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篇1
1 引言
新疆生產建設兵團瑪納斯河流域是一個瑪納斯河下游洪積平原，大力發展農業農田水利灌既是兵團的屯墾戍邊，又是新疆維穩之基。所以新疆生產建設兵團瑪納斯河流域根據地域的具體地理環境，大力發展新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利灌溉工作。但是較其它省份來講，新疆生產建設兵團瑪納斯河流域發展農田水利灌溉起步較晚，農田水利管理和水利工程建設技術方面也存在諸多問題，導致目前新疆生產建設兵團瑪納斯河流域的農田水利灌溉建設舉步維艱。本文主要通過對當前新疆生產建設兵團瑪納斯河流域的農田灌溉建設中存在的問題進行分析，提出相應的對策和措施，并簡要概述了當前新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利工程灌溉的基本技術特征。
1.1 新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利灌溉工程存在問題
當前，國家、新疆為了發展生產建設兵團瑪納斯河流域的農業建設，農田水利水電工程等科研項目已經取得了良好的成績。但是在新疆生產建設兵團瑪納斯河流域普遍存在水利科技成果的研究與實際的落實情況不成比例現象。雖然有了科學技術，但是具體落實情況普及度不高。據有關部門統計，新疆生產建設兵團納斯河流域農田水利建設與實際落實情況的比例為1:5-3:5之間，較其它行業而言，這種普及落實水平還比較低。
新疆生產建設兵團瑪納斯河流域進行水利灌溉工程建設過程中，存在著管理體制不規范等現象。小的項目可以靠個人的職業與道德素質去約束，但是對于水利灌溉工程項目來說，應該靠一種體制，依靠體制去管理才能達到預期的效果，才能夠正確的實現水利灌溉體系。
1.2 新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利灌溉建設措施
新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利灌溉的涉及面較廣，項目工程量比較大，所以在建設前和建設過程中以及后期的使用過程我們都應該做好總體的規劃工作。新疆生產建設兵團瑪納斯河流域水利工程規劃過程中，我們應該對重點區域進行考慮，利用區域環境以及兵團人文特色去推動各農牧團場水利灌溉的發展。新疆生產建設兵團瑪納斯河流域的農田干旱現象嚴重，區域水利建設的總體規劃應狠抓抗旱水源工程建設。有力地改善各農牧團場尤其是樹木主產區的農業生產條件，提高照顧兵團職工的積極性，為生產和兵團農業特色產業建設奠定扎實基礎。
大量利用新疆生產建設兵團瑪納斯河流域自然資源，發展濕地灌溉技術。濕地農田灌溉技術主要應用在瑪納斯河兩岸，因為兩岸的地形以洼地、荒灘、荒溝為主，有利于濕地建設工作。新疆兵團瑪納斯河流域平原組成河漫灘地、河心灘、河曲等諸多地形環境，再由于古河道自然改變較多，形成了可以和南方地區可以比擬的地形，我們可以借鑒南方地區的水利工程建設，將其思想和做法利用到新疆兵團瑪納斯河流域來。利用植物生長，將這些環境改變成 “人工或自然小型濕地”，造福于新疆兵團瑪納斯河流域的水利灌溉。
1.3 新疆兵團瑪納斯河流域農田灌溉技術
目前，漫灌方式已不是兵團瑪納斯河流域進行農田灌溉的主要方式。漫灌就是從水源處開挖渠道，水源通過渠道向農田中流入，如果渠道較長，輸送渠道為土質渠道，在水資源短缺的今天，這樣會造出加大的浪費，新疆兵團瑪納斯河流域原本水資源就比較缺乏，從節約水資源的角度來講，漫灌這種方式最好少用，可以以農作物的生長分為多個階段，分別采用管灌、噴灌、微噴灌以及滴灌技術。管灌技術是指平掉明渠輸水灌溉，采用管道進行灌溉的一種技術，從水源取水后，在壓力的作用下，經過管道將水引到農田中。這種方式的灌溉出水口流量大，管道不會發生堵塞，減少水資源的浪費，成本也較低，比較容易讓團場職工接受，重要的是這種灌溉技術適合干旱的農田。噴灌技術是一種先進的灌溉方式，目前已經廣泛應用在農田、公園、城鎮廣場等工程項目上，它是當今世界上最主要的節水灌溉技術之一。噴灌技術就是利用噴頭等專用設備把有壓水噴灑到空中，形成水滴落到地農作物表面的一種方法。滴灌技術是用專門的管道系統和設備將低壓水送到灌溉地段并緩慢地滴到作物根部土壤中的一種灌溉方式。滴灌具有較強的節水、節肥、省工優勢。這種技術能夠有效的提高農產品的質量，但是這種方式容易引起堵塞。微噴灌技術是一種局部灌溉技術，它取了噴灌、滴灌技術的長處，彌補本技術的短處，這種灌溉技術更加節水。微噴灌是利用直接安裝在毛管上，或與毛管連接的微噴頭將壓力水以噴灑狀濕潤土壤，微噴頭包括固定或和旋轉式，水流柔和是它的特點，對農作物不會造成太大的損害，但是這種灌溉方式需要較大的成本。
目前，農田灌溉方式較多，都具有自身的優勢，因此，在農田灌溉時，職工們可以根據農作物的不同時期、不同的農作物選擇最佳的灌溉技術，這樣不僅促進了農作物的快速生長，而且更好的節約了水資源。
參考文獻
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孟津縣電業局作為省公司縣級供電單位PMS推廣應用的首批試點單位，強力推進縣級供電單位PMS推廣應用。在省、市公司的大力支持下，該公司一直認真貫徹落實《河南省電力公司縣級供電單位生產管理信息系統建設工作意見》精神，深入推廣PMS應用工作，加大PMS使用人員培訓力度，持續開展基礎數據治理工作，經過一年的多方努力，2013年PMS系統在公司得以順利推廣，并實現了配網各功能模塊的實用化應用要求，至今運行狀態良好。形成了生產業務全覆蓋，生產過程全記錄，生產人員全參與的PMS應用格局，為提高生產管理信息化水平，促進狀態檢修工作的開展提供了有效支撐。
2 主要做法
2.1 充分發揮關鍵崗位關鍵人員示范帶動作用
縣域PMS負責人是PMS系統向縣級單位推廣應用的第一人，起著上傳下達的關鍵作用。一方面要將省市公司推廣PMS系統的重要性和必要性積極向公司領導匯報，引起公司級領導的高度重視；另一方面要努力提高個人素質，把握省市公司培訓學習機會，自己先對系統進行一個充分的了解，將各模塊摸通功能用途后，才能引導部室級和班組級生產人員應用方向。按照省、市公司對縣域供電單位PMS推廣應用要求，為保障生產管理信息系統在該公司高效、安全運行，全面提升公司生產管理水平。公司領導高度重視，成立系統管理領導小組和領導級、部室級、班組級的三級管理網。重點培養公司各部門、各班組PMS應用關鍵人員，實現領導重視、部室監督，班組負責的層層管控，充分發揮關鍵人員的作用，以點帶面，全面推進PMS應用。
2.2 持續開展管理應用人員培訓，提升系統應用業務水平，為PMS深化應用創造條件
在PMS推廣應用過程中，省、市公司集中開展了10多批次培訓，公司積極選派一線生產骨干人員參加，由于縣級供電單位相關人員綜合素質較低，省、市公司組織的培訓只能涉及個別班組個別人員，不能滿足全員參與。公司抓住時機，安排生產技術部在省、市公司培訓的基礎上制定切實可行的培訓計劃，結合實際工作應用情況對變電運行、變電檢修、輸電班組、配電班組進行了5批次集中培訓，日常工作中又針對應用不熟練的個別班組進行分散培訓，將實際應用中遇到的細節問題進行強化梳理，采取以點帶線，以線帶面的方式，實現人人參與，人人會用，極大的提高了生產人員對PMS應用的熟練程度，為PMS深化應用創造條件。
2.3 完善臺帳信息和基礎數據治理工作，為PMS應用打下堅實基礎
PMS的臺帳信息是所有功能模塊開展應用的前提和基礎，透明度強，要求參數必須以詳細、真實的數據為基礎。為使PMS系統的應用真正落到實處，按照省、市公司的要求，首先在建立臺帳之初即應嚴格按照規范要求錄入，其次應用過程中不間斷的對臺帳進行梳理。最后公司積極組織運行、檢修、配電等多個部門人員，利用3至4個月的時間，對公司所屬輸、變、配等設備集中進行全面細致梳理，實現臺帳數據質量的顯著提升，確保設備臺帳數量不少，參數完整、規范和準確，為生產管理系統推廣應用奠定堅實的基礎。
2.4 建立考核機制，使PMS系統應用常態化，真正服務于生產
結合公司的具體情況，生產技術部制定《生產管理信息系統管理辦法》，對PMS系統應用指標要求加強考核和獎勵機制，為促使生產管理系統應用由局部向全局，由無序向規范應用方向轉變提供了有力保障。
2012年7月底，輸變電臺帳全部建立后，公司要求主網生產工作重心由原來的生產MIS系統逐步轉向PMS系統。從運行記事、操作票到缺陷登記、工作票。以變電工作為中心，向外擴大業務量的做法，使PMS系統在主網日常生產工作中逐步實現常態化。2012年12月配網臺帳錄入完畢，2013年元月按省、市公司要求對配網臺帳進行了梳理。有了主網的推廣經驗，配網巡視記錄、工作任務單、工作票和操作票等功能模塊應用得以順利開展。在省市公司的幫助和支持下，經過一年多的努力，2013年3月，實現了PMS系統輸變配各功能模塊的實用化和常態化應用要求。充分利用PMS系統應用平臺，使PMS系統真正服務于生產工作。
3 應用成效
公司在PMS系統應用過程中，首先完成了PMS系統輸變配電臺帳錄入及梳理工作，其次將實際生產工作與業務量錄入相結合，既要滿足生產工作需要，又要保證各項指標達到要求。鑒于我公司在縣級單位推廣應用工作中取得的突出成績，2012年8月中旬河南省電力公司在我公司召開了縣級供電單位PMS應用推廣啟動會。2012年10月公司PMS應用順利通過市公司實用化驗收，成為洛陽九縣（市）中首個進入PMS系統常態化推廣應用的單位。對采用該實踐能帶來的總體效果詳細闡述。
3.1 規范生產工作流程，提高人員業務素質
PMS系統業務模塊的關聯性和操作流程精細化，規范了縣級生產人員的日常工作行為，實現了生產工作由無序向規范化的轉變。同時PMS的推廣應用，使與生產有關的專責、班長、工作負責人和必要的管理人員能夠主動解放思想，主動學習和使用系統，駕馭PMS的能力顯著提升。在工作中，他們能夠不折不扣地按照省公司和市公司相關要求開展工作，確保了系統業務數據的規范和有效，確保了系統所有業務的正常、高效運轉。通過PMS深化應用，公司所有生產人員都能熟練使用PMS，系統所有模塊都能正常應用和系統所有流程都能正常流轉。
3.2 公司生產管理水平顯著提升
在PMS常態化應用中，公司設備臺帳數據錄入及時率，完整率和準確性均達100%，各種應用動態數據的關聯度達100%，全面、全程記錄了整個生產過程，為資產全壽命周期管理和設備狀態檢修工作的開展奠定了堅實基礎。同時記錄了與設備有關的運行、檢修和試驗等各方面的數據，確保系統數據質量和數量雙雙提升，夯實了系統應用基礎，支撐了狀態檢修工作的深入開展，推進了“縣供電企業管理提升”工作，促使公司生產管理水平顯著提升。
參考文獻：
[1]朱曉莉.PMS系統在推廣中遇到的問題和建議[J].中國城市金融，2009（08）.
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篇3
一、W公司生產系統的問題現狀
公司為了實現高質量、低成本、快響應和重細節，通過各種方法與資源支持生產系統的改善，但效果甚微。通過對企業的深入調研發現，W公司生產系統的現狀問題主要體現在以下四個方面：
1.生產現場在制品庫存積壓嚴重。在制品庫存，顧名思義是指原材料已投入生產且未完成所有制造流程的在加工產品。由于在制品并未交付客戶，過多的在制品庫存會占用企業大量的資金與場地資源，甚至導致產品無法及時交貨，從而引發客戶抱怨、客戶退貨、產品報廢等嚴重問題。W公司生產的光模塊產品，其全制造的過程與周期現狀如下：原材料倉庫（10天）、芯片生產部（5天）、中轉倉（1天）、管芯生產部（8天）、中轉倉（1天）、器件生產部（7天）、中轉倉（1天）、光模塊生產部（7天）、成品倉（2天），共計42天，按照日產能15000支來計算，則停留在企業內部的在制品庫存總量高達630000支（在制品庫存量=15，000*42=630000支），占用企業龐大的資金與場地等資源。
2.人員、設備等待現象嚴重。W公司則在該方面存在較大優化空間，具體表現為：生產現場經常出現人員工作忙閑不均的情況，同一車間內不同工藝組間，有的工序忙的連休息時間都用來生產，有的工序則早早完成當天生產任務而無所事事。這一方面造成嚴重的勞動力浪費；另一方面也會影響員工士氣。生產產品種類繁多批量小，導致多種產品在生產部上同時作業，頻繁的產品切換會造成設備工裝治具、軟件程序、原材料轉換現象，其過程中需花費大量的切換調試時間與人員熟練時間，嚴重影響正常生產，造成資源的浪費。
3.產品質量偏低，并且不穩定。W公司產品質量普遍偏低，并且工藝組、人員間都有較大的波動與差異。其產品生產工藝作業難度較大，據統計一名新員工從入職到熟練約需要3個月時間，而人員離職流動率較高（平均2.3%的周離職率），除了效率損失嚴重外，對產品制造質量也影響嚴重。
4.產品搬運浪費嚴重。產品搬運是一種不產生任何附加價值的作業，不僅會增加相關的物流場地、搬運人力、物料管理等浪費，并且搬運過程會對產品的質量有所影響，降低產品的價值。W公司生產現場是按照工藝專業化進行布局，其作業過程中物料的搬運與等待頻繁，現場需要大量的運輸人員與工具，占用車間場地，造成了極大的浪費，并且加工路線多次出現交叉現象。
二、導致現存問題的主要原因分析
1.生產流程設計不合理。W公司當前的車間生產流程主要是按照工藝過程進行布局，依照工藝專業化的原則將相同的作業臺位、設備等布局在一起，以進行同工藝的產品加工作業。這種生產流程布局優勢是工藝專業化水平高，單工藝組加工效率較高，系統有很高的柔性，可以應對產品種類的多變。但缺點是產品工藝路線復雜，在制品庫存很高，生產周期長，且生產計劃控制難度很高，難以及時判斷當前生產瓶頸所在，系統整體很難達到最優狀態，各工藝組之間等待加工和在制品堆積的頻繁出現情況，導致勞動力嚴重浪費。雖然從產品工藝角度來看，整個過程包括工藝加工與必要的時間緩沖在內僅需要2.5天時間，但實際制造過程卻占用了7天時間，甚至有不斷上升的趨勢。以工藝專業化為基礎的生產流程，各工序組之間協調難度大，器件車間的在制產品往往需要在每道工序停留一天，加總起來就遠遠超出了預期的時間。
2.作業標準化不足。造成W公司生產系統現狀問題一個關鍵原因是基礎工作沒有做到位，其實質是作業標準化程度低，作業定額不準確等，是造成產品質量與生產效率偏低的直接原因。通過現場調研發現，W公司生產現場在工作研究方面基本為空白狀態，而未經過方法研究設計與作業測定衡量的原始生產現場，其搬運浪費、動作浪費隨處可見，并且標準作業指導書中工人的操作流程僅僅用語言描述，作業難以達到標準化水平。另外由于公司產品種類繁多、工藝路線復雜，而當前的作業測定卻還是采用的直接時間測定法。這樣不僅僅是測量統計的工作量大，而且難以保證標準工時的正確性與準確性。
3.生產計劃控制不合理。多品種小批量的生產環境，為W公司的生產系統運行帶來諸多的困擾，主要表現在：制造周期居高不下，產品按時交貨率較低，同時在制品庫存積壓嚴重。通過對各環節的深入調研發現，W公司在生產計劃控制方面的困擾，主要集中在“生產主計劃”與“車間生產計劃”兩個環節方面，其具體表現為：（1）生產主計劃在生產能力核算方面欠缺，即市場需求與產能狀況無法達到統一協調狀態，人力資源浪費嚴重；（2）車間生產計劃在計劃排配與控制方法方面過于粗放，無法識別車間瓶頸點并加以控制，造成工序之間銜接度很差。
4.生產維護機制不科學。通過研究分析，W公司在生產維護機制不科學方面具體可體現以下三個方面：第一是現場管理方面。W公司當前現場管理工作力度不足，車間現場定制管理差，物料、工具的停放位置無規范，稽核力度不足。第二是績效評估機制方面。合理的績效評估機制對激勵員工士氣、挖掘資源潛能起到關鍵性作用，其首要目的是將實際狀況通過績效指標科學而準確的展現出來，暴露現狀的缺陷與不足，進而為持續改善提供方向。W公司當前多是通過結果KPI指標來進行評估，如產出率、良率、工時工效等，缺乏對生產過程進行監控與評估，從而效果較差，無法為持續改善提供具體改善方向。第三是缺少持續改善氛圍方面。合理的激勵機制會促進企業內部持續改善，營造出全員改善的氛圍，甚至形成一種企業文化。雖然W公司已推行合理化建議等機制，但全員參與程度仍較低，尤其是一線員工；其究竟是現有機制中缺乏改善方法、工具的教育訓練與改善思想的宣導。
三、對W公司生產系統的優化
W公司實施精益生產系統的方案，分別從以下六個方面展開：（1）基于成組技術的生產流程設計。W公司生產車間原有的以工藝專業化原則生產流程布局，雖然柔性很高，但其庫存高、制造周期長、浪費嚴重等缺陷突出，并不能很好的適應多品種小批量環境。在多品種小批量的生產環境中，生產現場的產品種類繁多，物流路線復雜，對企業的生產組織控制機制和相應的配套機制要求很高。而傳統的精益生產在生產流程規劃中又缺少對產品歸類整合的相關優化技術。W公司急需要能對產品歸類整合，用于減少產品種類，提升精益生產的適應性與實施效果。在W公司推行精益生產的過程中，試圖結合敏捷制造中的成組技術（Group Technology，GT）對傳統精益生產在生產流程規劃方面的缺陷進行完善。具體實施通過以下五個步驟實現：第一步，統計匯總所有產品的工藝流程與產能狀況；第二步，將工藝進行歸類；第三步，將產品進行歸類；第四步，制訂零件的成組加工工藝；第五步，車間生產布局優化。（2）生產流程標準化。W公司作業標準化不足是造成質量與效率偏低的主要原因之一。標準化作業是生產管理的基礎，對于企業來說，標準化與創新改善一樣重要，是企業不斷前進的基石。在具體推行精益生產過程中，W公司建立了工業工程職能部門，進行了大量的“工作研究”工作，以提升作業標準化程度。工作研究，也被稱為基礎工業工程，是工廠用于作業標準化的關鍵技術，由方法研究與作業測定兩部分組成。工作研究方法主要應用于深入分析企業現行作業流程中存在的人員、設備、物料、場地、時間等資源浪費狀況，進而進行優化，以減少作業過程中的作業強度、資源浪費等，提高企業的工作效率。方法研究，即通過對工作從宏觀到微觀全面的進行分析研究，經過科學系統的簡化與優化，從而得出標準的工作方法；作業測定，即在方法研究得出的作業流程基礎上，通過作業測定衡量作業流程的優劣，并將工作定額固定下來，最終形成最優的標準作業。（3）建立產能協調機制。在多品種小批量的環境下，工藝路線復雜，且需求波動較大，為W公司生產能力的動態評估帶來了很大挑戰。原有的生產能力評估基本依據實際產出來制定，甚至完全不顧及生產能力，而直接增加生產計劃投入量來給生產部門施加壓力，生產能力無法做到與市場需求緊密配合。而傳統的精益生產技術體系里又缺少科學的數據分析工具，在實際改善過程中W公司嘗試通過以下改善步驟建立“產能協調機制”，并解決傳統精益生產在該方面的缺失。第一步，建立數據模型，包括目標函數、約束條件，以及相關變量；第二步，在Excel上建立數據庫，包括標準工時、計劃/實際生產量等；第三步，依據建立好的數據模型，運用Excel公式建立相關圖表，以直觀的方式表現每周人力差異，以及變化趨勢。通過以上數據模型、軟件圖表的建立，在W公司形成一套集人力規劃、人力招募、人力分配、效率反饋、調整改進的精細人力管理機制，以周為單位，綜合產品的工藝標準作業工時、人員崗位、市場需求訂單，從而實現人員的最優配置。（4）優化車間生產計劃控制。W公司在車間生產計劃控制機制方面問題突出，是造成制造周期長、在制品庫存積壓嚴重的主要原因之一。原有車間生產計劃控制機制過于粗略，無法及時識別當前車間的生產瓶頸所在，更談不上加以控制改善。在改善過程中運用DBR控制策略，對車間生產計劃控制機制進行優化。DBR（Drum—Buffer—Rope Approach，DBR，鼓—緩沖—繩）控制策略，是約束理論應用于生產控制的具體工具。借鑒DBR控制策略，在W公司設計相應的車間生產計劃控制模型，通過控制“在制品數量”來把控車間的生產進度與制造周期。其將在制品區分為“緩沖在制品”與“滯留在制品”，其中緩沖在制品是指為了滿足當天后工序當日的生產物料需求以及次日開班的生產物料需求，必須保留的合理在制品庫存；滯留在制品則是指當天超出產能未排配而滯留的在制品庫存。從而通過“保留合理緩沖在制品，持續消除滯留在制品”來達到控制生產進度與制造周期的目的。（5）建立綜合效率評估機制。W公司原有的效率評估機制，缺乏對生產過程進行監控與評估，其效果較差，無法為持續改善提供具體改善方向。在推行精益生產過程中，W公司運用精益生產中的“人員綜合稼動率”指標來建立綜合效率評估機制。人員綜合效率機制，即通過對綜合效率進行科學合理的剖析、歸類，從而全面、客觀反饋生產人員效率狀況的一套機制。它可以挖掘潛在的工時損失因素，提供準確、詳盡的改善方向，通過持續消減各潛在工時損失因素，持續提升人員的工時工效，提高企業競爭力。其是由時間稼動率、性能稼動率、良率三者相乘所得，其含義正是反映了綜合效率損失的三大類，即員工出勤不飽和、作業效率損失、不良品損失。公司并且通過機制的建立，可以及時掌控整個生產的作業效率及質量狀況，促進標準工時和生產異常系統化、標準化。（6）營造持續改善氛圍。W公司在持續改善方面，其原有機制中缺乏改善方法、工具的教育訓練與改善思想的宣導，全員參與程度仍較低，尤其是一線員工。在高層領導的重視下W公司全面開展相關的改善培訓與文化宣導，并完善“合理化建議與技術改進機制”。通過對持續改善工作的優化與有效推動，一方面，可以充分調動企業全體員工的積極性，通過相應的績效激勵鼓勵大家從各自崗位出發，對企業生產運作的各個環節進行持續不斷的完善；另一方面，通過相關的改善教育訓練，培養全體員工識別問題、與解決問題的知識與技能。從而最終營造出全員參與、持續改善的氛圍，樹立積極向上的良好企業文化，降低生產成本、提高產品質量，提升企業的綜合競爭實力。
四、結論
毫無疑問，生產系統優化是一個相當復雜的過程，盡管在優化過程中盡量全面與深入地對W公司生產系統利用精益思想進行優化改進，還是有些問題有待于后續進行進一步深入研究：（1）當前在W公司推行精益生產主要是對現有已量產產品的生產過程進行優化改進，如何在新產品設計規劃階段就融入“精益”的思想，其帶來的改善效益將更加巨大，該方面有待后續進一步深入研究；（2）多品種小批量環境下產品質量控制難度較高，為生產系統的穩定性帶來很大影響，如何結合精益生產與六西格瑪管理以提升產品的質量與穩定性，是又一個需要進一步深入研究的課題；（3）推行精益生產并不是追求成本最低、質量最優、交期最短，而是追求同時達到客戶與企業內部滿意的成本、質量、交期的最優狀態，提升企業競爭實力，如何達到產品性能比的最優平衡點也是一個需要深入研究的課題。
參 考 文 獻
[1]車建國，何楨，孔祥芬.多品種小批量精益生產方式適應性分析[J].商業研究.2009（9）：71～73
[2]郭永輝，錢省三.基于DBR理論的半導體晶圓廠生產作業控制[J].工業工程與管理.2006（5）：70～75
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2、系統梳理企業運營流程，并貼合企業現階段需要，設計組織結構，厘清各部門、各崗位權責，結合崗位特點設計相關的績效考核標準與制度，并監督落實。
3、制定全面詳實的管理制度，推動企業文化落地，激發員工工作熱情，推動運營活動正常開展，對招聘流程及定崗定薪、新產品研發及導入量產的流程、質量體系建設及異常改善、工廠擴建及設備管理規范、生產作業紀律等均建立了合理的制度，為企業規范運營建立堅實的制度基礎。
4、關注行業動態，根據發展規劃制定人才需求，建立內部晉升、社招、校招等人才渠道，指導人力資源部門進行招聘與人才引進，并建立完善的人才培訓、選拔、任用、淘汰機制，搭建梯隊，從技術線到管理線，為企業發展提供堅實的人才支撐。
5、統籌計劃、供應鏈、人力、設備、工藝等部門，組織生產，解決過程中遇到的質量、制程、設備等異常，確保訂單按既定目標完成交付。
2022年生產總監最新崗位職責21、負責品牌服裝的整個生產管理，生產計劃，面輔料采購的管理等;
2、圍繞產品計劃，制定各品牌的年度產品開發計劃，并按計劃完成打板、生產任務;
3、組織落實、監督調控生產過程各項工藝、質量、設備、成本、產量指標，對面輔料和成衣供應商進行合理布局，控制成本。
4、隨時掌握生產過程中的質量狀態，協調各部門之間的溝通與合作，及時解決生產中出現的問題。
5、持續開發新供應商，同時現有供應商進行評估和優化，不斷提高產品質量。
6、建立安全庫存管理體系，物料消耗管理系統，高效運作系統，有效節約成本;
2022年生產總監最新崗位職責31、負責策劃、制定并組織實施生產戰略規劃，制定各類生產工作計劃、生產預算、產能提升計劃、提升生產能力和效率;
2、根據生產情況及時配置調整生產物質、場地、設備、人力等資源，解決生產現場問題;
3、配合組織審定技術管理標準，編制生產工藝流程;
4、推進精益生產、清潔生產、6S管理等先進生產模式:
2022年生產總監最新崗位職責4根據公司戰略和業務發展方向，開展供應鏈生產運營工作，對生產、工藝、質量、計劃管理及團隊建設等進行整體部署及把控，不斷提升公司的管理水平及交付能力;
根據公司生產規模和工藝要求，主導產線設計、建設和維護，統籌生產布局規劃，指導精益生產管理，規劃工藝路徑和工序流程，不斷改進生產工藝，不斷提升生產效率，降低生產成本，不斷提升公司產品競爭力;
開展質量管理工作，包括質量管理培訓、過程監督、質量三檢、質量風險防控、質量識別與解決等，不斷降低公司經營質量管理風險，保障質量目標和指標的達成;
開展計劃管理工作，包括計劃制定、過程監督、資源協調、質量管理和交期管理等，不斷提升客戶滿意度和體驗度，保障交付目標和指標的達成;
開展成本管理工作，包括過程監督、資源協調、生成成本優化、成本異常問題識別與解決，不斷降低公司生產成本，不斷提升公司產品競爭力。
開展安全管理工作，包括安全教育、安全檢查、安全演習、安全事故調研和安全預案制定與實施等，不斷降低公司經營安全風險，保障安全生產目標達成。
負責部門的人才培養和團隊建設，建立與優化部門流程、制度、標準、工具和方法，不斷提高工作效率和團隊業績，保證公司經營目標的實現。
2022年生產總監最新崗位職責51.負責管理8個組長，2個主管，1個PE工程師，1個生產經理，指導分配好工作目標，提供具體的實現方法;
2.負責工廠的現場管理和5S管理，對每個區域每個人的范圍提出具體明確的生產規范要求并進行監督改進;
3.負責生產計劃的落實，帶領團隊合理分工，能夠分解到具體項目并落實具體日期和具體人員，區域等;
4.負責生產質量改善方案和生產效率的提升。
對生產PE.IPQC的工作細節非常了解，監督指導他們的日常工作;
5.負責員工激勵方案的提出和落實，讓公司，員工，客戶實現共贏;
2022年生產總監最新崗位職責61、制定生產制造部月度工作計劃，確保工廠年度生產目標達成;
2、根據年度發展計劃，全面負責部門的日常生產運營、組織協調生產任務，掌握生產數據，分析生產效率，做好成本管控及質量的控制，達到產品質量標準管理;
3、確保生產計劃滿足銷售需求，并組織實施;
4、貫徹、執行公司的成本控制目標，有效提升生產效率，在保證安全和質量的前提下不斷降低生產成本;
5、負責組織、建立部門生產運營體系、成本控制體系、考核體系以及各項制度流程，并監督、保證高效正常運行;
6、組織落實、監督調控生產過程各項工藝、質量、設備、成本、產量指標等;
7、按工作程序做好公司市場、財務、行政、人力資源部、生產管理、財務等部門的橫向聯系;
8、解決生產過程中發生的各類型事件;
9、培訓并提升下屬素質和工作能力，使其具備良好的管理和協調能力;
10、完成領導交辦的其他工作。
2022年生產總監最新崗位職責71.負責品牌時裝整個生產管理，生產計劃，面輔料采購的管理等
2.有200家門店服裝公司生產管理工作經驗
3.有供應鏈渠道優先
4.計劃并指導與生產、工廠管理、原材料供應及質量相關的工作，完成公司既定的工作目標;
5.組織落實、監督調控生產過程各項工藝、質量、設備、成本、產量指標，對面輔料和成衣供應商進行合理布局，控制成本。
6.隨時掌握生產過程中的質量狀態，協調各部門之間的溝通與合作，及時解決生產中出現的問題。
篇5
同時，為了解決因多型號研制及驟增的批生產任務造成的資源能力占用不均衡問題，沈飛公司融合精益準時化生產理念，將“推式”計劃管理方式改為“拉式”計劃管理方式，通過拉式看板控制生產節拍、平衡生產資源，進而保證產品的均衡產出。針對傳統的生產組織模式產品制造過程難以高效管控問題，系統從優化生產業務流程入手，應用條碼技術解決產品制造過程數據采集難題，并實現產品制造過程各業務流程的銜接。
此外，針對航空產品投入產出周期長、物料供應與生產計劃不同步、產品裝配與零件供應不同步、庫房積壓嚴重、生產瓶頸頻出等問題。SAC-MES系統融合了精益準時化生產理念，通過看板以生產流程后端需求為導向控制前端投入，有效控制裝配需求與零件投入節奏，減輕物料供應、庫存積壓、產能不均衡等壓力，進而破解航空產品多品種、小批量生產組織難題。
針對因傳統生產管理模式造成的計劃、物料、調度、物流、工藝、績效、質量管理等業務流程重復冗余無法高效銜接等問題，SAC-MES系統以“業務流程化、流程信息化”為導向全面優化、銜接上述業務流程，實現各項業務流程的閉環管理，促進各業務流程的持續改進。
針對航空產品生產過程數據采集及質量管控難題，SAC-MES系統應用條碼技術采集物料入廠、理化測試、產品加工、熱表處理、產品交付等產品全過程制造信息，這有效解決了上述各環節的信息采集難題，并將產品制造全過程完全透明的展現在管理者面前。系統將上述各環節通過條碼有機集成并生成零件裝機前的唯一編碼即零件身份證，通過檢索該編碼實現了產品質量的實時追溯、產品技術狀態管實現了閉環管理，使沈飛公司具有了全機產品技術狀態1小時檢索能力。
十大模塊
SAC-MES系統作為全方位管控產品制造流程的管理系統，是集成工藝、生產、質量、經營于一體的綜合業務管理平臺，其主要包括產品數據、 計劃管理、資源配送、庫房管理、設備管理、數據采集、問題管理、績效管理、質量管理、綜合統計等10大業務管理模塊。
數據管理模塊實現產品目錄、勞動定額、材料定額、設備資源、工裝工具、人力資源、期量標準、工作日歷等各種基礎數據進行集中管理，為計劃排產、能力平衡提供唯一產品數據源。計劃管理模塊實現批次臨時計劃排產派工、計劃執行進度跟蹤、計劃完成情況考核等計劃相關業務管理。庫房管理模塊實現產品庫房、工裝庫房、樣板庫房、工具庫房等庫房業務管理，包含產品出入庫、庫存管理、盤點、清點、產品移交、產品配套等業務子模塊。資源配送模塊主要實現原材料、工裝、樣板、刀具及設備維護相關資源的配送管理，減少工人、設備無效等待周期。數據采集模塊是根據產品制造記錄每一個工序的執行情況，通過條碼同步采集工序進度、檢驗結果、工時產出、相關問題等制造過程數據，其與系統各相關業務模塊實時對接，并根據流程觸發計劃、調度、庫房、工藝、經管、質量等相關業務流程。問題管理模塊實現在產品制造執行過程中產生的材料、設備、技術、質量、工藝等各種問題的集中管理，其是工藝、調度、工段、經管、庫房等各業務部門問題處理協作平臺。設備管理模塊實現了設備定檢、巡檢、維修、維護、備件、問題、DNC設備運行數據采集、設備產出統計等業務管理。質量管理模塊實現產品制造過程中工序檢驗提請、檢驗數據采集、產品制造記錄歸檔、各種檢驗流程管理等業務管理。績效管理模塊實現實時工時產量統計、產品廢品統計、員工績效核算、員工考勤管理等業務管理。可視化看板模塊的任務是歸集制造過程中產生的各種數據，該模塊涵蓋了工藝、生產、質量、經營等各種業務數據展示，主要包括工作量進度看板、項目配套看板、工裝配套看板、材料配套看板、技術質量問題看板、設備管理看板、臨時計劃管理看板等七大管理看板。
釋放生產力
經過幾年不懈能力，SAC-MES系統已經實現了沈飛公司6個專業24家生產單位的全覆蓋，并在各單位生產運營中發揮了不可替代的作用，目前各單位日上線率普遍在70%以上。沈飛公司依托SAC-MES系統有效破解了航空制造企業諸多管理難題，打造了基于信息化的先進生產管理模式，大大釋放了潛在的生產力和管理效率，產品研制效率顯著提高，有力的助推了沈飛航空產品快速研制。
生產透明度大幅提升，生產過程實現了高效管控。SAC-MES系統的成功應用，打破了傳統生產管理模式下生產過程的“黑盒子”現象，生產相關業務實現網上流轉及過程控制，生產全過程處于“全透明”狀態，生產線突發問題大幅度減少，產品制造過程得以高效管控。
生產運行效率大幅提升，有效保障了產品準時交付。SAC-MES系統的成功應用，使沈飛公司生產運行效率大幅提升，產品拖期交付風險大大降低，生產節拍得到有效控制，產品研制周期明顯縮短，適應新機研制的應變能力顯著增強，困擾多年的瓶頸問題基本得到解決，有力地助推了多項重點型號任務的圓滿完成。
篇6
PMS（生產管理系統）是國家電網公司“十一五”信息發展規劃的重點信息建設項目，是“SG186”工程業務應用中重要應用之一。通過生產管理信息系統的建設，實現專業工作標準化、管理工作信息化，規范生產管理各崗位的工作職責，理順生產工作流程；實現省公司、地市公司生產管理部室、工區（縣供電公司）、班組生產業務計算機網絡化管理。PMS生產管理系統目前正在進行縣級公司深化普及、推廣應用的關鍵時期，2012年6月份我局開始進行項目推廣建設工作，2013年2月份已上線試運行。
1 PMS（生產管理系統）的概述
1.1PMS的五大中心
國家電網公司SG186生產管理系統，按照五大中心的設計思想設計，五大中心分別為：標準中心，設備中心，計劃任務中心，運行工作中心和評價中心。
在這個設計框架中，設備中心代表了整個電網生產管理的核心對象、基本出發點和最終目標；計劃任務中心代表了整個電網生產管理的工作方式和組織策劃；運行工作中心代表了整個電網生產管理的執行過程、工作內容及工作結果；評價中心代表了整個電網生產管理的評估監督和價值取向；標準中心代表了整個電網生產管理的規范化和標準化力度的水平。
設備中心是整個PMS的核心，圍繞這個核心，計劃任務中心、運行工作中心和評價中心三者之間匯聚了PMS中的一組主干信息流，通過該主干信息流三大中心相互依存，相互驅動，并圍繞設備中心閉合循環。計劃任務中心為運行工作中心提供了工作任務。
1.2PMS建設在配電專業主要應用內容
配電線路管理主要采用單線圖建模方式建立設備臺帳、設備管理，包括：配電線路設備臺帳、配電站房及站內設備、配電電纜臺帳維護。應用功能包括：周期性工作管理、運行值班管理、巡視管理、故障記錄管理、檢測記錄管理、缺陷管理、帶電作業管理、修試記錄管理、配電任務池管理、檢修計劃管理、配電工作任務單管理、停電申請管理。
1.3PMS的建設目標
PMS建設，以設備管理為中心，以資產全壽命周期管理為核心的生產管理應用，加強對電網安全生產各環節的有效管理。
國家電網公司整體上要求在帶寬、安全、可靠的電力信息網絡基礎上，形成自上而下，公司總部、省公司、地市公司和縣公司四級反應快捷、準確靈敏、運行可靠、數據貫通的生產管理系統。
通過生產管理信息系統的建設和應用，實現專業工作標準化、管理工作信息化，規范生產管理各崗位的工作職責，理順生產工作流程；實現主要電力生產業務流程的閉環管理，做到生產資料的帳、卡、簿、表、票等全部實現電子化生成、傳遞、流轉；實現公司總部、省公司、地市公司生產管理部室、工區（縣供電公司）、班組（所）等生產業務計算機網絡化管理。
系統建設通盤考慮，在國網總部及所屬網省公司建設一套數據統一、風格一致，信息高度集成、共享的生產管理信息系統。
2 電力電纜的特點
電纜線路以其獨具的特點，得到越來越廣泛的應用，在許多場合起著架空線所無法替代的作用。架空線是裸導線或絕緣導線架空敷設，靠絕緣子實現電氣絕緣和機械固定。電纜的結構比架空線復雜，它除了有電纜芯外，還具有能承受電網電壓的絕緣層，以及包覆在絕緣層上，使其長期保持絕緣性能的保護層。電壓等級稍高的電纜，其導體外和絕緣層外，還有用半導體或金屬材料制成的屏蔽層。電纜能夠敷設在地下、水底等各種環境中，滿足長期、安全傳輸電能的需要。
與架空線相比，電纜具有下述突出特點：
電纜敷設在地下，不占地面、空間，同一地下電纜通道，可以容納多回線路；在城市道路和大型工廠，有電纜供電，有利于市容整齊美觀；自然氣象條件（如雷電，風雨，鹽霧，污穢等）和周圍環境對電纜的影響很小；電纜隱蔽在地下，對人身比較安全，供電可靠性高；電纜線路的運行維護費用比較小。
3 PMS在電力電纜中的應用
生產PMS系統中電纜的業務流程包括基礎臺帳資料管理、缺陷管理、巡視管理、護線管理、檢修管理等。
3.1基礎臺帳資料管理
設備基礎臺帳資料的編輯、查詢、統計、打印、等功能，能進行結合PMS圖形系統進行臺帳管理。線路設備按照一桿一卡方式組織。每一根電纜線路都有相應的設備臺帳，稱之為臺帳卡。電纜的臺帳卡記錄著該條電纜的所有信息，包括型號、截面、接頭型號、投運日期、生產廠家、所屬線路等以及該條電纜的所有變動信息（見圖3）。電纜的運行維護、檢修等對臺帳的依賴程度是相當高的，所以對臺帳的準確性、及時性、正確性也有著相當高的要求。生產PMS系統中提供可審核環節，以確保數據的真實可用。現在生產管理系統在以前的電纜線路臺帳基礎上改進后，電纜線路臺帳已經很齊全了。面臨最大的問題是老數據的處理，臺帳和實物的誤差約5%~10%。
以前的臺帳卡都是用手寫的方式記錄，用開卡片的形式記錄的唯一優點就是速度比較快，但卡片存在著保存難度高、管理難、修改難、查詢速度慢等這些缺點。隨著計算機的軟硬件的普及，用數據庫來管理設備臺帳成為現實，省公司的生產管理系統上線，彌補了手寫卡重復勞動、數據滯后的缺點，電纜的臺帳完全拋棄了手工維護的方式。工作人員在施工現場將所敷設電纜的具體情況一一記錄下來，并直接錄入在生產管理系統中，通過一整套校隊審核的流程，確保了數據的正確性和及時性。
3.2 缺陷管理
包括設備缺陷流程管理、缺陷單管理、缺陷查詢統計等功能；缺陷類別設置（一般、重要、緊急）。
缺陷填報、審核、處理、歸檔。在缺陷登記時對缺陷進行預定性，在缺陷審核時系統還支持對缺陷進行重新定性；在缺陷驗收時，如果消缺沒有完成，或者消缺部分完成。那么在原來缺陷上記錄未能消缺的原因，該缺陷閉環，另外再登記新的缺陷，制定新的消缺措施以安排下次消缺。
缺陷處理超周期報警，對超期未處理的缺陷，系統會自動檢查，并給出報警提示。在制定檢修計劃時，已經超期未處理的缺陷也可以自動列出，以供優先排入計劃中。缺陷單輸入、修改、查詢，缺陷處理情況查詢。缺陷可按設備大類、設備型號、發現時間、缺陷類型、缺陷性質、缺陷內容、缺陷原因進行組合查詢統計。缺陷管理的應用是生產PMS系統與圖形系統結合起來的，既能在圖形上登記缺陷，也能通過缺陷清單，迅速定位到圖形，做到了真正圖文并茂。
3.3 操作步驟簡單易學
以簡單的操作完成復雜的工作，是所有優秀系統的共同特點。
結語
本文提到的只是PMS生產管理系統部分的操作，其在宜陽電業管理公司處于正式運行初期，以上對PMS在電力電纜中的應用的論述還存在一些不足，相信隨著其他業務流程全面實施后，必將使電力系統的管理模式躍上一個新的臺階。
參考文獻：
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一、系統建設概述
宜陽縣地處河南省西部，全縣總面積1650.7平方公里，轄8鎮9鄉369個行政村，總人口75萬人，地形地貌為“三山六丘一分川“。宜陽局自2012年5月起推廣PMS系統，目前形成了生產業務全覆蓋，生產過程全記錄，生產人員全參與的應用格局，大大地提高生產管理信息化水平，為狀態檢修工作的有序開展提供了有效支撐。近年來，宜陽局通過一流建設，電網結構不斷加強，安全生產局面進一步穩定，經營指標屢創新高，供電服務深受好評，三個文明建設健康發展，多經發展扎實推進，各項工作取得了前所未有的新跨越，企業素質得到了明顯提升，取得了良好的社會效益和經濟效益。
二、PMS系統在宜陽電網中的應用
宜陽局自PMS系統推廣以來堅持三并重原則。堅持輸配變應用并重，堅持培養人才和全面推廣應用并重，堅持服務生產實際和促進生產管理指標提升并重。促使PMS系統規范方向轉變，盡早形成生產業務全覆蓋、生產過程全記錄和生產人員全參與的生產管理應用格局，全面提升本局生產管理工作水平。
（一）系統管理目標
實現輸變配業務全覆蓋，生產過程全記錄，生產人員全參與的生產管理應用格局，全面提升本局生產管理工作水平;國網公司考核周期內，管理范圍和目標保質保量地完成PMS系統基礎數據和業務數據及時、準確錄入;通過加強精細化管理，有力提升生產管理水平。通過對生產管理系統的深化應用，為狀態檢修工作的有序開展提供了強有力地支撐。
（二）大力推廣PMS系統實用化
市公司組建了PMS深化應用推進小組，成員由市公司各生產部門及9個縣級供電單位的生產管理系統管理員組成，我局一名人員參加集中辦公。主要負責PMS系統向縣級供電單位的推廣應用工作;負責PMS系統使用人員的集中和現場培訓工作；負責全公司范圍內輸變電設備臺帳的梳理工作，并監督相關單位認真整改;負責指導和監督縣級供電單位的PMS系統應用。提高了我局生產管理人才素質。
三、PMS系統應用成果
隨著市局PMS應用推廣工作的進一步開展，我局各模塊應用基本正常，基礎臺帳數據日趨規范、完善，各業務數據保質保量完成。我局所有專責、班長、工作負責人和相關的管理人員都能夠熟練應用生產管理系統，為大檢修業務的開展打下了堅實的基礎。主要做法是介紹管理組織架構、工作流程及確保流程正常運行的支持保障系統等。
1．管理工作流程圖（建議使用Visio繪制并編號）；
2．主要流程說明。主要是描述流程各階段的工作要求、主要工作及主要成果或記錄等，回答在流程各階段做什么、怎么做、何時做、由誰做、誰參與、如何實施流程過程控制、形成什么樣的成果或記錄、要指明流程中的關鍵節點并加以必要的說明；
3．確保流程正常運行的人力資源保證（即組織機構、崗位設置及要求等情況）。
4．保證流程正常運行的績效考核與控制手段。介紹與管理指標體系相對應的績效評價指標與考核管理、有關的配套標準或規章制度（列出制度體系清單，重要的管理制度可作為附件）及管理信息支持系統（主要描述管理信息化的情況，管理信息系統功能的簡要介紹等）。
我局嚴格執行相關制度規定，并制定了《宜陽縣生產管理系統推廣應用方案》，嚴格按方案開展工作，確保各項工作完成。明確了推廣應用的工作目標，工作方法和工作內容;明確了領導小組和推進組的主要職責;明確了各個階段的主要工作、要達到的目的、要求完成時間和相關工作要求，為PMS系統推廣應用工作有序開展創造了條件。使PMS的推廣應用工作由被動向主動轉變，為高質高效開展推廣應用工作做好了思想準備。在實際工作中，我局加強了對各相關部門單位推廣應用工作的指導和監督，對做的突出的單位提出表揚，對做的不足的單位，要求書面分析，并制定切實可行的整改措施，確保推廣應用工作順利開展。
四、PMS系統實施應用中存在的問題
（一）設備基礎數據錄入不完整。電力企業設備數據量大，在數據完整率和參數完整率兩個方面不同程度地存在一些問題，基礎信息的誤差將直接影響對設備狀態的評價，影響對設備總體的統計和分析。
（二）流程流轉的及時性和流暢性仍需加強。由于缺陷管理，工作票管理流轉人員各自權限不同，各部門統一協調存在難度、管理人員老化、學歷低等現象。為了能更有效的提高PMS系統在實際工作中的應用，就需要PMS系統更直觀、更易于接受。
五、意見和措施
（一）建立崗位的責任人制度。明確專業分工，根據各級機構的職責劃分，對于每一設備錄入的數據范圍按照錄入、審核、歸檔等工作明確具體的責任人，對于各專業應用功能，要明確信息錄入準確性、及時性、明確具體的工作負責人。
（二）切實規范設備臺賬、設備缺陷、工作票、操作票、設備運行等業務在PMS中的流轉，要求所涉及的相關計劃都必須在PMS中產生，對不規范的工作票、操作票堅決退回，對不符合要求的修試記錄不予驗收，在現場工作結束后24小時內完成所有環節。
篇8
1、建立健全安全管理機構，配齊安全生產管理人員。
2、參加主管部門組織的各種安全培訓學習和政府、主管部門召開的安全生產會議。
3、配合集團安全部門和當地安全主管部門到公司下屬工廠開展安全檢查工作。
4、組織制定各種規章制度，落實各下屬工廠或者部門簽訂《安全生產責任狀》，落實《各種崗位責任制度》和《安全獎懲制度》。
二、負責公司新建、改建項目報批、建設、驗收等工作
1、水溶肥項目
公司于2020年3月在青海海西地區新建一套3萬噸/年的水溶肥裝置，本人兼任水溶肥項目的項目經理，項目建設期2020年3月-2021年5月，工作如下：
（1）組織人員與設計單位共同編制項目可行性研究報告；
（2）組織人員向當地的項目主管部門報批相關手續，包括建設部門、消防部門、安全部門和環境部門。
（3）與設計單位確定項目設計方案，包括工藝流程、基礎施工、配套安全設施、消防設施、環保設施等的設計方案。
（4）確定監理單位。
（5）安排現場項目安全管理人員對各施工單位進行進廠前和施工過程中的安全教育培訓，并定期組織人員對項目現場進行安全生產檢查。
（6）組織人員編制項目投產后的工藝技術操作規程和安全技術操作規程。
2、氯化鉀車間技改項目
本人兼任青海鉀肥公司的副總工程師，負責鉀肥公司新建項目和改造項目的整體建設，項目建設期2020年11月-2021年7月。
（1）組織鉀肥公司生產部門和安全部門向當地的項目主管部門開展相關的項目手續報批工作，包括建設手續、消防安全手續和環保手續等。
（2）確定改造項目的整體方案，包括工藝改造、設備改造、消防安全和環保設施等。
（3）安排鉀肥公司安全部門確定項目監理單位，并組織對項目施工單位進行安全教育培訓和布置現場的安全檢查工作。
（4）組織人員編制項目改造后的工藝技術操作規程和安全技術操作規程。
篇9
生產如何管理？
“傳祺絕對有比肩合資品牌中高級車的實力。”說起傳祺的生產制造吳松很有底氣，“傳祺受益于廣汽生產方式。而這種傳統正是來源于多年來廣汽集團與歐洲企業的合作，以及現在保持良好合作的本田、豐田等世界級車企。”
目前廣汽乘用車公司的生產管理系統主要結合了日系企業的精益生產管理模式，融合美國的泰勒科學管理思想，推行全面質量管理，同時結合企業自身特點進行了內部優化。吳松總經理將其概括為“廣汽生產方式”，其核心內容是：人性化生產，工藝進一步簡潔，空間充分利用，員工持續改善，物流零庫存等等，這一切的核心就是“消除一切浪費”。
在生產車間的看板中，記者特別注意到在工位上方懸掛一牌子，上寫“止呼待”三字。劉浩源介紹道：“止呼待，就是某個崗位有異常就停止下來，向現場管理人員呼救，工人停止下來等待。保證在遇到問題時即時處理，絕不會放任其傳遞到下道工序”。
對于生產過程的細節嚴格控制，吳松解釋到：“這個實際上是在合資企業的時候學過來的。用過程來控制品質，用體制來保證品質”。
員工怎樣培訓？
事情都是人做出來的。人在生產過程中是最關鍵的要素。在廣汽乘用車公司的生產車間的管理看板中，我們看到“人為本，信為德，創為先”的培訓專欄，詳細介紹了廣汽的人才養成計劃。吳松介紹說：“我們的生產線機械化水平很高，雙班年產10萬臺，有38臺設備。不同的作業組合，有可能一人2臺或者3、4臺機床。這就需要進行專業培訓”。“對于員工的培訓，我們的總體思路是：復雜的思考，傻瓜的操作”。
廣汽乘用車公司還鼓勵員工們在生產實踐中尋找靈感，無論是生產管理、安全管理、成本管理還是品質管理，只要有好的提議、有創意的想法都可以提出來，讓所有員工一起參與管理生產，以人性化的方式不斷改善生產線。
采訪現場的時候，無論是發動機工廠，還是整車生產工廠，我們看到幾乎每個細分生產區域都會有工作流程、過程控制、培訓計劃、員工提案等看板。廣汽乘用車公司強調生產流程標準管理，強調管理過程嚴格控制，杜絕一切可能發生的故障隱患，用“廣汽生產方式”保證傳祺B級車的品質。
生產管理看板
管理看板是管理可視化的一種表現形式，即對數據、情報等的狀況一目了然地表現。主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優秀的現場管理必不可少的工具之一。
廣汽乘用車公司員工培訓“三化“
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二、智能排產與調度優化管理創新的內涵和主要做法
智能排產與調度優化管理（ISS）是通過消化、吸收國外先進的生產管理思想，結合行業特點及企業生產經營實際，大膽創新原有ERP系統模式，提出推/拉結合、全局優化與局部優化結合、動態靜態優化調度結合、預測與反饋結合的分層智能計劃與調度管理模式。我公司生產過程中最大的問題就是企業資源沒有充分挖掘出來，作為每一個生產管理者，首先是要對該企業的生產工作中心、工藝流程、組織過程、排產模式、作業執行情況爛熟于心，也就是必須全面了解企業到底是怎么進行生產的，生產的過程情況如何，配套情況如何，熟悉其中每個細節，這是當一個生產組織人員最基本的前提條件。
（一）總體設計
1.實施目標。（1）運用信息化手段提升生產經營組織效率和完善績效考核體系，達到周計劃、日考核目標。（2）認真梳理銷售、技術、供應、生產管理流程及生產計劃、調度、工長、統計、記錄人員崗位職責，整合一切資源，建立可行的生產流程管理模型，融入到現行的ERP之中，突破各種瓶頸。（3）合理利用、優化調度資源，結合車間能力，通過預先設定好的資源模型，每日進行智能生產排程，根據當前主計劃需求信息與產品實際交貨情況，下達車間可執行的日計劃。（4）從復雜、具體、詳細的作業計劃中，體現出我公司所有可利用資源的存在；并從這個詳細作業計劃的“可行性”與“優化性”上，體現出計劃的價值，從而嚴肅、認真地指導車間生產。（5）有效控制物流，合理安排資源，縮短制造周期，提高準時交單率，加強企業各部門之間的協作與協助，實現與全公司各部門之間數據共享、資源共用，充分發揮生產計劃與調度是對生產過程的規劃與控制作用。（6）完善績效考核體系，加強計劃嚴肅性和執行力度。
2.設計原則。（1）解決瓶頸，全局優化。在原有ERP系統實現對作業全過程有效跟蹤的基礎上，解決公司車間生產管理中的瓶頸——機加工和鉚焊過程的排產與調度優化問題，一個生產過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從其中找出一個適合我公司生產經營實際的“最優”的計劃，并有效提高企業的生產效率，這才是一套可用的生產排程管理模式。（2）充分利用企業現有軟硬件資源。在設計排產與調度系統時，充分利用企業現有軟硬件資源，以減小本系統開發和實施成本，縮短開發周期，達到預期效果，依托于原來的ERP系統，進行二次開發，并融入其中，同時做好各個環節的數據接口及集成關系。（3）實用性。突出一些創新技術，在保持先進性的同時確保系統運行的可靠性和實用性。對我公司來說，在不增加生產資源的情況下，通過最大限度發揮當前資源能力的方式實現提高企業生產效率。
3.總體體系結構。（1）根據訂單出產順序排定訂單對應施工號優先級，同時形成組裝鋪試計劃。（2）智能排產運算邏輯：根據物料需求計劃（MRP）運算后下達的工單工序作業計劃，考慮工單執行進度情況、物料庫存情況、工作中心能力和人員情況。（3）在此基礎上，調度結合一些實際情況，并對生產過程中的質量問題、設備故障和訂單變更等異常情況予以動態的計劃干預和調整，以實現對作業和訂單信息的有效跟蹤，形成一個可考核的進度指令計劃，以保持生產過程的有序和高效。
4.生產管理流程圖。從“可行”和“優化”這兩處入手，突破原有ERP系統瓶頸，內部圍繞一切以“訂單”為中心做事的原則，重新完善了“銷售、計劃、生產、供應、技術、物流”等部門的生產業務管理流程。
5.智能排產與調度優化功能模塊描述。（1）作業計劃生成模塊。作業計劃生成模塊能根據主生產計劃、施工號、品種、原料（含輔料）狀況、工藝約束、交期、在制品狀況、設備（含配件）狀況、工廠日志及工序之間的計劃耦合因素，結合組批等手段，將工序調度規則與分布式仿真及智能優化技術相結合，預測與反饋技術相結合，對生產過程進行聯合仿真和智能優化調度，由計算機自動排定車間和工序作業計劃。（2）作業計劃動態調整模塊。當作業過程中出現質量事故和設備故障、緊急訂單插入、訂單修改/暫停/取消、拖期等不確定因素和突發事件時，作業計劃動態調整模塊能根據實際生產作業狀況，采用人為干預或自動觸發方式對作業計劃進行不同程度的調整。（3）作業計劃仿真模塊。作業計劃仿真模塊能在確定性條件下，對作業計劃進行離線仿真，包括作業過程聯合仿真及各車間作業計劃仿真，對生產性能進行評價，以檢驗作業計劃的可行性。（4）工藝模塊。提供各品種的工藝路徑、工藝時間、工藝約束、詳細工藝描述等信息。（5）設備模塊。實時提供加工設備狀況（含維修、保養、暫停信息）、運輸設備狀況、共享設備配件信息。（6）物料模塊。實時提供加工所需原料（含輔料）儲備信息。（7）質量模塊。實時提供各道工序的在制品質量檢測信息。（8）訂單模塊。實時提供品種（含所用原料產地、材質等）、緊急訂單插入、訂單更改、暫停或取消信息。（9）作業過程跟蹤和監控模塊。負責實時采集監控各生產工序的信息，實現從原料投入、在制品加工到成品產出的整個生產加工過程跟蹤與監控。該模塊所需信息可在現有ERP模塊的基礎通過進一步擴充和完善而獲得。（10）人員模塊。提供與排產調度相關的車間、質量、設備、計劃等部門人員的配備信息。（11）工廠日志模塊。提供車間及各工序的停工時間表。
（二）系統說明
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1 SMES理念與目標
1.1 MES理念
生產運營是企業核心價值鏈，也是實現企業戰略目標的業務主體，業務主體目標的實現需要生產執行提供保障，MES正是在生產執行層面管理意志的體現。中國石化MES建設的核心價值觀如下：
1.1.1 精細化管理的重要手段
通過MES的實施，規范業務流程，提升企業的精細化管理水平。
1.1.2 管理的重點是監控和預防
事前有計劃、事中重監控、事后可分析。
1.1.3 規章制度的延伸
體現管理者的意志、變意念性約束為技術性約束、變事后檢查為事中監督、多級權限管理為內控制度提供支撐。
1.1.4 實現企業生產的閉環管理，計劃跟蹤與反饋調整
提升管理效率：事務性工作下移、使管理者有更多時間進行管理和分析。實現班組數據電子化、操作流程規范化、操作信息網絡化、管理監控實時化。
1.1.5 生產物流跟蹤與平衡
生產計劃執行與跟蹤；以物流為中心，記錄物流的“收、付、存”信息；實現裝置緩存罐、緩存料倉的在制品管理；跟蹤產品按照既定的規格生產，跟蹤產品性質，并提供追述手段。
1.1.6 實現物流生產平衡和統計平衡
生產成本監控、產量和產率控制、公用工程監控、化工輔料監控、損耗管理監控。
1.2 長嶺SMES建設目標
長嶺分公司生產執行系統（MES）項目于2010年4月21日啟動，并于2010年11月實現了與大煉油項目北區裝置投產同步上線，2011年11月實現了與南區裝置投產同步上線。2012年5月統計模塊等所有模塊上線運行。2012年8月16日通過了總部專家組的測試，10月18日通過總部驗收。長嶺分公司MES系統成功應用，對提高分公司生產管理水平產生了重大的推動作用。
長嶺MES建設實現以下目標：（1）建立以生產物流管理為核心的生產管理信息平臺；（2）規范公司生產業務流程，優化資源利用；（3）實現生產過程的可視化展示與監視，實現調度日報、罐表和交接班的綜合分析管理；（4）為統計板塊提供優質數據，實現統計業務“日平衡、旬確認、月結算”；（5）為ERP系統提供生產數據；（6）實現對油品質量升級改擴建新裝置運行管理的同步支撐。
2 生產平衡
“生產調度”模塊主要包括生產平衡數據準備、生產平衡、調度日報三個功能。生產平衡數據準備從生產裝置獲取裝置投入產出數據和裝置收付操作信息，解析形成裝置投入產出側線節點量和裝置收付移動記錄；從罐區獲取儲罐收撥存信息，解析形成儲罐節點量和罐區收付移動記錄；從進出廠班量、互供班量獲取進出廠班量、互供班量，解析形成進出廠點、互供點節點量，為生產平衡作數據準備。
生產平衡數據準備基于解析結果，檢查“物料移動”模塊提供的原始數據的完整性、及時性和準確性，識別物料移動記錄的缺失和錯誤，識別各節點量記錄的缺失和超差，并及時進行補錄或者修正。
生產平衡功能基于生產平衡數據準備后的物理節點量和物理移動關系，利用系統提供的統一規則庫、算法庫、工廠模型及模型求解器，自動完成節點拓撲模型動態生成和節點量平衡計算，達到煉化企業的調度級平衡，為生產調度提供數據支撐；提供平衡工具，實現生產平衡節點間移動關系和節點量的檢查，通過生產平衡過程的人機交互，提高平衡效率，降低平衡周期。生產平衡是MES核心步驟之一，該階段數據調整的準確度直接影響到生產平衡結果，直接關聯生產裝置側線數據，并對裝置收率的數值產生影響，同時也是調度早報數據源，生產平衡數據質量極大影響到調度早報數據質量，因此需要充分利用推量計算規則，結合生產實際，在掌握物料實際流向的情況下，精細調整、科學平衡同一物料在關聯區域數值，實現調度級物料平衡的提升。
調度日報基于生產平衡后的每班生產數據，結合手工錄入調度日志等信息，按天進行匯總生成，滿足企業調度日報管理需求。
生產裝置的投入產出管理、罐區的收付存管理、原料（油）進廠管理、產成品出廠管理、互供管理，為生產平衡提供數據。
生產平衡為統計平衡提供數據，完成統計級物料平衡計算，實現“日平衡、旬確認、月結算”。
2.1 生產平衡業務流程圖
2.2 生產平衡規則
為了做好MES生產平衡工作，結合長嶺的實際情況和總部的要求，制定和完善了生產平衡規則，包括：罐存量基準規則：罐存量、罐量的不可調整；進出廠基準規則：設置為100%精度的進出廠點班量不可調整；互供基準規則：設置為100%精度的互供點班量不可調整；收方基準規則：對于沒有定義準確度的場景，以收方計量為準。等等。
2.3 生產平衡步驟
根據我公司裝置操作人員倒班方式，MES系統中生產調度管理的周期劃分為每日三班，每班八小時（6：00-14：00，14：00-22：00，22：00-6：00），基層裝置、罐區、進出廠量相應的設置為每日三班。每班班末點結束后半小時內，基層班組完成各自生產數據的MES在線檢查提報，再由生產調度在每班結束后一個半小時內，通過MES生產平衡模塊，將整班的全廠生產物流數據進行匯總，并應用預置的精度級別和計算規則，對當班的全廠生產物流數據進行推量計算。通過自動生成的移動場景圖和提示信息，對這一班次的全廠數據，完成數據比對分析、異常檢查處理等工作。實現了工廠級生產管理的可視化實時監控。調度早報統計時間為前一日22：00至當日22：00時，當日四點班完成生產平衡后轉入調度日報編制。
MES數據流轉流程為基層生產裝置與罐區數據（包括進出廠班量）直接提交至生產調度，生產調度負責生產平衡操作與裝置、罐區操作監管，負責搭建生產裝置物料收付關系與裝置指標管理，MES數據流轉過程未設置生產平衡崗位，上述工作全部由值班調度負責完成操作。生產調度關鍵用戶負責對物料模型、移動關系審核把關。
2.4 試運行期間問題解決
2010年11月22日，為了支撐油品質量升級南區裝置開工，SMES生產板塊在系統沒有試運行和沒有老MES系統并軌的情況下直接上線運行，2011年4月，基層裝置與罐區基本能夠在規定時間內完成數據提報，生產運行調度基本能夠獨立發現系統故障，指導基層用戶整改錯誤操作，調度早報與罐表數據基本實現自動取數。情況基本穩定，達到預期效果。
存在以下問題，（1）生產裝置物料移動關系建立不完善，罐區動態與罐區數據不能及時提交至總調，移動解析無法通過，移動盈虧差量巨大，報表數據嚴重缺失、質量低下。（2）基層儀表數據偏差較大，操作人員提交數據較隨意，基層數據質量低下。（3）關鍵用戶與實施顧問磨合不夠，基層關鍵用戶對SMES認識不夠深入，不能協助生產調度關鍵用戶有效解決問題，對操作員缺乏指導能力，對關鍵用戶與顧問的依賴性較大。（4）基層大量用戶觀念尚未轉變，不能主動接受系統規則，存在推諉、抵觸現象，生產調度工作開展難度大。
調度處與實施項目組提出了以下應對措施，解決了前期應用存在的問題。（1）不斷梳理完善系統模型，根據生產實際情況去除富余物料與配置，創造好的條件，約束基層操作，減少錯誤發生頻率。（2）根據系統規則與基層操作習慣，重新編寫生產裝置操作指南，重點培訓關鍵用戶，提升基層數據質量。（3）檢查校核裝置側線儀表數據，配置系數提高裝置數據質量，同一物料選取精度較高的儀表或借用相關裝置儀表替代。（4）加強關鍵用戶培訓與實施顧問加大支持力度，縮短系統在企業運行的磨合期。
3 應用提升
3.1 提升應用解決方案
（1）根據生產裝置、罐區物料移動實際情況、分析判斷生產平衡解析過程中存在的原因，在不違背系統運行規則的前提下，精簡物料模型與生產方案，刪除冗余動態，減少誤操作的發生幾率。如常減壓裝置取消生產方案選擇，常一線組分根據實際產品流向建立移動關系，不僅提高了生產裝置操作效率，也大幅減少了因信息溝通不及時造成的罐區動態建立錯誤，解析無法通過的問題。又如加氫裝置原料涉及多套裝置汽柴油，不再建立上游產品與下游原料一一對應的關系，取而代之的是根據產品性質，減少收方裝置側線，針對油品性質合并建立統一進料線，如焦化柴油、催化柴油、常減壓柴油全部匯集到加氫裝置的原料柴油進線，該方法不僅清晰了物料移動關系，也減少了一一對應狀態下的盈虧差量。
（2）健全物料移動模型，建立虛擬裝置、新增匯流點徹底解決側線數據缺失的情況，保證系統解析一次合格。虛擬裝置是為了實現生產裝置側線實際運行狀況，又充分的考慮系統解析不存在移動關系與數據缺失而建立的裝置，該虛擬裝置不用考慮裝置收率。如催化裝置燒焦，如果取消該側線，那么裝置產品收率無法達到100%，但是催化裝置燒焦無裝置或罐區接收，因此解析過程中因缺少接收方而會丟失，生產平衡后裝置收率會因為缺少燒焦而無法達到100%，為此有必要在生產裝置中建立一個“虛擬裝置”或“虛擬罐”，并且建立與之關聯的移動關系，有效解決因側線確實而出現的收率降低問題。各企業因生產實際情況不同，物料移動關系可能會出現較大差異，當罐區某一收油線組分較多時，罐區人員可能會因為不清楚裝置物料流向而少建或錯建移動關系導致裝置側線因無接收方而丟失，進而影響裝置收率，匯流點的建立能夠有效規避上述情況出現。
（3）加強與統計板塊溝通交流，在不影響統計業務的前提下，刪除部分物料罐，減少盈虧差量，提高裝置數據質量。如系統中去除油港作業部水運柴油罐（非非公司業務）、油品處小品種出廠罐、焦化裝置排水污油罐等，借用SMES操作平臺，改由表格方式錄入罐區數據，即減少了生產平衡中盈虧差量，又滿足了統計業務需求。
（4）充分運用系統生產平衡規則，調整部分裝置側線儀表精度，確保單一裝置收率與物料數據的質量，實現生產平衡后數據與裝置校正確認值一致。如重整裝置重芳烴側線精度的修改（以裝置儀表取數為準）就較好解決了裝置收率波動大的問題；對于兩條以上側線產品同時進罐的業務流程，針對性考察上游裝置側線儀表誤差率，再根據各條側線偏差情況設置不同精度，最大限度實現目的側線量在生產平衡推量計算過程中受控，在盈虧總量不變的情況下確保部分精度高產品側線攤薄數值變小，保證關鍵裝置收率。再如輕污油裝置的設置成功解決了輕污油罐罐量上漲與裝置側線數據、罐脫水、送水造成的罐量差異的問題。
（5）規范物料平衡方法。因裝置高精度計量儀表少，因此統一以罐區變化量作為系統評判準則，長期跟蹤儀表數與罐變化量差異，及時修正儀表系數，縮小儀表量與罐變化量差異。在裝置物料平衡方面，保關鍵裝置收率平穩，尤其是裝置進料在儀表取數后的修正方式，即利用裝置標定期間收集的數據調整側線系數，實現后臺配置，在儀表原始取數的同時進行修正計算，提高計量精確度，實現裝置一次數據不調整或少調整。在物料品種方面，重點做好汽柴油與蠟渣油平衡，調整原則為抓大不放小，先輕油后重油。
（6）創新運用。根據調度早報平衡數據，IT人員開發了圖像展示模塊。實現了任意時間段對指定數據的查詢及圖形化展示。該功能的實現，為生產管理技術人員提供了查詢歷史數據、分析趨勢提供了平臺。
3.2 實施效果
3.2.1 實現數據和信息集成，為支撐其他業務系統應用奠定基礎
MES實施前，企業主要通過不同的軟件系統完成日常的生產業務處理，各業務之間沒有統一的平臺對企業生產數據進行交換，存在數據源不統一、數據不一致、部門之間協調工作量大等問題。通過MES實施，建立了企業核心數據庫，統一了生產業務操作平臺，統一了數據源，通過集成實時數據庫和LIMS等專業系統，對公司生產數據進行統一集成、管理，同時為ERP、TBM、技術經濟指標統計系統提供數據支撐，為下一步進一步完善計量信息、銷售數據等基礎信息奠定了基礎。
3.2.2 實現了生產管理數據的在線一體化集成應用
MES系統實現了計量、計劃、質量、調度、統計等數據的統一收集、校核與，取消了線下數據流轉與管理，實現了生產管理數據的在線一體化集成應用，提升了企業精細化管理水平。物料移動關系建立嚴格遵循物流走向，借助系統中的各項生產指標，使得班組操作信息與績效信息有機整合，提高了崗位操作積極性。
3.2.3 實現生產管理過程的“可視化”、“數字化”
生產管理部門應用MES實現了生產過程全方位、全天候跟蹤，可視化的物流跟蹤能夠及時掌握整個公司的生產情況，協調生產裝置之間、罐區之間、裝置與罐區之間的生產關系，通過廠內生產物流跟蹤和移動超差報警，及時分析問題、解決問題，實現生產管理過程的“可視化”、“數字化”。班組及操作人員通過對裝置側線產品、半成品、成品的組分性質和量的跟蹤分析，積累操作經驗，提出優化生產方案，培養了注重追求裝置之間、裝置內側線、罐區計量等數據實時性和準確性的精細工作作風。過去許多業務的操作處理，不同的人處理方式不同，結果就千差萬別，實用效果差，不利于知識轉移。通過MES的實施和應用，對業務流程進行了梳理并進行規范化和優化，保障了處理效果的一致性，加強了業務部門之間的協同性，簡化了工作程序，提升了管理水平。
2012年10月15日，調度在核查推量數據時，發現40萬航煤加氫裝置的收率低于控制指標，立即分析上下游相關數據，并與現場聯系核查。經查為40萬航煤加氫實際產量偏低，原因為40萬航煤加氫裝置由于設備原因發生產品質量波動，產品按柴油品種交罐區2小時左右，罐區沒有航煤收油，導致產量減少，裝置收率低。
輕污油來源廣泛，除裝置因生產波動導致產品質量不合格發生的交輕污油外，火炬水封罐、環保裝置原料脫油等外送輕污油罐量無法準確計量，輕污油罐區脫水等致使輕污油罐區收入量與上游裝置實際外排量存在較大差異，導致裝置盈虧數據、裝置收率發生波動，無法精確反映生產實際情況。調度關鍵用戶經過反復分析，與計劃部門共同研究后，充分利用系統模型可配置性，在系統內建立輕污油裝置，直接與輕污油罐建立移動關系，消除由于輕污油產量和罐收量差異的干擾，提高數據精確度，更好的掌握和指導現場生產情況。
3.2.4 在線調度日報、調度罐表，提高調度工作效率
MES上線前，生產調度每日22：30開始調度日報數據匯總與平衡，00：30左右完成調度早報，用時2個小時；MES上線后，通過系統自動推量計算，總調人員22：30左右開始調度早報編制工作，一般在23：30即完成調度早報，時間縮短一半，工作效率明顯提高。同時，由于MES系統生產數據均為崗位實時在線提報，并通過全廠統一模型檢驗校核，可靠性和實時性得到提高。
提高生產罐表數據收集和的頻度，提升了生產運行管理實時性。生產調度罐表由過去每日，變成了現在每班，相關報表的數據更新由過去24小時精細到現在的8小時，生產數據更加精準及時。
4 結語
中石化生產執行系統SMES在長嶺分公司生產板塊實施，涵蓋了分公司35套生產裝置、14個罐區（219個罐）、71個進出廠點，生產調度等生產管理部門應用MES實現了生產過程全方位、全天候跟蹤，通過可視化的物流跟蹤及時掌握整個公司的生產情況，協調生產裝置之間、罐區之間、裝置與罐區之間的生產關系，通過廠內生產物流跟蹤和移動超差報警，及時分析問題、解決問題，實現生產管理過程的“可視化”、“數字化”。生產數據依照統一的模型約束，從車間-調度-統計各個層面逐層審核提交，循環分析，做到每一層、每一條數據修改的有跡可循，為實現各個層面生產數據的一致性提供了保證，為生產與統計數出一門，量出一家提供保障。班組及操作人員通過對裝置側線產品、半成品、成品的組分性質和量的跟蹤分析，積累操作經驗，提出優化生產方案，培養了注重追求裝置之間、裝置內側線、罐區計量等數據實時性和準確性的精細工作作風。生產平衡模塊在解析裝置校正、罐區、進出廠等操作信息的基礎上，通過模型求解器實現物料平衡計算，實現了與總部生產調度指揮系統的集成。
篇12
精益生產管理模式最早起源于日本，是日本企業以產品需求為動力對企業生產模式和生產工藝的一種反推式提升模式，追求產品生產對需求的適應性，以及生產過程中成本的集約性。隨著當前市場競爭的逐漸激烈，我國企業主體也開始追求經營模式上的突破，該文將結合H公司的應用實際對這一問題進行分析。
1 精益生產管理方法
1.1 縮短生產準備時間
在企業的運營過程中產品的價值主要是在生產實踐中完成的，在具體的生產實踐中產品的等待時間不僅不會增加產品的價值反而會增加產品的實際成本，所以在企業運行過程中要想提高企業的運行效率就一定要優化企業的生產結構，最大限度的縮短生產準備時間，只有這樣才能最大限度的降低產品的成本實現企業的價值。具體而言就是要在產品的生產過程中按照生產流程對產品生產的全生命周期進行分析，找出其中的等待時間并分析其是否必要，如果不必要可以采用什么樣的方式將等待時間移除。只有將企業生產過程中的等待時間排除，保證產品各個工序之間的緊密銜接，實現產品生產效率的最大化，才能提高企業的實際效益。
1.2 縮短作業轉換時間
在企業的運營過程中，產品的生產要經過很多道加工工序，其中生產設備需要轉換不同的作業狀態對同一產品進行加工，在對不同型號的產品進行加工的時候生產設備也要進行必要的調整。這一過程是產品加工中的重要時間浪費環節，縮短作業轉換時間就是縮短產品品種轉換、設備調整的時間，具體的實施辦法是將內部作業轉換時間最大限度的轉化為外部作業轉換時間，讓生產設備在作業模式轉換過程中能做到不停機、少停機，最大限度的保證設備的作業時間和作業率[1]。
1.3 推行標準化作業，優化勞動力配置
在企業運營過程中，對生產程序進行標準化管理，其主要的實施方式是對生產線上的操作人員作業動作、作業方法進行綜合分析，去掉其中多余的動作并對其中不適應生產效率提升的作業動作進行改進，對產品生產的關鍵性作業進行標準化管理，消除等待時間及無效動作。從而保證每一個操作員工在崗位上都能夠與機械設備和其他員工有良好的適應性，保證企業整體的生產效率提升[2]。
1.4 培養復合型人才，減少人工操作環節
當前我國企業在運營過程中存在的較為嚴重的問題就是人力資源管理的問題，企業在運營過程中存在著分工過細、用人過多、工作人員適應能力差、工作效率低等缺點，當前我國企業提高勞動效率主要應該從以下三點著手：首先，按照企業的運營流程對企業生產活動中的部門設置進行梳理，裁撤其中沒有實際意義的部門、合并職能相近的部門；其次，根據實際生產活動中的工作量對工作崗位進行重新設置，確保每一個崗位都有其存在的意義，每一個員工都有適當的工作任務；第三，培養復合型人才，當前企業在生產經營活動中因為產品需求的變化較為頻繁，其生產活動也變化的較為頻繁，進而產生了一部分工作許多人干，一部分工作沒人干的現象。這主要是因為工作人員的綜合素質過低導致的，在企業運行過程中通過崗位輪換的方式，鍛煉員工對不同工作的適應能力，培養員工的綜合素質，是保證企業員工工作效率的重要手段[3]。
2 在H公司的實際應用效果
2.1 企業生產管理意識發生深刻變化
在H企業，通過對員工的精益生產管理培訓，企業員工對企業生產經營的認識發生了深刻的變化，最主要的是精益生產管理模式開闊了員工的視野，讓員工意識到自己身邊的實踐工作還存在哪些不足，自己的日常工作還存在哪些缺點，這些缺點和不足應該如何改進等等。企業員工在這些領域的認識提升了以后，其對企業經營管理的主動性就被極大的激發出來了，在企業的日常運行過程中企業員工往往能夠結合實踐工作經驗提出對生產活動的改進建議，切實提升工作人員的工作效率，這樣一來企業員工既具備提升工作效率的意識又具備提升工作效率的知識，企業員工的工作效率提升也就水到渠成了[4]。
2.2 縮短生產準備時間
隨著精益生產理念的不斷深入，H企業對物流管控模式進行了大膽革新，通過機構重組、流程優化等手段，健全物料配送體系，精簡生產準備流程中的不增值環節，生產準備周期從2960小時（123.3天）縮短到了1531小時（64天），提高了工作效率和質量，每年為企業直接節省528萬元的開支。同時解決了物料周轉過程存在的各種資源浪費和進度損失問題，減少庫存積壓，降低采購成本，直接、間接經濟效益預計可年節約經費2000萬元。
2.3 提高機械設備的作業率
過去H企業在生產過程中，因為要對產品進行精加工，所以，每生產一個批次的產品就需要進行生產設備的工作模式轉換，在工作模式轉換過程中產生原料和機械以及工作人員全部空置，持續30分鐘的生產機械工作模式轉換時間占全天生產時間的16分之一，造成了極大的生產時間浪費，導致產品的單位成本有較大的升上。在精益生產管理理念貫徹實行以后，H企業對生產設備的模式轉換進行深入的研究，開發出一套在生產設備運行狀態下進行模式轉換的方法，并對生產設備的外部轉化工作進行標準化規范，企業主要生產設備的工作模式轉換時間由過去的30分鐘減少為現在的10分鐘，縮短了66.6%僅此一項改進每年為企業增加經濟效益500萬元。
2.4 減員增效工作成績顯著
隨著精益生產管理理念的貫徹實施，H企業從2010年就開始進行崗位調查，并修改相應的作業標準、改進操作流程、兼崗并崗擴大崗位職責，提高企業員工的工作效率，4年時間累計減少了崗位工作人員156人，占H企業操作人員總數的6.37%，平均每年節省人工成本300萬元。
3 結語
隨著我國社會主義市場經濟體制的逐漸完善，企業主體在經濟活動中的競爭日益激烈，傳統粗放的經營模式已經不能為企業提供充沛的競爭能力，不足以支持企業在激烈的市場競爭中占據優勢地位，企業主體紛紛轉向企業的生產經營活動，借助精益生產管理提升企業生產活動的效率，降低企業運營的成本，提升企業的效益。該文從精益生產管理方法、在H公司的實際應用效果兩個方面對這一問題進行了探討，以期為精益生產管理在企業經營中的實際應用水平提升，提供支持和借鑒。
參考文獻
[1] 汪大新.精益生產管理在合力鑄造工廠的應用研究[D].合肥：合肥工業大學，2009.
篇13
上半年，公司生產經營情況良好。截止至6月底，公司實現經營總收入**元，完成年計劃**萬元的**%，其中營業收入為**元較去年同期增長**%。
二、經營能力得到增強。
在**景區商業攤點經營管理上，公司通過研究市場規律，消費者在景區內購買習慣，增加商品銷售種類、合理制定商品價格、科學擺放商品位置。在旗艦店經營管理上，合理布局經營場所、增加經營服務項目、提高商品文化品味、加大宣傳推廣力度。在自主品牌產品經營上，對內通過一系列營銷辦法加大自營店、旗艦店銷售力度。對外積極發展運營商客戶，與多家旅游超市、商業攤點達成合作意向并簽訂了“商品委托銷售協議書”進而擴大銷售渠道。以上舉措使公司經營能力得到顯著增強，綜合銷售較去年同期均有明顯提升。
三、自主品牌產品開發
為豐富自主品牌產品種類多元化，打造**地域特色旅游產品。在經過市場前期調研后，加大招商合作力度、積極引進戰略合作伙伴，與國內知名企業承德**公司、河北**公司合作，新增開發自主品牌系列產品：休閑食品類、養生保健類、茶葉類、文化商品類、共計四大類別36款產品。
運營管理水平穩步提升。
1、工作計劃表格化。為清晰工作思路、明確工作目標、公司運營管理工作能夠高效、落實，二月初，從公司到各部門制定工作計劃落實到表格上，具體到時間上，保質保量按照進度完成每項工作任務。
2、每周周一例會制度。總經理聽取各部門近期工作匯報和工作安排，討論研究公司每周工作安排和近期出現的重要問題，研究協調各部門重要請示和報告事項，研究協調各部門之間的工作關系，檢查上周工作落實情況布置下一步工作任務。
3、完善公司各項規章制度。為強化公司運營管理工作，完善明確一系列規章制度，開業前在原有制度建設基礎上完善了各部門，各崗位的管理制度、崗位職責、操作流程、考勤、請銷假制度。明確崗位職責人員分工，力求做到按章辦事，管理制度化、科學化、規范化。
4、健全檔案資料管理工作。根據公司各項工作、業務，井然有序的分類管理檔案資料，具體分為：上級下發文件類、安全管理類、協議合同類、人事信息類、工資薪酬類、合作廠家資質、產品檢驗報告類等，對重要檔案資料進行備份防止遺失。
5、加強員工隊伍建設。3月初啟動季節用工人員招聘工作，總經理、副總經理、各部門經理嚴把面試關，層層篩選、擇優錄取了一批具有相關從業經驗的派遣職工。在上崗前，針對服務規范、業務流程、崗位職責、規章制度、安全生產等方面組織了3次職工培訓會議，所有銷售員和收銀員統一辦理了健康證，整體職工素質較往年有很大提高。在派遣職工薪酬上針對不同崗位合理制定了工資結構，通過績效掛鉤、考核掛鉤激發職工的工作熱情，提高職工的業務水平和綜合素質。在職工思想品德方面，6月份就出現了兩件好人好事：一件是員工**拾金不昧，店長**發動所有同事積極尋找失主，最終將裝有各類證件及現金1700元的背包原璧歸趙。另外一件是經營一部**、經營二部**、**在**內救助患有抑郁癥的女大學生，經過妥善安排直至聯系到女大學生的父親順利將其接回，以上員工的先進事跡充分展現了集團人的精神風貌與道德情操。
四、加強安全生產管理。
1、完善安全管理制度，明確崗位安全職責。為健全完善公司各項安全管理制度，按照相關法律法規，根據公司實際情況編制了《**公司安全工作制度匯編》內容具體到公司每個部門、每個崗位涉及到的各項安全管理制度、安全操作規程、崗位安全職責等方面。
2、認真落實旅游集團“一崗雙責”責任體系，把安全生產管理作為一項常抓不懈的工作，進一步明確各級工作人員安全生產責任，公司從總經理到基層員工層層簽訂了安全生產責任書，在4月11日公司組織召開了全體職工安全培訓會議，內容包括學習安全消防知識、消防器材使用、明確崗位安全職責、組織消防演練等，通過以上舉措大大提高了全體干部職工的安全意識與責任感。
3、為進一步加強**景區旗艦店合作商和對外承租的經營場所、酒店、經營攤點的各項安全管理工作，結合每處的實際情況制定了安全生產責任狀與承諾書在開業前與各商家簽訂，通過組織召開安全培訓會議、定期安全檢查加強安全生產管理力度。
4、組織安全大排查，發現問題及時整改。4月28日由總經理、副總經理帶隊，所有部門負責人參加，對公司所有轄區做了一次全面安全排查，重點對消防器材、監控設備、用電安全等方面進行排查。對排查發現的消防、用電、防盜、防破壞等安全隱患進行了及時整改，最大程度上預防安全事故發生、確保安全生產。
5、加強食品衛生安全管理力度。公司制定了食品衛生安全管理規定，首先在產品質量和進貨渠道上嚴格把關，所有產品均由正規廠家生產、正規渠道供貨，要求廠家、供貨商必須提供營業執照、食品生產許可證、檢驗合格報告，再由公司生產部核對、登記、存檔、檢驗合格后方可投入銷售。所有銷售人員必須持健康證上崗，嚴格遵守食品制作及銷售流程。公司對所有在售的預包裝食品、飲品及散裝食品、飲品、食材定期檢查，嚴格要求，確保不發生食品衛生安全事故。
五、目前存在的困難、問題和下一步工作思路、具體措施。
盡管在集團的領導下公司各項工作取得了一定成績，但影響和制約公司發展的問題仍不可回避。
1、**商業攤點、**部分商業攤點、**商業攤點、**商業攤點、**商店遺留問題仍未得到有效解決，對公司現有經營管理的商業攤點、旗艦店形成沖擊，影響公司整體經營布局，制約公司經營發展。
