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篇1
引言
供應鏈是執行采購原材料、將其轉變為中間產品和成品，并將成品銷售到用戶的功能網鏈，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式。成本管理一直是企業獲取競爭優勢的源泉，而供應鏈成本管理的誕生，則是供應鏈管理與成本管理相融合的產物。只有在供應鏈成本管理進行良好的條件下，使得核心企業及整條供應鏈成本都降到最低，才能獲取最大競爭優勢。本文將對現今已有的研究成果梳理分析，通過對供應鏈成本管理的發展過程、成本核算的概念框架及成本管理方法進行總結和完善，以此為企業獲得持續的競爭優勢提供一個可操作性的理論框架[1]。
一、供應鏈成本管理概述
供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到消費者手中，從而將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終客戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理的作用在于通過系統地設計與管理各供應鏈環節，使企業達到兩個目的：其一更能滿足客戶需要，其二使供應鏈的總成本最小化。供應鏈涉及從原材料到產品再到客戶的所有活動，因而供應鏈成本比通常的后勤供應成本所涉及的范圍要廣得多。因為供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業及其與生產產品和提供勞務相關的供應鏈活動所有環節所發生的費用[2]。
供應鏈成本是由供應商開發成本、貨物本身的成本、每次采購下訂單的采購成本、運輸成本、檢驗成本、貯藏成本等構成。供應鏈成本主要分成三個層次：直接成本、作業成本，和交易成本。這些成本主要源自公司與供應鏈上其他合作伙伴所進行的相互交流。
在不同的供應鏈流程和狀態下，成本所呈現的形式有所不同。比如購買元器件，從表面上來看，成本主要體現在采購價格，這是直接成本，但不同的元器件可能會涉及到一些增值服務，因而存在服務成本；同時如果購買不了不合格的產品，需要退換貨，又將涉及作業成本和交易成本[3]。
迄今為止，對供應鏈成本管理問題的研究大體上經歷了三個階段：
第一階段，在供應鏈成本管理的早期，國外學者對供應鏈成本的研究主要關注材料與存貨成本。主要體現了節約資源的思想，以資源管理為其主要特征，具體方法有標準成本法和按部門為基礎的預算管理。
第二階段，供應鏈成本管理進入了作業成本管理階段。這個階段的成本管理從資源深入到作業，通過不同作業環節和作業鏈的有效配置和調整來提高作業效率。該階段從作業的動因控制成本，以作業和流程為中心，體現的是以能力管理為主的現代管理。
第三階段，供應鏈成本管理體現的是跨組織成本管理和交易成本管理，即供應鏈成本均衡和優化管理階段。它以組織之間的交易成本為重點，圍繞企業目標，注重業務流程構建和執行企業供應鏈策略，引導企業整合主要的內部職能組織，使得產品能快速地到達客戶手中。這與作業成本管理后階段提出的戰略作業成本是一脈相承的[4]。
供應鏈成本包括企業在采購生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞務成本、缺貨成本、訂貨成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部。是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本，最終降低整個供應鏈上的總成本[5]。
供應鏈管理是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業的集合體，這個集合體構成了一個虛擬的企業。在供應鏈中每個成員企業的作業，又是其內部各項子作業的集合體，各項子作業的耗費構成了供應鏈的總成本。因此，供應鏈總成本的管理，必須深入到作業層次，作業是供應鏈成本構成的基本單位[6]。
二、中國供應鏈成本管理現狀
有關統計數據顯示，中國企業目前的平均制造產品成本約為15%～20%，遠遠小于產品的研發銷售成本。在新型成本結構下傳統的成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息，要達到成本管理的目標，必須擴大成本管理的范圍根據社會產品生命周期來計算成本。在產品生命周期理論下產品成本的構成包括生產周期或制造周期、企業產品生命周期、顧客產品生命周期和社會產品生命周期這四個期間內產生的所有成本的總和 [7] 。
傳統成本管理體系下，成本控制單純地從下游入手，即對成本進行維持式控制，這種控制方法只能洞悉到成本消耗的結果，而無法對成本形成過程進行系統控制。而現代成本管理引入了作業成本管理和成本企劃，從中游和上游對成本實施全程控制。總之，采取新的成本控制模式，將成本控制環節向中游和上游延伸，能夠有效控制企業產品生產成本，能對整個企業作業鏈、價值鏈的動態業務過程實行全程控制和調整[7]。
經營管理人員在作決策之前，幾乎都需要了解利潤率并依據利潤率作決策。利潤率是營銷人員在制定價格時需要考慮的主要因素，也是營銷人員分析市場營銷投資、回報、收益預測，以及客戶盈利情況時的主要考慮因素[8]。
成本管理在供應鏈管理中處于核心的地位。供應鏈的成本控制的最終目標是控制用戶成本。企業只有使用戶以較小的成本獲得較大的價值，才能吸引和留住用戶。在傳統模式下，成本管理的核心在于企業內部，對于供應鏈的上游成本和下游成本，僅僅作為產品成本的延伸部分。在供應鏈管理模式下，企業的競爭已不再是單個企業間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，因此產品成本控制的模式就不再僅僅是企業內部成本控制的問題，而是從產品形成的“源頭”――原材料開始到產品的“匯”――用戶為止。整個供應鏈管理過程，就是最終達到降低用戶成本的目的的過程。
三、供應鏈成本核算與渠道利潤計量
成本的發生存在于一定的時間和空間內，并構成了成本核算與控制的時空域。供應鏈成本，與傳統的成本相比，具有將成本核算的時間和空間統一起來的優點。從時間上看，成本的產生和控制與產品的壽命周期一致，即經歷了從研發、設計，最終到配送、售后服務以及回收等過程，這個過程包括了企業內部完整的供應鏈，而且跨越了企業邊界，涉及供應商、制造企業、分銷商、顧客、以及社會公眾，成本核算只有將范圍擴展到整個時間鏈條，才能真正完整地核算和控制成本。從成本控制的空間來看，成本的發生地與引起成本發生的主體往往不一致，比如供應商的行為引起制造商成本的改變，或者相反，制造商的行為改變引起供應商成本的增加，即成本發生的原因和結果不僅在時間上產生滯后或提前，而且在空間上相互分離。在商品供應鏈中存在著不同層次的參與廠商，包括制造商、經銷商和零售商[9]。
四、供應鏈成本控制方法
作業成本法是由科勒提出的，其在成本管理理論和實踐中產生了重要的影響。該方法主要是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業。作業成本法的基本理念是“作業消耗資源，產品或服務耗費作業”，其目的在于將成本動因引起的資源耗費以更加合理的方法分攤到產品總成本中[6]。
與傳統的成本管理工具相比，供應鏈作業成本法為供應鏈提供了更豐富、更準確的成本信息，而這些信息能夠支持和控制供應鏈戰略。在供應鏈成本中，直接成本易于辨別并歸集分配到成本對象中去，對間接費用的正確分配則有一定的難度，而企業的柔性化生產，間接費用占越來越大的比重。作業成本法在間接費用的確認、分配上有較大的優越性，它提供了正確的分析工具和信息，使供應鏈管理者用少量的資源進行有效的經營管理。總之，作業成本法使得企業能夠辨別引起間接費用發生的多數作業，從而能更準確計算相應的成本并更有效地分析和控制。
目標成本法是由豐田公司開發出來的，包含了目標售價，目標利潤和目標成本三種不同的價格與成本的概念。目標成本法在吸收了客戶滿意度的理念基礎上，以假想的產品市場價格為出發點，將客戶需求轉化為對所有相關流程的強制性競爭約束，以此來確保企業所生產的產品能夠創造出利潤。目標成本法可以分為以下三個步驟：
第一，市場驅動成本。由于客戶的需求能夠推動產品的開發，因此，企業的所有產品必須滿足客戶的要求。
第二，產品層的目標成本。產品層次的目標成本就是對準許成本與當前設計和生產技術產生的當前成本進行對比。如果當前成本超過準許成本，必須采取措施，降低成本。
第三，組件層次的目標成本。從供應鏈角度用目標成本法來分析，單個企業的組件層目標成本將成為上游供應商的市場目標成本。然后，通過市場目標價格的形式將市場壓力轉化為上游供應商[10]。
不局限于企業內部來計算成本是目標成本法與傳統成本管理方法的明顯差異，通過這種方法企業可以從產品開發、設計階段到制造階段，以及整個供應鏈物流的各環節進行成本管理。因此，目標成本法需要更多的信息，如企業的競爭戰略、產品戰略以及供應鏈戰略。為實現目標成本，企業會應用價值工程（VE）等方法，重新設計產品及其制造工藝與分銷物流服務體系。目標成本法將客戶需求置于企業制定和實施產品戰略的中心地位，將滿足和超越在產品品質、功能和價格等方面的客戶需求作為實現和保持產品競爭優勢的關鍵[11]。
五、供應鏈成本控制的評估修正
在目標成本制訂和下達后，通過作業成本核算得出的各產品的實際成本應當控制在其目標成本范圍之內。針對供應鏈的不合理處進行適當調整，以消除無效作業、減少不增值作業，提高作業價值，降低成本耗費。但是，針對嚴格的對當前作業進行作業成本管理后仍然實現不了的目標成本，應當及時結合實際作業情況，以作業成本核算結果為依據，適當調整目標成本的標準。
目標成本的預測工作，主要有兩部分。第一，預測作業中心成本庫的目標成本。成本庫的資源耗費可分為固定和變動兩部分。成本庫中固定部分的目標成本預測值可根據以往各期的作業成本核算的實際值，并考慮在預測期內可能發生的變動情況加以確認；變動部分的資源耗費，一般會隨著實際生產情況而變化，但單位動因的作業成本相對穩定，因此可根據以往各期成本庫的單位作業成本及預測期內工作量的變化情況，確定預測期各成本庫的變動部分目標成本。第二，預測供應鏈上各項服務的目標成本。首先明確服務涉及的作業中心及作業工序，然后用以前各期的單位作業成本的平均值乘以預測期的勞務數量，即可預測勞務在各作業中心預測期的目標成本。匯總該勞務在各作業中心的作業成本預測值，即可作為勞務的間接成本的預測目標成本，與該勞務消耗的直接材料成本相加可預測其總目標成本[12]。
結論
隨著商業領域的競爭越來越多地表現在供應鏈之間的競爭，供應鏈成本的控制成為了提高供應鏈競爭力的有效策略。本文從供應鏈成本控制的理論概念和國內現狀兩方面的介紹引入供應鏈成本控制的框架，并根據計量營銷的概念對供應鏈成本的計量項目分析，認為供應鏈企業應從產品生產銷售等各環節綜合考慮存在的成本，結合作業成本法和目標管理法對成本進行有效控制及對評估和修正，建立和完善供應鏈成本控制體系，從而增強供應鏈的競爭優勢，保持成本領先。
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供應鏈成本包括企業在采購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。供應鏈成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部，而是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。供應鏈運營過程中，在供應鏈上生產和提供有關服務，開展各項業務活動，必然要占用和消耗一定的活勞動和物化勞動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現，就是供應鏈成本，也稱為供應鏈費用。
二、供應鏈成本管理
供應鏈成本管理是供應鏈管理和成本管理整合的產物，是當代成本管理發展的必然趨勢，是當今企業獲得競爭優勢的新突破點。供應鏈成本管理研究應該是在現有的研究成果的基礎上，對相關理論、方法、工具進行進一步的整合和完善，最終朝著綠色供應鏈成本管理方向發展。而國內學者則首先應該把有中國特色供應鏈成本管理經驗與理論研究結合起來，為企業獲得可持續發展和長期競爭優勢提供可操作性理論框架
（一）供應鏈成本控制 成本控制的時間延伸與空間擴展的統一
成本的發生存在于一定的時間和空間內，并構成了成本核算與控制的時空域。供應鏈成本，與傳統的產品成本和企業成本、部門責任成本相比，具有將成本核算的時間和空間統一起來的優點。從時間上看，成本的產生和控制與產品的壽命周期一致，即經歷了研發、設計、采購、制造、營銷、配送、售后服務以及回收等過程，這個過程不僅包括了企業內部的完整的供應鏈，而且跨越企業邊界，涉及供應商、制造企業、分銷商、顧客、以及社會公眾，成本核算只有將范圍擴展到整個時間鏈條，才能真正完整的核算和控制成本，否則只能是成本在供應鏈的各個環節轉移，即某個環節的成本降低以其他環節成本的上升為代價。
從成本控制的空間來看，成本的發生地與引起成本發生的主體往往不一致，比如供應商的行為引起制造商成本的改變，或者反之，制造商的行為改變引起供應商成本的增加，即成本發生的原因和結果不僅在時間上產生滯后或提前，而且在空間上相互分離，這給責任成本的追溯和控制帶來了新的難點。傳統的部門責任成本核算以職能作為歸集和分攤成本的基礎，在成本控制上必然以部門為界，力求部門內部效率的提高和成本降低，而對部門間和企業間的作業協調持消極態度，在縱向層級組織結構的配合下，成本轉嫁、預算松弛和預算游戲等逆功能現象必然不可避免，這些都不利于整個供應鏈成本的降低和競爭能力的提高①。而供應鏈成本核算的基礎是流程管理的理念，流程不僅穿越部門之間的壁壘，而且跨越企業邊界的限制，從最初的供應商的起始流程開始，經過制造商的全部流程，到最終消費者完成消費乃至產品生命周期結束的所有作業和資源消耗。顯然，這種成本核算與供應鏈管理的橫向動態組織特征是相適應的，而且實現了基于流程的點到點（ from end to end）的成本核算與控制。
（二） 供應鏈成本計算與管理 作業優化與關系協調的兩個維度
1跨組織成本管理的基本框架。 供應鏈包括產品從原材料階段到到達最終客戶的過程中與產品流動和轉換相關的所有作業，以及相關的信息流。物資和信息都是沿著供應鏈自上而下流動。供應鏈管理通過建立和完善供應鏈企業之間的關系將這些作業整合起來，從而獲得持續的競爭優勢。 因此，供應鏈管理的精髓可以概括為三點：一是從最初的原材料的獲取到最終產品的交付為止的產品整個生命周期的作業管理和流程管理，這就是供應鏈管理的流程視角，這與供應鏈協（ supply chain council） 1997年的供應鏈參考模型（ supp ly chain reference mode，lSCOR） 是一致的;二是強調供應鏈節點企業之間的關系，尤其是企業與供應商之間的伙伴關系;三是供應鏈企業之間的信息流動與共享。應該說這三個方面都與成本管理密切相關。C ooper& Slagmu-lder （ 1999） 基于供應鏈管理的上述思想將供應鏈成本管理劃分為產品和關系兩個維度，并根據生命周期成本管理的思想將每個維度具體劃分為構建和運營兩個階段，這樣便形成了圖1所示四個區域的供應鏈成本管理矩陣。
2跨組織成本管理的基本方法。
對于各個決策區域需要解決的具體問題和有關的成本決策工具，Cooper和Slagmulder （ 1999） 在跨組織成本管理（ IOCM ） 的框架下給出了具體的分析方法。具體來說，網絡選擇主要解決的問題是網絡協議的建立和維持，其核心思想是建立和改善精益型采購供應關系。 3供應鏈成本管理的三維分析模型。
S tefen Seuring （ 2004） 進一步將成本的三個組成部分加入到上述產品） ） ） 關系二維分析框架中，得到供應鏈成本管理的三維分析模型。從直接成本到作業成本、交易成本體現了成本劃分層次的進一步拓展，按照Seuring的觀點交易成本主要是企業之間的作業和活動產生的成本，因此，交易成本跨越了不同企業;而傳統ABC 法下的作業成本，主要是企業內部支持性作業產生的間接成本，作業成本不構成產品的直接內容，因此，作業成本局限于本企業內部，但可以跨越不同的部門，而且一般發生在生產輔助部門和企業管理部門;直接成本主要包括直接材料和直接人工，構成產品價值的直接內容，直接生產成本局限于生產部門內部。
三、我國企業實施供應鏈成本管理存在的問題
（一）缺乏成本整體效益觀念。
長期以來，一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業業績的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現價值。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。
（二）成本管理只是本企業內部專業成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。
由于企業的成本表現為生產經營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業內部專業成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。
（三）沒有建立用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制，沒有有效的市場協調機制。本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業自身的目標為主，孤立地評價部門和企業業績，造成部門和企業片面追求自身利益。物流、信息流經常扭曲變形，產供銷系統沒有
形成鏈。
四、企業加強供應鏈成本控制對策
（一）供應鏈目標成本管理的保障機制―――成員企業間合作關系
供應鏈合作伙伴之間的關系會對整個供應鏈的成本縮減提供機會。事實上，供應鏈成員間的關系和協調機制是影響在整個供應鏈上實現目標成本管理的重要因素。供應鏈中的各個企業之間具有委托關系，其中上游企業扮演人角色，下游企業扮演委托人角色。委托人和人之間可以形成非合作關系或者合作關系。在非合作關系框架下，由于所有企業都試圖轉嫁責任和壓力給供應商，損害了供應商的利益，妨礙了整個供應鏈目標成本節約潛力的開發。在合作關系下，委托人設定共同的目標成本，并為所有供應鏈上的合作企業制定激勵措施，所有的分歧和問題都在供應鏈中進行協商和解決。只有供應鏈成員企業間處于合作關系下，目標成本管理與供應鏈管理的思想才一致，擁有激勵和信任等協調機制的合作關系是保障供應鏈目標成本管理實施效果的重要保障機制。供應鏈目標成本管理都是基于在合作關系下進行的。
（二）建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。
采購活動涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購活動無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規定超
過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
（三）與供應商建立戰略伙伴合作關系
戰略關鍵產品的可獲性和對競爭優勢、成本結構和營利性的影響對企業的成功至關重要，這些產品的管理重點在于開發和管理與供應商的長期、緊密的關系，通過協作行為，尋求雙方利益的最大化。對于研發型企業，供應商參與產品研發，參與市場競爭，共同承擔資金風險等，能夠有效促動供應商合作的積極性。對有限競爭或獨家壟斷的市場，需要采取戰略合作的方式，以獲得更好的品質、更好的排產、更多的技術支持。對供應商的績效評估中高信用等級的供應，積極推進戰略協議采購，采取以中長期框架協議、年度采購協議的方式實現對戰略資源的控制，努力改革傳統的一料一單式的商務談判業務模式，減少重復勞動，降低采購成本。
（四）充分發揮競爭性采購的作用
控制采購成本的一個有效的方法是實行競爭性采購，通過公開招標或邀請招標等方式，使潛在的供應市場充分競爭，從而獲得最優勢的價格和服務。
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一、供應鏈成本控制的意義
1、降低供應鏈成本
基于供應鏈的成本控制思想是從整個供應鏈的高度去控制成本，這樣的成本控制思想和方法已經不僅僅局限在企業的內部，而是橫跨了整個產業的不同企業。以家具企業為例，傳統的成本管理思想和方法的著眼點在于控制企業的內部成本，并未從整個產業的高度去研究控制成本的有效方法，從而導致產業內的企業在運營過程中將成本控制的目標僅僅放在企業內部，缺乏從企業外部控制企業成本的方法。而供應鏈成本控制的思想，為企業的成本控制提供了新的管理方法，相同產業內的企業可以依據共同的成本控制目標，采用協同成本控制的方法管理整個供應鏈的成本，從而對企業的成本進行有效的控制。
2、提升企業市場競爭能力
在當前的市場競爭環境下，不論是國際貿易的不斷發展還是電子商務的快速發展，都使得消費者和生產者之間選擇的成本不斷降低。對于家具的潛在購買者而言，可以通過互聯網便捷地了解不同廠家生產的產品價格，在這樣的情況下，家具企業能否獲得相應的訂單，相關產品的價格起著非常重要的作用，對于相同的產品，在價格方面存在優勢的，獲得訂單的可能性更高。因此，家具企業在經營過程中，從整個供應鏈的角度，對企業的成本進行有效控制，就能使企業的產品成本得到有效的控制，就能提升企業的市場競爭力。
3、促進產業發展
在全球化的背景下，我國的家具產業不僅要面對國內的家具市場，也要主動地開拓國際市場，獲得更多的發展機會。在家具業構建供應鏈的成本控制系統，降低我國家具業的供應鏈成本，提升家具企業的市場競爭能力，能有效地促進我國家具產業的發展。特別是在當前的發展規模下，我國的家具企業會遇到一些強勁的競爭對手，這些企業不僅有較為先進的生產技術，并且具有較強的產品設計能力和成本控制能力。可見，我國家具產業的發展面臨著前所未有的挑戰，而構建供應鏈成本控制體系，不斷降低我國家具產業供應鏈成本，提升我國家具的價格優勢，對于促進我國家具產業的發展具有非常重要的意義。
二、家具企業供應鏈系統組成分析
1、供應鏈采購物流
家具企業的供應鏈采購物流是整個供應鏈活動的起點，對于家具企業而言，其供應鏈采購物流與企業的戰略發展目標和市場需求有著直接的關系，采購物流活動將家具企業生產過程中所需要的物質從供應商處轉移到家具企業內部。隨著經濟環境的改變，家具業供應鏈采購物流也在不斷發生變化，特別是隨著電子商務的出現，家具企業在采購的過程中可以充分地收集供應商的信息，選擇合理的供應商，從而降低采購物流的成本。由于家具業的特點，使得家具業供應鏈采購物流也有著自身的特點，在采購的過程中不僅需要按照企業制定的生產計劃進行采購，還面臨著來自市場的不確定性影響，同時還要充分地考慮到不同地區的天氣情況，特別是部分生產原料的采購還具有較強的季節性。
2、供應鏈生產物流
供應鏈生產物流是家具業在完成采購活動后，將所采購的物料生產成產品的過程，是家具業供應鏈系統中的中心環節。在供應鏈的生產階段，需要根據設計要求，有步驟地加工所采購的物料，生產出市場需要的產品。對于家具業的生產物流而言，以產品入庫為整個供應鏈活動的終點。與其他的產業相比，家具業供應鏈生產物流一方面具有依附性強的特點，且整個生產過程都依賴于家具企業的生產工藝水平，依附于整個供應鏈活動，并不能獨立的存在；另一方面具有專業性的特點，不論是產品的設計還是生產加工的過程，都具有較強的專業性，甚至還需要根據不同的市場需求設計具有個性化要求的產品。此外，在供應鏈生產物流中，要特別重視成本的重要作用，家具業供應鏈生產物流是整個供應鏈的重要成本中心。
3、供應鏈銷售物流
供應鏈銷售物流是將所生產的產品銷售到消費者手中的物流活動，只有通過供應鏈銷售物流才能將家具業企業生產的產品銷往市場，才能實現企業的盈利目標。同時，在供應鏈的銷售物流階段，家具企業還要及時地收集市場對企業生產產品的反饋信息，并根據市場反饋的信息及時調整企業的經營策略。家具業在供應鏈銷售物流活動中應當建設比較完善的銷售渠道，以便于企業能夠及時地將所生產的產品推向市場，并收回資金。此外，在供應鏈銷售物流活動中，家具企業還應當加強倉儲和配送成本的控制，降低供應鏈銷售物流的成本。
4、供應鏈逆向物流
在家具業的供應鏈中，完成銷售物流之后就已經完成了所有的供應鏈價值活動。但是對于家具企業而言，除了盈利之外還需要承擔起相應的社會責任，這就要求家具企業在完成供應鏈銷售物流之后還需要建立供應鏈逆向物流，將廢棄的家具產品進行回收處理，避免這些產品對環境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用價值的資源，這具有非常重要的經濟意義。對于大部分的家具企業而言，由于在逆向物流中所回收的產品具有分散性和不可控性，并且整個逆向物流的發生具有不確定性，因而應當加強逆向物流管理，降低供應鏈逆向物流的成本。
三、供應鏈成本控制體系構建分析
1、基于目標成本法的供應鏈成本控制體系構建分析
構建基于目標成本法的家具業供應鏈成本控制體系，要求家具企業在構建供應鏈成本控制體系的過程中，依據目標成本法的要求，在產品的研發設計和生產過程中，依據市場的要求，制定產品的目標成本，從而對家具業整個供應鏈的成本進行有效的控制。在構建基于目標成本法的供應鏈成本控制體系的過程中，對于整個供應鏈內的企業而言，既可以基于產品的價格制定產品的目標成本，也可以依據產品的價值制定相應的目標成本。在制定目標成本時，還應當從企業的整體戰略目標出發，從而將家具企業的目標成本與企業的整體戰略相結合，以達到更好的供應鏈成本控制效果。
2、基于作業成本法的供應鏈成本控制體系構建分析
作業成本法是基于企業的業務活動的成本管理方法，在構建家具業的供應鏈成本控制體系的過程中除了基于目標成本法外，基于作業成本法構建成本控制體系，對于家具業控制供應鏈成本也具有非常重要的作用。家具企業在應用作業成本法的過程中，應當根據不同產品的目標以及企業的業務流程，建立與企業的業務相符的作業流程，并對整個作業流程不斷地進行優化，從而達到控制供應鏈成本的目標。
四、結論
研究表明，在家具行業運用供應鏈成本管理的思想和方法構建供應鏈成本控制體系，不僅能有效地降低家具行業的供應鏈成本，節省社會成本，還能提升供應鏈體系內家具企業的市場競爭能力，促進我國家具產業的發展，對我國的經濟發展和綜合國力的提升都有著非常重要的意義。在家具企業供應鏈系統的組成部分方面，家具企業的供應鏈系統主要由供應鏈采購、生產、銷售和逆向物流等四個部分構成，在構建家具企業的供應鏈系統的過程中應當充分考慮到各個組成部分在供應鏈中的重要作用。對于家具企業而言，應當充分地利用目標成本法和作業成本法在成本管理和供應鏈成本控制中的重要作用，依據目標成本法和作業成本法的要求構建供應鏈成本控制體系。
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篇4
一、供應鏈及物流成本的概念
（一）供應鏈的概念
供應鏈是指以企業產生經營為核心，通過對其信息流、物流以及資金流進行合理化控制，從原材料采購、產品生產到最后將產品銷售把消費者手中，即把供應商、制造商、分銷商以及零售商和用戶相互關聯形成功能網鏈的模式。供應鏈是社會化大生產的必要產物，同時其也是重要的流通組織形式和市場營銷方式。
（二）供應鏈物流成本的概念
供應鏈物流主要是指物質商品流的整個過程，正因如此，物流成本核算包括了整個企業的供應鏈運作過程。也就是說，供應鏈物流成本包括有，其一，供應物流成本。供應物流成本主要是指生產企業從原材料等物品采購方到進貨方，商品移動過程中所發生的相關物流成本；其二，企業內部物流成本。內部物流成本主要是指由生產產品所需用原材料、配件以及半成品在企業內部移動過程中所發生的物流成本；其三，產品銷售物流成本。銷售物流成本主要是指生產企業從產品成形開始到消費者手中的整個過程中所產生的物流成本；其四，產品回收物流成本。回收物流成本主要是指為了實現產品再利用目的，生產廠商從消費者那里回收空容器等所發生的相關物流成本，其包括回收費和運輸費等費用；其五，產品退貨物流成本。退貨物流成本主要是指產品退貨過程中所發生的成本費用，包括有退貨所需用的驗收、分揀、運輸、保管以及裝卸等成本費用；其六，廢棄物品物流流成本。廢棄物流成本主要是指產品、包裝物、容器或材料因廢棄回收所發生的相關成本費用。
二、物流企業成本控制存在的主要問題
（一）成本控制意識缺失
我國物流企業成本偏高主要由于其對成本控制理論的認識不足，在實際應用中只重視物流成本實際情況。比如，物流企業雖然對庫存或運輸成本方面進行了加強和控制，卻未基于供應鏈角度將其與成本控制理念相結合，缺乏對物流控制和管理的全面認識，尚未形成合理、有效的物流成本控制體系，難以基于供應鏈方面采取合理的成本控制方法，進而使得各項物流成本偏高。同時，物流企業將不同物流環節工作分設在各不相同的管理部門，不但未能實現物流成本的統一核算與管理，而且還未能對整個物流成本進行有效控制。
（二）成本控制方法落后
我國物流企業成本控制方法已難以滿足當前市場和行業發展的需要，同時也與供應鏈各成本核算不相匹配，所采用的定額成本控制法明顯不如標準成本控制法、作業成本控制法等更加符合當前經濟形勢的需要。除此之外，隨著信息化時代的到來，物流企業網絡化設備和信息化水平發展緩慢，目前我國物流企業計算機信息化管理能力明顯不及世界其他各國平均能力。信息網絡化的落后使得物流企業內部和基于供應鏈的企業之間業務管理、分析水平偏低，影響了整體的成本控制能力和經營成效，從而難以控制和降低物流成本費用。
（三）成本控制范圍狹隘
物流企業主要為供應鏈中企業之間提供物流服務，其物流成本包括企業內部各成本和供應鏈企業之間各項成本。受市場環境影響，當前我國絕大多數物流企業往往重視其內部物流成本控制，而對其他企業之間發生的物流成本控制過于忽視，這使得物流企業成本數據信息不夠完善和準確，供應鏈上的相關企業物流企業成本控制范圍受到明顯約束。
（四）成本控制效果較差
一方面，物流鏈分析不夠全面，使得運輸和庫存成本較高。由于物流企業未基于供應鏈角度對成本進行合理化規劃和控制，同時其對物流鏈分析也不夠具體，從而使得運輸、庫存等環節成本控制效果較差。而且在實際運輸過程中，還存在重復、空駛以及迂回等運輸方式，這更加大了物流運輸成本和庫存成本。比如由生產商調撥至經售商，其產品運輸成本由物流公司承擔，待產品銷售配送出庫后，按銷售量結算收入，但此種結算方式易使得收入與成本不匹配，從而導致經售高庫存越來越多，加大其物流成本。另一方面，由于整個供應鏈涉及到的物流環節較多，如果供應鏈上的某一環節出現問題，則會使得整個物流鏈停止運作，供貨時間等難以實現，進而給消費者物流需求造成阻礙。
三、基于供應鏈的物流企業成本控制優化措施
（一）明確成本控制理念
基于供應連的物流企業成本控制應深入了解和明確成本控制理念，將成本控制理念與實際相結合，并通過加強供應鏈企業之間合作來共同實現物流成本控制與管理。明確基于供應鏈角度全面貫徹落實成本控制理論，且以實現降低物流成本費用為主要目標。與此同時，根據實際物流情況采用能夠實現供應鏈物流成本控制方式，利于企業通過合理科學整合實現各物流運作功能，在提升物流服務質量的同時降低物流成本。
（二）降低運輸和庫存成本
運輸和庫存成本是構成物流總成本中重要內容，一方面，通過利用共同配送模式降低企業物流運輸成本。根據實際物流運輸活動所需，對供應鏈企業之間共用車輛和路線進行統一管理和控制，并對運輸活動進行合理分配和優化，進而提升運輸車輛利用率。同時對供應鏈相關資源進行網絡化管理，當消費者有貨物需求時能夠及時、準確的做出回應，充分發揮網絡化管理作用，從而降低運輸成本；另一方面，通過利用網絡化管理降低企業庫存成本。當計算機系統收到消費者訂單時便馬上依據消費者需求對庫存進行配送和運輸，把產品及時、準確的交到消費處，這不但控制了庫存的投入量，降低了庫存成本，同時還能夠提升物流服務質量，促進物流企業發展。
（三）構建信息系統平臺
構建基于供應鏈的物流企業系統平臺體系，使供應鏈相關生產商、經售商、供應商、物流企業以及客戶等在信息方面實現共享和協作，使物流企業能夠及時了解和掌握客戶所需物流信息，并對客戶所需物流服務給予回應。加快物流服務效率，避免回復不及時而現象庫存浪費現象，轉變以往的需求信息模式，全面降低基于供應連的物流企業庫存成本和產品配送成本。
（四）加強節點企業合作
基于供應鏈的物流企業應當在當前新形勢、新環境下轉變其物流服務地位，適時調整和充分發揮其在供應鏈中的重要作用，加強供應鏈中各節點企業之間協調與合作。在供應鏈中以其獨特的成本和服務特點來有效協調整個供應鏈運作，鞏固供應鏈中各企業之間協作關系，進而加快整個供應鏈之間運作，提高工作效率，降低物流成本，實現供應鏈各企業之間利益最大化。
參考文獻：
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篇5
Key words: supply chain;retail enterprises;cost control;strategy
中圖分類號:F251 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)02-0013-02
0引言
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流和資金流的控制,[1]從原材料采購開始,進而將其制成中間產品以及最終產品,最終由銷售網絡把產品送到消費者手中,將供應商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。
供應鏈成本控制就是成本控制主體根據企業在一定時期預定的成本管理目標,對供應鏈中各環節成本的形成因素和條件進行分析研究,從而根據根系研究結果采取一系列預防和控制手段,使各項耗費保持在合理的范圍內,以較小的勞動及資源消耗生產出較多的社會適用產品,實現企業價值最大化的一種管理行為。[2]能否很好的控制成本,是企業供應鏈能否高效運轉取得市場優勢的關鍵。
成本控制不只是單純的降低生產環節中的成本,而是科學有效地對供應鏈中各種無效的或效率較低的耗費進行“瘦身”,[3]與此同時,要兼顧產品的創新,保證產品的質量,是企業生產產品的附加成本降下來,質量升上去,真正實現物美價廉,在同類產品市場中具有絕對的競爭力。
1零售企業供應鏈的結構
在激烈的競爭環境下,許多零售企業采取了供應鏈管理方式,以此幫助管理人員有效分配資源,最大限度地提高效率和減少工作周期,實現以合適的時間把正確的產品送到需求的地方,減少成本耗費及信息閉塞所導致的各種不必要支出。
零售企業居于一個完整供應鏈體系的上游,擔負著把各種消費產品賣到消費者手中實現收益的任務。零售企業供應鏈主要包括供應商、零售企業和消費者三個環節,如圖1所示。
零售企業的成本管理緊緊圍繞著這三個環節進行,分為供應商鏈條成本管理、零售企業內部成本管理和零售企業與消費者環節成本管理。
2零售企業成本控制策略
2.1 供應商環節成本控制策略零售企業作為社會產品的集散地,連接著數量眾多的供應商,由于產品種類及數量的繁多,零售企業在產品采購規模、產品類型、存貨水平控制等方面存在著很大的管理難度,這也造成了供應商鏈條環節成本控制的難度。
在供應商鏈條環節中,涉及零售企業成本的主要包括供應商選擇成本、產品訂購貨成本及運輸成本等方面。對這些成本進行控制,可以從以下方面著手。
2.1.1 嚴格選擇供應商,與供應商保持穩定的合作關系。由于下游供應商數目眾多,零售企業選擇供應商不應以有供貨源頭為目的,而是選擇合作伙伴,與供應上形成親密的合作的關系,并且穩定這種合作關系,實現企業之間可持續發展。
世界零售企業巨頭沃爾瑪就把選擇供應商作為成本控制管理的一個重要方面。沃爾瑪設立了全球采購辦(GP),這個采購辦承擔了連接海外沃爾瑪商店的買家和本土供應商之間的橋梁。沃爾瑪采購辦分為兩個層面:一是全球采購,指某個國家的沃爾瑪店通過全球采購網絡從其他國家的供應商進口商品;二是本地采購,即一國的沃爾瑪店采購部門直接從該國供應商進貨。采購辦負責選擇供應商,一般分為五步走,如圖2所示。
在這種條件的篩選下,能成為沃爾瑪供應商的一般都與其成為伙伴關系,而且合作關系穩定長久,這就使沃爾瑪節省了由于供應商頻繁變動而尋找新的供應商所花費的成本費用,無形之中為企業節省了一筆資金,且其穩定的合作關系還造就了價格的穩定,使“天天平價”能一直維持下去。在匯率上升和通貨膨脹的情況下,價格穩定實際就是下降,這種合作伙伴關系可以幫助供應商更好的處理成本壓力。
2.1.2 對供應商進行分類管理對供應商進行分類,將管理存貨的部分成本轉化為外部成本并分擔出去,與供應商共同進行存貨管理。 對供應商分類從供應物資所占金額比重、供應數量、存貨周轉期三方面來考慮,所供應的物資份額達到全部供應商供應份額的70%及以上、供應數量少、存貨周轉期相對最長的供應商劃分為A類供應商,此類供應商是最為重要的供應商。所供應的物資份額達到全部供應商供應份額的20%、供應數量居中,存貨周轉期居中的供應商劃分為B類供應商,是較為重要的供應商。所供應的物資份額占全部供應商供應份額的10%及以下的供應商劃分為C類供應商,零售企業與此類供應商的業務接觸最頻繁,其商品數目種類較多,金額較小,產品周轉期較短。零售企業采購部門根據供應商類別設置三類物資采購管理辦,并安排相應的工作人員負責與供應商聯系并建立聯合數據庫,供應商和零售企業可以從數據中得知某種產品的銷售及存貨水平,據此做出及時有效地訂購或策略,并適時調整產品生產銷售計劃。結構圖如圖3所示。
2.1.3 深化與供應商的合作層次。沃爾瑪與它的供應商之間不僅僅是供銷合作伙伴關系,還包括在市場調查、生產流程、促銷推廣和成本控制上的合作。[4]沃爾瑪把它的供應鏈成本控制方式推廣到供應商那里,利用自己成本數據庫資料在供應商面臨成本壓力時為其提出分析建議,讓供應商從自身的管理和技術上來平衡其他漲價因素的影響,從而保持競爭力。
2008年2月,中國南方地區發生嚴重雪災,江西臍橙運出大受影響,按常理,氣候會影響產品供給從而引起價格上升,沃爾瑪商店里的臍橙價格同比卻下降了33%。這歸功于沃爾瑪水果供應商,他把氣溫回升貨會壞掉,存貨數量及沃爾瑪銷售速度這些信息與當地種植農民分享,壓低了臍橙收購價使當年江西橙在嚴重雪災的情況下能迅速出貨,挽救了損失。沃爾瑪整個供應鏈上的利益實現了最大化,農民、供應商、沃爾瑪和消費者都得到了受益。
當前國內的零售企業除沃爾瑪和家樂福等外國零售企業集團外,還有好又多、世紀聯華等品牌企業,真正做大做強的零售企業并不多,大多利潤收益不錯的零售企業都是局限在一定區域內的,屬于區域發展較好的情況。想要規模做大,品牌做強,必須學習成功零售企業的經驗,深化與供應商的合作層次,共同學習,共同應對困難,控制好供應鏈的成本。
2.1.4 采取第三方物流合作方式,控制訂購貨成本。傳統的零售企業與供應商合作模式是貨物直接送接,企業用自己的運輸設備運輸貨物,還專門配備相關的工作人員,產生一定的成本。隨著物流業的發展,零售企業可以采用第三方物流的形式完成自己的訂購貨及入庫過程,在供應鏈上加入第三方物流,如圖4所示。
采用這種方式,除減少運輸工具、運輸人員工資等成本外,在讓第三方物流賺取合理利潤的情況下,可暫時利用第三方物流充當存貨短暫儲存的場所,減少企業內部庫存的儲存成本。根據ABC分類供應商的方法,也可以對第三方物流進行ABC分類,如圖5所示。
利用專業物流企業提供的物流運作能力,可以獲得其專有人才優勢、技術優勢和信息優勢,可以快速獲得更為先進的物流技術和管理方式,從而達到物流合理化。[5]零售企業通過利用分類物流企業,在減少訂購貨成本的同時,可以避免因不專業的運送水平而造成的產品受損等損失,能夠集中有效的時間和精力放在核心業務上,盡快實現產品周轉及利潤的實現。
2.2 零售企業內部成本控制策略零售企業內部成本控制主要包括存貨、工作人員和銷售等方面的內容,其中,存貨是成本控制實施的重點。
2.2.1 在企業的流動資產中,存貨不創造價值且流動性最差。存貨的增加可以增強企業組織生產、銷售活動的機動性,但過多的存貨占用較大的資金使企業承擔利息支出并且喪失了機會成本,還會增加與存貨有關的各項成本如采購成本、倉儲成本、管理成本等,這樣會導致產品成本上升,利潤受損。
零售企業的存貨管理方法可以根據前面所提思想進行ABC分類入庫管理,對應的產品進對應的倉庫,倉庫的設計應符合各類產品的儲存要求。這樣,從供應商、物流公司、采購部門到倉庫管理人員關于存貨的信息都互通有無,有助于零售企業供應鏈上各方進行產品需求預測和補充存貨水平的確定,形成供應商、物流商與零售企業共同管理存貨的局面。供應商通過供應鏈信息可以直接了解消費者信息,及時調整生產計劃,從而保證消費市場的穩定,提高市場競爭力。第三方物流商通過供應鏈數據交換共享,可以提前做好運輸調度,避免因人手及車輛安排不周而造成的時間浪費。
2.2.2 工作人員的成本控制零售企業中工作人員的工資比較穩定,實施成本控制應是減少其不必要的工作環節及其對企業資源的浪費。這就要制定零售企業宗旨,組織員工學習,對其進行再教育,把企業宗旨深入員工心里,讓他們從思想上形成以企業為家、節約企業資源的意識,如節水、節電等,并將意識付諸于行動。目前零售企業由于員工數目眾多、職責不同、崗位不同,其細節管理的難度較大,只有員工自己通過企業的教育形成好的思想意識并付諸與行動,才能從細節方面為企業節省不必要的開支及浪費。
2.2.3 銷售成本控制銷售就是銷售人員將產品賣給消費者實現產品價值及企業利潤的活動。零售企業產品數目眾多,消費者數目比較龐大,企業一般都是劃分相關的區域專人看管產品,消費者可以在店內自主選擇產品最后到收銀臺結賬。由于零售企業大都是明碼標價,在銷售環節企業很難產生新的利潤,除了減少不必要的銷售人員安排外,實施成本控制主要在銷售手段與售后服務質量上下功夫。改進銷售手段與售后服務質量,加快產品銷售速度,實現存貨的迅速周轉,從某種程度上來說,也是節約了企業的存貨成本及時間成本。
2.3 零售企業與消費者環節的成本控制零售企業供應鏈最后的環節就是與消費者之間的鏈接,這一環節的成本控制實際上與銷售及售后服務密切相關。
零售企業之間競爭劇烈,為了吸引消費者前來購物消費,各企業會采取一些促銷措施如發放小冊子、廣告宣傳單、舉辦公益節目等。要想控制這部分成本必須實現促銷效用最大化,不能盲目宣傳、打廣告,這就要求宣傳部門制定行之有效的促銷計劃,針對不同的產品、不同的消費者制定不同的策略。促銷效用最大化也是對企業成本的一種節約。
4結語
綜上所述,零售企業在供應鏈上進行嚴格的成本控制,最終可以實現在同類產品中價格最低,獲得有力的市場競爭力。當前,零售企業所要做的就是將理論轉化為實際,在實踐中貫徹應用成本控制理論,真正獲得低價優勢。
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篇6
供應鏈管理的思想在20世紀上半葉就被提出，當時主要應用于軍事作戰中，從需求量的確定到物資的獲取以及物資的儲存、運輸和倉庫管理，整個被視為一個體系，統一管理，合理地調配所需物資，迅速滿足戰場的需要。隨著20世紀80年代“物流”概念引入到中國，21世紀“供應鏈”開始在中國興起。本文是站在供應鏈管理視角下對企業成本控制的研究，那就先從三個案例開始：戴爾、蒙牛和沃爾瑪。戴爾作為IT行業里的“零庫存”典范，采取網上直銷方式在兩周之內送達到貨，IT行業的零部件價格就如同農鮮產品一樣，容易失鮮和貶值，這是其直接成本的貶值，戴爾做到了“零庫存”，是IT行業里第一個真正“零庫存”企業。蒙牛集團奶源供應模式有三種，“公司+農戶”傳統模式、“公司+規模牧場”探索模式、“公司+OEM供應商”創新模式，這三種方式是對供應鏈系列環節的科學使用。沃爾瑪全球連鎖超市在全球開設超過7000家，員工總數達到190多萬，分布在全球14個國家，沃爾瑪超市的高速增長，得益于沃爾瑪在節省成本、物流配送和供應鏈管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供應鏈管理。可以看出時下有戰略發展眼光的企業家們開始投入到供應鏈管理的研究，是大趨勢，是方向，本文就是站在供應鏈管理的視角，來宏觀分析企業的成本控制。
二、供應鏈管理的基本概念
（一）供應鏈管理的界定
供應鏈管理就是為了滿足顧客的需求，規劃和管理供應采購、生產、營銷和所有物流活動，尤其是渠道成員的協調和合作，包括供應商、中間商和客戶等。本質是對企業內外供應和需求的全面整合。也就是說供應鏈是貫穿于整個供、產、銷全過程的整體運作，以實現其協同效益的最大化。
（二）供應鏈管理的內容
供應鏈是從采購原料開始，中間產品以及最終產品，最后經過銷售渠道把產品送到消費者手中的整體運營系統，可以說是把供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網鏈，具體內容包括：需求預測、采購管理、運輸管理、倉儲管理、庫存管理五個環節。筆者是從供應鏈管理角度對成本控制的研究，成本控制包括采購環節、運輸過程、倉儲庫存等系列過程，采購環節涉及供應物品的分類、供應商的選擇、采購誤區的界定；運輸過程涉及貨物品種類型、運輸方式的選擇、運輸合作商等成本問題；倉儲庫存涉及倉儲庫存量、庫存額的合理安排。
（三）供應鏈管理的理論基礎
1.合作競爭理論。合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關系發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。供應鏈管理的合作競爭就是要通過合作把蛋糕做大，競爭是供應鏈內部企業間的分配，合作競爭是典型的“雙贏”經營模式，在我國典型的就是不同品牌手機與移動、聯通的合作。
2.核心競爭力理論。核心競爭力是一種知識與資源的整合過程，側重人、技術與管理的有效集成，實質是企業特有知識和能力的有力融合，表現為企業技術開發和創新能力、企業管理和生產能力的形成。創造價值是核心競爭力的著眼點，持續創造價值必須進行管理物流、生產、營銷、售后服務及研發、融資等一系列價值鏈活動。
3.委托理論。委托理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的非對稱性可從以下兩個角度進行劃分：一是非對稱發生的時間；二是非對稱信息的內容。存在委托關系就無法避免監督問題。事實上，在非對稱信息的情況下，委托人對人信息的了解程度可由委托人自己選擇。
4.交易費用理論。交易費用理論是整個現代產權理論大廈的基礎。該理論認為，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數目條件使得市場交易費用高昂，為節約交易費用，企業作為代替市場的新型交易形式應運而生。交易費用決定了企業的存在，企業采取不同的組織方式最終目的也是為了節約交易費用。
三、供應鏈管理下的成本控制研究
（一）采購環節的成本控制
1.傳統采購的誤區。采購就是買東西，這是最簡單的解釋，傳統意義對采購人員的認識就是：一張嘴、兩條腿、一副好下水；而且在潛意識就是采購人員就會吃回扣、收禮和應酬。為
防止采購人員的職務舞弊，可能經常性更換采購人員，認為從源頭上可以控制采購人員的職務投機機會，但實際上，可能稱職的采購人員會采購到物美價廉的“戰略物資”。
2.供應物品的分類。一般地企業采購存在胡子眉毛一把抓的情況，那就是不論什么樣的物品都可能會按照嚴格的采購程序實施，認為是規范采購，實踐證明企業要對所需物品進行分類：常規類物品、瓶頸類物品和關鍵類物品，對其按照采購物品特征進行分類采購和管理。常規類物品如企業為辦公所采購的電腦、打印機、復印件、紙張等。這類物品基本上都是標準類產品，其質量和服務都有保證，市場上的供貨渠道也比較多，可以隨時從市場得到滿足。并且其采購數量較少，采購額度小，對供應商的吸引力不大。采購本類物品的主要目的是盡量降低管理成本。尤其是非持續需求的物品更沒有必要與供應商建立特殊關系，只需到市場進行現貨采購即可。而對于需持續供應的物品，也沒有必要花費太多的人力和物力來進行供應商的管理，本類物品對供應商的選擇評價主要著眼于如何幫助企業減少管理成本。瓶頸類物品一方面具有較高的供應對企業的影響、機會程度和供應存在風險，對公司有很高的風險，一旦供應出現問題，不僅會給公司造成巨大的經濟損失，甚至會給公司帶來滅頂之災。另一方面其采購額卻不高。它們可能是非標準類產品，并且由于個別原因不容易獲得。其很低的采購額對供應商沒有太大的吸引力。因此，本類物品采購目的主要是降低供應風險。此類物品的采購最具挑戰性，需要采購人員的能力和智慧的充分發揮。關鍵類物品一旦供應出現問題不僅直接給公司帶來巨大的經濟損失，甚至關系到公司的成敗另一方面又有很高的采購額，由于采購數量很大，采購金額很高，因此對供應商的吸引力很大，會有許多供應商參與競爭。關鍵類物品通常會對公司產品的個性化起決定作用或可以幫助公司取得成本優勢，因此對公司的利潤起到關鍵作用。此類物品采購的主要目的是，在保證供應的連續性和質量的可靠性的同時降低采購成本。
3.供應鏈的“雙贏”。根據消息稱，江淮、吉利、長城等5家自主品牌車企已經決定聯合開發自動變速器，并取得了實質性進展。這些企業又決定聯合采購鋼材和輪胎。聯合采購來降低生產成本，緩解資金壓力，提高競爭力。自金融危機爆發以來，我國汽車企業資金，成本控制壓力陡增，少數自主品牌汽車企業資金鏈出現裂縫。企業不得不通過內部改善管理來提高經營效率來縮減開支，從采購環節降成本也被企業納入進來。在采購環節的成本控制，首先是不應該單一停留在采購物品的單價上，而應該是注重“總成本”，而不是單一物品的“單價”，因為最終端銷售的產品是目的，要從整個鏈條上看總成本的節約。其次是供應商數量的“優化”、“精簡”，而不是大而全，泥沙俱下、魚目混雜，取所需就行，而不是對供應商數量的需求。最后是要力求與供應商建立戰略伙伴關系，且是長期的，在市場經濟中的交易是雙方的、自利行為的，如果都是單純從利己角度出發，那就是純粹的惡性競爭，這是很殘酷的，也是不利于企業發展的，尋求“雙贏”的合作機會，實現采購鏈上的雙受益，則是供應鏈管理下的新理念。
（二）運輸過程的成本控制
在供應鏈運輸問題上，蒙牛有冷靜的思維、獨立的信息化建設思想，不跟風，不教條。蒙牛集團的創始人——牛根生認為：蒙牛是乳制品，而不是運輸公司，為此他對蒙牛的運輸包括奶源和奶制品的運輸進行了合理規劃和戰略安排，有效確保奶源供應和乳制品銷售，經濟有效地降低了運輸成本。運輸過程的成本控制也極為重要，運輸過程作為供應鏈的中間環節，運輸成本涉及：運輸方式的選擇、運輸成本和定價以及運輸決策等問題。運輸方式是指采取陸海空的哪種，但很關鍵的問題是運輸自我經營和外包，這是前提，若外包那就是涉及運輸商選擇，自我經營就要對運輸整個環節的細化。應該考慮的因素包括：運輸貨物品種、運輸期限、運輸成本、運輸距離和運輸批量的問題。
（三）倉儲過程的成本控制
國美電器已成為國內最大的家電零售連鎖業的龍頭企業，與國內外眾多品牌電器供應商、知名電子商務網站等結成了戰略合作伙伴。不論其黃光裕本人的資本運作問題，值得肯定的是國美電器在對庫存中多數執行供應商管理，實現信息共享，這是很多生產企業應該學習和效仿的。倉儲管理包括基本倉儲決策、倉庫數量決策、庫存管理決策。倉儲是要發生相應的存儲成本的，有固定成本和變動成本，只要是規模的倉庫，這些成本費用是一定要發生的。倉庫數量的多少是與企業料、產成品的規模有關系的，而且還要看是集中倉儲和分散倉儲的問題。庫存管理決策，對于庫存廣義地說應該是處于儲存狀態的物品：原料、在產品和產成品，與采購原料一樣，首先要做的是對庫存物品的分類，同樣對于庫存的管理也不應該是胡子眉毛一把抓，比較流行的是ABC分類管理，根據事先定好的標準，把最重要的存貨分為A類，把一般存貨劃為B類，把最不重要的劃分為C類，對A類存貨進行重點規劃和控制，B類存貨進行次重點管理，對C類存貨進行一般管理。涉及到庫存管理方法有經濟批量模型、JIT庫存決策和供應商的庫存決策，應該說這是目前在存貨管理問題上比較流行的方法，各有千秋，經濟批量模型結論很有吸引力，但理論較強，假定過多，在實踐中可能差異比較大；JIT的庫存決策因行業和所在地域有關，不是做不到，是較難做到，關鍵是做不做的問題，動態性的JIT也一樣可以實施；供應商管理庫存現在越來越受關注，當然前提是真誠合作，實現“雙贏”，沃爾瑪、國美等連鎖型經營商家一定程度地做到和實現了這種管理模式。
綜上所述，站在供應鏈視角對企業成本控制的研究，這是企業很重要的一個管理研究領域，筆者是拋磚引玉式地提自己的看法，在細節上會結合具體案例進行深入剖析，因為這確實是有助于推動企業發展的，這也將會是理論和實務界的熱點。
參 考 文 獻
篇7
1 傳統成本控制的缺陷與供應鏈管理的出現
1.1 傳統成本控制方法的不適應性
傳統的成本控制是適應工業革命的出現而產生和發展的，其中標準成本法、變動成本法最為典型，在企業中得到了廣泛的應用。然而，伴隨著知識經濟的到來，通信技術和網絡技術的發展，信息的流通、思想的傳播、觀念的更新達到了前所未有的廣泛和迅速。新經濟擴大了用戶對產品和服務的選擇范圍，提升了用戶對產品和服務的知情權，也為用戶實現個性化、多樣化的需求創造了條件。在這種情況下，企業己難以僅僅依靠傳統的成本控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本；通過提高產品產量、擴大生產規模以降低單位產品負擔的固定成本等。wwW.133229.CoM目前，許多企業己經使制造成本降到了盡可能低的程度。在這樣的情況下，如果僅依靠傳統成本的管理思想，企業發展會受到巨大限制。
1.2 供應鏈管理出現
所謂供應鏈是一個將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一體的功能性網鏈結構。供應鏈管理就是為了滿足用戶的需求，對供應鏈的物流、信息流和資金流進行計劃、組織、協調與控制，以尋求各節點企業之間戰略合作關系實現供應鏈整體效率優化。供應鏈管理的主要特點包括：系統觀念：不再孤立地看待各個企業及各個部門，而是考慮所有相關的內外聯系，并把整個供應鏈看成是一個有機聯系的整體；共同目標：產品與服務的最終消費者對成本、質量、服務等要求，應該成為供應鏈中的所有參與者共同的績效目標，才會使得利潤最大化；主動積極的管理：對在供應鏈中增加價值的以及與成本有關的所有聯系體進行積極主動的管理。
1.3 供應鏈管理對現代企業成本控制的影響
運用供應鏈管理的作用在于通過系統地設計與管理各供應鏈環節，使企業達到供應鏈的總成本最優，更能滿足客戶的需求兩個目的。這樣，供應鏈管理必然對企業成本控制的諸多方面帶來比較大的影響。第一，供應鏈管理使企業改善服務和降低庫存水平這兩個管理目標同時實現，而傳統的庫存理論認為這兩者不可同時兼得。第二、供應鏈管理使企業成本控制活動范圍更廣泛。既包括關于倉庫和制造工廠的數量、布局和能力以及材料在物流網絡中流動等方面的決策，又包括采購、生產決策、庫存策略和運輸策略。第三、供應鏈管理使企業成本控制更重視信息技術的應用和信息的收集工作。
2 作業成本與目標成本在供應鏈成本控制中的必要性
2.1 供應鏈成本控制的基本流程
供應鏈成本管理認為：控制成本要從成本發生的源流著手，其重點內容應該是成本發生的源流，其措施的著力點也應該是成本發生的源流。其基本控制程序為：供應鏈分析價值鏈分析作業鏈分析成本動因分析。第一步是描述企業的供應鏈；第二步描述企業的價值鏈，確定價值鏈由哪些具體的價值活動構成，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快，最終可能改變成本結構的價值活動，列出各價值活動的成本驅動因素及相互關系；第三步描述企業的作業鏈，將成本控制深入到作業層次；最后，分析成本動因，找出成本發生的根本所在，最有效地控制成本。
2.2 作業成本與目標成本在供應鏈成本控制中的必要性
（1）作業是供應鏈成本控制的基礎。
供應鏈管理也稱“需求鏈管理”，是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業的集合體，這個集合體構成了一個虛擬的企業。其中，每個成員企業都可看作為最終顧客提品或服務的一項作業，每一項作業的完成都要消耗一定的資源，而作業的產出又形成一定的價值，轉移到下一項作業，依次轉移，直到形成最終產品。需要運用作業成本管理的基本思想，以作業為控制基礎，通過對作業成本動因的分析來計算產品生產成本，并為企業作業管理提供相對正確的成本信息和成本控制方法，它將控制的重心放在提高客戶價值上。
（2）目標成本法在供應鏈成本控制中的運用。
目標成本法是一種行之有效的成本控制方法，是成本控制和目標管理相結合的產物。目標成本是為了保證企業目標利潤的實現而制定的標準，是立足于市場調查，從市場需求出發，在確定產品售價和目標利潤的基礎上，倒求出的成本水平。供應鏈管理的最終目的是用系統的管理思想最大限度地降低企業產品進入市場的成本，獲得最大利潤，同時使用戶的價值最大化和用戶成本最小化。這就是供應鏈管理基于價值增值和用戶滿意的管理思想的體現。
3 作業成本與目標成本在供應鏈管理的應用
作業成本法與目標成本法是兩種現代成本管理方法，在運用中側重點有所不同。在供應鏈成本控制過程中引入作業管理的思想，進行作業成本管理，同時與目標成本管理相結合，不僅能把目標成本管理深入到作業層次，而且通過科學的作業成本計算，可以努力使供應鏈成本控制在目標成本的計劃范圍之內，以確保目標成本管理的成功實現，并通過作業成本核算的準確成本信息進一步修正、完善目標成本，從而使企業真正意義上實現供應鏈管理，增強企業的競爭能力。在供應鏈成本控制中，其基本步驟為：
3.1 確定目標成本
首先根據企業目標，確定目標成本，這具有重大意義。確定了目標成本，這樣可以層層分解，給企業各個職能部門、各責任人明確了目標和方向。對于目標成本的設定，方法是多種多樣的，但其基本思想是運用：（1）目標成本=目標售價-目標利潤；（2）目標成本=目標售價*（1-目標利潤率）進行展開的。首先根據市場調查，結合歷史資料，合理預測產品的銷售價格和銷售產量；其次確定合理的目標利潤率，以確定目標利潤；最后確定目標成本。
3.2 結合目標成本進行作業成本控制
（1）上游作業成本控制。它主要包括：檢查存貨水平；原輔材料的供應情況及價格的調查；供應商資信情況的調查、評估及供應商的確定；采購量的確定；采購合同的簽訂；收貨及資金結算等作業。首先，應采用作業成本計算法，分批次單獨計算每批的采購成本，然后，將材料采購任務分配給每個采購員，每人負責若干種主要原材料的采購，最后，根據各種原材料的目標成本和作業執行的有效性考核每個采購員的經濟責任完成情況。
（2）企業內部作業成本控制。企業內部的供應鏈成本，主要是指庫存成本以及生產過程中的間接成本。在這里，要充分發揮作業成本管理的優勢，運用成本動因分析，對成本進行控制，從而降低企業的成本。在企業內部運用作業成本法，劃分各個作業后，然后根據不同情況進行相應的處理：對于無效作業要盡力消除，對于維持性作業，因為它雖然不增加顧客價值，但又無法消除，應通過提高作業效率，增強作業的關聯性以減少其耗費。
（3）下游作業成本控制。供應鏈條中的下游作業成本主要是指訂貨完成成本，其中包括交易成本、運輸成本、服務成本等。在這一階段主要作業包括：尋找購買商；就交易的各項條件與購買商進行磋商，即進行估價、報價；取得訂單及其傳遞；與生產部門的協調；向購買商交付產品，提供運輸服務；退貨處理等。
3.3 運用作業成本法和目標成本法的成本分析
首先，進行價值鏈分析，識別出增值作業與非增值作業。對于企業來說，價值鏈可以分為外部價值鏈和內部價值鏈兩個部分。外部價值鏈分析是使企業明確自己在價值鏈中的位置，分析利用與上、下游價值鏈關系的可能性，開發出適銷對路的產品。內部價值鏈是指企業各業務單元之間的價值鏈。其次，進行成本動因分析。分析出非增值、低效率作業后，需要進一步分析導致這些作業產生的原因，以便做出相應的措施。從戰略的角度分析成本動因，可分為結構性動因和執行性動因。再次，運用價值工程法，優化成本動因，以達到控制成本的目的。了解成本動因后，利用成本企劃的價值工程法，即成本（c）=價值（v）/功能（f），通過工藝流程分析、產品設計等對成本動因進行選擇、優化、控制、革新、消除、減少不增值作業，提高增值作業效率，改進現有成本狀況，最終達到控制成本的目的。其基本過程如下圖所示：
3.4 通過作業成本管理修正和預測目標成本
企業生產經營過程中實際發生的成本是否與目標成本相符，目標成本的可實現性如何，可以通過作業成本管理方法來分析、檢驗。作業成本管理中作業成本的核算可真實準確地反映出企業的資源耗費，同時在核算的基礎上進行作業成本分析，找出差異的原因，提出改進控制的措施，這樣不僅有利于目標成本的實現，而且也為科學制訂目標成本提供了依據。
在目標成本制訂和下達后，通過作業成本核算得出的各產品的實際成本應當控制在其目標成本范圍之內，如果與目標成本有偏差，應當深入到作業層次分析作業鏈及作業成本，找出成本差異所在。對于超過目標成本的差異，要查明原因和成本責任的環節及責任者，然后采取控制措施，針對不合理處進行調整，努力消除無效作業，減少不增值作業，提高作業價值，降低成本耗費。
參考文獻
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篇8
一、目標成本管理在供應鏈成本控制中的特點分析
在企業成本管理工作中，目標成本管理方式是一種全新的成本管理方式，其在應用過程中，和傳統成本管理方式存在的較大差異，通常來說，目標成本管理的主要特點為：
1.以客戶為基礎
在實際成本控制過程中，目標成本的全過程要以客戶為基礎，使得客戶能夠明確商品的功能、質量、價格，并能夠滿足客戶的實際需求，然后在此基礎上構建相應的管理框架，從而達到滿足客戶要求的目的，同時能夠使企業獲取良好的經濟效益。所以說，目標成本管理方式是一種以客戶為基礎的成本管理方式。
2.屬于一種跨組織的成本管理方式
通常，目標成本管理法能夠有效將市場壓力分散到各個部門，加強各個部門的合作，在相關成本管理工作開展過程中，企業外購材料成本和物流成本占到了企業總成本的大多數， 因此，企業想要達到良好的成本控制目標，應該采用長遠的眼光看待問題，采用跨組織的成本管理方式，才能達到良好的成本控制目標。
3.體現了企業戰略成本控制理念
在企業目標成本管理實際的工作中，目標成本管理工作過程中能夠體現出企業戰略成本管理的思想。此種方式致力于提高企業乃至整條供應鏈的競爭力，從而能夠實現企業的持續發展。總的來說，供應鏈成本管理實質就是采用戰略高度對企業的成本管理進行控制。
4.能夠對企業全周期成本進行管理
我國市場經濟的不斷發展，使得企業產品結構發生了巨大變化，目標成本管理法能夠從企業產品的設計、制造生產成本、 物流成本、回收成本等進行控制，貫穿于整個企業成本控制工作中。
二、目標成本法在供應鏈成本控制中的應用過程
1.目標成本的確定
企業 在新商品上市之前，企業應該依據實際情況積極確定相應的目標成本，并且還要將此目標成本貫穿于商品從設計階段到銷售階段其中各個階段的成本確定的準則。目標成本的主要目的是為了實現整個供應鏈最終產品目標利潤所必須要達到的成本目標值，并且成本目標值是商品生命周期下的最大允許值，也是企業將商品銷售給客戶扣除供應鏈的所有利潤以后所打得值。供應鏈上的所有成員由于合作關系的不同，所采用的方式也不相同，目標成本控制方式能夠激發供應鏈上的各個部分的工作激情，從而能夠提高成本控制水平。
2.目標成本的分解
供應鏈的整體目標成本和時間約束工作結束以后，工作人員應該依據實際情況對目標成本值以及時間約束進行控制，能夠將其分解成為一個作業鏈，然后再將相應地方的成本分解到各個作業鏈上。在分解過程中，應該遵循一定的分解原則，才能保證良好的工作質量。作業分解原則； 在分解過程中，工作人員應該依據實際情況對供應鏈進行分解，將其分解為作業鏈以后，就能夠得到一個多層級的子作業，然后工作人員在采用相應的理念，對其分解，經過處理以后，能夠得到優化以后的作業鏈。粒度分解原則；分解工作開展過程中，要求作業分解按層次進行分解，通常來說，供應鏈層面上的作業分解并不是無限的細分作業， 而是分解到企業級， 即分解到單一作業由單一節點企業完成為止。工作人員在分解過程中，如果能夠將兩種方式進行結合，就能夠達到良好的效果，從而保證成本控制的有效性。
3.供應鏈各個部分目標成本是否能夠滿足實際的需求
在分解工作完成以后，企業應該保證每個部分都能夠達到相應的目標出成本。在此過程中，工作人員可以采用作業成本法開展相應的工作。具體的步驟為：首先，工作人員在工作開展過程中，應該積極確定相應的作業中心，并且積極對作業成本的動因進行分析。在供應鏈分解時，能夠及時的確定相應的業務流程，主要包括：采購活動、 倉儲活動、 配送活動、銷售活動、 售后服務活動。其次，工作人員依據實際情況將相關資源進行劃分，并且資源的消耗可以將其歸納在資源動因作業中。再次，工作人員應該積極對時間因素和質量因素的相關作業進行研究分析，保證其能夠滿足實際的工作需求。最后，采用該成本值與子目標成本進行對比。工作中，工作人員應該對各個環節進行有效控制，制定相應的監管措施，才能保證相關工作開展的有效性，從而保證成本控制的合理性，推動企業的持續發展。
三、總結語
綜上所述，在企業發展過程中，供應鏈成本控制中應用目標成本管理應用能夠有效的提高企業成本的管理水平，保證企業良好的經濟效益。在實際工作中，由于相關工作較為復雜，工作人員應該從實際出發，對各個環節進行控制，才能達到事半功倍的效果。
參考文獻：
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篇9
旅游公司若要在日益激烈的市場競爭中生存并發展，并保持長久競爭優勢卻并非易事。旅行社若想獲得長久競爭優勢，一方面與上下游企業建立長久合作的供應鏈管理關系，另一方面，更要積極促進現場服務人員的誠信服務質量，形成獨具特色的服務。
二、 理論綜述
1. 旅游服務供應鏈。國外關于服務供應鏈的研究從2000年開始起步，2001年至今在Nature和Science上刊登了20篇與服務管理有關的重要論文。2004年美國學者Lisa M.Ellram發表《理解和管理服務供應鏈》一文，標志著服務供應鏈正式開始得到關注。旅游服務供應鏈是服務供應鏈的分支。Marianna Sigala（2008）認為旅游供應鏈是旅游運營商通過影響游客方向和游客量，集成眾多旅游供應商運營，以實現最廣泛盈利模式的一種管理模式。國內各作家從不同方面研究了旅游供應鏈。
本文認為旅游服務鏈是旅游運營商以客戶為核心，以旅游資源為吸引物，協同組織各個旅游功能提供商，優化整合導游、交通、住宿、餐飲、景點、娛樂及各種配套設施，組織游客從客源地出發至旅游目的地游覽并最終回到客源地的閉環服務回路，通過贏得客戶滿意度，提高旅游目的地和旅游服務公司形象，達到旅游價值持續增值的服務鏈。
世界最大的旅游運營商TUI（國際旅游聯盟）擁有81個品牌，3 700個旅行社，285個賓館和度假村，88個航空飛機，控制在32個國家的分支機構，提供汽車租賃、分時酒店、隨車電視播放等服務。其核心業務為大眾旅游服務，通過標準化低成本包價旅游供應鏈模式吸引眾多游客前往世界知名地區觀光旅游，成為行業管理的典范。這種包價旅游模式由旅行社一攬子收費代辦全部觀光旅游事宜，包括：交通、住宿、餐飲、游樂和購物等，通過旅行社，將運輸公司、旅店賓館、餐館、游樂場所、購物中心等旅游服務企業鏈接起來，形成了一條完整的旅游供應鏈系統。運用供應鏈思想管理旅游服務，促進吃、住、行、游、購、娛等旅游相關的各個環節合作共贏，共同打造配合完美、嚙合度高的齒輪般運營管理模式是旅游發展必然選擇的道路。
2. 旅游供應鏈中旅游目的地接團社的核心地位。從整個旅游系統來看，目的地（SEM）在任何旅游系統模型中都是重要的一極，是游客大部分旅游活動的發生地。旅游目的地乃是眾多層面的旅游問題賴以依托的基礎單位。旅游目的地服務質量是旅游業的生命線，優質服務提高了游客的服務滿意度，提高游客口碑效應和推廣力度。
旅游目的地是游客選擇旅游的主要目的之一，旅行社負責聯系目的地旅游服務，協同交通、餐飲、住宿、導游等各種服務一起組成特定旅游產品銷售給游客。為簡化理論分析，本文將旅游供應鏈中的與旅游目的地相關的所有服務功能抽象到旅游目的地接團社（以下簡稱接團社）。組團旅行社負責聯系客戶，確定產品組合，按合約價格簽約客戶，并定期發團。接團社負責旅游目的地客戶接待、行程安排、餐飲住宿、車輛交通、導游和后勤保障等全部服務。接團社全方位優質的服務是吸引游客的核心產品。近年來，旅游目的地接團社非誠信行為主要由于“零負團費”所導致的接團社非誠信行為。接團社通過增加游客購物、自費景點和娛樂項目等獲得高額利潤，損害旅游者權益，擠占游客正常游覽時間，破壞旅游目的地形象。
3. 旅游供應鏈誠信服務研究的目的。旅游供應鏈中游客關心的旅游服務質量與接團社服務至關重要。由于接團社存在非誠信行為，本文研究旅行社對接團社非誠信行為和服務質量的協調和監督，期望對旅行社現有服務方法有所拓展，更為旅游公司制定旅游政策提供建議。
三、 旅游供應鏈服務博弈
1. 符號及標識（如表1示）。
2. 旅行社與接團社構成兩級服務供應鏈模型。組團旅行社（以下簡稱旅行社）和接團社組成旅游供應鏈二級服務模型，組團社按市場價格負責客戶聯絡，并按合同約定將客人送往旅游目的地。接團社負責游客在旅游目的地的全部旅游服務工作。假設旅游供應鏈收益僅僅與接團社付出努力相關。組團社按固定費用（U）+績效費用（r（？仔（p）-U））的方式向接團社支付費用。其中r為接團社提成系數，收益？仔（p）是接團社努力函數，U為按旅游成員收取的固定支出成本，即人數*服務單人的固定成本。對于旅行社來說，一次派團的收入為（1-r）（？仔（p）-U）。接團社安排導游、司機和保障團隊為旅游團成員在目的地觀光旅游進行全方位服務。接團社存在兩種行為模式，積極努力高質量完成服務工作，或者消極懈怠低質量完成服務工作。旅行社對于接團社工作也存在兩種行為模式：信任或監督，如果實行監督，則監督成本為C。假設接團社積極努力高質量完成相關服務工作，則付出努力為p1，游客通過感知接團社努力程度評價旅行社服務質量和整體形象，繼而提高旅行社口碑，給予宣傳，愿意再次選擇本旅行社產品。本次組團總收益為？仔（p1），旅行社收益為（1-r）（？仔（p1）-U）。
如果接團社選擇消極懈怠低質量完成導游、車輛及相關服務，則付出努力為p2，客戶投訴幾率增大，旅行社整體形象變差，旅客口碑效應差，游客再次選擇本旅游社的概率降低，本次組團的總收益為？仔（p2），其中接團社獲得部分私利？漬。
旅行社選擇監督（如神秘客人等）發現接團社不誠信的概率為？茁。一旦發現則給予處罰H，旅行社的收益為（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H，接團社的收益為（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H。如果旅行社不選擇監督，則接團社收益為（1-r）U+r？仔（p2）+？漬，旅行社收益為（1-r）（？仔（p2）-U）。
旅行社對接團社選擇監控概率為x，選擇信任概率為（1-x）。接團社選擇積極努力高質量完成旅游服務工作的概率為y，選擇消極懈怠低質量完成旅游服務工作的概率為1-y。則旅行社期望收入為：
∏T（x，y）=x[y？仔T+（1-y）？仔T]+（1-x）[y？仔T+（1-y）？仔T]
=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H]}
+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）]}（1）
接團社的期望收入為：
∏G（x，y）=x[y？仔G+（1-y）？仔G]+（1-x）[y？仔G+（1-y）？仔G]
=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H]}
+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬]}（2）
對（1）式、（2）式分別求關于x和y的一階偏導：
？墜∏T（x，y）/？墜x=-yC+（1-y）（？茁H-C）=0
y=1-C/？茁H（3）
？墜？仔G（x，y）/？墜y=r？仔（p1）-r？仔（p2）-？漬+x？茁H=0
x=■（4）
得到混合決策的納什均衡解：
（x*，y*）=（■，1-■）
根據納什均衡解，可得如下推論。
推論1：若接團社非誠信行為被投訴的概率越大或游客的維權概率越高，則旅行社的監控概率越小，接團社積極主動高質量完成導游服務的概率越大。因此，旅行社可增加游客投訴獎勵計劃，完善接團社非誠信行為的可識別渠道管理，以增大接團社誠信可識別概率？茁，減少監控成本。
推論2：懲罰成本H越大，則旅行社選擇監督的概率減少，接團社積極努力高質量完成導游服務的概率增大，有利于整個服務系統質量提高，有利于提高客戶滿意度和再次購買率。
推論3：由于接團社積極努力高質量完成服務的概率不為負，則：y=1-c/？茁H？叟0，則？茁H？叟c？叟0，說明旅行社的監控成本C不得大于發現接團社非誠信行為后給予處罰所得的補償？茁H。如果監控成本高于懲罰值，則旅行社因成本過高不愿將業務委托給接團社，或者接團社因罰款過多不再與旅行社合作，該旅游供應鏈終止服務。
推論4：旅行社監控成本越高（C越大），則接團社積極努力完成高質量旅游服務的概率y越小。因為接團社知道旅行社的監控成本太大而不會輕易采取監控措施，故而會有意提供低質量服務。
推論5：接團社通過消極怠工或選擇欺騙等非誠信行為獲得收益？漬越大，則旅行社選擇監控的概率越大。因為接團社見利忘義，獲取私利，旅行社越有必要進行監控，預防利潤流失。
3. 旅行社也會受到處罰的兩級合作模型。將模型1擴展到多級合作模型，即“旅游運營商――旅行社――接團社――客戶”的旅游供應鏈服務模式。旅行社選擇接團社的政策是：不僅考慮是否給予接團社非誠信懲罰H，而且若接團社服務未達到國家旅游運營商規定的最低標準而受到投訴時，還會受到旅游運營商的懲罰M。下文考慮M值對在上述旅游供應鏈的質量影響。
假設接團社積極努力高質量完成服務工作，需要付出努力p1，服務供應鏈的整體收益為？仔（p1）。其中接團社收益為？仔G=（1-r）U+r？仔（p1）。旅行社如果選擇監控，則旅行社收益為（1-r）（？仔（p1）-U）-C，若選擇不監控，則旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p1）-U）。
如果接團社選擇消極怠工，則付出努力p2，接團社為服務供應鏈贏得總收益為？仔（p2），接團社獲得一部分私利？漬。旅行社如果選擇監控，發現接團社不誠信行為的概率為？茁，并給予處罰H。接團社非誠信行為被發現的概率為1-？茁，旅行社受到旅游運營商的懲罰M，接團社的期望收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M。如果旅行社選擇不監控，則接團社收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？漬，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-M。
如果旅行社選擇監控的概率為x，不監控的概率1-x，接團社選擇積極努力高質量完成接團社服務的概率為y，選擇消極怠工低質量完成接團社服務的概率為1-y。則旅行社的期望收益為：
∏D（x，y）=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M]}
+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-M]}（5）
接團社期望收益為：
∏G（x，y）=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H]}
+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬]（6）
對（5）式、（6）式分別求解關于x和y的一階偏導：
？墜∏D（x，y）/？墜x=-yC+（1-y）（？茁H-C+？茁M）=0
y=1-C/？茁（H+M）（7）
（6）式關于y的一階偏導等同于（4）式。
得到混合決策的納什均衡解：
（x**，y**）=（■，1-■）
如果旅行社不受旅游運營商懲罰，則旅行社給予接團社非誠信懲罰H0；若旅行社受到旅游運營商的懲罰M，旅行社對接團社非誠信行為的懲罰為H，按照常理H≥H0，假定H=H0+？啄。
推論6：如旅行社將受到旅游運營商的懲罰M越大，則接團社選擇積極努力高質量完成接團社服務工作的概率y將越大。Y=1-■，M增大，則y增大。因此，旅游運營商為了提高本地區整體旅游服務水平的提高，增加當地旅游產業的服務信用和地區形象，可以通過增加對組團旅行社的懲罰力度和違約賠償等手段來實現。
推論7：在多級旅游供應鏈中，旅游運營商對組團旅行社設定懲罰措施可減少旅游運營商監控的概率，增加接團社積極努力高質量完成接團社服務的概率。
證明：若不考慮旅行社受旅游運營商懲罰M時，納什均衡解為：
（x*0，y*0）=（■，1-■）（8）
若旅行社受到旅游運營商懲罰M時的納什均衡解為：
（x**，y**）=[■，1-■]
=[■，1-■]（9）
如果？漬，r，？漬1，p2，C，？茁固定的情況下，x**
四、 旅游供應鏈服務質量協調建議
根據上述模型的分析，本文提出旅游供應鏈兩級服務質量協調的幾點建議。
（1）旅行社作為旅游供應鏈的核心企業，應做好供應鏈上功能型服務企業的協調工作，做到旅游產品生產和消費過程“信息共享、決策同步、激勵聯盟”，提高服務質量。
（2）減少包價旅游團層層轉包的現象，提高接團社導游、司機、住宿、餐飲、后勤保障等整體服務質量。如果組團旅行社能夠自派經驗豐富、專業知識全面的領隊全方面監督接團社服務，則接團社選擇非誠信服務的概率將會大大降低。
（3）旅行社建立接團社誠信服務檔案，鼓勵不同接團社進行服務競爭。接團社服務效益不僅與每次派團所獲得的整體收益相關，更與游客的滿意度直接掛鉤，形成一種互動和相互促進的良性競爭關系，增加旅游服務質量。
（4）加強旅游服務標準建設，通過《導游服務規范》、《旅游服務質量提升綱要（2009～2015》等制度明確旅游服務細則，提高旅行社和接團社共同組建的供應鏈服務質量。
（5）旅游運營商對旅游行業進行規范化管理，并暢通游客投訴渠道，如旅游企業、消費者協會、旅游局、工商局、互聯網發帖、微博、微信等。
（6）教育育人，全面提高國民綜合素質，避免游客出現“不文明行為”。自尊、自愛、文明、禮貌、知識較為全面、能自我保護的游客才能受尊重，才能有效暢通旅游服務商的誠信服務。
五、 結論與展望
旅游服務供應鏈中接團社負責游客的一線服務，代表旅行社、旅游目的地、甚至整個旅游供應鏈的形象，接團社是否積極努力誠信服務成為旅行社與接團社建立供應鏈管理的重點。本文通過構建旅游誠信服務質量模型，探討旅游供應鏈上的相關參數對旅游服務質量的管理影響；研究多級監控情況下，多個接團社競爭對旅行社及服務效果的影響。基于上述分析，文章提出旅游供應鏈服務質量管理的基本建議。
旅游供應鏈作為新的研究熱點，組團旅行社與接團社之間的服務質量協調與監督研究尚處于探討階段。第一，本文僅考慮組團旅游社依靠旅游目的地接團社獲得組團收益，尚未拓展全程旅游供應鏈服務；第二，旅游發展必須與旅游目的地公共服務配套發展，才能最大滿足旅游者需求。這種互補性的服務是旅游供應鏈研究的重點之一。第三，旅游供應鏈多級服務監控和投訴處理的概率計算也是值得探討的問題。（下轉第117頁）
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篇10
一、引言
在20世紀三十年代,國外就已經開始研究供應鏈成本問題。Christopher(1995)認為成本是供應鏈最重要的性能,需要不斷分析和改進,以滿足消費者的需要。國內學者在使用供應鏈成本控制概念時,對現有的概念作了一定的整合和提升。索晨霞、鄧子瓊(2004)采用流程環節法,分析每一個環節的成本最后給出供應鏈的總成本定義:供應鏈成本是指在供應鏈運轉過程中由物流、信息流和資金流動所引起的成本以及供應鏈整合過程的機會成本和整合成本。主要的供應鏈成本:訂貨成本、購買成本、存貨存儲成本倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉移成本、信息成本、生產成本、財務費用和經營成本、供應鏈相關的機會成本和供應鏈整合成本。
二、房地產項目供應鏈的成本構成及其控制體系
(一)房地產項目供應鏈及其成本構成。美國學者Harrison(1992)認為,“供應鏈是執行采購原材料,將它們轉變為中間產品和成品并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”我國馬士華教授(2000)提出:“供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品。”為了便于更好地理解供應鏈的成本,對房地產項目做供應鏈結構圖,如圖1。(圖1)
房地產項目供應鏈,是從房地產項目規劃設計開始,到進行建設施工,最后通過市場營銷將產品交付給顧客,并提供物業管理服務的將設計單位、施工單位、銷售單位、物業單位及用戶連成一個整體的功能結構模式。站在供應鏈的角度來審視重慶房地產項目時,又可將成本歸納為以下兩類:第一,外包業務成本。包括規劃設計、材料供應、施工建設、建設監理、銷售、物業管理業務成本。由于這些業務都外包,其成本主要表現為雙方約定的合同價;第二,非外包業務成本。主要包括投資決策、融資、取得土地、整合管理供應鏈上下游企業的成本。
(二)房地產項目供應鏈成本控制體系的構建。針對房地產項目供應鏈,我們確定了成本控制的主體、目標、對象和方法,構建房地產項目面向供應鏈的成本控制體系。
1、主體。面向供應鏈的成本控制的主體即房地產開發企業的各職能部門如決策層、財務部、開發投資部、設計部、工程部、營銷策劃部、物業管理部。
2、對象。成本控制體系的控制對象即房地產開發的業務流程的成本。又分為外包業務成本和非外包業務成本。非外包業務包括:投資決策、融資、土地取得;外包業務包括:規劃設計、材料采購、施工建設、建設監理、營銷策劃、物業管理。
3、目標。成本控制體系的目標體現在多個方面:平衡供應鏈上下游企業的利益,保證供應鏈結構的完整;確保各合作企業積極控制成本,提高工作效率;使各業務流程發生的成本按照成本計劃執行。
4、方法。不同類別的成本適用的成本控制方法不盡相同。對于外包業務采用的是經評審的最低價中標法,其中在進行非價格評審時采用了層次分析法。對于非外包業務,分別采用了加權平均成本、可行性研究財務評價等方法。
三、基于SPSS主成分分析的供應鏈成本控制體系有效性評價
(一)評價指標的選取。對于房地產項目的供應鏈成本控制,選取普適性的財務、管理、技術等方面的成本指標,其他類型評價指標包括不可抗力等非計劃內因素帶來的成本。財務指標包括融資成本、樓面地價(同種用地類型)、招標費用(與招標相關的各項費用)、投資偏差(超出為正,節約為負)、合同違約產生的變更費用(超出為正,節約為負)、決策成本(人員工資、市調及科研費用);管理指標包括甲方內部管理費用、與各非核心業務承包商之間的協調費用;技術指標為特殊技術方案的費用增加、設備利用效率;其他指標為成本計劃之外增加的費用等。
(二)評價標準的確定
1、選取本企業或其他企業的數個典型成功項目。如表1所示(本文只選用了5個房地產項目的粗略數據,旨在說明分析方法),進行主成分分析。(表1)
2、主成分分析建立綜合評價模型
(1)提取特征向量。由于篇幅有限,這里只給出SPSS軟件運行結果。
根據累計貢獻率大于85%的原則,由于前2個特征值方差累計達到85%,故只提取前兩個特征值。所以用兩個新變量來代替原來的十二個變量。但這兩個新變量的表達還不能從輸出窗口中直接得到,因為成分矩陣是指因子載荷矩陣,每一個載荷量表示主成分與對應變量的相關系數,故要將成分矩陣中前兩個因子荷載向量轉換為特征向量。
用標準化以后的指標向量(zx1,zx2,…,zx12)乘以特征向量,即可得到主成分的表達式:
F1=0.327zx1+0.311zx2+0.336zx3+0.332zx4+0.334zx5+0.316zx6+0.281zx7+0.329 zx8+0.247zx9+0.008zx10+0.096zx11+0.323zx12
F2=-0.041zx1+0.049zx2-0.021zx3-0.092zx4-0.019zx5+0.08zx6+0.133zx7-0.117zx8-0.425zx9+0.64zx10+0.598zx11+0.189zx12
(2)建立綜合評價函數。以每個主成分所對應的特征值占所提取主成分總的特征值之和的比例作為權重,計算主成分綜合模型:
F=
其中,1=8.83,2=1.77,即可得到綜合評價模型:
F=
3、將原始數據標準化后的值代入上式,得出F1,F2的值,進而計算出綜合評價模型F的值。5個項目的F1、F2、F值見表2。(表2)
可見,項目1的綜合評價值是最低的,故將其作為評價標準。
(三)有效性評價。確定評價標準之后,即可把待評價項目與之相比較。說明:指標x2的占比指樓面地價占單位建面投資的比例,其余指標的占比皆指各指標值占項目總投資的比例。
與作為評價標準的項目相比,待評價項目在特殊技術方案的費用增加和設備利用效率等方面存在較大差距,這些環節是成本控制的重點,必須加以改進。而融資成本、投資偏差、樓面地價等其他的10個指標則優于評價標準,可繼續保持,在有特殊要求的情況下也可對這些環節進行改進。
四、有效性評價總結
由以上案例可知,通過與評價標準各個指標的比較,可以清楚地看出待評價項目在成本控制的哪些方面有所欠缺,也可看出其在哪些方面效果較好。
房地產項目面向供應鏈的成本控制體系的有效性評價特點如下:第一,由于主成分分析法的關鍵在于找出各指標之間的相關性,將原來個數較多而且彼此相關的變量轉換為新的個數較少而彼此獨立的或不相關的綜合變量;第二,在確定評價標準時,需要先行選取本企業或其他企業的數個典型成功項目,對這些選取的案例進行主成分分析,進而確定綜合評價值最低,即成本控制最優的項目,作為評價標準。所以,房地產企業應具備足夠的已有案例資料,而且這些案例都要有明確的、可確定的評價指標;第三,主成分分析法是一種非常客觀的評價方法,它不需人為地確定各個指標的權重,而是根據各項指標自身數據的相關關系和各項數據的變異來確定權重,從而進行綜合評價。
房地產企業對開發項目的管理不單純是項目自身的管理,而是與項目相關的整個供應鏈的管理。成本控制作為項目管理的重要環節,也必須站在整個供應鏈的角度來思考對策。房地產企業是上下游合作伙伴眾多、資源整合強度很大的企業,其項目成本受供應鏈的影響更為明顯。而在成本控制方法日趨成熟的條件下,面向供應鏈的成本控制缺少的不是技術,而是體系化運作。通過成本控制體系的構建及SPSS統計軟件的應用,使我們對房地產項目成本控制的研究更為深入,便于管理者針對成本控制薄弱環節進行優化。
(作者單位:重慶大學建設管理與房地產學院)
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篇11
在互聯網經濟及電子商務的迅猛發展下，物流業面臨著新的發展機遇，但需要注意的是，當前還存在著較多因素制約著物流企業的進一步發展，成本控制能力差的問題首當其沖，物流企業往往以自身為中心進行成本控制，忽略了整個供應鏈條的考慮。基于以上，本文簡要研究了供應鏈管理環境下物流企業成本控制的相關問題，旨在保證物流企業提升成本控制水平，從而實現可持續發展。
二、當前物流企業成本控制問題分析
1.全面成本控制意識缺乏
當前眾多物流企業缺乏全面的成本控制意識，在成本控制的過程中單純的注重單項成本控制，沒有從整個供應鏈條角度來采取成本控制措施，往往造成此消彼長的問題，成本控制成效較低。
2.成本控制手段缺乏合理性
首先，是成本控制方法落后，物流企業不僅有著成本核算對象復雜、項目眾多的特點，同時間接費用比例較高，各個成本項目之間關系復雜，且會受到客戶需求的影響，因此物流企業應當結合自身特點創新成本控制方法。但就目前來看，我國物流企業成本控制方法主要采用傳統的定額控制法，或沿用生產制造企業的成本控制方法，這些方法比較落后，且不符合物流企業自身特點，難以達到良好的成本控制效果。
其次，是信息化水平相對較低，許多物流企業網絡設備落后，沒有采用先進的物流信息技術，信息化水平遠低于世界平均水平，導致物流企業內部及供應鏈企業之間的分析能力差，經營效率低，從而使得物流企業成本居高不下。
3.成本控制范圍狹窄
物流企業成本控制是一項系統性的工作，不僅涉及到物流企業自身物流活動的成本，也涉及到供應鏈視角下的物流整合成本和供應鏈企業之間的交易成本，而當前我國眾多物流企業往往過于注重自身物流活動成本的控制，供應鏈企業之間的信息共享程度較差，忽略了供應鏈視角下的成本控制，成本控制范圍狹窄的問題十分凸顯。
4.成本控制成效差
根據2015年調查數據顯示，我國物流行業收入利潤率遠低于國際物流業的利潤率，二者相差一倍之多，這與物流企業成本控制成效差不無關系。我國物流業還處于起步發展階段，物流企業經營方式過于粗放，市場上物流企業雖然數量眾多，但規模不大，實力較差，成本控制效果不甚理想。此外，許多物流企業沒有從供應鏈視角進行成本控制，供應鏈運作滯澀，效率不高，這也是導致我國物流企業成本控制成效差的重要原因之一。
三、供應鏈管理環境下物流企業成本構成
供應鏈管理強調供應鏈各企業之間協調分工和協同合作，以此來實現共同發展。整個供應鏈物流的重心是物流活動，物流企業對生產領域供應計劃、銷售領域客戶服務計劃、財務領域的庫存控制計劃以及訂貨處理的業務計劃等進行綜合協調。因此，在供應鏈管理環境下，物流企業的成本范圍也得到了一定的拓展，供應鏈節點企業之間的交易成本以及物流企業外部管理成本都納入到了物流企業成本的范疇中，此外，在供應鏈管理環境下，信息共享至關重要，因此信息處理成本也應當納入到物流企業成本范圍內。具體來說，在供應鏈管理環境下，物流企業成本構成如圖1所示：
四、供應鏈管理環境下物流企業成本控制策略探討
在新的競爭環境下，物流企業應當積極利用外部資源，實現客戶需求與資源供給的連接，從供應鏈管理視角著手，建立起供應商、制造商及銷售商之間良好的合作伙伴關系，在供應鏈管理環境下開展成本控制，在物流流程和物流服務質量優化的基礎上盡可能降低成本。
1.全過程成本控制理念
物流企業在進行成本控制的過程中應當放眼整個供應鏈，積極拓展成本控制范圍，不要局限于企業自身，加強供應鏈企業之間的協同合作，以此來提升成本控制的全面性。物流企業成本控制有著系統性的特點，涉及到各項物流成本的控制，而在各項物流成本控制之間則存在著背反規律，這就要求物流企業應當堅持成本控制的系統性，以物流總成本最低為控制目標，不要片面的追求單項物流成本的最低，將“物流成本計算”轉變為“物流成本控制和管理”，樹立供應鏈管理環境下的全過程成本控制理念，通過實踐效應和空間效應來實現物流服務價值的增值，以供應鏈管理視角來更好的整合物流企業各項物流運作功能，從而實現物流企業總成本的降低，保證物流服務與物流成本之間的協調均衡，以此來實現物流企業物流績效的最優化。
2.供應鏈共同配送模式和延遲化策略的應用
對于物流企業來說，其物流成本中最為重要的兩個組成部分是運輸成本和庫存成本。因此，在成本控制的過程中，應當積極采取有效措施來降低運輸成本和庫存成本。
首先，應當積極采取供應鏈共同配送模式，使用共有車輛及路線，統一控制運輸活動，提升運輸資源的利用效率，提升運輸車輛的裝載率和周轉率，組建物流資源組織網絡，發揮網絡聚集效應，提升對客戶需求的反應速度，這對于降低物流運輸成本，提升物流服務水平有著重要的意義。此外，在應用共同配送模式的基礎上還可以積極擴展增值業務，拓展市場，這對于降低物流企業運輸成本也有著重要作用。
其次，物流企業應當積極采用物流延遲化策略，選擇具有戰略意義的地點建立中心倉庫，將重要配件及客戶產品等存儲在中心倉庫中，利用電子方式來傳輸客戶訂單信息，之后立即對庫存中的產品進行配送，保證配送的高效性和可靠性。延遲化策略的應用能夠降低庫存投入，實現庫存持有水平的優化，對于物流企業庫存成本的降低和物流服務水平的提升有著重要作用。
3.構建供應鏈企業之間的信息系統平臺
供應鏈管理環境下，信息管理平臺的建立能夠實現供應鏈企業之間的信息共享，以信息技術實現供應鏈物流體系的優化整合，在信息共享環境下，物流企業能夠與業務合作伙伴更好的協作，提升了解客戶物流信息的效率，快速響應，避免信息延遲造成庫存浪費，這能夠降低物流企業的庫存成本和訂單處理成本。此外，對于傳統制造業來說，其面臨著國內原材料及人工等成本上漲的問題，往往對物流成本更加關注，要想保持利潤水平，需要降低物流費用，這也給物流企業敲響了警鐘，不能依靠簡單的擴張方式來增加盈利空間，物流企業應當積極應用電子標簽技術、條碼技術及衛星導航技術等先進的物流管理技術，實現對整個物流過程的全面監控，從而更好地進行成本控制。
4.通過供應鏈節點企業之間的合作來降低物流成本
就目前來看，我國第三方物流企業還處于起步發展階段，有著融資能力不足、管理經驗少及規模小等一系列劣勢，而供應鏈企業之間的協同合作則是促進物流企業進一步發展的關鍵。在供應鏈管理環境下，物流企業應當積極轉變自己在供應鏈中的角色和地位，發揮主導供應鏈運作的重要作用，以積極主動的姿態，利用自身的高質量服務和成本優勢來對供應鏈的整體運作進行協調和組織，促進供應鏈節點企業之間的合作，通過供應鏈運作效率的提升來降低成本。
5.積極整合物流資源
物流企業應當打破行業限制，提升經營管理的集約化水平，一方面積極進行內部資源的整合和優化，提升競爭力；另一方面要通過兼并或聯合的方式實現外部經營的一體化，充分實現規模效應，將小、亂、散的企業整合起來，發揮物流行業的整體性優勢，實現物流企業之間的優勢互補，共同發展，共享基礎設施和物流信息，以此來更好的降低物流企業運營成本。
五、結論
物流企業傳統成本控制模式有著一定的局限性，在供應鏈環境下，物流企業成本構成得到了一定的擴展，物流企業應當放眼整個供應鏈，拓展成本控制范圍，結合供應鏈管理特點和自身特點合理的選擇成本控制模式，并積極應用信息技術，只有這樣才能夠提升成本控制成效。
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篇12
從擴大生產(ExtendedProduction)的概念發展成供應鏈，供應鏈在現代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產品和最終的產品，最后由銷售的網絡把相關產品送到消費者手中，用一個整體的功能網鏈的結構把分銷商，零售商，制造商，供應商連起來。供應鏈分為外部供應鏈、內部供應鏈兩種，外部供應鏈是指企業外部的相關的生產產品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應商、消費者、生產廠商和儲運商構成的供貨需求網絡。內部供應鏈則是指在企業內部流通過程中和生產產品所涉及的倉儲部門、銷售部門、采購部門、生產部門構成的供貨需求網絡。企業的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應鏈的反應能力，使整個供應鏈都能達到運作的成本最低化，所以對于供應鏈的各個節點，在確保銷售及供應的需求下，來達到庫存的成本最小化，并追求最經濟的庫存數量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。
二、供應鏈管理下的企業庫存成本構成
現代倉儲管理中，庫存是指有一切有經濟價值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產，起平衡的作用，優點是改善服務的質量，防止材料短缺，節省訂貨的費用。缺點是會產生一些庫存成本和資金的大量占用。企業的生產成本組成部分中，供應鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業經營管理的關鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。
三、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制的重要性
傳統的企業庫存管理認為庫存的數量越多，越能體現企業效益好，相對應的資源也越多，而現代很多企業對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業資金流的利用效率。庫存成本控制作為現代企業的核心競爭力之一，其在供應鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業進行庫存成本控制會及時在材料價格下跌的時候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業庫存成本進行有效控制，將會保持企業的生產規模和數量，不會對其他部門產生影響；三是可以讓不同的銷售、生產環節需求和供給的時間差來進行控制，降低企業的倉儲成本，就不會對生產和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現。因此，現代企業對庫存成本控制十分重視。供應商的選擇是現在的企業經營管理活動中要充分考慮到的。一個優秀的供應商會大大降低企業的庫存成本，可以加快企業的生產進度和提高經營管理水平。對此，企業選擇供應商在供應鏈管理體系下應該對供應商所提供的產品價格、產品質量和供應商能否及時提品這三個方面進行考察，這三個方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制措施
（一）讓供應商來管理庫存
VMI是VendorManagedInventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產商讓供應商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產企業在供應商的倉庫儲存物料，這樣能節省生產企業的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應商將物料儲存在生產企業的倉庫里，這樣可以保障生產的及時供應，又節省了供應商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應鏈的整體庫存，關鍵寄售的物料只有生產領用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應商的協作，使整個供應鏈的響應速度被大大提高了。
（二）簡化供應鏈，實現精確管理
供應鏈的長短決定了供應周期的長短，那么供應鏈的庫存就會受到影響。戴爾公司的供應鏈管理一直是全球的典范。它的供應鏈沒有中間環節，直接通過電商把產品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現金流充足了生產就會正常運轉，不需要墊資資金，現金流周期竟然是-24天。此外，因為沒有中間環節就降低了運營成本，這樣高效的電商模式使服務商、供應商和戴爾共同形成了一個共盈的完整供應鏈。
（三）信息溝通并建立供應鏈預警機制
21世紀可謂知識大爆炸時代，該時代的突出特點是信息發展與傳播速度特別快。在此時代背景下，現代企業的無形財富就要屬信息溝通，為此，當代企業有必要增強自身的免疫力，加強危機的預防能力，持續優化財務的管理環境，建立建全信息預警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態，與供應商共同建立預警機制。
（四）供應商的績效管理
控制庫存的初衷旨在降低供應鏈中的不確定因素的影響。而供應商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應商的質量好，就比質量問題多的要多采購；如果供應商的訂貨點設低一點，生產周期降低一點，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準時，就不要設立太多的安全庫存。這樣就不會造成資源的浪費。
（五）通過生產外包，合理利用外部資源
所謂生產外包其實就是將本應由，由企業內部人員負責的一些非核心業務外包給專業的服務提供商，以充分利用外部最優秀的專業資源，從而達到提高效率、降低成本的根本目的。就本質來看，生產外包可以讓專業的企業做專業的事，從而節省出企業更多的精力能夠投入到其相對精通的產品研發和銷售上去，從而便于企業更好地提高經濟效益，以促進企業的可持續發展。
五、結束語
對于企業來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業要保證生產流程的順暢，要求庫存充足；如何協調好這方面的矛盾，是企業進行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構成、重要性和控制措施幾個方面進行了深入的探討，剖析當今企業供應鏈管理環境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應鏈管理下企業庫存成本的控制是一個復雜的系統工程，有更多的問題有待于專家學者從深度和廣度上作進一步的研究。
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篇13
企業的物流成本一般包括倉儲成本、運輸成本、信息成本、管理成本。具體來說，倉儲成本包括一切和倉儲活動相關的成本，訂單成本、貨物利息、貨物折舊損耗、進貨成本、入庫成本、揀貨成本、配貨成本、流通加工成本、搬運成本、倉庫各類設施設備折舊、各類人工成本等；運輸成本包括外單位運輸成本、本單位車輛使用各項成本（保險費、年間年審費、油費、路橋費、折舊費、維修費、人工費等）；信息成本包括系統開發攤銷費、系統維護費、系統相關設施設備折舊費；管理成本包括各類管理人員人工費用。
1傳統的物流成本管理方法
根據中國物流權威機構的計算，我國物流成本占GDP的比重每降低1個百分點，則可以在貨物運輸、倉儲方面節能降耗1000億元以上，可以增加1300億元左右的社會效益。
傳統的物流成本管理方法是以物流管理會計為主導，尋求物流企業降低成本的基本途徑。近年來，我國社會物流總成本所占GDP的比重一直居高不下，高于發達國家8～10個百分點。這種狀況表明，我國經濟運行中的物流成本高昂，同時也表明降低這一成本的潛力巨大。
（1）一般對物流成本加以控制的方法，大都采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。
（2）本—量—利分析是成本—產銷量—利潤分析的簡稱，又稱“保本分析”、“盈虧臨界分析”、“盈虧平衡分析”，是根據產銷量、銷售價格、成本、利潤之間的內在關系，計算其保本點和盈虧額的一套分析方法，如圖1所示。
（3）作業基準成本法是一種戰略成本管理方法，它是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用作業基準成本法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，并在整個作業的生命周期內進行戰略成本管理。通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標準。
（4）戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。
物流長期以來一直被稱為企業的第三個利潤源泉，在不少企業中物流成本占了企業生產經營總成本的大部分，因此降低物流成本是每個企業想要解決的問題，因而普遍認為降低物流成本的關鍵在于加強物流成本管理。但是在實踐中，人們不難發現，傳統的物流成本管理其效果并不太明顯，有些反而對管理工作增加了不利的制約因素。
2供應鏈與供應鏈管理
供應鏈是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終用戶聯成一個整體的功能網鏈結構模式，鏈中的成員稱為供應鏈的節點。更確切地說，供應鏈是描述商品需—產—供過程中各實體和活動及其相互關系動態變化的網絡。
供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶聯成一個整體的模式。通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。
2.1理解供應鏈
任何企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出的企業，只有優勢互補，才能共同增強企業競爭能力。因此一些先進的連鎖企業放棄了傳統的管理模式，在全國甚至全球范圍內與供應商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，在運行形式上，構成一條從供應商到最終用戶的物流和信息流的供應鏈條。為了加強聯盟的管理，使鏈條中的各個企業都受益，必須從事對供應鏈的研究，并由此形成供應鏈管理，根據供應鏈的定義，其結構可以簡單地歸納為圖2的結構模型。
供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，包括原材料的供應商、服務供應商、生產商等，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業直到最終用戶。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
連鎖企業所在的供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業，可以是產品制造企業，也可以是大型連鎖零售企業，如美國的沃爾瑪，節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流/和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。
為了更好地理解供應鏈，將供應鏈的參與者分成主要的參與者和專業的參與者。主要的參與者是指擁有存貨并愿意承擔重大金融風險的企業，如原材料供應商、生產商、零售商。專業供應商是指通過收取費用為主要參與者提供服務的企業。連鎖企業就是供應鏈的主要參與者，它通常擁有大量存貨，且接受相應的風險。
2.2供應鏈的主要活動
根據供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應商開始，經過工廠的開發、加工、生產至批發、零售等過程，最后到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括下面幾個方面。
（1）商品的開發和制造。商品的規劃、設計、商品化；需求預測和生產計劃；商品生產和質量管理。
（2）商品的配送。確保銷售途徑；按時配送；降低物流成本。
（3）商品的銷售和售后服務。銷售；品種齊全、及時的商品補充；銷售數據和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。
2.3供應鏈管理的推廣
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終顧客的物流計劃和控制等職能，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終顧客聯成一個整體的管理模式。
3運用提高供應鏈管理能力的方法控制物流成本
供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。供應鏈管理是以同步化、集成化為指導，以各種技術為支持，圍繞供應、生產、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在于提高服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。
3.1加強供應鏈管理本身就是提高了物流成本的管理
提高供應鏈管理能力可縮短物流周期，降低儲存費用，減少資金占用，從而節省物流成本。我國目前的現狀大多是傳統的倉庫和貨代，一些基本的現代化硬件設施相對較少，這給發展現代物流帶來了許多障礙，所以我們應先著手對現有的資源和流程進行改造，提高作業效率，同時，配置一些基礎性的設施，為整個儲運向現代物流轉變提供便利。
3.2供應鏈的合理化就是以盡可能低的物流成本，獲得盡可能高的服務水平物流成本在產品成本中占有較大比重，在其他條件不變的情況下，降低物流成本就意味著擴大了企業的利潤空間，提高了利潤水平。它通過各種協調手段，尋求把商品迅速、可靠地送到顧客手中所需要的運輸費用與庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。現在為了適應新型的連鎖經營方式，連鎖企業供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。
3.3加強供應鏈管理，是降低物流成本的有效途徑
只有不斷提高供應鏈管理的質量，才能不斷減少和消滅各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出；才能降低物流過程的消耗，增加物流企業的盈利；才能形成規模化的集約經營，保持良好的信譽，才能吸引更多的客戶，提高物流效率，從根本上降低物流成本。
3.4選擇供應鏈合作伙伴
合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業績在今天對連鎖企業的影響越來越大，在補貨、庫存水平、銷售等方面都影響著連鎖企業的成功與否。傳統的對立式的供應關系已不再適應激烈的全球競爭和顧客需求不斷變化的環境。在集成化供應鏈管理環境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量（短期成本最小化的需要，但是供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源），相互的連接變得更專業，在已有的供應商范圍內尋找最杰出的合作伙伴。參考文獻：
[1]（美）羅納德·H.巴羅.企業物流管理：供應鏈的規劃，組織和控制[M].王曉東，等，譯.北京：機械工業出版社，2006.
