引論：我們?yōu)槟砹?篇建筑企業(yè)財務管理轉型的運用范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
業(yè)財融合指的是將財務管理與業(yè)務管理通過信息共享、流程再造、人員協(xié)同，在以共同為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值為目的的基礎上實現(xiàn)一體化、標準化、交互式的融合。業(yè)財融合順利實施意義重大，可以加強業(yè)財部門協(xié)同合作，確保戰(zhàn)略目標的落地；確保信息數(shù)據(jù)的可靠，有效防范財務風險；促進財務管理轉型，加強財務價值創(chuàng)造。但是業(yè)財融合在建筑企業(yè)財務管理轉型中仍存在業(yè)財管理目標不統(tǒng)一，融合組織架構不健全、管理制度融合性差，業(yè)財流程不清晰、業(yè)財融合信息系統(tǒng)有待升級、業(yè)財融合人才欠缺，管理會計職能轉型慢的問題，需要企業(yè)從目標統(tǒng)一、組織架構、制度體系、流程再造、系統(tǒng)升級、人才培養(yǎng)等層面來進行改進，全力發(fā)揮業(yè)財融合促進財務管理轉型的優(yōu)勢作用，帶動建筑企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展。
1業(yè)財融合推動財務管理轉型的具體方面
1.1財務管理理念轉型傳統(tǒng)財務管理模式下，建筑企業(yè)上至領導，下至員工都認為財務管理只負責憑證審核、會計核算、稅務繳納、發(fā)票報銷、報表編制等基礎工作，無權也無義務對業(yè)務部門的業(yè)務管理活動進行指導。但是隨著數(shù)字化時代的到來，業(yè)財融合勢在必得，推動著企業(yè)財務管理也要盡快完成數(shù)字化轉型。財務與業(yè)務人員要同時轉變觀念，不再互相排斥，而是擰成一股繩，勁往一處使。財務人員需要主動嵌入到各項業(yè)務環(huán)節(jié)中，指導、監(jiān)控、分析財務指標的調整、落實以及變化情況，業(yè)務人員需要主動與財務人員進行溝通，不能一味注重工程項目的進度與管理便利性，更要注重財務風險的防范、成本的控制以及質量的保障。
1.2財務管理模式轉型傳統(tǒng)的財務管理是粗放式、分散化的管理模式，不僅造成組織、人員冗余，組織與運營管理成本加大，還使得財務管理效率低下，精細化、精準度不足，比如費用報銷流程繁雜，周期長，審核慢、報銷慢；資金支付分散化，資金運行風險增大，貪污舞弊現(xiàn)象嚴重；投融資管理難度大，融資成本大，投資風險高，集團難以對下屬企業(yè)進行風險監(jiān)管；工程項目成本控制環(huán)節(jié)多，但財務管理難以嵌入到各個環(huán)節(jié)，對成本控制進行把關，導致項目成本高，利潤空間被壓縮。但在業(yè)財融合的支持下，業(yè)財部門能夠實現(xiàn)協(xié)同管理模式，企業(yè)可以借助業(yè)財融合管理系統(tǒng)實現(xiàn)財務集中管理運行體系，比如資金集中支付、投融資集中管理、成本全過程管控、費用一條龍報銷等，具體可以通過建設財務共享中心、統(tǒng)一結算中心、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一撥付中心、資金池等數(shù)字化平臺來加強集團對下屬企業(yè)的資金、成本以及風險的控制，加速財務管理的數(shù)字化轉型。
1.3財務管理職能轉型單純的數(shù)字和報表展示對于企業(yè)管理層并無價值可言，而在大數(shù)據(jù)時代下，財務分析的工作不能停留在將數(shù)字填入報告模板上，需要財務人員從中提煉出有價值的信息，借助大數(shù)字技術對財務數(shù)據(jù)、業(yè)務指標等進行深度分析和科學預測，進而轉化為對商業(yè)決策有價值的建議。因此業(yè)財融合對財務人員的要求不再是單一的核算和傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)監(jiān)督，而更多的是參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中，參與經(jīng)營決策，也就是發(fā)揮管理會計的職能優(yōu)勢。財務管理在業(yè)財融合機制下，承擔了主動財務風險防控的角色，將以事后控制為重心轉移到了事前與事中，而同時將財務管理的目光與目的從以“分析過去”為重心轉移到了“著眼未來”上，成為業(yè)務管理問題的監(jiān)控平臺和經(jīng)營管理的指揮窗，為企業(yè)下一步發(fā)展提供更加科學準確的決策支持。由此，業(yè)財融合要求財務管理人員盡快從傳統(tǒng)管理思維和技能經(jīng)驗中走出來，配備管理會計職能所需的復合型理論與技能條件，完成財務管理職能的轉型。
2業(yè)財融合在建筑企業(yè)財務管理轉型中存在的問題
2.1業(yè)財管理目標不統(tǒng)一，融合組織架構不健全目前很多建筑企業(yè)雖然引入了業(yè)財一體化的ERP系統(tǒng)，但是由于欠缺對業(yè)財融合理念以及職責的明確宣傳與要求，導致財務管理人員與業(yè)務管理人員還各自為政，以過去管理思維與目標進行溝通，導致業(yè)財部門在看待同一項業(yè)務標準時存在較大矛盾與分歧。比如項目人員更看重施工進度、工程款項的及時回收、施工質量等績效考核指標，而財務人員則更關注資金流的穩(wěn)定、成本控制、稅務風險、投資風險、預算執(zhí)行情況、是否賬實、賬款相符等方面，也就是業(yè)務部門人員是工程項目的“護衛(wèi)兵”，而財務人員則是為公司節(jié)流增效的“護衛(wèi)兵”。兩個目的不一致的部門在溝通中勢必會出現(xiàn)互不理解、互不支持的情況。這主要與業(yè)財融合管理組織架構不健全有關，預算管理部門、資金管理部門、風險管理部門等缺乏業(yè)務人員的參與，業(yè)務人員也就沒有相應的權責，導致考核指標與獎懲制度也淪為形式主義，最終使得業(yè)財部門目標出現(xiàn)分化的情況。2.2管理制度融合性差，業(yè)財流程不清晰目前建筑企業(yè)在各項財務管理制度的建設中，還沒有將項目全過程所涉及的財務風險考慮進來，完全是以財務管理的角度來進行制定的，而忽視了財務管理制度在業(yè)財融合下與業(yè)務管理制度的融合性，比如考核指標的融合性、成本控制指標的融合性、資金風險指標的融合性等。業(yè)財融合管理制度融合性差，就導致財務人員在前端進行財務監(jiān)督工作時不免會出現(xiàn)無法可依、無章可循的局面，影響業(yè)財融合工作的推進。同時業(yè)財流程欠缺標準化、一體化的設計，雖然ERP系統(tǒng)起到了打通業(yè)財部門信息屏障的作用，但在業(yè)財流程沒有全方面結合項目各個環(huán)節(jié)的財務風險控制要素來進行設計，使得業(yè)財融合的流程在關鍵節(jié)點不清晰，要么遺漏了參與部門的融合職責，要么就是欠缺一體化設計，導致資金、成本、稅務等一旦出現(xiàn)問題，財務人員不能第一時間發(fā)現(xiàn)與處理，前端、中端管控力被削弱。此外還與監(jiān)督體系與風險預警體系不健全有關，業(yè)財一體化的制度落實與交接流程是否規(guī)范，需要信息化、一體化的監(jiān)督體系與風險預警體系來進行監(jiān)管，但是很多建筑企業(yè)在頂層設計上存在諸多不足，使得業(yè)財融合總是落實不到實際工作中。
2.3業(yè)財融合信息系統(tǒng)有待升級目前很多建筑企業(yè)所用的ERP系統(tǒng)，只解決了基礎會計核算、會計報表編制以及重要業(yè)財融合項的管理系統(tǒng)對接等初級問題，而沒有更上一層樓，即借助數(shù)字技術來擴充信息系統(tǒng)多元化功能，對數(shù)據(jù)信息加以深度利用和價值挖掘以及數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等，這些都是阻礙企業(yè)再造業(yè)財融合流程的技術卡點。比如涉及到全面預算管理的所有業(yè)務環(huán)節(jié)的管理系統(tǒng)沒有與財務管理系統(tǒng)打通；財務數(shù)據(jù)口徑不一致，拖慢業(yè)財信息共享以及信息識別的效率；對于供應商信用資質、客戶信用資質、集中采購、集中資金支付、智慧物流管理等管理系統(tǒng)沒有進行開發(fā)與升級，對于高質量的信息數(shù)據(jù)缺乏深度的價值分析與利用，一方面使得財務風險防控工作還處于中端與后端，而無法提到前端來，發(fā)揮出主動預防風險的作用，比如客戶信用資質風險識別不及時，導致賬款回收困難；優(yōu)質供應商審核標準未健全，導致采購成本、質量成本加大；集中資金與投融資管理體系未健全，使得資金風險升高，成員企業(yè)面臨高債務、倒閉的風險等；另一方面也無法為企業(yè)經(jīng)營管理決策、制度改善提供更有價值的財務報告分析，沒有體現(xiàn)出業(yè)財融合帶動財務價值創(chuàng)造轉型的優(yōu)勢特點來。
2.4業(yè)財融合人才欠缺，管理會計職能轉型慢目前建筑企業(yè)自上到下都欠缺復合型的業(yè)財融合人才，上到管理者、財務管理人員、業(yè)務管理人員，下到財務人員、業(yè)務人員等，都尚不具備科學專業(yè)的業(yè)財融合相關理論知識與技能素養(yǎng)，導致在接受理念、推進融合機制、實際工作落實中欠缺系統(tǒng)化的思維認知和復合型能力，要么表現(xiàn)出認知不到位，要么表現(xiàn)出能力不到位，成為財務管理轉型的一大困境。而作為業(yè)財融合的“主導者”——財務管理人員與財務人員，則不具備管理會計職能所需的知識與能力，比如價值鏈成本管理、項目投資前瞻性分析與風險規(guī)避、資本結構設計與融資渠道適用性分析、稅務籌劃、財務共享中心運營、財務分析模型等運用等，導致財務管理人員無法對業(yè)財融合資源加以高價值利用。
3業(yè)財融合在建筑企業(yè)財務管理轉型中的運用策略
3.1協(xié)調業(yè)財部門融合目標，優(yōu)化融合管理組織架構企業(yè)管理者要明確的是業(yè)財融合的共同目標是幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟價值的創(chuàng)造，也就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的總目標來展開的。因此企業(yè)應當先科學制定明確且合理3-5年發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營目標。然后圍繞總目標依據(jù)財務狀況以及業(yè)務特點來進行逐層分解，對于業(yè)財共同需要關注的財務指標與業(yè)績指標融合在一起，并且合理協(xié)調不同的目標，不能顧此失彼，要讓財務管理人員以全價值鏈的思維去指導業(yè)務，而業(yè)務管理人員也要積極與財務人員進行溝通與補充，始終以最終戰(zhàn)略目標為融合活動的指向。同時要優(yōu)化融合管理組織架構，將責權分解落實到具體的組織架構與崗位上，比如將項目經(jīng)理、其他業(yè)務管理人員納入到全面預算管理委員會、成本控制中心、資金管理中心、風險防控中心等部門中，加強融合管理活動的溝通與協(xié)調，促進業(yè)財部門的雙向了解，明確權責，提高業(yè)財部門的融合意識和責任。
3.2健全業(yè)財融合管理機制，再造標準化業(yè)財流程企業(yè)首先要以業(yè)財融合理念為完善制度的思維框架，結合業(yè)務實際健全全面預算管理制度、資金集中管理制度、費用報銷管理制度、風險防控制管理、內部控制管理制度、審計制度、成本管理制度、集中采購管理制度等一系列業(yè)財融合機制，來指導業(yè)財部門開展融合管理活動，明確各個業(yè)務環(huán)節(jié)中雙方管理權責和績效目標。其次要實現(xiàn)業(yè)財融合，必須對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行重構。業(yè)財融合下的業(yè)務流程，不僅在于內部財務與業(yè)務的打通，更在于信息流、數(shù)據(jù)流在業(yè)務與財務之間共享。所以，要實現(xiàn)業(yè)財融合，需要對企業(yè)原有流程進行梳理，實現(xiàn)業(yè)務流程從內部延伸到外部企業(yè)價值實現(xiàn)環(huán)節(jié)，消除不增值的業(yè)務環(huán)節(jié)，盡可能實現(xiàn)信息共享。在重構業(yè)務流程時，為使財務部門通過流程實現(xiàn)對業(yè)務的事前、事中、事后的全過程管理，必須在流程中設置風險控制點，讓業(yè)務與財務在核心業(yè)務實現(xiàn)高度融合。打通業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務流程和財務流程的全鏈路打通，實現(xiàn)全場景在線。以費用報銷為例，員工申請、消費、報銷、審批、審核、入賬、支付的全業(yè)務流程，實現(xiàn)全流程線上化。
3.3升級業(yè)財融合管理系統(tǒng)，提升數(shù)據(jù)治理水平在大數(shù)據(jù)時代下，誰掌握更多、更有質量的信息數(shù)據(jù)，誰就能抓住時代發(fā)展的先機。企業(yè)要借助數(shù)字技術來疏通原有業(yè)財管理系統(tǒng)的技術卡點和功能短板。首先要統(tǒng)一業(yè)財融合的數(shù)據(jù)口徑，不僅有助于促進業(yè)財信息共享效率和可靠性，還能便于算法模型的構建，來支撐更多共享中心功能模塊的開發(fā)與設計，以及數(shù)據(jù)問題分析與價值挖掘。企業(yè)應當借助數(shù)字技術來擴充信息系統(tǒng)多元化功能，對數(shù)據(jù)信息加以深度利用和價值挖掘，比如構建內部結算中心、資金池、財務共享中心等業(yè)財融合信息平臺，來打通業(yè)財管理系統(tǒng)之間的信息溝通屏障，取締多余的交接流程，實現(xiàn)集中管理與指揮。其次開發(fā)與升級其他更有價值的業(yè)財融合系統(tǒng)功能模塊，比如供應商管理系統(tǒng)、客戶信用管理系統(tǒng)、集中采購平臺、集中資金支付系統(tǒng)、智慧物流管理系統(tǒng)等，來將財務風險防控從中端與后端提到前端來，主動預防資金風險、信用風險、賬款回收風險、債務風險、投資風險、稅務風險等。此外還需要引入大數(shù)據(jù)、云計算等技術，加強數(shù)據(jù)庫建設與治理，提高數(shù)據(jù)治理、建模、開發(fā)、管理、服務的水平，為財務人員發(fā)揮管理會計職能提供更可靠、更有價值的數(shù)據(jù)支持。
3.4培養(yǎng)業(yè)財融合人才，促進管理會計職能轉型人才是落實業(yè)財融合與創(chuàng)新業(yè)財融合機制的重要力量。建筑企業(yè)應當自上而下加強對業(yè)財融合的學習與培訓，比如開展業(yè)財融合理論知識的學習，組織集團內部業(yè)財部門管理人員共同參加，健全培訓、考核與激勵制度，讓業(yè)財部門管理人員從低級到高級、從淺層到深層逐步掌握業(yè)財融合理念以及所需技能素養(yǎng)，并在有效激勵下共同努力，促進融合。而最關鍵的財務人員則需要更加注重參與企業(yè)培訓與自我提升，著重在價值鏈成本管理、項目投資前瞻性分析與風險規(guī)避、資本結構設計與融資渠道適用性分析、稅務籌劃、財務共享中心運營、財務分析模型、數(shù)字技術應用能力等知識與技能上的提升，從而更好的借助業(yè)財融合機制為企業(yè)創(chuàng)造更大化價值，推動財務管理更好更快的轉型。
4結語
業(yè)財融合是現(xiàn)代管理會計體系實施的重要手段之一，能夠圍繞企業(yè)財務戰(zhàn)略目標指導業(yè)務創(chuàng)造更大化的利潤價值。特別是在大數(shù)據(jù)時代與經(jīng)濟下行時期，建筑企業(yè)要想抓住大數(shù)據(jù)的紅利，盡可能降本增潤，防范財務風險，就必須加強財務管理對業(yè)務全方位、全過程的動態(tài)化指導與監(jiān)控，積極發(fā)揮業(yè)財融合的作用，助力財務管理順利轉型。
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作者:王?靜 單位:江蘇源力電力工程有限公司