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平衡積分卡源于哈佛大學教授的研究，最初應用于企業是20世紀末期。作為財務預算的一種方式，平衡積分卡有效地解決了企業戰略制定和戰略實施問題，使企業財務預算層次分明、量化清晰。平衡積分卡也經歷了不同的發展時期，在企業財務預算中的應用也需要結合管理者的能力。
1.平衡積分卡發展與使用
平衡積分卡是一種現代的財務管理方式，最初開始應用于20世紀90年代，是對傳統財務預算考評的總結與改革，這一時期，財務預算考評不再采用單一的經濟效益指標，而是關注企業戰略發展與員工自身。基于此的平衡積分卡制度主要對企業的財務管理情況、客戶、運營及學習和成長四個方面進行考核。也就是平衡積分卡依然保留了財務這一基本的考核目標，利潤是企業發展運營的根本追求，因此財務考核作為指標之一是合理的。在此基礎上，平衡積分卡關注客戶情況，企業管理者需要明確該企業所要面對的競爭性客戶及其所占的市場份額，并計量企業在該目標內的運營績效，滿足客戶服務需求，從而使企業轉向以市場和客戶為基礎的服務型企業。同時，平衡積分卡關注企業自身的運營情況，并以客戶的滿意程度以及對達到企業財務目標有較大反應的內部經營流程為對象。這一時期的企業關注長期可持續發展，關注員工、企業整體的學習和成長情況，時刻探討發展趨勢和發展空間。總之，平衡積分卡在我國企業中已經經歷二十幾年的應用，其效果可見一斑。當然，平衡積分卡積極作為一種理論形式存在，將其應用于實踐還需要遵守一定的原則，并對企業管理者財務制度的監管能力具有較高要求。
2.基于平衡積分卡的預算考核原則
2.1預算編制與考核目標一致原則
預算編制和預算考核應保持目標一致，這是平衡積分卡原則下企業財務預算合理的基本要求。當前，我國企業多數存在企業考核指標多元化的情況，主要源于管理者過于追求利益，而忽視平衡積分卡的其他因素，或者管理人員的綜合素質不高，對財務管理的監管目標模糊。且編制目標一般與考核目標存在沖突，主要是考核指標多于預算編制指標，如繼續增加預算編制指標，則可能提高企業運營成本。而如減少預算考核指標，則對考核效果產生一定影響。通過現有的預算編制也無法在年初就編制企業的資產負債率、預計利潤表以及現金流量表。因此如何實現二者之間的平衡是新時期企業財務預算管理的主要目標之一。
2.2以責任中心的范圍為依據的預算考評
對責任中心的預算考核，首要條件就是確保責任中心對企業考核指標可控。其中，根據責任中心的管理指標情況，可以將其分為可控、部分可控和不可控三種情況。所謂可控，是指責任中心能夠詳細了解事件的發生時間、地點、造成的影響等，并具有的控制能力，但是企業運營中經濟風險時刻存在，可控幾乎是不存在的。加上企業責任中心所面臨的運營環境復雜，一定會影響預算管理效果。對于責任中心可控的經濟事項，應將其全部納入預算考核指標。因此，多數為部分可控情況。也就是企業在了解大部分財務風險的情況下，通過不斷的完善企業管理制度，考評制度，下達正確的考核指標與運營指標，將企業財務風險及其他風險保持在可控范圍之內。為不可控。這一情況的發生責任中心無法掌控，通常造成較大的經濟損失。一般在合理管理的情況下，財務不可控現象也很少發生。但責任中心對于稅收負擔的控制，基本是不可控的。在生產車間中，通常認為對于車間設備的折舊也是不可控的。
3.企業預算管理的動態平衡積分卡應用情況
財務預算是企業發展的核心，應貫穿于企業的各個方面與各個階段。預算方案由預算部門提出，但是要綜合施工部門、管理部門的意見，確定正確合理的預算考核目標。同時，要對企業預算目標進行分析，并制定詳細的考核指標、考核原則。施工部門更明確施工安全措施的制定原則，施工進度和質量優良的評價標準。同時，輔料制造部門最了解成品率，制造效率等目標；供應鏈部門則對企業采購產品的質量和成本具有把控能力，這些都應成為平衡積分卡的管理內容，實現對企業的管理，發揮每個部門的作用，也使管理目標更加合理化。從參與角度分析，財務預算是一種經濟業務，因此各個部門均有義務參加。平衡積分卡是財務預算過程中的稽查官，幫助企業各個部門在預算考核中進行評估，分析其執行力，并將各個部門的執行和所需資源通過統一量化的單位反映于平衡積分卡中，形成預算進程管理并上報管理層，對企業各個部門在運營中的預算管理情況進行監管。現將平衡積分卡下的企業預算管理相關事宜分析如下。
3.1企業預算流程設計的兩個階段
對于企業財務管理，基于平衡積分卡原則，可以采取各個部門分步管理措施。但是在實現中，部門之間可能存在沖突，或者目標差異，使計劃不同步，比如銷售部門假設的新產品鋪貨與銷售計劃，可能與施工進度或者采購部門的采購計劃發生沖突，這樣對于企業運營成本造成一定的影響。此時就需要企業管理者制定整體發展目標，對企業施工各個部門進行協調，制定統一的預算計劃，使預算管理業務達成一致。從這個目標出發，才能實現企業預算管理的第二步，也就是將制定平衡積分卡后的預算作為KPI的基礎，并以此為企業業務績效的考評標準。但這并不意味著預算管理的完成，還需要利用平衡積分卡對企業后續業務和持續績效改善功能進行追蹤。如在企業中，進行月度計劃分析，年度計劃分析，并尋找施工拖延、變更的原因等，均屬于平衡積分卡的持續業務改進功能。
3.2圍繞總目標，設定各個部門目標
首先，施工總體目標要明確。在這一基礎上，提高勞動效率和施工質量，需要輔料部來提升制造效率以降低成本。同時采購部門要對所需材料進行統計，并且對材料和設備的性能、成本做整體把握，以保障購進材料的較大性價比。企業財務管理具有復雜性特征，涉及各個部門。需要在整體目標明確的前提下，將目標下發到各個部門，由各個部門實現其分目標。平衡積分卡下的企業財務預算應是自上而下的，而不僅僅是財務管理部門的責任。
3.3企業財務預算目標的實現
以施工企業為例，制定財務預算目標后，還需要在各個部門的配合下完成目標。基于平衡積分卡原則下的財務預算目標實現方式包括幾種。其中材料自制，設計變更，以及與供應商降價是最基本的方式，其主要目的是保障運營合理化，盡量降低成本。但也要投入新的模具場地，同時需要綜合考慮材料的性能，避免質量不過關造成的施工影響。一般應對每個機會方案的成本支出，效益獲得、施工質量影響因素等進行綜合分析，以獲得的施工財務預算方案，以確保其合理性。實現過程包括表述假設與業務趨勢分析、風險與不確定因素分析、績效追蹤等環節。首先，在平衡積分卡中，不僅要對重要數據進行分析，還需要對一些簡單的數字和語言進行假設和業務趨勢表述，使管理層能夠深入了解預算基礎假設與業務計劃。預算分析報告就包含了一定的預算基礎假設，如行業發展趨勢、市場所占份額、價格合理性以及成本影響因素等。預算報告的另外一個重要作用就是向管理人員闡述業務變化的工具差異性，是對企業財務差異進行分解后的分析，使管理人員通過業務變化趨勢了解企業發展現狀，具體的財務影響因素，以便于其作出決策。同時，平衡積分卡原則首先要求企業管理人員對財務預算和經濟形勢要有宏觀的把握能力，及時了解近期的經濟信息，預測市場變更，以便于配合財務部門的工作，保障企業預算目標的實現。其次，將企業財務風險納入考評范疇。風險與機遇都包含了多種不確定新因素，基于平衡積分卡原則，不確定性程度高但卻沒有作為預算假設項目的事項改變，才能適應行業發展需求。將這一分析結果與企業來年的工作重點相結合，可以了解和找出企業決策的影響因素。此外，企業業務計劃和財務預算情況的追求是平衡積分卡下企業財務考評的最根本目標，在企業建設和發展中，每月都應根據實際可能發生的業務對成本進行預測，并將其與以往的年度、月度預算計劃相比較，了解差異，分析差異產生的原因。從而使管理者了解企業財務運營狀況，并對財務預算計劃中的不合理因素進行調節，比較的核心就在于通過差異分析來反映企業的運營狀態和業務變化，因此這程是必要的。以某企業為例，該企業為市場經濟下的中小型企業，企業年利潤為200萬，從整體上分析，是沒有變化的。但是基于平衡積分卡理論，對其發生因素進行分析，則出現很多細節問題。如企業業務的組成結構發生變化，成本支出和利潤比例也發生了變化，說明企業處于轉型過程中，管理者應通過這一財務信息判斷轉型的合理性，對企業的新業務進行界定，從而保障企業運營的合理性，保障業務的利潤獲得。另外，發現該企業對于績效考核的重視程度不足，從管理成角度，給予企業的績效改進。運營中，管理層更關注內部可控的因素，對市場經濟、宏觀調控政策清晰把握。從而從內部可控因素中尋求解決辦法，完成業務目標，確保財務預算考評的合理性。KPI追蹤預算報告是平衡積分卡財務預算管理的主要表現形式，是通過各個業務分解后的量化指標與企業執行進度的預測圖表進行表達，在實際應用中具有重要作用。
4.結語
筆者主要基于實踐和理論經驗，對企業預算考評中的平衡積分卡應用過程進行分析。平衡積分卡預算考評作為一種動態的考評方式，比以往的考評效果更理想。對于企業而言，要明確財務管理的整體目標，并充分調動每個部門的財務管理目標，實現更加合理的財務預算考評制度，促進企業的可持續發展。
參考文獻
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作者：齊蒙中國石油管道局工程有限公司
