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篇1
績效對象
針對砂鍋居(六里橋店)廚務各工作站進行指標考核。
績效考核周期
廚務各工作站每周進行獨立考核指標。
績效考核規則
1.統一考核項
a.毛利率。
b.退菜率。
c.安全生產(食品 消防)。
d.大眾點評關于廚務菜品2星以下。
2.個人考核項
a.出品質量25%
b.工作態度25%
c.嚴重違紀違規25%
d.個人出勤25%
績效考核內容
1.公司每月支出3000元錢作為各部門績效考核獎金。
2.個人考核項根據各項指標達標的占比進行權重分配考核獎金。
3.統一考核項采用一項否決制。
4.每周盤點由廚房和財務庫管監盤，財務和庫管進行核算，人力根據各工作站考核達標情況，進行表格式分配。
績效分配
1. 不按員工的工作工齡，按照不同員工的工種和級別(大工 中工 小工)進行占比分配。45% 30% 25%
2. 廚師長按各部門的占比和所得員工總的平均績效的1.5倍進行分配。
3. 洗菜間和刷碗間按所得員工平均績效的0.5進行分配。
4. 每月按每周的占比進行分配。
績效發放
1. 績效獎金和每月工資一起發放。
2.本月提出離職的員工沒有績效獎金。
技術人員績效考核方案
一、目的
為更加客觀、全面地評價技術部員工的工作成績，及更好地激發技術人員工作的積極性、主動性和創造性，增強技術團隊的協作攻關能力，高效進行研發新產品、項目投標、方案的設計，提高公司經濟效益，特制定本方案。
二、適用范圍
本制度適用于公司技術部全體員工。
三、考核原則
1、考核注重結果，參照過程，力求全面、客觀地反映技術人員實效。
2、考核側重基礎工作達標和任務的完成，同時鼓勵特色創新。
四、考核指標及考核周期設置
1、針對技術人員的工作性質，將技術人員的考核內容劃分為工作業績、工作態度、工作能力考核。
2、每季度為一次考核周期。
五、考核關系
由工程技術副總會同技術部經理、人力資源部組成考評小組負責對相關人員考核。
六、考核程序
1、技術部經理在每一考評周期結束前1周，將本階段相關材料交考評小組。
2、由考評小姐成員按照《技術人員考核標準》的內容，對相關技術人員進行考核評分。
七、考核內容與標準
技術部員工根據崗位職責，工作考核實行量化打分，滿分為100分，各崗位具體考核內容如下：
(一)技術部經理績效考核量表
1、 工作業績指標(所占權重80%)
(五)技術工程師、維修工程師、網絡工程師的工作態度指標和工作能力指標，與技術部經理考核指標相同。
八、考核實施
技術人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環，這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。
(一) 計劃溝通階段
1、 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回
顧;
2、 考核者和被考核者明確考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標。
(二) 計劃實施階段
1、 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標;
2、 考核者根據工作計劃、指導、監督、協調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現。
(三) 考核階段
1、 績效評估：考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者評分;
2、 結果審核：人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發生的爭議;
3、 結果反饋：人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。
九、績效結果運用
(一)績效面談
考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望和措施，同時共同制定下期的績效目標。
(二)考核級別
A(90分以上) B(76-90分) C(60-75分) D(60分以下)
(三)績效結果運用
1、考核的結果主要作為季度獎金的發放依據。獎金基數以技術人員月工資預扣5%+公司額外補充5%，做為績效獎金標準，或公司按技術人員月工資的10%做為績效獎金標準，獎金系數根據考核結果確定，具體標準如下表所示。
獎金系數計算標準(適用于第一種獎金基數標準)
2、年度績效考核
技術人員年度績效考核結果與薪資直接掛鉤，具體有以下標準：
年度績效考核級別為A的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資的上限;
年度績效考核級別為B的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資的上限;
年度績效考核級別為C的，薪資等級不變;
年度績效考核級別為D的，薪資等級下調一個等級，但不低于本職位薪資的下限;
十、績效申訴
(一)申訴途徑：被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向考核人直屬上級(隔級申訴)或人力資源部申訴;
(二)提交申訴：員工如對績效結果有異議需在接到績效結果后15日內提出申訴，申訴內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由;
(三)申訴受理：受理人或受理部門接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復，對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理;
篇2
2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考核周期
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。
四、績效考核內容
1、三級正職以上中層干部考核內容
（1）領導能力（2）部屬培育
（3）士氣（4）目標達成
（5）責任感（6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1)德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2)能：專業水平、業務能力、組織能力
(3)勤：責任心、工作態度、出勤
(4)績：工作質和量、效率、創新成果等。
五、績效考核的執行
1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考核方法
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
個人自評表及兩部評價表后附。
七、績效考核的反饋
篇3
（一）校長。
主要考核校長的德、能、勤、績、廉等五個方面，重點考核工作實績，具體考核細則由教育局制定并由上級主管部門組織考核。
1、德：主要考核校長的思想政治素質、人格素養、職業道德等方面的情況（10%）。
2、能：主要考核校長的辦學理念和教育思想，以及科學決策、依法治校、民主管理、溝通協調、教育教學和引領教師專業發展等方面的能力（10%）。
3、勤：主要考核校長的工作作風、履行職責及上課等方面的情況（30%）。
4、績：主要考核校長全面貫徹黨的教育方針、實施素質教育、提高教育教學質量、改善辦學條件、建設平安校園、引領學校師生發展以及自身教育教學質量等方面的實績（40%）。
5、廉：主要考核校長校務公開、經費使用、人事管理等方面廉潔自律的情況（10%）。
（二）副校長（專職副書記、工會主席）、中層干部和兼課服務人員。
主要考核學校管理和個人學科教學兩個方面，績效考核總分按比例進行分配，副校長學校管理工作和個人學科教學之比為6：4，中層干部及兼課的服務人員為5：5。中層干部學校管理工作考核辦法參照對校長的考核辦法進行，兼課服務人員根據所從事的服務工作學校另制定考核細則；個人學科教學工作考核內容及計分辦法與科任教師考核辦法相同。
（三）科任教師。
主要考核履行《教育法》、《義務教育法》、《教師法》等法律法規的法定職責，履行學校規定的崗位職責和完成工作任務的實績，主要包括德、能、勤、績等方面，重點考核工作量和工作成績。
二、獎勵性績效考核方法
（一）德：包括思想政治素養、師德師風等方面。重點考核教師履行《中小學教師職業道德規范》，遵守《四川省教師職業行為“八不準”》和學校規章制度的情況（10分）。
（1）加分：受到各級黨委、政府和相關部門授予榮譽稱號或受到綜合性表彰的予以加分。鄉鎮黨委政府（縣級部門）加0.5分，縣級黨委政府（市級部門）加1分，省級黨委政府（國家部門）加2分，國家級加3分（本人提供原始材料）。同類表彰按最高等次加分，每人在考核期內加分累計不超過5分。以上獎項加分只在本學期考核時使用一次，下輪考核期限不再加分。
（2）扣分：體罰學生造成嚴重影響者扣1分，工作不服從安排者每次扣1分，因工作不當，引發家長告狀至上級黨政或主管部門，經核實應負主要責任的1次扣2分，學生出現重大違紀在場未予以制止，經學生證明屬實的1次扣2分，出現重大安全事故在場不參與處理的，經學生證實1次扣2分。違犯學?！堵殬I行為十不準》一項次扣1分?？己似谙奘艿酵▓笈u、黨內外警告、行政記過處分的，視其情節輕重和影響大小，扣除相關責任人一次績效考核得分的2-5分。
（二）能：包括教育教學能力、教育科研能力、繼續教育、教師專業發展（10分）。
教育教學能力主要考核教師組織管理學生、學生思想工作和結合所教學科內容在課堂教學中實施德育的能力，考核教師鉆研課程標準和教材、設計和組織課堂教學、應用現代教育技術等方面的能力。以當期學生評教為依據，滿意率達80％及以上記5分，大于或等于60%--80%（不含80%）記4分，低于60%記3分。
教育科研能力主要考核教師開展或參與教育教學研究與改革、課題研究、總結提煉教育教學經驗等方面的能力以及取得的教研業績；繼續教育主要考核教師參加各類學習培訓、學歷學位提高和個人專業發展的情況。按時參加和完成常規教研任務記5分。
（1）加分（教育行政部門）：參加教育科研、教研、技裝等電教部門組織實施的課堂教學競賽榮獲二等獎以上的，縣級加1分，市級加1.5分，省級加2分，國家級加3分（本人提供原始材料），同類表彰按最高等次加分，每人在考核期內加分累計不超過5分；課題立項成功，縣、市、省、國家級分別加1、2、3、5分，結題對應級別分別加2、4、6、10分（只限主研人員）。
（2）扣分：不按時上交計劃、總結、試卷分析等規定上交的材料，每缺一項次扣1分，不按時參加本教研組常規教研活動，每缺1次扣0.5分；未完成學校規定所寫的論文或經驗文章者扣2分。凡繼續教育考核不合格者扣5分。
加分、扣分只在本學期考核時使用一次，下輪考核期限不再加分、扣分。
（三）勤：包括教育教學工作量、教學常規、出勤、學校兼職等方面的工作。教育教學工作量主要考核教師任課及擔任班主任工作的情況，教學常規主要考核“教學六認真”情況，出勤主要考核教師遵守學校工作制度的情況（35分）。
1、計分辦法：周課時達到學校平均節次為基本工作量（不含課時系數），可得基本分35分。
周基本工作量=全校周課時總量/撥入績效工資人數
（1）教育教學工作量：主要考核教師任課的情況（超出平均課時的以課時津貼體現，不記分值），根據學科系數計算周課時。
超工作量=實際上課節次x課時系數+其他工作量-基本工作量
各項專職管理員計1個基本工作量（即全校平均課時）。
跨級或跨學科的每周加1課時計算，55歲以上男教師和50歲以上女教師（虛歲）每周增加2課時計算，但增加課時不計系數。
（2）管理崗位工作量：
1副校級按學校教師基本工作量的1.5倍計算，減去應承擔的工作量2節，加上本人教學課時計工作量；根據教育局規定，分管安全的副校長可以不上課，若沒有上課，不減應承擔工作量；中層干部按學校教師基本工作量的1.2倍計算，減去應承擔的工作量4節，加上本人教學課時計工作量。
2年級組長2節/周，教研組長1節/周，備課組長1節/周。
3兼職理化實驗員記1/2基本工作量，兼職生物實驗員2節/周，電教、網絡計算機管理員5節/周，教務員6節/周，辦公室工作人員6節/周，校內、外安全巡邏0.5節/天，藝體器材保管員5節/周。后勤人員根據上級規定記1/2基本工作量；所有行政兼職1節/周。
2、扣分：
（1）出勤：按學校出勤制度和會議制度執行（學校提供印證材料）。
（2）臨時性任務的安排和布置，推諉、拖拉、講條件或完成不理想，根據情況一次扣2分（教務處或相關部門提供印證材料）。
（3）教案、作業或其他資料檢查：缺少一節（次）扣1分（教務處或相關部門提供印證材料）。
（4）未經教務處同意的隨意調課，一次扣1分（教務處、值周領導提供印證材料）。
（5）達不到基本工作量一課時扣0.5分。
（四）績（綜合目標考核）：包括教育效果、教學業績等方面的內容。（45分）。
1、統考科目教學成績（含畢業班畢業學期體育科）。為了培養教師團結協作，整體推進學校教學質量的提高，學校實行捆綁式考核，凡是學區組織統一考試，學科成績居片區第一名者得45分，每下降一名扣2分。第一名與第二名比較多1分加1分。畢業班畢業會考學期實行雙向比較，就高不就低。在縣上比較居第10名得基本分45分，每上升一名加2分，下降一名扣2分。如果學區不進行統考，學校將舉行考試，根據同層次人平分、并結合學生鞏固率按6：4計算綜合得分，按3：5：2的比例分班分科按45、43、41計分。
2、非檢測科目（音樂、體育、美術、微機）以及考查科目的考核：由學生評教和鞏固率按6：4計綜合分，全校非檢測科目教師以綜合分按3：4：3比例確定人員后，依次計45、43、41分。若上級舉行了大型的活動，根據所獲名次按統考科目的名次計分。
3、任多個班的按各班得分取平均分為教師教學成績綜合得分，主要工作任務與其他工作任務以8：2計分。
4、非教學人員如圖書管理員、實驗員等，由學校教師代表和學生代表根據服務工作情況打分，80分以上為一等，70-79為二等，70以下為三等，分別計45、43、41分。分管安全工作的副校長若未上課，按教育局對學校安全工作考核的等級計分，按一、二、三等獎分別計45、43、41分。若上了課，其教學成績按安全得分和任教得分的平均分計入。
5、指導教師加分：音樂、體育、美術、科技制作、學科競賽等上級要求學生參加的各項競賽活動，學生獲得縣級以上的集體或個人等級獎的指導教師，集體項目一等獎加5分，二等獎加3分，三等獎加2分，市級以上等級獎均記5分。個人項目一等獎（第一名）加3分，二等獎（第二名）加2分，三等獎（第三名）加1分，市級以上等級獎均記3分。（同一類別只算最高的一次，一學期累計不超過5分）。凡是指導教師兩人以上的均不計分（除音、體學科外）。
教師教學成績得分=45+加分-扣分。
（五）班主任工作。
班主任既作為科任教師參與考核，同時又單獨考核班主任工作履職情況。主要考核班主任對學生的教育引導、班級管理、培養學生組織能力、安全教育、家校聯系等方面的情況（說明：學校根據班主任所任班班額大小、寄宿學生多少等因素確定考核打分方法。具體方法見政教處《壇同鎮中班主任工作考核細則》，本部分考核由政教處具體實施。
三、考核程序
1、校長的績效考核程序
（1）個人述職。校長撰寫述職報告，并在全校教職工會上對本人年度工作進行述職。
篇4
每位人員績效工資=供應室工作人員績效工資額÷供應室人員總分×每位人員得分。
供應室質控員：每天對各班工作人員進行考核并記錄
編外人員：職稱等級系數分外的得分乘以醫院規定系數。
負責人：按醫院崗位系數發放。負責人受麻醉科的領導和大家的監督。
負責人每周2次不定期檢查各崗位護士的工作情況，每月去臨床科室征求意見，了解臨床科室對供應室工作人員的滿意度及無菌包質量，每個月對護士的考核情況并結合各方面的反饋進行綜合分析評價，對表現好的給予表揚、獎金激勵。對工作中存在的問題進行分析，討論并制定相應的改進措施并向麻醉科匯報。
職稱等級系數(按醫院聘任職稱計分100分)編外人員按醫院規定
初級職稱 護士100分、護師100×1.2=120分
中級職稱 100×1.5=150分
高級職稱 100×1.7=170分
編外(有資格證) 滿3個月至6個月內100×0.3=30分
滿6個月至12個月內100×0.6=60分
滿12個月至24個月內100×0.9=90分
滿24個月以上100×1=100分
編外(無資格證) 按醫院規定
工作量
洗滌 大包(0.03 分/個)，中包(0.02分/個),小包(0.01 分/個)
包裝 大包(0.02 分/個)，中包(0.01分/個),小包(0.005 分/個)
下收下送 ( 分/整車次)，( 0.01分/大包個)，中包(0.007 分/個)( 0.005分/小包個)
滅菌員 滅菌合格 ( 分/批次 )
蒸餾水崗 ( 分/10升 )
質控員、院感管理人員 ( 分/月)
獎勵項目
各項本職工作完成突出 ( 1 分/月)
干好自己的本職工作后主動幫助別人 (1分/月)
滿意度調查書面提名排名首位 (3分/月)
當月全勤無護理缺陷 (2分/月)
各級檢查認真準備，積極迎檢，表現突出 (1分/次)
受到護理部、麻醉科或臨床科室表揚(口頭表揚0.5分/次)
業務學習授課人 (0.5分/次)
較好地完成負責人額外安排的工作 (0.1至0.5分/次)
護理部、供應室考試成績突出 (1分/次)
幫助杜絕他人的缺陷或差錯 (1分/次)
國家法定的節假日值班或臨時加班 (0.5分/次)
(2分/篇)
開展新技術新業務、提出合理化建議被采用 (1分/項)
減分項目
滿意度調查書面提名不滿意排名首位 (-3分/月)
受到護理部、麻醉科或臨床科室點名批評 (-1分/次)
服務態度臨床投訴至供應室負責人或由護理部、麻醉科轉述臨床投訴查實 (-1分/次)
對臨床提出的問題不耐心解釋，出現生、冷、硬、推現象 (-0.5分/次)
不遵守醫院、麻醉科及供應室規章制度 (-1分/次)
不積極參加供應室、麻醉科及醫院組織的業務學習和其它活動 (-1分/次)
不認真執行消毒隔離制度 (-1分/次)
未按區域要求著裝和使用防護用品 (-0.5分/次)
質控員、院感管理員不認真履行職責 (-0.5分/次)
護理部、供應室考試理論未到75分，操作未到80分，或考試成績低于供應室平均分 (-1分/次) 不及格 (-3分/次)
未按標準化操作流程執行或違反技術操作規程 (-2分/次)
手衛生執行不到位 (-0.5分/次)
故意損壞公物、器械、物品 (-2至-15分/次)
在供應室內挑起不和諧 (-0.5至-5分/起)
無故不完成本職工作，借醫院、麻醉科、供應室學習及其它事宜之名不完成當班份內工作 (-1分/次)
著裝不整齊，上崗不掛牌，行為舉止不端莊 (-0.5分/次)
各區域拖把、抹布不分區使用 (-0.5分/次)
生活垃圾、醫療廢棄物錯裝 (-0.5分/次)
未及時完成本班責任區域清潔衛生 (-0.5分/次)
未完成所負責儀器設備保養 (-0.5分/次)
各種登記本、表漏填或填寫不規范 (-0.5分/處)
因交接不認真造成物品丟失 (-1分/次)
因責任心不強、查對不認真造成的差錯、事故根據情節輕重進行處罰 (-2至-20分/次)
下收下送不及時，下收下送車未密閉狀態，使用后未及時清洗消毒 (-0.5分/次)
少發、多發一件物品 (關鍵-1分/件/次;-0.5分/件/次)
回收中缺失器械、物品 (關鍵-1分/件/次;-0.5分/件/次)
器械分類不仔細，扣齒未完全打開 (-0.5分/件)
器械清洗不徹底，有銹跡或血污跡的器械進入揩干或已傳遞至包裝區 (-0.5分/件)
器械質檢不仔細，清洗不合格或功能不良器械已進行包裝 (-0.5分/件)
包裝不規范，標簽信息錯誤 (-0.5分/件)
裝載不符合要求 (-0.5分/件)
滅菌時未按技術操作規范執行造成滅菌不合格 (-2分/次)
無菌物品未按要求卸載、存放 (-0.5分/包)
未按要求對滅菌器效能、無菌物品、純化水及空氣、物表等進行監測 (-1分/次)
不合格物品發放 (-1分/件)
無故缺崗 (-2分/次)
遲到、早退或病事假超過相關規定 (-1分/次)
請遲到、早退假 (-0.5分/次)
篇5
公司擬將2018年凈利潤總額的8%-10%作為公司全體員工的年終獎勵。
二、考核指標
1. 主考核指標為銷售額（合同成交金額），輔助考核指標為客戶開發數量。
2. 2018年銷售額年度目標為300萬元，新客戶開發數量為50家。
三、考核評價細則
1. 考核細則與獎勵方式
銷售額（萬元）
新客戶
開發量
獎勵
≥300
/
1. 獎勵金額=年度凈利潤*10%*個人權重
2. 銷售額超過300萬元的部分，拿出20%作為獎勵，按照個人貢獻權重分配
3. 獎勵總額=1+2
250-300
≥50
獎勵金額=年度凈利潤*8%*個人權重
2. 考核方式說明
（1）當主考核指標（銷售額）達成目標時，不用考核輔助指標。
（2）當主考核指標未達成目標時，配合考核輔助指標，兩項同時滿足要求時給予相應獎勵。
（3）新客戶開發數量的評價依據為：客戶資料檔案、意向合同書以及拜訪記錄等。
（4）個人權重部分另行制定。
3. 獎金發放
獎金發放按照銷售回款金額比例確定，公司于次年1月25日發放，如遇假日則順延至下個工作日。
四、本方案由公司股東會通過后生效實施。
篇6
考核內容
考核標準
被考核人及得分
工
作
能
力
20%
1、基本素質：指專業知識、學習態度、工作經驗、品德修養等（3分）
好3分，較好2分，一般1分(考核得分可介于標準分之間，下同)
2、理解力和執行力：對完成工作的辦法和思路，9并有效地處理各種問題，布置的工作能正確而迅速完成（3分）
強3分，較強2分，一般1分，較差0分
3、計劃力：指自我工作的計劃性和條理性以及對整體工作的統籌計劃能力（3分）
強3分，較強2分，一般1分，較差0分
4、溝通力：指對內對外的溝通協調能力（3分）
強3分，較強2分，一般1分，較差0分
5、創新力：指創新意識，工作中的超前意識和預見性，并做出正確決定（3分）
強3分，較強2分，一般1分，較差0分
6、組織力：指能否有效地組織指揮下屬開展工作，合理安排工作時間（3分）
強3分，較強2分，一般1分，較差0分
7、培訓力：指培訓下屬能力，指導下屬主動完成工作（2分）
較強2分，一般1分，較差0分
工
作
態
度
20%
1、紀律性：指出勤、考勤中的情況及其它紀律遵守情況
（10分）
遲到一次扣2分，早退一次扣2分，有曠工記錄扣5分，上下班未打卡且未填報說明單扣2分，其它場違反紀律行為扣1分
2、積極性：指工作的積極主動性（2分）
較強2分，一般1分，較差0分
3、原則性：指工作的嚴謹認真，堅持原則（3分）
強3分，較強2分，一般1分，較差0分
4、協調性：指工作協調能力、全局觀念、團隊精神（2分）
較強2分，一般1分，較差0分
5、責任感：指責任意識、工作責任心、是否推卸責任（3分）
強3分，較強2分，一般1分，較差0分
工
作
業
績
60%
工作質量考核35分
工作失誤、失職情況
考核標準、扣分標準詳見后表
工作計劃、總結、報表及其它材料上報情況及質量
月度工作計劃和決議、決定執行情況
崗位職責考核25分
崗位職責履行情況
考核標準、扣分標準詳見后表
考核內容
考核標準
扣分標準
被考核人及得分
工作失誤、失職情況
1、被考核人有一般工作失誤、失職等事件發生
每起扣1分
2、被考核人有較大工作失誤、違紀事件發生
每起扣2至4分(直接責任扣4分，間接責任扣3分，領導責任扣2分)
工作計劃、總結、報表等上報情況及質量
計劃、述職報告、工作日記、報表以及其它應上報材料是否按時上交
延時上交扣2分/次，未交扣4分/次
工作日記、月工作述職報告、各種報表、總結、報告及其規定及上報的材料的編制質量
差扣2分/次
較差扣1分/次
月度工作計劃和決議執行情況
月工作計劃和公司決議、決定及布置的工作是否按時完成和執行
延時完成（執行）扣2分/次
月工作計劃和公司決議、決定及布置的工作完成和執行情況
差扣4分/次
較差扣2分/次
崗位職責履行情況
按崗位職責分解量化考核，如招商文員：
1、做好商戶的接待、咨詢工作，未按要求做好扣2分；
2、做好部門文件、資料的打印、復印、收發整理、歸檔，未按標做好，每項扣1分；
3、按要求做好本部門電話的和內勤工作，未按要求做好或有投訴扣2分；
篇7
有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。當前，并購企業因產業和學科調整正處于整合的關鍵時期，各部門重新調配，迫切需要好的績效考核設計方案來加大考核力度，提升管理水平。
一、績效考核的目標
建立“以績效為導向”的管理模式。確定各層級的關鍵績效指標，將企業目標分解到部門、員工，確保企業、個人目標一致。強化執行力，調動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據。基于戰略持續改進，不斷地引導員工持續改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協作，增進團隊合作精神。
二、績效考核方法的選擇及考核對象
不同層次的人員和部門應當選擇不同的績效考核方法，并購企業應當選擇適合企業自身特點的考核方法對企業員工和部門進行公正、公平、公開的考核。
從工作部門來分析，對并購企業從事科研項目研究的部門和產業公司進行考核，建議選擇以項目為關鍵績效指標考核方法，對企業所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關鍵績效指標考核法；技術人員和中層管理人員采用360度考核方法；一般管理人員采用面談法為主。
三、績效考核的主要方法
1.關鍵績效指標考核法。關鍵績效指標法是根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考核指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。選擇關鍵績效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性的原則來進行，然后選定好關鍵績效指標項分解。將分解到考核單位的關鍵績效指標按照設定的表格進行填報，然后根據上報來的各項指標制定關鍵績效指標和重點工作任務，分上半年和全年兩個考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標進行考核。
2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
3.面談法?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼年P鍵環節。目標設定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行，要通過培訓、宣傳，讓員工認識到績效溝通的重要性，讓員工學會績效溝通，讓其感覺到有責任有義務進行溝通。這樣，員工對溝通的態度也會發生變化，從原來的抵觸變為愿意溝通了?？冃贤ㄒ殖赡繕舜_定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段，四個階段相互配合，層層遞進，共同構成溝通體系。
四、確定考核結果
根據預先選定的考核方法進行考核，將各類考核結果進行匯總歸集后得出結論，確定優秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結果。
五、考核時應當注意的問題
在設定員工的績效考核指標時要根據實際工作情況，同時滿足科學、適用的要求。在進行績效考核時應遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應使考評標準和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應注意收集反饋信息，形成閉環?？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持PDCA（plan do check action）的循環原則，使各項工作保持螺旋式上升和發展。
篇8
銷售人員績效考核方案
受控狀態
編
號
執行部門
業務部
監督部門
行政辦
考證部門
總經辦
一、考核原則
1．業績考核（定量）+行為考核（定性）。
2．定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。
3．考核結果與員工收入掛鉤。
二、考核標準
1．銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。
2．銷售人員行為考核標準。
（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。
（2）履行本部門工作的行為表現。
（3）完成工作任務的行為表現。
（4）遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。
（5）其他。
三、考核內容與指標
銷售人員績效考核表如下表所示。
銷售人員工作內容
考核
項目
考核指標
權重
評價標準
完成指標
工作業績
定量指標
銷售完成率
35%
實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%
銷售增長率
10%
完成每月銷售任務后，下月力爭能達到5%左右的銷售增長率
銷售回款率
20%
嚴格執行合同內容，在約定時間內達到回款
新客戶開發
15%
在維護老客戶的基礎上積極開發新客戶，保證公司業務量的穩定
定性指標
市場信息收集
5%
在規定的時間內完成市場信息的收集，
每月收集的有效信息不得低于15條
報告提交
5%
在規定的時間之內將相關報告交到指定處，
報告的的內容要詳盡真實
銷售制度執行
5%
遵守并認真執行公司的銷售制度
團隊協作
5%
不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和
工作能力
專業知識
5%
了解公司媒體基本信息
熟悉本行業及本公司的媒體
熟練的掌握本崗位所具備的專業知識及業務知識，并對其他相關知識有所了解
分析判斷能力
5%
能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績
溝通能力
5%
能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通
靈活應變能力
5%
應對客觀環境的變化，能靈活的采取相應的措施
工作態度
員工出勤率
2%
月度員工出勤率達到100%，有特殊情況提前通知
日常行為規范
2%
遵守日常行為規范
責任感
3%
銷售部人員要求有強烈的責任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作
服務意識
3%
要求有優秀的服務，能及時回復客戶疑問
四、業績考核方法
1．業績考核時間：下一月的第一個工作日。
2．業績考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。
3．業績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業績考核額度占10%；行為考核額度占5%。
4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。
五、考核程序
1．業績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。
2．行為考核：由銷售部經理進行。
六、考核結果
1．業績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果（部門平均分）每月公布一次。
2．員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。
3．每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。
4．如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人事部提出。
編制日期
審核日期
批準日期
篇9
1.2適用對象
除與洲際集團簽訂勞動合同的所有酒店員工。
1.3績效管理原則
1.3.1 公開原則?？己诉^程公開化、透明化、制度化。
1.3.2 客觀原則。以事實為依據客觀評價。
1.3.3 及時原則。及時、準確反映考核期內考核對象的綜合狀況。
1.3.4反饋原則。考核結果必須反饋給考核對象，對考核異議作出合理解釋或及時修正。
1.3.5 常態化原則。將績效管理融入日常工作，直接領導發揮績效管理核心管理職能。
1.4績效考核功能
1.4.1 使員工了解自己的工作對組織業績的貢獻。
1.4.2 為員工的薪酬變動、職位調整、培養培訓提供依據。
1.4.3通過公平、全面的績效考核，不斷提升組織和員工工作績效。
2 績效管理周期及結果
2.1 績效考核周期為每年的1月1日至12月31日，年度考核在次年第一季度完成。
2.2 年度績效花紅金額=年度績效花紅基數*年度績效考核系數。
3年度績效花紅基數
3.1經濟指標
3.1.1 經濟指標包括收入指標和利潤指標，其目標值根據年初業主公司下發的當年度酒店目標責任書確定，該兩項指標的完成值以經業主公司審定的酒店年度財務報表數據為準。
3.1.2 收入指標和利潤指標的完成情況決定員工年度績效花紅基數，關聯情況見下表：
收入完成值/目標值
利潤完成值/目標值
年度績效花紅基數
適用對象
≥100%
≥100%
2個月的月基本工資
所有員工
＜100%≧90%
≥100%
1.8個月的月基本工資
所有員工
≥100%
<100%≧90%
1.5個月的月基本工資
所有員工
＜100%≧90%
<100%≧90%
1個月的月基本工資
所有員工
＜90%≧80%
<90%≧80%
1個月的月基本工資
5級及以下所有員工
（注：基本工資為合同工資，不包含加班工資、店齡工資及其他任何津貼和提成）
3.1.3若收入和利潤指標均未完成年度目標值的80%，在年度績效花紅預提余額-擬發年度績效花紅金額+凈利潤完成值≥0的情況下，酒店7-10級員工可享有年度績效花紅，其基數為1個月的月基本工資。
3.2管理指標
3.2.1管理指標包括年度客戶滿意度、年度員工敬業度、年度全面質量管理審核等三項指標。
3.2.2管理指標的目標值根據酒店管理集團年初下發的目標值確定，完成值以經業主公司審定的第三方數據為準。
3.2.3根據經濟指標完成情況確定員工年度績效花紅基數后，三項管理指標有一項未達標，則在此基數基礎上減0.1個月的月基本工資；有兩項未達標，減0.2個月的月基本工資，以此類推。
4年度績效考核系數
4.1年度績效考核系數由員工個人年度評估得分決定。其關聯情況如下：
·3分以下系數為0.5
·3分---3.9分系數為0.8
·4分---4.4分系數為1
·4.5分及以上發放系數為1.1
（注：4.5分以上人數占總人數比例不得超過5%）
其中部門負責人的得分除受個人年度評估結果影響外，還要視其個人年度關鍵業務指標完成情況進行修正。
4.2年度評估
4.2.1年度評估按季度進行，員工個人年度評估得分為4個季度的平均分，分數的最小單位為0.5分。（下表為季度評估打分表）
4.2.2季度評估由人力資源部牽頭，次季度的第一個月內，應由酒店總經理完成對部門負責人的當季度評估，由部門負責人完成對部門員工的當季度評估。人力資源部匯總評估情況形成報告提交酒店總經理審批簽發。
4.2.3各部門負責人對員工進行評估時，凡評估分數達到4.5分及以上者，須經人力資源負責人及總經理審核簽批后方可生效。
4.2.4各部門負責人對員工進行評估后，總經理有權對員工的評估得分進行修正，幅度為±0.5分。
4.3年度關鍵業務指標
4.3.1各部門負責人年度關鍵業務指標由酒店根據當年業主預算及酒店管理集團下發的致勝指數，結合各部門重點工作內容在年初確定并報業主公司備案。
4.3.2部門負責人完成個人年度關鍵業務指標的，其根據季度評估結果計算出的年度評估得分不扣分，否則，扣減0.5分。
5業主公司
5.1酒店員工的評估報告須報業主公司備案。
5.2業主公司可對酒店上報的員工年度績效花紅基數進行修正，幅度為±0.3個月的月基本工資。
5.3業主公司享有對此方案的解釋和調整權。
6其他
6.1根據酒店員工手冊的規定，在當年度工作期間，得到口頭警告的，年度績效花紅總額扣除10%；得到書面警告的，年度績效花紅總額扣除30%；得到嚴重警告的，年度績效花紅總額扣除50%；得到最后警告的，年度績效花紅扣除100%。
6.2當年度所休事假、產假、和病假的天數將從服務天數內扣除；病假和事假累計超過20天年度績效花紅總額扣除50%，病假和事假累計超過30天的不再享有年度績效花紅。
6.3若員工在年度績效花紅發放之前提出辭職申請或已離職，則不再發放年度績效花紅。
6.4在當年度最后一日前未轉正的員工（按酒店政策試用期為三個月），根據服務月份（未滿一個月按一個月計算）時間長短，分別按照500元、400元、300元的固定金額發放。
篇10
指酒店員工介紹客人來酒店預訂或客人報服務員姓名預訂桌數在十桌以上（含十桌）的宴會，以交押金員工姓名為準，提成比例為消費額的2%（不含酒水）；此提成方案執行范圍：酒店所有員工。
二、餐廳員工推銷紅酒提成
指價格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶的開瓶費。
餐廳員工提成
指餐廳每月完成經營指標30萬 后，可給服務員當月每個進客包廂3元提成（宴會廳按一個包廂算）。東毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配給服務員，30%平均分配給收銀員，傳菜員，洗碗工。
茶吧員工提成
指茶吧每月完成經營指標8萬后，服務員當月推銷的產品可給予的提成如下：（以茶吧茶單和菜單為標準）
價格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶。
價格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。
價格在58元或以上的菜可提成1元/份。
價格在58元/斤或以上的海鮮可提成3元/份。
價格在48元或以上的果盤可提成1元/份。
東毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。
其中提成由茶吧全體員工平均分配。酒店宴會在30桌以上，其它部門來餐飲部幫忙的員工每次給予15元獎勵。同時幫忙要把收尾工作做完否則不記入獎勵。
三、相關規定：
主要數據來源：由收銀員登記每天餐廳營業收入和進客包廂數后交經理和部長簽名確認，如在日常服務工作過程中造成賓客投訴者將取消其個人當月全部提成。宴會預訂必須如實、準確的進行業績登記，要求在前臺登記本上必須詳細記錄客人的資料和銷售人員的姓名，不允許事后對業績進行補錄和更改；負責運行流程的監督和檢查，有義務根據客戶資料對銷售人員的業績登記進行抽查式電話回訪，但是要注意措辭。
如發現有利用職務之便營私舞弊的，如果是餐飲部員工，一經發現立即開除處理并在酒店范圍內進行通報，酒店不給予任何補償；對于餐飲部之外的工作人員，將知會其所在部門負責人并取消其當月提成；執行時間：20XX-X-1起；如有調整將提前一周通知個相關部門、相關人員。在收到此提成方案時，請各部門負責人在原稿上簽字確認，以方便日后方案的順利執行，謝謝！
以上制度望大家嚴格執行，餐飲部將一如既往的為賓客提供優質的菜品和服務，最終達成部門、賓客、員工的三贏！
酒店餐飲企業銷售管理考核方案
第一章 總則
第一條 為加強銷售管理，增加公司經營收入，提高銷售人員的積極性，建立健全銷售獎懲管理，通過將具體量化的考核指標和措施落實到人，強化員工責任意識，為做精品餐飲店打下良好基礎。
第二條 績效管理的宗旨與原則
（一）通過考核管理系統實施目標管理，保證公司經營目標的順利實現；通過考核管理幫助銷售部員工提高工作能力。
（三）遵循公平、公正、公開的原則；做到獎懲有依據、分配有監督，以日常工作及業績狀況作為對員工考核的重要依據。
第二章 銷售管理考核辦法
第三條 銷售經理工資考核
（一）薪資構成：根據《XXX餐飲管理有限公司薪酬管理制度》，銷售經理的薪資由“工資（底薪）+提成”組成，其中“工資（底薪）”為2000元，提成包含桌數提成、回款額提成、宴會提成及充值卡提成等各類銷售提成。
（二）手機費補助：每月報銷手機補助費100.00元。
第四條 考核指標構成：考核內容由經營指標、各類銷售提成構成。
（一）經營指標：按照公司經營指標的70%—72%制定銷售部任務指標，超額完成經營指標72%的月份，對超出部分按照2%計提；低于經營指標70%的月份，對未完成部分按照1%扣罰，在完成經營指標70%—72%的區間內，不獎不罰，具體內容如下：
（1）銷售部經理以銷售部任務為考評基數，計算公式：
獎金=（銷售部月度業績 - 銷售部月度任務）×2%
（2）銷售經理以分解到個人的任務為考評基數，計算公式：
獎金=（銷售經理月度業績 - 銷售經理月度任務）×2%
扣罰=（銷售經理月度任務 - 銷售經理月度業績）×1%
（3）特殊情況，須報上級公司批準后另行獎勵。
（二）各類提成：含包房桌數提成、回款額提成、宴會提成、充值卡提成等，具體提成標準如下：
（1）包房桌數提成：
①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費不低于150元），按15元/桌提成；
②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費不低于150元），按11元/桌提成；
（2）回款額提成：
①銷售經理每月基礎回款額為5萬元，5萬元（不含）以上10萬元（不含）以下，按0.2%提成；10萬元（含）以上15萬元（不含）以下按0.3%提成；15萬元（含）以上20萬元（不含）以下，按0.4%提成；20萬元（含）以上25萬元（不含）以下，按0.5%提成；25萬元以上（含）30萬元以下（不含），按0.7%提成；30萬元（含）以上40萬元（不含）以下按0.8%提成；40萬元（含）以上按1%提成。
②對逾期收回的掛賬款，實際回款每逾期一個月，計入提成的回款額遞減20%；如：逾期一個月收回，按照回款額的80%計算，逾期兩個月收回，按照回款額的60%計算，依次類推，逾期五個月收回，將不再計入回款額提成。
（3）宴會提成：
為提高周末及節假日的上座率以及集團單位的大型餐飲消費活動，實行宴會全員銷售政策。
①婚宴、會議宴會、生日宴會、同學聚會等，人均菜品消費在150元以上（含）、桌數不低于三桌的宴會計入宴會提成。
②計入提成的宴會消費必須在接待完畢當天結算，結算方式不包括掛賬和預充值卡結算。
③符合宴會提成標準的宴會均按結算金額的4％提取給業務介紹的員工。員工介紹的宴會，不能獨立完成接待協調任務時（接待協調不能影響本職工作），須交給銷售部人員接待，負責接待的銷售部員工與介紹業務的員工各從提成額中比例為4:6。
④銷售部員工接待的已計入宴會提成的消費額，不計入每月回款額提成，不計入桌數提成。
（4）充值卡提成：
①一次性充值三千至一萬元（不含）提成比例為2%；
②一次性充值一萬元至三萬元（不含）提成比例為2.5%；
③一次性充值三萬元至五萬元（不含）提成比例為3%；
④一次性充值五萬元至十萬元（不含）提成比例為3.5%，
⑤一次性充值十萬元以上提成比例為4%。
⑥充值卡消費不計回款額提成，可計入當月銷售業績，享有桌數提成，使用充值卡結算的宴會消費不計宴會提成。
第五條 公司每年評選銷售狀元1名，按優秀員工標準實施獎勵。要求遵章守紀，忠誠公司，愛崗敬業、群眾基礎好，年度銷售業績為公司第一名。
第六條 銷售管理
（一）銷售經理（不含試用期員工）每月銷售業績低于5萬元的，扣發績效工資，連續兩個月達不到基礎銷售業績的予以辭退。
（二）試用期內，銷售經理工資按照薪資標準的80%發放，并享受公司各類銷售提成，回款額低于5萬元（含）的，按照0.2%提成。
（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00為客戶走（回）訪時間，銷售經理每人每天走（回）訪客戶不得少于3個（不含節假日），每減少一個扣罰10元。
（四）銷售經理必須將當日走訪情況做好登記，拜訪記錄應于每日下午下班前交銷售部負責人審閱。
（五）銷售人員每日下午下班時，必須當面或用短信的形式告知銷售部負責人。
（六）銷售人員應主動做好與協議客戶的聯系和溝通，每周必須進行一次電話或短信回訪，公司給銷售經理統一配備手機卡，銷售人員在與客戶聯系和溝通時必須使用該卡，電話報銷單據以該卡為準，離職時將手機卡一并進行交接。
（七）凡連續二個月未在店內消費的協議客戶，自動轉為非協議客戶，其他銷售人員可進行重新開發。
（八）銷售人員必須做好客戶檔案的整理，完善有關內容，并將每月客戶走（回）情況和協議簽訂情況匯總上報。
第七條 店內維護管理
（一）銷售經理負責值班區域進店客戶的維護和名片的發放，并按要求做好餐前站位，主動協助前廳人員做好進店客人的引領。
（二）當日不值班人員，如有協議或預約客戶，必須在前廳迎接并做好引領和跟蹤服務。
（三）銷售經理負責值班區域房間（零點）的點菜和標準配餐，并將菜單交由客人確認，征求意見，以便將公司的特色和優勢向客人進行推薦，拉近與客戶的距離，做好溝通和協調，第一次進店客戶不作為銷售經理的桌數和業績提成。
篇11
文章編號：1004-4914（2011）06-233-02
隨著企業改革的不斷深化，許多企業相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。
一、對職能部門實施績效考核通常遇到的問題
1.工作難度和考核分數成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分數反而低。
2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應出錯較多，出錯的幾率也偏高。
由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結果應用于績效獎金、薪酬調整、晉升等各方面，因此，出現上述兩種現象的這些部門和崗位員工，得到兌現的績效獎勵和薪酬晉升的機會就減少了，而受到的懲罰倒是相應增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強化員工的責任意識、能動意識、協調意識、效率意識和效益意識，提升企業的整體素質和實力，結果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產生了新的矛盾和對立情緒，也導致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負面的影響，也使企業對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。
二、產生上述問題的原因分析
1.受職能部門所行使的管理監督職能性質所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不像業務單位那樣有硬性的考核指標。
2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業里都有人力資源管理、財務管理、經濟運行管理、資產管理等，在國有企業里還有黨委、工會、監察等。這些不同的部門在各自的企業里都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，考核得分的可比性較差。
3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經營結果產生影響的工作卻很少，這些工作監控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。
4.受職能部門和職能崗位主管領導的影響。目前很多企業采用的是主管領導考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領導。而不同的主管領導因看法不同、處理方法不同，對軟性指標的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴，有的松。
以洛陽石化這個大型國有企業下屬的后勤服務單位為例，它是一家集體企業，獨立法人，既起著服務大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨立經營的其他業務。多年來，他們一直以服務母體為主業，其他輔助經營業務也主要依托母體企業。因此，其職能部門和職能崗位的設置主要是根據母體企業的需求，實行了與母體企業生產、安全、設備、技術質量、企業管理、黨政工團等相關業務的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業務面較廣，各類專業工作也使得各職能部門和崗位無法整合實現扁平化管理，相應的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現。
針對上述問題，筆者認為，績效管理本身是一個如何獲得企業期望結果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設計績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結果。而且職能部門的績效考核難點，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標準無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標不能統一，權重不好確定。所以，如何在績效考核方案設計時科學地制定考核標準和確定指標權重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關鍵和重點。
三、職能部門崗位的工作特點分析
職能部門崗位員工不像專業技術人員那樣提供技術服務，也不像操作員工那樣開展具體的生產作業活動，其主要是為本部門的生產活動或者為其他相關部門提供服務。主要工作特點如下：
1.工作環境相對比較穩定，工作中程序化、事務性的工作比較多。
2.定性的工作較多，定量的工作較少。
3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對部門的經營成果也不能直接控制。
4.工作績效難以用主要經營者、經營者以及科（室）長這樣的關鍵業績指標進行反映，主要是通過工作行為來表現。
結合職能部門崗位員工的工作特點，筆者認為，對這類人員的績效考核應該通過工作結果和工作行為這兩部分來實現。其中，行為績效里還應包括任務績效和周邊績效。任務績效與員工的工作任務、工作職責密切相關，同時也與個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關，主要體現本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關，是組織中員工隨意性的績效行為。
四、如何制定相應的績效考核實施方案
針對企業職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點的分析，應重點圍繞考核內容、考核標準、確定指標權重、明確考核主體、考核周期以及制定相應的績效合同等方面的內容，制定如下績效考核實施方案。
1.確定考核內容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內容可能是多種多樣的，在績效計劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內容面面俱到，所以通過設定一些通用的績效考核指標對其進行管理，考核指標也要根據崗位性質和內容設定。
（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標準指標。從之前分析職能部門崗位人員工作特點可以得知，關鍵績效指標比較適用于與企業或組織的戰略緊密聯系，對企業或組織具有直接增值或未來發展潛力有貢獻的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關鍵業績指標。筆者認為，此類人員應該比較適合采用崗位績效標準指標(也稱工作標準)考核，因為崗位績效標準指標適用于與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對其經營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標準指標更側重于對工作過程的考核，其主要特點：一是側重考察對經營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標準側重行為化。
（2）崗位績效標準指標的設定和步驟。根據職能部門員工的崗位性質，采用崗位績效標準指標，其中包括少量定量的工作結果指標和主要以定性為主的工作行為指標。對于定量的指標，從時間、數量、質量、安全、成本五個方面設定相應的評價標準，設定的標準通常是一個范圍；對于定性指標的評價標準往往要對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。
可以通過以下步驟制定崗位績效標準指標：第一，明確崗位職責。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得，根據員工的崗位職責設計崗位績效指標。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責。第二，制定崗位績效考核標準。崗位績效考核標準是一種將干得好的和干得差的員工區分出來的工具，是評價員工績效的標尺。一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述。第三，確定不同指標的權重。不同方面的指標在績效中的重要性是不同的，因此要根據各個指標的相對重要性，確定每個指標的權重。第四，確定評價主體。
2.確定考核標準。前面已提到，對于定量的工作結果指標，在設計績效標準體系時可以根據崗位職責從時間、數量、質量、安全、成本五個方面進行考慮；而對于工作行為指標，在設計績效標準體系時應主要采用行為量表法。
這里選擇由美國學者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標的考核標準。在行為錨定法中，不同的業績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業領導、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。
行為錨定評分量表的設計步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔人以及工作分析專家來進行。第二，設計績效維度。由制表的上述人員把關鍵事件進行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關鍵事件。由另外一個小組把關鍵事件重新分配到他們認為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關鍵事件。對關鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關鍵事件都按績效水平進行排列，每個關鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關鍵事件。
3.確定指標權重。設置權重時要根據各項工作產出在工作目標中的“重要性”而不是根據花費時間的多少來設定權重。指標權重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結合的層次分析法來進行指標權重的確定。
層次分析法是美國運籌學家Saaty在上世紀80年代初創立的一種多目標、多準則決策方法。它通過分析復雜系統所包含的因素及其相互關系，將系統分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結構模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標度，建立判斷矩陣。通過計算判斷矩陣的最大特征根及其相對應的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權重為權數，對本層次各要素的相對權重向量進行加權求和，得出各層次要素關于系統總體目標的組合權重，從而確定了最終權重。
運用數學的方法建立結構模型，由專家評分建立判斷矩陣，計算層次排序,進行一致性檢驗，綜合所有專家結果，得到最終的平均權重。具體的實施步驟可以參考層次分析法的相關應用資料，根據企業的目標和能力的不同選擇實施。
4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準確性和可靠性。
考核周期的確定也很重要，周期過長無法準確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財力。筆者認為，對職能部門員工的考核工作每季度進行一次，半年和年度考核結果按每季度考核成績加權平均計算比較合適。
績效合同是發約人(上級主管)與受約人雙方對應實現的工作績效所訂立的正式書面協議，并受公司章程及內部一系列規章制度所約束。它明確定義了主要考核內容、考核指標及相應的權重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎和依據，是職能崗位員工績效管理實施的主要載體和關鍵手段。
通過以上四個方面的設計，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實施過程中，科學系統的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標的權重，是落實方案的重點，也是最終績效考核結果是否反映真實狀態、能否為績效管理提供積極支持的關鍵。
篇12
綜上，我們認為，編輯部門的考核目標應該是：全面反映編輯部門工作實際，客觀評估編輯工作過程以及由編輯過程創造的產品的社會和經濟效益。
二、部門是主要考核對象①
編輯部門考核應基于當前大多數出版企業編輯業務運作機制和機構設置，是出版企業建立企業考核部門、部門考核員工的責、權、利明確的考核體系的關鍵環節，有助于推動編輯部門更好地發揮在圖書產品研發、制作和營銷推廣中的職能。
對編輯部門的考核，其核心和落腳點是績效。所謂績效考核，是指企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對職能部門和員工工作行為和業績進行評估，并運用評估結果對以后的工作過程和結果產生正面導向。編輯工作的績效分為編輯行為和工作業績。編輯行為主要是指編輯在出版活動中付出的努力，業績是指產品所取得的社會反響和市場表現。此外，由于分工不同，部分編輯部門還承擔著對內、對外的服務職能，其服務質量也應該納入編輯部門績效考核的范疇。
三、考核方案的設計原則
因為績效考核具有導向性，編輯部門績效考核方案的設計應公平公正、科學合理，才能更好地激發各部門工作的積極性、創造性，提升工作效率和效益，具體可參照下列原則。
SMART原則。管理學上的SMART原則為編輯部門績效考核方案的設計提供了可借鑒的理念和操作方法。SMART的五個字母各有所指：S（specific）指績效考核目標應是具體的、明確的；M（measurable）指績效考核的指標應是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目標在考核對象付出努力后可以實現，不應不切實際地太高或太低；R（relevant）指考核指標以實現整體目標為基礎，具有關聯性，與整體目標無關的孤立指標即使達到也意義不大；T（time-bound）要求明確績效考核的時間。按照該原則，結合編輯工作的客觀規律，編輯部門的績效考核宜以一個工作年為時限，以可實現的社會效益和經濟效益為目標，以全面、相關的各項績效指標為內容，以可量化或客觀的數據為基礎，對工作進行全面評估。
提煉共性、分類考核原則。有考核必有獎罰，因而在設計編輯部門績效考核方案時，要盡可能提煉編輯部下屬各子部門工作的共性，使考核結果具有可比性和說服力，發揮考核的導向作用。同時，各子部門根據出版企業賦予的職責，具有不同的工作職能和范圍，工作特點因此也不相同，在提煉共性的基礎上還要考慮分類考核的因素。
各出版企業根據自身特點，編輯部門設置不盡相同且各有特色，但基本可分為專業事業部或編輯部、項目部、編輯校對部、美術設計部、版權部和總編辦公室，專門的產品策劃部門逐漸被專業事業部等承擔產品研發和制作的部門所取代。
以上海外語教育出版社有限責任公司（以下簡稱“外教社”）為例，自2008年取消策劃編輯室，打通產品研發和制作環節，實施專業化運作后，編輯部機構設置包括高等教育事業部等六個專業事業部、數字出版中心、文字編輯室、校對室、裝幀設計與美術編輯室、對外合作部、期刊編輯部②和總編辦公室。外教社在設計編輯部門績效考核方案時，按工作范圍將各部門分為三類：第一類為參與產品生產流程全環節，對產品整體負責的業務部門，包括六個事業部和數字出版中心；第二類為參與產品生產單一環節，為產品生產提供加工、設計服務的部門，包括文字編輯室、校對室和裝幀設計與美術編輯室；第三類為參與產品生產部分環節，為產品生產提供協調和信息等服務的部門，包括對外合作部和承擔“組織、協調、管理、服務”職能的總編辦公室。[3]
四、考核體系的構建
意大利經濟學家帕累托提出，一個企業的價值創造過程中，每個部門和每位員工的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，這就是“二八原理”。“二八原理”為績效考核體系設計和指標確定指明了方向，即考核的重點應放在關鍵結果和關鍵過程上，具體體現在關鍵業績指標的確定上。
根據工作性質和特點，外教社編輯部門考核體系由社會效益模塊、產品市場表現模塊、出版計劃執行模塊、產品數量與質量模塊和服務評估模塊構成，每個模塊下設若干關鍵業績指標。
社會效益模塊下設基礎分和附加分指標。基礎分以上海市新聞出版局每年組織的上海市圖書出版單位社會效益評估③排名結果為依據確定。附加分以重點項目完成情況、產品獲獎、規劃教材與重大立項、出版管理部門開展的出版物質量檢查結果為依據確定?；A分指標對所有被考核部門適用，因為社會效益的創造是各部門共同努力的結果。附加分指標對產品和所涉部門適用。
產品市場表現模塊設產品規模、產品效益、部門投入、版權輸出和收益等指標。產品規模主要考核部門產品碼洋總量和對全社碼洋的貢獻。出版社根據某部門前三年平均碼洋和前一年碼洋，確定該部門考核碼洋指標，根據考核當年實際碼洋與指標碼洋的比例關系確定碼洋總量指標分數。部門碼洋貢獻指標由某一部門當年碼洋與全社碼洋總量的比例確定分數。產品效益指標主要考核部門產品平均銷售冊數變化，以此評估產品的生命力，同時引進第三方銷售排行榜上榜情況變化數據，評估產品市場競爭力，數字產品以網絡和移動產品用戶規模和訪問量變化數據替代第三方上榜數據。部門投入指標考核某部門當年發生的除勞動力成本外的實際費用與出版社確定的指標費用的比例關系，以增強各部門成本控制意識為目的。版權輸出和收益指標考核版權部門引進產品的效益和版權輸出情況。產品市場表現模塊對第一類和第三類中的對外合作部適用。
出版計劃執行模塊設年度計劃執行率和當月計劃執行率指標。近十年來，外教社每年將上報的年度出版計劃落實到人、落實到月，并逐月監控和公布計劃完成情況，取得了較好的效果。年度計劃執行率考核各部門全年計劃完成率，要求不低于85%；當月計劃執行率考核部門出版計劃按月完成率，要求不低于60%。同時，方案設定了計劃調整率系數，當調整率超過許可值時，產生系數，并影響該模塊總分。出版計劃執行模塊對第一類各部門和第三類中的總編辦公室適用。
產品數量與質量模塊設產品數量（編輯工作量）和產品質量（差錯率）指標。產品數量考核某一部門當年實際完成的編輯工作量與年初設定的編輯工作量的比例關系。為了控制產品規模，產品數量指標設分數上限。產品質量以編輯部日常產品質量抽檢和年度質量檢查數據為基礎，根據部門產品平均差錯率與國家編校質量等級的關系扣分，對平均差錯率大于萬分之一的部門，實施懲罰性評分。產品數量與質量模塊總體導向是控制產品規模，提升產品質量，對第一、二類各部門適用。
服務評估模塊設產品服務評估和年度服務評估指標。產品服務評估是指產品責任部門對產品加工、設計服務提供部門按項目進行評分，也就是說由第一類各部門按項目對第二類各部門評分。以《新世紀英語聽力教程》一書為例，圖書產品責任部門高等教育事業部對提供編輯加工和裝幀設計服務的文字編輯編室、校對室和裝幀設計與美術編輯室的有關工作按質量、進度和溝通效果分別評級，按規定比例折合成被評部門該項目的分數。服務提供部門當年承擔服務的所有項目的平均分為產品服務評估指標分數。年度服務評估主要適用于第三類的對外合作部和總編辦公室，也部分適用于為編輯數字化提供服務的數字出版中心，考核這些部門為編輯部整體工作和各部門業務順利開展提供服務的質量。業務相關的編輯部門就服務質量、工作效率和溝通效果對被評部門進行評級，按規定比例折合成被評部門該項目的分數，取各部門評分的平均分作為該指標分數。
以上各模塊分別按百分制計算分數，再根據模塊的重要性按照一定的比例折算成總分。為了防止極端情況出現，各模塊分數設上限和下限，上限通常為130分，下限為70分。折算比例和上下限可根據年度工作重點和實際情況進行調整。具體考核體系和指標分布參見表。
績效考核不是為了考核而考核，也不是為了發獎或扣薪，而是現代企業管理的有效手段，更是企業發現和解決經營活動中存在的問題，從而準確、高效地實現經營目標的重要途徑。各出版企業都有自己的編輯部門考核辦法，并在出版實踐中形成了各自的特色，如能就此進行交流，取長補短，對推進編輯部門工作，更好地實現產品社會和經濟效益大有裨益。
（高云松，上海外語教育出版社有限公司社長總編辦公室主任、副編審）
注釋：
① 本文中編輯部門考核的對象是指出版企業中承擔圖書生產任務及為生產 提供支持服務的有關部門，不包括由事業部發展建立的具有獨立編、 印、發職能的分社。
② 因工作職能和特點與其他部門不同，期刊編輯部績效考核不在本文討 論范疇之列。
③ 上海市新聞出版局于2005年建立了圖書出版社會效益評估制度，將社 會效益分解為社會貢獻和社會責任，通過出書結構和出書質量加以衡 量，采用量化與專家評審相結合、政府與中介組織相結合、考核與講評 相結合的方式，每年對上一年度出版單位圖書出版社會效益進行評估。
參考文獻：
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一、電視媒體績效考核及相關概述
目前，我國中央級電視媒體已經具備了趨于完善的績效考核方案，但是由于中央級電視臺（頻道）所處的環境相對特殊，導致績效考核方案在很多電視臺（頻道）都不適用。在“內容為王”的前提下，如何做出受眾喜歡的節目，成為電視媒體發展的重要內容，而績效考核方案是影響電視媒體發展的重要因素，科學合理的績效考核方案能夠讓電視臺（頻道）內部每一個工作環節都更加完善。在績效考核方面，多數電視臺（頻道）都會采取對個人考核的方式進行考核，但是電視媒體的節目制作整個過程所涉及到的流程較多，制作內容復雜，所采取的用負責人考核方式代替整體考核的方式過于片面，并不能更好地對電視媒體整體運作情況進行客觀評價。因此，要對電視媒體績效考核方案進行更加全面地篩選和補充[1]。
二、電視媒體績效考核方案的特殊性
1、戰略目標的復雜性
戰略目標是績效考核工作進行的基礎，所有的績效考核都是以此作為事件規范來確定考核內容以及成果的。與一般的企業績效考核、組織績效考核模式相比較，電視媒體在確定績效考核方案的同時，首先就要面臨著戰略目標的復雜性和特殊性。對于企業來說，其戰略目標通常是追求經濟效益最大化；對于組織來說，其戰略目標通常是實現自身某一特定社會使命為發展目標。而對于電視媒體來說，由于電視媒體自身具有一定的宣傳性、導向性等，其所涉及到的領域范圍較廣，包括經濟、政治、文化等多個方面，因而其具備非常復雜的社會屬性，進而導致電視媒體的戰略目標綜合性較強且具備一定的復雜性。在戰略目標具有一定復雜性的前提下，電視媒體績效考核方案也會面臨著一定的挑戰，呈現出特殊性。因此，可以說電視媒體戰略目標的復雜性直接影響著績效考核方案的復雜性[2]。
2、產品形態的綜合性
雖然電視媒體的績效考核方案與普通企業和組織之間有著非常大的區別，但是績效考核工作，歸根結底是對工作人員的工作行為以及相應的工作業績為基礎來進行評定的。在企業中，產品的生產質量和生產價值具有同一性，是績效考核唯一的指標；在組織中，由于組織是以服務于社會為基礎而存在的，使得其產品的形態并不像企業中的產品一樣具有可視性，因此，并不能夠通過統一的標準來進行評定，這樣就導致了組織績效考核的多樣性。而在電視媒體的績效考核工作中，由于所涉及到的考核內容較多，通常會將收視率情況、媒體服務態度等作為評定的內容，使得電視媒體的產品形態綜合多樣，為其績效考核工作帶來了一定的復雜性，呈現出一定的特殊性。
三、電視媒體績效考核方案選擇
1、明確電視媒體績效考核方案的指標和內容
在電視媒體的績效考核方案中，績效考核的指標范圍和內容是重點內容，其能夠為電視媒體綜合發展提供數據支持和依靠。在實際情況中，由于電視媒體的綜合性較強，涵蓋了經濟、政治以及文化等多個領域，因此，在績效考核的范圍選擇上應當從政治、經濟以及文化等指標入手，下面將對政治指標、經濟指標以及文化指標進行簡單論述。
第一，政治指標。政治領域是電視媒體涵蓋范圍較廣的領域，政治指標不僅是政府與群眾之間有效溝通的橋梁，同時也是引導社會健康發展的重要指導方針。因此，在電視臺（頻道）的績效考核方案中，應當要將對受眾進行正確的思想引導考慮進去，同時也要提高受眾在政治覺悟方面的評定，在具體的實施方案中，應當要包括對日常政治動向的積極報道以及對社會特殊事件的客觀報道等，注重報道質量。這樣才能夠保證電視媒體的正確導向性職能的發展，使電視媒體在受眾中形成權威性。因此，在績效考核工作中融入政治指標相關內容，能夠有效促進電視媒體的政治導向性作用的發揮[3]。
第二，經濟指標。經濟指標是電視媒體整體運行受益的運營指標。經濟受益是保證電視臺（頻道）正常發展的重要因素，是電視臺（頻道）發展不可缺少的基礎保障。因此，在對電視媒體績效方案進行考慮和確定的過程中，經濟指標是非常重要的環節。在對經濟指標進行考慮時，應當將維持電視媒體的廣告收益、欄目收集收益、其他收益納入考慮的范圍，同時也要將電視媒體的社會影響力、創收能力等多方面內容納入到經濟指標的范圍內，對電視媒體的經濟發展實例進行全面綜合的評定，并為電視媒體的創新和發展提供堅實保障。在電視媒體績效考核工作中融入經濟指標內容，可以有效促進電視媒體運行的經濟效益[4]。
第三，文化指標。文化指標主要指的是電視媒體自身文化職能的發展，對該內容進行評定。電視媒體是文化產業中的重要組成部分，在其績效考核內容中，必然不可缺少對自身文化職能以及發展潛力等方面的評定。文化指標包括很多方面，如電視臺（頻道）的播報質量、播報水平、文化產業的發展理念、運營態度、創新發展能力等，這些指標內容是績效考核的重要組成部分，同時也是促進電視媒體文化職能發展的重要因素[5]。在績效考核工作中融入文化指標，能夠督促電視媒體積極履行自身的文化建設職能，促進電視媒體文化方面的發展，是績效考核中必不可少的環節。
2、構建多層次的電視媒體績效考核方案
視媒體自身職能的綜合復雜性，使得績效考核方案的選擇要具備一定的階段性。階段性發展目標的確立，會推動電視媒體考核方案的科學性和全面性發展。階段性發展目標的確立主要是指在既定的階段性發展目標下，針對某一項評定內容構建層次性考核方案，如一段時期內的工作規范程度、一個階段內的服務職能實施情況等[6]。階段性發展目標的確立，既能夠顧及電視媒體戰略目標發展的復雜性，同時也滿足了電視媒體產品形態的綜合性，在很大程度上提高了電視媒體的績效考核方案有效性。因此，電視媒體要根據自身發展的實際情況設置階段性發展目標，針對每一個工作環節設定既定方向，為績效考核方案的選擇提供一定參考依據。
結束語
總之，電視媒體績效考核方案的選擇對電視媒體整體發展有著重要影響。在實際情況下，電視媒體必須要先意識到自身績效考核的特殊性，確定自身績效考核政治、經濟以及文化指標的相關內容，積極構建階段性績效考核方案，推動電視媒體績效考核系統向著更加完善的方向發展，為電視媒體的發展提供堅實基礎。
參考文獻
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[3]魏安樂. HB新聞網站績效考核方案設計[D].河北工業大學，2015.
