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篇1
1、成本風險
采購作為工程項目不可或缺的組成部分，除了其本身要發生各種費用，形成一定成本外，采購活動的實施還可能對工程項目其他環節的開支產生影響，從而又造成一定的成本風險，主要是資金變動、圍標串標、價格波動、預付款、倉儲成本增支這五個方面。
①資金變動風險。資金變動風險主要指在設備、物資采購過程中，由于某些設備或物資采購周期較長(某些進口設備采購歷時數月之久)，采購資金在采購運作過程中因匯率變化或意外損失而導致的風險。
②圍標串標風險。圍標是指部分投標企業私下商定統一行動，都投同一個標，并事先確定某一企業投高標，另一個企業投低標，從而私下確定由誰中標，或者多個投標企業事先自行組織一次投標，依此來確定誰中標。串標是指兩個或兩個以上投標企業雖表面上各自獨立投標，而實質上卻是暗中聯合，協商投標，不管誰中標，都共同完成本合同任務，利益共享。
③價格波動風險。目前，物資、材料市場的價格波動較為頻繁，如鋼鐵、銅材、地材、水泥等，技術改造項目中銅材及合金材料等使用量較大，其價格的波動必然導致采購成本的變動，在一定程度上導致成本風險。
④預付款風險。預付款風險指購貨方根據與供貨方簽訂的購貨合同的規定，預先向供貨方支付一定比例的款項，顯然，這種購貨方式存在一定的風險。
⑤倉儲成本增支風險。雖然工程建設項目的采購物資主要是實時到場，但為應對物資提前到場的事情發生，項目方還是預留了一定的倉儲空間，然而，當因采購環節發生較大差錯，致使大量采購物資提前到場的情況發生時，倉儲成本增支問題就不可避免。
2、到場時間風險。如果采購來的設備或物資在不符合合同規定的時間到達作業現場，就很可能對工程項目的進度產生影響，下面對到場時間風險進行分類分析。
①制造延期風險。制造延期是指供貨方因各種原因未能及時完成應供貨物的生產制造，從而無法按照采購合同規定的時間交貨，致使工程的施工中斷或短期等待，進而使施工程項目的實際進度滯后于項目的計劃進度，對整個工程項目造成影響。
②進度變更風險。這里的進度變更風險是指工程項目的進度發生了變更，而采購活動未能進行相應調整，從而導致采購來的設備或物資的交貨時間與工程需要發生沖突，所以，采購的進度也應根據工程總體進度的變化而做出調整，使采購活動與工程需要發生沖突后產生的損失最小化。
③運輸風險。運輸風險主要是指影響設備或物資從交貨地運往施工現場過程中，因意外事件的發生而影響貨物的運輸安全以及運輸時間的風險。如對運輸路況不熟、對橋涵限高估計不足等造成的時間延誤；或運輸途中發生車禍等造成設備或物資損壞。
④設計方遞延風險。在工程設計階段，因設計方提供的設計方案不符合業主的要求，業主可能會多次提出修改設計方案的意見，這不僅增加了設計方的工作量，延長了設計工期，還會導致采購工作量和采購時間的增加。
3、質量風險
質量風險通常與供應商的信譽狀況有很大的關系，如供應商的信譽很好，則該供應商所提供的設備或物資存在質量問題的概率就非常小；相反，如供應商的信譽一般或較差，則其提供的設備或物資就容易發生問題。
本文將質量風險分成如下三類:
①到場質量不符風險。到場質量不符是指運抵作業現場的物資的質量與合同或規范要求的不一致，致使采購來的物資不能用于項目建設，給工程項目的進一步實施造成影響。
②監造風險。監造風險就是指因采購方沒有派專職人員到廠方監造或監造人員失職，造成產成品(設備)達不到檢測要求，不得不返工或修正，從而影響采購進度的風險。對大型工程項目，監造是很有必要的。
③檢驗風險。檢驗風險就是指因檢驗環節的疏漏而對工程成果產生影響的風險。檢驗的范圍一般包括原材料的進廠、部件的加工、組裝、試驗以及出場試驗等。
隨著工程總承包市場的迅速發展，工程總承包企業間的競爭越來越激烈，為了適應以市場為導向、以業主滿意為最終目標的新形勢，如何對工程采購風險進行管理，才能既不影響工程質量，又能保證甚至加快工程進度，以提高項目承包商的競爭力，增加項目相關方的效益，己經成為眾多工程總承包企業的一大現實課題。本文對工程項目采購過程中的各種風險因素進行了識別、分析。雖然本文從理論高度對工程項目的采購風險因素進行了識別、分析，但未能對工程項目的采購風險進行評價，還需進一步研究。
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篇2
作為國家支柱產業之一的建筑業迅猛發展，其競爭也愈演愈烈。施工企業只有進一步加強采購管理，才能降低成本，取得較好的經濟效益。材料采購是采購管理中最重要組成部分之一，而供應商的開發和管理又是整個材料采購體系的核心，其表現關系到整個采購部門的業績。本文應用層次分析法，結合工程采購的特點，對材料供應商多個業務績效指標進行評價，最終得到比較滿意的決策結果。
1 建立供應商選擇層次結構圖
在工程項目實施過程中，選擇供應商時考慮的主要問題是如何制定采購決策，達到以較低的價格獲得工程所需要的原材料，同時又能在品種、質量、數量和交貨時間等方面滿足生產需求。本文通過專家調研法將影響選擇供應商的因素概括為S1履約質量和S2價格兩個主要方面。其中S1受到八個指標的影響，S2受到兩個指標的影響
2 構造判斷矩陣
在供應商選擇中，目標層受到兩個因素的影響，而兩個因素又分別受到其相關因素的影響，通過對上一層次某因素與本層次相關因素之間相對重要性的比較和層次結構圖，可以構造判斷矩陣。判斷矩陣表示針對上一層次某個因素，本層次與之有關因素之間相對重要性的比較。這里采用薩特等人建議的1-9標度法，仍然采用專家調查的方式，對每一元素值aij進行量化。
2.1 判斷矩陣F—S。經過問卷調查，對于目標層F：供應商選擇而言，S1和S2同等重要，因而判斷矩陣為：
最大特征值λmax=2，所求特征向量W=（0.5，0.5）T
2.2 判斷矩陣S1—M
為簡化計算，可采用近似方法——和法計算，它使得我們可以使用小型計算器在保證足夠精確度的條件下運用AHP。求出特征向量W=（0.342，0.195，0.187，0.046，0.106，0.068，0.056）T，對應最大特征值λmax=7.539。
2.3 判斷矩陣S2—M
最大特征值λmax=2，所求特征向量W=（0.833，0.167）T
2.4 判斷矩陣Mi—P，其中i=1，2…，n.即相對于每一個子準則層的指標，各方案之間的相對重要性比較，這一判斷矩陣一般由項目采購部及相關專家收集資料綜合確定。
3 層次單排序及一致性檢驗
上述構造判斷矩陣的過程雖能減少其他因素的干擾，較客觀地反映出一對因子影響力的，但綜合全部比較結果時，其中難免包含一定程度的非一致性。如果比較結果是前后一致的，則矩陣的元素還應當滿足：aijajk=aik，Ai，j，k=1，2，…，n。因此，可引入最大特征根以外的特征根的負平均值，作為度量判斷矩陣偏離一致性的指標。即用CI=(λmax-n)/(n-1)檢驗。根據平均隨機一致性指標RI數值表查出RI的值；最后用CR=CI/RI得出相對一致性指標CR，當CR≤0.1時，判斷矩陣合理。求出的權系數恰當，否則要對判斷矩陣進行調整，按上述步驟重新求權系數矩陣。顯然，F—S、S2—M矩陣滿足一致性，對于S1—M矩陣，CI=(λmax-n)/(n-1)=0.089，CR=0.089/1.32=0.067≤0.1。因此也滿足一致性。
4 層次總排序及一致性檢驗
計算同一層次所有因素對于最高層次相對重要性的排序權值，稱為層次總排序。總排序權重自上而下地將單準則下的權重進行合成。對于層次總排序也需作一致性檢驗，檢驗仍是從高層次向低層逐層進行。當總的CR≤0.1時，認為層次總排序結果具有較滿意的一致性并接受該分析結果。在市場經濟體制下，大量的實踐發現，“最低價”采購幾乎成為采購者選擇供應商的主要依據。然而，采取這一方式的結果導致了承包商履約質量水平的降低，且遵照該模式進行的工程所花費的成本往往存在巨額浪費。因此在層次結構分析中，引入“履約質量”這個指標顯得猶為重要。影響“履約質量”的因素是通過專家調研的方法確定，如圖1。判斷矩陣的構造同樣采用專家調研法確定各子因素相對重要性，不同性質的工程項目側重點各不相同，絕大多數的一般項目基本上可以概括為矩陣F—S、S1—M、S2—M、只有Mi—P矩陣為臨時由采購部門決定。
5 實例計算結果
某項目擬采購H型鋼材，于是從項目技術部、采購部、財務部等部門抽調幾名工作人員及采購專家組成供應商評定小組，應用層次分析法對潛在的三家供應商進行評價，計劃從中選取最滿意的一家作為該項目鋼材的供應商。
首先，前三步判斷矩陣按上文構造
其次，評價小組給出了方案層三個供應商分別對準則層九個指標進行了兩兩比較的判斷矩陣，最后得出以下結果，并經過一致性檢驗。
最后，根據層次總排序權值，選擇B為該項目H型鋼最滿意的供應商。
6 結論
運用層次分析法對工程采購模型的研究對于項目部臨時采購非常適用，能夠在有限的時間內作出相對比較客觀科學的決策，并且試探性地將履約質量指標引入供應商評價體系，對其他采購評標標準
參考文獻
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篇3
工程承包企業；海外工程項目；項目特點；采購管理；改進建議
近十多年來，中國工程公司陸續在中東、非洲、南美、北美等地打開了市場，且有不少國有、民營企業在這些地區進行實物投資和項目建設。除北美地區外，上述其他地區基礎設施大多十分薄弱，項目建設所用資源匱乏，政治環境也較不穩定，這為工程項目的執行帶來了更大的風險與挑戰。對承包項目的中國工程公司來說，海外項目的采購管理直接影響項目的進度、成本和質量。認清海外工程項目的特征，改進海外項目的采購管理，有利于減少項目的風險，促進項目的成功。
1海外工程項目的特點
海外項目與國內項目有所不同，具有自身特點，基于國家和地域的差異性，具體體現在以下幾個方面。
1.1影響項目的風險因素多
由于項目自身和外部環境的復雜性，海外項目面臨的風險要遠大于國內的工程建設項目，包括法律風險、政治風險、經濟風險、市場風險、合同風險、自然風險、技術風險等，均會影響項目的成功[1]。
1.2合同權威性壓倒一切
合同文件作為項目執行的綱領性文件，涉及技術、商務、法律等多個方面，在項目執行過程中具有無可替代的權威性，合同相關方必須嚴格遵循，稍有違背就可能導致索賠。海外項目的索賠以合同為基礎，以書面記錄為證據。由于在國內執行項目形成的慣性思維，國內的部分承包商在合同執行過程中缺乏風險意識，往往忽視合同細節條款，造成合同結算、索賠時的被動，容易導致合同成本提高，盈利目標降低，合同執行風險增大。
1.3受當地文化習俗影響大
目前海外項目多處于伊斯蘭教、基督教等教派為主導的國家。例如，中東地區的齋戒、禮拜習俗對項目執行有較大的影響，是工程建設項目需要考慮的重要因素之一；非洲國家注重其圖騰或自然信仰，語言交流中需要注意忌諱用語；南美國家人民較熱情，很重視見面禮節文化；歐美國家強烈的法律意識和保護自身權利意識，使得我們在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。
1.4職業健康、安全、環保要求的特殊性
對于環保標準，各個國家和地區的要求不同。歐美地區多采用聽證會的形式，耗時較長，而且往往有一票否決的可能性；中東地區多采用美國標準體系，執行也較為嚴格；南美國家受美國標準體系影響較大，其執行程序也相對嚴格。對于職業健康和安全，不同地區的工會要求不一。總體來說，發達國家的工會對于職業健康、安全、衛生的要求相當嚴格，包括工作時間、休假制度、酬金制度、安全防護、保險制度、證書許可等都有嚴格的規定，這些規定往往造成項目成本居高不下。對于中東、南美國家來說，當地政府或工會會對其當地勞工的上崗、安全等方面提出強制性要求，也會對工人的薪酬制度和福利提出下限要求。
1.5分包商（包括供應商）管理難度大
國外分包商（包括供應商）占有地主優勢，而且對當地的項目運行規則非常熟悉。國內承包商在項目分包或采購分包時如果未能充分考慮分包商（包括供應商）的信息，在項目執行過程中往往會處于被動控制地位，因此而遭受損失的案例有很多。另外，當地的分包商或供應商的行為風格也與其文化和信仰緊密相關。因此，在項目管理方面也需要考慮當地的實際情況，實施適合于當地的項目管理方法。
2海外項目采購存在的問題
由于受到海外項目所在地的文化、經濟、政治、法律等因素的影響，海外項目的物資采購有其相應的特點，也存在一定的問題。
2.1采購管理停留在傳統階段
按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采購管理階段模型，采購分為5個發展階段：供給、節支、總成本、需求管理和全面增值。就目前國內在海外建設的煉油、化工、天然氣、甲醇、化肥、核電、水電、管道輸送和礦業等項目來看，項目采購大多數停留在保供和節支階段，尚未達到總成本管理階段。可能會有部分設備采購是基于全生命周期成本即總成本目標來采購的，但所占比例甚少。從同時上線的多個類似項目來看，同類物資均是沒有交集的分散采購，難以發揮多個項目的規模優勢；對于可替換的標準類物資，不能形成有效的調配利用。
2.2供應商資源管理不全面
大部分承包商對國外項目所在地的供應商重視程度不夠，或是對供應商資源未形成有效系統的管理。目前，國內大多數工程公司未建立海外供應商信息庫，或者已經建立供應商信息庫未進行深入、科學、持續的管理。不少項目在實際執行時，主要是通過承包方、業主方、咨詢方等多方推薦產生供應商名單，而不少供應商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企業，這給承包商在后期的管理提出了較大的難題。
2.3采購策劃缺乏前瞻性和針對性
當前大多數項目的采購策劃往往參照以往項目的采購策劃，或者僅考慮當地的一些重要法律及規定等，未能做到因地制宜、科學深入、有理有據地策劃。由于項目在執行過程中難免會出現一些制約或變動因素，從而會使采購活動較為被動。
2.4采購計劃管理不完善
對于工程項目建設，完善的采購計劃管理決定著項目后期成本和進度的控制。當前中國的海外項目在計劃管理方面尤為欠缺，主要體現在兩個方面。1）準確性較差。這主要體現在標準引用未結合當地的規范要求，技術參數不詳實，數量準確度偏離較大。2）銜接不到位。主要是采購計劃未與項目設計進度、施工進度系統緊密地結合起來，易造成孤島計劃，在實際采購過程中計劃只能被動調節，易造成費用增加，工期進度難以保證。
2.5采購過程監控管理欠缺
對于多數采購方而言，采購過程往往止于合同訂單階段，而對合同的后期執行缺乏行之有效的監控和管理。對于大部分海外項目來說，所在國的物資資源一般較為缺乏，且部分國家受經濟制裁等原因，物價波動較為明顯，加之受當地國家政策、工會罷工等影響，采購面臨的客觀狀況不容樂觀。即使對于北美等地的發達國家，仍存在罷工等因素的影響，由此易造成所采購物資的停工、延期交貨或工廠關閉。如果對采購過程缺乏跟蹤，不摸清制造商的具體執行情況，在交貨階段將造成很大的被動，輕則增加項目成本，重則影響整個項目的成敗。
2.6界面管理不嚴密
在項目采購工作中，采購與催交、檢驗、物流運輸、清報關工作銜接不緊密，造成資源浪費和成本提升。例如，海外項目采購的設備，其運輸一般要經過生產國所在地陸上運輸和出口清報關、海上運輸、項目所在國進口清報關和內陸運輸等環節，流程長、中間界面多、控制要求高。目前大部分海外項目采用采購、催檢、物流、清報關等分段執行方式，容易造成界面銜接上的空白，信息傳遞不準確或滯后，較易引起整體采購進度的延后和采購成本的增加。
2.7信息共享未形成系統機制
項目信息可分為顯性信息和隱形信息。顯性信息主要有項目全過程的存檔信息和可視性信息等；隱形信息包括項目執行過程中的經驗積累和創新思維。目前多數承包商尚未形成項目信息共享機制，項目的成敗與否很大程度上取決于項目派遣人員的工作能力與經驗水平，而非倚靠承包商的管理體系。如此一來，已有項目的執行經驗及創新積累在后續項目執行中得不到切實有效地共享、參考和改進，以致每個項目都成了新項目，各項目做重復性工作，有些本可避免的錯誤卻重復出現或一再循環式損失。
3改進海外采購管理的建議
針對海外工程項目在成本、進度、供應商資源、過程控制等管理方面存在的問題，結合海外工程項目的實際情況，對其進行有效的改進并加以創新，就海外項目采購管理提出以下可行性的執行建議和方案。
3.1摸底調研，知己知彼，因地制宜
項目采購實施前，需要對項目所在國進行全面的摸底調研。項目的一次性特點決定了在采購規劃時應重點考慮項目自身的特性，使采購規劃符合項目的實際需求。這主要表現在以下幾個方面。
3.1.1標準規范要求
基于國情的不同，不同的國家技術標準規范不盡相同，加之項目人員對規范的理解偏差和疏漏，客觀上加大了項目的風險。因此，項目采購人員必須熟悉規范要求，掌握標準規定，隨時了解變更動態，才能做到在實際采購時少走彎路，事半功倍[2]。以歐美為代表的市場，其有著完善的標準規范，不允許使用其他的標準；中東、南美、北非、東南亞部分地區的國家沒有制定其國家標準，但引進了歐美標準規范，且在這些地區已經得到了廣泛應用；南亞部分地區、非洲其他地區，既無推廣使用的國家標準，也未系統性地引進國外的標準，大部分工程使用工程項目承包商提出的標準。以美國為例，美國的設備材料規范以ASME、ANSI、ASTM為主，電氣類以ANSI、NEC、UL為主，通信類以TIA為主，消防類產品以NFPA為主。尤其是電氣、消防規范的不同要求，無疑給其國外供應商制造了技術壁壘，在采購執行時承包商不得不從當地尋求合作的供應商資源，無疑會增加其采購成本。例如，國內某工程公司在北美承攬某項目，在項目投標前期向咨詢公司獲取了一些當地的規范信息，但未能全面摸底當地的規范要求，其在投標時想當然地認為國內企業可以制造項目所需的ASME、ANSI、ASTM等標準的產品。事實上，國內的制造企業確實可以制造部分上述標準的產品，但并不是全部，像電氣類、消防類設備還是需要依靠當地的供應商。北美的制造業相當發達，但人工成本普遍較高，設備的整體采購成本也比國內要高出一大截。在實際采購時，該公司不得不從當地進行采購，僅電氣和消防類設備采購成本就比投標價格高出20%以上，嚴重影響了該項目的整體效益。
3.1.2法律情況
各國的法律體系框架不同，在項目采購策劃階段需要特別注意。需要考慮當地法律對合同、知識產權、進出口許可、稅費、安全、物流運輸等方面的特殊規定，做好相應的預判和預案。歐美等地的普通法法系國家，對于知識產權、進出口許可、安全等的要求更為嚴格，中東等地區稍微寬松，近幾年南美國家對于進口的許可管理等方面也逐漸加強。美國對進口物資的要求嚴格可以說居全球之首，除了進口的設備須符合其進出口許可規定外，還要考慮對其本土企業的保護。在進口時美國政府會以侵犯其相關企業的知識產權、不公平競爭為由，對外國企業進行阻撓，經過長達8個月甚至更長時間的一次審查、二次審查后，外國企業基本失去向其出口的機會。例如，某工程公司在南美某國家進行油氣田工程的建設，在項目采購前期未能對所在國的進口政策進行詳實的調查，其已采購完成的油品加工設備、消防類設備等準備從他國進口到項目所在國時，方知項目所在國對此類物資實行進口許可制度。按照所在國的進口許可辦理程序，需要至少2～4個月的時間才能辦理完成。而項目施工進度迫在眉睫，考慮到該國圣誕、新年的假期安排，2個月的時間已經跨越了當地的假期，施工錯過了最好時間段，造成施工人員、機械的大批窩工，嚴重影響了項目的整體進度，也影響了項目盈利水平。
3.1.3政治風險
不同國家的政治穩定性不一樣，在采購策劃時有必要了解項目所在國的政治情況，需要將其風險納入到采購成本和采購合同條款中。例如，在中東地區和非洲國家，除少數國家的政治較為穩定外，其他國家均有政治動蕩，包括戰爭、內亂等；南美不少國家受政治制裁等影響，經濟也不穩定；歐美等地的國家易出現罷工等情況。上述種種原因對采購合同的執行有著不可預估的影響，對于合同履約、進度保證等方面較為不利。尤其是2014年以來，北非紛爭不斷，中東地區局勢動蕩不止，歐洲地區罷工、恐怖襲擊時有發生，南美國家準備世界體育大賽，內部肅清活動持續進行，部分國家面臨政府換屆，政局動蕩不安。種種因素直接或間接地給項目采購執行造成了不利影響。
3.1.4經濟風險
經濟方面的影響主要有進口保護、匯率浮動、外匯控制、通貨膨脹等因素。以進出口為例，受項目所在國經濟政策的影響，絕大多數國家制定了對其國內企業相應的貿易保護措施，特別是技術性措施、知識產權保護等對中國產品出口的影響日益突出。例如，歐盟的REACH法規、WEEE指令，美國的331調查、337調查。征收反傾銷稅和反補貼稅也是采購活動所要面對的一個重要問題。例如，美國對中國的熱軋碳鋼板、無縫鋼管、光伏產品、橡膠制品等產品征收反傾銷稅和反補貼稅，反傾銷稅率為26.71%～78.42%；對電氣類產品要求采用美國標準，導致中國的產品無法進入北美市場。歐盟對中國的熱軋不銹鋼薄板和無縫管、緊固件等產品征收反傾銷稅，稅率為17.7%～74.1%。南美部分國家對電氣類、泵類等征收反傾銷稅，稅率為12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年來對中國制造的產品均有反傾銷或反補貼措施[3]。通貨膨脹、外匯控制主要在中南美等國家體現較為明顯。例如，委內瑞拉自2015年以來通貨膨脹率不斷攀升，到2015年11月通貨膨脹率環比增長約300%，加之國內美元儲備的管制，造成本幣不斷貶值，物價接連上升，經濟陷入了惡性循環狀態。這些因素均對采購合同的執行提出了更高要求——交貨周期的設備或材料，在合同執行周期內物價可能翻番，嚴重影響了合同的履行。因此，在下達采購訂單時，采購商需要考慮通貨膨脹對合同金額、交貨期等的影響，提前做好資金計劃，以備不時之需。
3.1.5市場資源情況
作為境外項目，所在國的資源無疑是工程項目的首要選擇。為便于項目后期的運營，需要在采購前期對當地的供應商進行摸底和調研，包括設備材料供應商、檢驗服務商、物流運輸服務商、清報關公司等。盡管當地物資貧瘠，生產力落后，但當地的供應商占據地利優勢，有效利用當地資源，能為項目采購工作的開展帶來意想不到的效果。例如，某工程公司在中東某國家執行化工項目，其在投標前期組織技術和采購人員對當地較知名的供應商進行了為期兩個月的高層走訪，包括管道、鋼結構、電氣、物流、貨代、設備租賃等企業。在投標過程中，大部分供應商積極配合其投標所需的相關信息資料，表現出極大的合作熱情，一定程度上促進了項目的成功中標。項目中標后，在采購執行過程中，這些供應商對項目采購給予了很大支持，有效保障了采購工作的順利進行。對于清關工作，該工程公司采用了當地的貨代公司，在清報關、內陸運輸過程中，減免了不必要的界面和費用，降低了整體采購費用。
3.1.6市場行情調研
由于部分設備/材料的價格受市場波動影響不盡相同，在采購策劃時，有必要對當地的市場行情進行調研。尤其是鋼結構、管材等大宗材料，在當地采購可為項目執行帶來諸多便利條件，如能把握好簽約時機，也是節省采購成本的重大舉措。例如，某檢維修服務商承攬了東亞地區某化工項目的檢維修工作，采用一攬子合同進行簽約。該檢維修項目包括部分管道材料、催化劑材料的采購工作。為了獲取更大的經濟效益，該服務商多方咨詢市場行情，獲得了金屬材料尤其是貴金屬材料的市場價格走勢。在實際采購過程中，該服務商抓住市場時機，以較低的價格下達材料類訂單，大大提高了項目盈利水平。結合上述摸底調研情況，應形成初步的采購策劃，包括采購模式的確定、供應商資源的選定、合同形式、采購執行流程、物流運輸策劃、清報關方案管理、風險預測等內容。
3.2拓展資源，優化合作，共贏管理
供應商資源是工程項目的補給后盾，項目的成功與否離不開當地供應商資源的支持。對于北美、南美項目市場，北美供應商是項目供貨的關鍵力量。對于中東、非洲市場，亞洲和歐洲供應商無疑是項目供貨的關鍵力量。梳理好供應商資源對于項目執行有著莫大的推動力。歐美等國的石油化工行業經過上百年的發展，與其配套的供應商，包括機泵類、管閥類、電氣類、儀表類、消防類、服務類等企業資源也較為豐富，項目執行可有諸多選擇。就北美地區看，設備材料制造大部分已經實現了機械化生產，物資價格也隨市場行情而波動，而影響訂貨價格的主要因素，一是采購數量，二是銷售成本，三是工期要求。從長遠來看，建立與當地供應商的合作關系，以簽訂戰略合作協議的模式進行長期合作，有利于降低企業長期采購（包括催交、檢驗）的成本，也有利于降低采購物資的進度風險和質量風險。同時，通過合作方式，可對當地的后續項目進行共同開發、互利合作、協同發展。
3.3入鄉隨俗，加強溝通，注重交流
公共關系的建立是項目順利執行的必要條件。不同的國家和地區有其不同的文化、，因而在與最終用戶、供應商及利益相關方等交流時，應該入鄉隨俗，尊重對方文化。例如，在阿拉伯地區，如果要獲得較好的、成功的溝通，就必須了解所在國實行的嚴格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯蘭教的一些習俗與規定，言談中要注意避免談論政治和石油政策，同時要注重熱情和耐心，否則就可能給工作帶來許多不便。在歐美國家，在合法、公平的基礎上，共同的業余愛好、晚餐文化等良好的溝通可使雙方的意愿得到充分表達，同時相互了解對方的原則、目標和工作方式。在南美國家，當地人開朗熱情，社交聚會（party）對于他們來說是生活不可缺少的內容，不定期地與當地合作企業舉行聚會，有利于促進合作雙方的友誼，融入其當地文化氛圍，可以為項目的執行帶來不可估量的推動作用。非洲不少國家，其當地居民對于其居住環境愛惜備至，對于其信仰的圖騰更是神圣不可侵犯。國內某礦業公司在中非某國家承包了某礦的開采建設工作，為保障項目的順利進展，促進與當地居民的友誼，該公司出資為當地建設了學校、健身娛樂設施等，并定期為當地的貧困兒童進行捐助。該公司的一系列善舉獲得了當地居民的認可，良好的項目運行環境也逐漸形成。但在項目執行一段時間后，當地居民頻繁到項目工地示威。根據當地居民所述，承包商的部分員工在附近的山上擅自挖采當地的石頭，引起了當地居民的嚴重不滿。事后，該承包商針對此事向當地居民進行了道歉，同時加大了對員工的約束力度。但從長遠看，當地居民已不再認可承包商的善舉，從心理上也對承包商及所在國人員有了排斥和戒備。這種不應發生的事情，侵蝕了項目執行的便利因素，也為項目后期的市場開發設置了障礙。
3.4系統管理，精確把控，有的放矢
從實際操作看，采購也可作為一個小項目進行系統管理。要使采購的物資在成本、進度、質量等多方面達到目標要求，就需要對采購進行系統管理，重點在于采購計劃的管理。采購計劃是采購工作開展的源頭，良好的采購計劃可使采購工作事半功倍。計劃的準確度和嚴密性直接影響后期開展的具體采購工作。根據項目的設計進度和施工計劃，對采購計劃進行周密規劃，確保設備/材料的技術條件滿足設計要求，交貨工期滿足項目施工進度要求，即確保技術性滿足、數量準確度高、進度合理。與采購計劃相對應的資金使用計劃也應一并管理。資金使用計劃包括采購執行時需要的資本金支出、貸款本息等，均需要進行資金投入計劃和現金流的測算，確保資金鏈的合理保障。
3.5集中采購，規模效應，提高效益
目前，國內工程項目物資的集中采購已成為大趨勢，隨著國內項目的飽和及國外項目的拓展，工程公司采購的重心也將逐步移向國外市場。對于某一片區的項目來說，形成一定的規模效應，集中采購無疑是更為經濟有效的采購方式。目前中國工程公司在國外的項目多集中于北美、南美、中東、中南亞地區，隨著多個項目的經驗積累以及后續項目的不斷跟進，采取集中采購方式，有利于項目的成本、風險控制，保證項目的進度要求，同時利于提高承包商的整體經濟效益。隨著信息系統的健全，數據傳輸將摒棄以往文件傳輸的限制，也為集中采購提供了便利條件。
3.6掌握主動，過程跟蹤，定向控制
不少項目采購存在下訂單前爭分奪秒、下訂單后無人問津、交接時界面混亂的前緊后松的現象。對于海外工程項目，設備/材料工期保證是項目順利推進的必要前提，務必全過程控制貨物動態。1）通過數據系統與人相結合管理的原則，由專人全過程跟蹤，包括前期詢價、訂單、催交、檢驗、包裝、運輸、清報關、現場驗收等；2）積極催交，落到實處，切實掌握設備/材料制造動態，了解存在的問題，并及時提出解決的辦法；3）提前做好貨運準備，包括許可證明文件、吊裝方案、運輸路線及預案措施等；4）如果是進口貨物，則需進一步考慮項目所在國清報關的相關許可文件、法律規定以及與內陸運輸或河運相關政府部門的協調工作。
3.7控制文件，多方收集，有備無患
國外項目多以合同為準繩，以記錄為依據，以證據進行索賠。采購過程上承設計，下接施工，中間有與運輸部門、海關部門、供應商等的交接界面，其間文件繁雜，也易出紕漏，任何一項紕漏都有可能造成整個合同的虧損或是對項目產生重大影響。因此，做好各項文件的收集，尤其是驗收、放行、包裝、接收等文件的整理，對于后期有可能產生的索賠、糾紛處理具有重大作用。例如，某施工承包企業在南亞某國家中標了管道建設工作，合同采用固定單價合同，其管道長度綿延2000多千米，施工半徑跨越了多個省份、多個民族聚集區，沿路的水文、地質、自然、氣候等條件均變化較大。為保障合同利益，該企業建立了嚴格的文件傳輸體系，對于過程文件持續跟蹤、歸檔。在項目實際執行過程中，確實遇到了與自然、水文、地質等相關的多項與合同出現偏離的分項工程；同時，由于施工段的持續轉移，文件歸檔也遇到了不小的困難。該企業運用文件控制體系，對過程文件、偏離文件、驗收文件等均進行了歸檔。在項目竣工結算時，該企業以完善的文控管理贏得了其應得到的補償，同時獲得了業主方的贊賞。
4對工程承包企業采購管理未來發展的建議
采購管理作為工程企業項目管理中的重要組成部分，需要與企業所處項目的實際情況有機結合，并綜合考慮項目承包商的管理特征和發展戰略，提出科學、有效的管理體系，并在實踐中付諸實施。綜合以上的論述，結合國外承包項目的特點，對工程承包企業未來的發展提出以下改進建議。
4.1建立企業項目管理信息共享平臺
信息技術是現代社會的潮流，信息共享不僅能增進企業的員工交流，凝聚企業精神，更能促進創新的靈感。對于項目來說，信息主要包括項目概況、技術規范、實施情況、制約條件、經驗總結、創新方法等。伴隨著承包商業務領域的發展，有必要對已有的資源進行積累、匯總、整理、共享。項目采購信息的匯總，對于企業后續項目的投標、執行具有較大的參考和借鑒作用。信息共享不僅有利于培養承包商企業的后備人才，而且對于實現企業效益的增值具有積極意義。
4.2建立海外供應商資源管理體系
自上世紀90年代以來，國內工程公司已開始在海外拓展工程項目，但鮮有工程公司對海外供應商資源進行系統和動態的管理。當前，隨著國內建設項目的逐漸飽和，拓展海外項目成為大多數工程公司今后的發展方向。目前國內工程公司的海外項目多集中在中東、美洲、南亞、非洲等地，建立海外供應商資源管理體系有利于促進當前海外項目的開發和執行，也有利于推動工程公司業務的全球化發展。
4.3建立區域和全球化集中采購中心
從當前國外項目的投資來看，區域性的特征已經呈現，這為開展區域集中采購提供了前提條件。首先，按區域在項目或貨源集中地建立集中采購中心，對周邊項目的物資進行輻射采購。其次，以集中采購中心為點，深入調研和開發周邊的市場，擴大與區域內供應商、服務商的溝通面，加大承包商的宣傳力度，提高企業知名度以及在此區域內的影響力。同時，建立采購數據傳輸系統，輻射周邊地區的項目，對于需要采購的設備或材料，均通過信息系統進行傳遞，保證信息準確、及時、可靠。集中采購對于開拓項目市場、建立共贏合作、降低企業總體運營成本、提高盈利水平具有積極作用。目前來看，工程承包企業要實現全球化采購的難度較大，但隨著科技、信息、物流等技術的發展，全球化采購將成為可能。
作者：高彥飛 王曉娜 林自然 單位：中國寰球工程公司 中國原子能科學研究院
參考文獻：
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1化工工程項目采購管理的基本特點
對于化工工程項目而言，采購管理是重要組成部分，以設備、材料以及先關服務為重要采購管理對象，對整個采購的過程實施系統性的管理，以保證整個采購管理行為的規范性，進而提升項目采購成本控制效果，為企業節省大量的資源與成本，是化工企業最為關注的一項重要話題。采購管理工作是為了達到采購目標就實施了一系列的組織、計劃、協調與控制工作的科學實施，這成為化工項目實施的一項重要任務[1]。化工項目與其他普通工程項目存在差異，其存在特殊性的特點，其在采購時，對材料、設備等進行采購的形式與具體過程存在著一定的差異。實施化工工程項目采購工作時，所耗費的資金額度大，且采購的時間跨度比較大，供貨的周期比較長，使得采購管理受到一系列地理因素的威脅與影響，產生了諸多采購制約因素，最終增大了物資采購的基本風險。
2化工工程項目采購管理中成本控制措施
2.1精心選擇采購管理模式
實施物資采購時，必須確定項目的基本采購模式，這與整個采購管理工作存在著密切的聯系[2]。采購管理模式的應用，應充分考慮化工項目的設計深度、承包詳情、工期、工程量與技術要素等因素，以求制定科學的合同方案，采取科學的采購管理方式，以達到降低投資成本的目的。通常情況下，項目采購模式按不同類型功能分主要有集中采購與分散采購、定量采購與定期采購、國內采購與國際采購等模式。
2.2科學控制采購預算
實施化工工程項目采購成本控制工作，必須立足于化工工程在采購方面的成本控制，這就需要提前考慮采購的具體成本與預算問題，增強預算控制意識，制定更為科學的采購預算機制，以求為采購成本控制提供重要條件。在制定預算時，應充分考慮材料成本、設備成本與技術成本等，及時調查市場環境與供求關系，科學制定預算額度，科學規范項目資金，進而為化工工程項目采購成本控制提供前提。在采購預算方面，應立足于項目采購資金整體，對整個項目資金要具備一個較為理想的規劃，制定科學的預算體系，能保證整個項目的正常運轉，進而可大大提高資金利用率，運用此種方式來控制采購成本很是關鍵。實施采購資金核算控制工作，必須對資金予以合理分發與配置，以此來設定資金使用規范，強化對采購資金的實時性監控，保證資金在科學的使用范圍內。在資金使用上，要對資金的具體流轉量、資金流向等予以控制，以求最大程度上減少資金浪費問題，防止資金與費用的過度流失，從根本上達到控制采購成本的效果。
2.3合理選擇供應商
在化工工程項目實施中，采購工作很是關鍵，若想從本質上實現對采購成本的科學管控，提高采購資源的利用率，必須重視對供應商的科學性選擇，需要充分考慮供應商的行業口碑、信譽度、產品質量等因素，并科學處理好采購方與供應商間的密切關系，這樣能獲取物美價廉的產品，既可保證材料、設備的基本質量，還可實現對采購成本的合理性管控，以達到節約成本、減少資金浪費等目的。在控制與管理采購成本時，必須強調對資源利用的最大化，以控制好采購成本[3]。在選擇供應商時，應采取招投標的方式，實施公開性、競爭性招投標模式，以從中選擇合適的采購方。在選擇供應商時，要及時對供應商的資質進行評估，并讓供應商進行公平性的競爭，一味的壓低采購價格是不可取的，應結合化工工程項目的實況，精心選擇供應商，以控制設備材料的基本價格。在選擇供應商時，可從多家供貨商中選擇，保證供貨商具有足夠的供貨能力，擁有足量供貨份額，進而從中獲取一定的優惠，進而達到控制采購成本的目的。
3結語
綜上所述，近些年來，我國在化工領域取得了矚目的成績，化工經濟占據著重要的地位，其在整個國民經濟體系中的地位是不容忽視的。伴隨著市場經濟的不斷發展，應強化對化工工程項目采購成本的科學性控制，以此來降低采購所產生的成本，為企業節省大量的資源，以實現對成本的科學性控制。化工工程項目實施會耗費較長的采購周期，且采購資金很高，對材料、設備等的質量要求也比較高。為滿足企業的實際需求，必須做好采購管理工作，精心選擇合適的采購管理模式，強化對成本的合理化控制，以提高資金利用率與管理效率，為企業發展謀求更高的經濟效益。
參考文獻：
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隨著經濟體制的完善和社會經濟的發展，采購招標則作為一種相對比較科學合理的采購形式，成為工程項目建設市場的主要交易形式。工程項目的采購招標機制，對于健全和完善市場競爭機制資源優化配置，從而提升企業的經濟效益和管理水平有著重大的現實意義和作用。但在我國的工程項目采購招標中，還存在著很多不規范和不合理的行為，不僅影響招標事業的發展，還嚴重影響到工程項目建設市場的規范。加強對工程項目采購招標過程的監管，解決招標過程中存在的問題，已刻不容緩。
一、工程項目采購招標及其意義
工程項目采購招標是指招標方（工程項目建設單位）通過公開的方式提出相應的交易條件，從而選擇出優質的投標方（工程項目建設的承包商）的過程[1]。工程項目采購招標活動直接關系到工程項目的質量問題、進度控制和費用把控，進而影響到是否能對工程項目進行有效的管理和控制。工程項目采購招標制度的實施，可以充分地利用市場競爭機制，引進公平規范的市場交易行為，從而優化資源配，保證工程建設項目的質量和工期，降低工程項目的建設費用，從而實現社會效益、企業經濟效益最大化。
二、工程項目采購招標過程中存在的問題
目前，工程項目的采購招標缺乏相應的法律法規進行有效約束和監管，整個工作體制還相對不夠成熟，在實際的采購招標過程中受到人為因素的影響比較大，因而導致在工程項目的采購招標過程中存在著很多問題。
（一）工程項目處于市場經濟環境中，受到市場需求以及政策法規等外部因素變化的影響，加上工程項目本身存在著很大的變動性，二者不確定性疊加，容易導致工程項目采購招標不合理、不科學。
（二）在工程建設項目的管理過程中，由于工程項目的建設周期長、面積較大，并且工序繁瑣，使建設單位很難實現全程且全面的監管，從而對施工狀況的反饋存在一定程度的滯后。對工程項目采購招標的把控通常僅限于工程建設項目的前期，難以覆蓋全過程，無法對工程項目整個流程中的所有階段和環節進行嚴密的預算，導致工程項目采購招標喪失應有的控制性。
（三）雖然我國在招投標方面設立了相關的法律法規，然而對部分細節的規定還是存在著明顯的漏洞，由于評標專家本身資質和技術水平等客觀因素的限制，加上評標因素的覆蓋范圍過廣，導致評標專家無法得出精準的評判，容易被自身的專業水平以及其他評標專家或者招標人所誤導，使得評標流于形式、缺乏公正。
（四）當前在工程項目采購招標過程中還存在著一種現象，嚴重影響到招標工作的后續監管。即中標方在與招標方簽訂合同之后在招標方不知情的情況下更換了個別項目部的人員，而更換人員的專業水平和素質通常遠不如原來的人員，而損害了招標方的利益[4]。雖然招標方對該問題采取了一定的防范措施，對總體成效不大。這主要是由于我國目前的工程項目招標監督管理通常是由多個部門來共同負責和執行，使得監管職責與監管主體劃分模糊的現象普遍存在，導致招標后續監管的嚴重缺位，對招標的監督工作嚴重不利。
（五）由于國內以前的招標工作中存在著較多的權錢交易現象，如今雖已得到了極大的改善，但仍導致了工程項目招投標合作伙伴間存在著嚴重的不信任。同時由于建筑產品的采購權通常只是集中在招標人、評標專家、人等少數群體手中，導致部分投標人因虛假信息導致投標失敗。雖然目前已建立起了招投標的信息網絡平臺，各項信息核實越來越嚴密和完善，但信息平臺的工作成效與現實的監管力度不成正比，加上國內對招投標虛假信息的懲罰力度較低，以及強烈的地方保護主義，導致各種虛假信息與暗箱操作情況無法杜絕。
三、工程項目采購招標過程的對策
工程項目采購招標過程中存在的種種問題，從根本上暴露了我國采購招標相關法律法規體系的不完善，以及對招標過程的監管不力等問題。因此，尋求科學合理的對策來解決工程目采購招標過程中存在的問題迫在眉睫。
（一）規范招標行為
招標行為的規范不僅需要招投標雙方的自覺自律，很大程度上更要依賴嚴明的國家法律體制和社會各界的輿論監督。（1）要完善工程項目采購招標相關的法律法規體系，通過法制體系的約束來確保招標過程做到公開公平，公正合理。法律制定的意義在于執行，在完善相關法律法規的同時，要加大對法律的宣傳力度，建立相應的監督執法隊伍，加強執法力度，切實做到違法必究、執法必嚴、有法必依。從而增加違法的難度和成本，有效減少和制止招投標過程中的違法行為。（2）要完善社會的誠信體系，并建立招投標雙方的信用評級制度與獎懲制度，設立信用檔案，將招投標雙方存在的不良行為進行公開公示，并根據相關規定處于嚴厲的懲罰[4]。同時，對誠信守法的招投標方進行相應的獎勵，形成良好的社會誠信體系。（3）創新招標監管制度，提高監管人員的專業素質和道德素養，通過利用現代化的監管手段，形成完善的監管體系，充分發揮社會各界的輿論監督作用，從而保證工程項目采購招標工作的有序進行。（4）對工程項目采購招標的整個流程和內容進行統一有序的安排，建立系統完整的管理方法與管理體系，完善相應的防范措施，使得每個環節都能按照既定的軌道來運行，有理可依有據可憑，實現資源的整合利用，有效提升工程項目質量。
（二）確定崗位責任，增強監管力度
（1）相關的招標采購人員及管理部門應具備一定的法律意識、市場經濟意識以及工程管理意識，嚴格按照相關的政策法規來開展工作，不斷研究問題并總結經驗，從而下意識地改進和完善招標過程中存在的種種不足，有效提升招標采購人員的職業技能、專業水平、服務水平以及職業道德。在合法與合理的前提下，提高資源的利用率，減少浪費，實現項目經濟效益的最大化。（2）健全項目采購部門的內部監督制度，實行嚴密的崗位責任制度，使采購部門工作成員間互相監督互相牽制，真正將項目采購招標的工作按照國家標準來進行，并朝著標準化和規范化的方向發展。（3）相關的行政監督管理部門要通過不定期抽查和定期檢查的方式來加強對投標方項目人員的監管力度，一旦發現項目人員變更的情況，就要及時備案并采取措施來解決，從而保證招標方和業主的利益。
（三）限制專家權利，提升評標的公平公正性[5]
在工程項目采購招標過程中，常常出現不同評標專家對同個投標方的意見和結論截然不同的情況，為了盡量減少這種情況的產生，應要求評標專家事先對自己熟悉或不熟悉的專業項目進行聲明，并在嚴格遵守與執行評標標準及評標方式的前提下，將評標的標準劃分為非量化和量化兩種，盡可能地增加量化標準在評標中所占的比例，減少非量化標準的比例，使得評標結果更加科學合理。同時應普及電子化評標的方式，使不同的評標專家獨自評標，可以有效降低其相互影響的力度，實現評標結果的公平公正。
參考文獻
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篇6
1.1海洋石油工程項目采購工作涉及金額巨大
海洋石油工程的開展需要大量鋼制材料、電線電纜、大型機械設備的支持，同時對上述內容的性能要求相對于常規性工程更高，而且還對相應的設備提出較高的技術性、專業性要求，在工程建設進行的過程中，需要立足于海上結構物等多個方面的特點和要求，針對性地制定生產計劃，包括中央控制中心系統、海上吊機、防爆防水燈具等等。上述設備與材料的造價相對昂貴，例如中心控制系統中的天然氣發電設備的造價高達幾億元人民幣甚至十幾億元。依照多個大規模海洋石油工程項目過去的數據信息資料分析其采購特點，在設備與材料方面的采購成本支出占比項目總成本的28%~38%之間。
1.2海洋石油工程項目采購工作的定制化生產
因為海洋石油項目需要設備和材料特殊性較高，通過常規途徑難以購買成品，因此需要大規模的定制化生產，特別是在設備方面，普遍為專業性海洋石油工程專用化設備，需要在生產以前進行可靠準確的工程設計規劃、圖樣審核以及原材料工作、加工、試驗時應用等。在設備到達工程現場以后，仍需要一系列的準備工作，包括單機安裝配置、聯合配置、試驗性應用等等，直至設備完全滿足生產需求才能投入正式使用。
1.3海洋石油工程項目采購工作的時間較長
因為海洋石油工程項目涉及到的設備、材料種類繁多、數量龐大，同時材料難以通過常規途徑購買和生產，需要定制化加工。同時，在海洋工程開展以前需要經過一系列的招標采購、合同協議簽訂以及運輸、生產環節。上述工作消耗大量的時間，所以造成海洋石油工程采購工作時間較長的現象。就算將招投標工作所占用的時間排除在外，相關設備、材料的交貨時間也往往長達數月甚至半年以上，部分特殊設備和材料的交貨時間甚至更長。
1.4海洋石油工程所需要材料和設備的供應商分布零散廣闊
由于海洋工程自身的特殊性以及我國招投標相關要求的限制，工程采購工作普遍難以實現就近采購的方式，具有相關生產資質、權限，具備較高技術并符合相關采購要求的生產廠家，往往分布于全國各個地區甚至其他國家，采購工作需要從世界范圍內進行各種材料和設備的選擇。因為供應商分布的零散性和廣闊性，進一步提高了海洋工程采購工作的難度和復雜度，這也是導致采購時間較長的主要原因之一。
1.5對石油工程項目總體的影響程度較高
我國海洋石油工程主要為現代化的鋼結構工程，融括通訊、儀器、電力電子、機械、管道等多個專業的工作，是一項系統性、復合型的工程項目，尤其是鋼結構預制工作以及設備安裝工作的占比相對較高，除了鋼制材料等各類型原材料的采購工作較大程度影響工程整體水平以外，各種設備的采購工作也能夠對工程的主結構產生直接性影響。每一種設備可能涉及到的技術具有跨領域、跨學科特點，加之生產廠商分布的零散性和廣闊性，生產時間長短的差異性，在海洋石油工程項目的建設過程中，如果大型設備難以按照規定時間到達施工現場，那么極有可能直接造成現場窩工，延誤工期。
2海洋石油工程采購進度管理控制的策略分析
2.1項目與項目采購的協同管理方式
海洋石油工程的進度管理指的是在一定的時間工期以內，擬定出具有較高可行性的具體實施策略計劃，依照相關內容不斷推進工程建設階段各項工作的進行。在不斷落實計劃、執行計劃的實際過程當中，對進度的情況加以實時性追求，盡量依照預期目標完成每一項工作和任務，在必要階段還需要采用相應的應急措施。對于海洋石油工程相關采購工作本身而言，進度管理就是立足于項目計劃各項要求，分層次、準時、保質保量地完成項目建設需要的設備和材料購買、檢驗工作，全方位滿足工程項目相關設備的使用、安裝需求。海洋石油工程采購工作與常規采購差別較大，具有時間長、難度大、周期緊張、數量巨大等一系列特點，并且對場地條件的要求相對較高。鑒于此，關于工程設備采購的要求自然較為嚴格，包括設備到場時間等。如果相關設備不能按照規定的時間到場，將直接影響工程建設中的結構安裝、設備吊裝，對工程整體進度造成嚴重的負面影響，增加施工成本，提高返工現象發生的頻率。反之，如果相關設備到場過早，同樣會增加相應的保存成本，二次運輸風險，影響工程進度的順利推進。因此，項目采購和項目施工必須建立一個協同性的施工方式，根據項目緊張程度合理完成設備的進場工作。
2.2以分階段、分層次的方式控制采購進度
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國際工程項目的采購特點
國際工程項目的采購有許多獨特性。項目采購的金額通常都比較大，而且采購占總投資的比重還比較大，另外，與整個項目性能相關的關鍵設備材料都采用進口。據行業統計會議上交流和披露的信息，一個總投資額為10億、項目地點在中國的國際工程項目，設備材料的采購金額通常在6.5-7億，占項目總預算的65-70%。而這些設備材料的采購，進口與國內采購的比例一般5：1。除了這些特點以外，它的復雜性和系統性與一般貿易和生產物資采購具有明顯的不同。
第一，項目采購的業務活動面較廣，包括項目開發、招投標、工程建設等，也需要諸如項目計劃、國際貿易、財務分析、適用法律等相關的專業知識。采購的實施和績效與宏觀環境休戚相關。宏觀環境是指影響和改變國際工程公司采購模式的外部變化，包括國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動和走勢等各種因素，一個好的項目采購模式應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。
第二，采購的相關利益方眾多。為充分利用外部市場環境，項目采購的相關利益方需要組織和設置相對應的內部環境，具體是指在采購中采取相應的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在一個采購合同中，買方最大可包括：最終用戶、采購方、合同執行方。另外還有相關的運輸方、法定監檢方、獨立監檢方（第三方檢驗），各方的職責各不相同，為完成一個訂單需要諸多協調，目的就是在利用各方專業的同時實現最佳的性價比。
第三，采購的種類繁多，包括工程項目所需要的機器、設備、電氣、儀控、鋼結構、管道和閥門等眾多門類。而且，這些設備材料的使用工況都是十分特殊的，它們的采購依據都是經過流程計算和單元設計后所形成的技術文件，因此，主要設備材料都是定制的。即便是一些相對通用的儀控和電氣，其本身的技術標準也都是非常嚴格的。基于此，這些設備材料合格的提供商全球也只有寥寥數家，絕大多數都是總部位于德國、美國和日本的跨國公司。除設備材料外，還包括服務的采購。
典型的采購模式介紹及評價
隨著中國經濟的快速發展和工程項目的迅猛增長，許多國際工程公司都把中國作為主要的目標市場之一，通過在中國投資設立子公司，并與國內的工程公司合作甚至建立戰略同盟，將中國市場納入自己的全球網絡，以獲得和保持在中國市場的核心競爭能力和持續的競爭優勢。本文將重點介紹某一跨國公司在執行某一國際工程項目時如何設置采購合理的采購模型，分解相應的采購活動，以便用戶和自身實現雙贏的合作效果：用戶花最少的錢獲得最好性能的裝置；自身獲得項目承包的最大利潤。
1.核心利益相關方介紹
用戶是一家大型的合資企業，注冊地在中國上海，經國家發改委批準在中國境內投資總計30億美元建設一套年產100萬噸的石化項目，項目享受國家規定的產業扶持政策。
總承包方為一家國際著名的工程公司，總部設在德國；在中國境內有一家注冊為生產型企業的全資的子公司，負責中國境內的采購和項目執行，具備一般納稅人資格，能開具一般增值稅發票。
分包方為國內一家工程公司，原為一家專業設計院，經改制而成立公司，公司性質為工程公司，不具備一般納稅人資格。對中國的設計規范非常了解，與國際工程公司合作有一定的經驗，與國內的建筑公司和設計院有良好的合作基礎。
2.采購的組織政策
由于我國的政策、法律、法規及相關制度本身不盡合理和完善，它們之間也缺乏內在的聯結和協調，這就給這些國際工程公司帶來了許多額外的困難和障礙；而反過來看，如何充分掌握、理解并利用好這些政策環境的差異，特別是充分享受國家為鼓勵某些產業發展的特殊政策，以獲得額外的營業利潤，就顯得十分重要。因此，要充分考量政策環境并實現“逐利避害”，就要求在項目開始前進行周全的通盤考慮。
3.采購的方式和程序
在此項目的采購活動中，從用戶的角度來講，其采購范圍包括該項目的設計（E）、設備材料采購（P）及施工（C），也就是該國際工程公司的工作范圍。在設計中，包括基礎設計（含流程計算和單元計算）和詳細設計；采購按供應商國別分為進口和國產兩部分，而國產部分按是否享受國家返稅政策分為返稅設備材料和征稅設備材料。表1列出了采購的范圍及相關利益方的關系。
4.采購模式的評價
從上述采購模式的設置和采購方式的安排，不難看出事前的精心設計，在這個設計過程中，充分體現了三個核心的制度安排：
第一，充分利用國家的產業政策，主要是稅收政策。依據國家鼓勵和扶持的產業，對進口設備免征關稅和增值稅的政策，以及按《外商投資企業采購國產設備退稅管理試行辦法》，以用戶的名義直接下達訂單。按進口設備材料的關稅和增值稅約合30%的稅率及國產設備材料17%的返稅來計算，通過用戶直接下訂單的方式直接節約了5.418億美元（30%×50%×30 + 17%×18%×30）。
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南水北調中線干線工程是國家南水北調工程的重要組成部分，是緩解中國黃淮海平原水資源嚴重短缺、優化配置水資源的重大戰略性基礎設施，是關系到受水區河南、河北、天津、北京等省市經濟社會可持續發展和子孫后代福祉的百年大計。南水北調中線總干渠特點是規模大、渠線長、建筑物樣式多、交叉建筑物多，總干渠呈南高北低之勢，具有自流輸水和供水的優越條件。以明渠輸水方式為主，局部采用管涵過水。渠首設計流量350m3/s，加大流量420m3/s。為確保工程運行安全、水質安全，確保防洪度汛工作有序開展，渠首分局所轄各管理處目前急需開展自管維護項目的日常和專項維修養護工作，包括渠道岸坡維護、岸坡排水溝疏通和維護、岸坡保潔、岸坡雜樹雜草清除、植草護坡修剪等工作，為了保證經濟效益，需要做好項目管理階段日常維護項目采購管理工作。
2南水北調中干線工程運行管理采購管理現狀
當前，南水北調工程處于建設期轉向運行期的過渡階段，運行期管理經驗不足，運行期合同較為零散，涉及的專業多，合同簽約主體也多。實際工作中，對于不超過招標限額，且金額較小的項目(如5萬～10萬元的項目)，除了按照相關制度規定采用競爭性談判方式選擇供應商外，沒有其他更好的方式選擇供應商。這種管理方式存在以下三個方面的弊端:一是大大降低項目實施的時效性;二是項目所涉金額較小而流程較為繁瑣，可能存在供應商不愿響應采購需求的情況;三是可能需要委托咨詢機構，增加實施成本。
3干線工程造價管理存在的問題
3.1采購管理工作量大，程序和質量要求高運行期采購項目多，采購涉及的分標、預算確定、采購實施、合同談判與簽約等工作量大，程序要求嚴格，采購質量要求高。現階段各項計劃的深度尚需進一步加強，以保證采購的進度和質量。3.2采購人員嚴重不足，采購經驗少中線局下發了運行期采購工作的指導文件，具體進行采購工作時有幾種采購方式可供選擇，現場采購人員在選擇采購方式時可能會存在一定的困難，主要原因為每種采購方式各有利弊，各種采購模式跟后期合同實施現場管理負責人想采用的管理模式和想達到的管理效果有很大關系。如果采購人員經驗不足，綜合統籌考慮能力有限，難免會降低判斷準確率，有可能對后期的審計風險預判不足。3.3各管理處采購模式不統一在進行采購管理時，因為不同部門之間的統計要求和口徑有所差異，導致不同業務部門關注的重點也有所不同。另外，雖然一些采購數據可通過對已經行上報的報表進行簡單分析、整理后獲取，但是在實際管理過程中，往往會要求統計分析人員再次進行單獨統計，導致基層人員為了統計而統計，忽略了統計工作中的分析功能［1］。此外，由于統計的業務部門不同，數據來源不同，在提供采購數據時，容易出現不同部門提供的數據不同、同一部門前后數據不一致等問題。3.4合同權限和范圍不明確合同的采購都需要經立項審批后執行，但對于必須簽訂合同的項目規模范圍并未有相應的標準。例如日常辦公用品采購，擬采用框架協議的方式實施定點采購，支付方式為實報實銷，那么該框架協議是否可由三級機構直接簽訂，還是需要以中線建管局的名義遵照合同立項制執行很難界定由于合同中沒有明確的規定，缺乏相應的管理標準，存在執行不力、職責不清等問題，影響了采購管理的開展。3.5運行維護定額使用問題在運行維護定額使用時，發現定額中缺少門庫清理、鋼爬梯和電纜溝清理、人手孔清淤、地源熱泵維護等附屬設施日常維護定額指標。如襯砌面板維護，定額中單位為元/m2•年，在實際維護過程中襯砌板裂縫處理每米的定額消耗量在維護定額中無法查找，沒有子目套用，從而無法編制預算價格。
4應對策略及建議
4.1建立運行期合同管理系統根據運行期合同管理特點和實際情況，建議建立運行期合同管理系統，主要包括各類信息錄入、臺賬更新、查詢、文件審查會簽、計量支付審核、變更索賠處理等項目，以便規范合同管理流程，提高工作效率，提升精度，做好采購與合同管理專業規范化建設工作。依據目前預算指標下達和項目采購實際情況，建議盡早下達年度預算指標，以便分局和各管理處及時確定年度擬實施工程項目和開展項目采購工作［2］。為了避免人浮于事、職責不清、執行不力、程序不妥等“不規范”問題發生，建議以制度辦法為保障，切實做好高效管理，以確保采購與合同管理專業規范化建設工作有序開展。4.2盡快實現員工職業化，管理規范化在開展建設期運行管理階段規范化建設工作的同時，實現員工職業化同樣重要，員工職業化行為是與規范化建設、制度辦法執行、工作流程實施等緊密相連的。若員工具備了崗位職責所需的工作技能，熟練掌握采購與合同管理相關辦法，并按照相關操作流程高效做好工作，便能更好實現管理規范化。因此，建議加強辦法宣貫和培訓工作，盡快實現員工職業化和管理規范化。4.3完善采購管理體系a.加強對三級管理處的各科室、各專業人員的宣貫與培訓工作。b.制定合同管理及采購管理崗位說明，明確每個崗位“該做什么、怎么做”，進一步規范合同和采購管理工作。c.編制采購管理流程圖，簡明直觀，對采購工作起到指導性作用。d.明確三級管理處各類合同的權限范圍，建立相應的標準，在合同權限方面更加規范化。4.4明確數據來源、統計口徑，明確各類數據責任部門根據生產、經營需要，對各業務部門所需的數據和報表進行分析、歸納，分析各項統計工作存在的內部聯系，提煉出所需的統計指標，對同類、重復性的指標進行優化，對內在聯系或鏈接進行復核、確認。因現階段各業務部門統計要求尚未穩定和健全，結合該次各專業部門規范化活動，建議用3個月時間對現有統計報表進行分析，對后續可能需要的報表進行科學預測，建立科學合理的指標體系。根據統計指標需求部門的要求和指標反映的事項、使用目的，明確和統一指標所需的基礎數據來源和口徑。同時明確數據提供時限和責任部門。此外，在統計工作規范化過程中，還要不斷進行業務交流，對報表最終意圖、格式設計目的、數據收集渠道等進行溝通，在溝通過程中進行優化。4.5建立供應商備選庫，提高采購效率目前渠首分局正在建立相應的供應商備選庫，針對日常維修養護項目，從成本控制角度，以地方供應商為優;從便于管理角度，以具有一定管理水平的供應商為優。在實施過程中，建議建立相應的制度辦法，更合理化、人性化的明確小額項目采購方式。同時可以考慮以20萬元為限額，不超過此限額且必須要簽訂合同的項目，由三級管理處直接從供應商庫中符合采購項目資格要求的供應商中，以搖號等方式隨機抽取，經供應商候選人推薦會審后委托實施，由此可切實提高運行管理效力，實現穩中求好。4.6加強零星采購管理，明確零星采購工作程序日常運行維護工作中，小額和零星采購項目，應提前擬定采購計劃，強化計劃管理，優先集中、批量采購。對于突發需求、不易保存的物資，應明確簡易采購程序，并嚴格限定使用條件。建議簡易采購流程可采用簽報等形式代替立項審批，簽報完成后可直接采購并履行財務報銷。以下采購項目適用簡易采購流程:a.貨物。單價不超過2000元、一批次采購預算總額不超過20000元。如小水泵、水質試驗器皿和試劑、雨衣雨鞋、膠鞋、手電等。b.零星耗材。單價不超過1000元、一批次采購預算總額不超過10000元、不易保存的耗材。如水管、燈泡、手套等。4.7修改運行維護定額a.建議增加部分常用的維護定額子目。增加水尺維護、宣傳欄維護、閘孔警戒標識維護、鋼爬梯與門庫清理、電纜溝清理、人手孔抽水清淤、地源熱泵維護等附屬設施日常維護定額指標。b.建議細化和明確定額子目的適用條件和范圍。日常維護定額中，林草綠地養護子目中包含了除草及其他工作，建議細化明確“除草”工作定額指標，如單獨計算綠草綠地除草費用時是否可以套用岸坡割草指標。c.建議在部分常用的定額指標中增加對應的人工定額耗量。日常運維工作中，部分日常發生的零散工作，比如:閘站建筑物保潔、攝像機保潔等項目，定額中給定了定額指標(即xx元/年•座)，但實際實施過程中，這種零散的、多為人工消耗的項目，在采購談判過程中缺少相應的人工耗量參考數據。建議針對這類項目在定額指標后補充增加定額人工消耗量，以便于實際實施過程中控制價的計算和采購談判。d.建議增加實物消耗量定額。運行維護定額中為便于預算的編制，日常項目均以定額指標的形式來體現，但實際采購談判中，難以用定額指標確定具體項目的預算控制價。如襯砌板裂縫、密封膠修復、瀝青路面修復等。在運維定額中均以襯砌面板維護定額指標(元/m2•年)來體現，建議增加消耗量定額(元/m)，以便于控制價的測算和談判價格控制。
5結論
總之，采購與合同管理專業規范化建設是一項長期工作任務，渠首分局高度重視，強化采購與合同管理風險意識，充分認識開展采購與合同管理規范化建設的重要性和緊迫性，持續按照“嚴、細、實”的工作要求切實做好采購與合同管理專業規范化建設工作。
作者:劉亞麗 單位:南水北調中線干線工程建設管理局渠首分局
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一、我國工程項目物資采購的管理現狀
工程項目采購的流程不僅因企業而異，而且在同一個企業內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：
1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業材料員根據項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據現場需求情況開具領料單。
2、材料采購員根據材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。
3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業工程師到現場會同監理工程師、使用方人員驗收貨物的數量和質量。
4、供應商交貨驗收合格后，開具發票要求買方付款。采購部門核對發票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。
5、財務部門根據轉來的采購發票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續。
二、我國工程項目傳統采購管理模式的特點及缺點：
1、典型的非對稱信息博弈過程
傳統采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。
2、驗收檢查時質量控制難度大
在傳統采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。
3、供需關系競爭多于合作
在傳統的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。
4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍
一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現變更材料增加或減少時，供應商不一定根據采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。
三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略
作為工程項目管理上的一個環節，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。
戰略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做、法。戰略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：
（1）材料資源的集成
由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優勢。
（2）信息集成與共享
信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節點企業只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協調一致的快速反應。
（3）提升建筑企業核心業務能力
建筑企業提高競爭力的主要途徑是建筑企業核心業務能力的培養和核心業務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。
四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施
1、與供應商建立戰略合作伙伴關系
建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產企業與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰略合作伙伴關系強調合作和信任。體現了房地產企業的項目內部與項目之外的資源集成與優化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現在：
（1）供應商方面
增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。
（2）采購企業方面
增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。
2、供應鏈合作伙伴的維持機制
供應鏈上的企業都是獨立經濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業的利益，從而為本企業贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。
①設計好的合作機制
當供應鏈上的兩個企業建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。
②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略
③實行多個項目的聯合采購
供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現供應鏈管理思想潛在的價值。
房地產企業工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。
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隨著經濟的不斷發展，石油和天然氣需求日益增長。根據《2012年國內外油氣行業發展報告》顯示，全球待發現石油和天然氣資源分別增長7%和18%。就中國而言，隨著煉油能力布局進一步優化，油品質量繼續升級，海外油氣田合作取得明顯進展，能源公司國際化程度穩步提升，天然氣消費量增速超過20%。中國國土資源部2012年數據稱，中國石油年產量2011年達2.03億噸，由世界第5位上升到第4位；天然氣年產量則由世界第17位上升到第6位。天然氣將成為未來新的能源熱點，鑒于此種形式，日后在進一步加快石油產業發展的同時，天然氣也將成為國家重點關注的能源之一。
然而，我國油氣田企業在面對發展機遇的同時，管理方面普遍存在一些問題，其中物資管理問題比較突出。輸氣管道項目作為油氣田企業的重點項目，擔負著天然氣資源開發與利用的艱巨任務，針對其進行有效的物資管理是改善現階段油氣田企業物資管理現狀的重要工作之一。
二、研究綜述
隨著經濟一體化的發展，企業越來越注重供應鏈研究。曹吉鳴等運用模糊隸屬度理論和層次分析方法，提出了基于模糊數學的房地產供應鏈合作伙伴綜合評價模型。物資供應是企業發展的重要工作。田軍等根據應急條件下物資配送與調度面臨的需求信息不準確、需求緊急程度差異和運輸路網動態變化的復雜環境，建立針對性的應急物資配送松臺調度的多嗎數學模型，通過設計粒子群優化算法進行分析。王紅衛等對大型工程物資供應組織中的合作伙伴選擇進行了研究。
但是這些研究都沒有對供應鏈條件下的輸氣管道物資進行研究。本文結合輸氣管道項目及其物資的特點，旨在構建基于供應鏈的輸氣管道項目物資管理體系，希望通過該體系有效解決目前天然氣行業面臨的輸氣物資管理問題，從而提高整個油氣田企業的物資管理水平。
三、供應鏈條件下物資采購管理
（一）物資需求計劃
在供應鏈管理中，對于物資需求預測多數采用定量預測方法。定量預測方法主要有：時間序列法、因果關系法、線性回歸法等。在輸氣管道工程項目中，采用回歸分析預測方法對物資需求進行預測。回歸分析預測方法是在分析自變量和因變量之間相關關系的基礎上建立的變量之間的回歸方程，并將回歸方程最為預測模型。
（二）物資采購措施
物資采購的順利進行離不開專人的管理和專門機構的運營，雖然會增加成本，但可提高采購的成功率和效率，較之于因無專人管理而導致采購失敗的情況所產生的成本低。專業化的高素質采購隊伍對企業成功采購至關重要。
（三）供應商管理
在供應鏈管理中，供應商的選擇與管理是很重要的問題，作為供應鏈中重要的一個環節，鏈上任何一個節點的雙方都可以視為供應商和客戶之間的關系，同樣，在輸氣管道項目中也是如此。因此，為了實現輸氣管道項目整個供應鏈的集成、高效運作并降低成本，與物資供應商建立起戰略合作伙伴關系對則顯得至關重要。
根據與物資供應商合作程度的不同，本文將與物資供應商的關系分為普通關系，優先關系，合作關系和戰略關系四種，這四種關系是依據雙方合作程度的加強以及雙方關系緊密程度的提高而從普通型向戰略型逐級遞升的。
對于供應鏈條件下戰略供應商的選擇，可以采取以下步驟進行考慮。分析市場競爭環境；建立供應商選擇目標；建立供應商評價標準；成立評價小組；供應商參與；評價供應商；實施供應商合作關系。
（四）物資供應商的評價指標
要基于供應鏈對輸氣管道項目的物資供應商做出系統全面的評價，就必須有一套完整、科學、全面的綜合評價指標體系。根據輸氣管道項目資源配置的要求，我們主要考慮用四個因素來評價與選擇合適的供應商：質量、價格、交貨期和柔性。供應商選擇還有其他影響因素，例如供應商技術水平、人員配備等等。評價指標各因素重要性因企業而異，與企業自身發展目標相關。
（五）評價方法
評價選擇供應商的模型比較多，本文選取了影響輸氣管道工程物資供應商選擇的各項指標，利用AHP方法計算出相應的權值，并充分利用信息的灰色特性，最后將該問題轉化為最底層相對于最高層的比較優劣的排序問題，借助這些排序，以期為最優供應商的選擇提供參考和建議。
四、結論
傳統采購管理與供應鏈管理的基本思想不同。供應鏈思想下的物資采購管理更加注重與供應商之間的關系。以前企業大都是從定性角度對供應商進行挑選，但是本文提出的定量方法能更好的幫助企業更加客觀的選擇供應商。企業需要收集相關數據，通過這些方法對供應商選擇提供一定依據。
參考文獻：
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Key words: project procurement；procurement process management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0092-04
1 概述
在總承包工程項目中，采購過程管理是工程項目管理一個非常重要的環節，是工程項目管理在采購職能上的延伸。
工程項目管理主要圍繞質量、進度和費用三個基本目標進行。所以，采購過程管理的目標也是“質量、進度和費用”。“質量、進度和費用”三大目標之間是對立統一的。三大目標之間需要作為一個系統來統籌和平衡，力求以資源的最優配置實現采購過程管理目標。
采購過程管理的范圍是從采購策劃開始，到貨物制造完畢運抵施工現場并入庫，直至貨物質保期結束為止。采購過程管理的工作包括綜合管理、合同條款管理、進度管理、質量管理、費用管理、增補采購管理、物流管理、工地開箱檢驗、供貨商文件管理和索賠等關鍵環節。
本文擬結合作者參與過的國內及國外工程的經驗，從上述幾個關鍵環節描述國內工程公司在總承包工程項目中采購過程管理的主要工作內容和要點。
2 綜合管理
2.1 采購過程管理的組織設計 目前國內工程公司投入項目采購團隊的人力資源還比較少。相比較而言，國外工程公司采購部門人力資源比較充足，職能分工也比較明確，工作細化專業性強。在采購部門建設方面，國內工程公司仍在不斷地探索之中。
對項目組織結構的設置，國內工程公司一般都采用以項目為中心，以專業部室為基礎的矩陣式項目組織結構。當項目成立后任命項目采購經理并組建項目采購團隊。
無論項目采購團隊的人力資源配置如何，以下組織機構的職能是一個工程項目的采購工作必須覆蓋的：
2.2 綜合管理的內容 綜合管理由采購經理負責，主要的工作內容包括：①配合采購部主任組建項目采購團隊。②對項目采購目標“質量、進度和費用”進行總體控制。指導采購工程師的工作，監督采購工程師按照項目采購目標和項目執行體系運作。③編制、審核及項目采購的采購實施計劃、各類指導性文件、程序文件和文件模板。④編制采購月報。⑤組織編寫項目采購工作完工報告。⑥負責項目采購團隊與項目其他成員和公司采購部門之間的協調和溝通。⑦確定項目供貨廠商名單，并經公司采購部門及項目經理批準，必要時需經業主確認。⑧組織、監督并統籌協調項目采購的詢價、報價評審、合同談判、合同簽訂、催交、檢驗、物流和工地驗收等工作。⑨接受設計經理的請購單及詢價技術文件。⑩指導采購工程師進行合同談判。{11}對供貨商進行動態管理，跟蹤供貨商履行采購的狀態，對“質量-進度-費用”目標進行控制。{12}對供貨商提交的各類文件進行收集、整理并歸檔。{13}組織并協調處理采購合同執行過程中遇到的商務和技術問題。{14}編制采購用款計劃，以便公司財務部統籌資金使用。{15}組織制定采購工作的計劃工作預算費用（BCWS），定期（一般是按月）測定已完成工作費用（BCWP）和已完成工作量的實際費用（ACWP），計算費用偏差（CV）和進度偏差（SV）。{16}負責項目采購售后服務工作。
在執行過程中，綜合管理需要對采購過程管理的各個環節及時進行測量和統計，對各個環節的成果及時反饋、不斷改進，從而對采購過程管理整體進行統籌、協調和管理。
3 采購合同條款
采購合同是工程項目合同體系中的重要組成部分，與施工合同居于同樣重要的地位。采購合同應依據工程承包合同的相關內容訂立，并符合工程承包合同對貨物的質量要求和工程進度需要。
國內工程公司一般將采購合同分為商務合同和技術合同兩個部分，雖然都由采購經理簽署，但是合同這兩個部分編制的人員是不同的。商務合同主要由采購工程師負責編制，而技術合同主要由設計工程師負責編制。如何銜接和整合好商務合同和技術合同是采購經理需要考慮的事情。
采購合同的標的是貨物。采購合同條款應圍繞貨物制訂。
采購合同條款主要包括以下內容：
3.1 商務合同：
①貨物名稱和規格（應與技術合同一致）；②包裝要求；③交貨條件；④檢驗和驗收；⑤質量保證期；⑥價格和付款方式；⑦違約責任；⑧爭議解決方法。
3.2 技術合同：
①貨物名稱和規格；②技術標準；③質量要求。
承包商（在采購合同中作為“購貨方”）和供貨商（在采購合同中作為“供貨方”）都必須嚴格按照合同條款履行采購合同。所以采購合同條款對于采購合同能否順利執行是至關重要的。
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一、化工工程項目的采購管理模式
化工工程項目的采購管理受到工程項目管理模式的直接而深刻的影響，現階段，業主自行采購模式、工程項目總承包建設模式、業主委托承包商代采購關鍵設備向其付款模式、業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式四種管理模式是國內工程項目采購的主要模式。四種采購管理模式的運行規則和業主的主要職責如表1所示。
二、化工工程項目采購管理中成本控制的方法
1、樹立采購管理理念
在化工工程項目的采購管理中，應該切實樹立其采購管理的觀念，給予整個工程項目流程中成本降低以充分的重視，有效控制總成本，而不要過分在意單一的針對采購貨物或服務的價格。獲取優質的服務、可靠的貨源保證等比獲取低價的采購物品更為經濟適用，更有利于降低化工企業的總體采購成本。同時，在盡可能使采購工程項目本身的成本降低的同時，對相關方面的利益給予充分的考慮，一般情況下成本是相對固定的，如果其由兩部分組成，那么這兩部分必定是此消彼長的，如果只是一味將某項成本單獨降低，而沒有對其他方面的反應給予充分的重視，那么工程項目采購管理的利潤也不會在這單一成本的降低下得到有效的增長。因此，要想控制和降低整個工程項目的采購管理總成本，就必須將全流程成本的概念建立起來。我們應該在對最直接的成本降低進行關注的基礎上，從工程項目采購的全過程對成本收效進行全面的權衡，并對降低總成本的有效措施進行積極的探求，從而將采購過程中降低成本的機會最大限度地發掘出來。
2、選擇正確供應商
競爭性談判采購和招標采購是化工工程項目的采購人員選擇供應商的兩種主要方式，在工程項目的采購過程中，如果供應商符合條件，則讓其公平競爭，將供應商通過競爭來壓低價格的條件充分利用起來，從而將符合要求的器材的采購價格降低到最低限度。同時，這樣做還能夠促進工程采購透明度和采購效率的顯著提升，從而對采購成本進行有效的控制。
工程項目供應的風險會在運用單一供應商的情況下增加，同時供應商也不會在單一供應商的模式下主動壓價，這就使化工工程企業失去了采購成本的控制力度。而從供應商的角度來看，如果批量供貨，則可以占據數量上的優勢，將商業折扣給采購方，從而將貨款的支付和采購的附加費用及現金流出減少到最低限度。因此，在選擇供應商的數量的過程中，一方面應該避免單一貨源，將多家供應商尋找出來，另一方面還應該保證所選供應商具有充足的供應份額，以將供應商的優惠政策最大限度地爭取過來，從而促進物資價格和采購成本的顯著降低。這樣一方面能使采購物資供應的質量得到切實的保證，另一方面有能夠對采購支出進行有力的控制。一般情況下，應將所選供應商的數量控制在4～5家左右。
3、加強供應商管理
在合作過程中，作為采購方，我們應該加強對供應商行為的績效管理，從而對供應商供貨行為的優劣進行有效的評價。比如，將供應商績效管理的信息系統及量化行為績效指標建立起來，對供應商進行評級等，同時在績效管理結果的指導下對本企業與供應商的后續合作進行有效的衡量，如果供應商績效管理結果良好，則增大其供應份額，延長合作時間等，以有效激勵供應商；而如果供應商績效管理結果較差，則減少其供應份額，縮短合作時間等，以懲罰供應商的各種不良行為。這樣能夠促使供應商對自身的供貨行為進行持續的改善，保證優質及時供貨，從而將工程項目的采購總成本降低到最低限度。
4、有效運用電子信息技術
在信息時代，企業要向提升其自身競爭力，一個必不可少的途徑就是實行電子采購。電子采購能夠幫助企業對信息化進行有效的實施，在企業采購的電子化的基礎上，幫助企業運用信息技術對各種資源進行有效的整合，從而促進企業核心競爭力和經濟效益的顯著提升。將電子采購平臺建立起來，既能夠促進采購周期的縮短和采購效率的提升及管理成本的有效降低，又能夠共享信息并對采購的詳細信息進行有效的掌握，使供求雙方的關系更加透明化，從而更加有效地管理采購過程的各個環節。
三、結束語
在市場經濟條件下，要想有效降低化工工程項目的采購成本，就必須進行有效的項目采購管理。由于化工工程企業具有較長的采購周期、較大的資金、對采購物資具有較高的質量要求，因此科學合理的采購管理和成本控制就顯得尤為重要。作為化工工程項目的采購者，我們應該在采購過程中積極采取各項有效措施降低企業采購成本，從而為企業綜合競爭力的提升做出積極的貢獻。
篇13
當今，工程項目管理在國內的發展日益成熟，項目的采購管理也日益規范，但由于工程項目的復雜性，項目采購人員的素質水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術人員、業主的配合問題，在項目采購過程中經常出現問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關鍵的設備、材料、服務等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環境、距離的遙遠，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現問題。在一些大型工程項目中，經常因為一些涉外采購問題，導致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
一、項目采購活動中的前期工作
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內容的構成，做出市場分析、技術分析。然后，同概算部門聯系，確定采購內容的預算，制定出詳細的采購計劃，根據采購內容的技術協議和技術部門的建議，大體確定項目采購內容中涉外采購的范圍，然后根據采購計劃，細分采購內容。
1、分解目標，制定計劃。對工程項目的采購內容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據項目的安排、技術清單、歷史經驗等，分析采購內容，分解采購內容，按照采購內容的特性，把采購內容分解成為便于操作的單體目標，然后按照分目標，規劃目標人力資源計劃，制定分目標的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
2、完善項目采購人員配置，確定相關責任人。采購目標分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業的采購人員，確保目標明確、信息通暢、責任到人。由于涉及到涉外采購的內容一般都比較復雜、技術性強，在國際采購的招標文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質和工程公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。同時，涉外采購過程復雜。國際采購的物資供應程序和手續復雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設備、材料，必須經過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內容的價格不僅與特性和質量有關，還將根據采購的數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現交貨延遲、質量不滿足要求等問題，進而嚴重影響項目的順利進行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴格謹慎。各崗位的人員應當具備一定的專業能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。
3、建立完善的檢查及考核獎懲制度。確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優質的基礎上獲得合理的價格，就必須制定完善的內控制度，嚴格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進行認真的市場調研，采取合適的采購方式，確定合適的供應商，簽訂規范的合同，執行嚴格規范的驗收手續。嚴格完善的檢查內控制度是規范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應當建立完善的檢查及考核獎懲制度。
4、建立完善高效的計算機輔助管理系統。為了更加有效地進行采購管理，采購管理的規范化、系統化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統，使得采購管理清晰高效。
二、工程項目涉外采購活動實施及控制
采購活動經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
1、詢價。由于涉及國際采購，所以所有的采購內容都需要準備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準備是整個工作能夠順利的基礎。詢價實際上是一個拉大網撈魚的過程，對于一些比較常規的采購內容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設計技術人員聯系，獲取最準確、最新的采購內容要求，同時考查廠家相同或相似采購內容的過往業績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
2、供貨商的選擇。選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。審查內容包括供貨單位的企業等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產品制造業績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來，確保參加投標的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。然后，就需要聯系技術人員進行技術上的確認，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復雜、技術含量高的設備、技術必須抓緊時間組織設計技術人員和供貨商進行技術談判，澄清一些技術上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內容的技術要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質和業績，確認供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術協議，作為合同的一部分。當然，對于一些系列化的、或者是標準產品，則不需要如此復雜的過稱，但也要技術人員確認廠家的資質。之后就可以組織投標，從這三四家供貨商中優選出采購內容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經常會造成進度拖延及費用的大量浪費。
3、合同管理及進度管理。簽訂合同之后，便是授權供貨商可以開始生產了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。第一就是合同管理。要監控供貨商確保按照合同進行組織生產，同時密切聯系設計技術人員和業主，使最新的變更能夠及時的到達供貨商處，反應在合同里面；隨之要做的就是聯系施工方，確定采購內容的施工安裝時間，密切注意采購內容的生產進度，確保采購內容能夠在最恰當的時間到達施工現場，以避免采購內容過早或者晚到施工現場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產過程中，還可以適當的時間組織技術人員和業主到供貨方進行技術落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內容的質量和進度管理納入控制范圍內，免得出現意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負責此內容的技術人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現差錯的不在少數。往往有一些領導或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴重的造成整個工程項目進度的拖延。
4、涉外采購活動后期的管理。采購管理的后期便是需要聯系協調供貨商的后期服務，以及零配件服務，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務內容包括安裝監督、調試、提供備件、負責維修、人員培訓等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環。
三、工程項目涉外采購管理總結思考
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現形形的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結束后，都應當對這次的采購活動做一個總結。
1、采購過程中哪些供應商屬于優質供應商，做一個備案，以便將來工程項目能夠利用，這樣能夠降低采購成本。對于一些規范產品，可以選定一些供應商作為長期合作的供應商，與供應商建立長期的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質量。
2、采購過程中與設計技術人員、施工方、業主方、供貨方的聯系是否緊密，每一個要求是否都能夠在最短時間內溝通，有哪些地方需要做出改進，供貨商的監控是否到位？這些總結都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎。
3、檢查總結整個采購活動管理是否規范。有哪些需要改進的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進。
四、結束語
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
（作者單位：北京交通大學經濟管理學院）
主要參考文獻：
