引論：我們?yōu)槟砹?3篇人力資源管理師論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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2.所有權因素
因為在企業(yè)中不同的所有權會讓企業(yè)的管理制度環(huán)境有所不同，而且在鐵路企業(yè)這樣的國有企業(yè)中，職員往往都可以通過人事管理制度得到穩(wěn)定的薪資待遇，其福利條件也比較好，但是沒有及時得到更新的管理理念也阻礙了人事管理制度的革新和發(fā)展，職員對企業(yè)也有較高的期望值。因此管理者應該結合自身企業(yè)的所有權的不同進行不同人力資源管理模式的選擇，通過對職員現實需求，綜合考慮了人力資源構成特點、企業(yè)發(fā)展以及社會背景的條件下，逐漸形成一種工作制度，對用人環(huán)境加以改善，對人力資本的預期回報加以及時滿足，進而把職員逐利動機逐漸向促進企業(yè)發(fā)展的源動力轉化。
3.規(guī)模因素
企業(yè)的規(guī)模都是由其自身的注冊資金額度及其職員人數所決定的，對于鐵路企業(yè)來說，在不斷的發(fā)展過程中，職員人數不斷上升，同時也不斷在擴大其資金額度，在規(guī)模不斷壯大中，其內部結構也逐漸變得復雜，同時也得到不斷的完善，因此管理者應該不斷的進行相關人力資源管理制度的完善，確保其制度的全面性和系統性。也就是要建立職權責利統一的健全機制，在不同的職位上放置適合的人才，并給予對應的權利，同時還要將與權責相匹配的責任落實到其身上，這樣才能更好的調動人才的積極性，有助于管理規(guī)范化的實現。此外，還需要加強企業(yè)民族管理制度的完善，將廣大員工的力量加以充分發(fā)揮，將民主評議來作為確定人才考察的必要程序，促使民主推薦質量的提高，進而使得德才兼?zhèn)涞娜瞬旁诟骷壒芾韻徫欢及l(fā)揮出自身的力量和能力，從而提升鐵路企業(yè)的人力資源管理水平。
4.文化因素
中國傳統文化根深蒂固，對于鐵路企業(yè)的管理和文化都有著較為深刻的影響，因此在鐵路企業(yè)的人力資源管理中對中庸、倫理道德以及中和等觀念比較注重，同時作為科學發(fā)展觀的核心“以人為本”的理念，也在企業(yè)中得到了落實，但還是需要加強對其自身的企業(yè)文化加以考慮，摒棄以往不科學合理的企業(yè)文化，例如鐵路管理中對行政級別過于強調等，真正實現以員工為核心的企業(yè)文化，使得管理者和被管理者相互都得到尊重，進而讓員工將企業(yè)的發(fā)展當做自身事業(yè)的和諧的企業(yè)文化。
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高校人力資源管理的模式仍然具有比較強的計劃經濟，缺乏系統性和兼容性，人事部門還沒有充分認識到人力資源是一種開發(fā)、使用，增值所帶來特色豐厚的資源。
2.人力資源管理體系達不到標準
很多高校缺乏人力資源，關于教師引進、培養(yǎng)、使用和管理，主要是為了符合上級文件，較少考慮到實際需求，有比較大的隨意性，導致人事管理不能發(fā)揮有效作用，中長期規(guī)劃人力資源學院發(fā)展緩慢。
3.缺少有力的激勵機制
目前，許多高校分配制度改革起到了一定的激勵措施，但改革普遍不完善，考核方法和條件落后，致使員工積極性不高，沒有追求有效的權力。
4.人力資源配置不當
最近一段時間，高校招生繼續(xù)擴大，普遍存在專職教師短缺，缺少人才的正常流動，學院的組織結構化，使專業(yè)教師不能進入市場調劑，呈膨脹性過剩的局面。
二、實現高校傳統人事管理向人力資源管理對策
1.轉換觀念和職能
傳統的人事管理是基于經濟人，在越來越多的人所看到的自然屬性的基礎上。人力資源管理要完整和豐富，就要充分尊重全面，豐富人性。建立和開發(fā)人力資源是高校人事的核心理念，經過改變人力資源發(fā)展規(guī)劃、薪酬設計、員工培訓等一系列的功能，有利于找尋解決發(fā)展問題，促進有效的人力資源管理的發(fā)展，并積極參與大學教師的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略。
2.建立競爭激勵機制
任命是現階段中國改革的大勢所趨，也是人事管理制度的核心。高校實行全員聘任制，是人力資源管理工具和人事管理流程的重要組成部分。實現全面實行設崗，擇優(yōu)就業(yè)，堅持標準，綜合評估，需要擺脫論資排輩現象，就業(yè)工作逐步制度化、規(guī)范化、科學化。同時，為穩(wěn)定和吸引人才，實施全員聘任制，建立有效的競爭激勵機制的過程中，完全消除職務和身份任職，消除平均主義，探索建立重業(yè)績，重貢獻的高層次人才。學校補助收入和崗位職責的教師，工作業(yè)績和成果轉化為實際的貢獻，產生直接關系到社會效益，這將實現人盡其才，才盡其用，充分發(fā)揮人力資源的作用，組織最少的人力資源使利潤最大化。
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一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵
1．傳統人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規(guī)定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發(fā)展。
2．現代人力資源管理的內涵。現代人力資源管理是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標企業(yè)實現與員工發(fā)展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業(yè)的個體員工優(yōu)化和集體組織優(yōu)化，使之成為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業(yè)管理中的重要資源，也是第一資源。企業(yè)中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)要獲取長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環(huán)節(jié)，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。
二、從人事管理到現代人力資源管理的演進
1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：
（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業(yè)中地位較低，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創(chuàng)新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業(yè)性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。
（2）企業(yè)將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業(yè)的關系屬于單純的雇用關系，員工的發(fā)展跟企業(yè)沒有直接的關系。企業(yè)支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發(fā)展以及對公司的影響。工作內容單一，企業(yè)和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。
（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區(qū)域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區(qū)別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監(jiān)有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業(yè)務負責人來兼任這個職能。
2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業(yè)、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發(fā)。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。
（1）理論上有所創(chuàng)新。傳統工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創(chuàng)新能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素，知識、技術成為企業(yè)發(fā)展核心，人力資源成為企業(yè)的第一資源。
（2）人力資源管理更具戰(zhàn)略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業(yè)務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分，更具目標性和指導性。
（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發(fā)人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵人才和開發(fā)人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。
（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，它所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別
1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業(yè)核心價值觀的高度體現，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。
2．在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個業(yè)務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業(yè)最重要的經營戰(zhàn)略核心。
3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業(yè)對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態(tài)投資的收益率。4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠發(fā)展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當百，以百當千”的積數績效。
5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發(fā)，強調對人進行內在的、整體的和動態(tài)的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發(fā)性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節(jié)。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發(fā)，進行分塊式管理，難以發(fā)揮人員的整體優(yōu)勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。
6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。
人事管理中績效評價的目的在于發(fā)現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。
四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題
傳統的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：
1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創(chuàng)造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發(fā)、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發(fā)和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發(fā)展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機地結合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動態(tài)管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發(fā)展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態(tài)的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環(huán)境的變化，變“靜態(tài)管理”為“動態(tài)管理”，使人力資源管理適應組織環(huán)境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發(fā)展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規(guī)劃，以達到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。
2．認識問題。現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標、制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，而人力資源管理是發(fā)展計劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發(fā)展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰(zhàn)略的一部分，這要求組織圍繞戰(zhàn)略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰(zhàn)略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是決定戰(zhàn)略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經營目標。
3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。
五、建立現代人力資源管理新體制
任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的人力資源管理模式。
1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業(yè)和員工的合作關系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被激活狀態(tài)。
2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態(tài)。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業(yè)價值實現的有機集合，個人榮辱與企業(yè)興衰相統一的價值分配機制。超級秘書網
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制度具有很強的穩(wěn)定性，能夠長時間發(fā)揮作用，建立符合醫(yī)院現實情況的人事檔案管理信息制度，能夠有效促進管理工作的科學化和制度化。科學化、規(guī)范化的人事檔案信息管理制度能夠促使管理行為有章可循，從而保障人事檔案信息有效發(fā)揮在人力資源管理中的作用；其次，要不斷完善、健全現有制度，根據醫(yī)院自身情況，收集各種意見和建議，系統化的整理人事檔案管理制度。在完善制度的過程中，一方面要集思廣益、廣開言路，拓寬信息收集的覆蓋面，且收集方法要有創(chuàng)新性，以確保收集的全面性和真實性；另一方面，動態(tài)化管理人事檔案，對醫(yī)院現有的人才的學歷、工作表現、進修情況、醫(yī)療業(yè)務水平、政治道德素養(yǎng)方面進行匯總、整理、記錄，以科學評估醫(yī)院人才的潛能，實現預測并重點培養(yǎng)的人力資源管理模式。
2對醫(yī)院人才實現分類管理和培養(yǎng)
充分利用醫(yī)院人事檔案信息，對醫(yī)院人才的不同特點和優(yōu)勢進行梳理，重點培養(yǎng)學術帶頭人、醫(yī)院業(yè)務骨干人員和醫(yī)院學科帶頭人等，并為以上分類管理和分類培養(yǎng)規(guī)劃提供充分的信息支持。醫(yī)院的人才各有所長，我們需要深刻認識到每個人身上的專業(yè)和業(yè)務發(fā)展方向，這就要求我們充分分析人事檔案信息，從醫(yī)院人才管理的全局性和統籌性出發(fā)，保證人盡其才、任人唯賢、各盡其責，從而實現醫(yī)院人才資源發(fā)揮出最大的價值。
3分析醫(yī)院人才需求
促進人才合理配置首先，整理完善的醫(yī)院人才信息建成檔案，并采用科學的方法進行管理，以人力資源部領導為中心，會同醫(yī)務科、科教科、護理部等相關職能部門，建立起基于計算機技術的人才檔案信息數據庫，動態(tài)記錄相關醫(yī)務人員的醫(yī)術水平、學術水平、科研水平、政治道德素養(yǎng)等方面的信息，將這些信息作為醫(yī)院合理配置人力資源的重要決策依據。通過整理人事檔案信息，根據人才的不同優(yōu)勢和特點，基于人盡其才、用人之長的原則將適合的人才配置到最能發(fā)揮作用的地方和崗位，讓人才充分發(fā)揮潛能，從而實現醫(yī)院各學科合理設置、醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務得以持續(xù)發(fā)展的目標。同時，也可以促進人才在不同學科和部門之間合理有序流動，為醫(yī)院的發(fā)展科學合理的配置人力資源。
4提升檔案管理人員的綜合素質
提升檔案管理人員的綜合素質是確保人力資源管理科學性的重要途徑。目前醫(yī)院人事檔案管理人員素質不高，主要表現在在職人員不具備人事檔案管理的相關知識結構，對人事檔案信息管理工作和人力資源管理工作沒有健全的理論知識基礎，對工作內容缺乏深刻的認識。作為醫(yī)院人事檔案和人力資源的管理工作的直接執(zhí)行者，他們素質的高低會對管理工作的質量形成直接的影響作用。因此，為確保人力資源管理和人事檔案信息管理工作的效率性，首先需要配備具有人力資源管理知識和檔案管理知識的專職管理人員，并且必須具有良好的整治道德素養(yǎng)；其次，對人事檔案管理人員進行定期培訓，更新他們的業(yè)務知識，掌握人事檔案信息管理方法和操作技術，提高檔案管理人員的綜合業(yè)務水平。
篇6
在培訓方面，我們分別制定有中長期培訓規(guī)劃和每一年度培訓計劃，培訓工作立足企業(yè)發(fā)展實際，注重學有所用的實效，廣泛開展較大規(guī)模的培訓工作。學習培訓內容方面，力求準確把握新形勢下廣大干部職工的學習需求和思想脈搏，努力做到按需施教。我們依托國內高校和院所，建立了職工培訓和實踐基地。同時拓展培訓思路，選送部分優(yōu)秀骨干到國外進修學習，開創(chuàng)學習發(fā)達國家和先進地區(qū)經驗的新路子，是培訓工作中的一項創(chuàng)新之舉。干部教育培訓屬于成人教育的范疇，具有很多不同于普通教育的特點，必須遵循成人教育的內在規(guī)律來開展培訓工作。在培訓工作中，我們采取了以下方法提高培訓效果。一是在時間安排上根據成人“三多三少”的特點，做到“三為主”。即根據干部零碎時間多整塊時間少的特點，把理論學習要點整理成自學提綱，以崗位自學為主；根據干部晚上時間多白天時間少的特點，通過開辦“夜校”的形式，堅持以晚上培訓為主；根據干部假日時間多平時時間少的特點，大規(guī)模集中培訓主要安排在星期天和節(jié)假日，以星期天和節(jié)假日培訓為主。二是內容安排上，做到按需施教、分級分類、講求實效。著眼于解決現實工作中的理論和實踐問題，不能為培訓而培訓，針對不同培訓對象選擇不同的培訓內容。三是在培訓形式的選擇上，在搞好常規(guī)理論教育培訓的基礎上，注意發(fā)揮參觀考察和實踐鍛煉在教育培訓中的作用，有計劃、有目的地組織干部特別是年輕干部到生產建設第一線，到急、難、險、重的工作崗位進行實踐鍛煉。四是在培訓方法的運用上，鑒國外先進的培訓方法和技術手段，采取啟發(fā)教育、情景模擬、案例教學、對策研究、雙向交流、菜單式選課、撰寫論文，以及遠程教育網絡等現代教學手段，創(chuàng)造條件增強學員與教員、學員與學員之間的交流與互動，增強教育培訓的吸引力，提高培訓工作的實際效果。
三、績效管理
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1知識管理的概念及內涵
“知識管理(knowledgemanagement)”一詞源于彼得·德魯克(PeterDrueker)對新經濟的定義。他在《知識社會的興起》一書中指出人類經歷的3次革命，即，工業(yè)革命、生產力革命、管理革命，都是由知識意義的根本轉變驅動的，第三次革命則是知識被應用于知識本身，引起管理革命。可以這樣認為，知識管理是對知識資源進行有效管理的過程，涵蓋了組織的發(fā)展進程，以知識的創(chuàng)新能力為目標。大學知識管理同樣是一種制度安排，它使知識與知識、知識與個人、知識與學校聯系起來，形成知識共享，達到大量知識創(chuàng)新。
2知識管理對高校人力資源管理的影響
人類的管理思想和方式是隨著經濟的發(fā)展、人們生活水平和生活方式的轉變而不斷發(fā)展的。我們已經進入了知識經濟時代，人們的生活水平和思想覺悟有了極大的提高，價值觀也發(fā)生了許多變化。因此，我們的管理方式也進入了知識管理時代。知識管理最早應用于知識密集型企業(yè)。而高校作為典型的知識密集型組織，高校的人力資源作為高校中知識創(chuàng)造和傳播的主體，它的管理必然會受到知識管理的影響，具體表現在以下幾個方面：
首先，進入知識經濟時代，知識成為最重要的資源，成為組織的核心資源。人是知識的載體，是人力資源管理的主體。21世紀可以說是知識爆炸的時代，各種各樣的知識充斥在社會中，這樣就需要人們能夠有效地識別知識．利用知識，最后達到創(chuàng)新，這就對高校的教師聘任機制產生影響。傳統的教師聘任機制只是對教師的學歷、工作經驗等硬性指標方面提出要求，而忽視了對應聘人員創(chuàng)新性的考核，知識管理對高校人力資源的創(chuàng)新性提出了新要求。
其次，由于經濟的發(fā)展，薪酬已經不再是吸引教師的唯一主要因素，而是加人了工作環(huán)境、發(fā)展空間、校園文化等一些軟因素，知識型人才對生存環(huán)境評價的準則發(fā)生了變化。他們由主要關心物質待遇轉向在多因素中做出權衡。人們面臨軟環(huán)境損失時索取的物質補償增加，當軟環(huán)境明顯改善時他們寧愿犧牲部分物質福利。而傳統的管理觀念還把人當成經濟人看待，因此，高校教師的激勵機制要打破傳統的單純的經濟激勵方式。
再次，是用人機制。知識經濟時代，人力資源管理將進人人才時代。所謂人才時代，就是人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，而不是被動地適應企業(yè)或工作的要求。并且人才的流動性增大，員工從追求終身職業(yè)轉向追求具有終身職業(yè)能力，國家也會逐步推出一些政策，例如，各個單位將不再為員工保留檔案，而是員工新到一個單位就新建一個檔案，這更為人才的流動提供了條件。因此。知識經濟時代對傳統的高校人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。要做到人盡其才，讓優(yōu)秀的人才能夠發(fā)揮他應有的作用。充分調動教師的積極性，并給員工提供適當的培訓、工作輪換等，提高員工的工作滿意度。給人才一定的流動自由，激發(fā)人才的創(chuàng)造力。
最后，奧地利哲學家波蘭尼(M．Polany)按知識能否通過編碼進行傳這個標準，把知識分為編碼型的顯性知識和意會型的隱性知識。隨著知識管理學科研究的深入，大家已經廣泛地意識到一個人所擁有的隱性知識要比他所擁有的顯性知識多得多。高校以前的評價機制主要側重于顯性知識的管理，而這種評價機制給高校的人力資源管理帶來許多的弊端。
3高校人力資源管理所應做出的調整
由于知識管理對于高校人力資源管理所產生的影響，高校的人力資源管理可以從以下幾個方面做出調整。
3．1建立合理的聘任機制
目前，我國高校的教師聘任主要考核標準仍然是學歷等硬性指標。例如，目前有一種說法就是“要想到高校當教師，必須要有博士學位”，甚至有一些博士生到大學當輔導員的情況，這樣把招聘條件縮得很小，勢必要把一批優(yōu)秀的人才拒之門外，不利于選拔最優(yōu)秀、最適合的人到高校任教。可以把招聘的標準適當放寬，考核標準多樣化。
3．2構建完善的教師激勵系統
激勵理論認為，人的工作績效取決于他的工作能力和其工作積極性。用公式表示為：工作績效=工作能力×工作積極性。當一個人的工作能力達到一定水平時，其工作績效的大小取決于他的工作積極性的高低，而工作積極性的高低義取決于激勵水平的高低。基于“價值人”的假設，知識經濟時代的人力資源管理應以價值管理為核心，最大化地實現人力資本的價值實現與增值。要打破傳統的人力資源管理重管理輕開發(fā)的觀念，要給他們提供繼續(xù)學習和深造的機會。給教師營造良好的工作環(huán)境和學術氛圍．經常組織教師以研討會的形式進行討論，使每個教師談出自己的想法，井對發(fā)言優(yōu)秀者給予一定物質獎勵和精神獎勵，這樣既有利于高校教師的知識共享也增加了教師工作的樂趣和對工作的滿意度。
3．3正確看待人才流動
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1.薪酬管理與人力資源規(guī)劃
所謂人力資源規(guī)劃，就是指按照企業(yè)或者其他組織的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標與內外環(huán)境的變化情況，對企業(yè)將來對于人力資源的具體需求進行科學合理的分析，并結合分析的結果，制定出與市場事情相適應的政策與方案，從而保證組織在適當的時機，在各個崗位上獲得最為合適人選的動態(tài)過程。工作分析與職位評價是其核心內容。不同的職位需要具有不同能力和技能的人，基于能力和技能的不同，便可形成能力薪酬體系和技能薪酬體系，因此，人力資源規(guī)劃的是否合理直接決定著薪酬管理是否能有有效執(zhí)行。
2.薪酬管理與員工招聘與培訓
薪酬管理和員工的找平培訓是相輔相成的管理，其管理具體體現在兩個方面：一方面，薪酬水平的高低對應聘者有著重要影響。一般來說，企業(yè)的薪資水平較高的話能夠為企業(yè)招納更多的優(yōu)秀人才，在這個時候，企業(yè)的選拔標準就能夠適當的提高，這樣有利于盡快的為企業(yè)吸引高素質、高能力的人才。
3.薪酬管理與工作分析的關系
薪酬設計的前提就是工作分析，而工作分析相對于職責工作制而言，是建立內部公平薪酬體系的基礎，對各個崗位的工作人員工作分析所形成的職責說明書是評估薪酬等級的關鍵依據。需要注意的是，工作評價信息并不是憑空想象的，其絕大多數的內容都來源于崗位說明書。就算是在技能工資體系當中，進行崗位職責的研究與分析依然具有著非常重要的意義。下表為薪酬設計設計步驟與相關責任者明細表格。
4.薪酬管理與招聘錄用的關系
做好薪酬管理無論是對于企業(yè)招聘人才，還是錄用人才都具有著非常重要的意義。站在員工的角度上，薪酬的高低是他們決定是否留下的關鍵，薪酬較高更加有利于為企業(yè)招納有實力的人才。此外，招聘錄用對于薪酬管理也具有著尤其重要的影響。所錄用人員的具體數量以及結構在很大程度上影響著薪酬總額。
三、完善薪酬激勵管理制度，提高人力資源管理水平
1.調整薪酬管理制度
薪酬管理制度可以緊密的綜合管理的目標，制定一個切實可行、科學合理的措施與手段，是有效進行人力資源配置的基礎。需要注意的是，要確保所制定的薪酬制度科學合理，必須確保有一個具有著較強市場競爭力的薪酬，確保所制定的薪酬與時代接軌。加大對人才市場與薪酬市場各方面信息研究與分析的力度，從而為幫助企業(yè)招聘到高素質的人才奠定堅實的基礎，此外，企業(yè)必須要結合自身的發(fā)展狀況與發(fā)展目標進行工資制度、工資組成以及工作水平的建立、最后，企業(yè)還需要進行相應獎懲措施的制定，通過這些來進一步的提高工作人員正常工作的積極性，也有利于促進人力資源管理水平的不斷提高。
2.完善激勵制度
對于任何一個企業(yè)來說，建立一個科學、完善的激勵制度是非常重要的，其可以激發(fā)企業(yè)員工的潛力、提高員工工作積極性，進而為企業(yè)創(chuàng)造更高的經濟效益。需要注意的是，對于激勵制度的建立，同樣也是需要注意諸多方面的內容，包括員工的時間成本、精力成本等等，只有綜合了各方面的因素，才可以真正的達到激勵員工的效果。
3.合理的績效考核制度
企業(yè)如何才能夠留住高素質、高技能的員工，淘汰各方面能力都不足的員工，就必須要依賴于績效考核制度，結合企業(yè)內部每一個工作崗位的性質、工作內容、職權以及承擔責任進行各種績效考核標準的制定，從根本上挖掘員工的潛力，激發(fā)員工的工作熱情，在加上定期或是不定期對各個崗位的人員進行考評，考評標注和績效薪酬掛鉤，激勵員工不斷學習、前進，獲取等多的勞動技能。某公交總公司為了實現對內公平原則，開始實施崗位工資制。以公司各類崗位定期進行考核，依據考核的結果確定工資的差別和標準，通過工作崗位評價確定各崗位的薪點數。同時，每個月按照所述單位的經濟效益折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所實行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，促進了該公司各部門的工作效率和水平。每一個部門之間、每一個專業(yè)之間甚至是每一個員工之間的工作都存在著極大的差異，如果采用相同的薪酬政策，必然會導致員工工作懶散、工作怠慢現象的發(fā)生。企業(yè)應該合理的定位各個崗位的價值，從而去確定最為科學合理的薪酬結構。這項工作當中，最為重要的一項內容就是對各個崗位的具體職責、能力需求進行合理的評估，結合具體的評估體系進行工資成本的制定，包括每一個崗位浮動工作的比例等等。
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（一）樹立正確的人人力資源管理思想觀念
思想是行動的導向，我們只有首先從思想觀念上做出轉變方可促進管理方式的轉變，轉變了管理方式，才能轉變管理結果以及管理目的。對于人力資源管理而言，正確的思想觀念就是“以人為本、以教師為中心”。我們說的“以人為本”重點在于堅持以教師為本，在校園中營造出一種尊師重教的氛圍，要把尊重教師的意愿、正視教師的需求，提升教師的創(chuàng)造性以及積極性作為管理的原則，借助于更加合理和人性化的人力資源管理措施提升教職工的工作積極性，讓他們更樂于參與高校發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展目標的制定，更大程度地發(fā)揮教師的聰明才智和潛能。
（二）健全分配激勵機制
我們高校的一個人才資源現狀是教師相對緊缺，在這種情況下，要建設好教師隊伍，最基本的是要穩(wěn)定人和吸引人，但是激勵人和發(fā)展人更是決定性因素。
（三）對現有的人力資源管理制度進行規(guī)范
要對現有的人力資源管理制度進行規(guī)范，第一步是要對高校內部組織結構進行規(guī)范，第二個是要對高校人力資源的連續(xù)性、穩(wěn)定性以及公開性做出保障。
（四）合理配置高校內部人力資源
每一個高校的內部人力資源配置都不簡單，甚至可以說是非常復雜。人力資源配置受制于社會的文化、經濟、生產以及政治等條件。要想達到合理配置高校內部人力資源的目的，第一步就是要按照內部和外部的環(huán)境、條件的改變，對高校內部組織結構進行進一步規(guī)范和不斷的優(yōu)化；第二步是提升高校人力資源的成本管理，以達到合理配置以及更好地利用人力資源的目的。
（五）以績效管理取代傳統的績效評估
每一個人的個人需求都有內在和外在的表現，基本的物質需求就是個人需求的外在表現，這是較低層次的需要。而尊重、自我實現以及個人成就感就是個人的內在需求，這些需求屬于更高層次的需求，而我們提倡的績效管理包括有很多環(huán)節(jié)的內容，如績效考核、績效反饋面談、績效計劃以及目標的制定、績效輔導等，對于內在要素的管理非常重視，著眼于人的內在需求以及內在動機等人的心理方面的要素。所以說，以績效管理取代傳統的績效評估與我國高校的人力資源的特性更相適應。
（六）創(chuàng)造人才發(fā)展的校園環(huán)境
人力資源管理尤其注重和員工之間的溝通交流，非常關注組織凝聚力以及組織觀念文化，以培養(yǎng)職員對組織的認同度與責任感為工作重點之一，因此我們的高校要加大力度創(chuàng)造一個突出自身特色的校園文化，創(chuàng)建出一個學習型的組織，在校園營造出一個優(yōu)良的學風、教風和校風氛圍。
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我國職業(yè)教育的大發(fā)展即將到來。師資隊伍是教育發(fā)展的基礎條件，只有盡快培養(yǎng)一支業(yè)務熟練、技能精良的師資隊伍，職業(yè)教育的跨越式發(fā)展才有可能實現。然而，與快速擴張的職業(yè)教育規(guī)模相比，師資力量不足問題日益突出。在學生數量迅速增長的同時，師資隊伍卻相對發(fā)展緩慢。數據顯示，目前我國高職學校的生師比遠未達到教育部規(guī)定的18∶1至15∶1的標準，而且還存在結構不合理、知識技能要求不達標等問題。按照職業(yè)教育發(fā)展規(guī)律，職業(yè)院校需要的主要是“雙師型”教師。這是指既有良好的職業(yè)道德、較強的教育教學能力，又有豐富的實踐經驗、較強的專業(yè)示范技能和較強科研能力的教師。由此可見，如何培養(yǎng)出高水平和高技能、能適應高職教育的師資隊伍，是高職院校人力資源管理需要重點思考的新戰(zhàn)略。解決高職院校師資人才短缺、結構不合理問題的有效途徑是培養(yǎng)與引進相結合。因此，要充分挖掘人事檔案信息資源，應用人事檔案信息系統的統計數據，分析各專業(yè)現有教師的類型結構、學歷層次、職稱級別、年齡結構等，制訂出切實可行的人力資源培養(yǎng)計劃，鼓勵教師提升學歷學位，有計劃地輪流選派教師參加非學歷學位進修培訓，安排教師到企業(yè)掛職鍛煉，做訪問工程師等，促使教師盡快具備雙師素質。另外，再引進一批急需的高層次人才，以優(yōu)化師資隊伍結構加快人才隊伍建設，實施“人才強校”戰(zhàn)略。還可以利用人檔案信息資源了解教職工相關信息，根據不同人才的能力和特點的不同，因事擇人，用人以治事，促進人才在各部門之間合理有序地流動，做到人盡其才，才盡其用。
3.創(chuàng)新人事檔案管理理念，保障人事檔案知情權
人事檔案作為人才信息資源的載體，人事檔案信息也歸屬于公共信息資源，屬于信息公開的范疇，應取之于民，用之于民。但由于人事檔案具有機密性這一特點，為了確保人事檔案的保密和安全，現行的人事檔案管理制度明確規(guī)定“，任何個人不得查閱和借閱本人及其直系親屬的檔案”，人事檔案的管理過程一直是完全保密的，人事檔案對個人一直蒙著一層神秘的面紗。其實人事檔案的很多材料都是由每個人自己填寫和簽字完成的，可以說每個人都是自己人事檔案建立的參與者，可他們卻對自己的檔案知之甚少。現今人們對人事檔案信息的需求不斷增加，對人事檔案知情權的訴求欲加強烈。作為人事檔案的管理者要站在科學發(fā)展的高度，解放思想，更新觀念，勇于創(chuàng)新，樹立“以人為本，立檔為民”的服務意識。在開發(fā)檔案信息資源的同時，適度公開人事檔案信息，允許本人及其他需要者通過一定的程序利用人事檔案，讓檔案信息流動起來，變死檔案為活信息，提高檔案利用效率，保障人事檔案知情權的實現。如何在保證人事檔案機密性和安全性的前提下，向教職工本人和有關部門合理適度公開人事檔案信息，這是每一個檔案工作者面臨的一道難題。難就難在“合理”二字，哪些內容可以開放，把握好這個度是關鍵。既要維護人事檔案的完整與安全，保護國家組織機密和個人的隱私權，又要盡量滿足個人和相關部門的知情權,保持知情權和隱私權的統一。“三齡二歷”（年齡、工齡、黨齡、學歷、簡歷）是人事檔案的核心內容，也是利用最多、最頻繁的。每卷人事檔案都要進行“三齡二歷”的審核，并打印出基本信息審核表，本人簽字確認，組織蓋章。筆者認為這些基本信息對本人無密可保，可以向本人和有關部門適度公開，但是關于個人考察評價、處分及有關身心健康等隱私材料是要絕對保密和限制利用的，既要保障人事檔案知情權，又要保護個人的隱私權，維護當事人的合法權益。
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3.管理手段仍比較落后。許多高職院校仍采用“以事為中心”的管理方式，傳統的人事管理手段像新進教師對崗位的自我適應、打卡的硬性考勤制度、無過就等于有功的獎懲體制、無期限的勞動合同等，挫傷了新教師的積極性和熱情。隨年齡增加，學習和創(chuàng)新的熱情逐漸消退。
4.未能很好推廣終身學習的理念。目前，高職院校青年教師實際工作經歷和經驗少，指導學生的實踐能力缺乏，教師自身又缺少實踐鍛煉的平臺。院校本身對其提供到企業(yè)實踐的機會也不重視，對個別教師通過努力實現的繼續(xù)教育和培訓也無任何的獎勵和減免費用等鼓勵措施，寧愿招聘高資歷高條件的人才也不愿花功夫去培養(yǎng)已有的人才。另外，公辦院校教師的“退出通道”基本上缺失的，其職稱基本上是能上不能下，因此，也很少有解聘的現象，很多青年教師工作幾年后就激情漸減，不求進步了。
5.用老套的考核方式應對所有崗位，所有人。高職院校對教師通用的考評方式是大組互評也即360度考評，每年如出一轍，打分波瀾不驚，無刺激效果。在例行的學生打分環(huán)節(jié)中，反饋又極少。年復一年，只剩例行程序。
6.未能體現薪酬結構的合理、公平和公開。高校教師的薪酬結構設計簡單，主要由財政的統發(fā)工資和院校的結構工資兩部分構成，在設計時，沒有考慮到本校教師薪酬的對外競爭性、對內公平性等特點。大多教師至始至終不理解自己的薪酬怎么得來，課時工資如何計算，一切都是稀里糊涂。
二、高職院校青年教師人力資源管理構想
青年教師是高職院校的未來和希望，是搞好高職教學工作的主導力量，是高職院校能夠長遠穩(wěn)定發(fā)展的根基，搞好青年教師的培養(yǎng)和管理必須轉變舊有觀念，從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)入手，為青年教師創(chuàng)造一個好的環(huán)境和氛圍，使其將青春的力量和熱情揮灑在事業(yè)上。
1.把好入口關，創(chuàng)新人才引進機制。打破舊有的唯學歷、職稱論。學校應該在“從校門到校門”的必然選擇中，端正高高在上的思想和態(tài)度，不能只是一味的等待，放低姿態(tài)，主動出擊，在師資引進中嚴格把好“實踐技能”關，在社會和企業(yè)中尋找符合專業(yè)技能要求的“專家”，讓這些“專家”把真正的實踐帶入學校，帶上課堂。同時，計劃好其之后的培養(yǎng)路線，多提供企業(yè)培訓和學習實踐的機會，對主動參與的培訓和提升給予不同層次的獎勵和支持。
2.做好“工作分析”，縮短青年教師的適應期和磨合期。很多高職院校都存在任職者一人擔負多種崗位職責，相互交叉的情況。很多領導認為，能者多勞，更是將繁重的工作壓到部門個別幾個教師尤其是年輕教師的身上，認為其他老教師或是能力差的教師用了還不如不用，是在重復做無用功。殊不知，這反而造成了工作量的不平衡，大家忙閑不均，心有怨言。工作分析可以相對解決該情況，而且對于新進青年教師，可以以此熟知自己的工作和崗位要求，彌補差距，縮短其適應期和磨合期。
3.用好管理中的“蘑菇定律”，幫助青年教師盡快成長。“蘑菇管理”指的是組織或個人對待新進者的一種管理的心態(tài)。現在有許多青年教師放不下大學生的架子或研究生的身份，不愿委屈做些端茶倒水、跑腿送報的小事，忍受不了做這些平凡的工作，因此態(tài)度消極頻繁跳槽。新人需要在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己。當然，蘑菇管理是一種特殊狀態(tài)下的臨時管理方式，管理者要把握使用的度，被管理者也要誠心領會，早受益。
4.實行“以人為本”的軟性管理制度。高職院校很大程度上沿用傳統的人事管理模式，單以職稱、工資等物質刺激來獲得士氣與積極性，這在某種程度上否定了青年教師的主體地位。“巴掌與甜棗”的硬性制度會否定人才的主體地位和社會性，破壞人力資源發(fā)揮作用，應該結合高職院校特點與實際，將硬性制度柔和化或予以適度的彈性。
5.加強培訓，鼓勵學習。教師培訓應是終身制的。特別對于青年教師，不僅應在知識、技能領域提供在職培訓，在思想行為及職業(yè)道德上也應有相應的教育措施，降低教師們來自各方面的巨大壓力。投入大量資金，鼓勵在職教師攻讀更高的學位，通過定期培訓有力促進師資隊伍結構的良性變化和健康發(fā)展。
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鼓勵團隊合作
要在工作環(huán)境中達成同樣的合作行為，團隊成員彼此間必須克服任何自我防衛(wèi)的傾向，開放心胸。因此，應鼓勵成員盡可能多地找時間聚在一起。人類是天生的群居動物，當逐漸熟悉各自的技能與能力后，一定會克服剛開始的疏離感。
了解團隊的發(fā)展
一支團隊在其生命周期中會成長并作階段性的改變。發(fā)展的過程可分成四個階段：形成、醞釀、就序、運作。所有團隊都會經過被拉在一起成立團隊的初創(chuàng)階段，這只是個暫時階段，很快就會進入“醞釀”階段。在“醞釀”階段，成員間彼此都有不確定感及模糊感，有時候可能會具有攻擊性。接著，如果有強而有力的領導，執(zhí)行任務的方式能得到共識，此時也就進入了“有序”階段，緊接著就是團隊在計劃的周期內盡全力運作的最后“運作”階段。
運用管理策略
管理風格千變成化，但是要成為管理的常勝軍，提高團隊效率，就要視你的管理風格是否能夠適應不斷發(fā)展變化的團隊需求和能力。團隊管理技巧從專制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最會分享權力的領導者，也必須有能力掌控團隊。堅強的領導是團隊合作、團結和有效的根基。
創(chuàng)立團隊
任何計劃的形成階段總是有些許的實驗性，而團隊是新主意的最佳實驗場地。雖然每個實驗都應以戒慎的心態(tài)來對待以求取成功的機會，但是其中最重要的部分是早期發(fā)現錯誤、早期改正，同時避免懊惱及相互責備的事情發(fā)生。實驗失敗時的處理方式是團隊學習過程中的一部分，它在“形成至運作過程”部分有簡要的敘述。記住在團隊的不同發(fā)展階段，解決方法應該有所不同。
解決紛爭
在團隊生命周期中的“醞釀”階段，紛爭可能會發(fā)生在：
領導者和個別團隊成員之間；領導者和整個團隊之間；成員與成員之間。
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1.人力資源管理觀念亟待更新
目前，我國事業(yè)單位人力資源管理理念仍然陳舊，對于現代企事業(yè)單位人力資源管理的概念和方法的學習和實踐方面明顯不足。我國很多事業(yè)單位對于單位部門的工作缺乏創(chuàng)新，導致人員聘用、崗位晉升等工作缺乏規(guī)范模式。大部分事業(yè)單位對于人力資源管理和人事管理、人員管理劃等號，不能認識到現代人力資源管理的優(yōu)勢，以至于單位人力資本不能有效激活，員工工作積極性差，人力價值不能充分發(fā)揮。
2.人力資源配備不合理
我國事業(yè)單位現行的人力資源配備方式存在諸多不合理。首先，在事業(yè)單位人員引進時，仍不能做到完全因事設崗。人員編制配置缺乏科學性、合理性的統一安排，以至于很多部門機構臃腫，人員引進并非因崗位需要和服務職能的要求。其次，人員的安置缺乏一定的合理性。在人員被聘用以后，具體的安排并非根據招聘條件和崗位需求，而是根據組織安排或部門爭取，這就造成部分專業(yè)技術人才不能配置到相應的崗位上，專業(yè)技能不能有效發(fā)揮。再次，在人員的使用上，也不能做到人盡其才，才盡其用。很多中基層崗位員工沒有具體的工作安排，甚至有些整天忙于機動工作，影響了其專業(yè)技術能力的發(fā)揮，阻礙了其人力價值的實現。
3.人員培訓體系不健全
大部門事業(yè)單位對于員工的培訓沒有形成一套相對清晰、規(guī)范的培訓體系。由于事業(yè)單位對于人力資源價值發(fā)揮的認識不到位，對于聘用人員的工作崗位晉升和作用的發(fā)揮缺乏一個相對合理的規(guī)劃，因而，對于人員的培訓也沒有形成一個相對明確的思路。往往人員培訓相當于下指標，誰參與培訓也像在抓鬮；培訓往往是針對個別業(yè)務工作和專項要求，對于事業(yè)單位人力資源素質的不斷提升、綜合業(yè)務技能不斷提高方面缺乏相對合理的規(guī)劃。
