎勵，并且大范圍的加以推廣，將精細化管理的工作最終落實在行動上。
2.企業經營管理內部管控體系及創新目標
2.1人力資源管理
人力資源管理主要包括企業的人力資源招聘、薪酬、考核、培訓。即對企業內部員工的培養和管理，在人力資源管理過程中，需要隨著企業自身的需求和發展制定和調整人才更換和人才儲備計劃、人才的職業生涯規劃等等。隨著人力資源概念的提出，知識經濟的發展，企業逐步走出以資源為主的時期，逐漸開始明白人才的重要性，人是企業中最活躍的因素，是企業管理活動中最富有潛力的資源和最為寶貴的財富。與此同時，隨著社會的發展，員工對于企業的訴求也從維持基本生活逐步轉向尋求自我實現和自我發展，因此，人力資源管理的創新目標即留住企業的核心人才。企業需要在識別人才、培養和激勵人才上不斷努力，珍視并留住真正的人才，建立人才的長效機制[1]。
2.2企業組織管理
企業組織的本質是進行分工協作的企業內部的員工的集合。廣義上的企業組織包括企業的組織形式和企業內部的組織結構，在本文專指企業內部的組織結構。企業內部的組織結構模式很多，包括直線型、分散型、矩陣型及立體多維組織等等。以直線型為例，直線型即按照職能性質的區別將企業分為幾個部門，如生產部、行政部、銷售部等，每一部門由企業較高領導直接管理，高度集權。這是最為傳統的組織管理模式，是適用于中小企業的內部組織結構。隨著企業的規模的不斷擴大，形式不斷變化，為實現企業內部的結構平衡，企業內部組織結構也在不斷調整，出現新的形式。管理組織創新的目標是加強組織的環境適應能力，使企業能夠在不斷變化的市場環境下求得生存和發展。組織的管理部門不可能控制該組織的客觀環境，所以必須不斷地進行組織內部改革，以使組織具有活力，能夠隨時準備迎接新的挑戰。而組織是人的組織，人是組織的主體，組織創新也必須堅持人本原理，使員工感覺到自己受到組織的重視，培養員工的團隊精神和不斷追求學習進步的心態。因此，激發每個員工的工作熱情和創新意識是組織創新的主要目標。
3.企業經營管理內部管控的創新方式
在這個全新的時代，管理的核心就是對知識的管理，即對于一些無形資源的分配和管控，要突破舊的管理模式，在以下幾個方面進行創新。
3.1取消層級觀念
在這日新月異的時代，企業沒有，只有創新。只有打破傳統的管理和等級觀念，將領導者手中的權利分散到組織成員的手中，才能讓員工積極思考、獨立處理問題，并且充分激發員工的工作熱情和思想智慧。這時的企業不再是少數高層人員的管理模式，而是一種所有員工智慧的結合，每個人都是重大決策的參與者和執行者，從而在企業內部形成一種“無為管理”的氛圍，讓企業領導者能夠從日?，嵤轮薪夥懦鰜?，有更加充裕的時間去縱觀世界、審時度勢，促使企業的內部管控上升到新的臺階。在知識經濟時代下，企業員工屬于高知識、高水平、高技能的人才，往往具有思想自由、觀念創新、獨立自信等特點。員工的知識，尤其是隱性知識是企業競爭優勢所在，只有激發員工隱性知識的轉化，才能為企業創造更大的價值，這也是企業進行文化塑造和知識創新的關鍵。企業只有具有了將顯性知識和隱性知識有效進行轉換的能力，才能具有較強的創新能力，才能有效的指導組織的經營，為此，企業應營造一種有利于員工能力發展和個性發揮的文化環境，讓員工能夠感受到企業對他們的重視與尊重，才能讓員工始終保持強烈的求知欲望和知識創造欲，成為企業知識創新和提高經濟效益的及時源泉。
3.2組織創新
動態多變組織是組織創新的總體思路，不僅注重提高組織的績效、更重視提高組織對環境變化的適應程度及靈敏程度，基于這樣的組織創新思路，人們提出了豐富多彩的組織創新形式，其中具代表性的組織創新形式是扁平化組織、虛擬組織等等；這些組織創新形式既反映了現代組織創新的基本理念，又代表了現代組織創新的發展趨勢。因此，了解和運用這些組織創新形式對于企業把握組織創新方向、提高組織創新能力仍具有十分重要的意義。
3.3扁平化組織
為適應新形勢的要求，扁平化的組織結構應運而生，通過打破企業傳統的金字塔式的結構，減少企業的管理層次，增加對各部門的管理幅度，壓縮職能機構，從而形成一種緊縮的、橫向的企業網絡結構，讓組織變得更加富有彈性、富有創造力和靈活敏捷。這是一種靜念構架下的動態組織結構，它的信息傳輸是立體式的和多方位的，企業各個部門發送與接收信息都很便捷，適當現代化信息社會的快節奏和高效率工作方式，首先，企業組織規模小型化、高度分權化。其次，真正把“顧客滿意”作為企業的原動力和衡量業績的尺度，各部門與原材料供應商、顧客等建立起直接的、固定的聯系，并吸收顧客代表作為企業團隊的成員，以便更好地面向顧客，提升對于市場的反應速度。
3.4虛擬組織
虛擬組織指企業在組織上突破實體的界限，企業雖然具備生產、營銷、財務等功能，但企業內部并沒有完整的執行部門，組織結構有實有虛。由于市場競爭激烈、科技發展，企業在有限的資源下，為了獲得生存空間，因而保留企業中最關鍵的功能組織，而將其他功能外包給其他企業，或與其他企業尋求合作，將各自的資源優勢、技術優勢和資金優勢結合起來，形成優勢互補，使企業內部不關鍵的部門虛擬化。虛擬組織在具有多種多樣的虛擬形式，其中最常見的形式有慮擬生產、策略聯盟、虛擬營銷、虛擬后勤。虛擬生產是虛擬組織的初級形式，外包加工是其主要方式，在虛擬生產條件下，企業只掌握關鍵配方和工藝等生產的核心部分，而將一般生產環節運用外包出去，企業就可以在沒有任何生產設備和生產工人的情況下形成、出售產品并獲得收益。例如著名的耐克運動鞋只有核心的設計和營銷團隊，根本就沒有自己的工廠，其產品卻暢銷全球。策略聯盟指幾家企業各自擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場又存在某種程度的區別，為實現彼此的利益，優勢互補，進行策略聯盟。虛擬營銷是指企業仍具有營銷的功能，僅卻不具有營銷機構，傳銷就是虛擬營銷的一種方式。虛擬后勤就是企業將后勤服務部門社會化。虛擬織織突破廠傳統管理只重視占有資源的管理方式，將管理的重點轉變為資源的整合和調動，突破了企業自身的行政界限，借用外力加速自身的發展。
3.5制度創新
3.5.1能本管理
能本管理是指“以人的能力為本”的一種創新管理方式，即對人的智能、技能和實踐創新能力的管理。首先，建立以能力為核心的企業價值觀。以能力價值觀為主導，企業的一切活動都要圍繞如何充分發揮人的能力而展開，當“職位”、“人情”、“關系”等與能力之間發生沖突時，力爭做到能力優先。其次，建立能力型的組織及其運行機制。企業的組織制度、運行機制、發展戰略等，都要圍繞充分發揮人的能力來設計、運作，要努力消除維持型組織，建立創造型組織，逐步實現創新發展。同時也要使企業員工在組織中能得到終身學習和持續培訓，給員工的能力提高和發揮提供相對平等的舞臺、機會和條件，使企業從組織結構、形態和制度到組織成員的觀念、價值觀、態度、心理、思維，都應具有強烈的自我調整、自我超越和自我完善的意識，使企業員工具有主動駕馭組織的目標和任務并能適應外部環境變化的能力，促進個人和組織的共同成長和發展。，建立以能力為中心的用人機制。能力的有效使用和充分發揮才能體現自身的價值。
3.5.2激勵制度
在知識經濟時代，隨著人們文化水平和精神境界的不斷提升，對于實現自我價值的要求也不斷的隨之改變。在新常態下企業必須對現有激勵機制進行改革和創新，具有多樣化、層次化，充分滿足員工的個人意愿。其中，除了必要的物質激勵外，精神激勵同樣不可缺少，如薪酬制度要更能符合員工個性的滿足感，要讓員工感受成功的喜悅、工作的快樂及自我價值的實現，這樣才會對公司有著強烈的忠誠感和歸屬感，此外，在企業的獎勵評價指標體系中，應該不斷的與時俱進、創新發展，充分調動員工工作熱情和積極性，為員工營造良好的工作氛圍，積極鼓勵員工活躍思維，不斷的產生新的構想和理念，從而強化企業文化求變創新的功能。
3.5.3單元目標化管理
目前單元目標管理覆蓋到全部單元。今年管理層級擴展到作業區共3個層級，明確了目標單元的工作目標，制定了評分和考核辦法。公司層面的管理目標在新建產能區塊和單元，協調和季度檢查考核子公司對老區目標單元的管理，老區目標單元還是立足于子公司和作業區管理。研發了單元目標化管理信息化平臺--《開發預警分析系統軟件》，對公司單元目標化管理提供支持。主要開發指標得到逐步改善，原油產量超額完成，自然遞減率明顯下降，同比自然遞減由11%下降到10.7%，下降0.3%，開發單元達到考核單元的68.6%，開發管理水平也得到了明顯的提升。
3.5.4成本控制在生產經營過程
成本水平的高低受企業生產經營全過程各種因素的影響，強化成本控制，也就必須將控制措施落實于企業生產經營的全過程中，不但要抓事中、事后控制，更要抓事前控制。成本的目標管理，在企業管理中要做橫向與縱向的分解，層層落實，直至個人，使每個部門、每個人都成為成本管理網絡體系的一部分，在成本目標分解中要從生產角度出發，制定合理的分解方案，一是從生產成本的要素劃分，體現專業管理的思想，如材料、修理費、動力等項目，實行專項成本管理集中于部門統一管理的方法，成本管理指標盡可能在這些技術部門中進行直接、的分解控制，技術部門的做出生產運行計劃，做合理的成本發生效益分析，即而控制成本的發生。二是從生產成本落實劃分，即重點加強區域管理的分解，以管理為中心，根據不同規模的基層單位，不同的生產任務，分解可控成本，并在基層內部建立內部成本管理小組，分解到個人，充分發揮基層單位的優勢，在分解成本指標的同時，加強生產技術標準的規范，以利于基層在成本管理過程中，按照嚴格的標準，對生產項目進行規范化操作，減少無效成本的發生。因此合理的成本分解有利于成本的有效運用，達到節支增效的最終效果。
參考文獻
[1]劉琳娜.新形勢下企業經營管理的創新研究[J].企業改革與管理，2014（6）.-150-
作者：魏超 中國石油大學勝利學院