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篇1
1.2010年企業收支總體情況
2010，我企業收入完成1235.36萬元，比上年減少約265萬元，負增長17.7%，完成預算的105%。其中：固定收入107355萬元，增長11.5%；非稅收入18896萬元，增長62.9%；營業稅405451萬元，完成預算的111.5%；房產稅82444萬元，完成預算的102.2%。
2010年主營業務成本完成1300多萬元，比上年增加300萬元，超過預算的833.33％；
主要支出科目完成情況是：基本建設及城市維護費支出109699萬元，完成預算的123.7%；
以上相抵，實現"收支不平衡、虧損巨大"。其他需要說明的有：
營業費用支出136萬元，完成預算的97.8%；管理費用支出606萬元，完成預算的600.13％；財務費用支出45萬元，完成預算的127.21％。
以上數字急需決算，希望下一年會有所改善。
2.XX年財政收支特點
1、銷售收入的低迷使得企業的再發展帶來一定的挑戰，使得企業的市場，前景都帶來了威脅。
2、人工的成本高與銷售成本居高。人工約為1400多萬元，銷售成本約為1300多萬元，這些都大大威脅著企業的發展前景，急需改善。
3.2010年管理工作
1）努力增收節支，確保財務收支平衡
一是大力組織收入，確保完成年度預算任務。依法加強收入征管，確保應收盡收；完善收入分析制度，及時監控財務收入動態；嚴格按照有關法律法規，認真落實預算執行情況年分析和年匯報；建立健全稅源管理信息系統，加強稅源建設。二是硬化預算約束，節約財務資金。
2）生產成本控制不夠到位，人員散慢，各部門之間不協調，溝通不夠，導致采購、生產出現不必要的浪費，導致資金的進一步浪費。
2010年的財務預算成本、費用沒有較好的控制，導致財正運行中存在一些很突出的問題：一是財政收支矛盾依然尖銳, 財政支出范圍和結構不盡合理。二是支出管理的精細化程度仍有待進一步加強，財政的基層、基礎工作仍需常抓不懈。三是財政對重點大額資金以及對中介機構和定點供應商的監管力度仍需進一步加強。
二、預計利潤表與現狀利潤表的相對比：
單位：元
項目
預算利潤情況
第8年利潤情況
銷售收入
1176，0000
1235，3600
減：產品銷售成本（變動成本）
155，7456
1301,2256
變動性銷售費用
181，4500
減：固定性制造費用
201，4300
135,9626.31
固定性銷售費用
269，1200
管理費用
109，4820
605，0913
財務費用
45，0000
57，2444.72
利潤總額
213，7724
-8643860.10
減：所得稅（33%）
70，5448.92
0.00
凈利潤
143，2275.08
-864，3860.10
從上表可看出第8年度的銷售成本過于高與銷售收入的低迷造成了業績的低沉，與去年相比，管理費用的增長也給公司的經營成果帶來了一定的負面影響。
三、存在的問題和建議
1．資金占用增長過快，結算資金占用比重較大，比例失調。特別是其他應收款和銷貨應收款大幅度上升，如不及時清理，對企業經濟效益將產生很大影響。因此，建議各企業領導要引起重視，應收款較多的單位，要領導帶頭，抽出專人，成立清收小組，積極回收。也可將獎金、工資同回收貸款掛鉤，調動回收人員積極性。同時，要求企業經理要嚴格控制賒銷商品管理，嚴防新的三角債產生。
篇2
一、企業管理層面存在的問題對預算管理的影響
一個企業預算管理的好壞，很大程度在于高層領導的重視度。高層領導應在企業預算管理中起到垂范的作用，上行下效，嚴格執行預算管理。許多企業都有自己的一套預算管理制度，可很難在制度中體現量化考核指標，主要因為：如果預算超支了，業務還得開展，只是審批的流程需要增加難度，這時處罰的標準很難量化；如果預算節約了，應考慮是不是該做的業務沒有去做，或者預算偏高本身就存在不合理性，如按節約額一定比例計提獎勵顯然也不合適。但企業應根據實際情況，對預算制度中獎懲方面作出適當的說明，嚴格執行才可保障預算管理的嚴肅性，確保管理過程中各環節的銜接，如缺乏有效的措施和手段對預算執行結果的考核與激勵，預算管理也只能流露于形式。是否建立有效的預算考核機制，是影響預算執行的關鍵。
二、企業財務人員的業務素質水平影響預算的管理
在企業預算管理過程中，財務部門無疑肩負起重要責任，但在現實預算管理工作中，財務人員的業務素質水平會嚴重影響預算管理的質量。
第一，財務部門習慣把一些較專業的會計術語強加給非財務部門，造成統計口徑的不一，最終造成數據可對比性差。企業中不是每一個部門都懂財務，許多企業財務人員在做預算統計時，給一個簡單的表格給其他部門填寫預算，說明填寫要求與注意事項，為了統計的方便，一次性要求做年度分月的預算，一個費用科目不但要做全年的總數，還必須把該總數分攤到12個月中；個別企業的財務更為離譜，要求銷售部門把每一個產品類別的銷售數量及銷售均價在未來的12個月中分配，可以想像一下，預算的準確性又有多高？企業相關部門為了配合只能應付了事。
第二，財務部門對數據之間的邏輯關系不會去測算，只為預算做些統計工作，不會去分析。如銷售部門做了銷售預算的同時也做了毛利的預算，制造部門對各產品的產能及產值也做了相應的預算，如果不去加以分析，數據之間可能就會出現矛盾，因為銷售的規模要建立在企業產能的基礎上，而毛利的水平還要根據材料及制造費用的綜合測算評估來判斷是否合理。
第三，財務人員對預算執行差異及其原因分析不及時，不能及時提供有效的相關信息給管理層參考，對預算管理的效果大打折扣。許多企業每年開展預算啟動大會，而并沒有預算總結大會，虎頭蛇尾，這是一個普遍存在的現狀，原因很簡單，因報銷結算等方面的時間差異，幾乎沒有一家企業能在年末準確統計出各責任中心所發生的實際費用，年末要統計數據只能是統計加估計，當年的數據一般要到次年的3、4月份左右才能全部準確統計出來，等到結果準確統計出來后，部門及相關人員等因素早己發生了變化，考核數據己沒有多大意義。這樣，在一定程度上影響了企業財務預算管理的有效性，預算管理變得毫無意義。
三、企業業務方面存在變數影響預算效果
第一，部門架構調整對預算的調整有一定的影響。一般企業在一個會計年度內，組織架構或多或少都要進行調整，每次架構調整時，往往會伴隨人員的調整，部門合并時，把兩個部門預算合并還好處理一些，但現實發生部門簡單合并的情況并不多見，最常見的是交叉分離、新增部門，人員重新組合，幾乎每一個新來的負責人都不認可前任負責人的預算，企業在出現架構變動時，也很難通過考核來實現預算管理；另外，因組織架構變動，財務人員在取數對比分析方面存在一定的難度，許多前期數據（上年同期數據、歷史數據等）是作為預算參考數據主要來源，如果架構變更頻繁，歷史數據的獲得難上加難。
第二，企業經營情況出現異動對預算管理也會存在影響。年度內經營方式變更，主營業務與其他出現異常時，對年初的預算會有很大的影響。如年內對產品的結構、生產的方式、經營的模式等發生了較大的改變時，或者年內出現臨時、突發的事情較多時，年初所做的預算與實際偏離會很大，如果進行考核時，其執行結果會受到較大的影響。
四、結束語
從上述幾方面存在的問題看，企業要想真正執行好預算管理，還必須根據企業的實際情況，如果存在以上多方面的不利因素，建議企業只作年度概算，對企業年度的資金情況及銷售利潤進行簡單的測算。條件成熟后，嚴格進行預算考核，一方面將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作；另一方面對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。
參考文獻：
篇3
一、高校開展財務預算執行審計的意義
高校的財務預算執行審計是對高校的財務預算收入、支出、決算的合法性、真實性、完整性以及效益性進行審計監督的一系列活動。高校預算是財務工作的中心內容，各項收支均在預算中反映，資金能否做到合理、優化配置主要體現為預算的合理安排。高校財務收支能否做到有計劃、有控制，關鍵在于預算執行是否“強有力”。因此，預算及其審計關系到經費管理的好與壞、經費使用效率的高與低，高校搞好預算執行情況審計，意義重大。
1、有利于高校加強財務預算管理
高校隨著擴招任務的不斷加大，基本建設投資、固定資產投資也隨著大幅度增長；為了保證辦學質量，學校加大對教學、科研的投入，教學經費、科研經費、管理經費等隨之增加。審計部門對預算執行情況進行審計，就能有效地防止在資金使用上不量力而行的種種弊端，爭取達到綜合財務預算平衡。
2、有利于提高資金使用效益
審計人員通過對預算執行情況審計，對有關經濟指標的計算，對重點項目、對象的經濟效益分析，評價資金使用效果、效益，將預算執行情況審計貫穿管理的整個過程，能夠獲得資金的最佳使用效果，為校領導決策提供及時、準確的經濟信息。
3、有利于拓寬審計領域，擴大審計影響
高校內審工作，基本上是對某項目、某專項進行財務收支審計，但沒有對學校預算的編制、執行進行審計，內審部門對學校財務狀況缺乏全方位的了解，在審計工作中，就不可能從財務管理的角度分析問題，提出建議。開展預算執行情況審計是拓展審計領域和擴大審計影響的需要，又能全面了解和掌握學校財務狀況，從管理角度出發，督促學校預算的編制與執行情況更完善。
二、開展財務預算執行審計過程中發現的問題
預算管理作為高校財務管理的有效方法，已成為高校財務管理的重要內容。但在對高校預算執行情況審計過程中發現，高校預算執行情況在編制、內容、控制等環節仍不完善，其問題主要表現在以下方面。
1、預算管理機制不健全
部分高校尚未建立健全的預算管理機制。如：財務管理制度不完善，缺少完整、規范有序的財務審批程序；預算編制不科學、預算指標下達、預算指標調整存在隨意性，隨意更改，沒有嚴格預算的理念；各部門在預算管理過程中缺乏協調性，領導僅從自己分管部門或業務出發，很少考慮到其他部門及業務，一盤棋觀念僅僅停留在口頭上等。
2、預算內容不完整、不全面
在實際工作中，高校編制的預算只是強調教育事業費的收支預算，而未將科研收支預算、基建收支預算及其他收支預算納入預算編制工作，在預算之外保留了其他收支項目。特別是可用資金等經濟資源鏈條缺乏全方位的控制，未能體現出“大收大支”的編制原則，這種粗放型的預算編制，對資金分配和使用的審查監督不利。
3、部門之間缺少溝通與協調
一些高校對預算管理的重視程度不夠，忽視部門預算調查，橫向聯系欠缺，認為預算只是財務部門的事，各部門參與性不夠，缺乏預算基礎數據，存在年底部分院系突擊花錢，而部分院系無錢可花等問題，實際上是缺乏對資金使用長遠性、連續性地分析，各方面理財的積極性和各院系在預算管理中的基礎作用未充分調動起來。
4、預算支出的效益性重視不夠
一些高校教育經費投入非常不足，但仍然存在浪費損失現象，教育資源使用效益不高。例如：有的超編嚴重，導致應該用在教學和科研上的錢用于招待宴請，不按規定標準開支；有些投資不講回報或回報不高，甚至投資無法收回等現象。另外，審計部門對重點項目有無投入產出效果、支出管理是否科學、財政資金損失浪費等問題也關注不夠。
三、高校財務預算執行情況審計的強化
1、加強預算執行情況審計，健全學校預算管理體制
通過審計，可健全預算管理體制，規范預算管理，建立預算管理機構。如建立校長領導，由財務、審計等相關專業人員組成的預算管理機構，充分發揮專業人員的智慧，對學校及所屬各學院（部門）提交的預算進行可行性調查、論證，加強對學校預算工作的指導和考核，為學校領導層的預算管理決策提供強有力的依據。
2、審計部門主動參與，使預算編制更加科學
在編制預算期間，審計部門應主動并要求財務管理部門提供預算編制情況。審查其科學性、細化的程度等，審查其所采用的定員定額標準是否科學、是否符合實際，提出預算管理的意見和建議，努力使財務預算做到科學、合理、可行。
3、審計部門應加強對預算執行的監督與管理
高校應結合實際，建立以財務部門為中心，上至決策層、下聯各部門的預算執行信息傳遞與反饋網絡。從預算編制起，就要加強各部門之間的溝通、協調。財務部門利用計算機對學校及所屬各學院（部門）的預算進行實時監控，對各部門提供的預算建議進行分析、審核，而后編制學校收支預算草案。同時，在執行過程中，財務部門也應該利用網絡系統控制資金流向，執行情況一旦發現超計劃等現象，應立刻提出預警。所屬的各部門積極配合，自覺進行預算管理，建立信息反饋與溝通制度。
4、加強對預算收支指標的分析，促使預算支出的使用效益最大化
隨著高校預算資金管理的進一步規范，預算支出的使用效益如何，是否達到預期的效果，是學校關注的重點。審計部門應圍繞預算支出的效益，將資金使用效益的分析和評價作為審計的重點。一是分析評價部門收支對預算和相關法規遵守程度的指標，如實際收入占預算收入的比率、實際支出占預算支出的比率、部門各項收入占預算各項收入的比率、實際各項支出占預算各項支出的比率、專項支出占專項收入的比率等等；二是分析衡量部門預算執行過程中經費節約程度的指標，如本年度經費占上年度支出的比率、人員經費占部門支出的比率、公用支出占部門支出的比率等。
【參考文獻】
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篇4
二、煤炭企業全面預算管理的體系
為了加強企業全面預算的組織、管理、實施，集團公司全面預算管理體系由公司全面預算管理委員會及其授權的相應職能部門為主體，公司對各煤礦的全面預算實行垂直式管理，各礦井設立預算管理機構。在總經理辦公室設置預算管理委員會作為決策機構，由公司總經理擔任委員會主任，相關分管領導為副主任，辦公室、財務部、績效部、人力資源部、規劃部、機動部、生產部、煤炭營銷部、物資供應部等相關部門和礦井領導為成員，負責全面預算管理工作，對公司董事會負責。公司財務部作為公司全面預算管理的常設執行機構，負責協助管理各部門預算信息資料的收集、整理，溝通、協調，預算匯總、編制、調整、監控。各部門、煤礦作為執行機構和相應業務的預算草案編制、初審工作。實行兩級預算管理，一級預算單位為集團公司，由預算管理委員會負責集團公司總預算的編制、匯總、控制、分析和考核以及對各煤礦預算的審定、下達、分析和考核。公司各煤礦作為二級預算單位，成立預算管理機構，單位行政負責人為本單位預算管理機構負責人，負責本單位預算草案的編制和上報，根據公司下達的預算目標進行層層分解（年度預算按照11個半月進行分解下達）、落實職責、實施控制、內部考核和預算分析，確保預算目標的完成；負責本單位的內部預算控制和考核。
公司預算草案的編制和對各煤礦預算草案的初審、預算執行情況的考核評價由公司預算管理委員會授權相應的職能部門負責實施。生產部負責公司各煤礦原煤和洗煤生產預算草案、煤炭質量預算草案的初審，編制公司原煤和洗煤生產預算草案，考核評價原煤和洗煤生產預算的執行情況。規劃部負責公司各煤礦投資預算草案的初審，編制公司投資預算草案，考核評價投資預算的執行情況。其中對設備投資預算草案的初審和預算考核評價工作與機動部共同負責。煤炭營銷部負責公司煤炭銷售（含低熱質煤銷售）預算草案的編制，考核評價煤炭銷售預算執行情況。人力資源部負責公司工資預算草案的編制，考核評價工資預算的執行情況。物資供應部負責公司各煤礦原材料消耗（采購）預算草案的初審，編制公司原材料消耗（采購）預算草案，執行采購計劃，考核評價原材料消耗預算的執行情況。財務部負責公司各煤礦財務預算草案的初審，編制公司的匯總資金預算草案和財務預算草案，考核評價財務預算和資金預算的執行情況。
三、煤炭企業全面預算的編制
預算編制內容：公司的全面預算分為生產預算、產品質量預算、銷售預算、投資預算、工資預算、資金預算和財務預算等。生產預算應包括預算年度的原煤產量、掘進及開拓進尺、精煤產量等各項生產指標的預算，產品質量預算指預算年度各種煤炭產品的商品質量預算，投資預算包括預算年度用維持簡單再生產費用和煤炭安全費用進行的投資預算、用其它專項資金進行的基本建設投資預算和其他投資預算等，銷售預算應包含預算年度的產品分品種銷售數量、銷售價格及銷售收入。工資預算應包括預算年度的勞動用工，工資水平、公司及各單位年度工資總額預算，原材料消耗預算應包括預算年度公司各煤礦單位的原材料分品種消耗數量及消耗總額；資金預算在公司層面包括預算年度籌融資預算、生產經營活動的資金收支預算。對各煤礦生產單位的單位成本、可控期間費用、貨款回收率、應付賬款、儲備資金平均余額、內部結算存借款等指標一并納入預算指標下達。
預算編制要求：全面預算編制應當圍繞公司的戰略要求和發展規劃，以生產、質量和銷售預算為基礎，以財務收支預算為手段，以利潤最大化為目標進行編制，主要通過預算報表和預算執行情況報表的形式予以充分反映。具體要求是：（1）煤礦生產預算應按公司生產發展規劃的總體布署和礦井的中長期生產計劃，結合各礦井的可采儲量、生產水平、生產能力及工作面生產地質條件編制。預算要確保礦井的可持續發展，保證礦井生產水平接替、采區接替、工作面接替的正常。洗煤廠生產預算應按入洗原煤數量、質量、煤炭可選性、生產工藝狀況、近年的實際生產情況、用戶對產品質量要求等編制。（2）原煤質量預算應結合各礦井開采煤層的產量、煤層煤樣、開采方法、采高、工作面接替、開采條件、已采相鄰工作面實際灰分完成指標、近三年質量實際狀況等資料編制。（3）投資預算要以公司發展規劃及中長期計劃為基礎，結合資金來源和公司的實際經濟能力編制。（4）工資預算應以生產預算為基礎，核定各單位的勞動用工定員和工資水平，結合公司的實際支付能力編制。（5）原材料消耗（采購）預算應以生產預算為基礎，根據消耗定額，結合各煤礦的原材料實際消耗水平編制。（6）資金預算應按照公司及各單位預算期內現金預計收支情況編制，是資金調控管理的重要依據。（7）財務預算應以生產預算、質量預算、投資預算、銷售預算、工資預算和原材料消耗預算等為基礎，結合成本費用的支出需要和歷史規律，編制包括預算年度收入、成本及費用、利潤等預算。（8）銷售預算草案由煤炭營銷部負責編制并報公司預算管理委員會審議。
預算編制程序：編制預算應當按照生產預算、產品質量預算、銷售預算、投資預算、工資預算，后資金預算和財務預算的流程進行。公司采取實行自下而上，上定下行的預算編制程序。（1）下達預算通知。預算管理委員會根據公司中長期發展戰略及預算年度的經營發展規劃，階段性經營目標及經營策略，應每年10月提出下一年度預算編制口徑、具體政策和預算報表，下達預算編制通知。（2）編制上報。各煤礦單位按照公司下達的預算通知和編報要求，結合過去的實際生產經營情況和自身特點，考慮條件的變化，按照統一格式編報本單位預算草案。（3）預算初審。由分管領導牽頭，公司預算管理委員會授權相關職能部門，對各煤礦單位的預算草案進行初審，提出預算調整意見，將調整后的預算草案報公司預算管理委員會審議。（4）審議批準。經過初審后的預算草案須報公司預算管理委員會進行審議，審議通過后由公司黨政聯席會審定，審定并批準后即形成下年度的正式預算方案。（5）下達執行。批準后的預算方案公司授權財務部負責統一匯總，以生產經營目標責任書形式下達預算目標控制指標。
四、煤炭企業全面預算的執行與控制
各項預算目標一經下達，各煤礦單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各分管領導、各單位、各部門、各區隊（車間）。重要事項要落實到崗位，明確單位負責人、分管業務領導、部門負責人等，形成全方位的預算執行責任體系。公司及各煤礦單位應將預算目標作為組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為分期（月度、季度）預算，通過加強分期預算的控制來確保年度預算目標的實現。在支出項目的審批上，對于預算內支出項目，應當按照授權審批程序執行。對于預算外支出，必須按照全面預算管理要求，由各單位、各部門、各區隊編制預算，經單位主要領導審批，報預算常設執行機構審查，經相應授權人批準后實施。各煤礦單位應當采取有效措施，建立健全各項管理制度，加強適時監控，確保各項預算目標的實現。
公司各相關職能部門應制定反映預算執行情況的報表并經分管領導、預算管理委員會審定后下發執行，為便于上傳下達。各煤礦單位應按月報告預算的執行情況，應于每月3日前向公司相關職能部門填報本單位預算執行情況電子報表，季度或半年要同時報送加蓋單位公章、負責人簽字的預算執行情況報表紙質資料。公司各相關職能部門應及時向公司領導提供預算的執行情況、執行差異及其對公司預算目標的影響等信息。對于預算執行中發生的新情況、新問題及出現較大偏差的重大項目，要認真查找原因，提出改進建議和措施，確保公司預算目標的實現。
五、煤炭企業全面預算的調整
生產預算的調整條件：發生人力不可抗拒的自然災害或重大安全事故，影響礦井正常生產時間30天以上；由于不可預知且非企業自身因素造成的重大安全隱患而影響礦井采區或水平接替，致使礦井不能按計劃組織生產；洗煤廠發生人力不可抗拒因素導致洗選能力或內調煤數量降幅在10%以上；受外部市場影響導致煤炭滯銷，影響礦井、選煤廠生產時間30天以上；執行上級決定，按要求需要壓產，且壓產量超預算10%以上。產品質量預算的調整條件：煤炭市場或公司生產經營決策發生重大變化；生產預算已按新的程序進行了調整，導致產品質量發生較大變化。投資預算的調整條件：國家或上級主管部門的有關政策發生變化；發生不可抗力的自然災害引起的搶險救災項目；消除安全隱患的應急項目；公司年度預算外的新上項目。勞動用工及工資預算的調整條件：因生產預算、投資預算等已按新的政策、程序進行了調整，致使勞動用工及工資預算基礎發生較大變化；新開工項目、建設項目調整或項目實際進度較預算發生較大變化；企業實際經濟效益在預算基礎上變動幅度超過30%，公司認為有必要調整工資預算。財務預算的調整條件：國家或上級主管部門的政策發生重大變化，導致成本、費用或稅收政策發生重大變化；生產預算、產品質量預算、投資預算、工資預算等已按協調政策、程序進行了預算調整。發生公司認為確有必要調整預算的其他事項，經公司主要領導同意，可以進行預算調整。發生需調整預算的事項，公司相關職能部門或單位應及時向公司預算管理委員會提交書面報告，詳細說明需要調整預算的原因，客觀因素變化對預算執行造成的影響程度，提出預算的調整建議方案。
六、煤炭企業全面預算的評價與考核
篇5
預算管理是行政事業單位管理的核心，是單位內部控制的重要組成部分。利用預算管理有效地控制單位的整個工作，是單位內部控制的一個重要手段，并檢驗單位能否有效地核查資金使用的規律性和效率。行政事業單位加強預算管理與績效考核相結合可以更好的降低服務成本和提高資金使用效率。
一、預算績效管理與內控關系分析
在分析它們之間的關系之前，有必要定義它們的概念。預算績效管理是指行政機構有目標的提高管理效率,這種管理方法注重控制系統在內的整個工作流程的管理,實現連接紐帶，評估不同階段的預算計劃,核心是提高財政資金的使用效率、規范財政資金的運行。內部控制主要包括通過各種控制方法預防和控制經濟活動中的潛在風險，以確保各種活動的順利進行。在實踐中，預算執行情況的管理與內部控制密切相關。第一，預算執行情況的管理是以內部控制為基礎的。如果預算執行情況的管理不符合內部控制標準和規范，就不可能取得預期的管理成果。第二，預算績效管理是內部控制的重要手段。通過這種方式，各種內部控制手段將得到充分執行。最后，目標之間有高度的一致性，這就需要改進預算資料的真實性和可靠性，提高預算管理的效率，并改進預算執行情況管理的標準化。簡而言之,當進行內部控制框架、預算績效管理責任人可創造有利氛圍,深入整合內部監督和預算績效評價管理,為行政事業單位長遠可持續發展奠定基礎。
二、行政事業單位預算管理和績效考核存在的問題
1.預算管理和績效考核指標體系不科學
我國許多行政事業單位在預算管理和業績評價方面有不合理的規定。在大多數機構中，預算管理和業績評價沒有按所進行的工作和工作人員所承擔的責任分列。僅僅是膚淺的評估，這就會導致不公平和不公正。本單位的考核標準僅限于幾個方面:有的員工工作更多，有的員工工作更少，但工資是一樣的，付出和收入不成比例的現象引起了一些員工的不滿，降低了他們的工作積極性。預算管理的核心是預算管理指標。預算管理應該是建立在一套完善的績效考核標準之上的。但是，許多單位的預算管理指標過于僵化和不完整，無法準確評價結果。
2.缺乏加強預算管理和績效考核的意識
預算管理和績效考核對于行政事業單位的發展來說不是很受重視，并沒有將這些工作作為平時發展的核心,預算管理和績效考核的工作因沒有統一管理,不能有效運作,這影響了職能充分的發揮。一般行政事業單位的管理者對預算支出與績效考核相結合的管理不夠重視，認為預算管理評價工作不是很重要,未建立評價、審計和預算管理制度,忽略了部門預算績效管理。
3.管理和考核的有效性不足
管理層必須確保管理和評估是全面的。然而，我國大多數行政事業單位顯然缺乏有效的管理和控制，沒有建立全面的預算管理和業績評價機制。這方面的缺乏也影響了考核評價機制在預算執行監督、控制模塊的性能發揮,造成預算管理的失誤。不能及時糾正超出預算的支出,找不到任何明確定義跟蹤預算監督,缺乏全面系統的監督體系，可能會引起內部工作的混亂，甚至暫時無法工作。行政預算管理和業績考核評價方面缺乏行之有效的監督可能導致一些人為了自己的利益而挪用公共物品，損害本單位的利益。因此，有必要建立和改進行政預算管理和業績評價制度，以保護單位的公共利益。
三、行政事業單位加強預算管理與績效考核探析
1.重視預算事前績效目標的設定，強化預算資金與績效掛鉤
積極引進具有專業資格的獨立第三方，對下一年預算或即將開展的項目預算進行績效目標預評估，并作為專題報告的主題。對項目實施的可行性、項目投入產出比、績效目標的合理性、資金的符合性進行全面、客觀的評估，并對績效目標的最終結果提出最終建議。一旦通過評價，評價結果將作為年度預算經費的基礎。目前，一些地方政府在項目前期通過績效目標考核準確制定項目預算，提高了項目執行過程中項目整體實施的效率和質量。一方面，事前的業績評價目標制定促進了項目的全面可行性，提高對項目執行情況的科學監測、改進公共資金的使用和服務質量的監測。一方面評估前報告,協助行政機構編制預測業績指標和基準項目的預算,這便于實施績效考核管理,在以后的預算執行過程中加強高水平編制和監測項目的執行。這種績效評價方法,有利于不斷提高以精細度為基礎的預算編制和執行情況,促進建立良性競爭機制。
2.完善預算績效評價與結果應用
預算執行情況的評價及其結果的應用是預算執行情況系統管理的最關鍵部分。預算執行情況評價機制應在各單位領導之間有效地分配預算執行情況管理的目標。本組織各級的服務和工作人員應將業績評價同個別年度全面評價的結果聯系起來，不斷加強自我控制和檢查，并加強全體工作人員對資金使用的關注和重視。預算執行情況評價機制不僅應就評價指標、評價方法、評價內容、評價周期和評價結果達成協議，而且還應考慮到為全體工作人員制定的指導方針和獎勵辦法。通過個性化的獎勵，鼓勵一線員工主動設定績效目標，提高目標實現率。建立和實施預算執行責任制度，并將公開評價的結果提供給各部門，使其做好充分準備。執行預算執行情況評價結果的機制可以加強預算資金預算管理的內在動力，并加速公共服務職能的轉變。
3.預算管理應加強風險防控
預算管理的風險點如下:第一預算的執行和預算的制定是分開的。在執行過程中，沒有考慮到年初的具體詳細預算數據，導致預算超支或未充分利用未使用的資金。第二，預算的使用批準不嚴格。在預算執行過程中，未經預算主管機關同意，存在自行決定修改預算用途的情況。解決辦法如下:第一提前統籌規劃預算工作。第二嚴格審批程序的設定與監督。我們應該了解當年預算的進展情況，充分考慮到今年下半年的預算執行情況和年底的盈余結轉情況，以及明年的實際籌資需要。編制預算和預算政策的基礎，以考慮到新的問題和情況;完善產業調整過程。提前制定公共采購年度預算計劃，研究公共采購的合理性和可行性，規劃公共采購的規模。必須對未列入部門預算的資金進行適當的預算，以確保收入和支出預算的完整性。
4.加強制度制定和執行環節關聯
第一，業務的規模、性質、收入和支出制度因行政機構的不同而有很大差別，導致管理模式和財務評價指標有很大差別。建議在各級行政機構開展管理研究,根據實際情況,人員規模、收入和支出的規模和不同機構的其他指標,以評估不同層面的財務業績指標。第二，目前行政機構存在財務人員不足的情況，行政機構的大多數預算負責人都是身兼數職，一人負責多項財務任務。財務人員的預算管理培訓限于編制報表，缺乏預算管理制度設計和日常管理方面的培訓。加強對預算管理人員的適當培訓，并應向具有必要規模和資格的單位提供專門的預算管理人員。第三，在系統設計階段，根據具體的執行地點、業務流程、時間節點、預期目標等進行細化。一級級落實責任人、各階段嚴格遵守各項考核規定和預算管理程序,以確保遵守合理預算,確保預算調整的過程標準化和確保核查工作質量。在執行過程中，應不定期進行監督檢查，以檢查內部控制的結果是否與實際工作相符。
5.做好安全風險防范與控制
在信息時代，行政事業單位的預算信息迅速增加，預算管理的風險不斷增加。在實踐中，預算執行情況管理和內部控制都強調有效預防和控制與預算安全有關的風險。行政預算程序應該適應變化、預防和減少安全風險,加強安全風險控制能力,認真分析影響安全的因素及其關系，內部控制機制進行相應的科學規劃,加強風險控制。在發生財務安全風險時，應立即按照相關計劃采取風險應對行動，盡量減少風險。預算編制、預算執行和事后評估階段,應當有計劃地評價預算，結合績效考核及時發現問題,一旦不符合預算管理績效目標、任務和責任,立即采取措施,解決潛在的問題,以加強預算控制方面的能力,提高其職員的責任感。與此同時，行政事業單位應確保內部信息能夠在聯檢組內迅速和有效地交換，以避免與影響內部控制管理有效性的信息不對稱有關的風險問題。
四、小結
綜上所述,鑒于預算管理、績效考核和內部控制的密切關系,為了進一步提高預算績效管理水平,依靠內部監督的行政機構為改善總體預算績效管理。行政管理實踐中,通過加強內部控制機制和績效考核評價管理機制,將預算績效管理的風險防范和改進預算績效評價標準管理深度融合,注重結果的預算和內部控制,有效運用績效和預算影響管理職能，促進行政管理的健康穩定發展。
參考文獻：
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篇6
一、新財務制度對預算管理的要求
（一）預算內涵明確化
新財務制度指出“預算是醫院按照國家有關規定，根據事業發展計劃和目標編制的年度財務收支計劃”，并特別規定“醫院所有收支應全部納入預算管理”。這一方面有利于醫院統籌安排各項資金，保證資金來源的完全性，防止存在管控外資金；另一方面強化預算約束與管理，維護預算的完整性、嚴肅性，杜絕隨意調整項目支出等問題，促進醫院規范運營。
（二）預算管理辦法完善化
原財務制度中規定：國家對醫院實行“核定收支、定額或定項補助、超支不補、結余留用”的預算管理辦法。
根據目前醫院資金來源實際情況和醫改方案指向，新財務制度中將政府對醫院的預算管理方式改為“核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用”，即為“財政預算+成本控制”。也就是“政府對醫院的財政性資金投入，一律實行嚴格的預算管理；醫院經常性業務實行規范的成本核算，政府通過對醫院業務成本的控制，合理確定醫療服務價格，為醫院基本醫療業務同醫療保險基金的結算和政府補償提供基礎”，從而完善預算管理辦法，明確劃分各方責任與權利，實行醫院良性可持續發展。
（三）預算管理要求精細化
原財務制度對預算編制方法的原則、預算審批、預算執行和調整等進行了簡單闡述。新財務制度在明確醫院預算管理總體辦法的基礎上，與財政預算管理體制改革相銜接，對醫院預算的編制、執行、決算等各個環節所遵循的方法、原則、程序等作出了詳細規定，明確了主管部門、財政部門以及醫院等主體在預算管理各環節中的職責。
新財務制度明確預算管理不僅是原則上的規定，而且是具體、精細化的要求。預算管理的范疇進一步擴大，從原來的部門行為轉變為醫院整體的全面預算行為，從原來的編制、審批、執行、調整延伸到決算、分析和考核，預算體系更趨于完整，反映問題更加全面。
二、新財務制度下全面預算管理的難點
（一）預算編制不符合實際
1.數據采集不準確
預算編制是預算管理的起點，編制結果與實際情況的符合度將直接影響后續工作的進行。若預算編制數據來源不準確，取數過程隨意性較大、數據分析技術不科學，編制出來的預算往往與實際存在較大差距，預算調整則會屢屢發生，勢必浪費人力物力，降低工作效率。
2.缺乏各部門廣泛參與
預算編制缺乏各歸口部門和臨床科室負責人的廣泛參與，預算編制工作全部交給財務部門，其他部門往往只是對財務部門所提交的具體結果進行確認，直至預算正式公布時才獲得相關信息。預算無法準確反映醫院真實情況，導致編制出來的預算脫離實際、可操作性較差。
（二）預算審批不規范
預算是關系到醫院各個部門科室的重大事項，若其審批僅由一兩個人拍板決定，勢必會考慮不周全，實際執行過程中困難重重，缺乏約束力和嚴肅性。
（三）預算執行不嚴肅
1.預算監控力度不夠
預算指標雖已下達到各個預算執行部門，但在預算執行過程中沒有專門人員或專門部門負責對執行情況進行監控。各個科室部門負責人僅著重于預算編制，執行時隨意性大，使得預算執行不到位。
2.執行預算的內在動力不足
在預算管理的過程中，預算常常是上下級的垂直命令與控制，執行科室很難擁有更多的發言權，因此常常把預算當成負擔，在執行上缺乏內在動力。
（四）預算調整力度把握不準
預算調整時找不到預算“剛性”和“柔性”的平衡點，往往走向兩個極端：要么過于強調預算的剛性，“突破預算”現象時有發生；要么過于強調預算的柔性，隨意調整預算內容和標準，從而導致預算喪失了約束和控制的基本功能。
（五）預算分析不及時
預算分析不及時，造成預算反饋信息的質量和時效性較差，使得信息不對稱，醫院管理層無法及時掌握各科室部門的預算執行情況，更無法為下年度預算編制提供參考依據。預算差異的分析與控制不足，使醫院難以動態、及時地適應運營過程中的政策調整和社會經濟環境的變化，并難以根據變化的形式及時制定相應的應對策略。
（六）預算考核不合理
1.考評指標的科學性與系統性不強
只重視業務收支指標的考核而忽視體現醫院戰略目標的非業務收支指標的考核，如出院者平均住院天數、病床使用率等；只重視對預算執行情況的考核而忽略對預算編制的準確性和及時性的考核，并且業務收支指標考核中一般只注重費用的節約和收入的增長，致使有些部門為了節約費用，削減一些必要的開支，這不利于醫院運營活動的開展和醫院整體價值的增加。
2.獎懲制度不完善，預算考核流于形式
一是獎懲制度過于寬泛和籠統，起不到應有的激勵作用；二是預算考核結果沒有與工資掛鉤，或雖與工資掛鉤但在工資總額中所占比重較小，效果不明顯；三是獎勵容易，處罰難，獎懲不到位，使得預算考核流于形式，不能有效調動職工的主觀能動性，從而影響了預算目標的實現。
三、新財務制度下全面預算管理的應對
（一）預算編制統籌兼顧，全面駕馭
1.預算編制需各部門共同參與
預算的編制應由財務部門牽頭，醫務部門密切配合，各科室負責人共同參與完成。這確保了預算數據來源的實效性和全面性。各個科室和部門根據自身發展需要，結合醫院實際，共同編制切實可行的業務計劃。醫務部門在預算編制過程中處于不可替代的重要地位，協調和督促各科室完成業務計劃編制，為預算編制做準備。財務部門根據業務計劃統籌兼顧，編制收支預算。
2.預算編制考慮的因素
（1）全面分析上年預算執行情況
醫院要充分做好編制預算的準備工作，就必須全面分析上年預算執行情況。這是新財務制度在預算編制中對上年預算執行情況運用作出的新要求，區別于舊制度下規定的“參考”。全面分析包括分析醫院整體的收入支出的預算達標情況，各個歸口部門的支出預算完成情況，預算超額及未完成的原因，是否有國家政策調整或醫院發展規劃調整，另外還要考慮不符因素是否會在當年發生。
（2）計劃年度內國家有關政策對醫院收支的影響
當前深化醫藥衛生體制改革的大背景下，相關政府部門陸續頒布一系列的政策法規，預算編制時尤其要考慮計劃年度內國家有關政策對醫院收支有何影響。如醫療保險制度改革、增設收費項目、提高收費標準以及取消藥品加成對收入的影響，增加工資補貼對支出的影響等。
（3）事業發展計劃對醫院收支的要求
隨著公立醫院不斷深化改革，面對激烈競爭的醫療市場，醫院要以優質、高效、低耗的服務贏得醫療市場份額，才能在激烈的競爭中取得優勢，這就要求醫院必須謀求自身事業的長期持續發展。事業發展計劃對醫院收支的要求成為預算編制時考慮的另一重要因素。如新增病床、新進大型醫療設備、將進行的大型修繕和基建項目等對資金的需求和對收支的影響。
（4）基本數字的核實情況
基本數字是否準確直接導致預算編制結果是否與實際情況相吻合。如在職和離退休職工人數、臨時工人數、門（急）診人次、床位編制和實有病床數，固定資產設備價值，計劃年度政策性增支因素的標準或定額等。這些基本數字往往直接或間接地影響收支預算的編制結果。
總之，醫院應在科學預測各種內外因素對醫院收支影響的前提下，科學合理編制年度預算，堅持量入為出、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則，全面反映醫院財務狀況。
（二）預算審批集體決策，程序規范
預算是關系到醫院運營發展的重大事項，必須集體決策。新財務制度對預算審批流程要求進一步細化，突出預算審批集體決策，明確醫院編制預算要經院長辦公會討論通過。預算的編制與審批、審批與執行、執行與考核等業務不相容崗位應分離，形成內部牽制，確保預算的實效性，避免形式化。由于預算經醫院決策機構審議通過后上報主管部門，在醫院管理層面就應對醫院預算的合法性、真實性、完整性、科學性、穩妥性等進行認真討論審查，有力地維護醫院預算的嚴肅性和執行的約束力。
（三）預算執行嚴格到位，責任明確
預算執行貫穿于整個預算年度的始終，是預算管理的核心和關鍵環節。如果不嚴格執行預算，編制的預算沒有任何意義，醫院收支活動就具有盲目性，就會影響醫院的平穩發展。
醫院執行嚴格到位的一項重要保證就是責任明確。財務部門應嚴格執行已批復的預算，設專人監督、統計預算執行情況，可利用專門的預算管理軟件進行此項工作。每筆報銷不僅將預算逐級分解，指標下達到具體的職能部門和末級科室，每月或每季度反饋預算執行進度情況的分析及對比，發現異常及時查找原因。相關部門也應配備至少一名兼職預算管理員，協助部門領導管理本部門預算，包括記錄預算執行情況，分析超支或減支原因，隨時掌握預算執行進度。另外，審計、監察部門有權對預算執行情況進行監督。
（四）預算調整剛柔并舉，適度合規
預算調整本著加強財務管理，更加合理配置資源的目的，把握“財政部門核定的財政補助等資金預算及其他項目預算執行中一般不予調整，如遇特殊情況須經批準后方可調整”的原則，關鍵在于剛柔并舉，適度合規。對于由國家實施重大政策措施和國家財政收支情況發生變化以及事業計劃和收支標準調整，且對經批復的預算發生較大影響的，醫院按法定程序調整預算。
（五）決算編報真實完整，準確及時
醫院按照主管局和財政部門決算編制要求編制決算，遵循統一編制口徑，完成決算前全部清理工作，做到數字真實、計算準確、手續完備、內容完整、報送及時。決算是預算執行情況的整盤反映，其關鍵在于真實、完整、準確地反映醫院資金資產運營情況和財務收支結果。
（六）預算分析考核及時準確，公平合理
加強預算分析和考核，預算管理才有實際意義。醫院由專職部門制定績效考核辦法，成立績效考核小組，依據績效考核指標體系，運用科學適宜的方法，對科室部門的預算執行情況，預算執行結果、成本控制目標實現情況，業務工作效率、資金使用情況，資金使用效益等進行客觀、公正的綜合考核評價，考核結果與各級責任人和員工的經濟利益掛鉤，作為實行獎懲的重要依據，做到獎懲分明、公平合理。
綜上，全面預算管理是全部門、全過程、全方位地進行預算編制、審批、執行、調整、分析和考核的動態管理。具體管理過程中，既要全面，又要靈活；既要統一，又要保證重點；既要量入為出，又要留有余地，從而達到降低成本，有效運用資金的目的。
【參考文獻】
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（一）健全全面預算管理的組織機構
健全的預算管理組織機構應由董事會、預算管理部門、預算管理執行部門組成。其中，董事會是公司全面預算管理的最高決策機構，負責審核批準公司全面預算管理方案、重要政策和制度、年度預算報告、年度預算調整報告、年度預算執行報告、年度預算執行情況的考核報告等。預算管理部門由公司總經理任主任，并由財務部、專業險部、市場部、信息技術部等部門負責人任委員，負責審議總部及各分支機構的年度經營目標預算、財務收支預算和公司總預算，領導全面預算工作的開展等。預算管理執行部門則包括財務部、專業險部、市場部、信息技術部等部門的部門負責人及其指定的工作責任人組成，在預算管理部門指導下，組織全面預算管理的各項工作。
（二）綜合考慮全面預算的影響因素
在編制預算時，要綜合考慮多方面因素。以公司歷史數據為參考，不僅要考慮宏觀經濟因素，如國家政策預測、GDP目前水平和預期增長率、預期通貨膨脹增長率、保險市場現狀及發展趨勢、社會總體工資水平等，也要考慮公司戰略、公司總體經營現狀及目標，如：市場占有率、業務規模及預期增長幅度等。同時，在編制預算時，對于費用變化不大的辦公費用等可采取增量預算的方法，對于與業務相關且變化較大的費用支出，最好采用零基預算的方法完成。
（三）完善全面預算編制流程
合理的全面預算應由年度預算綱要下發、自報預算、預算編制及上報審核、全面預算的下達幾部分組成。首先應由預算管理部門根據公司發展戰略，制定年度預算綱要，確定年度經營目標，并將目標下發至歸口管理部門，再由歸口管理部門分解下發至下屬機構；其次，各層級預算編制主體根據分解下發的經營目標，制定工作計劃。根據確定的工作計劃制定工作項目，然后進行各項預算的編制；編制后報預算管理執行小組，預算管理執行小組匯總并出具評估意見后報預算管理部門；再次，總公司歸口管理部門根據預算管理部門的審核意見，以及預算綱要調整二級機構和各部門預算，由各層級預算編制主體根據該意見進行各項預算的編制；各項預算報預算管理執行小組匯總后上報預算部門審核，并提請董事會審批；最后，以文件形式下達預算予以執行。
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一、預算經費支出基本情況指標
(一)預算經費支出完成率
預算完成情況分析可以在不同時間進行。在預算完成以后進行的分析,則應以預算為主要依據對單位各項經費的收支情況進行比較、檢查。在預算執行過程中進行的分析,是對預算執行進度的比較和測算,是為全面完成預算提供保障,也是預算執行過程不可缺少的環節。
1.年末或事業任務完成的情況下,其計算公式為:
指標大于1說明預算執行情況不好;指標越小說明預算執行情況越好。
2.年中或事業任務完成過程中,經費開支比較均衡的情況下,其計算公式為:
3.年中或事業任務完成過程中,經費開支不均衡,但在可以測定事業進度的情況下,其計算公式為:
一般情況下,2、3分析指標越小,說明預算執行情況越好。其含義是指某項(類)經費截止會計分析報告期末,累計預算執行情況。
(二)預算節超情況分析
在分析預算支出完成率的基礎上,還可以進一步分析經費的節超情況。主要是找出實際支出數與預算支出數的差異程度,有節超額和節超率兩個指標。
節超額=預算支出數-實際支出數
上述指標計算結果為正數,表示節余;計算結果為負數,表示超支。需要注意的是,“預算支出數”也應考慮分析期的事業完成進度或分析期間。
(三)未來預算執行情況的預測分析
在分析預算支出的完成率和分析經費節超情況的前提下,對未來預算執行情況進行預測,以了解經費支出的趨勢,采取有效的措施適時地調整預算,保證預算的正確執行。
未來預算執行情況分析,是在假定分析期預算完成率和節超率不變的情況下進行的。有四個指標:
預計全年支出額=年預算額×預算完成率
預計未來支出額=預計全年支出額-實際已支出額
預計全年節超額=年預算額×節超率
預計未來節超額=預計全年節超額-實際已節超額
(四)非事業性(間接性)支出比率
非事業性支出是指業務部門組織事業活動過程中開支的辦公費、會議費、非編車輛修理費等開支。
該比率越低越好,因為非事業性支出比率越低,說明部門事業經費用于事業支出的程度越高。應制定有關事業經費的非事業性開支控制比率,以考核事業經費用于事業建設的程度。
二、預算調整情況指標
調整預算是預算執行過程中的一件大事,預算調整率應作為一個重要考核指標。當遇有預算調整的情況時,可對預算的調整幅度進行分析,通過區別主觀因素或客觀因素來評價預算編制的科學性、準確性。
該指標主要是分析在經費標準和單位事業任務沒有變化的情況下的調整情況。使用該指標進行考核,能夠較為客觀地反映預算編制的科學性和準確性。
三、預算外收支情況指標
(一)收入計劃完成率
在不同時期均可以進行分析研究。可以分析某項預算外經費收入計劃完成情況,也可以分析全部預算外經費收入計劃完成情況。
(二)成本費用支出率
該比率越低越好。成本費用率越低說明收入效率越高。
(三)預算外經費上繳完成率
若比率小于100%,表明應上繳經費尚未交足。
四、歷年來經費結余情況(家庭經費情況)分析
歷年留用經費增減情況的分析,一般是在年終賬目清理以后,將年終實際結存數與年初實際結存數進行比較,也可以根據需要,在預算執行進度相差不大的情況下,確定某一時期與歷史同期進行比較。分析時,通過增長額和增長率兩個指標反映經費“家底”的增減程度,計算公式如下:
五、實物資產管理工作情況分析
(一)庫存物資管理情況分析
物資歸事業部門管理,分析時應與有關事業部門共同完成。主要分析物資限額管理情況、物資完好情況、物資周轉情況。
1.物資限額管理情況
主要分析實存物資與庫存物資限額的比較情況。存量不足可能影響事業任務正常近期完成;超過限額則造成超儲積壓,既浪費資金又容易造成財產流失。隨著時間的推移,庫存物資的價值會發生變動,單位承擔的價格風險相對較大。
2.庫存物資完好率分析
3.物資周轉情況分析
主要分析庫存物資周轉次數和周轉天數兩個指標,即全部物資周轉一次所用的天數和年度內全部物資的周轉數。
會計年度內物資周轉次數越多或周轉一次用的天數越少,說明周轉速度越快,表明庫存物資適用程度高,積壓現象少或沒有積壓。反之,表明庫存物資周轉速度慢,說明有積壓現象或物資適用性差。
(二)固定資產管理情況分析
主要分析研究固定資產完好率和固定資產利用率。
固定資產完好率是衡量一個單位固定資產管理優劣的重要指標。
固定資產利用率是指為完成事業任務而使用的固定資產與為該項事業購建的全部固定資產的比率。
分析固定資產利用率,既要分析管理上的原因,如盲目上項目、盲目購建等原因造成的利用率低,也要注意分析客觀原因,如事業任務的調整、部隊精簡整編等。
【參考文獻】
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（一）有利于推進行政事業單位戰略目標的實現
行政單位預算是計劃年度內各項業務發展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映，是行政單位財務工作的基本依據。預算管理是將行政單位的發展目標整合為一個目標體系，通過預算，行政單位戰略、年度工作任務計劃都可以得到具體落實，各部門、各科室對業務目標達到統一的認識，并與行政單位戰略目標保持一致。通過預算，將行政單位管理高層的管理意圖傳遞到各職能部門、科室和全體員工，促進部門或科室目標的落實，保證了行政單位年度業務目標的實現，從而促進了行政單位戰略目標的實現。
（二）有利于提高行政單位財務管理水平，避免盲目性、防范業務風險
行政單位預算貫穿于行政單位財務活動的全過程，是行政單位財務管理的重要環節。嚴格的行政單位預算管理全面反映了行政單位各項財務收支狀況，為行政單位的財務管理奠定了基礎，提供了依據；可以使行政單位財務管理按照預算規定的內容，有計劃、有步驟地進行，避免工作的盲目性；根據預算與實際的偏差能隨時發現問題，采取必要措施，糾正不良偏差，防范行政單位業務風險。
（三）有利于提高行政單位資產管理水平，保證行政資產安全和有效使用
有效地實施行政單位的預算管理，最關鍵是要對預算編制和財政支出進行細化和規范，加強對資金的管理和控制，使支出結構得到改善和優化。因此，加強對行政單位預算的管理和控制能夠提高單位資金的利用率，確保行政單位資金得到充分利用，還可以有效地推動行政單位的預算執行水平。
（四）為行政單位的業績考核評價、部門考核提供參考依據
預算可以作為業績考核的標準。預算一旦經過全單位各部門充分醞釀、討論、起草、修改，就可以確立為行政單位內部各部門、科室、員工行動的目標和考核的經濟責任。預算作為行政單位財務活動的行為標準，使各項活動的實際執行有章可循。預算標準可以作為行政單位各部門責任考核的依據。經過分解落實的預算規劃目標能與部門、責任人的業績考評結合起來，成為獎勤罰懶、評估優劣的準繩。
二、基層行政單位預算管理存在的問題分析
（一）領導不重視，制度不健全
單位領導作為預算管理的決策者，他的重視與否，對單位預算管理的質量起決定性的作用。可在基層單位的預算管理過程中，領導不重視財務，沒有意識到預算管理與單位的總體戰略目標的實現息息相關，不重視或不夠重視預算管理；不設置預算組織機構或機構設置簡單，人員配備不足、人員素質不高。認為預算管理主要是財務部門的事，忽視其他業務部門在預算管理中的作用；不重視預算編制過程，只重視預算編制的結果；不重視預算執行和預算績效管理。
（二）人員素質不高
行政單位財務人員多是從其他崗位調劑過來，沒有經過系統的財務專業知識學習，通過“傳幫帶”的方式培養新人。而這些老前輩自己大多也是沒經過系統的財務專業知識學習，他們專業知識欠缺、思想觀念陳舊，很難適應新會計制度要求，預算管理的理念更不可能靠這些人去傳承和發揚。
（三）預算編制存在多方面缺陷
1.預算編制過程短、時間緊，預算編制準備不充分。基層行政單位預算編制，通常從預算年度第一季度初開始，第一季度末結束，經過兩個月左右的時間，預算編制的“兩上兩下”整個過程就結束了。整個編制過程太短、時間太緊，而且目前行政單位的預算編制，基本是財務部門一個部門的工作，其他部門參與度極低。財務人員沒有時間和精力很好地核實單位的基礎數據，掌握行政單位的戰略目標和預算年度工作任務，分析上年預算執行情況，分析影響預算期收支的有關信息，準確理解當年預算編制的要求。
2.缺少獲取信息的平臺。信息質量，決定預算編制質量。預算編制是一項系統工程，牽扯的部門多，需要的信息量大，涉及行政單位本期和長期戰略目標的規劃。預算編制對信息質量的要求是全面、高質，單位的人員情況，資產占有使用情況，橫向涵蓋單位各個業務支出情況，縱向的歷史支出水平以及未來的工作構想。實際的預算編制過程中，缺少這樣一個信息平臺，收集、篩選、更新行政單位各部門的各種信息。缺少信息的預算只能閉門造車、緣木求魚，不具有科學性和可執行性。
3.預算編制方法不科學。近幾年預算體制改革，要求部門預算編制采用“零基預算法”，在實際操作中，大部分行政單位仍實行“基數法”，預算編制中，往往不以部門或單位的具體人員情況、實際業務發展為基礎來確定預算收支總體水平，調整支出結構，而習慣地以過去的基數為基礎，支出層層切塊、分配，層層留機動，其結果是預算往往不切實際，難以執行。
（四）預算執行缺乏應有的約束力和嚴肅性
在行政單位實際預算執行過程中，預算指標分解不嚴謹，沒有建立預算執行責任制。預算指標分解不能做到圍繞單位的戰略目標和行政任務或者雖然圍繞著單位的行政任務，卻沒有提出管理的目標、要求和責任，沒有使組織的全體成員認識到這一年應該花什么錢，花多少錢，按什么原則去花，怎樣做少花錢、多辦事，辦好事。預算執行審批環節，行政管理代替預算管理，審批程序混亂。預算執行缺乏應有的約束力，支出控制不嚴，存在前半年觀望不敢花錢，后半年“突擊花錢”、“必須花完”，沒有項目湊項目，支不出去調劑到別處支出，支出隨意、浪費現象嚴重。預算執行監督反饋機制不健全，預算執行結果好壞一個樣，預算執行過程中存在的偏差，不能充分客觀地分析產生的原因，提出解決措施和建議。
（五）缺乏必要的預算績效管理
績效目標管理是源頭管理，是績效執行和考評的依據。抓住源頭，確立目標，將單位或組織的整體目標做好分解細化，科學地制定績效指標體系。績效導向管理是方向指引，是資金運行和預算管理效益最大化的方向。確定方向，貫穿始終，將績效管理貫穿于預算管理全過程、各環節。責任追究管理是責任履行情況評價的依據。目標對比、績效問責，對無績效或低績效部門，進行責任追究。但就目前來看，多數的行政單位在實際預算績效管理中，由于沒有建立有效的績效目標指標體系，或建立了績效目標考核體系，卻只注重形式，沒有實際意義。導致沒有及時對預算的評價機制進行完善，很多單位在這一環節只是走一過場和形式，可操作性不強，且不具備科學性和規范性。此外，一些行政單位對自身資金利用率以及實際預算支出情況和資金流向是否合理都沒有加強重視，這樣就造成預算約束力的弱化，也使預算管理利用率較低。責任追究在很多單位實際操作中，更是不痛不癢，獎勵優秀、不罰落后，一團和氣，沒有達到責任追究管理的目的。
三、科學規范基層行政單位預算管理的對策建議
（一）改變觀念，建立健全基層行政單位預算管理制度
要想使預算管理得到有效的實施，必須強調全員的預算管理意識，改變領導及管理者們的觀念。這就需要相關業務部門加大宣傳、培訓力度，更新知識、改變觀念，使行政單位內部從領導到基層職工對預算管理有一個全面的認識，從思想上接受，行動上配合，積極參與其中。
基層行政單位應當建立健全預算編制管理制度，建立專門的預算管理機構或預算管理委員會，負責本單位的預算編制、執行以及績效考核等事宜。
建立預算執行責任機制，建立預算執行情況內部報告制度，通報并全面掌握預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施，提高預算執行的有效性。
要成立專門的預算績效組織機構，并配備專業人員。在績效執行管理中建立績效動態監控和糾偏機制。
（二）提高人員素質
對于從其他崗位調劑過來的人員，加強教育培訓提高業務素質。經過教育培訓仍不能勝任財務工作的人員，建議調劑到別的崗位。把具有財務專業知識的人員，從別的崗位調劑到財務崗位，以提高財務隊伍的整體水平。
（三）預算編制缺陷的改進
安排充足的預算編制時間，做好預算編制準備工作。預算編制時間應從上一年的第四季度開始，預算編制年度的第一季度結束，以便有充足的時間做好預算準備工作。核實單位的基礎數據，即人員情況和資產情況；掌握預算年度內單位的戰略目標和行政任務；正確分析上一年度預算執行情況，通過對上年度預算編制及執行過程中存在問題的分析，掌握財務收支和財務活動的規律，總結財務管理中的經驗教訓，提出本年度增收結支措施，為安排好本年度預算打下良好的基礎。
建立信息溝通制度。就是將內部控制相關信息通過信息平臺在各部門之間進行溝通和反饋。利用信息技術加強內部控制，建立與行政單位戰略目標相適應的信息平臺。同時加強對信息系統開發與維護，保證信息系統安全穩定運行。通過信息平臺，各部門將經過合理篩選、核對、整合的有用信息上傳，包括政策戰略、工作任務、預算編制要求，人員、資產情況，預算執行情況分析，在這個系統都可信手拈來，指導本年度預算編制工作。財務部門通過信息系統，在匯總、審核各部門提交的預算草案時，能做到有的放矢，綜合考慮。
采用科學的預算編制方法。行政單位應根據自身情況，根據不同的預算項目，合理選擇預算編制方法，并對這些預算方法進行綜合運用，以達到行政單位預算控制的目的。以“零基預算法”為基礎，采用綜合的方法編制年度預算，既要考慮到上年度的預算執行情況，又要科學的測算計劃年度內各項工作對本單位的影響程度，統籌安排預算，既解決了單純采用“零基預算法”工作量大、費用相對較高的問題，又解決了采用“增量預算法”不考慮已經發生的收支是否合理的弊端，有利于加強財務管理。
（四）加強預算執行的約束性和嚴肅性
在預算執行中，應建立科學的預算指標分解體系，行政單位預算一經批準下達，各預算執行部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。
在預算執行中，應加強支出管理，嚴格控制開支，嚴肅預算執行審批制度。業務部門應當根據已批復的預算指標提出申請，不得超出可用指標額度，必須將指標額度、支出事項和執行申請一一對應。預算執行申請提出后，應當由歸口管理部門和財務部門進行審核，并按規定的審批權限進行審批，審批通過后，業務部門才能辦理業務事項以及后續的報銷事宜。
建立預算執行情況內部報告制度，要求各預算執行部門定期報告財務預算的執行情況，及時掌握預算執行動態及結果。建立預算執行分析制度，預算管理部門應定期召開預算執行分析會議，通報并全面掌握預算執行情況，對預算指標與實際結果之間的重大差異做出解釋，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施，提高預算執行的有效性。
行政單位應當建立預算執行責任制度，對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。
建立預算執行情況內部審計制度，預算委員會通過定期或不定期地組織預算審計，實施審計監督，及時發現和糾正預算執行中存在的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護預算管理的嚴肅性。
（五）加強基層行政單位預算績效管理
建立專門的預算管理組織機構。現代社會分工日益細化，只有成立專門的預算管理機構，配備相應的勝任此項工作的人員，明確機構、人員的責任義務，各負其責，各司其職，機構運行良好，才是做好預算績效管理工作的重要保障。
建立完善的預算績效管理體系。在績效目標管理中引入審核淘汰機制，強化事前預期績效審核評估，使其建立具有科學性、合理性、嚴謹性的績效指標體系和制度，根據單位或組織的總體目標，不斷優化評價指標體系和制度，抓好源頭管理。在績效導向管理中，建立有效的動態監控和糾偏機制，做到全程跟蹤，建立預警機制，及時記錄執行情況并通報。對績效目標執行情況開展績效跟蹤監控，并根據監控目標實現程度，及時糾偏，保證績效管理正常運行，不偏離軌道。通過對總體目標的細化分解，做到始終保持目標一致。在績效追責管理中，建立評價獎罰機制，根據績效執行結果，獎勤罰懶，追究責任。在績效考評管理中完善績效結果反饋應用機制，并抱著對社會公眾負責的態度，逐步建立評價結果公開機制，進一步完善績效管理體系。
管理是為了更好地應用。建立預算支出績效評價結果反饋和應用制度，將績效評價結果及時整理、歸納、分析、反饋給預算執行具體部門，要求根據績效評價結果，完善管理制度、改進管理措施，提高管理水平，降低支出成本，增強支出責任，并將績效評價結果作為安排以后年度預算的重要依據，優化資源配置。
（作者單位為北京市女子監獄）
參考文獻
篇10
（一）全面預算管理的重要作用
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的重要管理控制方法之一。全面預算管理不僅僅是控制成本的作用，在提升企業戰略管理能力、高效利用企業的資源、提高監控與考核力度、提升收入和節約成本、提高企業經營風險管理能力等方面都發揮著重要的作用。
（二）全面預算管理的主要內容
全面預算依據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配以及籌資等活動確定明確的目標。主要表現為預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表等一套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果。
（三）全面預算管理的主要流程
全面預算管理包括了從預算啟動、預算編制、預算執行與控制、預算反饋與分析、預算調整、預算考核、預算總結等內容。
二、全面預算管理流程中面臨的主要風險分析
對全面預算管理業務風險的分析，主要是圍繞該業務流程中的各項目標的實現進行的。
（一）預算編制階段
預算編制是企業實施全面預算管理的起點。預算編制環節的主要風險是：
第一，預算編制以財務部門為主，業務部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。
第二，預算編制所依據的相關信息不足，可能導致預算目標與戰略規劃、經營計劃、市場環境、企業實際等相脫離；預算編制基礎數據不足，可能導致預算編制準確率降低。
第三，預算編制程序不規范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。
第四，預算編制方法選擇不當，或強調采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。
第五，預算目標及指標體系設計不完整、不合理、不科學，可能導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發揮。
第六，編制預算的時間太早或太晚，可能導致預算準確性不高，或影響預算的執行。
第七，全面預算未經適當審批或超越授權審批，可能導致預算權威性不夠、執行不力，或可能因出現重大差錯、舞弊而導致損失。
（二）預算執行階段
該環節的主要風險是：
第一，缺乏嚴格的預算執行授權審批制度，可能導致預算執行隨意；
第二，預算審批權限及程序混亂，可能導致越權審批、重復審批，降低預算執行效率和嚴肅性；預算執行過程中缺乏有效監控，可能導致預算執行不力，預算目標難以實現；
（三）預算反饋與分析階段
缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能導致預算執行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監控難以發揮作用。
（四）預算調整
該環節的主要風險是：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。
（五）預算考核
該環節的主要風險是：預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。
三、主要的風險管理措施
（一）預算編制階段
主要控制措施：第一，全面性控制。一是明確企業各個部門、單位的預算編制責任，使企業各個部門、單位的業務活動全部納入預算管理；二是將企業經營、投資、財務等各項經濟活動的各個方面、各個環節都納入預算編制范圍，形成由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。
第二，編制依據和基礎控制。一是制定明確的戰略規劃，并依據戰略規劃制定年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正成為戰略規劃和年度經營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展對企業外部環境的調研和預測，包括對企業預算期內客戶需求、同行業發展等市場環境的調研，以及對宏觀經濟政策等社會環境的調研，確保預算編制以市場預測為依據，與市場、社會環境相適應；三是深入分析企業上一期間的預算執行情況，充分預計預算期內企業資源狀況、生產能力、技術水平等自身環境的變化，確保預算編制符合企業生產經營活動的客觀實際；四是重視和加強預算編制基礎管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數據為依據。
第三，編制程序控制。企業應當按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統的指標分解體系，并在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標；二是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的執行條件，認真測算并提出本責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構；三是預算管理工作機構進行充分協調、溝通，審查平衡預算草案；四是預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業發展全局角度提出進一步調整、修改的建議，形成企業年度全面預算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預算草案，確保全面預算與企業發展戰略、年度生產經營計劃相協調。
第四，編制方法控制。企業應當本著遵循經濟活動規律，充分考慮符合企業自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。
第五，預算目標及指標體系設計控制。一是按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體系；二是將企業的戰略規劃、經營目標體現在預算指標體系中；三是將企業產、供、銷、投融資等各項活動的各個環節、各個方面的內容都納入預算指標體系；四是將預算指標體系與績效評價指標協調一致；五是按照各責任中心在工作性質、權責范圍、業務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。
第六，預算編制時間控制。企業可以根據自身規模大小、組織結構和產品結構的復雜性、預算編制工具和熟練程度、全面預算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預算編制時間，并應當在預算年度開始前完成全面預算草案的編制工作。
第七，企業全面預算應當按照《公司法》等相關法律法規及企業章程、以及上級單位的有關要求報經審議批準。
（二）預算執行控制
主要控制措施：第一，加強資金收付業務的預算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調節資金收付平衡，防范支付風險。
第二，嚴格資金支付業務的審批控制，及時制止不符合預算目標的經濟行為，確保各項業務和活動都在授權的范圍內運行。企業應當就涉及資金支付的預算內事項、超預算事項、預算外事項建立規范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規審批、重復審批現象的出現。對于預算內非常規或金額較大事項，應經過較高的授權批準層（如總經理）審批。對于超預算或預算外事項，應當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經總經理辦公會或類似權力機構審批；金額較大的，還應報經預算管理委員會或董事會審批。預算執行單位提出超預算或預算外資金支付申請，應當提供有關發生超預算或預算外支付的原因、依據、金額測算等資料。
第三，建立預算執行實時監控制度，及時發現和糾正預算執行中的偏差。確保企業辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發、信息系統、人力資源、安全環保、資產購置與維護等各項業務和事項，均符合預算要求；對于涉及生產過程和成本費用的，還應嚴格執行相關計劃、定額、定率標準。
第四，建立重大預算項目特別關注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，企業應當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控。對于重大的關鍵性預算指標，也要密切跟蹤、檢查。
第五，建立預算執行情況預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發出預警信號，積極采取應對措施。有條件的企業，應當推進和實施預算管理的信息化，通過現代電子信息技術手段控制和監控預算執行，提高預警與應對水平。
（三）預算分析
該環節的主要風險是：預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析形同虛設。
主要控制措施：第一，企業預算管理工作機構和各預算執行單位應當建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。
第二，企業應當加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結果準確、合理。預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環節。企業分析預算執行情況，應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。
第三，企業應當采取恰當措施處理預算執行偏差。企業應針對造成預算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內部執行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執行效果納入業績考核；因外部環境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響企業發展戰略的實施，并作為下期預算編制的影響因素。
第四，建立健全預算執行情況內部反饋和報告制度，確保預算執行信息傳輸及時、暢通、有效。預算管理工作機構應當加強與各預算執行單位的溝通，運用財務信息和其他相關資料監控預算執行情況，采用恰當方式及時向預算管理委員會和各預算執行單位報告、反饋預算執行進度、執行差異及其對預算目標的影響，促進企業全面預算目標的實現。
（四）預算調整
主要控制措施：第一，明確預算調整條件。由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序。企業應當在有關預算管理制度中明確規定預算調整的條件。
第二，強化預算調整原則。一是預算調整應當符合企業發展戰略、年度經營目標和現實狀況，重點放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面；二是預算調整方案應當客觀、合理、可行，在經濟上能夠實現最優化；三是預算調整應當謹慎，調整頻率應予以嚴格控制，年度調整次數應盡量少。
第三，規范預算調整程序，嚴格審批。調整預算一般由預算執行單位逐級向預算管理委員會提出書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標的比較、調整后預算指標可能對企業預算總目標的影響等內容。預算管理工作機構應當對預算執行單位提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度預算調整方案，提交預算管理委員會。預算管理委員會應當對年度預算調整方案進行審議，根據預算調整事項性質或預算調整金額的不同，根據授權進行審批，或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執行。企業預算管理委員會或董事會審批預算調整方案時，應當依據預算調整條件，并考慮預算調整原則嚴格把關，對于不符合預算調整條件的，堅決予以否決；對于預算調整方案欠妥的，應當協調有關部門和單位研究改進方案，并責成預算管理工作機構予以修改后再履行審批程序。
（五）預算考核
第一，建立健全預算執行考核制度。一是建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，將預算目標執行情況納入考核和獎懲范圍，切實做到有獎有懲、獎懲分明。二是制定有關預算執行考核的制度或辦法，并認真、嚴格地組織實施。三是定期組織實施預算考核，預算考核的周期一般應當與年度預算細分周期相一致，即一般按照月度、季度實施考評，預算年度結束后再進行年度總考核。
第二，合理界定預算考核主體和考核對象。預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執行與預算考核相互分離原則，即預算執行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。
第三，科學設計預算考核指標體系。應主要把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據實際情況輔之以適當的定性指標；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。
篇11
因此，高校必須加強預算管理，使有限的資金充分發揮最大效益，提高資金使用效率，保障學校各項工作的正常運行。預算管理成為高校財務管理的核心內容，是高校財務管理的重要工作和關鍵環節，貫穿于資金的籌集和使用的全過程。財務預算管理的好壞直接關系到高校能否生存并壯大，關系到高等教育事業能否持續穩定的發展。
一、目前高校預算管理存在的問題
（一）預算編制方法不科學
目前在高校的預算管理方法中，一般都沿用傳統的“基數+增長”的增量預算法。增量預算法簡便、易操作，但是這種預算編制方法既不科學，也不規范，更不符合公平效率原則，不利于調動各種增收節支的積極性，造成教育資源的浪費。
很多高校的預算管理都是由財務部門全面負責并實施，因此學校的很多部門都沒有積極主動地參與預算編制，對于自己部門的經費申報依據沒有經過充分計算、測試和調研，這給預算的編制和執行帶來很大的不確定性。
（二）預算執行控制力度不夠
很多高校預算一經下達，只要各部門不突破預算安排數，便心安理得，沒有制定預算管理相配套的一系列制度、措施，預算安排是否合理、預算控制系統是否完善等無人過問，對于預算的執行結果關注較少，預算應有的作用被削弱。有些部門因為年度預算有結余，為保證下收預算指標不被削減而突擊花錢。這樣不但不能提高資金使用效益，反而造成了浪費。
（三）預算監督不力
高校預算管理往往存在編制預算是一回事，執行預算是另外一回事，預算結果與預算大相徑庭。有些院系隨意開支，一旦超支立馬要求追加經費，造成預算的失控。對沒有什么具體原因超支的院系，而且下期預算往往爭取到較多的經費，這種狀況明顯不合理。
（四）績效考評機制不健全
預算績效評價工作是預算管理的重要環節，強調的是責任的績效。目前各高校在預算執行中缺乏有效的績效評價體系，也沒有相應配套的獎懲措施，高校資金的使用效益缺乏應有的考核、監督和評價。在執行中沒有將部門經費與工作目標捆綁，沒有與工作績效掛鉤。部門負責人經濟責任不明確，事權和財權未能做到真正的統一。由于節約沒有獎勵，超支沒有控制和懲罰，造成各部門爭奪資金，加劇了資金的短缺的矛盾，影響了資金使用效益，不利于學校事業的發展。
二、加強高校預算管理的對策
（一）運用科學預算管理辦法、引入全面預算管理機制
1.高校財務預算的編制應及時、完整和真實可靠。高校預算應是由單位預算、部門預算至下而上逐級匯編而成的，形成了一個有機的整體，這就要求它的編制要及時完整。高校預算編制既要實事求是、量力而行，預算編制中必須如實地反映有關情況，不能弄虛作假。
2.高校財務預算編制的方法要科學合理。引入以成本效益分析為基礎的零基預算和績效預算。零基預算對于任何一筆預算支出都不是以現有費用水平為基礎，而是一切以零為起點，從根本上考慮費用支出的必要發生數額的多少，這樣能使所編制的預算更切合當前的實際情況。績效預算要求高校內部各部門或學院在上報本部門預算的同時，還必須報送結合學校同階段發展規劃所制定的本部門工作目標。學校下達部門績效預算的同時，還應下達部門該階段工作目標，作為該部門本階段預算金額投入應有的產出。
3.將預算編制的內容要盡量細化。細化預算編制的內容，有利于提高預算管理的質量，也為監督管理提供了依據。高校財務管理制度規定，高校要打破過去預算內資金和預算外資金分別核算的界限，建立“大收大支”的財務理念，所有的收入統一納入學校預算范疇，合理地統籌安排預算支出。
（二）強化預算執行控制力度
預算編制后，若不進行嚴格監控，那么預算就形同虛設，完全失去了意義。這就要求高校制定相應的預算規章制度，加強對預算執行過程的管理和控制，定期、不定期檢查和分析預算執行情況。高校可建立預算執行情況定期分析制度，由財務部門定期向校內各學院和部門提供預算執行情況表，及時掌握各部門預算執行動態，并監督各部門加強預算執行管理；各部門都是預算責任中心，要樹立成本意識，定期向財務部門反饋預算執行情況。
（三）加強預算監督力度
高校應嚴格執行高校財務制度的相關規定，避免預算的隨意追加、調整。高校預算一經批復后，就應當成為一項必須嚴格執行的財務制度，不得隨意追加或調整。對于確需追加或調整的，應當按照嚴格、規范的預算調整審批程序，方可調整。只有這樣，預算的嚴肅性、權威性才能真正樹立起來。監督部門將收集的信息反饋到決策部門，及時發現問題，及時采取措施，防范財務風險和管理漏洞，以促進預算管理水平的提高，不斷完善高校預算控制系統。
（四）完善預算績效考核制度
預算績效考核是預算執行結果評估的重要環節，是對高校預算執行過程、完成結果以及產生的效益進行全面的考核評價。高校應根據實際情況，制定切實可行的預算考核獎懲機制，結合對各部門預算執行情況的考核，制定相應的配套獎懲措施，對積極增收節支、預算執行情況良好、資金效益高的部門要表揚，并采取適當措施給予獎勵。對浪費資金、預算超支、預算執行情況不好、資金使用效益低下的部門要批評，并適當扣減其部門經費，情節嚴重的還要追究相關負責人的經濟責任。這樣可以維護預算的嚴肅性和有效性，充分調動學校內部各方面預算管理的積極性，使財務預算管理工作進入科學化、制度化、規范化的軌道。
總之，高校應增強財務預算的責任意識、效益意識、節約意識和風險，把預算管理的各項制度落到實處，最大限度地開源節流，讓有限的資金發揮最大的社會效益和經濟效益，為維持高校持續、協調、健康發展提供財力保障。
【參考文獻】
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A民營企業為了強化費用管理，急需推動費用預算實施，在2012年度對交際費、會務費、物料消耗、差旅費、辦公費、培訓費納入預算管理控制。為了促進該民營企業在預算年度能夠及時按照實際經營狀況的變化情況，實施動態預算管理，采取以季為周期，按月滾動的費用預算編制方法。
該民營企業費用預算管理的組織體系以預算管理委員會、預算管理辦公室為主體，跨職能部門設立費用預算責任網絡。費用預算管理組織機構包括：預算管理委員會、預算管理辦公室、預算控制部門。預算控制部門是指經營班子、行政事務部、駐外辦、財務部、車隊、人力資源部等。
2費用預算的編制
從費用預算表編制的相互關系上分為兩個層面：部門全年工作計劃表和6項費用計劃表。各部門工作計劃表是在對市場情況及內部資源狀況進行充分分析研究基礎上，根據該民營企業戰略目標和年度經營目標制定的，是6項費用預算的基礎表，包括差旅計劃、會議計劃、培訓計劃、交際計劃、辦公費用計劃、汽車油耗計劃、汽車修理計劃等。這些工作計劃是編制年度6項費用預算表的重要依據。
月度滾動預算編制的具體操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。
1月份預算執行結束前，根據當月預算執行情況的差異分析、本季度預算總額以及對下3個月的預測，在保證季度目標實現的前提下，適當調整2月和3月的預算值，編制2～4月的月度預算。之后每月依此類推，20～25日前根據預算執行情況、預算目標和對未來的預測，增加1個月的預算，保持預算周期始終為3個月。
3月份預算執行結束前，根據本月預算執行情況的差異分析、本季度預算總額、未來的預測和年度目標，相應調整二季度、三季度和四季度的預算目標，并根據調整后的二季度預算目標編制4～6月的月度預算，保證年度目標的實現。
6月份預算執行結束前，根據上半年預算執行情況分析和下半年預測，確定是否需要調整當年的預算目標，若需要進行年度目標的調整，則重新編制下半年年度預算，根據調整后的年度目標確定三季度和四季度的預算目標值，并依據調整后的目標值編制7～9月的月度預算；若不需要進行年度目標的調整，則根據上半年年度目標執行情況和下半年的預測，確定第三季度的目標值，編制7～9月的月度預算。
10月份預算執行結束前，根據預算執行情況分析和未來預測，編制本年11月、12月和下一年1月的月度預算。
11月初，開始編制下一年度的費用預算，下年度的年度預算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預算的過程中，11月和12月仍然繼續編制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滾動預算。通過月度滾動預算的編制，不斷提高下年度預算編制的準確性。
該民營企業預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為該民營企業年度預算費用總額的一定比例。當預測預算年度經營環境比較穩定時，預算預備費可限定為3%-5%；當預測到預算年度經營環境變化比較大時，預算預備費可限定為5%-10%；當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%-15%。
3費用預算的執行、控制與分析
下達的費用預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。費用預算指標是制訂考核指標的重要依據，根據費用預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。
費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關職能部門提出申請，說明原因，經預算管理辦公室審核報最終決策人審批納入預算外支出。
預算內支出，按照該民營企業現有制度審核批準。財務部建立預算資金“撥付”臺帳制度，各預算職能部門建立費用預算執行臺帳，每月末與財務部核對。
各職能部門都要建立費用預算記錄臺帳（也可用EXCEL電子表格管理），按費用預算項目詳細記錄費用預算額、實際發生額、差異額、累計費用預算額、累計實際發生額、累計差異額。
預算差異分析報告應有以下內容：本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；對差異額進行的分析；產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。
每月25日，人力資源部根據財務部提交的上月費用預算執行考核意見、該民營企業績效考核管理制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。
4費用預算的調整步驟
（1）預算調整申請部門填寫費用預算調整申請表，提交費用預算執行分析報告，說明調整內容及原因，交預算管理辦公室進行審核（如預算調整由預算管理委員會提出，可直接按第六步程序開始）；
（2）預算調整申請部門將預算管理委員會簽字同意的調整申請表上交財務部；
（3）財務部對費用預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見，將同意上報的費用預算調整申請表及相關報告遞交預算管理辦公室；
（4）對于重大調整（調整金額超過預算的10%屬于重大調整），預算管理辦公室需將調整申請及審批意見提交預算管理委員會進行審批；
（5）預算管理委員會批準費用預算調整后，由預算管理辦公室下達給財務部；
（6）財務部留存費用預算調整申請表，并根據審批意見編寫“費用預算調整通知書”，同時將調整預算目標下達給相關職能部門。
篇13
目前電力公司預算管理信息系統主要運用ERP系統和財務管控系統，系統的應用主要體現在預算編制和強化控制上。但作為集團公司，特別是作為資本密集型的電網企業，管理層級復雜、操作人員眾多、項目建設任務重，對預算管理提出了更高的要求。而目前在項目管理方面，各業務模塊都各自建立一套自己的體系，如電網項目在天麗系統建設自己的項目儲備庫，生產性大修技改項目則在生產管理系統構建自己的項目儲備庫，導致預算編制時需要從不同系統對接數據，不僅不利于統一管理、統一推進、統一標準，而且加大了工作量，增加了核對難度，影響預算管理效率。
另外，企業級項目管理平臺尚未建立，項目可研文檔、估算數據主要依賴線外溝通獲取，數據準確性和時效性難以保證。同時各系統間不相融合也不利于數據的整合、控制和及時反饋，現在仍然不能做到及時準確的反映企業預算執行情況，只能在預算一個周期后，如月、季、年之后通過財務報表分析預算執行情況，不能做到實時監控、跟蹤預算執行情況，當然也就不能及時做到分析的改進，對確保完成預算目標，提升預算科學性產生不利影響。
一、進一步完善現有預算管理系統
以公司戰略為導向，以完善預算閉環管理機制為重心，建立支撐戰略目標有效分解、公司資源合理配置、投資效果合理計量及經營績效公平考核的企業級全面預算閉環管理體系。一是搭建涵蓋立項、儲備、執行、分析的項目全過程綜合管理平臺，促進立項審核透明化、儲備管理常態化、能力需求平衡合理化、執行狀態清晰化，為項目投資決策、過程監控、分析評價提供系統支撐。二是基于將各專業業務管理系統與財務系統的集成，構建技改、大修等專業類型項目可研、儲備審核決策輔助工具，強化財務人員在項目可研、項目儲備環節的經濟性與合規性審查職能。三是進一步完善項目預算編制流程，優化損益性預算管理流程，基于電網基建、技改、大修等項目類型的管理特點建立共性與個性兼顧的預算控制體系，健全預算閉環管理體系。
二、自主研發和使用全鏈條預算管控系統
整合ERP、物資招標、財務管控等系統信息，建立全鏈條預算管控系統，對各類項目的預算下達、需求提報、物資招標、合同簽訂、合同履約、物資領用、財務入賬、項目結算、發票校驗等9個關鍵節點進行全程跟蹤監控；全面開展數據信息治理，按月抽取、分析、通報各專業、各單位項目預算執行情況，促進項目支出規范有序。逐步拓展系統功能，融合項目可研經濟性與財務合規性審核、投資能力管控、投資與回報掛鉤、基建投資預算等管理要求，推進公司項目信息共享和項目全過程管控，實現項目可研、儲備、預算、創建、執行、關閉等環節閉環管理，有力支撐項目投資決策、過程監控和分析評價。
三、建立預算執行預警系統
為提升實時監控能力，建設電力公司預算執行預警系統，實現預算執行情況的實時反饋，保證預算執行。一是對預算之內的所有經濟事項設置警戒線，當偏差事項觸碰警戒線時，系統及時提醒預算管理人員進行干預，必須采取必要的措施方可取消報警，如拒絕預算執行或進行預算調整，使預算處于實時監控狀態，確保年度經營目標實現。二是開展公司財務績效評價，按照“兼顧運營效率、風險防范和持續發展，促進發展質量與效益提升”的總體要求，開展公司財務績效評價，研究國內外電網企業績效課題，加強預算指標的過程跟蹤，推動將預算管理要求納入執行預警系統，確保公司績效優秀。
我們相信，通過進一步完善現有預算管理系統、自主研發和使用全鏈條預算管控系統、建立預算執行預警系統三條路徑，可以優化當前電力公司全面預算管理信息化建設路徑，使預算管理方法更加科學、效率更高、質量更高。
參考文獻：
[1]朱峰.對電力企業財務預算管理的研究[J].企業研究，2013（22）.
