引論：我們?yōu)槟砹?3篇普通員工工作目標(biāo)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
勝任力可以對(duì)員工進(jìn)行一定的劃分，比如優(yōu)秀員工和合格員工等。通過(guò)這樣的等級(jí)劃分，一方面能夠加強(qiáng)優(yōu)秀員工的自信心，另一方面也有利于合格員工進(jìn)行自我的提升，提高工作技能。
勝任力具有一定的動(dòng)態(tài)性，勝任力不是一成不變的，它不僅能夠?qū)T工績(jī)效進(jìn)行一定的預(yù)測(cè)，還能夠?qū)T工業(yè)績(jī)進(jìn)行一定的評(píng)價(jià)。
二、模型的重要性
勝任力模型，不僅提高了企業(yè)人力管理水平，還有助于打破以往的管理體系，提升人力資源管理的科學(xué)性。傳統(tǒng)管理體系中，往往將人力資源看作是一個(gè)靜態(tài)的發(fā)展，實(shí)際上，它是在一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程中。這就好比，一個(gè)企業(yè)中某些優(yōu)秀員工并不一定一直都是優(yōu)秀的，普通員工一直都是普通員工。這些都是可以相互替換的，企業(yè)和工作人員只有認(rèn)清了這一點(diǎn)，從動(dòng)態(tài)的眼光看待人和事，這樣才能夠真正激發(fā)出員工的潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。并且通過(guò)勝任力模型，能夠較為清楚的了解勝任力，促進(jìn)人力資源管理的有效開(kāi)展。
三、如何構(gòu)建管理體系
（一）績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定
在勝任力模型下，每一個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)是與組織上的目標(biāo)相聯(lián)系的，即員工在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值的提升。企業(yè)只有不斷開(kāi)發(fā)員工的勝任力，才能夠帶動(dòng)企業(yè)整體的發(fā)展。
1.工作目標(biāo)的確定：在企業(yè)中，工作目標(biāo)的確定首先是高層加以討論決定，下屬的組織再根據(jù)自身的實(shí)際，制定出工作目標(biāo)。個(gè)人在了解到高層、組織制定的目標(biāo)之后，對(duì)自身的工作目標(biāo)加以確定，工作人員要在大的背景下，制定自己的小目標(biāo)。工作目標(biāo)的確定需要注意以下幾點(diǎn)：第一，個(gè)人目標(biāo)要和企業(yè)的目標(biāo)方向一致，相互促進(jìn)，共同去實(shí)現(xiàn)。第二，目標(biāo)在確定之后，要坦誠(chéng)公布，實(shí)現(xiàn)一定的共信，這樣才有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的確定一般要簡(jiǎn)潔明了，一般是在2到6條之間。工作目標(biāo)不宜過(guò)多，也不宜過(guò)少，要堅(jiān)持適度的原則。工作人員要在自己承受范圍之內(nèi)制定相應(yīng)的目標(biāo)，避免由于目標(biāo)沒(méi)有完成影響自身績(jī)效實(shí)現(xiàn)的情況（見(jiàn)圖2）。
2.企業(yè)或者個(gè)人在設(shè)定工作目標(biāo)之后，還要涉及到發(fā)展目標(biāo)。每一個(gè)企業(yè)在運(yùn)行期間都會(huì)設(shè)定近期目標(biāo)和長(zhǎng)期規(guī)劃，只有這樣才能夠真正把握時(shí)代的脈搏，讓企業(yè)在市場(chǎng)博弈中，能夠不斷發(fā)展壯大。工作人員也應(yīng)該設(shè)定自己的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)自己的職業(yè)生涯做好規(guī)劃，員工只有確定好前進(jìn)的方向，才能夠在職場(chǎng)上越走越遠(yuǎn)。發(fā)展目標(biāo)在勝任力模型下有著一定的步驟：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、樣本數(shù)據(jù)分析、模型建立、驗(yàn)證。
（二）組織勝任力分析
組織是由個(gè)人組成的，組織勝任力是由員工的勝任力共同組成的。組織在發(fā)展過(guò)程中，需要個(gè)人貢獻(xiàn)自身的知識(shí)、技能等，總之，兩者是統(tǒng)一的關(guān)系，一方面，組織需要個(gè)人貢獻(xiàn)力量，另一方面，個(gè)人需要依托組織，才能夠?qū)崿F(xiàn)自身技能的提升。相關(guān)部門(mén)想要構(gòu)建組織勝任力體系，就要將各個(gè)員工知識(shí)、技能等結(jié)合起來(lái)，在此基礎(chǔ)上，再與企業(yè)的單位的目標(biāo)相整合，這樣才能夠構(gòu)建相應(yīng)的體系，為促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步貢獻(xiàn)力量。
（三）開(kāi)發(fā)個(gè)人勝任力
上面論述了工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、組織勝任力等相關(guān)問(wèn)題，接下來(lái)筆者將對(duì)如何開(kāi)發(fā)個(gè)人勝任力展開(kāi)論述。首先，企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，讓員工明白勝任力的相關(guān)內(nèi)容。接著，企業(yè)需要對(duì)員工的技能、知識(shí)掌握等進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工自身的技能，讓員工能夠更加適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。社會(huì)在不斷進(jìn)步，知識(shí)更新的速度也越來(lái)越快，員工只有不斷提升自我，才能夠更加適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。最后，企業(yè)要有意識(shí)的培養(yǎng)員工核心勝任力，核心勝任力是與某項(xiàng)具體的工作有關(guān)的。相關(guān)部門(mén)在觀察員工平時(shí)工作的前提下，有意識(shí)地培養(yǎng)部分員工成為項(xiàng)目核心工作者。另外，這些都是對(duì)員工外顯性勝任力的提升上，對(duì)于內(nèi)隱性勝任力則需要一套較為專業(yè)的計(jì)劃和策略。比如，仿真聯(lián)系、師徒制等，這些都能夠提升員工內(nèi)隱性勝任力。
（四）對(duì)績(jī)效管理體系的評(píng)估上
績(jī)效評(píng)估是管理體系中，較為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，但是在實(shí)際工作中經(jīng)常被忽視，因此，企業(yè)需要加大對(duì)其重視力度，讓績(jī)效監(jiān)控
篇2
1.2績(jī)效管理工作混同于績(jī)效考核工作
普遍看來(lái)，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理工作混同于績(jī)效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面:第一個(gè)方面，績(jī)效管理工作簡(jiǎn)化為績(jī)效評(píng)估工作，失去了績(jī)效管理工作的意義。現(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對(duì)于績(jī)效管理工作的意義認(rèn)識(shí)不清，不會(huì)考評(píng)。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個(gè)部門(mén)工作人員的績(jī)效評(píng)估工作，對(duì)于績(jī)效評(píng)估之后的工作缺乏精確的認(rèn)識(shí)。對(duì)于績(jī)效考核辦法和技巧掌握不夠，導(dǎo)致考核結(jié)果并不能反映實(shí)際情況。甚至有些人力資源的主管將績(jī)效評(píng)估工作當(dāng)做例行公事，僅僅走一個(gè)形式而已。第二個(gè)方面，企業(yè)上下對(duì)企業(yè)績(jī)效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識(shí)里就認(rèn)為績(jī)效考核工作只是一個(gè)工作形式，對(duì)于自己的工作并沒(méi)有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開(kāi)始比較重視績(jī)效考核工作，但是工作時(shí)間長(zhǎng)了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達(dá)成了共識(shí)，認(rèn)為績(jī)效考核工作只是一個(gè)工作形式而已。換句話說(shuō)，這些員工并沒(méi)有想過(guò)為自己的工作環(huán)境爭(zhēng)取一個(gè)改善的機(jī)會(huì)，甚至是當(dāng)有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對(duì)此，他們也沒(méi)有嘗試過(guò)采取合理的手段維護(hù)自己的利益。而對(duì)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而言，績(jī)效管理工作就僅局限于績(jī)效計(jì)劃的制訂與績(jī)效考核工作上，而且重點(diǎn)突出在績(jī)效考核工作上。由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績(jī)效管理工作的意義，對(duì)績(jī)效管理工作的認(rèn)識(shí)也就僅局限績(jī)效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導(dǎo)致了從上級(jí)主管到普通員工無(wú)法充分認(rèn)識(shí)到自己的不足，而且也不會(huì)因此做出較大的改變。
1.3績(jī)效計(jì)劃的制訂缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性
企業(yè)目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個(gè)部門(mén)的年度任務(wù)都得以完成，但是企業(yè)目標(biāo)卻未得以實(shí)現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會(huì)制定年終目標(biāo)，然后各個(gè)部門(mén)都會(huì)根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)制定相應(yīng)的方案，并將所需要完成的任務(wù)傳達(dá)給各個(gè)崗位的員工。各個(gè)崗位的員工根據(jù)分配的任務(wù)，去做好自己分內(nèi)的事。整個(gè)流程看過(guò)來(lái)，這似乎是沒(méi)有什么問(wèn)題的，并且最終各個(gè)部門(mén)也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標(biāo)卻未得以實(shí)現(xiàn)。這只能說(shuō)明企業(yè)目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)的定位存在著問(wèn)題。
2我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)行問(wèn)題產(chǎn)生的原因
2.1對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)作用認(rèn)識(shí)不到位
很多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理只做到了績(jī)效評(píng)估這一步，而對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效追蹤、績(jī)效結(jié)果反饋以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用都幾乎沒(méi)有涉及。而事實(shí)上，績(jī)效管理系統(tǒng)的這五個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉隊(duì)，否則就無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期設(shè)想的效果。這也說(shuō)明，很多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的工作認(rèn)識(shí)并不是很到位。而對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用也只局限于將其作為評(píng)定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎(jiǎng)金額度的一個(gè)依據(jù)。而事實(shí)上，績(jī)效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，營(yíng)造一個(gè)良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。
2.2對(duì)績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)境不夠重視
對(duì)績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個(gè)部門(mén)的主管身上，也體現(xiàn)在各個(gè)部門(mén)的普通員工身上。很多企業(yè)主管對(duì)績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門(mén)的主管，為了能夠在員工心目中樹(shù)立良好的形象，便于對(duì)員工的委派任命，他們會(huì)依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導(dǎo)方針，將各個(gè)員工的考核成績(jī)高分化并且平均化。其次，對(duì)于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個(gè)企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無(wú)所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級(jí)的指示，按照自己的理解來(lái)完成績(jī)效目標(biāo)。由于上下級(jí)工作目標(biāo)溝通不到位，普通員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，他們只能盲目地去完成工作任務(wù)。這樣一來(lái)，績(jī)效目標(biāo)完成較好，員工績(jī)效考核成績(jī)也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)也是理所當(dāng)然的。
2.3績(jī)效管理運(yùn)行缺乏各部門(mén)的積極配合
績(jī)效管理運(yùn)行得不到各部門(mén)的積極配合的原因有以下幾個(gè)方面。第一，人力資源部門(mén)缺乏相應(yīng)的保障機(jī)制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門(mén)都認(rèn)為，績(jī)效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費(fèi)力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項(xiàng)工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因?yàn)檫@項(xiàng)工作的完成需要各個(gè)部門(mén)工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因?yàn)槿肆Y源部門(mén)缺乏合理的保障機(jī)制。第二，其他各個(gè)部門(mén)沒(méi)有充分地認(rèn)識(shí)到自己在績(jī)效管理運(yùn)行過(guò)程中的職責(zé)與作用。大多數(shù)員工都認(rèn)為，自己參與績(jī)效考核只是為了配合人力資源部門(mén)的工作，自己在這項(xiàng)工作中并沒(méi)有得到任何好處，這反而是一件費(fèi)力不討好的事情。而無(wú)論是各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，還是各個(gè)部門(mén)的普通員工，他們都認(rèn)為自己平時(shí)的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒(méi)有義務(wù)去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項(xiàng)本應(yīng)該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因?yàn)榭?jī)效管理系統(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果。可是，他們并沒(méi)有意識(shí)到在這項(xiàng)本該讓自己受益的工作中，自己的職責(zé)也不可或缺。
3我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)行問(wèn)題的解決策略
3.1企業(yè)應(yīng)重視績(jī)效管理
實(shí)行公平績(jī)效考核首先企業(yè)必須讓員工樹(shù)立積極向上的意識(shí)，讓每一個(gè)員工重視績(jī)效考核。讓員工充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)各部門(mén)應(yīng)與人力資源部門(mén)共同配合，采取積極措施進(jìn)行績(jī)效考核，要嚴(yán)肅對(duì)待績(jī)效管理。其次要讓公平的績(jī)效考核落實(shí)到實(shí)處。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定和考核程序要公開(kāi)透明。績(jī)效考核應(yīng)以考評(píng)周期內(nèi)工作事實(shí)和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶入個(gè)人情感進(jìn)行妄斷。最后，績(jī)效考核應(yīng)為薪資調(diào)整，績(jī)效資金發(fā)放，職務(wù)晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績(jī)效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。
3.2制訂合理有效的績(jī)效管理計(jì)劃
一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效追蹤、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效結(jié)果反饋以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用五項(xiàng)內(nèi)容。其中，績(jī)效計(jì)劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，這項(xiàng)內(nèi)容不容忽視。績(jī)效管理計(jì)劃里，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度奮斗目標(biāo)。其次，各個(gè)部門(mén)要根據(jù)實(shí)際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)。然后，每個(gè)員工要制定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，并要簽訂責(zé)任書(shū)。并針對(duì)不同的職系采用不同的績(jī)效考核方式。比如管理體系應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性的考核方式為主。主要考核工作目標(biāo)達(dá)成狀況。技術(shù)體系就應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性和行為導(dǎo)向性綜合的方式來(lái)考核。在績(jī)效目標(biāo)落實(shí)的過(guò)程中，要有相應(yīng)的人員嚴(yán)格追蹤，監(jiān)督績(jī)效目標(biāo)的完成情況。對(duì)那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時(shí)地向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)予以反饋，如有必要，應(yīng)予以合理的指導(dǎo)。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，不僅可以用來(lái)評(píng)定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)他們的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績(jī)效考核的價(jià)值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。
3.3建立績(jī)效管理運(yùn)行的保障機(jī)制
由于人力資源部在工作完成的過(guò)程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績(jī)效管理運(yùn)行保障機(jī)制，以便于人力資源部門(mén)工作的順利展開(kāi)。除此之外，在績(jī)效管理運(yùn)行保障機(jī)制中，還要明確績(jī)效管理的意義，并明確各個(gè)部門(mén)在此項(xiàng)工作中所擔(dān)任的角色和所起的作用。根據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績(jī)效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應(yīng)用，每一項(xiàng)內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機(jī)制中都應(yīng)給予明確規(guī)定。另外，對(duì)人力資源部門(mén)的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門(mén)的責(zé)任明細(xì)都應(yīng)納入管理?xiàng)l例。
篇3
績(jī)效評(píng)估是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)很好的管理流程，但實(shí)現(xiàn)起來(lái)有不少的問(wèn)題，根據(jù)多年的觀察與總結(jié)，我提出幾點(diǎn)供大家參考。很多企業(yè)都實(shí)施了績(jī)效評(píng)估，但我認(rèn)為大部分公司都還有很多改善的空間。我總結(jié)了如下幾個(gè)普遍的問(wèn)題：
1.員工最大意見(jiàn)就是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核標(biāo)準(zhǔn)。
2.員工很不喜歡績(jī)效評(píng)估，認(rèn)為如果與老板關(guān)系不好，這個(gè)就是讓老板修理自己的手段。
3.管理者也討厭做文檔工作，一是寫(xiě)不出手下的工作目標(biāo)，二是評(píng)估的時(shí)候，除非都是好話，否則很容易吵起來(lái)。
4.員工希望上司能給自己的反饋要及時(shí)，但目前很多績(jī)效評(píng)估機(jī)制都做不到。
5.機(jī)制缺乏透明化，很容易變?yōu)橐粋€(gè)的手段。
企業(yè)必須要有績(jī)效評(píng)估的機(jī)制，如果執(zhí)行到位，這將是一個(gè)推動(dòng)員工能力提升的有效舉措。
要用好一個(gè)績(jī)效評(píng)估機(jī)制，我有幾個(gè)個(gè)人的觀點(diǎn)提供給大家參考：
1.績(jī)效評(píng)估其實(shí)是員工與上司的一個(gè)溝通機(jī)會(huì)，對(duì)它的這個(gè)定位需要很精確：是員工和管理者溝通。
篇4
1.2企業(yè)中層企業(yè)各部門(mén)負(fù)責(zé)人首先依據(jù)部門(mén)職責(zé)，制定部門(mén)月度工作目標(biāo)，然后根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解月度工作目標(biāo)，并定期與本部門(mén)員工就工作目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問(wèn)題，幫助員工完成工作目標(biāo)。同時(shí)負(fù)責(zé)本部門(mén)員工的績(jī)效考核，通過(guò)給本部門(mén)員工進(jìn)行量化打分等方法，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)措施。
1.3企業(yè)員工企業(yè)員工根據(jù)“員工績(jī)效考核表”及崗位職責(zé)制定個(gè)人工作目標(biāo)，并努力完成既定目標(biāo);在部門(mén)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，填寫(xiě)工作計(jì)劃，工作完成情況，并制定改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高工作能力。
2企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施
2.1績(jī)效考核內(nèi)容企業(yè)員工績(jī)效考核內(nèi)容包括四個(gè)方面，分別為基于能力、基于行為、基于結(jié)果和民主測(cè)評(píng)。(1)基于能力。基于能力對(duì)員工的要求是持續(xù)改進(jìn)，全面發(fā)展。主要考核員工個(gè)人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識(shí)能力、計(jì)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面。(2)基于行為。基于行為對(duì)員工的要求是自我規(guī)范行為，嚴(yán)格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動(dòng)紀(jì)律和服務(wù)意識(shí)。勞動(dòng)紀(jì)律:服從領(lǐng)導(dǎo)工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時(shí)參加各類會(huì)議、堅(jiān)守崗位、按時(shí)上下班等;服務(wù)意識(shí):工作態(tài)度、配合團(tuán)隊(duì)工作能力、大局意識(shí)等方面。(3)基于結(jié)果。基于結(jié)果對(duì)員工的要求是求真務(wù)實(shí)，客觀公正。主要考核員工的工作結(jié)果，包括員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時(shí)間等方面。(4)民主測(cè)評(píng)。基于民主測(cè)評(píng)考核的是員工認(rèn)可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認(rèn)可度。包括德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面。
2.2績(jī)效考核方式企業(yè)績(jī)效考核方式分為月度、季度和年度考核三個(gè)部分，具體考核在部門(mén)和員工兩個(gè)層面進(jìn)行。
2.3績(jī)效考核權(quán)重權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項(xiàng)指標(biāo)在整體績(jī)效考評(píng)中的相對(duì)重要程度。
企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用
企業(yè)員工的績(jī)效考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。根據(jù)員工所在部門(mén)及員工年終考核成績(jī)，由企業(yè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定員工年度考核等次。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在年底考核分析會(huì)上分析和總結(jié)各部門(mén)在考核期間的績(jī)效完成情況，提出改進(jìn)意見(jiàn)，并對(duì)下一期績(jī)效考核計(jì)劃提出安排。部門(mén)負(fù)責(zé)人要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)與被考核人員進(jìn)行績(jī)效面談。對(duì)優(yōu)秀、良好等級(jí)的員工鼓勵(lì)其維持現(xiàn)有績(jī)效;對(duì)合格等級(jí)員工，重點(diǎn)通過(guò)客觀分析，查找存在問(wèn)題的原因，找出差距，重新制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工績(jī)效工資的發(fā)放。通過(guò)一定的公式計(jì)算每個(gè)人的績(jī)效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績(jī)效考核的有效性。人力資源管理部門(mén)為員工建立績(jī)效考核檔案，考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金、評(píng)選先進(jìn)、誡勉、解聘(免職)、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱(技能等級(jí))評(píng)聘、評(píng)選等的依據(jù)。
篇5
激勵(lì)是指通過(guò)外界因素的刺激，引發(fā)或者增強(qiáng)人們動(dòng)作行為的內(nèi)驅(qū)力，把客觀的外部的刺激轉(zhuǎn)化為個(gè)人自覺(jué)的行為，應(yīng)用到人力資源管理中的激勵(lì)，是指企業(yè)通過(guò)各種有效的手段，激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高員工工作的積極性，使員工以熱情飽滿的心態(tài)投入到工作中去的一種手段。
一、人力資源管理中激勵(lì)措施應(yīng)用存在的問(wèn)題
（一）績(jī)效考核體系不完善
目前很多企業(yè)的績(jī)效考核體系都不盡完善，主要表現(xiàn)在考核過(guò)程中缺乏公平公正的原則。由于績(jī)效考核流于形式，使考評(píng)的結(jié)果沒(méi)有如實(shí)的反映員工的工作過(guò)程和結(jié)果，不能對(duì)員工的工作作出合理的評(píng)價(jià)，并且企業(yè)的其他部門(mén)普遍認(rèn)為對(duì)員工的考核是人力資源部的工作，其他的相關(guān)部門(mén)并不參與考核，使人力資源部門(mén)孤立無(wú)援，不能為后續(xù)的評(píng)估、反饋、改進(jìn)提供合理的依據(jù)，也不能對(duì)員工起到激勵(lì)的作用。
（二）激勵(lì)措施的片面性
很多企業(yè)把對(duì)員工的激勵(lì)片面的理解成給予員工物質(zhì)激勵(lì)，比如加薪、獎(jiǎng)金等，但是根據(jù)馬斯洛需求理論，人在滿足生存權(quán)利的條件下還有精神需求。員工在得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，還希望能夠得到他人的尊重和認(rèn)可，能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，從而得到精神上的滿足，只重視物質(zhì)激勵(lì)的方法沒(méi)有考慮到員工的精神需求，不能使激勵(lì)發(fā)揮更大的作用，不利于激勵(lì)措施的正確運(yùn)用。
（三）激勵(lì)措施趨同化
很多企業(yè)無(wú)論是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)普通員工都采用一樣的激勵(lì)措施，并沒(méi)有根據(jù)員工的工作特點(diǎn)和心理需求來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，使得激勵(lì)措施適得其反。如果對(duì)普通員工的激勵(lì)措施和對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)措施一樣，會(huì)使員工的積極性受到打擊，如果對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采用與普通員工一樣的激勵(lì)措施，會(huì)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不了大的影響，不能激勵(lì)或者約束領(lǐng)導(dǎo)的行為，因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工特點(diǎn)采取適合他們的激勵(lì)措施，這樣才能使激勵(lì)發(fā)揮其真正的作用。
（四）缺乏評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
評(píng)估是激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)才能使激勵(lì)更有針對(duì)性，激勵(lì)也更能發(fā)揮作用。很多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到評(píng)估的基礎(chǔ)性地位，只是采取了一些激勵(lì)措施，這樣不能保證激勵(lì)措施的有效實(shí)施，甚至?xí)驌魡T工的積極性，沒(méi)有科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)措施在實(shí)施過(guò)程中過(guò)于平均，使員工產(chǎn)生不滿意感，不愿意努力工作，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)也要遵循公平公正的原則，和激勵(lì)措施相配合，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
二、如何正確應(yīng)用人力資源管理中的激勵(lì)措施
（一）物質(zhì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)是最直接有效的激勵(lì)方法，它基于員工對(duì)物質(zhì)條件的迫切需求，對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)能夠滿足員工物質(zhì)方面的需求，不僅能夠滿足員工的基本生活需求，還能夠幫助員工改善生活條件，提高員工的生活質(zhì)量和社會(huì)地位等，物質(zhì)激勵(lì)在激勵(lì)措施中處于主要激勵(lì)手段。因此，企業(yè)要重視物質(zhì)激勵(lì)對(duì)員工的重要性，根據(jù)員工的工作態(tài)度和工作結(jié)果采取升職加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金、增加補(bǔ)貼、發(fā)放實(shí)物等方式，在滿足員工物質(zhì)需求的同時(shí)體現(xiàn)員工的自身價(jià)值，讓員工的工作能有動(dòng)力。
（二）精神激勵(lì)
精神激勵(lì)是一種較為高級(jí)的激勵(lì)方式，人們?cè)跐M足了一定的物質(zhì)需求后，自然就會(huì)有精神上的需求，精神上的需求是員工自我價(jià)值的體現(xiàn)。企業(yè)可以利用員工對(duì)精神層面的需求，采用精神激勵(lì)，比如召開(kāi)表彰大會(huì)、口頭的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號(hào)、生活上進(jìn)行關(guān)心和幫助等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要真正的關(guān)心下屬，了解下屬的需要和在生活中的困難，用自己的情感感染下屬的情感，如果員工遇到的困難是領(lǐng)導(dǎo)力所能及可以解決的，領(lǐng)導(dǎo)要盡量解決，在平時(shí)的生活和工作中多給予員工以慰問(wèn)和關(guān)心，讓員工感受到企業(yè)的溫暖。
（三）企業(yè)文化激勵(lì)
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)在追求物質(zhì)效益的基礎(chǔ)上，也開(kāi)始重視企業(yè)文化的構(gòu)建，良好的企業(yè)文化不但會(huì)使企業(yè)員工具有凝聚力和向心力，還會(huì)潛移默化的影響員工的價(jià)值觀念和工作態(tài)度，對(duì)員工有積極的影響。擁有共同的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心所在，價(jià)值觀念對(duì)員工的工作行為有一定的指導(dǎo)作用，它能夠使企業(yè)的利益和員工的行為相一致，企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相一致，員工在工作中能夠得到精神上的滿足，把促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展當(dāng)成自己的工作，企業(yè)發(fā)展時(shí)會(huì)有成就感。
（四）完善績(jī)效考核評(píng)估體系
績(jī)效的考核和評(píng)估能夠反映出員工的真實(shí)工作情況，針對(duì)員工的工作情況，企業(yè)才能合理的運(yùn)用激勵(lì)措施，激勵(lì)措施才能發(fā)揮真正的作用。很多企業(yè)根據(jù)員工的特點(diǎn)為員工制定出職業(yè)規(guī)劃，幫助員工明確未來(lái)的工作目標(biāo)，員工有了目標(biāo)之后就會(huì)奔著目標(biāo)努力工作，企業(yè)可以根據(jù)員工不同的職業(yè)規(guī)劃制定出不同的培訓(xùn)計(jì)劃，使員工能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
總結(jié)：在人力資源管理中采取一些激勵(lì)措施，不僅能夠提高員工工作的積極性，使員工在工作中發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，還能使員工在工作中慢慢接受本企業(yè)的企業(yè)文化和目標(biāo)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，提高工作效率，降低離職率。因此，企業(yè)要正確合理的運(yùn)用激勵(lì)措施，發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的有效性，使之達(dá)到預(yù)想的結(jié)果。
作者單位：廣西大學(xué)商學(xué)院
作者簡(jiǎn)介：邱祖猛（1976―）、男、漢族、廣西陸川人，廣西大學(xué)商學(xué)院2010年MBA春季班學(xué)生；羅夢(mèng)來(lái)(1967―)、男、漢族、廣西全州人，廣西大學(xué)商學(xué)院2010年MBA春季班學(xué)生；莫軍(1966―)、男、壯族、廣西南寧人，廣西大學(xué)商學(xué)院2010年MBA春季班學(xué)生。
參考文獻(xiàn)：
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篇6
一、物業(yè)公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題及原因分析
1.企業(yè)普通員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足
雖然企業(yè)的管理層都已認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著舉足輕重的作用，但企業(yè)的普通員工卻對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，弄不清自已做的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)，也搞不明白績(jī)效管理對(duì)自已的工作有什么影響。比如，保潔員的工作就是保持工作場(chǎng)所的干凈整潔，環(huán)境的干凈整潔雖與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有必然的關(guān)系，但影響到保潔部門(mén)的考核，而保潔部門(mén)的考核又影響到公司整體的考核及工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)普通員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)、參與績(jī)效考核指標(biāo)的制定是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的有力保證。
2.現(xiàn)有績(jī)效薪酬制度尚不完善
公司目前實(shí)行的薪級(jí)分配體制體現(xiàn)不了風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，存在“一鍋端”的弊病，干得多、干得少、干得好、干得差一個(gè)樣，體現(xiàn)不了“多勞多得”、“不勞不得”的分配標(biāo)準(zhǔn)，很大程度上遏制了員工的主觀能動(dòng)性，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作熱情與積極性。例如，從事創(chuàng)新項(xiàng)目化工作和做規(guī)定性流程工作的員工待遇相同，體現(xiàn)不了項(xiàng)目化工作崗位和流程化工作崗位的區(qū)別，這樣使創(chuàng)新工作得不到應(yīng)有的尊重，創(chuàng)新性的工作成果得不到及時(shí)的推廣和運(yùn)用，沒(méi)有拉開(kāi)企業(yè)高層（創(chuàng)新性）崗位與一般（規(guī)定性）崗位的工資距離，使企業(yè)高層的工資收入與其貢獻(xiàn)不能成正比，嚴(yán)重抑制了創(chuàng)新性崗位工作人員的工作積極性和創(chuàng)新精神，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
3.沒(méi)有充分重視績(jī)效輔導(dǎo)
所謂績(jī)效輔導(dǎo)是通過(guò)對(duì)績(jī)效完成過(guò)程的跟蹤和輔導(dǎo)，適當(dāng)提供積極性反饋以及時(shí)糾正不良的工作方法，鼓勵(lì)良好的行為及工作方法來(lái)提高績(jī)效。物業(yè)公司許多部門(mén)不重視績(jī)效輔導(dǎo)，甚至根本不知道要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。員工不具備良好的工作能力，而各級(jí)管理者又沒(méi)有進(jìn)行層層輔導(dǎo)，使很多工作沒(méi)有執(zhí)行到位。物業(yè)公司經(jīng)理需與下轄各部門(mén)負(fù)責(zé)人保持持久、有效的溝通，評(píng)估績(jī)效計(jì)劃的完成情況，得出組織績(jī)效的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，幫助其進(jìn)行有效改進(jìn)和提升。但如果沒(méi)有進(jìn)行有效的溝通和評(píng)估，那么基層組織的發(fā)展就有可能與組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向相偏移甚至背離，這對(duì)組織發(fā)展極其不利，因此，要充分重視績(jī)效輔導(dǎo)的作用。沒(méi)有績(jī)效輔導(dǎo)的績(jī)效管理不可能取得成功，這也是目前很多實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)不能成功的最主要原因。
二、提升物業(yè)公司績(jī)效管理水平的措施
1.建立和完善有效的績(jī)效薪酬制度
采用新的薪酬模式——崗位薪酬制，即崗位基本薪酬+崗位績(jī)效獎(jiǎng)金。員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金不與盈利狀況掛鉤，績(jī)效獎(jiǎng)金依據(jù)員工在相應(yīng)考核時(shí)段的考核結(jié)果所確定。
崗位績(jī)效獎(jiǎng)金是對(duì)員工考核周期工作績(jī)效的回報(bào)，以在一個(gè)考核周期內(nèi)個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果為確定依據(jù)。
（1）崗位績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算方法：崗位績(jī)效獎(jiǎng)金=崗位績(jī)效系數(shù)×崗位基本薪酬。依據(jù)工作要求和外部環(huán)境的變化，確定崗位基本薪酬、崗位績(jī)效系數(shù)。
（2）崗位績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)考核周期績(jī)效考核的不同結(jié)果來(lái)設(shè)定，見(jiàn)下表：
表 崗位績(jī)效等級(jí)情況表
■
通過(guò)建立上述的績(jī)效薪酬制度，可以解決目前物業(yè)公司在績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，并且能夠很好的把個(gè)人、部門(mén)與公司的績(jī)效統(tǒng)一起來(lái)，使三者在企業(yè)戰(zhàn)略的方向上形成一種合力，從而建立高效的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.強(qiáng)化績(jī)效計(jì)劃管理，關(guān)注過(guò)程控制
首先，在實(shí)施績(jī)效管理前，企業(yè)應(yīng)致力于做出細(xì)致全面的績(jī)效管理計(jì)劃，這樣才能使績(jī)效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)，保證落到實(shí)處；同時(shí)，應(yīng)認(rèn)真做好員工平時(shí)行為的記錄和觀察，建立績(jī)效管理檔案作為考核的依據(jù)，確保績(jī)效考核有理有據(jù)，公平公正；還要制定一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的崗位分析，量化每個(gè)管理或服務(wù)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。
3.強(qiáng)調(diào)溝通，促進(jìn)部門(mén)及員工個(gè)人績(jī)效的持續(xù)改善、提高
物業(yè)企業(yè)績(jī)效管理的目的是通過(guò)員工與其主管保持及時(shí)持久的溝通，明確各自的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法。績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，所以難免在實(shí)踐中出現(xiàn)困難和挫折，這就需要管理者與員工保持良好的溝通，并發(fā)揮管理者的作用和影響力不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。溝通貫穿績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。績(jī)效考核不是“管理者對(duì)員工揮舞的大棒”，而是通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)，使其揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷改進(jìn)以提高員工的工作能力。
4.績(jī)效與晉升掛鉤，創(chuàng)造“業(yè)績(jī)導(dǎo)向分配機(jī)制”
績(jī)效考核的結(jié)果不僅可以測(cè)評(píng)員工的工作業(yè)績(jī)，還可以提高員工的工作技能，通過(guò)觀察員工工作中遇到的困難和工作技能上的差距，有針對(duì)性的制定員工培訓(xùn)計(jì)劃；還可以評(píng)判員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，并據(jù)此調(diào)整員工的報(bào)酬。公司通過(guò)測(cè)評(píng)員工的績(jī)效情況，還可以發(fā)現(xiàn)員工與現(xiàn)有職位是否適應(yīng)，做出相應(yīng)的人動(dòng)，使員工的能力與職位相得益彰。
5.建立高績(jī)效的組織文化
企業(yè)文化反映了企業(yè)管理活動(dòng)中管理者和員工的精神境界、理想追求，并為員工提供日常行為準(zhǔn)則。事實(shí)證明，優(yōu)秀的企業(yè)文化將會(huì)對(duì)物業(yè)管理企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用。因此，要成功推進(jìn)績(jī)效管理制度、實(shí)施績(jī)效考核，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績(jī)效管理制度相融合的高效企業(yè)文化，即創(chuàng)造一種公平公正、獎(jiǎng)懲分明的環(huán)境，制造一種主動(dòng)溝通的氛圍；為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，使員工不斷提高自身素質(zhì)，從而加速企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
總之，物業(yè)管理企業(yè)績(jī)效考核工作的好壞與整體人力資源開(kāi)發(fā)、與管理架構(gòu)的建立是分不開(kāi)的，績(jī)效考核不僅要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向，更要成為公司薪酬管理、培訓(xùn)和發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。公司應(yīng)從整體戰(zhàn)略的眼光使績(jī)效考核與人力資源管理的招聘與選擇、薪酬及獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)調(diào)整等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)，創(chuàng)造“業(yè)績(jī)導(dǎo)向分配機(jī)制”，從而提高自身的市場(chǎng)參與力和競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn)：
篇7
一、績(jī)效考評(píng)工具庫(kù)的概念
績(jī)效考評(píng)，是人力資源管理現(xiàn)代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過(guò)對(duì)員工能力發(fā)揮度、對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度加以把握，從而達(dá)成加薪、升遷、人力配置、教育培訓(xùn)等方面的決策。
績(jī)效考評(píng)也是事業(yè)單位確定薪酬和開(kāi)展職工工作的依據(jù)。建立按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的分配機(jī)制是事業(yè)單位改革的必要因素。沒(méi)有考評(píng)，就不能確定人員的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量，無(wú)法確定人員的優(yōu)秀級(jí)次。通過(guò)績(jī)效考評(píng)了解到員工在政治思想素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)和工作能力上的欠缺，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，可以起到事半功倍的效果。
任何績(jī)效考評(píng)活動(dòng)都包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：(1)確立考評(píng)的目標(biāo)，選擇考評(píng)對(duì)象；(2)建立考評(píng)參照系統(tǒng)，確定考評(píng)主體、考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法；(3)收集相關(guān)信息；(4)形成價(jià)值判斷。
上面四個(gè)環(huán)節(jié)包含了以下六個(gè)與考評(píng)系統(tǒng)相關(guān)的基本要素：考評(píng)目標(biāo)、考評(píng)對(duì)象、考評(píng)主體、考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)方法。對(duì)于任何一種考評(píng)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，確定這六個(gè)要素的過(guò)程實(shí)際上就是設(shè)計(jì)考評(píng)系統(tǒng)的過(guò)程。考慮到各個(gè)事業(yè)單位工作內(nèi)容的差異性，我們姑且將指標(biāo)庫(kù)中指標(biāo)的選取不作詳細(xì)闡述。
通過(guò)提煉、簡(jiǎn)化，所謂的績(jī)效考評(píng)工具庫(kù)也就躍然眼前，它主要包括了四個(gè)維度的內(nèi)容：考評(píng)主體、考評(píng)周期、考評(píng)權(quán)重、評(píng)分定級(jí)。
二、事業(yè)單位績(jī)效考評(píng)的問(wèn)題
1 考評(píng)工具設(shè)計(jì)過(guò)于完美。追求完美，是每一個(gè)理性管理者的特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問(wèn)題。所以，人力資源管理者在績(jī)效考評(píng)工具的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績(jī)效管理方案改了又改，績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺(jué)，總是沒(méi)有滿意的，使得事業(yè)單位的人力資源部(人事處)疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。
過(guò)于追求完美的考評(píng)工具造成了人力資源部(人事處)大量的工作浪費(fèi)，無(wú)形中既浪費(fèi)了大量的人力資本，又打擊了人力資源部(人事處)的工作積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性。努力地工作卻沒(méi)有成果，得不到認(rèn)可，這是每一個(gè)管理者都不愿看到的。
實(shí)際當(dāng)中只要做好了績(jī)效考評(píng)計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績(jī)效管理絕對(duì)不是簡(jiǎn)單地通過(guò)考評(píng)去解決一個(gè)問(wèn)題，更多地是轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績(jī)效，只要單位領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同就績(jī)效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了。
所以就應(yīng)該摒棄那種追求完美的念頭，只要我們?cè)O(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)工具庫(kù)能具備績(jī)效考評(píng)最基本的功能要素，那么就是可行的、實(shí)用的工具。
2 考評(píng)工具功能過(guò)于復(fù)雜。在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)考評(píng)工具時(shí)不要捆綁太多的功能，否則使用起來(lái)會(huì)很麻煩，這一點(diǎn)是很多人力資源管理者都很認(rèn)同的經(jīng)驗(yàn)。
一個(gè)單位往往希望利用考評(píng)來(lái)達(dá)到多個(gè)目的，如激勵(lì)員工、鼓勵(lì)交流和積極反饋、提供培訓(xùn)、確立工作目標(biāo)并為定薪、提升提供依據(jù)。既然必須每年與員工進(jìn)行溝通交流，那么不如干脆把培訓(xùn)、協(xié)作交流、信息反饋、業(yè)務(wù)咨詢和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃一并處理。表面看來(lái)，這種合而為一的方法確實(shí)很有效率。
但實(shí)際上，考評(píng)結(jié)果不盡人意的原因卻正在于此。捆綁太多的功能，考評(píng)目的就無(wú)法明確，給考評(píng)雙方帶來(lái)的麻煩就越多。考評(píng)過(guò)程因此變得復(fù)雜，浪費(fèi)了大量時(shí)問(wèn)，考評(píng)目標(biāo)模糊不清，各方的理解和工作重點(diǎn)也不統(tǒng)一。最終的結(jié)果是考評(píng)信息相互交叉、無(wú)法進(jìn)行分析，考評(píng)任務(wù)也就難以完成。
組織考評(píng)的目的本意上來(lái)說(shuō)是幫助員工做好工作，并非有意對(duì)人進(jìn)行控制。但是，任何形式的考評(píng)都會(huì)依據(jù)某些量化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行，以促使員工更加負(fù)起責(zé)任。雖說(shuō)控制不是目的，但每一種評(píng)估都含有控制的意味。簡(jiǎn)單的評(píng)估是對(duì)員工的總體表現(xiàn)進(jìn)行回顧，如工作效率和工作質(zhì)量；其他則根據(jù)不同崗位的具體職責(zé)設(shè)定不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這一類的考評(píng)帶有很強(qiáng)的強(qiáng)制性，無(wú)助于從整體上幫助員工提高責(zé)任心。它的意義實(shí)際上是憑借統(tǒng)計(jì)數(shù)字和評(píng)估結(jié)果強(qiáng)迫員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。這樣一來(lái)，員工會(huì)出現(xiàn)玩世不恭、妒忌、猜疑的心態(tài)和消極情緒。即使考評(píng)計(jì)劃僥幸得以順利實(shí)施，也會(huì)極大地影響上下級(jí)之間的關(guān)系和員工對(duì)單位的忠誠(chéng)度。
三、事業(yè)單位績(jī)效考評(píng)工具庫(kù)的功能設(shè)計(jì)
(一)考評(píng)主體多元化
1 部門(mén)考評(píng)主體確定。事業(yè)單位的部門(mén)考評(píng)主體大體有以下幾類：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)單位、業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)、外部服務(wù)對(duì)象、內(nèi)部服務(wù)對(duì)象。
2 中層管理人員考評(píng)主體確定。事業(yè)單位中層管理人員的工作要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，也要向基層員工負(fù)責(zé)，因此中層管理人員的考評(píng)主體設(shè)為以下幾類：直接領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)其他領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門(mén)同事、部門(mén)下屬單位、下屬員工。
3 普通員工考評(píng)主體確定。事業(yè)單位普通員工的工作主要是向部門(mén)直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，但工作表現(xiàn)其他同事也能具體了解，因此員工的考評(píng)主體設(shè)為以下幾類：直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、其他部門(mén)員工、其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)對(duì)象、部門(mén)內(nèi)業(yè)務(wù)合作者。
值得注意的是，當(dāng)我們將該績(jī)效考評(píng)工具庫(kù)實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候，可以依據(jù)所在事業(yè)單位的實(shí)際情況將考評(píng)主體進(jìn)行有針對(duì)性的篩選，這樣會(huì)更加提高工具庫(kù)的可操作性。
(二)考評(píng)周期靈活化
篇8
(二)訓(xùn)練須兼顧公司與員工之需要。
(三)員工之訓(xùn)練需要可經(jīng)由調(diào)查而得知。
二、訓(xùn)練企劃的推動(dòng)者
(一)員工教育訓(xùn)練須由上而下進(jìn)行才會(huì)有效果。
(二)訓(xùn)練企劃案不但要獲得高級(jí)主管之參與、支持，而且需要他們大力推動(dòng)，否則一切屬于空談。
三、經(jīng)費(fèi)來(lái)源
(一)教育訓(xùn)練是一種長(zhǎng)期投資。
(二)公司應(yīng)每年編列預(yù)算，支持各種訓(xùn)練。
四、訓(xùn)練目標(biāo)
(一)確定訓(xùn)練的目標(biāo)。訓(xùn)練目標(biāo)是為達(dá)成公司之要求或員工個(gè)人的需求，還是為配合新工作而開(kāi)展的。
(二)長(zhǎng)期的目標(biāo)還是短期的目標(biāo)。
(三)訓(xùn)練目標(biāo)需讓受訓(xùn)者充分了解。
五、訓(xùn)練時(shí)期
(一)定期訓(xùn)練(新進(jìn)人員訓(xùn)練、主管定期進(jìn)修等)。
(二)不定期訓(xùn)練(新管理制度實(shí)施、新產(chǎn)品推出等)。
(三)營(yíng)業(yè)淡季是訓(xùn)練的好時(shí)期。
六、訓(xùn)練方式
(一)傳統(tǒng)授課方式。
(二)討論方式(個(gè)案討論、分組辯論)。
(三)角色扮演方式。
(四)以上三種方式適用于集體訓(xùn)練，個(gè)人訓(xùn)練可參加企業(yè)外之講習(xí)會(huì)。
七、課程設(shè)計(jì)
員工培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)范本【二】一、概要
本計(jì)劃主要內(nèi)容為公司人力資源部20xx年培訓(xùn)工作的具體內(nèi)容、時(shí)間安排和費(fèi)用預(yù)算等。編制本計(jì)劃的目的在于加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)工作的管理，提高培訓(xùn)工作的計(jì)劃性、有效性和針對(duì)性，使得培訓(xùn)工作能夠有效地配合和推動(dòng)公司戰(zhàn)略提升和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、依據(jù)
公司崗位說(shuō)明書(shū)、員工培訓(xùn)需求調(diào)查、中層管理人員座談、公司戰(zhàn)略提升與拓展需求、公司對(duì)培訓(xùn)工作的要求。
三、 培訓(xùn)工作的原則、方針和要求
為確保培訓(xùn)工作具有明確的行動(dòng)方向，人力資源部特制定了培訓(xùn)原則、方針和要求，用以指導(dǎo)全年培訓(xùn)工作的開(kāi)展。
1、培訓(xùn)原則
實(shí)用性、有效性、針對(duì)性、持續(xù)性為公司培訓(xùn)管理的根本原則。
2、培訓(xùn)方針
以提升全員綜合能力為基礎(chǔ)，以提高中層管理能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作融合和員工實(shí)際崗位技能為重點(diǎn)，建立具有XX特色的全員培訓(xùn)機(jī)制，全面促進(jìn)員工成長(zhǎng)與發(fā)展和公司整體競(jìng)爭(zhēng)力提升，確保培訓(xùn)對(duì)公司業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)、戰(zhàn)略提升及員工個(gè)人成長(zhǎng)的推進(jìn)力。
3、培訓(xùn)的六個(gè)要求
1)鎖定戰(zhàn)略提升與未來(lái)發(fā)展需求;
2)鎖定企業(yè)文化建設(shè);
3)鎖定中層管理人員以及后備隊(duì)伍能力發(fā)展 ;
4)鎖定學(xué)習(xí)型組織建設(shè);
5)鎖定企業(yè)內(nèi)部資源共享;
6)鎖定內(nèi)部培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)的建立與完善。
四、 培訓(xùn)工作目標(biāo)
1)建立并不斷完善公司培訓(xùn)體系與操作流程，確保培訓(xùn)工作高效運(yùn)作;
2)傳遞和發(fā)展XX資訊企業(yè)文化，建立員工特別是新員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感;
3)使所有在崗員工20xx年都能享有高質(zhì)量、高價(jià)值的培訓(xùn);
4)重點(diǎn)為中層管理人員提供系統(tǒng)培訓(xùn)，以保證各部門(mén)工作目標(biāo)的有效完成;
5)進(jìn)一步完善培訓(xùn)課程體系，確保培訓(xùn)內(nèi)容和企業(yè)文化的一致性;
6)打造具備可復(fù)制性的系列品牌課程，并備檔;
7)建立內(nèi)外部培訓(xùn)師隊(duì)伍，確保培訓(xùn)師資的勝任能力與實(shí)際培訓(xùn)效果;
8)推行交叉培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享和員工業(yè)務(wù)能力提升;
9)加強(qiáng)企業(yè)文化氛圍對(duì)企業(yè)的滲透。
五、 培訓(xùn)體系建設(shè)
六、 培訓(xùn)計(jì)劃總體控制
根據(jù)20xx年培訓(xùn)需求分析，現(xiàn)對(duì)20xx年總培訓(xùn)計(jì)劃總體安排如下： 1)每周計(jì)劃企業(yè)內(nèi)訓(xùn)1至2場(chǎng)，每季度末總結(jié)調(diào)整，一年固定企業(yè)內(nèi)訓(xùn)約80場(chǎng)(新人入職培訓(xùn)除外);
2)每季度1場(chǎng)大型全員銷(xiāo)售培訓(xùn)，形式由內(nèi)外訓(xùn)相結(jié)合; 3)為中層管理人員提供企業(yè)外訓(xùn)每月1人/次(根據(jù)實(shí)際情況);
4) 季度及月度計(jì)劃：由人力資源部培訓(xùn)專員在每季度末或月度末根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)年度計(jì)劃分解及修改，并提供季度或月度計(jì)劃給人力資源部經(jīng)理并抄送各相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人。
七、 20xx年具體課程計(jì)劃(一稿)
1、新員工入職培訓(xùn)
人力資源部組織安排新員工進(jìn)行企業(yè)文化及公司管理制度培訓(xùn)，并統(tǒng)一安排觀看《XX資訊新員工培訓(xùn)教程》視頻。課程內(nèi)容包括：企業(yè)文化及公司管理制度、客戶管理及查詢系統(tǒng)使用、產(chǎn)品知識(shí)、電話實(shí)戰(zhàn)、樣本制作、事業(yè)部管理制度、優(yōu)質(zhì)客戶尋找及判斷、如何報(bào)價(jià)、同行特點(diǎn)分析、數(shù)據(jù)合理應(yīng)用、大客戶開(kāi)發(fā)、如何催款、行業(yè)開(kāi)發(fā)等。
2、在職培訓(xùn)課程大綱(包括內(nèi)外訓(xùn)方向，實(shí)際課程根據(jù)方向進(jìn)行細(xì)分設(shè)計(jì))
2)普通員工培訓(xùn)方向
3、計(jì)劃外培訓(xùn)
計(jì)劃外培訓(xùn)是指不在20xx年度培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)的培訓(xùn)項(xiàng)目。具體培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)公司階段性實(shí)際需要及員工申請(qǐng)進(jìn)行安排。計(jì)劃外培訓(xùn)應(yīng)遵循以下原則：
1)培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容應(yīng)符合公司業(yè)務(wù)或員工能力的提升需要;
2)提前兩周提出申請(qǐng);
3)培訓(xùn)費(fèi)用在預(yù)算之內(nèi);
4)同一主題內(nèi)容一年內(nèi)原則上只能申請(qǐng)一次
八、 重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目
根據(jù)公司發(fā)展需要，20xx年重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象確定為中層以上管理人員，因此20xx年培訓(xùn)工作的主要側(cè)重點(diǎn)就是為中層以上管理人員提供合理、有效、針對(duì)性強(qiáng)的高質(zhì)量的培訓(xùn)課程。
主要項(xiàng)目包括：(外訓(xùn)按照外訓(xùn)管理制度實(shí)施，內(nèi)訓(xùn)從課程中篩選，并重點(diǎn)分層次打造系列培訓(xùn))
同時(shí)，根據(jù)公司業(yè)務(wù)開(kāi)展需要及員工培訓(xùn)需求調(diào)查的分析結(jié)果表明，普通員工在某些項(xiàng)目的培訓(xùn)需求上非常的強(qiáng)烈，需要培訓(xùn)專員系統(tǒng)的安排培訓(xùn)：
主要項(xiàng)目包括：(以銷(xiāo)售技巧、談判技巧、心態(tài)激勵(lì)為主設(shè)計(jì)系列課程)
九、 財(cái)務(wù)預(yù)算
十、 培訓(xùn)文化宣導(dǎo)
在充分總結(jié)公司20xx年現(xiàn)有培訓(xùn)情況基礎(chǔ)上，20xx年，我們將明確建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的培訓(xùn)文化。圍繞公司確定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及對(duì)員工職業(yè)素質(zhì)要求，建立以知識(shí)管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)及員工發(fā)展為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)體系，努力營(yíng)造愛(ài)學(xué)習(xí)、愿共享的學(xué)習(xí)氛圍，形成開(kāi)放、共享、創(chuàng)新的企業(yè)培訓(xùn)文化，逐步把工作學(xué)習(xí)一體化的理念貫穿于企業(yè)各項(xiàng)工作中，努力將XX建設(shè)成學(xué)習(xí)制度健全、學(xué)習(xí)氛圍濃厚、各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，具有共同的企業(yè)使命和核心價(jià)值觀的持續(xù)學(xué)習(xí)型企業(yè)。
篇9
一、績(jī)效計(jì)劃差異化
績(jī)效計(jì)劃是指被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)目標(biāo)分解的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中戰(zhàn)略目標(biāo)從公司最高層開(kāi)始，逐層分解到各級(jí)子公司及部門(mén)，最終落實(shí)到個(gè)人。
績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)溝通協(xié)調(diào)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中上下級(jí)就目標(biāo)以及評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)。
績(jī)效計(jì)劃差異化源于處于不同地域的子公司面對(duì)外部環(huán)境的差異性，這種環(huán)境的差異性表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)、文化以及消費(fèi)習(xí)慣等。從客觀上要求對(duì)處于不同地域的各個(gè)子公司的相同部門(mén)，相同崗位的員工制定不同的績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃差異化指對(duì)處于不同地域的子公司的相同部門(mén)和相同崗位制定不同的績(jī)效計(jì)劃，制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)上下級(jí)要充分溝通協(xié)調(diào)，就績(jī)效計(jì)劃達(dá)成一致意見(jiàn)。（換句話說(shuō)總?cè)蝿?wù)和總資源不變，改變分配任務(wù)和資源的方式。）以煙草公司為例。由于專賣(mài)法的保護(hù)，煙草公司屬于國(guó)企，煙草行業(yè)屬于壟斷性行業(yè)。目前煙草行業(yè)的績(jī)效計(jì)劃大都采取指令性計(jì)劃（國(guó)家煙草局各省煙草局各市煙草局各縣煙草局各個(gè)部門(mén)各個(gè)崗位）；在戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到子公司各部門(mén)以及崗位的過(guò)程中，講求目標(biāo)任務(wù)的相似性以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)資源的平均分配（處于同一級(jí)別不同地域的子公司所得到的資源和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的相同），表現(xiàn)在給各個(gè)子公司制定的卷煙銷(xiāo)售任務(wù)相同以及分配給各個(gè)子公司的卷煙數(shù)量和結(jié)構(gòu)相同。這種績(jī)效計(jì)劃方式非常不合理。首先單向指令性的績(jī)效計(jì)劃不一定為員工所認(rèn)同。由于員工沒(méi)有參與到績(jī)效計(jì)劃的制定中去，上級(jí)也不一定非常清楚下面的情況，導(dǎo)致制定的績(jī)效計(jì)劃沒(méi)有基于實(shí)際情況；其次由于地域的不同，各個(gè)子公司面臨的消費(fèi)需求也不同。這種需求差異表現(xiàn)在兩方面：一方面是需求數(shù)量的差異，另一方面是需求種類的差異。一般而言經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)城市和旅游文化城市對(duì)卷煙的需求數(shù)量較多，檔次較高，而經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū)就剛好相反。指令性績(jī)效計(jì)劃會(huì)造成經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)卷煙總量以及高檔次卷煙量的需求大于供給從而斷貨，而經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)城市和非旅游城市對(duì)卷煙總量和高檔次煙的需求長(zhǎng)期處于供給大于需求的狀況，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售卷煙的地區(qū)煙草局就很難達(dá)到上級(jí)指派的績(jī)效計(jì)劃，從而也績(jī)效考核也很難達(dá)標(biāo)。除此之外由于地域不同，消費(fèi)習(xí)慣也不盡相同，不同消費(fèi)習(xí)慣的人將選擇不同品牌的卷煙。這種指令性績(jī)效計(jì)劃以及平均分配資源的方式已經(jīng)嚴(yán)重束縛了煙草行業(yè)績(jī)效管理水平的提高。
為了提高煙草企業(yè)的績(jī)效管理水平，首先就要改變?cè)械闹噶钚钥?jī)效計(jì)劃的方式，實(shí)行績(jī)效計(jì)劃的差異化。即根據(jù)經(jīng)濟(jì)不同、文化不同以及消費(fèi)習(xí)慣不同差異化地分配卷煙數(shù)量和結(jié)構(gòu)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)由于潛在需求大在制定計(jì)劃的時(shí)候，銷(xiāo)售總量和高檔煙的總量可以高于平均水平，低檔煙可以低于平均水平。至于應(yīng)該高多少，應(yīng)該低多少可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展實(shí)際情況經(jīng)過(guò)層層上下級(jí)協(xié)商達(dá)成一致意見(jiàn)，并將達(dá)成的協(xié)議形成書(shū)面文件，做到痕跡化管理。與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)在總量和高檔煙的銷(xiāo)量計(jì)劃上可以低于平均水平，而低檔煙的銷(xiāo)量水平可以高于平均水平。這種“高”與“低”的幅度同樣也要達(dá)成一致意見(jiàn)，形成書(shū)面文件。這種績(jī)效計(jì)劃使得市場(chǎng)的供給更接近市場(chǎng)的需求，在使經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)境況得到改善的同時(shí)也使經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的境況得到改善，在使整個(gè)企業(yè)銷(xiāo)量利潤(rùn)達(dá)到最大的同時(shí)也讓各個(gè)部門(mén)各個(gè)員工的績(jī)效達(dá)到績(jī)效計(jì)劃要求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和內(nèi)部顧客（員工）的雙贏。
二、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中激勵(lì)的差異化
馬斯洛的需求層次論告訴我們不同的人在同一時(shí)間具有不同的需求，相同的人在不同的時(shí)間具有不同的需求。在一個(gè)企業(yè)中，存在各種各樣的人，具有各種各樣的需求，我們就需要采取不同的方式去激勵(lì)。需求的差異性導(dǎo)致激勵(lì)的差異化。
對(duì)于企業(yè)的高層管理者而言，他們是不確定環(huán)境中的決策者，是改革生產(chǎn)方式的實(shí)踐者，他們掌控著企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。為了激勵(lì)高層管理者的工作積極性，在物質(zhì)上應(yīng)該給予他們部分剩余索取權(quán)。對(duì)于上市的國(guó)企可以實(shí)行高層管理者持股；像煙草公司這種未上市的國(guó)企，政府可以采取將企業(yè)“出租”給高管收取“租金”的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)高管對(duì)企業(yè)部分剩余價(jià)值的索取，在這個(gè)過(guò)程中，國(guó)家控制產(chǎn)品的價(jià)格，管理者為了實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，必然會(huì)削減開(kāi)支，降低成本，加大對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)力度，提高對(duì)客戶的服務(wù)水平。目前我國(guó)對(duì)煙草企業(yè)高管實(shí)行年薪制，他們的年薪遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的預(yù)期收入，為了彌補(bǔ)機(jī)會(huì)成本，他們一般采取在職消費(fèi)和灰色收入來(lái)提高他們的收入。國(guó)企高管用公司付賬的信用卡消費(fèi)、公費(fèi)旅游等在職消費(fèi)、回扣、提成、紅包、兼職收入等灰色收入不計(jì)其數(shù)，給予將企業(yè)出租給他們的方式可以減少他們的在職消費(fèi)和灰色收入，有利于提高企業(yè)的效率。在精神上應(yīng)該給予他們彈性工作時(shí)間、帶薪休假、職位晉升等方式激勵(lì)。
對(duì)于企業(yè)的中層管理者而言，他們介于企業(yè)的高層管理者和普通員工之間，既是戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者也是戰(zhàn)術(shù)決策的制定者。對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行要求他們承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，對(duì)戰(zhàn)術(shù)的決策要求他們擁有相應(yīng)的權(quán)利。然而現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)國(guó)企中層管理者擔(dān)負(fù)的責(zé)任比較多，權(quán)利比較少，他們?cè)谄髽I(yè)中充當(dāng)一個(gè)任務(wù)傳達(dá)人的角色，這會(huì)挫傷他們的工作積極性。為了調(diào)動(dòng)中層管理者的工作積極性，應(yīng)對(duì)他們授權(quán)進(jìn)行激勵(lì)，讓他們參與公司重大事務(wù)的決策，使管理者感受到自己對(duì)企業(yè)的重要性，從而提高他們的工作積極性。
對(duì)于企業(yè)的基層員工可以設(shè)計(jì)一個(gè)包括物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)的組合，實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)自助。當(dāng)員工的工作達(dá)到某個(gè)階段就可以讓他在這個(gè)組合里任選一項(xiàng)符合他需求的激勵(lì)。以煙草行業(yè)的客戶經(jīng)理為例，當(dāng)他的銷(xiāo)量達(dá)到或者超過(guò)績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，她可以選擇得到一定數(shù)量的獎(jiǎng)金；也可以選擇休假公費(fèi)旅游；還可以選擇接受培訓(xùn)或者輪崗等。除此之外，設(shè)立基層員工孩子教育基金，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候不對(duì)基層員工裁員，提高他們的安全感也是很好的激勵(lì)方式。
三、考核方式的差異化
1.考核指標(biāo)差異化
如今還有相當(dāng)一部分國(guó)企對(duì)員工的考核還是從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行考核，希望所有員工品德好、能力強(qiáng)、出勤率高、績(jī)效高。這種面面俱到的考核方式很不科學(xué)，會(huì)造成樣樣抓樣樣都抓不好的情況。科學(xué)的考核方式應(yīng)該做到重點(diǎn)突出。對(duì)企業(yè)的基層員工應(yīng)主要從德、勤、績(jī)?nèi)矫婵己恕Ｊ紫鹊赖率潜仨毜模詿煵菪袠I(yè)“基層四員”的客戶經(jīng)理為例，如果客戶經(jīng)理品德不好他就會(huì)把無(wú)法完成銷(xiāo)量的卷煙拿到鄰近縣市去銷(xiāo)售，從而擾亂整個(gè)市場(chǎng)；基層員工勤和績(jī)通常是聯(lián)系在一起的，高出勤率是高績(jī)效的基礎(chǔ)；對(duì)基層員工而言能力應(yīng)放在次要位置，能力是可以培養(yǎng)的。對(duì)于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該應(yīng)主要從德、能、績(jī)?nèi)矫婵己恕５聦?duì)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)而言是非常重要的，如果品德不好就會(huì)滋生腐敗；企業(yè)家才能是高績(jī)效的保證并且無(wú)法復(fù)制；出勤相對(duì)于其他三方面而言就顯得次要一些，對(duì)于企業(yè)的管理者尤其是高層管理者所從事的工作是創(chuàng)造性的活動(dòng)，出勤與績(jī)效沒(méi)有必然聯(lián)系。轉(zhuǎn)貼于
在確定考核方面以后，再將這幾個(gè)方面歸類：德、績(jī)歸入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；勤歸入行為過(guò)程指標(biāo)；“能”歸入素質(zhì)指標(biāo)。因此對(duì)于基層員工而言考核的指標(biāo)主要是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為過(guò)程指標(biāo)；對(duì)于中高層管理者而言考核指標(biāo)則主要是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和素質(zhì)指標(biāo)。
2.考核主體差異
篇10
開(kāi)展思政工作及時(shí)掌握員工思想動(dòng)向，有針對(duì)性的加以疏導(dǎo)，有助于緩解員工思想包袱，使其以飽滿的熱情投入到工作中，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。然而旅游企業(yè)并未充分認(rèn)識(shí)到思政工作的重要性，致使思政工作存在較多問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
（一）人員思想意識(shí)薄弱
這里所說(shuō)的人員涉及旅游企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層以及普通員工，其中領(lǐng)導(dǎo)層將重點(diǎn)放在企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)上，比較關(guān)注利潤(rùn)的增長(zhǎng)，對(duì)思政工作重要性認(rèn)識(shí)不清，部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為開(kāi)展思政工作會(huì)增加額外開(kāi)支，而且開(kāi)展思政工作與利潤(rùn)提高之間的關(guān)系無(wú)法準(zhǔn)確的加以衡量，使得領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)思政工作缺乏興趣。另外，普通員工對(duì)思政工作認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為開(kāi)展思政工作枯燥、浪費(fèi)工作時(shí)間，因此，對(duì)思政工作持不太配合的態(tài)度，結(jié)果無(wú)法耐心處理工作出現(xiàn)的各種問(wèn)題，一定程度上影響著自身日常的服務(wù)水平和企業(yè)整體形象的提升。
（二）缺乏完善機(jī)制支撐
眾所周知，思政工作面對(duì)的是人，人在不同階段受不同因素影響會(huì)產(chǎn)生不同想法，因此，開(kāi)展思政工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期且復(fù)雜的工作，為保證開(kāi)展思政工作的質(zhì)量，需構(gòu)建完善的工作機(jī)制，為思政工作的開(kāi)展提供依據(jù)。然而當(dāng)前很多旅游企業(yè)并未構(gòu)建完善的工作機(jī)制，開(kāi)展思政工作內(nèi)容及形式較為單一。如部分員工出現(xiàn)思想波動(dòng)時(shí)，負(fù)責(zé)人僅僅和其談心，或采取增加提升的方式給予其鼓勵(lì)。事實(shí)上這種方式帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)效果較為有限。另外，因缺乏完善的機(jī)制支撐，使得旅游企業(yè)思政工作開(kāi)展較為隨意，沒(méi)有明確的計(jì)劃及目標(biāo)，導(dǎo)致旅游企業(yè)員工思想不統(tǒng)一、行為不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致給旅游企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下隱患。
（三）缺乏專業(yè)政工人員
專業(yè)人員掌握開(kāi)展思政工作的技巧與方法，能處理各種復(fù)雜的問(wèn)題，提高思政工作開(kāi)展效率，因此，企業(yè)開(kāi)展思政工作應(yīng)由專業(yè)人員負(fù)責(zé)。然而事實(shí)上，對(duì)旅游企業(yè)而言招聘專業(yè)思政人員不僅需要投入成本，而且招聘到滿足企業(yè)要求的專業(yè)人員難度較大，因此，無(wú)論從成本方面還是精力方面，旅游企業(yè)都不太愿意招聘專業(yè)的思政人員，導(dǎo)致專業(yè)思政工作人員缺乏，嚴(yán)重影響思政工作開(kāi)展質(zhì)量及效率，不利于旅游企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、旅游企業(yè)思政工作對(duì)策研究
旅游企業(yè)想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到當(dāng)前社會(huì)對(duì)旅游企業(yè)服務(wù)要求的變化，除結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)外，還應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，狠抓思政工作，提高員工思想認(rèn)識(shí)及思想覺(jué)悟，發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗，不斷拼搏的精神，為客戶提供更為周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
（一）提高思政工作認(rèn)識(shí)
思政工作注重從人的思想層面出發(fā)，有助于了解人、開(kāi)導(dǎo)人、凝聚人，能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的思想動(dòng)力，調(diào)動(dòng)人的工作能動(dòng)性及積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)提高工作質(zhì)量及效率，因此，旅游企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到思政工作重要性，審視在思政工作方面的不足，尤其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)發(fā)揮帶頭作用，采取相關(guān)對(duì)策提高員工對(duì)思政工作的深刻認(rèn)識(shí)。
1、將思政工作納入日常工作內(nèi)容。旅游企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)將思政工作作為日常工作的一部分，關(guān)注企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)，認(rèn)真研究利潤(rùn)增長(zhǎng)與思政工作間的關(guān)系，注重通過(guò)思政工作，提高工作人員主觀能動(dòng)性，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提升及企業(yè)的良性發(fā)展。
2、增加思政工作投入。思政工作開(kāi)展需軟件、硬件方面的支撐，因此，旅游企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，做好合理預(yù)算，將思政工作投入作為運(yùn)營(yíng)成本的一部分，從部門(mén)成立、人員安排、硬件配備等方面加以綜合考慮，為思政工作的順利進(jìn)行提供資金支撐。
3、做好員工思想教育。考慮到部分員工對(duì)思政工作認(rèn)識(shí)不清楚，在工作中不配合思政工作的情況，旅游企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工思想教育，普及思政工作知識(shí)，使員工深刻認(rèn)識(shí)到開(kāi)展思政工作的必要性與重要性，從內(nèi)心接受思政工作。另外，旅游企業(yè)還可將思政工作與企業(yè)文化聯(lián)系在一起，即，構(gòu)建人性化企業(yè)文化，遵守員工想法、肯定員工價(jià)值，營(yíng)造人性化工作氛圍，為思政工作目標(biāo)的圓滿完成做好鋪墊。
（二）構(gòu)建完善工作機(jī)制
思政工作注重緩解人們的思想壓力、提高人們的思想覺(jué)悟，是一個(gè)長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性工作，需借助完善的工作機(jī)制作支撐才能保證其持續(xù)的開(kāi)展下去，因此，旅游企業(yè)應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到思政工作開(kāi)展的特點(diǎn)，注重從工作機(jī)制入手尋找開(kāi)展思政工作可行性舉措。
1、明確思政工作目標(biāo)。為充分發(fā)揮思政工作凝聚人和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)正能量的作用，提高思政工作針對(duì)性，開(kāi)展思政工作時(shí)應(yīng)根
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據(jù)旅游企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期、不同階段明確的思政工作目標(biāo)，制定思政工作開(kāi)展的具體舉措，為思政工作的開(kāi)展提供指導(dǎo)。
2、制定完善的工作制度。完善的工作制度有助于提高思政工作開(kāi)展的自覺(jué)性，規(guī)范工作人員不良行為，確保思政工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，旅游企業(yè)應(yīng)制定明確的工作制度，合理劃分相關(guān)人員工作職責(zé)及工作內(nèi)容，以及應(yīng)遵守的條款等。同時(shí)，制定明確的獎(jiǎng)罰制度。為激勵(lì)思政工作人員不斷進(jìn)步，提升思政工作開(kāi)展水平與質(zhì)量，旅游企業(yè)應(yīng)制定明確的獎(jiǎng)罰制度，對(duì)“獎(jiǎng)”、“罰”行為作出詳細(xì)規(guī)定，鞭策思政人員嚴(yán)格按照規(guī)章制度開(kāi)展工作。另外，制定合理的晉升制度。旅游企業(yè)還可根據(jù)思政工作開(kāi)展實(shí)際情況，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人員給予適當(dāng)?shù)穆毼惶嵘隙ㄆ湓诠ぷ髦兴龅呐Γ蛊湓陂_(kāi)展思政工作時(shí)更加盡職盡責(zé)。最后，加強(qiáng)思政工作監(jiān)督。為保證思政工作目標(biāo)及相關(guān)制度的嚴(yán)格落實(shí)，應(yīng)采取定期與不定期方式對(duì)思政工作進(jìn)行監(jiān)督，了解思政開(kāi)展質(zhì)量，從而有針對(duì)性的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)思政工作目標(biāo)。
（三）組建思政工作隊(duì)伍
思政工作開(kāi)展質(zhì)量受很多因素影響，其中思政工作隊(duì)伍整體素質(zhì)的影響最為直接，因此，旅游企業(yè)應(yīng)注重思政工作隊(duì)伍的組建，采取相關(guān)對(duì)策提升整體隊(duì)伍業(yè)務(wù)水平，為思政工作的開(kāi)展提供強(qiáng)有力的人才支撐，尤其可考慮采取以下措施：
1、引進(jìn)高素質(zhì)專業(yè)人才。思政工作對(duì)工作人員的思想覺(jué)悟以及理論知識(shí)要求較高，因此，旅游企業(yè)應(yīng)注重在專業(yè)人才方面的資金投入，通過(guò)提高工資待遇、福利標(biāo)準(zhǔn)吸引高素質(zhì)專業(yè)人才。從短期來(lái)看引進(jìn)高素質(zhì)人才需投入一定資金，但可給旅游企業(yè)帶來(lái)較大的潛在效益。
2、注重工作人員技能培訓(xùn)。思政工作能否順利開(kāi)展與工作人員技能密切相關(guān)，因此，旅游企業(yè)應(yīng)定期組織工作人員開(kāi)展業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)活動(dòng)，邀請(qǐng)權(quán)威人士講解思政工作開(kāi)展的技巧與方法，以及開(kāi)展思政工作的誤區(qū)等，給工作人員貫徹新的工作思路及理念，不斷提升工作人員專業(yè)水平。
3、加強(qiáng)工作人員技能考核。技能考核有助于掌握工作人員業(yè)務(wù)水平，了解思政工作開(kāi)展?fàn)顩r，因此，旅游企業(yè)應(yīng)制定可行性舉措加強(qiáng)工作人員技能考核，分析思政工作開(kāi)展中存在的短板，認(rèn)真分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因，要求工作人員及時(shí)采取解決對(duì)策，并調(diào)整開(kāi)展思政工作策略，提高思政工作開(kāi)展質(zhì)量及水平。另外，如條件允許，旅游企業(yè)可組織思政工作相關(guān)負(fù)責(zé)人到實(shí)力雄厚的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)同類企業(yè)思政工作開(kāi)展經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)他人長(zhǎng)處，為我所用，不斷優(yōu)化思政工作開(kāi)展思路與方法，實(shí)現(xiàn)思政工作效率與水平的提升。
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一、傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)及其缺陷
傳統(tǒng)的崗位設(shè)計(jì)呈倒Y型，因企業(yè)性質(zhì)不同，規(guī)模不同，各企業(yè)崗位設(shè)計(jì)的具體形式不拘一格，千變?nèi)f化，但從千變?nèi)f化的具體表現(xiàn)形式中，可以抽象出傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)的一般特征：
1.所有崗位主要分為管理崗位和員工崗位兩種。
2.管理崗位非常有限，一般由正(副)部門(mén)經(jīng)理崗、正(副)總經(jīng)理崗位等組成。
3.員工崗位相對(duì)較多，主要由業(yè)務(wù)崗位和技術(shù)崗位組成，業(yè)務(wù)崗位和技術(shù)崗位又可分為不同層次。
4.員工崗向上的發(fā)展趨勢(shì)只有爭(zhēng)奪有限的管理崗，別無(wú)出路。
5.管理崗發(fā)展和變化空間有限，且一般是能上不能下。
6.企業(yè)內(nèi)部薪酬分配制度以崗位層次的劃分為基礎(chǔ)。
傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)的主要缺陷：
1、管理崗位的變化呈剛性。管理崗位變化空間太小，職位非常有限，其變化呈垂直上下，抑制了優(yōu)秀員工進(jìn)入管理崗。
2、員工崗位的發(fā)展呈剛性。企業(yè)中員工崗較多，由于管理崗的剛性及有限性特征，使得員工崗的普通員工對(duì)未來(lái)通過(guò)努力進(jìn)入管理崗的預(yù)期減弱，從而大大挫傷和遏制普通員工的工作積極性和主動(dòng)性。
二、柔性崗位設(shè)計(jì)及優(yōu)越性
柔性崗位設(shè)計(jì)呈X型，它是以傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，是對(duì)傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)的揚(yáng)棄，柔性崗位設(shè)計(jì)在實(shí)踐中可采取多種具體形式，但從中也可抽象出其一般特征。
1、所有崗位由管理崗和員工崗組成。
2、管理崗由兩部分組成：一部分是傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)中的以部門(mén)為管理對(duì)象的管理崗{以下稱為管理崗(1)}，亦即行政管理崗，崗位有限；另一部分是在傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)中的管理崗的基礎(chǔ)上增加的，主要以“項(xiàng)目”、以“業(yè)務(wù)”為管理對(duì)象的管理崗(以下稱為管理崗(2))，此崗位不是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)也不是組織領(lǐng)導(dǎo)，但具有組織特性和靈活性，主要為工作目標(biāo)服務(wù)，這種新增的管理崗，其崗位在理論上是無(wú)限的，只要符合考核要求即可設(shè)崗定編。
3、管理崗(1)主要分為正(副)部門(mén)經(jīng)理，正(副)總經(jīng)理等；管理崗(2)也分多個(gè)層次(比如項(xiàng)目經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、專家、高級(jí)專家等)并與管理崗(1)的層次劃分相對(duì)應(yīng)。
4、在薪酬分配制度上，在管理崗位基本等同待遇的原則下，增加激勵(lì)機(jī)制的配套改革。
5、管理崗(1)員工可橫向流動(dòng)到管理崗(2)上去，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要進(jìn)行換位，為培養(yǎng)優(yōu)秀員工提供了崗位組織空間。
從柔性崗位設(shè)計(jì)的基本特征可看出，其與傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)的最大區(qū)別與創(chuàng)新，在于通過(guò)增設(shè)管理崗，而克服了傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)中管理崗和員工崗的發(fā)展和變化剛性，增添了發(fā)展和變化空間的柔性。
柔性崗位設(shè)計(jì)的優(yōu)越性：
1、在遵循一定規(guī)則的前提下，各崗位能縱橫有序的快捷流動(dòng)，促使組織體內(nèi)循環(huán)，使整個(gè)企業(yè)組織充滿活力與生機(jī)，而且也能增加企業(yè)組織對(duì)外界的適應(yīng)力、應(yīng)變力，從而提高企業(yè)組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
篇12
二、考評(píng)原則
1、考評(píng)本著公正、公平、實(shí)事求是的原則，根據(jù)被評(píng)定者的崗位職責(zé)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。
2、采取自我評(píng)價(jià)和上級(jí)考評(píng)的方式：自我考評(píng)、直接上級(jí)考評(píng)、分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)所占權(quán)重比例分別為25%、45%、30%；高層管理人員自評(píng)后，由CEO評(píng)分，自評(píng)分權(quán)重比例為40%，CEO評(píng)分權(quán)重為60%。
3、所有員工都要對(duì)照考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己每月工作表現(xiàn)作出客觀、正確的自我評(píng)價(jià)；上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)價(jià)和自評(píng)結(jié)果進(jìn)行復(fù)核、平衡作出公正的評(píng)價(jià)。
4、各級(jí)主管對(duì)下級(jí)考核、評(píng)價(jià)應(yīng)全過(guò)程綜合考察，平時(shí)要對(duì)下級(jí)加強(qiáng)檢查、指導(dǎo)、追蹤、改善，杜絕事后算總帳現(xiàn)象。
5、公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)主管考核結(jié)果給予審核監(jiān)督。
6、在考評(píng)過(guò)程中，各級(jí)主管要經(jīng)常同員工溝通思想，使考評(píng)工作真正起到改進(jìn)工作，提高效率的作用。
一、考核范圍
集團(tuán)內(nèi)部全體人員
四、考核評(píng)分
1、考評(píng)分為普通員工和管理干部?jī)煞N考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
基層人員：工作態(tài)度權(quán)重比例為15%，工作能力權(quán)重比例為15%，工作勤奮程度為15%，工作業(yè)績(jī)權(quán)重比例為45%；工作方法創(chuàng)新10%；
管理干部：道德品質(zhì)權(quán)重比例為10%；工作態(tài)度權(quán)重比例為10%，工作能力權(quán)重比為10%，工作勤奮程度權(quán)重比例為15%，工作業(yè)績(jī)權(quán)重比例45%；工作方法創(chuàng)新10%；
2、考評(píng)分的計(jì)算：
（1）普通員工考評(píng)分的計(jì)算：
自評(píng)分×25%+直接上級(jí)評(píng)分×45%+子公司總經(jīng)理（集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)）評(píng)分×30%
（2）管理人員考評(píng)分的計(jì)算：
自評(píng)分×25%+直接上級(jí)評(píng)分×45
%+公司CEO評(píng)分×30%
（3）高層管理人員考評(píng)分的計(jì)算：
自評(píng)分×40%+公司CEO評(píng)分×60%
3、考評(píng)分?jǐn)?shù)：
A（優(yōu)秀）：100——90
B（優(yōu)良）：89——80
C（良好）：
79——70
D（合格）：69——60
E（較差）：59以下
五、根據(jù)月度計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)
1、集團(tuán)成立管理委員會(huì)，集團(tuán)董事長(zhǎng)任管委會(huì)主任，總裁、副總裁任副主任，總裁助理、總會(huì)計(jì)師、總裁辦主任、人力資源中心主任、企劃中心總監(jiān)、信息中心主任為成員。各子公司也要相應(yīng)成立管理領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員由子公司各部室主要負(fù)責(zé)人組成。
集團(tuán)規(guī)定集團(tuán)各直屬部門(mén)、各子公司（包括子公司的各部門(mén)）必須在每月30（31）日前做出上月工作總結(jié)和本月工作計(jì)劃，用OA工作途徑發(fā)給集團(tuán)管理委員會(huì)成員。子公司計(jì)劃內(nèi)容包括重點(diǎn)工作、工程進(jìn)度、質(zhì)量、折算產(chǎn)值、銷(xiāo)售額等項(xiàng)目，裝飾公司還應(yīng)增加毛利潤(rùn)、回款額（回款率）等（列表）。
2、每月上旬第一個(gè)周五下午召集集團(tuán)管理委員成員和各子公司部門(mén)經(jīng)理（集團(tuán)部室主管）以上人員會(huì)議，對(duì)集團(tuán)直屬部門(mén)、各子公司的月工作總結(jié)和月工作計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)予以審定，由總裁辦發(fā)回各單位執(zhí)行。每月上旬第一個(gè)周二中午12點(diǎn)半各子公司召開(kāi)管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議對(duì)本公司各部門(mén)的工作總結(jié)和工作計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，
3、月度績(jī)效考評(píng)根據(jù)集團(tuán)管委會(huì)會(huì)議或子公司管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議對(duì)各單位月工作總結(jié)評(píng)價(jià)情況進(jìn)行考評(píng)打分，對(duì)月度計(jì)劃工作的飽滿度及可行性提出評(píng)審意見(jiàn)。
（1）集團(tuán)直屬部門(mén)及子公司的工作目標(biāo)經(jīng)集團(tuán)管委會(huì)會(huì)議評(píng)審確認(rèn)月計(jì)劃任務(wù)全部按質(zhì)按時(shí)完成的，子公司管理干部在單位平均分上加3分；若超額完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目標(biāo)，管理干部在平均分上扣3分，直接責(zé)任人員扣5分，到e檔管理干部扣5分，直接責(zé)任人員扣5分。
（2）
如果連續(xù)兩個(gè)月完不成月計(jì)劃目標(biāo)，除扣月考評(píng)分外，還將降一級(jí)工
資。若通過(guò)努力，聯(lián)續(xù)兩個(gè)月按時(shí)完成月計(jì)劃目標(biāo)，將給予恢復(fù)。
（3）若集團(tuán)整體計(jì)劃目標(biāo)沒(méi)能按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)（通常子公司和主要部室重點(diǎn)工作計(jì)劃未完成，集團(tuán)也不可能全部完成目標(biāo)）。管委會(huì)成員按集團(tuán)及子公司的數(shù)量多少增減計(jì)算：每一個(gè)子公司或集團(tuán)所屬部門(mén)未達(dá)成目標(biāo)的在被考核單位平均分上扣1分，依次類推最多增減不超過(guò)5分。直接責(zé)任人員扣5分；集團(tuán)所屬的部室及子公司全部完成目標(biāo)計(jì)劃，管委會(huì)成員在平均分上加3分；超額完成加5分；基本完成取平均分
4、各級(jí)管理干部平均分的計(jì)算
（1）
各子公司部門(mén)經(jīng)理考評(píng)分：本部門(mén)全體員工考評(píng)分相加除以全部人數(shù)即得出經(jīng)理平均分；
（2）
各子公司總經(jīng)理考評(píng)分：本公司全體部門(mén)經(jīng)理考評(píng)分相加除以人數(shù)即得出子公司總經(jīng)理平均分；（副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理按分管部門(mén)數(shù)加權(quán)平均）
（3）
副總裁平均分按管理的子公司總經(jīng)理、集團(tuán)直屬部室經(jīng)理、主任平均分加權(quán)平均。
5、各單位計(jì)劃制定本著實(shí)事求是的原則，工作必須飽滿。計(jì)劃目標(biāo)制定后各單位要群策群力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，積極努力克服困難，圓滿完成。集團(tuán)須樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，對(duì)子公司的工作計(jì)劃完成情況做好過(guò)程監(jiān)控，深入基層，及時(shí)解決目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。
6、級(jí)主管在管委會(huì)或管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)月度工作總結(jié)評(píng)價(jià)后，須在當(dāng)日內(nèi)將評(píng)價(jià)結(jié)果告訴全體員工，以使員工掌握信息，能夠客觀、正確地做出自我考評(píng)和部門(mén)考評(píng)。
7、每月6日人力資源中心在匯總所有考評(píng)表后，負(fù)責(zé)對(duì)照管理委員會(huì)和管理領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)審結(jié)果按上述規(guī)定對(duì)考評(píng)表進(jìn)行復(fù)核，平衡核算。
六、考核程序
1、每月29日由集團(tuán)人力資源中心在內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)放考核表。
2、員工每月3日以前根據(jù)上月工作計(jì)劃完成請(qǐng)況，以及集團(tuán)管委會(huì)、管理領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)審結(jié)果對(duì)自己進(jìn)行實(shí)事求是地評(píng)價(jià)后（將選中的分?jǐn)?shù)圖紅，合計(jì)后簽名），并分別上傳至各自主管領(lǐng)導(dǎo)；各部門(mén)主管每月4日前對(duì)所屬員工考評(píng)后再傳至子公司總經(jīng)理或集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，考評(píng)后傳至人力資源中心匯總，高層管理人員上報(bào)CEO考評(píng)（淮南公司部室主管自評(píng)后報(bào)分管副總經(jīng)理考評(píng)，然后報(bào)總經(jīng)理或集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)）；集團(tuán)直屬部室普通員工上報(bào)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)；每月6日前返回人力資源中心，人力資源中心（淮南公司總經(jīng)辦）負(fù)責(zé)按權(quán)重比例系數(shù)計(jì)算出員工最終考評(píng)分（考評(píng)分值四舍五入，精確到小數(shù)點(diǎn)后1位），并登記更新員工考核平衡積分卡。人力資源中心在8日前將復(fù)核過(guò)的考評(píng)分匯總表交至財(cái)務(wù)中心復(fù)核，制作工資表。
3、各級(jí)主管應(yīng)將下級(jí)或員工應(yīng)改善和鼓勵(lì)的內(nèi)容告之被評(píng)定者。
4、評(píng)判結(jié)果由集團(tuán)人力資源中心統(tǒng)一匯總，并將匯總表備份待查。淮南公司的主管以上人員考核結(jié)果用WEB/OA傳遞到集團(tuán)人力資源部。
七、建立員工考評(píng)平衡積分卡
人力資源中心在局域網(wǎng)上建立員工考評(píng)積分卡，將員工每月考評(píng)結(jié)果登記在積分卡上，排出名次予以公布，至年底進(jìn)行平衡累計(jì)積分，作為晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)選優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。
八、考評(píng)與工資職級(jí)的關(guān)系
1、試用期員工連續(xù)二個(gè)月考評(píng)分在80分以上者,可提前一個(gè)月轉(zhuǎn)正;連續(xù)兩個(gè)月在75分以上者，可按期轉(zhuǎn)正；考評(píng)分低于60分者，予以調(diào)整崗位或辭退；
2、正式員工連續(xù)三個(gè)月考評(píng)分在60分以下者，管理人員降級(jí)使用；普通員工給予勸退處理；
3、一年內(nèi)累計(jì)有三個(gè)月考評(píng)分?jǐn)?shù)在60分以下者，將在第三次考評(píng)結(jié)束后，降級(jí)或調(diào)整崗位；
4、一年內(nèi)累計(jì)有四個(gè)月考評(píng)分?jǐn)?shù)在60分以下者，在第四次考評(píng)結(jié)束后，給予辭退；
5、考評(píng)分在55分以下者給予辭退處理。
6、考評(píng)分連續(xù)二個(gè)月在90分以上，或全年累計(jì)有三個(gè)月考評(píng)分在90分以上，作為參加晉級(jí)或晉職、評(píng)選先進(jìn)依據(jù)之一，同時(shí)也作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)之一。
篇13
薪酬管理主要是指企業(yè)制定的工資發(fā)放制度及系統(tǒng)，它是企業(yè)管理的重要組成部分。對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其人力資源基本處于飽和狀態(tài)，因此存在著高層次人才難引進(jìn)，關(guān)鍵人才難留住，多余人員難出去等問(wèn)題，而薪酬管理的目的之一就是為了建立一套能“選人、留人、用人、育人”的人力資源管理體系，所以對(duì)于電力企業(yè)而言薪酬管理是十分必要的。筆者將結(jié)合自身多年在電力企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)相關(guān)資料的閱讀思考，來(lái)談?wù)勛约簩?duì)于電力企業(yè)薪酬管理的看法，希望對(duì)實(shí)際操作有一定的指導(dǎo)作用。
一、當(dāng)前電力企業(yè)薪酬管理的突出問(wèn)題
（一）企業(yè)薪酬“平均主義”嚴(yán)重。雖然電力企業(yè)經(jīng)歷了多次調(diào)整改制，但在薪酬方面“平均主義”依然盛行。究其原因主要有以下兩點(diǎn)：一是企業(yè)管理層認(rèn)為員工之間的工資差異會(huì)影響其團(tuán)結(jié)，不利于員工對(duì)企業(yè)的凝聚力；二是部分員工認(rèn)為既然職位相同，就應(yīng)該拿相同的工資，使得普通員工的薪資水平基本相同。雖然這樣的認(rèn)識(shí)有一定道理，但只要進(jìn)行科學(xué)的薪酬管理，不但能保證企業(yè)員工的穩(wěn)定性，還能提升企業(yè)的社會(huì)效益。而當(dāng)前電力企業(yè)盛行的“平均主義”只會(huì)使優(yōu)秀的員工缺乏前進(jìn)的動(dòng)力，而那些后進(jìn)的員工則缺乏壓力，極大的損害了優(yōu)秀員工的工作積極性，縱容了后進(jìn)員工的惰性。
（二）薪資分配方式死板，缺乏激勵(lì)。電力企業(yè)薪資分配主要依據(jù)員工所在的行政級(jí)別，處于高行政級(jí)別的自然薪資高，而處于低行政級(jí)別的則自然低，缺乏靈活性、變通性。這樣的分配方式使員工容易產(chǎn)生“干多干少都一樣”的思想，極大的影響了較低級(jí)別員工對(duì)工作的熱情，尤其是對(duì)于同級(jí)別員工中較優(yōu)秀的部分，完全沒(méi)有激勵(lì)效果，反而使其對(duì)企業(yè)缺乏熱情和工作動(dòng)力。此外，部分企業(yè)存在激勵(lì)機(jī)制也只是局限于物質(zhì)激勵(lì)的層面，對(duì)于精神方面的激勵(lì)還比較匱乏，應(yīng)當(dāng)將兩種激勵(lì)方式有效的結(jié)合起來(lái)，使得員工在滿足物質(zhì)方面的需求時(shí)，在心理上也能得到充分滿足。
（三）缺乏有效的績(jī)效考核制度。現(xiàn)代企業(yè)在績(jī)效考核方面會(huì)根據(jù)績(jī)效的好壞來(lái)影響員工此月的薪資收入，這是為鼓勵(lì)員工提高工作業(yè)績(jī)所采用的一種激勵(lì)機(jī)制，但目前多數(shù)電力企業(yè)對(duì)績(jī)效的考核依舊采用過(guò)去慣用的定性考核，沒(méi)有進(jìn)行有效的定量考核。且沒(méi)有事先做好崗位評(píng)價(jià)，使得在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)缺乏依據(jù)，比如對(duì)員工在勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作職責(zé)等評(píng)估指標(biāo)方面缺乏科學(xué)、規(guī)范的評(píng)價(jià)體系，使得績(jī)效考核制度達(dá)不到其應(yīng)有的效果，使承擔(dān)不同責(zé)任、壓力的員工與其他員工之間的薪資拉不開(kāi)差距，員工的付出得不到應(yīng)得的回報(bào)，極大影響其工作積極性。
二、針對(duì)電力企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的對(duì)策思考
（一）確立現(xiàn)代的薪酬管理理念。筆者認(rèn)為現(xiàn)代薪酬管理理念主要包含以下三個(gè)方面：一是承認(rèn)勞動(dòng)要素具有資本屬性。目前電力企業(yè)對(duì)于資本要素比較重視，而對(duì)于勞動(dòng)要素卻完全忽視，使得普通員工的薪酬水平較低。企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變過(guò)去傳統(tǒng)觀念，承認(rèn)勞動(dòng)要素的資本屬性，從而重視普通員工，給予其相應(yīng)的薪資水平。二是應(yīng)當(dāng)明確薪酬是連接員工和雇主互利關(guān)系的紐帶。電力企業(yè)之所以存在著留住人才的困難，薪酬是很重要的一個(gè)因素，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)間的合作關(guān)系，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，讓員工感到是在為自己工作，而非為企業(yè)工作。三是應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略角度重新對(duì)薪酬進(jìn)行定義，不單單把它作為對(duì)員工的回報(bào)，而是將薪酬作為企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化中的一部分。利用薪酬積極引導(dǎo)員工行為與企業(yè)的戰(zhàn)略一致，強(qiáng)化員工責(zé)任心，增加對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，確立現(xiàn)代薪酬管理理念。
（二）構(gòu)建合理分配制度，完善激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)前電力企業(yè)主要依靠行政級(jí)別分配薪資，且沒(méi)有考慮到崗位員工的具體職責(zé)實(shí)行“平均主義”，這些都是極大損害員工積極性的做法。筆者認(rèn)為可以重新構(gòu)建分配制度，可以將薪酬分為兩個(gè)主要部分，一部分為固定薪酬，它主要是指不同行政級(jí)別員工的基本工資和福利，另一部分則為浮動(dòng)薪酬，它主要是依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)來(lái)分配，包含績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。當(dāng)然對(duì)于不同崗位、不同工作強(qiáng)度、工作壓力的員工應(yīng)當(dāng)實(shí)行區(qū)別對(duì)待，其浮動(dòng)薪酬的計(jì)算方式可根據(jù)其付出程度而略微不同，這樣讓員工明白多勞多得的道理，使先進(jìn)員工能夠充分發(fā)揮自身價(jià)值為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，也給后進(jìn)員工施加一定壓力，使其努力工作，不斷挑戰(zhàn)自我。
（三）建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系。績(jī)效考核能有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高企業(yè)的用人效率，建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系主要可以從以下幾方面進(jìn)行構(gòu)建：一是對(duì)企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評(píng)估，了解其主要職責(zé)，制定出工作目標(biāo)，并讓員工明確知道其目標(biāo)，為績(jī)效考核提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。二是在對(duì)崗位進(jìn)行考察后，應(yīng)建立符合企業(yè)不同崗位的評(píng)價(jià)體系。企業(yè)應(yīng)建立可量化的績(jī)效考核指標(biāo)，比如對(duì)崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、所需勞動(dòng)技能、要求的工作職責(zé)等等進(jìn)行細(xì)化，使得不同崗位擁有合理、科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。三是在實(shí)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)給予員工一個(gè)總結(jié)近期工作的機(jī)會(huì)，了解其真實(shí)想法，減輕其心理負(fù)擔(dān)，使得績(jī)效考核作為一個(gè)雙向交流的機(jī)會(huì)，同時(shí)，在績(jī)效考核結(jié)束后，應(yīng)將考核結(jié)果準(zhǔn)確、清晰地反饋給員工，使其知道自己做得好的地方，也讓其了解自身不足，在今后的工作中得以改善。唯有如此，績(jī)效考核才能實(shí)現(xiàn)其意義，作為激勵(lì)員工積極有效工作的一種方式。
三、結(jié)語(yǔ)
薪酬管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，對(duì)于留住人才、激勵(lì)人才十分重要，對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。雖然當(dāng)前電力企業(yè)仍然存在諸多問(wèn)題，但值得慶幸的是這些問(wèn)題已經(jīng)引起了各界的關(guān)注，成為社會(huì)討論的熱點(diǎn)，相信在不久的將來(lái)，電力企業(yè)薪酬管理問(wèn)題一定會(huì)得到妥善的解決，實(shí)現(xiàn)更好的企業(yè)效益與社會(huì)效益。
參考文獻(xiàn)：
