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篇1
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-0-01
員工職業發展的每一步，離不開企業的指導督促。企業發展的每一個階段，都是員工職業發展成果的最好體現。只有員工與企業的發展同步調，才能實現企業的和諧統一、持續健康發展。
1 緊貼實際，指導員工理順自身需求
1.1 以企業發展需要為前提
企業發展要有規劃作支撐，發展規劃就是企業的方向指引、奮斗目標和努力措施，搭起了企業發展的骨架和脈絡。作為企業發展不可或缺的一員，員工的職業發展不可能脫離企業的發展。因此，員工應從企業發展規劃中，梳理出企業發展必須加強的方面、重點關注的領域、著力提高的環節，明確企業發展的總體目標、階段目標、工作任務和發展要求。員工要以企業發展規劃為指引，將個人對職業發展的思考和預期盡可能放到企業發展的全局性思考和研判之中，保證個人發展與企業發展的方向一致。
1.2 以員工自身需求為基礎
以員工自身需求為基礎，做好員工職業發展規劃。企業首先要健全和規范崗位管理制度，在此基礎上，明確崗位工作標準、崗位管理辦法、崗位晉升原則、人才選拔辦法及業績評價機制等內容，細化各崗位的上崗條件、工作職責和應承擔的責任等信息，做好信息公開和指導幫助，這些內容越是清楚明白，越是能對員工的職業發展需求提供幫助。另外，員工還要針對自身進行定位，對照個人目前的崗位、學歷層次、技術技能等級、職業資格證書等情況，對比查找差距和不足，從而明確個人努力方向和發展方向，提出貼近實際的職業發展需求。
1.3 以個人與企業和諧發展為根本
員工提出的職業發展需求，歸根結底還是以個人意愿為基礎，企業接下來要做的，就是如何使員工個人意愿與企業發展需要相一致。通過對比員工職業發展需求，有些是始終一條道路走到底，有些可能存在由一個崗位類型轉到另一個崗位類型，例如：有些員工專注于專業工作，希望能在專業領域有所建樹；有些員工可能考慮從專業工作轉到管理工作，發揮個人的特長和優勢。無論屬于哪種情況，都是員工個人意愿的真實表達和對個人實際的認真思考。企業在制定員工發展規劃之前，必須認真分析員工職業發展需求，結合企業發展總體目標和階段安排，以及員工所在部門、班組的組織建制、崗位設置和工作任務等情況，對比分析二者間的差距，對于偏離企業發展需要的，要做適當修正，最終將員工職業發展需求融入企業和諧發展大局中來。
2 抓住要素，制定員工職業發展規劃
企業在制定員工職業發展規劃時，要理清哪些方面是規劃的關鍵要素，以崗位管理制度為基礎，將員工職業發展體現到崗位上來，用上崗條件和崗位職責作為衡量條件。為此，企業可以在員工職業發展上設定階段目標，通過外部動力督促員工朝著目標不斷前進。
2.1 關鍵要素的選擇
關鍵要素的選擇，應以崗位制度中明確的上崗條件為基準，比如：學歷情況、職稱情況、技能等級、工作年限、職業取證情況等，將這些信息作為關鍵要素。一方面信息獲取規范，員工取得證書都需要人事認證，獲取信息正規且真實；另一方面信息比較性強，對照崗位資格條件，員工取得相應資質證書可以進行對比檢驗。同時，通過這些人事基本信息，也反映出員工在職業發展上的努力和取得的效果。另外，還可以引入員工業績評價，從而更直觀、全面地反映員工各方面工作情況。
2.2 階段目標的確立
員工在選擇了職業規劃關鍵要素后，按照職業發展及取證要求，可以確立相應的時限要求，也就是明確階段目標。一般而言，階段時間節點可以與企業發展規劃中各階段相對應，以體現個人規劃與企業規劃的一致性。階段目標應以一段時期內，該名員工應完成的取證任務和應達到的工作業績為要求，不同的員工應確定不同的階段目標，使員工清楚知道一段時期自身努力的方向和目標。同時，階段目標確立后還應進行檢查，對于完成階段目標的員工，在崗位晉升、待遇兌現方面應優先考慮；對于未完成階段目標的員工，要分析主客觀因素，積極采取督促、鞭策和激勵措施。
2.3 綜合目標的設定
篇2
2、人員憂患意識不強烈
員工從思想深處仍習慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態度。企業單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現了企業對員工的單方意愿，企業發展需求與員工自我發展內在需求未形成聯動。員工態度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執行。
3、人才發展通道較狹窄
企業未系統性開展員工職業生涯規劃工作，員工職業發展通道未科學設計、員工任職資格標準不明確。對于絕大多數處于職業發展底端的普通員工而言，不知道可以如何發展，不清楚應該通過何種途徑、何種方式、何時才能達到專家級水平，甚至認為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業發展方向模糊，職業發展道路停滯。
4、人才管理制度不完善
企業各種人才管理、晉升、激勵等制度未能與時展同進步，在員工學歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應根據企業管理實際，制定接地氣的人才管理、引導、使用、激勵等制度，讓員工真正達到“要我學習”到“我要學習”轉變的最終目標。
二、員工職業生涯規劃工作的思路和舉措
企業應在總體戰略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業共同成長的理念，開展員工職業生涯規劃發展工作，最終實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程有效匹配的目標。
1、理清職業發展通道
職業生涯規劃中應清晰展示可轉換的“職業發展通道”，一般分為管理通道、技術通道和技能通道三條，分別代表員工職業發展的三條不同路徑。
同時，應明確企業和個人在員工職業生涯規劃中的職責分工，明晰管理人員、專業技術人員、技能人員、技術專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業背景、工作經驗、業績評價、崗位勝任能力合格證書、專業技術資格證書、職業技能等級證書、安規考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學歷證書、崗位能力證書、專業技術資格、職業技能等級等證書的申報時間。
企業根據各通道任職資格條件，制定切合現有工種實際的“員工職業生涯規劃路徑指引卡”，以指導員工做好職業生涯規劃。同時，員工可根據自身“能量”在職業發展通道的節點上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發展的目標。
2、制定崗位發展組織架構圖
制定基于實際工種崗位架構的崗位發展組織架構圖，以便員工清晰職業成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業發展目標需求。
3、填寫員工職業成長指引卡
有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據專業分工和崗位工作需要，共同商討個人職業發展目標和計劃，明確未來五年的職業發展意向路徑，填寫員工個人職業成長指引卡，并制定階段性、個性化的具體職業開發策略及進度完成情況，以有效跟蹤落實。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。
4、形成員工成長藍圖
匯集員工職業成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學歷層次、專業技術資格、職業技能等級、（執）職業資格、安規考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規劃在內的員工成長藍圖。
5、與培評薪酬績效銜接
提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓評價計劃，將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、績效激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機結合，集中開展培訓、評價、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時也讓培訓更具有針對性，有的放矢。
企業通過以上“五步走”的方式可以實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程的有效匹配。
三、員工職業生涯規劃發展工作的改進措施
1、做實員工職業規劃提升跟蹤管理
建立員工職業生涯規劃發展進度表或戰略地圖。內容應清晰顯示員工職業發展的具體規劃，包括能力（技術、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓考核結果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項目、提升目標、階段性成果、時間期限等。檔案記錄作為供電企業對員工職業生涯規劃進行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據。
2、做好挖掘員工冰山個性潛能工作
興趣是成功的內在驅動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經得起各種考驗與挑戰。通過科學測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質、素質、興趣、愛好等冰山潛能進行全方位、全體系、客觀實際地測評，使員工更加認識自己，清楚自身特長、優劣，也讓企業了解員工的職業興趣，充分發揮其特長、激發其潛能。
3、不斷縮小員工崗能匹配差距
職業能力是從事職業所必需具備的學識、技術、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。以當前在職崗位為切入點，明確崗位職責任務，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質等專業技能和通用管理能力、系統思考能力、團隊合作能力、開拓創新思考能力等要求與個人實際具備素養是否有差距；分析員工自身規劃與企業所需人才規劃需求是否一致。
落實員工崗位勝任能力評價工作，明確能力開發方向，有針對性地制定能力開發策略，做好個人崗能匹配提升發展規劃，最大限度激發員工提升履職能力。
4、加強培訓薪酬晉升等保障措施
切實將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、薪酬激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關配套管理機制有機結合，集中開展培訓班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業績與薪酬相結合的績效薪酬激勵制度，將職業能力提升發展與員工個人個性化培訓計劃完成情況、培訓效果、安全意識、執行能力、責任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價體系，促進員工提升績效。將員工的績效考核評價結果與薪酬福利待遇緊密結合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態管理機制。
5、暢通信息渠道，加強信息有效溝通
暢通內部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時、快捷地向員工傳遞企業發展趨勢、企業所需人才、人力資源規劃、人才隊伍建設、內部勞動力冗缺員信息、企業發展地圖、內部掛牌培訓師資、職業生涯規劃傾斜政策、職業發展通道、職業晉升流程等信息。
6、開放橫向、縱向的內部競聘或區域組聘機會
新型企業的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業的價值將是巨大的。企業應該采取“待遇留人、事業留人、情感留人”對策。企業職能管理部門應積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業發展提供展示的舞臺。基于崗位勝任能力實施區域組聘，探索解決冗員和結構性缺員問題，進一步發揮潛能評價的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創造公平競爭的競聘環境，鼓勵員工不斷進取、不斷提高自身優勢和競爭力。
7、加大員工崗位勝任能力評價及培訓力度
基于員工崗位勝任能力評價，實施分層分類的課程培訓，包括管理課程、技術課程、技能課程等項目。課程細化提供公共必修課、專業基礎課、崗位主修課、綜合選修課、個人套餐式選修課等課程供員工根據個人職業生涯發展規劃目標有針對性地選擇培訓課程。充分利用培訓場地資源，通過師資掛牌等方式，優化培訓資源體系，學員可通過自選、提前預約的方式方法開展靈活多變的學習培訓。建立員工培訓效果評估機制，將員工職業能力發展和個性化培訓機會完成情況、培訓效果檢測與員工的績效改進、薪資變化、職位變動等有機聯動，全方位看員工的提升發展變化，實現員工學習與發展的全過程管控。
8、加強企業文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍
加強企業文化建設，樹立員工良好職業心態。心態決定成敗，讓員工體會到在為企業創造價值的過程中也實現了自己人生價值的意義。企業要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標與管理，并運用科學的方法、切實可行的措施，最大限度地激發人力資源潛能，點亮員工職業發展的“星光大道”，進一步沖破影響員工職業發展的天花板，不斷修正前進的方向，最終使員工獲得事業的進步。
9、加快信息系統支撐建設，提高數據采集效率
為提高數據信息的準確度和可靠性，提升工作效率，強化數據統計分析功能，應加快員工職業生涯規劃發展信息系統的建設工作，積極推廣員工職業生涯規劃系統的建設和應用，明確企業員工職業生涯規劃發展職業鏈條走向，讓企業掌舵人更清晰把控企業人才發展趨勢，掌舵人才發展方向。
四、總結
篇3
談到職業生涯發展規劃，我們有一個問題，為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理一個重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業生涯發展規劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？
人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？就必須對企業現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而青年員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。
二、職業生涯規劃的幾個重要概念
1.職業生涯發展規劃的定義
廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。
職業生涯發展規劃的定義：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。
由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。
有的員工會問：“我個人的發展為什么要屈從于企業的約束？我就按照我設計的道路發展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創業，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網絡的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業員工，必須將自己的職業生涯發展主動融入到企業發展進程中，在實現企業發展目標中實現自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。
2.職業錨的定義
職業生涯規劃的另一個重要概念叫職業錨，通俗地說，職業錨就是職業生涯規劃路線中的一個個節點。職業錨的定義：所謂職業錨，就是在一個員工的職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。
從上面的定義我們可以看到，職業錨是職業生涯發展規劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業生涯發展規劃所必須經過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區領導（部門領導）—公司三總師—副總經理—總經理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業路線所構成的一張網絡圖就是企業職業生涯網絡圖，其上的每一個節點就是一個職業錨。
職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。
3.職業能力傾向
職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務員考試所進行的行政職業能力測試就屬于管理型職業傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。
三、職業生涯規劃的理論依據及起源
最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出著名的例如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的個人興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于電力企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業興趣類型理論可作為我們進行員工職業生涯發展規劃的理論依據。
霍蘭德職業興趣類型理論：美國心理學家和職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業咨詢經驗，提出現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和傳統型六大職業興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調查法進行一定的測試，發現每名員工的職業興趣傾向，并將之與企業的崗位要求和職業生涯發展的職業錨進行匹配，為員工規劃合理的發展道路。
四、電力企業目前面臨的人力資源環境
近年來，電網企業每年都會面向高校畢業生進行大規模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學歷層次、畢業院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業部直屬院校的員工數量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學歷素質得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現象和問題。
第一，從一些關鍵管理崗位的內部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務、企業管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業各崗位人才的合理儲備。
第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業的發展，各項業務發展所需要的技術已明顯顯現出層次性，例如隨著三集五大的發展，電網實現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學歷、高素質、高能力；一些非電力管理崗位例如財務管理、人力資源管理、物流管理、企業戰略管理等等，隨著現代企業理論在中國企業的發展和運用，其專業性和理論性對其工作有著至關重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。
例如，隨著電網現代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒有必要一味追求太高的學歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈怠；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現場操作經驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。
為什么說員工學歷的構成應該有層次性，并不是學歷越高越好？筆者認為這需要一個經濟學基本理論來解釋這個問題。西方經濟學認為企業生產必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關系，且任何生產要素的投入必須受到一個重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個單位的生產要素所得到的產出的增加量是遞減的，因此企業不可能無限制投入某樣生產要素，一味追求高學歷人才的數量是不可行的。從現實上來看，員工的上升空間是有限的，高學歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現所需職位和空間的無限性和企業所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業人才結構不能僅僅追求員工的高學歷。
上述種種情況或現象的出現，已經在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個重要問題：為了保證企業的長期穩定發展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業生涯規劃。
五、職業生涯規劃原則
員工職業生涯規劃是一套系統、科學的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業人力資源發展規劃、員工教育培訓規劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業生涯發展規劃。
科學性原則。首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的一個分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據其具體實用范圍和企業實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學的結論，保證其結果運用的正確性。
共同參與原則。員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，職業生涯規劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿意的職業生涯發展規劃。
循序漸進原則。由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。
持續學習原則。職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將持續員工的整個職業生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學習是保證職業生涯規劃成功實現的一個基本原則。
修正性原則。由于職業生涯規劃貫穿了員工整個職業生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業在制定員工職業生涯規劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業錨中發展多條路線，以便根據情況的變化對職業生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業生涯規劃規定就是一個不斷制定、修正職業生涯路線的過程。
多樣性原則。從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業生涯路線，因此，職業生涯規劃的多樣性原則保證了企業每名員工都能得到良好的發展與教育。
六、電力企業職業生涯規劃管理需注意的幾點問題
篇4
知識經濟的興起，高新技術產業已成為經濟可持續發展的支柱；尤其是在美國次貸危機引發的全球金融危機背景下，其作為新經濟增長點的價值更加凸顯。研發活動被廣泛地認可為是一種創造競爭優勢和支撐企業生存發展的重要手段，以研發人員為代表的知識員工越來越成為企業價值創造的主導性因素。隨著企業越來越依賴于科技，能夠吸引并保留研發人員的能力越發重要。但是，與高教育水平和知識水平相伴隨的是其較強的獨立性和自主性偏好以及高成就導向，研發人員的需求在很大程度上區別于普通員工回。在電子信息、光機電一體化、生物工程和新醫藥、新材料、環保等高新技術產業，作為核心人力資源之一的研發人員的流動性比整體產業水平更高，是影響高新技術企業可持續發展的重要原因之一，如何留住研發人員，一直是人力資源管理工作的重點。對上海信息產業146家企業技術開發人員的網上定向抽樣調查結果表明，91．43％的被調查者希望流動。
Leavitt認為，缺乏職業發展機遇是導致研發人員流失的主要因素。現實中，大量研發人員碰到技術發展瓶頸，阻礙其在崗位上有效工作和順利發展個人職業生涯，工作滿意度降低。Leavitt(1996)還認為，即使沒有高薪，采用適宜職業發展規劃的公司也有能力提升內部工作滿意度。不過，職業需求的重要性和動機會隨人、環境和時間的改變而改變。因此，需要深入客觀地了解研發人員職業需求，并針對其提出有效的職業發展規劃，從而提高其工作滿意度，更好地推動我國高新技術企業的自主創新。
1文獻回顧與理論假設
1．1不同生涯階段的職業需求
Super(1976)認為，生涯是生活里各種事情、狀態的連續進展，綜合了人一生中的各種職業和生活角色，由個人對工作的貢獻而呈現獨特的自我發展形式同。雖然員工為企業服務能提升個人潛力，但是個人會有特殊的職業關注、待著手的發展任務和想要克服的個人挑戰。因此，員工是否愿意留在企業，取決于企業是否采取具體的滿足個人職業需求的措施。Super(1957)把人的職業生涯發展劃分為成長期、探索期、確立期、維持期和脫離期5個階段。后4個階段是在正式進入職業之后，隨著職業不同階段角色和工作內容的變化，員工的心理需求也會隨之發生變化。例如，在探索期，建立職業自我意識，確保自己工作表現優秀，有效地為企業做出貢獻；在維持期，保持以前建立的基礎和現有表現的同時找到更多工作和發展機會；在脫離期，大多數員工隨著退休年齡臨近，責任感開始減弱，只關心怎樣成功完成職業目標，在準備退休的同時保持一定的表現水平。因此，提出如下假設：
假設l：在不同生涯階段，研發人員對其職業需求有不同看法。
1．2職業發展規劃與工作滿意度
持續的員工職業開發經常被企業當作一種積極的投資，而且能夠產生積極的工作態度。C0rder0等(1994)也發現，滿足科技人員期望的發展機遇會提高他們對工作的滿意度㈣。因此，提出如下假設：
假設2：研發人員的職業發展規劃對其工作滿意度有積極影響。
1．3職業發展規劃和職業需求間差距與工作滿意度
然而，讓很多專業人員失望的是，現有管理政策沒能理解他們的需求，更未能與他們作為專業人員的期望相融合，而缺乏對期望足夠的理解與他們對職業方向的不滿意度有密切聯系。這種與抱負相匹配的規劃很明顯會影響員工的工作滿意度和是否留在某一企業或尋找第二就業單位的決定㈣。如果員工認為職業規劃的投入是徒勞的、不能產生實際利益或無法存活下去，那么不管企業提供和主動追求的職業發展實踐是什么，這整個過程都會是完全無效的。而通過準備適當的職業發展規劃來滿足未達成的需求，企業有能力提高員工對工作的滿意度，或提前有所預測。因此，提出如下假設：
假設3：研發人員職業發展規劃和職業需求之間的差距對其工作滿意度有消極影響。
1．4不同生涯階段的職業規劃和職業需求間差距
在確立期，研發人員希望穩步前進，關注職業需求與職業發展規劃間的協調水平；這種協調水平很大程度上影響其整體的工作滿意度。相比之下，那些在探索期、維持期和脫離期的人，或者是新人，或者是保持早先地位的人，再或者是為退休做準備的人，他們不會更多地關注職業需求與職業發展規劃問的協調水平。所以，職業發展規劃和職業需求之間的差距更大程度地是影響確立期。因此，提出如下假設：
假設4：不同生涯階段對職業發展規劃和職業需求間差距的影響不同。
2研究設計
2．1調查對象
中關村是我國高新技術產業的代表和先驅，從“兩通”、“兩海”到聯想、方正、四通，再到新浪、搜狐、網易；從電子產品到電腦一條龍，再到多層次綜合性軟件園，是我國科技創新的典范，是全國科技人員最密集的地區之一，本文選擇中關村研發人員作為調查對象。
2．2測量方法與工具
(1)職業生涯階段。職業生涯階段的可操作性定義包括：Super(1957)的成人模式包含的四個階段、任期理論、年齡理論。采用年齡代表職業生涯階段與Super(1957)的模式采取的方法相似。Weeks等(1999)認為，由于年齡能被測量得非常準確，使得測量年齡與關注職業階段其它方面的測量相比，有足夠的可靠性和客觀性。對研發人員而言，專業能力和工作經驗隨年齡增長而增長，并進而提升職業生涯階段。將樣本分解成Cr0n(1984)職業生涯階段分類中的四個年齡組，即小于等于30歲為探索期，30至45歲為確立期，46至65歲為維持期，大于等于66歲為脫離期。
(2)職業需求。職業需求被定義為：個人對職業目標、任務和挑戰等的個人需求；隨著職業生涯階段的變化而變化。Chen，Chang和Yeh(2003)對應于多種職業生涯階段的多種主要的職業需求，為測量這些職業需求開發了一個量表，為被試提供一個從“強烈不同意”到“強烈同意”的五點線性反應等級，內部一致信度(系數)為0．737。
(3)職業發展規劃。基于研發人員的職業需求，職業發展規劃被分為三類：面向目標的職業發展規劃，面向任務的職業發展規劃和面向挑戰的職業發展規劃。Ivance—vich和Glueck(1989)開發出測量具有前瞻性的職業發展規劃量表，為被試提供一個從“非常不滿意”到“非常滿意”的五點線型反應等級，內部一致信度(d系數)為0．856。
(4)職業發展規劃與職業需求之間的差距。職業發展規劃與職業需求之間的差距被界定為研發人員的職業需求與其對公司采用的職業發展規劃的意識水平的差異。通過從平均的職業需求值中抽象出職業發展規劃的意識值來測量二者之間的差距。
(5)工作滿意度。Gregs0n(1987)將工作滿意度定義為對一個人工作或經驗評估得出的積極情感狀態。工作滿意度的準度主要包括：工資、工作本身、提升、主管監督以及同事。來自Smith等(1969)描述工作的30個項目指標。Chen，Chang和Yeh(2003)在此基礎上增加一個項目，評價被試對以下目前工作方面的滿意水平：①工作內容；②監督；③同事關系；④晉升的機會；⑤薪資；⑥對所在組織的滿意水平，提供從“非常不滿意”到“非常滿意”的五點線型反應等級。這六個項目的加總平均分即工作滿意分數，內部一致信度(僅系數)為0．920。
2．3抽樣與調查方法
由于研發人員工作非常繁忙，為提高被調查者的配合度，本研究采用便利抽樣與滾雪球抽樣相結合的混合抽樣方法，由在中關村若干家重要高新企業工作的朋友在其同事、同行中幫忙發放，采用電子郵件調查與現場紙版問卷調查相結合的方式，整個問卷征集過程持續了較長時間，避免因時間急迫而造成無效問卷或樣本數量不足。發放400份問卷，回收383份，回收率為95．7％；雖然收回的問卷中較少存在不看題目就填的現象，但仍按以下原則剔除無效問卷：(1)有規律填寫，如整套問卷要么選3，要么選5；(2)由同一發放者發放且回收后發現答案幾乎完全相同者。最終，獲得有效問卷364份，有效回收率為95．0％。
3實證結果
3．1量表信度分析
本研究所用量表均為被較多研究者使用過的量表，效度較高，此處不再重復測量。為檢查測量工具所得到結果的一致性或穩定性，反映被測特征真實程度，本研究進行了信度檢驗。信度有外在信度和內在信度兩類。在“多選項量表”(Multiple Item Scales)中，內在信度特別重要。Cr0nbach僅系數是應用最廣泛的檢驗問卷內在信度的指標之一。
職業需求量表按職業生涯階段劃分為探索期、確立期、維持期和脫離期四個分量表，其信度系數分別為0．713，0．801，0．753和0．869，四個階段的職業發展規劃分量表的信度系數為0．901，0．790，0．739和0．812，工作滿意度量表的信度系數為0．648，基本滿足統計分析要求。分量表的信度系數最好在0．70以上，0．60至0．70之間亦可接受。
3．2職業生涯階段分布
被調查者中，處于職業生涯探索期的占58.4％，處于確立期的占38．4％，處于維持期的占10．2％，處于脫離期的僅占3．0％。
3.3假設驗證
本研究利用方差分析、回歸分析和單一主效應分析等結果來對上述假設進行檢驗。
3．3．1不同生涯階段研發人員職業需求不同
首先運用SPSS的Mean過程，檢驗不同職業階段上的不同職業需求的均數。結果如表1所示，職業需求隨著職業階段的變化而變化。以職業目標需求為例：確立期(4．353)>探索期(4．271)>脫離期(4．103)>維持期(3．839)。而且在同一職業生涯階段，各種需求之間也存在差異，以探索期為例，任務需求(4．531)>目標需求(4．271)>挑戰需求(4．193)。
Mean過程還不足以肯定地說明不同生涯階段研發人員的職業需求會出現明顯不同，為了進一步說明，需進行方差分析，以檢驗職業階段和職業需求之間的區分度和相互影響程度，以及職業階段和職業生涯的單一主效應(見表2)。
從表2可知，不同生涯階段的職業需求存在顯著差異(F=14．083，P=0．001)，同時不同職業需求之間也存在顯著差異(F=18．93l，P=0．001)。這就證實：研發人員在不同職業階段有不同的職業需求。同時生涯階段和生涯需求相互影響，且這種影響也達到了顯著水平(F=2．275，／P=0．031)。為了區分是單一成分產生的影響還是交互效應產生的影響，需進行單一主效應分析，結果證實，在不同生涯階段，研發人員有不同的職業需求；也可以說明：不同生涯階段研發人員對于三種不同的職業需求也有不同的看法。因此，假設1成立。
3．3．2目前研發人員職業發展規劃對其工作滿意度直接影響不顯著
為了研究職業發展規劃與工作滿意度的關系，對二者進行統計分析，結果見表3。
由表3可以看出，職業發展規劃和工作滿意度之間并沒有統計意義，所以，假設2不成立。這與Schein(1978)的研究結論一致，即職業發展規劃有助于提高生產力、創造力和長期組織效率這一說法仍存在爭議。
3．3．3職業發展規劃與各職業需求間差距與工作滿意度顯著負相關
職業發展規劃和職業需求之間的差距與工作滿意度的回歸分析結果如表4所示。
從表4可以看出，職業發展規劃與各職業需求之間差距與工作滿意度都呈顯著負相關。因此，假設3成立。
3．3．4不同生涯階段對職業發展規劃和職業需求間差距有不同影響
職業階段能否緩和來自職業發展規劃和職業需求之間的差距對工作滿意度形成的直接負面影響，即不同職業階段是否對職業發展規劃和職業需求問差距帶來不同影響，需通過方差分析進行驗證(見表5)。
從表5的結果可以看出，職業發展規劃和職業需求之間的差距、職業發展規劃和職業需求之間的差距與生涯階段間的交互作用對工作滿意度都有顯著影響。為了證實生涯階段對職業發展規劃和職業需求之間差距的影響，需進行單一主效應分析，結果如表6所示。
由表6可以看出，職業發展規劃和職業需求之問的差距在不同生涯階段具有顯著意義，既不同生涯階段對職業發展規劃和職業需求之間的差距有不同影響。因此，假設4也被證實。
4結論與討論
4．1研究結論
本文以北京中關村研發人員為研究對象，基于文獻回顧，通過問卷調查與統計分析檢驗假設，得出結論；通過抽樣回訪探討結論的可能原因，及對人力資源管理實踐的啟示。
(1)不同生涯階段職業需求不同。研發人員在不同職業階段會有不同的職業需求：確立期最高，其次是探索期，維持期最低，脫離期較低。具體而言，研發人員對任務需求更加關注，無論是從整體還是在上述四個職業階段都高于其他需求，其次是目標需求，最后是挑戰需求。這主要是因為在工作崗位上必須先要完成工作任務，所以職業任務需求是最基本的。只有經歷了任務需求階段，才能達到目標需求層次；等達到職業目標，就開始進一步規劃未來的發展前景，從而形成挑戰。
(2)職業生涯規劃對工作滿意度的影響不大。通過回訪被調查者發現，這可能是因為：一方面，工作滿意度并不單單依賴于企業所采取的職業生涯規劃，即使企業職業生涯規劃工作做得很好，但是研發人員對工作并不喜歡，可能滿意度還是低。事實上，研發工作具有高挑戰性，研發人員總是高度敏銳并且繁忙，工作壓力巨大是其普遍遇到的問題；長此以往，可能會產生厭倦心理。另一方面，企業的職業生涯規劃工作普遍開展得不盡如人意。
(3)職業發展規劃和職業需求間的差距對工作滿意度有負面影響。研發人員有自己的職業需求，最終是否繼續服務于企業，基于企業是否會采取促使其職業需求獲得滿足的職業發展規劃。當企業所采取的職業發展規劃與研發人員的職業需求高度一致時，研發人員的工作滿意度高，企業就可能減少人才流失，贏得競爭優勢。
(4)職業發展規劃和職業需求間差距隨著生涯階段不同而變化。因為其職業需求隨生涯階段不同而不同。如果職業發展規劃一成不變，其與生涯階段的職業需求之間的差距也會發生改變，從而影響工作滿意度。因此，企業不能一勞永逸，管理者不僅要仔細考慮應怎樣開展組織和個人職業發展規劃，而且要清楚其與個人職業需求之間的差距，尤其應隨個人生涯階段發展而及時調整職業發展規劃，以提高工作滿意度和企業認同。
篇5
一、引言
員工是企業發展的重要資源，在現代社會中被稱為人力資源。人力資源是企業的第一資源，因為企業所有內容包括從基層的工廠生產到高層的資源管理和配置都是在人的操控下進行。但是每個人的能力特長有所不同，而企業擁有的職位分工也豐富多樣，扮演不同的角色，所以了解員工，幫助員工找到自己的長處和目標，做好員工的職業生涯規劃，不論對員工自己還是企業的整體發展都具有十分重大的意義。習慣了自古以來靠人體勞動維持生計的中國人民對人力資源配置的認識也是在改革開放后才有的，這種認識來源于國外的經驗，直到二十世紀九十年代中期才逐漸被我國企業重視。
員工職業生涯規劃就是把企業的發展和員工個人的發展相結合，對影響企業和員工共同發展的各種內外因素進行綜合分析，幫助員工制定符合自己發展同時也有利于企業發展的職業生涯規劃[1]。由此可以看出，員工的職業生涯規劃不僅是員工自己個人的工作，更是企業應該引起重視的工作，只有多方的共同努力才能促進員工和企業的共同發展。所有員工的存在都是企業的巨大財富，施工企業適當加強對員工的職業生涯規劃，可以幫助員工找到目標，激勵員工工作的積極性。
二、員工職業生涯規劃的概念
職業生涯規劃就是企業員工對自己在企業未來工作發展的計劃。每個企業的文化、環境、要求、目標都不一樣，所以企業員工的職業生涯規劃從一定意義上來說也是具有其特殊性的，所以員工的職業生涯規劃一定要企業的共同參與。職業生涯規劃的內容包括對員工工作的生活環境，心理品質，企業文化，社會影響等內外方面因素的分析，綜合各方面因素，再考慮員工自己的能力，給員工安排合適的工作崗位，對員工在企業未來的走向做出大概的計劃，并制定具體的實施方案和步驟。通過制定員工的職業生涯規劃可以幫助員工發現自己的優點，充分調動企業各部門，各階層員工的工作積極性。企業所有的員工是一個不可分割的整體，只有同心協力，才是企業永恒發展的不竭動力。
三、員工進行職業生涯規劃的意義
1.是員工自我實現的保障
根據馬斯洛的需要層次理論，人生在世有五大需要，并且呈金字塔式排列。在金字塔最下面的是人的基本需求，也就是生理需求，包括衣食住行等等，在金字塔最頂層的是自我實現的需求，屬于精神層次的需求，也就是人在精神上得到了滿足，例如幸福等等。對員工的職業生涯規劃就是對員工未來發展的科學計劃。通過學習、培訓使員工的能力逐步得到提高，挖掘員工的內在潛力，達到自我實現的需求[2]。
2.是企業挖掘人才的有效措施
人生最大的敵人就是自己。人對自己的認識往往存在著誤區，或者認識不足，無法認識到自己的優點和缺點，在工作中自然也無法發揮自己的特長。當局者迷而旁觀者清。企業是一個有科學管理、科學規劃、科學執行的組織，對人才的選拔也具有科學性，進行員工職業生涯規劃就是企業挖掘人才的有效措施。通過測試、分析、判斷幫助員工了解自己的長處，建立自信，激勵工作積極性，為公司創造出更多的財富。
四、企業在員工職業生涯規劃中起的作用
員工是職業生涯規劃的主體，同時企業應該在員工職業生涯規劃中起到良好的引導者的作用。一般員工的職業生涯規劃在進入企業初期就要開始，找準員工自己在企業中的位置，將來要發展到的程度。員工初入企業，對于自己的未來發展還是懵懂階段，需要企業內部專業人員根據企業規劃和對員工性格、技能等方面的了解幫助員工找準未來發展方向。一旦找錯了方向，不僅浪費了人才，對員工自己的自信心也是嚴重的打擊。對于施工企業，在對員工進行職業生涯規劃之前還應進行職業規劃的相關培訓，了解職業規劃的意義，同時加深對自己的了解，樹立堅強的信心，不要把未來的發展僅僅局限于施工這一領域。
五、企業實施職業規劃的措施
1.加強對員工的評估體系
員工的職業生涯規劃與企業的發展緊密聯系。但是員工擁有獨特的個性，在對員工進行職業生涯規劃的時候要加強對員工個性的評估體系。中醫講究對癥下藥，這與員工的個性評估有著異曲同工之妙。評估主要包括對員工日常行為的考察，與人相處的情況，對工作是否有上進心以及人格等方面的考核。通過這些數據，企業對每個員工有一個整體的了解，包括員工的共性和個性[3]。在對員工進行職業生涯規劃時可以充分考慮員工的共性和個性，安排相同或不同的課程進行專項培訓。
2.進行科學的職位設計
員工成功上崗是對員工進行職業生涯規劃的終極目標，因此對企業的崗位進行分析，了解每個崗位的職責和任務，針對崗位的職責要求有針對性的對員工進行職業生涯規劃。但是員工的職業規劃一般是呈逐步上升趨勢的，因此對于崗位的設計也應該形成一種逐級上升的關聯，這樣既能夠提高職業規劃的成功率又可以使員工的積極性得到最大的發揮。
六、結語
如果把一個企業比作一個人體，那么企業員工就是企業的每一個細胞，只有細胞充滿了活力，企業才有源源不斷的動力。員工的活力很大程度來自于員工的職業生涯規劃。職業生涯規劃的主要內容就是幫助員工找到自己的優缺點和未來的目標，有了目標就知道前進的方向，就會產生動力。做好員工的職業生涯規劃不僅是對員工自身修養的提升，更是為企業創造利益。
參考文獻：
[1]孫妍.企業發展與新員工職業生涯規劃[J].中國人力資源開發，2009，No.21202：24-27.
篇6
現代社會是人才競爭的時代，而對企業而言，如何在發展的道路上體現“以人為本”的人才理念，關注員工的成才訴求，注重員工的可持續發展，顯得尤為重要，對于每一個員工而言，職業生涯是有限的，如果不進行合理、有效地規劃，勢必造成不可逆轉的損失。我廠是一個山區發電企業，自然條件本來就不好，如果企業再不注重為青工搭建良好的成長平臺與通道， 就難以吸引人才，也無法留下骨干員工。
一、職業生涯規劃：重點是“什么”
職業生涯規劃誕生于20世紀60年代的美國，然后在加拿大、瑞士、法國、新西蘭、德國等國家得到快速發展。隨著經濟的全球化，組織之間的競爭加劇，勞動力就業的壓力空前加大，職業生涯規劃的核心理念已被大家所接受并逐漸成為人力資源領域的新熱點。
職業生涯規劃也叫做職業生涯計劃，是指個人和組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷以及不足等方面進行綜合分析與權衡，集合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。良好的職業生涯規劃是人力資源開發的重要途徑，有助于青年員工正確認識自己、客觀分析環境、科學樹立目標、正確選擇職業、克服生涯險阻、避免人生陷阱，促進事業發展，優化人力資源配置。
二、職業生涯規劃：個人是“主唱”
規劃人生，先求穩定，再談發展，試想：三天兩頭換工作，我們談何發展？我們要樹立穩定中求發展，發展中促穩定、促和諧。青年員工，選擇了企業，是人生的重要轉折點，那么我們在做好人生職業規劃的時候，應該將個人發展同企業發展同行，以小我看大我，以大我促小我，結合企業發展需要，轉變觀念，開拓創新，隨時保持積極向上的心態。
實踐出真知，擬定規劃，從實踐中來，到實踐中去，理想高遠一點，但是目標切記要實際一點。青年員工做好職業生涯規劃，切忌好高騖遠，要根據自身實際情況出發，分析自己的優勢和劣勢，以既有的成就為基礎，確立人生的方向，提供奮斗的策略，突破生活的格線，塑造清新充實的自我，重新認識自身的價值并使其增值，發現新的職業機遇，增強職業競爭力，職業規劃還要將個人、事業與家庭聯系起來。
擬定好個人職業生涯規劃之后，關鍵在于落實，要為自己的規劃作出努力，要具有奮斗的思想，要做好吃苦耐勞的準備。如果有非常宏偉的規劃目標，我們不去落實到實際行動中去，那么一切都將是紙上談兵。
三、職業生涯規劃：企業是“配角”
穩定是企業發展的基礎，企業要穩定首先就是員工隊伍的穩定。青年員工在企業中發揮著主力軍和突擊隊作用，青年員工思想活躍，渴望成才，可塑性強。如何維護青工隊伍穩定，充分調動青工的積極性，如何引導青年員工樹立“我與企業同發展”，我為企業作貢獻的理念，這個問題值得認真思考。作為企業而言，穩定青年員工隊伍，促進企業和諧發展，其中行之有效的一條路子就是——積極引導青年員工做好職業生涯規劃。
挪好磚頭，放好地方。企業就相當于是搬磚頭的搬運工，而我們的青年員工就好比是一塊塊磚頭。正如俗話說：青年員工就是革命的一塊磚，哪里需要哪里搬。但是，如何正確的發揮每塊“磚”的能效，將每塊磚恰到好處的運用到“革命”工作之中，還得看我們作為“指揮家”的企業。現在大多青年進入企業，走上工作崗位，都是由組織安排工作，選擇崗位的自主性較小，因而有的人缺乏發自內心的工作熱情，有的人認為自己的崗位太平凡，不值一提，不值得規劃，因而，作為我們的企業，要為員工描繪企業發展前景，說明每個崗位的重要性，引導青年員工立足現有崗位進行職業規劃，以實現崗位成才為目的進行規劃。
引導青年員工做好職業生涯規劃，促進企業對青年員工的正確評價，提高青年員工對企業的歸屬度，增強團隊凝聚力。以員工職業生涯為主，以企業督促為輔，通過青年員工自我評價、自我設計、自定措施、自主調整修正等一系列程序，引導青年員工實現自我管理。
篇7
近年來，我國職業教育呈現出良好的發展態勢，尤其是高等職業教育得到迅速發展，隨著我國對高等院校體系的調整，逐漸形成了一個以專門學院為主體的學校設置模式和按行業或產品設置專業的格局。在目前高等教育“市場化”的大趨勢下，高職高專院校應該辦出自己的特色。目前河南省高職高專院校以理工科類院校為主，在發展工科院校特點的基礎上，設置財經類專業將進一步縮減“千校一面”的程度以及打破按行業或產品設置專業的格局，實現優勢互補的局面。
一、工科類高職院校發展特點
（一）學科結構單一
20世紀50年代初，我國對高等學校進行院系調整，理、工、文分家，一批學科結構單一的工科類院校應運而生。這種調整后所形成的影響和帶來的問題，在當下，人們已有目共睹，并形成一定的共識：即這種辦學模式培養的學生在素質上已跟不上時代和社會發展的需要，尤其不能面對新世紀的挑戰。
（二）產學結合
產學結合是目前我國各工科類大學普遍采用的一種辦學手段，在產學合作中，為了提高人才培養質量，各工科大學都全力推進實習基地建設。通過這些實習基地和實習模式，開闊學生的視野，不僅改善了學生專業實驗和學生實習條件，也為創新教育創造了條件，使學生的知識積累、技能訓練與信息技術的發展同步。
（三）注重實踐教學，和實踐能力的培養
工科類院校對學生的動手能力要求較高，在教學過程中注重學生的實踐能力，學校引進“雙師型”教師，利用“雙師型”教師豐富的實踐經驗，結合教材理論以實際應用為指導，培養學生的動手能力，提升學生的操作經驗。
二、工科類高職院校財經專業發展中存在的問題
（一）忽視財經專業在工科類高職院校發展中的作用
在這個競爭日益激烈的環境中，學校也同樣不斷遭受著沖擊，于是不管是院校還是大學都在想著各種辦法來不斷壯大自己的實力。工科類的高職院校為了增加實力，同時也為了滿足地方人才需求，紛紛開設了財經專業，其中有些院校是在當地需求的基礎上開設相應的財經專業，然而有很多學校只是盲目的跟風而開設財經專業，所以出現了工科類院校財經專業只是為了開設而開設，院校并沒有給與合適的定位，以至于有些專業的開設并沒有為院校的長遠發展起到推動作用，相反，在某種程度上浪費了人力、物力和財力，如果工科類高職院校在開設財經專業前已經對做出合理的定位，那么在未來的發展中將會對院校的發展起到推波助瀾的作用。
（二）財經專業人才培養目標定位相對模糊
在對財經專業沒有給與明確的合理的定位的情況下，那么財經專業的人才培養模式以及培養目標就不明確，不清楚要培養什么樣的人才，就沒有目標，就會出現其他學校的該專業開設什么課程，我們也同樣開設什么課程，不同學校的學科專業條件、優勢、層次以及定位等個性化的背景被忽視了，最終導致“眾校一詞”、“千人一面”的現象。
（三）教學條件較差，經費投入不足
近年來，隨著高等教育在經濟社會發展中戰略地位的不斷提高，政府對高等教育的投入也不斷加大，但教育經費的增長速度遠遠趕不上規模擴張的速度。工科院校，特別是只設有少數幾個財經類專業的工科院校，由于學校將財經類專業視為“副業”，只當作是擴大招生和創收的一個門路，在地方財政困難，經費來源單一，擴招幅度很大，辦學開支劇增，經費投入不足的情況下，往往會削減對這類專業的投入，這就進一步加劇了財經類專業發展的阻力。
三、工科類高職院校財經專業發展規劃的建議
（一）圍繞“特色”求發展
辦學特色是學校根據自身條件和市場需求，在一定的辦學思想指導下，在長期的辦學過程中逐步形成的，有別于其他學校獨特的教育思想、辦學理念、靈活的辦學機制、鮮明的辦學風格等，它是對學校組織、教育模式和教育成果的概括，是對學校已經具有的持續性或傳統性教育優勢的概括[3]。以鶴壁汽車工程職業學院為例，學院在遵循構建以汽車為主體，以機電、服務、財經等相關專業為補充的指導思想下，努力發展財經類專業，以輔助于學院汽車專業的發展。學院緊緊圍繞汽車專業，結合學院資源以及學院所在地區的經濟發展狀況，分別開設了物流管理、汽車技術服務與營銷以及會計電算化，以及未來將要開設計算機網絡技術（電子商務方向）、金融保險等財經類專業。在滿足企業人才需求的同時，學院還培養創業型人才，以汽車行業為主的企業所學人才，企業技術人才、企業財務人才、營銷人才以及物流等人才，學院圍繞企業的各個部門所需的人才開設相關專業，為財經專業進行了明確的定位，同時，也為學院的長遠發展奠定了基礎。
（二）依據學院特色定位財經類專業人才培養目標
工科類院校根據自身的辦學特點，立足寬口徑、厚基礎，依托工科院校優勢，強調學科交叉。工科類高職院校在自身辦學特色的前提下，定位所要培養的財經類人才。鶴壁汽車工程職業學院是以汽車為主體，以機電、服務、財經等相關專業為補充的指導思想下來建立財經專業的，那么其建立的財經類專業企業內部所需為目標，例如，物流管理專業主要培養企業內部物流人才，會計電算化同樣以企業會計為主等，另外，財經類專業的學生在知識結構上，其課程除了該專業的專業課程外，需要開設汽車基礎、工業基礎等汽車行業的基礎課程；同時在能力結構上，現代的社會是一個信息的社會，也是一個網絡的社會，而要培養適應社會需求的人才，除了對WORD、EXCEL等常規信息技術和網絡的掌握之外，強調電子商務和網絡技術運用能力培養等。這就使學院培養的財經類專業人才可以更加適應市場需求。
（三）在大“特色”下建立小“規劃”
財經專業的設置要遵循學校辦學特色，符合學院長遠發展目標，同時財經專業在設置的過程中其本身還需要具有一定的規劃。鶴壁汽車工程職業學院在財經類專業設置方面以電子商務專業為中心，輻射物流管理、市場營銷、會計電算化以及金融保險等專業，各個專業相互補充，相互合作，形成一種網絡結構。這種網絡結構可以更好的適應市場、適應社會，滿足人才的需求，可以培養出適應市場競爭的應用型人才。
不同類型、不同層次的高校所設置的財經類專業，如何適應自身發展，如何辦出專業特色，培養出社會需要的優質人才，是值得研究的。做為工科類高職院校的財經類專業應該更加注重學生的實踐應用能力的培養，以適應地方經濟社會的發展，并有助于學生就業。
參考文獻：
篇8
一、包鋼稀土派遣員工類型與職業發展存在的問題
目前包鋼稀土派遣員工分為兩類：一類是勞務派遣、另一類是是人才派遣，本文派遣員工專指人才派遣，即派遣應屆本科畢業專業不對口的或大專學歷應屆畢業生，被派遣的人才就是派遣員工。
1.缺乏對自己的全面了解，難以對自己進行較好的定位。自我定位是員工職業發展規劃的第一步。派遣員工的自我分析是通過對自己性格、愛好、特長、學識、技能、智商、情商、經歷、社會關系等的剖析，并能準確客觀地分析和評價自我，從而能夠對自己有客觀、全面、深入的了解和認識。避免員工的職業發展定位不準確或者定位方向錯位。
2.忽視職業發展規劃的工具，評價體系不完善，流于形式。從員工的內在需求看，需要對自己的未來職業發展作出決策，對于自我定位、職業發展路徑選擇、人生設計和規劃，單憑他們個人的經驗和能力是很難把握的，需要專門機構的人才測評和職業咨詢的幫助，需要職業發展規劃理論的指導，需要有專業的職業發展規劃人員的輔導。
3.配套體系缺乏，實踐環節薄弱。配套制度的建設是保障職業發展規劃的關鍵。就包鋼稀土目前的情況而言，要想使得派遣員工的職業發展管理制度貫徹下去，必須要有配套制度的建設，離開制度保障，職業發展規劃會成為一句空話。
二、包鋼稀土派遣員工職業發展實現的計劃
派遣員工職業發展實現的計劃可以基于以下設計思想：
1.站在包鋼稀土戰略的高度，對所有派遣員工崗位進行設計與分析，設計職業發展路徑。在于立足于包鋼稀土內部崗位，不單強調管理和技術類型員工對包鋼稀土的重要性。
2.以崗位和員工為基點設計職業發展。首先以崗位為基點，建立包鋼稀土內部職業發展體系；然后在職業發展體系的基礎上，根據員工個人的素質差別，參照崗位等級能力標準設計適合員工個人的職業發展。
3.基于人崗匹配的思想，通過勝任素質模型建立的崗位勝任素質作為職業發展階梯等級能力標準，結合員工的績效水平和員工的素質能力進行人崗匹配，判斷員工與崗位的符合程度，設計符合員工個人特點的職業發展。
4.采用系統化的思維方法在設計派遣員工職業發展時，將員工職業發展的全過程看作是一個系統，每個環節和步驟都是相互聯系、相互制約的。利用數據庫管理，建立計算機管理系統，實現對包鋼稀土員工職業發展的動態管理。
表1 職業發展道路設計流程
三、包鋼稀土派遣員工職業發展的思路和內容
1.包鋼稀土派遣員工職業發展思路
派遣員工根據自己的實際，確立職業發展目標，并逐步實現目標。將大目標分解成子目標，通過實現小目標，實現長遠目標，如表2所示。如何有效地實現這些小目標，也需要精心的規劃和設計。通常實現具體目標要經歷如下階段：首先確立目標，如果該目標符合整個的長遠職業發展目標，則將目標具體化，并設計成可以執行和操作的行動以及程序；如果有多種供選擇的程序，可通過比較，挑選一種最理想的方案，然后實施，并檢查實施的結果。如果符合目標，就進入下一個目標，否則可能需要重新評價實施方案。
表2 職業樹規劃表
2.派遣員工職業發展內容
派遣員工在進行職業發展管理時，通常會遇到許多問題，如個人的特點是什么，適合什么樣的發展類型，職業發展的目標是什么，可能遇到的機會與選擇是什么等等，如果圓滿回答了這些問題，職業發展管理就會比較成功。
（1）設計職業發展道路。目標的選擇是職業發展的關鍵，進行職業發展路線選擇時，可以從三個方面考慮：一是個人希望向哪一條路線發展，選擇適合自己的職業路線；二是個人適合向哪一條路線發展，這里可以綜合考慮自己的性格、特長、學歷、受教育背景等客觀條件，從而把握自己的能力取向；三是個人能夠向哪一條路線發展，從而把握自己的機會取向。當然，職業發展路線也可能出現交叉與轉換，在動態環境下，以職業發展目標為指針，審時度勢的制定短期目標，從而實現長期目標。
（2）分解派遣員工職業發展目標。制定職業發展目標，可以先努力在基層工作積累經驗、培養能力，然后逐步向中層管理部門努力，最后向終極職業發展目標。在制定出總的職業發展目標之后，對照職業崗位的具體要求，比較自己與這些崗位的差距，并通過目標設置和計劃實施，逐步縮小差距。
（3）制定職業發展目標的實現計劃。在制定實施職業發展目標計劃時，需要考慮達到目標的途徑、所需的能力、積極因素和消極因素。先從短期目標開始實施，逐個實施中期目標和長期目標。并在實際實施過程中根據組織的戰略管理策略適時調整自己的職業發展目標。
四、包鋼稀土派遣員工職業興趣能力
本次活動針對包鋼稀土內部派遣員工做職業興趣能力調查，共調查不同崗位不同職務40人，就本次職業測試調查問卷共180題目分技能型、藝術型、研究型、社會型、經營型、現實型共六種，并分別對各個員工編號以及記錄他們各自的測試分數，記錄形式如表3所示。
表3 職業能力測試
將依次得出的數據進行數據處理，比如各行、各列橫向與縱向，綜合考察個人與全體的加和成績和所占比例，得出如下的能力圖表。如表4所示。
表4 職業能力測試分值分布
對數據進行精簡、分析，踢出個體因素，橫向比較得出個人所占總體權重，縱向比較得出此種類型能力占綜合能力權重。此次我們踢出六個得分偏離常識的個體干擾，得出所占分值比例均在20分以上的派遣員工所占各類型技能、藝術、研究、社會、經營、現實所占比例依次為61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下圖所示
從而我們得出以下初步結論：
1.社會型和經營型所占比例位居首位，驗證了當前國家、企業以經濟建設為目標的環境下當前派遣員工是適合這種環境和體制的。
2.社會型占分值最高說明當前的社會是合作的社會，個體也在工作中自覺和不自覺中形成了合作和溝通的習慣。
3.技能型所占比例較高說明當前派遣員工的工種設置和個人能力是匹配的。目前包鋼稀土派遣員工都在技術操作崗位工作。
4.派遣員工中也存在一定比例的藝術和研究型人才，這樣企業可以依據當前的環境對這一部分人適當的調整崗位和職務范圍，從而更好的發揮個人才干，更大的促進企業效益。
五、包鋼稀土促進派遣員工職業發展的措施
1.建立多重職業路徑加強職業指導
包鋼稀土在分析工作性質、形式的基礎上，通過對所從事職業崗位進行合理的歸類，力求能夠設計出與包鋼稀土特點和派遣員工發展相協調的職業通道。職業通道應力求詳細、完整。可以從進入包鋼稀土開始，一級級向上發展的所有可選擇的職務以及該種職務所需具備的個體心理品質、能力、個體綜合素質和經驗等。應通過具體的職業指導和咨詢，幫助員工確定職業發展方向。公司應盡可能地了解員工的職業性向和能力特點，如技術型、管理型、創造型、安全型和獨立型等，根據員工的職業性向確定職業發展方向。
2.職業發展討論和職業咨詢
公司通過舉辦職業發展研討會，對員工進行全面、系統的職業指導，引導員工把個人需求與組織需求相結合，使員工明確職業發展成功的多樣性。
3.包鋼稀土應加強在人力資源規劃方面的指導
職業發展規劃需在人力資源部門的指導下進行，這樣會提高員工對包鋼稀土的信賴度。如果發現職業發展規劃偏離了方向，也便于及時得到修正和調整。
4.提供階段性培訓、健全配套體系，優化職業發展規劃的體系
完善員工的職業發展規劃體系。為了滿足員工職業發展規劃的全面需要，包鋼稀土有必要建立和健全職業發展規劃體系，協調一致，共同發展，實現互利共贏。
5.完善包鋼稀土員工職業發展的全程管理監管
員工職業發展管理是一個全程管理的活動，離開了人力資源部門的監管，派遣員工的職業發展規劃就很難有很好的反饋體系及長效發展。
六、結束語
幫助包鋼稀土派遣員工做職業發展規劃，以提升員工的職業素質，準確自我定位，科學規劃未來，以期實現雙方長效雙贏的格局。
參考文獻：
[1]徐笑君：職業發展管理規劃與管理[M].成都： 四川人民出版社，2008.
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1.職業生涯管理的概念
職業生涯管理是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。企業根據員工的個人特點和發展愿望，幫助員工進行職業規劃，使員工個人的職業規劃與企業發展戰略相一致，實現員工個人需要與組織需要的有機統一，最大限度地調動員工的積極性，促進企業與員工共同成長。
2.電力企業員工職業發展的特點
一般電力企業可以為員工提供三類職業發展路徑：管理路徑、專業技術路徑、工人技師路徑。專業技術、工人技師路徑是一般是通過技術職稱、技能鑒定的晉升、技術成果的認可、獎勵等級的提高、薪酬待遇的改善等實現的。管理路徑多半是從技術型入行、在一定階段轉向管理崗位，成為企業的經營管理人才。由于國有企業的性質和電力企業特殊技術要求的特點，大部分員工從參加工作到退休，都會從一而終地從屬于某一單位，員工離職率較低，即使有工作單位的調動，也多數在電力行業內部，這為電力企業開展員工職業生涯管理提供了有力條件。
3.實施員工職業生涯管理的重要性
（1）調動員工積極性，促進員工成長
由于電力企業的工作環境相對比較穩定，員工容易產生消極、懈怠心理。實施職業生涯管理，能夠幫助員工制定合適的職業發展規劃，一個定位準確、可行性強、前景令人滿意的職業發展規劃在調動員工的積極性、凝聚人心方面影響深遠，使員工的潛力和才能可以充分發揮，促進員工成長。
（2）加快人才隊伍建設，促進企業目標的實現
電力企業是技術含量高、極具行業特性的單位，需要一批高素質、技術過硬的管理者和員工。實施職業生涯管理能夠激勵員工不斷提升自己，從而加快企業人才隊伍建設，提高人力資源管理效率，為員工和企業的共同成長提供了橋梁，以員工的發展助推企業的發展，保證企業的人力資源能夠長期有效地為企業發展服務。
二、目前電力企業員工職業生涯管理現狀
1.企業重視程度不夠，帶有隨意性與盲目性
員工職業生涯管理在電力企業仍處于萌芽階段，大多數企業未建立起科學規范的職業生涯管理體系，也沒有專門的部門負責相關工作。企業對人才的培養和配置有時帶有隨意性和盲目性，例如：新員工見習期在基層某部門接受培訓，該部門花費了大量的時間和精力對其進行培養，正當新員工有了一定的專業基礎時，企業卻因發展需要改變原人才專業的配備結構，將其配置到其他部門。這種情況，一方面導致原基層部門培訓資源的浪費，另一方面員工的職業發展方向被迫發生改變，不得不重新規劃。
2.員工個人職業生涯規劃意識淡薄
部分員工在職業發展上安于現狀，失去了動力和激情，沒有認識到職業發展的潛規律，不重視個人職業生涯規劃，只一味追求薪水、福利等目標，而忽視了積累自己的能力、工作經驗、業績等，因而失去了很多個人職業發展的機會。
3.職業生涯規劃沒有結合個人自身特點和企業發展目標
有些員工已經有了職業生涯規劃的意識和行動，但沒有結合個人的自身特點和企業的發展目標，沒有進行深入的自我分析，對行業發展的趨勢、企業的發展戰略也不了解，最后導致制定的職業發展規劃脫離實際，形同虛設。
三、對電力企業員工職業生涯管理的建議
1.企業和員工要更新觀念、強化職業生涯管理意識
人力資源已經成為現代企業的第一資源，電力企業和員工必須更新觀念，充分認識到職業生涯管理的重要意義，在企業范圍內開展員工職業生涯管理的宣傳和探討，引起各級管理人員和全體員工對職業生涯管理的重視，調動各方面的積極性，樹立和強化員工職業生涯管 理意識。
2.成立員工職業生涯管理工作小組
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關鍵詞 青年員工；職業生涯規劃；人力資源管理
1 國有企業青年員工職業生涯規劃管理中存在的問題
1.1 無法準確評估自己，缺乏自我分析探討自我、認識自我是職業生涯規劃必不可少的重要內容。“對自我的認識”是職業生涯規劃的基石，主要由價值觀、興趣和能力三個要素構成。
通過前人所做調查可知，企業青年員工普遍缺乏對自我的認識分析，沒有從全面的角度對自我進行客觀、全面、深入的評價，這就會造成其在確定職業目標時，產生盲目自信或失去信心的心態，這樣就不能進行職業目標確定。
1.2 員工的職業發展通道還不完善目前公司員工的職業發展通道較為單一，尚缺乏滿足員工全職業規劃設計的、連續的職業發展通道。在目前的管理體制下，決定員工薪酬的一個重要依據就是其所處的職稱職務等級。當一個企業的職業通道只有一個成長通道的時候，后來者不論能力的強弱，都只能被排在后面。這也就是典型的排資論輩的現象，而這樣的現象在國有企業卻非常普遍。
1.3 培訓機制未與員工的職業生涯管理相結合目前公司在人才培養過程中主要是依據公司的發展規劃，根據企業所需要的人才數量、專業制定人才培養計劃，大部分員工還缺乏自身的職業發展規劃，對自身的發展定位不明確，造成人才在培養過程中主動性不夠，企業組織實施的培訓按照一定名額下發到各單位后，部分參加培訓的人員為組織安排，同時在培訓課程的設置中偏重操作層面，缺乏有計劃的系統培訓，培訓內容與員工的自身發展關系不大，影響員工的培訓積極性，員工消極被動地應付培訓學習會使學習效果大打折扣，同時也使公司承受經濟損失。
2 做好國有企業青年員工職業生涯規劃管理的對策
2.1 厘清組織戰略和企業文化，成立職業生涯規劃指導委員會組織發展戰略方向決定其業務經營發展方向、組織結構，以及人力資源的結構、數量和質量。企業文化則集中體現了組織的價值觀、管理理念、激勵機制和內部行為規則。這些都是制定職業生涯規劃的重要參照因素。因此，制定職業生涯規劃之前，要有具體的組織戰略和企業文化。
2.2 企業要幫助青年員工認識自己通常情況下，在實施職業規劃的初始階段，企業應著眼于加強個人的自我職業生涯管理，要求青年員工進行自我評估，以了解自身特點和優缺點，進而經過主管的輔導和自主調節，提升自己的職業素養。
2.3 進行職業生涯路徑設計，為其提供職業咨詢通常情況下，職業發展路徑的類型應包括管理系列、技術系列、生產系列、研發系列、營銷系列。研究表明，那些在同一崗位上連續工作5 年以上的員工，或多或少會對工作本身產生“疲憊現象”，組織必須引導他們重新思考其職業生涯通路，對他們的工作業績、技術專長、個人進行評估，同時要對其價值取向、職業發展需要及未來發展目標做系統的調查，以便通過培訓、崗位輪換等方式讓員工獲得發展新技能的機會。適時地變化工作部門可以重新激起員工對工作的新鮮感和興趣，有利于激發其創造力。
2.4 部署一些具有挑戰性的任務，為青年員工建立職業錨在職業生涯的進入階段，要先了解新員工的能力、特征，再為其分配工作任務，這有助于對其進行輔導。另外，還應向新員工講解企業文化、企業價值觀，以使其盡快融入組織。為使新員工的入職管理更為順利，主管上級可適當地給其部署一些具有挑戰性的任務，經過短期工作，新員工與組織之間形成心理契約，二者在情感和行為上實現彼此認同和接納。經過初步接觸，如果員工愿意留在組織中工作，且創造出較高業績，并表現出團隊精神，尤其是在分配工作任務時能接受不如意的任務，這就表明新員工已經融入了新組織。
在職業生涯早期階段，企業要做的主要是了解員工的能力，為其建立職業錨。職業生涯處于早期階段的員工，要做的是積累工作經驗，為未來的發展打下堅實基礎。為此，企業可通過一些具體措施來滿足該階段員工的需求。比如，安排其從事一些有挑戰性的任務，以激發進取心；可進行崗位輪換，為其提供學習更多專業知識的機會；也可以基于職業發展實施績效考評，使其關注自身的職業發展。
2.5 設置職業指導中心該機構的主要功能是對專業技術、管理等人員的各類職業特征進行評估。職業指導中心常用的評估方法是：淤評價中心法，該法主要是用來甄選企業管理者，并為他們設計職業生涯發展規劃以及所需接受的培訓。于心理測試，也就是采用心理測驗技術來評估員工的職業潛質、個性特征、職業興趣等。盂接替計劃，主要針對管理者的新老更替確定相應職位的接替人選。
2.6 應將培訓作為員工職業生涯管理的必須環節應讓員工根據自身發展需要制定近期和遠期的職業發展規劃，在人才培養過程中將企業的發展與員工個人的規劃緊密結合，企業的年度人才培養規劃應基于各層次員工詳細的需求調查，包括單位調查、崗位調查和員工個人調查，為培養計劃的制定和培訓內容的確定提供全面的依據。
2.7 職業生涯規劃更應強調員工的自我職業生涯管理企業所起的作用更多地體現在提供工具方法、創造工作環境、提供培訓機會、提供職業發展通道等方面。而員工要本著對自己職業發展負責、對企業負責、對自己所從事的職業負責的態度進行職業生涯規劃。
2.8 人力資源政策支持與職業發展在做完職業生涯規劃后，還需要配套相應的人力資源政策，否則個人職業生涯規劃也僅限于員工自己的學習和提高，遠不能達到組織職業生涯規劃要實現的目標。人力資源政策的各項內容都應與員工職業生涯規劃相關。因此，在制定職業生涯規劃時，應對企業的人力資源政策進行核檢和修訂，實現二者的有機結合。
參考文獻
[1]謝成.國有企業員工職業生涯規劃與管理研究[D].武漢：武漢科技大學.
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職業生涯管理是由組織主導、個體參與、共同實施的，針對職業決策的匹配、職業歷程的規劃、職業策略的實施、職業發展的促進等一系列活動的總和。Pazy(1988)將職業生涯管理分為3類，即職業生涯開發政策、促進員工進行發展的活動和為員工提供職位空缺信息。Ivancevich和Glueck(1989)將職業生涯管理分為6大類：職業咨詢、職業路徑、人力資源、管理開發、培訓及特殊團隊。Pemberton(1994)認為職業生涯管理的內容應體現在以下5個方面：重視培訓和發展、為員工提供工作流動的機會、提供廣泛的職業發展機會、提供員工較大的職業流動選擇度、公平的職業生涯管理。龍立榮(2002)提出我國職業生涯管理的結構主要體現在4個維度：晉升公平、注重培訓、職業自我認識和提供職業信息。IT產業知識型員工職業生涯管理的組織主導與個體參與作用更為顯著，其職業生涯管理策略的內容及構成因素有其自身特點。本文在相關研究的基礎上，根據IT產業與知識型員工特點提出了IT產業知識型員工職業生涯管理策略的組成結構，通過對30家IT企業的366名知識型員工的問卷調查驗證了研究假設。
一、IT產業知識型員工職業生涯管理策略分析
在以往的職業生涯管理策略研究中，不同學者從不同角度對職業生涯管理策略進行了維度劃分。由于IT產業特點與知識型員工特點，IT產業知識型員工的職業生涯管理既有一般職業生涯管理的共同點，也有自身的特點，其管理策略的構成要素有一定典型性。
(一)IT產業知識型員工職業生涯管理策略集
由于IT產業具有成長速度快、發展周期短、知識技術更新快、轉移成本較高、組織結構蛻變、人才消耗率高、并購合作趨勢明顯等特點，同時，IT產業知識型員工具有職業生涯彈性可變、職業錨典型穩定、職業周期循環重復、突出內職業生涯發展、重視工作一生活平衡等特點，IT企業的組織因素與知識型員工的個體因素在職業生涯管理中的作用更加顯著，兩者之間是否匹配對于IT產業知識型員工職業生涯管理的有效性有著重要影響。而職業規劃與職業發展作為職業生涯管理的重要組成部分也必定成為IT產業知識型員工職業生涯管理的基本內容。因此，本研究將IT產業知識型員工職業生涯管理策略分為3個維度，即職業匹配策略集，主要包括招聘與錄用中的匹配；職業發展規劃策略集，主要包括職業與自我認知及定位、信息與反饋；職業發展輔助策略集，主要包括信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃。其中，職業匹配策略集是確保職業生涯管理有效實施的前提，其作用是實現個體與組織、個體與職位之間的匹配。只有個體與組織的理念相容、目標一致、需求互補，同時使個體與職位間做到職得其人、人適其職，才能在組織與個體之間建立相對穩定、可靠的心理契約，才能使職業生涯管理成為組織與個體實現雙贏的手段；職業發展規劃策略集是確保職業生涯管理有效實施的基礎，其作用是使組織的發展戰略、目標與個體的職業發展計劃、目標有機結合。只有組織目標與個體目標相互協調、互相促進，才能確保組織根據發展戰略制訂有效的職業生涯管理措施，也才能使個體的職業發展計劃在組織內得以實現；職業發展輔助策略集是確保職業生涯管理有效實施的核心，其作用是實現組織發展與個體發展的雙贏。只有職業生涯管理措施得到有效落實與執行，才能使組織通過職業生涯管理實現吸引、保留、激勵所需人力資源的目的，也才能使個體的職業發展在組織內得以實現。
與傳統產業一般員工的職業生涯管理有所不同的是，IT產業知識型員工的職業生涯管理策略，在各類信息的提供與反饋策略中，增加了“提供IT企業聯盟間相關職位信息”策略；在發展道路設計與實施策略中，增加了“支持IT企業內部創業、轉行安置計劃”等策略。在工作一生活平衡策略中，增加了“彈性工作制、目標管理制”等策略。這些都是由IT產業的產業集群效應、并購合作趨勢、組織結構蛻變、人才消耗率高等特點以及知識型員工職業生涯彈性與可變性、職業錨典型穩定、職業周期循環重復等特點共同決定的。
(二)研究假設
根據前文分析，本研究假設如下：
假設1：IT產業知識型員工職業生涯管理策略的一階結構包括6個因子，其分別是：招聘與錄用中的匹配、職業與自我認知及定位、信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃。
假設2：IT產業知識型員工職業生涯管理策略的二階結構包括3個因子，其分別是：職業匹配策略集由招聘與錄用中的匹配策略組成；職業發展規劃策略集由職業與自我認知及定位策略、信息與反饋策略組成；職業發展輔助策略集由信息與反饋策略、發展道路設計與實施策略、教育與培訓策略、工作一生活平衡計劃策略組成。
二、實證研究
本研究采用自編問卷，分預試與正式施測兩個步驟，對廈門、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大連等地30家IT企業的知識型員工實施問卷調查(由于采取電郵轉發方式，無法確認具體發放人數)，共回收366份，其中有效333份。在此基礎上使用SPSS 10.0與AMOS 5.0統計軟件對樣本進行探索性因子分析、驗證性因子分析以及二階因子分析。
(一)問卷設計
本研究的問卷主要用于分析IT企業知識型員工職業生涯管理策略的構成維度以及實施情況。在設計中，筆者首先回顧了Pazy(1988)，Ivaneevich和Glueck(1989)，Herriot，Gibbons和Pemberton(1994)，Crabtree(1999)，Baruch和Peioerl(2000)，龍立榮、方俐洛和凌文輇(2002)等學者對職業生涯管理策略維度研究時所設計的量表。繼而發現上述研究對于職業生涯管理策略的劃分維度大都基于職業生涯管理實踐方法層面，僅有Pazy與Baruch~1]Peiped從管理職能角度對職業生涯管理策略進行歸類。
本研究根據IT產業特點與知識型員工職業生涯特點，首先從職業生涯管理實踐方法層面進行歸類，提出六類職業生涯管理實踐因子，分別是招聘
與錄用的匹配、職業與自我認知及定位、信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃等策略因子。在此基礎上，進一步從職業生涯管理職能角度出發，將六類職業生涯管理實踐因子進行二次歸類為3大類職業生涯管理因子，其分別是職業匹配策略因子(包含招聘與錄用的匹配)、職業發展規劃策略因子(包含職業與自我認知及定位、信息與反饋)、職業發展輔助策略因子(包含信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃)。因此，在IT企業知識型員工職業生涯策略的題項設計中按照3大類、6種因子細分、編制。在這里，筆者主要參考了Williamson(1983，量表的Cronbach α信度系數為0.98)、Pazy(1988，量表的Cronbach α信度系數為0.9)、龍立榮(2002，量表的Cronbach α信度系數為0.95)等設計的職業生涯管理量表，設計了IT產業知識型員工職業生涯管理策略初始量表，共44道題項。爾后，筆者分別與3家屬于通信、互聯網、軟件行業的IT企業人力資源主管就初始量表進行深入探討，刪除、合并了12道題項。在此基礎上，請廈門大學管理學院、經濟學院的3位管理學、經濟學博士對修改后的量表基于信度與效度作了進一步修正，最終得到含35道題項的IT產業知識型員工職業生涯管理策略預測量表。問卷采用第二人稱，以被試的客觀感受作為衡量指標，使用“請您根據貴單位職業生涯管理策略實施情況的客觀感受勾選對應選項”作為導語。問卷采用李克特式量表(IAkert-type Scale)5點計分法，以“很好”到“沒有”(分別對應5分～1分)表示。
(二)預試與修正
為提高問卷調查的信度與效度，筆者邀請了廈門大學管理學院38位在職MBA(均為IT企業具有技術背景的管理人員，其中基層人員9名，中層人員2口名，高層人員9名)以及廈門市2家IT企業(1家軟件企業，1家通信企業)67名員工(一線技術人員37名，具有技術背景的管理人員30名)對初始問卷實施預試。測試中除要求被試如實、認真填寫外，還請被試對疑問之處進行標注并在意見欄中提出修改意見。整個預試共發放問卷105份，回收問卷105份，合格樣本105份。
通過預試，筆者發現整體問卷具有一定的信度(Cronbachα為0.68)，但仍有改進空間。通過對修改意見分析歸類，發現問題主要集中在以下方面：一是個別描述用語較專業，不易理解；二是個別職業發展措施與企業實際情況有出入；三是個別題項的內容表述上有重復；四是個別題項的表述上易導致歧意；五是絕大多數知識型員工認為紙筆式的問卷調查耗時、費力，不符合當前IT企業管理的“e化”趨勢，建議改用電子問卷形式。據此，筆者又對問卷題項進行增減、修正并最終形成正式問卷，共含31道題項。
(三)正式施測
本研究以廈門、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大連等地的30家IT企業作為調查對象(見表1)，同時又與企業人力資源主管進行溝通，獲得了支持。其中電子設備或硬件制造業6家、軟件業7家、互聯網業8家、通信業4家、信息服務業5家。統一使用電子問卷形式(采用文檔保護技術，防止誤改題項，造成廢卷)，以電子郵件發送給被調查企業人力資源部負責人，由其按照要求統一發放。問卷中預留了筆者的電子郵箱地址，被試完成后可直接發回，避免了對問卷中敏感問題的回避，提高了回收效率。最終，共回收366份調查問卷，剔除10％以上題項未選(11份)、問卷結果雷同(10份)、題項作答簡單集中(尤其是連續20題以上選擇同一選項者，12份)等無效問卷，得到有效問卷333份。
(四)信度與效度分析
在信度分析方面，采用內容一致性信度評估；效度分析方面，采取內容效度與結構效度相結合的檢驗方法。由于在問卷設計時，參考了大量相關研究文獻并由多位專家對問卷內容進行審核，具備一定的內容效度。檢驗主要針對內容一致性信度與結構效度進行。
信度分析結果如表2所示，分半信度如表3所示。
從內部一致性信度分析結果來看，Cronbach α系數為0.9028，分半信度為0.8833，均達到非常高的水平，說明問卷信度非常好，可用于進一步分析。關于結構效度將結合因素分析檢驗進行。
(五)探索性因素分析
將333份有效樣本中的167個用于探索性因素分析，符合樣本數一般不低于測量題項5倍的統計分析要求并采用SPSS 10.0軟件進行因素分析。首先，對樣本進行KMO值與Bartlett's球形檢驗分析，其中KMO值為0.892(大于0.80)，Bartlett's球形檢驗的X2為38069.513(自由度為465，顯著水平0.01)，這說明樣本適合做因素分析。其次，采用主成分分析法對樣本特征值大于1的題項提取公共因素。最后，采用正交旋轉處理并對所得的公共因素根據理論分析進行辨認與命名。為確保題項區分度，在提取公共因素過程中，僅保留因素負荷量在0.5以上的題項，去除同時在不同公共因素上負荷差異過小的題項。
第一輪公共因素的析出結果包括五個因子，與前文分析的六因子假設有所出入。分析發現前文假設的信息與反饋因子已不存在，其對應的各題項分散到了假設的教育與培訓因子、發展道路設計與實施因子以及職業認知與自我定位等因子中。同時，彈性工作時間也由原設計的工作一生活平衡因子轉移到教育與培訓因子中。針對上述結果與原假設的出入，進一步分析是否存在意義重疊或一題多解(一道題項在不同公共因子上的負荷均較高)的情況。結果發現“幫助員工分析發展瓶頸原因”與“向處于發展瓶頸員工提供轉向其他行業發展的建議”以及“鼓勵學歷再教育”與“為學習或深造提供條件”兩組題項存在內部高度相關性。根據問卷設計的簡約原則，去除“幫助員工分析發展瓶頸原因”與“鼓勵學歷再教育”兩道題項并對剩余的29道題項進行第二輪公共因素提取分析。結果如表4、表5所示。
從提取結果看，共得5個公共因素，其中因素1包含9道題項，因素2包含7道題項，因素3包含6道題項，因素4包含4道題項，因素5包含3道題項。按各公共因素包含題項的含義分別命名，因素1為教育與培訓因子，因素2為發展道路設計與實施因子，因素3為職業與自我認知及定位因子，因素4為工作一生活平衡計劃因子，因素5為招聘與錄用的匹配因子。對照前文分析，除原假設的信息與反饋因子消失，其所含題項除分別進入教育與培訓因子以及職業認知與自我定位因子外，其余題項均與原假設吻合且所有題項在所屬因素的負荷量均達到0.5以上。從變異量解釋結果看，5個因素的變異解釋量分別達到22.46％、20.62％、16.22％、12.58％和10.73％，總變異
解釋量高達82.61％，符合因素分析要求。此外，探索性因素分析結果也表明，IT產業知識型員工職業生涯管理策略集類問卷具有良好的結構效度，符合研究假設要求，問卷調查結果可用于進一步研究分析。
(六)驗證性因素分析
將333份有效樣本中的另166個用于驗證性因素分析，符合統計要求。同時，采用AMOS 5.0軟件進行模型擬合。由于SEM只能檢驗模型是否不被拒絕，因此本研究在探索性因素分析所得的原模型(5因子模型)基礎上，同時假設了虛無模型(即所有策略間相關性小，無公共因子)、單因素模型(所有策略負荷于同一因子)，再對3個模型的擬合度進行比較分析，以確定探索性因素分析所得的5因子模型是否合理。
1 對原模型進行擬合。發現模型擬合度一般，其中x2/df值為4.08，P值為0.05(P＜0.05則模型被拒絕)，GFI值為0.86，RMR值為0.06。通過觀察模型修正指數(Modification Indices，記為M.I.)，發現部分觀察變量間存在較高相關度，如一般培訓與專用培訓、崗位輪換與工作豐富、重點培養與人員儲備、指導手冊與咨詢探討、能力評估與潛力評估、崗位輪換與通道轉換、一般培訓與路徑設計、專用培訓與能力評估、重點培養與能力評估等觀察變量之間存在較高相關(M.I.值均大于30，說明增加觀測變量間的約束條件對模型的擬合度有較大改進)。進一步分析，發現前5對相關度較高的觀察變量分別屬于同一因子內的觀測變量且在企業調研過程中發現此類觀測變量所代表的職業生涯管理策略在實踐中基本上都是成對實施，其相關度較高符合理論與實踐預期；后4對觀測變量屬于不同因子，但仔細分析發現相關度高的觀測變量組所代表的職業生涯管理策略之間在實際中確實有較高的關聯性，如采取崗位輪換實施培訓的IT企業大多具有較完善的職業通道轉換制度，否則實施崗位輪換既無制度保障，也沒有實行的意義；而針對知識型員工制訂的專用培訓與重點培養計劃往往是建立在對其能力評估的基礎上進行的，因為離開能力評估所制訂的專用培訓計劃將無的放矢，而沒有能力評估為依據則無法確定重點培養對象。因此，根據修正指數在這些觀測變量間增加相關性約束并再次進行擬合，結果有了較大改進，其中幾項關鍵擬合指標分別為x2/df值3.08，P值0.07，GFI值0.91，RMR值0.04。
2 對參照模型進行擬合。根據參照模型的定義，為確保擬合結果的可比性，參考原模型的修正指標，對單因子模型相應的9組觀測變量同樣增加了相關性約束。經擬合，兩個參照模型的結果都不理想，其中單因子模型的主要擬合指標分別為x2/df值11.6，P值0.01，GFI值0.73，RMR值 0.105；虛無模型的主要擬合指標分別為X2/df值16.9，P值0.00，GFI值0.53，RMR值0.158。從擬合結果看，兩個參照模型的主要擬合指標均較差且遠不如原模型(5因子模型)。因此，從驗證性因素分析結果看，探索性因素分析所得5因子模型檢驗通過，說明IT產業知識型員工職業生涯管理策略集的一級結構由五因子構成，分別是招聘與錄用的匹配因子、職業與自我認知及定位因子、發展道路設計與實施因子、教育與培訓因子、工作一生活平衡計劃因子。主要擬合指標結果如表6所示，假設1得到部分驗證。
(七)二階因子分析
通過一階因素分析發現，IT產業知識型員工職業生涯管理策略的5個因子構成間存在一定相關性。其中，教育培訓因子、發展道路設計與實施因子、工作一生活平衡計劃因子間的相關性遠大于這3個因子分別與其余2個因子間的相關性。此外，職業與自我認知及定位因子和招聘與錄用的匹配因子間的相關性較低。由此，可推斷IT產業知識型員工職業生涯管理策略5個一級因子間仍存在進一步的結構關系。為進一步分析、驗證IT產業知識型員工職業生涯管理策略的結構維度，假設教育培訓因子、發展道路設計與實施因子、工作一生活平衡計劃因子3個一階因子組成職業發展輔助策略集這一二階因子，職業與自我認知及定位因子、招聘與錄用的匹配因子各自構成職業發展規劃策略集、職業匹配策略集這2個二階因子并將此三維二階模型作為二階原模型。另設兩個備選模型作為參照，分別是二階虛無模型與二階二維模型。其中二階虛無模型假設5個一階因子間僅存在簡單相關關系，不構成二階結構維度；二階二維模型假設教育培訓因子、發展道路設計與實施因子、工作一生活平衡計劃因子3個一階因子構成一個二階因子，職業與自我認知及定位因子、招聘與錄用的匹配因子構成另1個二階因子。
同樣采用166個樣本對二階結構模型進行驗證擬合，結果如表7所示。從擬合結果看，二階原模型的擬合優度好于二階虛無模型與二階二維模型，也就是說IT產業知識型員工職業生涯管理策略由職業匹配策略集、職業發展規劃策略集與職業發展輔助策略集三個維度構成，可進一步分解為5個策略因子，分別是教育培訓因子、發展道路設計與實施因子，工作一生活平衡計劃因子屬于職業發展輔助子策略集，職業與自我認知及定位因子屬于職業發展規劃子策略集，招聘與錄用的匹配因子屬于職業匹配子策略集。由此，假設2獲得部分驗證。
四、結果分析
(一)IT產業知識型員工職業生涯管理策略因子構成
從因素結構看，IT產業知識型員工職業生涯管理策略共包含5個一級因子，分別是招聘與錄用的匹配因子、職業與自我認知及定位因子、發展道路設計與實施因子、教育與培訓因子、工作一生活平衡計劃因子。該因子構成與最初設計的IT產業知識型員工職業生涯管理策略一級因子構成相比，除信息與反饋因子消失外，其余因子及其構成基本與初始研究構想相同。進一步分析5個一級因子的內部結構，發現原設想屬于信息與反饋因子的“提供內部可能的發展道路信息”、“對如何改進能力、業績展開探討并給予建議”、“定期對個人發展情況提供反饋和建議”等題項進入了教育與培訓因子，而“提供聯盟(關聯)企業間職位信息”題項則進入了職業與自我認知及定位因子。對于教育與培訓因子，由于IT產業的專用性強以及知識型員工專業度高等特點，IT產業知識型員工的教育與培訓效益的高低除了科學制訂一般性的計劃、內容、方法外，還必須根據每位知識型員工的具體實際設計有針對性的教育與培訓內容、措施。這就必須讓每位知識型員工了解組織內部的發展路徑與組織結構，進而制訂相應的職業發展目標，同時，要及時提供崗位對員工素質與能力要求的反饋以及員工職業發展反饋，據此設計培訓計劃與內容。因此“提供內部可能的發展道路信息”、“對如何改進能力、業績展開探討并給予建議”、“定期對個人發展情況提供反饋和建議”等題項進入教育與培訓因子就不足為
奇。對于職業與自我認知及定位因子，除了對自我職業特質的認知、職業發展的探討與指導外，獲得與現有職位及專業相關的外部信息，對知識型員工的自我定位有重要參考作用。尤其是IT產業的產業整合度高、集聚效應明顯等特點，為知識型員工提供聯盟(或關聯)企業相關職位的信息不僅有利于員工客觀評價自我與正確定位，還能消除知識型員工從非正規渠道獲得扭曲的職場信息，從而有利于知識型員工降低不恰當的個人預期，合理制定發展計劃并與IT企業建立較穩定的心理契約，提高雙方的相互信任。因此“提供聯盟(關聯)企業間職位信息”題項進入職業與自我認知及定位因子也就非常自然。此外，從最初假設的IT產業知識型員工職業生涯管理策略結構分析，原設計的信息與反饋因子就分別屬于職業發展規劃策略集與職業發展輔助策略集兩個二階因子維度，這也與因素分析結果相呼應。
(二)各因子所包含題項的負荷量
從題項在對應的因子負荷情況看，大多數題項在其對應因子上的負荷量均達到0.6以上，這表明問卷所涉及的多數職業生涯管理策略在IT企業實際運作中有所使用并被知識型員工所識別。其中，“提供聯盟(關聯)企業間職位信息”題項在職業與自我認知及定位因子上的負荷量略低，為0.522，這反映了這項措施在當前我國大多數IT企業的實際運用中尚不十分普及。這是因為當前大多數國內IT企業缺乏戰略聯盟意識，“單打獨斗”仍是主要運營模式，加之IT企業與知識型員工間缺乏充分的信任，企業擔心提供外部職位信息會加快員工的跳槽與離職，進而提高人力資源成本。
(三)IT產業知識型員工職業生涯管理策略因子模型的非標準回歸系數
1 提供針對企業的“專用知識、技術培訓”在教育與培訓因子上的回歸系數最高，達0.86，“安排專人指導或實施師帶徒制”和“豐富工作內容、延伸工作范圍”緊隨其后，回歸系數分別為0.83和0.82。這三項措施都與企業的專用知識、隱性知識的傳播及培訓密切相關，說明IT企業在教育培訓投資方面對專用性人力資本的投入較為重視，其中，通過專人指導以及延伸工作內容與深度已逐步成為提升IT企業知識型員工專用性人力資本的重要手段，這與IT產業知識的專用性、隱性化特點相符合。
2 “幫助設計發展路徑”與“提供在不同職業通道間轉換的機制”在發展道路設計與實施因子上的回歸系數最高，均達0.89，“提供多條職業通道(管理、技術及細分)”的回歸系數也高達0.87，這說明大多數IT企業在設計組織結構與員工發展空間時，能提供多條發展通道并針對知識型員工特點幫助員工共同設計發展路徑、提供靈活的發展路徑轉換機制。這也同時反映了IT產業專業細分、結構扁平的組織結構特點，要求企業必須在發展道路設計上采用更靈活、彈性、人性化的方法滿足知識型員工多樣化發展的需求。
3 “提供性格、興趣、價值觀等評估”與“提供計劃、協調、溝通、技能等能力的評估”在職業與自我認知及定位因子上的回歸系數位居前兩位，分別達0.87與0.86，說明大多數IT企業主要通過職業特性與綜合能力的評估為知識型員工提供職業與自我認知信息并以此作為職業輔導以及員工制訂職業規劃的依據，同時也反映了IT企業的職業發展規劃已逐步導人科學的方法與理念。
4 “靈活工作時間”在工作一生活平衡計劃因子上的回歸系數最高，為0.90，這表明大多數IT企業在處理知識型員工工作與生活矛盾問題上，更多地是通過彈性工作時間的運用擴大知識型員工自我管理權限，進而提高員工工作效益、促進工作一生活平衡。這一方面充分反映了IT產業工作過程難以控制、規范的特點，另一方面也體現了知識型員工對工作獨立性的要求。但在遠程辦公等靈活工作地點措施的運用則較低，說明我國IT企業在運用信息化辦公的深度開發上，尤其是虛擬現實技術的運用等方面仍有待提高。
5 “招聘中實施針對職位的能力、素質、興趣測試”在招聘與錄用中的匹配因子上的回歸系數最高，達0.90，而“招聘中實施符合企業文化的個性、價值取向、職業目標測試”的回歸系數也達到0.85，表明大多數IT企業在招聘過程中對于人才的全面衡量與匹配較為科學，既注重能崗位匹配也兼顧人組織匹配，但提供真實工作預覽還有待于進一步加強。
五、結論與建議
篇12
[文章編號] 1673－0461（2008）11－0092－05
一、前 言
21世紀的今天，信息技術產業（Information Technology Industry，簡稱IT產業）已成為知識經濟時代代表。IT產業的迅猛發展不僅受惠于信息革命營造的產業環境，更源自于IT產業的內動力－知識型員工。知識管理專家瑪漢•坦姆仆（F. M. K. Tampoe，1990）經實證研究發現，知識型員工最重視的需求因素及比重依次為：個體成長（34％）、工作自主（31％）、業務成就（28％）和金錢財富（7％）。我國學者彭劍鋒、張望軍的實證研究表明中國知識型員工需求因素依次為：報酬與獎勵（31.88％）、成長與發展（23.71％）、挑戰性工作（10.15％）、公司前景（7.89％）、有保障和穩定的工作（6.52％）。[1]可見，成長與發展對知識型員工具有巨大吸引力，而突出職業生涯管理的軟激勵作用也將成為知識經濟時代人力資源管理的趨勢。[2]
本文以IT產業知識型員工為研究主體，在現有職業生涯管理研究基礎上，通過深入分析IT產業特點與知識型員工職業生涯特點，提出IT產業知識型員工職業生涯管理體系模型。
二、職業生涯管理研究簡要回顧
本文所稱的職業生涯管理是指勞動關系存續期間，由組織主導、個人參與、共同實施，針對職業歷程的規劃、職業策略的實施、職業發展的促進等一系列活動的總和。
1．職業生涯管理研究概況
當前職業生涯管理研究可分為兩大領域，一是從組織角度出發的組織職業生涯管理（OCM），一是從個體角度出發的個體職業生涯管理（ICM）。
在OCM研究方面，Hall（1986）指出組織職業生涯管理實踐包括：提供個體自我分析工具、職業規劃工作室、員工與經理之間的職業討論和咨詢、評價中心、管理繼承人計劃以及替代計劃等；[3] Gutteridge（1986）系統介紹了組織職業生涯管理的具體操作方法。其中，個人層面上，組織為個人提供自我評估工具和機會、進行個別職業咨詢。組織層面上，內部勞動力市場信息、成立潛能評價中心、實施培訓發展項目、相應的薪酬福利政策等；Pazy（1988）將組織職業生涯管理分為三類，即職業生涯開發政策、促進員工發展的活動和為員工提供職位空缺信息；Gutteridge，Leibowitz & Shore（1993）通過對1000家美國大型商業組織的職業生涯管理實踐研究，將組織職業生涯管理的具體措施概括為：提供員工自我評估工具、組織進行潛能評價、內部勞動力市場積極管理、個人職業咨詢和職業討論、工作匹配系統、包括崗位輪換、報銷和導師制等在內的發展計劃，共六大類32種具體措施；Iles & Mbey（1993）對英國120多名MBA關于組織中對管理人員展開的職業生涯管理狀況調查，發現各類組織中使用的組織職業生涯管理方法有：與直接上級討論個人職業發展規劃、非正式的導師、提供職業通道信息以及優秀人才培養項目；Herriot，Gibbons & Pemberton（1994）認為組織職業生涯管理的內容應體現在以下五個方面：重視培訓和發展、為員工提供工作流動機會、提供廣泛的職業發展機會、提供員工較大的職業流動選擇度、公平的職業生涯管理；Baruch & Peiperl（2000）通過對194家企業的問卷調查，總結了17種組織職業生涯管理的具體實踐措施，并歸為五大類：基本措施（公布內部工作信息、作為職業生涯發展一部分的正規教育、退休準備計劃、為培養跨職能經驗的水平調動）；積極規劃（作為職業規劃基礎的績效評價、上級主管的職業咨詢、HR部門的職業咨詢、接班人計劃）；積極管理（評價中心、正式的導師制、職業研習會）；形式的措施（職業生涯書籍或小冊子、雙職業通道、由組織或組織及個人共同完成的書面個人職業規劃、普通職業通道）；多方向措施（同事與下級評價）。[4]龍立榮等（2002）通過開放式問卷調查和訪談，對我國組織職業生涯管理的結構與分類進行了探討，提出組織職業生涯管理的四維度結構：晉升公平、注重培訓、職業自我認識和提供職業信息。[5]
在ICM研究方面，Sumpf（1983）提出了個體職業探索的結構包括三部分：影響職業探索的信念、職業探索過程、對探索的反應，且三者之間相互影響；Pazy（1988）運用因素分析法得出個體職業生涯管理三要素：職業生涯規劃，選擇有利于獲得職業生涯指導的職業策略和主動性；Noe（1996）將自我職業生涯管理分成職業探索、職業目標設置和職業策略三個部分；龍立榮等（2002）在實證研究的基礎上，提出了我國企業員工的個體職業生涯管理的結構及關系，指出我國企業員工的個體職業生涯管理包括職業探索、職業目標和策略制定、繼續學習、自我展示和注重關系，且五個因素之間是并列的相關關系；[6]廖泉文（2001，2005，2006）分別針對個體職業資本的積累、職業能力的開發、職業機遇的把握、職業成功的促進等方面，就個體如何通過有效的職業生涯管理提高職業成功概率進行了闡述。[2]
OCM與ICM分別從組織與個體角度，探討了職業生涯管理的策略與方法，并分析了不同主體在職業生涯管理中的作用。
2．當前研究的不足
無論是OCM還是ICM都是從各自角度出發進行職業生涯管理研究，兩個領域間的融合較少，進而出現了職業生涯管理上的“奇怪的裂縫”（Schein，1978）。[7]然而，有效的職業生涯管理既離不開組織的策劃也離不開個體的參與，而兩者間的互動和相互影響更是職業生涯管理有效實施的前提與保證。
本文將從組織與個體相結合的角度出發，探討組織與個體因素對職業生涯管理的影響，進而構建IT產業知識型員工職業生涯管理體系。
三、IT產業特點與知識型員工職業生涯特點
1．IT產業特點
本文所稱的IT產業是指以計算機技術與通信技術為基礎，涉及信息技術開發與應用的狹義上的信息技術產業，主要包括電子設備與硬件業、軟件業、通信業、網絡業以及信息服務業。其主要特點如下：
第一，成長速度快。一是宏觀層面產業發展迅速。據IDC統計，20世紀90年代以來，全球信息產業年均增長率保持在20％以上；二是微觀層面企業成長迅速。以Intel為代表的IT企業多年來以摩爾定律①高速發展，而近年來更有加快的趨勢。
第二，發展周期短。根據企業生命周期理論，企業的發展具有周期性。IT產業的創新驅動性與超競爭性，在主觀、客觀上都決定了IT企業發展速度快、周期短，一般為6到8年（指產品或技術的徹底換代）。
第三，知識、技術更新快。據研究，IT產業的平均知識、技術更新（淘汰）周期一般為2到3年，而某些行業，如硅芯片、網絡通信、存儲計算等更新期更短。
第四，人才消耗率高。快速的知識更新、敏銳的創新思維、持續超強的工作壓力，對員工的學習力、思維力、精力、體力與抗壓力都提出了較高要求。IT產業特有的“35歲”現象，以及近年來日益突出的“過勞死”、“早衰”等現象，印證了IT產業飛速發展背后對人力資本的過渡攫取。
第五，轉移成本高。一是行業鎖定度高。IT產業專業性強、技術含量高等特點，以及用戶的依賴性、習慣性、適應性，提高了行業的鎖定性；二是人力資本轉換成本高。IT產業對知識專精與分工細化的要求，提高了員工的專業轉換成本。
第六，并購、合作趨勢明顯。基于IT產業的集群效應，產業內部的并購、合作不可避免。據Innovation Advisors公司調查，2006年全球企業并購數量由2005年的3,455起上升到3,945起，增長14.2％。而IT產業的并購、合作趨勢更加明顯。
第七，組織結構蛻變。工業時代盛行的集權層級式組織結構已難適應IT產業發展要求，知識共享、團隊合作、快速多變等，要求IT產業組織結構必須向全球化、扁平化、虛擬化、外包化、團隊化轉變。
2．知識型員工職業生涯特點
管理大師彼得•德魯克（Peter F. Druker，1959）提出知識型員工就是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。結合IT產業特點，本文所稱的IT產業知識型員工指從事IT行業，具備技術背景的知識型員工。其職業生涯有以下特征。
第一，職業生涯彈性可變。一是彈性。一方面，IT企業快速多變以及人才消耗率高的特點，決定了IT產業知識型員工的職業生涯必須跨越多個組織。另一方面，IT產業的鎖定效應，使得IT產業知識型員工的組織變動范圍受到一定限制。即IT產業知識型員工的職業生涯具有組織邊界彈性；二是相對可變性。一方面，知識型員工的創造性、學習力使他們具有較強的職業能力。另一方面，IT產業職業能力的專用性，使IT產業知識型員工職業或專業更換具有成本約束性。即IT產業知識型員工的職業軌跡具有相對可變性。
第二，職業周期循環重復。廖泉文（2004）將職業生涯劃分為輸入、輸出、淡出三大階段，其中輸出階段細分為適應、創新、再適應三個階段，并將再適應階段進一步細分為晉升、徘徊、下降三個子階段，該職業生涯模型的彈性、開放性與動態性較好體現了知識型員工職業生涯循環、重復等特性。[2]
第三，職業錨相對明確、穩定。根據施恩的職業錨理論以及本文對IT產業知識型員工的界定，其職業錨的主要特點為：一是以技術為出發點；二是錨定范圍較明確。基本沿三條職業道路發展，即技術／專家型職業錨、技術／管理型職業錨、技術/創造型職業錨；三是穩定性較好。IT產業的專用性與鎖定效應， IT產業的巨大吸引力，以及知識型員工的專業忠誠性、自我挑戰性，使他們的職業錨不易隨意變更。
第四，突出內職業生涯發展。IT產業發展變化快、環境不確定、組織結構蛻變等特點，知識型員工需求層次高的特點，以及知識經濟條件下組織與個體圍繞組織承諾、工作投入與幫助職業發展、提升職業能力的新型心理契約，共同決定了IT產業知識型員工的職業成功更多體現在內職業生涯發展方面。
第五，強調工作－生活平衡。IT產業的超競爭性與高人才消耗率帶來的巨大壓力，知識型員工較高層次的精神需求，以及社會價值取向往精神層面傾斜，都使得IT產業知識型員工更加需要并重視工作－生活平衡。
第六，職業策略影響因素典型。IT產業知識型員工職業生涯管理策略主要受IT企業與知識型員工兩方面因素影響。組織因素方面，與IT企業發展周期對應的組織戰略是IT企業實施職業生涯管理的基礎，它決定了組織實施職業生涯管理的目的、重點與方法；個體因素方面，知識型員工不同職業發展階段所確立的發展目標、任務、重點、途徑，以及知識型員工相對穩定的職業錨所對應的發展目標、職業定位對其職業生涯管理策略偏好的影響各不相同。
四、IT產業知識型員工職業生涯管理體系
1．體系框架
根據現有職業生涯管理研究，結合IT產業與知識型員工職業生涯特點，本文提出的IT產業知識型員工職業生涯管理體系模型由三大部分、五個模塊組成。其中，三大部分為：第一部分，IT產業知識型員工職業生涯管理策略集，由職業匹配子策略集、職業發展規劃子策略集和職業發展輔助子策略集組成。第二部分，IT產業知識型員工職業生涯管理影響因素，包含IT企業發展周期、知識型員工職業周期與職業錨三個因素。第三部分，IT產業知識型員工職業生涯管理的人力資源管理支撐體系，主要包括工作分析、HR規劃、招聘、工作安置、考評、報酬、培訓等人力資源管理職能。五個模塊是：（1）策略集模塊，即IT產業知識型員工職業生涯管理策略集。（2）影響因素模塊，即IT產業知識型員工職業生涯管理影響因素。（3）策略包模塊，即根據影響因素進而從策略集得出的，針對具體IT企業與知識型員工類型的職業生涯管理策略包。（4）結果反饋模塊，即通過職業生涯管理策略包的實施，推動IT企業與知識型員工共同發展，進而改變IT產業知識型員工職業生涯管理影響因素的循環反饋體系。（5）系統支撐模塊，即IT產業知識型員工職業生涯管理的人力資源管理支持體系。具體模型見圖1所示。
該模型各模塊間的關系為：第一，策略集是基礎，它為整個模型提供了IT產業知識型員工職業生涯管理的總體策略與方法；第二，影響因素是關鍵，它根據不同IT企業發展周期以及知識型員工職業周期與職業錨類型，為不同類型的IT企業與知識型員工具體選擇與開展有針對性地職業生涯管理提供了依據；第三，策略包是核心，它是針對IT產業知識型員工職業生涯管理不同主體類型的具體實施內容；第四，結果與反饋是紐帶，它將IT企業知識型員工職業生涯管理實施的結果反饋在IT企業的發展周期變化以及知識型員工的職業周期變化上，并通過它們動態修正職業生涯管理策略包內容，使得模型的運作更具有針對性與有效性；第五，人力資源管理支撐體系是保障，它為整個模型的正常運行以及與組織戰略的緊密結合提供了重要支持。
2．體系介紹
（1）IT產業知識型員工職業生涯管理策略集。職業生涯管理策略或方法，是指提高職業生涯管理水平和促進員工職業發展的一系列方法、舉措。這些策略或方法在確保組織擁有具有競爭力的符合要求與工作經驗的人力資源的同時，也增強了個體的職業發展力以及更有效的職業決策力（Gomez-Mejia et al.，2000；Granrose & portwood，1987；Herr，2001；Ivancevich，2001）。綜合部分學者關于職業生涯管理策略（方法）的研究與實踐，結合IT產業及知識型員工職業生涯特點，本文將IT產業知識型員工職業生涯管理策略分為三個維度，即職業匹配子策略集，包括招聘與錄用中的匹配；職業發展規劃子策略集，包括職業與自我認知及定位、信息與反饋；職業發展輔助子策略集，包括信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作－生活平衡計劃（如圖2所示）。
其中，職業匹配子策略集的作用是實現個體與組織、個體與職位之間的匹配，是確保職業生涯管理有效實施的前提。主要由能崗匹配與人－組織匹配策略組成；職業發展規劃子策略集的作用是幫助個體制訂切實可行的職業發展目標與計劃，并使其發展目標、計劃與組織的發展戰略、目標有機結合，是確保職業生涯管理有效實施的基礎。主要由個體能力、素質、潛能評估，職業咨詢與輔導，職業指導手冊，組織內外職位信息與績效反饋等策略組成；職業發展輔助子策略集的作用是實現組織發展與個體發展的雙贏，是確保職業生涯管理有效實施的核心。主要由能力、潛能及績效反饋，發展道路，內部創業，接班人計劃，轉行安置計劃，崗位輪換，教育培訓，導師制，彈性工作制，生活支持計劃等策略組成。
（2）IT產業知識型員工職業生涯管理影響因素。
①IT企業發展周期。特點如下：第一，周期性。由于摩爾定律的作用，IT產業將保持創新－發展－再創新的周期循環模式；第二，階段性。按照企業生命周期理論，考慮到IT產業發展迅速、周期較短等特點，IT企業的發展周期大致分為創業、成長和成熟、再發展（蛻變）三大階段。其中，再發展階段指IT企業發展到一定程度，面臨瓶頸時，采取創新或專精戰略，使企業發生蛻變進而獲取新的核心競爭優勢，并進入新一輪發展周期。創新戰略是指IT企業對原有產品（服務）、技術進行革新式創新、研發，并推出全新核心產品（服務）以替代原有產品（服務）的發展戰略。專精戰略是指IT企業在原有產品（服務）、技術優勢基礎上，通過進一步深入開發、細分市場、精確定位，不斷提升、鞏固在原領域領先優勢的發展戰略；第三，動態性。主要體現在再發展階段。采取創新戰略的IT企業，可能由于創新成功步入二次創業，并進入新一輪發展周期，也可能由于技術、前景、市場判斷失誤而導致退出。采取專精戰略的IT企業，可能由于在行業內做強、做專、做精而進入新一輪發展周期，也可能由于技術發展方向判斷失誤、研發能力不足或市場競爭力弱而退出或被并購。
綜上所述，本文將IT企業的發展周期分為三大階段：第一階段為創業階段；第二階段為成長和成熟階段；第三階段為再發展（蛻變）階段。其中再發展階段又可細分為創新、專精、退出或并購三個子階段。具體如圖3所示。
②知識型員工職業周期。特點如下：一是彈性。知識型員工的職業發展與其專業、學歷、經歷、智力、毅力等因素密切相關，與其生理年齡相關性較弱。因此，其職業周期的起止點與跨度具有極大彈性；二是開放性。知識型員工的職業發展具有明顯的宏觀、中觀與微觀層次性。包括宏觀層的輸入、輸出、淡出三大階段，中觀層的適應、創新、再適應三階段，以及微觀層的發展、徘徊、下降三個子階段。這種分層劃分、層層深入的開放式劃分方法更能準確體現出知識型員工職業發展的全歷程；三是動態性。知識型員的職業發展與所面臨的發展任務及職業狀態緊密相關。在不同的發展階段與發展狀態下，職業目標與發展方法各不相同。這種動態性更有利于指導知識型員工科學進行職業生涯管理與開發。
本文知識型員工職業周期采取職業發展“三•三•三”模型。[2]具體如圖4。
③知識型員工職業錨。根據職業錨理論，結合IT產業特點，筆者認為IT產業知識型員工的典型職業錨主要有三類，即沿技術道路不斷提升技術與專業能力的技術／專家型職業錨；從技術職位起步逐步轉換到相關管理、服務領域的技術／管理型職業錨；在技術崗位上不斷積累、鉆研進而開發出核心技術并尋找創業機會的技術／創造型職業錨。表1舉列了IT產業知識型員工典型職業錨的特征。
（3）IT產業知識型員工職業生涯管理系統人力資源支撐體系
職業生涯管理既是人力資源管理的重要組成部分，更與后者的各相關職能緊密結合、相互作用。主要體現為幾個方面：一是工作分析、HR規劃以及招聘對職業匹配子策略的支撐作用；二是HR規劃、工作安置、績效考評對職業發展規劃子策略的支撐作用；三是工作安置、績效考評、報酬及培訓對職業發展規劃子策略的支撐作用。具體論述略，其關系如圖5。
圖5 IT產業知識型員工職業生涯管理系統的人力資源支持體系
五、結 語
IT產業知識型員工職業生涯管理體系是一個完整的系統，IT企業的發展周期以及知識型員工的職業周期、職業錨既對系統的運作產生影響也受系統運行結果的作用。今后將進一步研究該體系的內部運作機制，并通過實證分析加以驗證。
[注 釋]
①摩爾定律是指計算機運算速度每18個月將翻一番。
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Research on Career Management System of IT Industry Knowledge-based Employees
Liu Tianxiang
篇13
培訓對象的多元性
職業生涯規劃培訓不是求職者的“專利”，其培訓對象是企業的全體員工，包括生產操作人員、專業技術人員、一般管理人員和高層管理人員等，數量大、范圍廣。并且培訓對象在信念和價值觀、年齡和學歷、專長和興趣等方面存在差異，這決定了他們對職業生涯發展規劃的方向不同，對培訓的需求也不同。
培訓時間的長效性
職業生涯規劃不是一時之事，而是伴隨員工職業生涯的長遠規劃。因此，企業應制訂員工職業生涯規劃的管理制度、方案、具體實施計劃，并將職業生涯規劃視為企業培訓的重點工作。
培訓內容的針對性
對不同層次的員工采取不同的規劃方案：對于初級人員，應該挖掘其潛力，重點培養興趣，為其樹立榜樣；對于中級人員，主要拓寬知識面，開闊視野，為其職業生涯規劃的橫向發展提供條件；對于高級人員，助其完成從工作到退休的過渡，幫助其制訂退休后的計劃和安排。
培訓方法的多樣性
除了傳統的課堂授課之外，案例法、討論法、角色扮演法等生動的授課方法也應廣泛運用到職業生涯規劃培訓當中。此外，電視、廣播、網絡教育等現代化教學手段的應用也可以提高培訓效果。企業還可以根據自身規模成立專門的職業生涯規劃小組，或者采用布置職業生涯規劃墻等方式，讓員工了解職業生涯規劃的重要性。
設計科學合理的培訓路徑
設計職業生涯發展通道
企業開展員工職業生涯管理時，應設計好職業生涯發展的通道，為員工指明發展方向及晉升機會，員工可根據自身情況選擇理想的發展方向。
員工生涯規劃發展途徑沒有統一的模式，通常是從企業實際、員工年齡、員工學歷等出發，以工作分析、崗位評價、員工反饋為基礎，綜合考慮各方面因素進行設計。職業生涯發展通道包括單向線性
職業發展通道、橫向職業發展通道、雙重職業發展通道以及多重職業發展通道等模式。以筆者所在企業為例，人力資源部門為新入職的一線生產人員設計了基于勝任素質的多重職業發展通道（見圖1）。
構建職業生涯規劃培訓模型
以企業發展戰略需要及員工職業生涯規劃各階段的職位能力需求為基礎，建立起能夠滿足企業和員工培訓需求、適合現代企業發展的職業生涯規范培訓模型。以25周歲以下的員工為例，該年齡段員工尚處在對于職業的探索階段，其年齡特點和個性都決定了他們將通過嘗試不同的工作或崗位才能最終選定自己喜歡、適合并將長期從事的職業。為員工設計職業生涯規劃培訓模型（見圖2），能幫助員工正確地認識自己，制訂準確的職業生涯發展規劃。通過自我評價、發掘潛力、明確目標、實際行動、評估反饋等五個步驟，建立起員工職業生涯規劃檔案。
自我評價，是幫助員工發現自身興趣及本職崗位的發展方向；發掘潛力，是擴大員工在職業橫向發展的空間，挖掘員工身上的潛能；明確目標，則幫助員工在了解多個崗位職能之后，找到最終的發展方向；實際行動，有助于員工在明確目標后，通過組織培訓、榜樣宣講等手段，采取高效、簡潔的方法完成其職業規劃的目標。最終，評估反饋幫助員工在沿著職業生涯規劃方向前進的過程中，不斷評價、反饋和修正規劃方向。
成立職業生涯規劃組織
職業生涯規劃是既需要負責任、又具有挑戰性的管理實踐，
企業可以在人力資源部門牽頭下成立員工職業生涯規劃小組。小組主要負責員工職業生涯方案的設定、審核以及整個流程的實施。而綜合管理部、財務產權部、發展計劃部等各職能部門負責本部門員工的職業生涯規劃具體流程的實施（見圖3）。
制訂職業生涯規劃培訓計劃
企業為員工提供的培訓不能局限于崗位技能，不能僅僅為了滿足現有崗位的需求，必須具有長遠的規劃性和戰略性，設計出具有針對性和系統性的培訓計劃。由職業生涯規劃小組負責，為每位員工制訂各個階段的培訓計劃，同時，在各部門內選拔和培訓出更專業的職業生涯規劃指導員。
計劃實施應因人而宜
美國心理學博士格林豪斯以不同年齡段職業生涯所面臨的主要任務為劃分依據，將職業生涯劃分為五個階段：職業準備階段、進入組織階段、職業生涯初期、職業生涯中期和職業生涯后期。筆者所在企業借鑒該研究成果，將員工的職業生涯按年齡段劃分為四個階段，即職業探索階段、職業建立階段、職業中期階段、職業后期階段。因為各個階段都存在某些共性特征，所以可以針對這些特征采取相應的措施（見圖4）。
實現職業生涯規劃的過程是一個自我成長的過程，因此，從企業內部選拔培訓出的職業規劃指導員必須明確自身定位――他們扮演的是陪伴者和促進者的角色，這就決定了在進行職業生涯規劃培訓時，職業規劃指導員要促進受訓者對自己的職業生涯進行深入的思考和探索，而不是為其指出必然的方向。
指導員工認識自我。職業選擇牽涉到個人興趣、價值觀、能力、薪水要求、工作地域、家庭感情等多重因素。員工出現職業困惑多是因為迷失了方向，而職業規劃培訓的作用就在于幫助員工去校準方向。例如，通過生涯規劃指導課的量表測驗，讓員工認識自己的興趣愛好、特長、個性和價值觀，盡量選擇與自己興趣、性格一致的職業或崗位，從而激發他們自主發展的積極性。同時，注重對員工的崗位橫向培訓，在立足本職工作技能培訓的基礎上，拓展員工的其他技能，將其培養成專業技術過硬、綜合素質高的全能型人才。
指導員工開發潛能。建立員工生涯規劃檔案，制訂符合個人意愿的職業規劃通道。通過模擬職務輪換、集團內外掛職鍛煉、企業內外橫向交流培訓等多種手段，充分發掘員工潛能，開拓員工視野。
