引論：我們?yōu)槟砹?3篇崗位績(jī)效考核方案范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
文章編號(hào)：1004-4914（2011）06-233-02
隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績(jī)效管理體系。在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績(jī)效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問(wèn)題。
一、對(duì)職能部門實(shí)施績(jī)效考核通常遇到的問(wèn)題
1.工作難度和考核分?jǐn)?shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)反而低。
2.工作量和差錯(cuò)率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應(yīng)出錯(cuò)較多，出錯(cuò)的幾率也偏高。
由于績(jī)效管理是以績(jī)效考核為支撐，并將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬晉升的機(jī)會(huì)就減少了，而受到的懲罰倒是相應(yīng)增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性。這樣一來(lái)，原本是想通過(guò)引入績(jī)效考核，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)、能動(dòng)意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)、效率意識(shí)和效益意識(shí)，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實(shí)力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對(duì)立情緒，也導(dǎo)致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負(fù)面的影響，也使企業(yè)對(duì)職能部門和崗位的考核處于一個(gè)尷尬的位置，影響了公司的整個(gè)績(jī)效管理體系。
二、產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因分析
1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不像業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo)。
2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理、資產(chǎn)管理等，在國(guó)有企業(yè)里還有黨委、工會(huì)、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。
3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過(guò)程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來(lái)也比較難，給考評(píng)評(píng)分的公平、公正和客觀性帶來(lái)一定的難度。
4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導(dǎo)。而不同的主管領(lǐng)導(dǎo)因看法不同、處理方法不同，對(duì)軟性指標(biāo)的評(píng)分自然也會(huì)不同，有的手松，有的手緊，有的嚴(yán)，有的松。
以洛陽(yáng)石化這個(gè)大型國(guó)有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨(dú)立法人，既起著服務(wù)大型國(guó)企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的其他業(yè)務(wù)。多年來(lái)，他們一直以服務(wù)母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實(shí)行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團(tuán)等相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務(wù)面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無(wú)法整合實(shí)現(xiàn)扁平化管理，相應(yīng)的職能部室崗位的績(jī)效考核問(wèn)題也有所體現(xiàn)。
針對(duì)上述問(wèn)題，筆者認(rèn)為，績(jī)效管理本身是一個(gè)如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過(guò)程，而績(jī)效考核是該過(guò)程中的一個(gè)方法和步驟。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核的時(shí)候，未對(duì)職能部門崗位的工作特點(diǎn)深入探討，制定不適合的績(jī)效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績(jī)效考核難點(diǎn)，在于職能崗位工作的過(guò)程性使得績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法量化，同時(shí)各職能崗位的差異性也使得考核指標(biāo)不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)科學(xué)地制定考核標(biāo)準(zhǔn)和確定指標(biāo)權(quán)重，以便綜合、全面地開(kāi)展績(jī)效考核，是解決績(jī)效管理問(wèn)題的關(guān)鍵和重點(diǎn)。
三、職能部門崗位的工作特點(diǎn)分析
職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務(wù)，也不像操作員工那樣開(kāi)展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動(dòng)或者為其他相關(guān)部門提供服務(wù)。主要工作特點(diǎn)如下：
1.工作環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務(wù)性的工作比較多。
2.定性的工作較多，定量的工作較少。
3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)緊密聯(lián)系、對(duì)部門的經(jīng)營(yíng)成果也不能直接控制。
4.工作績(jī)效難以用主要經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)營(yíng)者以及科（室）長(zhǎng)這樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行反映，主要是通過(guò)工作行為來(lái)表現(xiàn)。
結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點(diǎn)，筆者認(rèn)為，對(duì)這類人員的績(jī)效考核應(yīng)該通過(guò)工作結(jié)果和工作行為這兩部分來(lái)實(shí)現(xiàn)。其中，行為績(jī)效里還應(yīng)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。任務(wù)績(jī)效與員工的工作任務(wù)、工作職責(zé)密切相關(guān)，同時(shí)也與個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績(jī)效主要與績(jī)效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績(jī)效行為。
四、如何制定相應(yīng)的績(jī)效考核實(shí)施方案
針對(duì)企業(yè)職能部門崗位績(jī)效考核存在的問(wèn)題，并通過(guò)對(duì)職能部門崗位特點(diǎn)的分析，應(yīng)重點(diǎn)圍繞考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應(yīng)的績(jī)效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績(jī)效考核實(shí)施方案。
1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核時(shí)沒(méi)有必要也不可能對(duì)這些內(nèi)容面面俱到，所以通過(guò)設(shè)定一些通用的績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行管理，考核指標(biāo)也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。
（1）職能部門崗位人員適合采用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。從之前分析職能部門崗位人員工作特點(diǎn)可以得知，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對(duì)企業(yè)或組織具有直接增值或未來(lái)發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，而職能部門崗位員工績(jī)效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。筆者認(rèn)為，此類人員應(yīng)該比較適合采用崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)(也稱工作標(biāo)準(zhǔn))考核，因?yàn)閸徫豢?jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)緊密聯(lián)系、對(duì)其經(jīng)營(yíng)成果也無(wú)直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書(shū)、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更側(cè)重于對(duì)工作過(guò)程的考核，其主要特點(diǎn)：一是側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評(píng)估得出的工作；三是可以考察長(zhǎng)期性的工作；四是可以考察工作的過(guò)程；五是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重行為化。
（2）崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標(biāo)和主要以定性為主的工作行為指標(biāo)。對(duì)于定量的指標(biāo)，從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面設(shè)定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍；對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往要對(duì)指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級(jí)，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時(shí)對(duì)每一個(gè)等級(jí)還要給出一個(gè)明確的操作性定義。
可以通過(guò)以下步驟制定崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：第一，明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說(shuō)明書(shū)中獲得，根據(jù)員工的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)崗位績(jī)效指標(biāo)。如果沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，必須首先對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責(zé)。第二，制定崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來(lái)的工具，是評(píng)價(jià)員工績(jī)效的標(biāo)尺。一個(gè)好的崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級(jí)之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級(jí)描述。第三，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。不同方面的指標(biāo)在績(jī)效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)重要性，確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。第四，確定評(píng)價(jià)主體。
2.確定考核標(biāo)準(zhǔn)。前面已提到，對(duì)于定量的工作結(jié)果指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)可以根據(jù)崗位職責(zé)從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面進(jìn)行考慮；而對(duì)于工作行為指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)應(yīng)主要采用行為量表法。
這里選擇由美國(guó)學(xué)者史密斯和肯德?tīng)柼岢龅男袨殄^定評(píng)分量表法確定其行為指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在行為錨定法中，不同的業(yè)績(jī)水平會(huì)通過(guò)一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來(lái)。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評(píng)分量表由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考評(píng)者及被考評(píng)者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時(shí)還可以外聘專家加入。
行為錨定評(píng)分量表的設(shè)計(jì)步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無(wú)效工作行為(績(jī)效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔(dān)人以及工作分析專家來(lái)進(jìn)行。第二，設(shè)計(jì)績(jī)效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進(jìn)行歸類，分成若干績(jī)效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個(gè)小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認(rèn)為最合適的上述已界定的績(jī)效維度類別中。若該小組50%~80%的人對(duì)某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來(lái)。第四，評(píng)價(jià)關(guān)鍵事件。對(duì)關(guān)鍵事件評(píng)定，確定他們所代表的績(jī)效水平，通常用7~9點(diǎn)法。第五，最終形成評(píng)價(jià)表。每個(gè)績(jī)效維度上的關(guān)鍵事件都按績(jī)效水平進(jìn)行排列，每個(gè)關(guān)鍵事件代表一種績(jī)效水平，每個(gè)績(jī)效維度最終通常有6~7個(gè)關(guān)鍵事件。
3.確定指標(biāo)權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是根據(jù)花費(fèi)時(shí)間的多少來(lái)設(shè)定權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來(lái)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定。
層次分析法是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家Saaty在上世紀(jì)80年代初創(chuàng)立的一種多目標(biāo)、多準(zhǔn)則決策方法。它通過(guò)分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對(duì)于其上一層次某要素進(jìn)行兩兩比較判斷，得到其相對(duì)重要程度的比較標(biāo)度，建立判斷矩陣。通過(guò)計(jì)算判斷矩陣的最大特征根及其相對(duì)應(yīng)的特征向量，得到各層要素對(duì)上層某要素的重要性次序，建立相對(duì)權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對(duì)本層次各要素的相對(duì)權(quán)重向量進(jìn)行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標(biāo)的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。
運(yùn)用數(shù)學(xué)的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評(píng)分建立判斷矩陣，計(jì)算層次排序,進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實(shí)施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應(yīng)用資料，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和能力的不同選擇實(shí)施。
4.確定考核主體、考核周期，簽訂績(jī)效合同。對(duì)于職能部門崗位員工,考核主體由上級(jí)、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個(gè)不同角度獲取評(píng)估信息，提高評(píng)估準(zhǔn)確性和可靠性。
考核周期的確定也很重要，周期過(guò)長(zhǎng)無(wú)法準(zhǔn)確反映被考核者的績(jī)效；周期過(guò)短又需要投入很大人力和財(cái)力。筆者認(rèn)為，對(duì)職能部門員工的考核工作每季度進(jìn)行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績(jī)加權(quán)平均計(jì)算比較合適。
績(jī)效合同是發(fā)約人(上級(jí)主管)與受約人雙方對(duì)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效所訂立的正式書(shū)面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績(jī)效，決定浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績(jī)效管理實(shí)施的主要載體和關(guān)鍵手段。
通過(guò)以上四個(gè)方面的設(shè)計(jì)，對(duì)于職能部門崗位的績(jī)效考核方案就基本完成了。在具體實(shí)施過(guò)程中，科學(xué)系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標(biāo)的權(quán)重，是落實(shí)方案的重點(diǎn)，也是最終績(jī)效考核結(jié)果是否反映真實(shí)狀態(tài)、能否為績(jī)效管理提供積極支持的關(guān)鍵。
篇2
（一）績(jī)效考核的核心點(diǎn)不明確
績(jī)效考核的核心是為了讓企業(yè)員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎(jiǎng)罰分明，把企業(yè)的分配的工作當(dāng)成自己的事業(yè)去不打折扣的完成，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不但要切合實(shí)際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應(yīng)的回報(bào)。這就是績(jī)效考核具有的科學(xué)性。績(jī)效考核應(yīng)該在每個(gè)月或者每個(gè)季度的做出相應(yīng)的調(diào)整并一一的落實(shí)到書(shū)面，并及時(shí)傳達(dá)到每個(gè)相應(yīng)崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績(jī)效考核無(wú)非就是怎么分?jǐn)偣べY，還有些錯(cuò)誤理解就是績(jī)效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來(lái)達(dá)到員工的干勁提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定不明確
企業(yè)的績(jī)效考核制定應(yīng)在有必要的前提下做到以天、每星期、一個(gè)月、一季度、年綜合評(píng)審。制定的績(jī)效考核應(yīng)充分考慮到現(xiàn)實(shí)的誤差自然因素，等不可違的不理?xiàng)l件，必須讓員工做到有據(jù)有理可循。員工的工作效果和員工的工作態(tài)度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會(huì)讓員工失去相應(yīng)的公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）績(jī)效考核不具公開(kāi)性
有些國(guó)企的績(jī)效考核完全由企業(yè)高層拍板決定，然后下發(fā)到財(cái)務(wù)根據(jù)所謂的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和工資構(gòu)成，對(duì)于某些員工有異義的沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的解釋和依據(jù)，讓員工不能理解和對(duì)工作產(chǎn)生抵觸情緒，這就是績(jī)效考核沒(méi)做到完全的公開(kāi)。績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)在每個(gè)月初或者上個(gè)工資結(jié)算日后下發(fā)到每個(gè)級(jí)別的員工手上讓大家真正做到有據(jù)可依有理可據(jù)，讓員工對(duì)自己的工作態(tài)度及工作效率有相應(yīng)的調(diào)整和計(jì)劃。最大化提升員工和企業(yè)的利益效益最大化提高員工的自身素質(zhì)的提高。
（四）績(jī)效考核執(zhí)行力度不夠
企業(yè)制定了一套完善的績(jī)效考核制度后就必須針對(duì)各員工有針對(duì)性的對(duì)照制度表去給予相應(yīng)的考核，是獎(jiǎng)勵(lì)必須在會(huì)議上表彰，批評(píng)改進(jìn)的必須要有書(shū)面的落實(shí)計(jì)劃和制度上相應(yīng)的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應(yīng)制度執(zhí)行，財(cái)務(wù)管理部門不能諱于是領(lǐng)導(dǎo)或者關(guān)系戶就開(kāi)綠燈，這樣只會(huì)導(dǎo)致公司的考核方案與耳邊風(fēng)眼中刺，不利于公司團(tuán)結(jié)和公司管理。
三、解決績(jī)效考核的措施
（一）提高對(duì)績(jī)效考核的理解，一個(gè)成功企業(yè)的績(jī)效考核不單純是為了計(jì)算每個(gè)階層或崗位的工資計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，這樣只會(huì)讓員工為了績(jī)效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業(yè)深耕。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該和員工的分期績(jī)效考核目標(biāo)一樣都是為了企業(yè)的共同利益促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展走上新臺(tái)階。
（二）科學(xué)的進(jìn)行工作分析制定出不同工作崗位的績(jī)效考核方案，一定要使績(jī)效考核的結(jié)果更具有客觀性有據(jù)可依合情合理。績(jī)效考核方案首先要建立在公司的戰(zhàn)略定位，每個(gè)崗位每個(gè)每個(gè)階層的管理人員首先要端正態(tài)度然后設(shè)計(jì)出適合具體崗位的績(jī)效考核目標(biāo)和指標(biāo)，關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵部門將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到各部門然后要明確部門的績(jī)效目標(biāo)最后形成結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。
（三）加強(qiáng)績(jī)效考核制定者和員工的溝通，績(jī)效考核過(guò)程難免員工和績(jī)效考核的目標(biāo)產(chǎn)生分歧，在這個(gè)過(guò)程中及時(shí)的溝通和協(xié)調(diào)能有助于績(jī)效考核的實(shí)施，更有利于團(tuán)結(jié)員工，因?yàn)榭?jī)效考核規(guī)章制定人不能及時(shí)了解被考核者的心聲和難點(diǎn)，知識(shí)單一的站在自己的立場(chǎng)角度或者完全的借鑒成功的績(jī)效方案，每個(gè)公司的績(jī)效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應(yīng)多和被考核者溝通提取問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)找準(zhǔn)方案中的亮點(diǎn)去完善。考核后更要及時(shí)溝通有助于結(jié)果的反饋和應(yīng)用，把握好被考核著的申述，及時(shí)了解到被考核者需要的幫助及時(shí)完善績(jī)效考核方案。
篇3
一、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用實(shí)施背景
企業(yè)將平衡計(jì)分卡引入目標(biāo)管理，通過(guò)將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預(yù)案層，以制度為基礎(chǔ)，以方案做保障、以預(yù)案為預(yù)防，在對(duì)三者通盤考慮的基礎(chǔ)上，確保了企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可預(yù)期性，企業(yè)目標(biāo)管理取得有效進(jìn)展。
為全面完成國(guó)家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個(gè)10%”的目標(biāo)，全面執(zhí)行我廠年度“一個(gè)理念，一個(gè)目標(biāo)，兩項(xiàng)機(jī)制，三大保障，九項(xiàng)基礎(chǔ)工作，四項(xiàng)建設(shè)”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標(biāo)的過(guò)程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，對(duì)年度目標(biāo)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行了策劃并實(shí)施績(jī)效考核。
二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵和主要做法
（一）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵
平衡計(jì)分卡是通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核――績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程，它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。
（二）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用主要做法
1.基于平衡計(jì)分卡原理的五級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系的建立
根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，對(duì)我廠四個(gè)維度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的控制過(guò)程進(jìn)行了示意，形成《年度目標(biāo)策劃示意圖》。
在此基礎(chǔ)上，把國(guó)家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入了企業(yè)目標(biāo)管理體系，形成了《年度工作目標(biāo)》，共包括核心衡量指標(biāo)56項(xiàng)。
同時(shí)，按照四個(gè)維度對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標(biāo)二級(jí)分解》。
按照管理、責(zé)任權(quán)限將一二級(jí)指標(biāo)分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標(biāo)》；各部門根據(jù)部門承擔(dān)的工作目標(biāo)，結(jié)合部門工作實(shí)際，將承擔(dān)的指標(biāo)分解到班組/機(jī)臺(tái)、崗位，形成了《年度部門目標(biāo)分解表》，為便于對(duì)各崗位進(jìn)行考核，各部門根據(jù)崗位設(shè)置及各崗位承擔(dān)的工作職責(zé)，將部門分解的任務(wù)目標(biāo)下達(dá)到各崗位，形成了《年度崗位工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)》，形成了全廠五級(jí)目標(biāo)管控體系。
2.目標(biāo)指標(biāo)體系的過(guò)程控制
榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關(guān)指標(biāo)的職能管理部門歸口制定方案，就指標(biāo)的控制與考核實(shí)施過(guò)程管理，按照職能分工，由財(cái)務(wù)處制定《年度費(fèi)用控制方案》；技術(shù)裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)實(shí)施方案（TnPM）》及《計(jì)量網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)實(shí)施方案》；組織人事處與勞資培訓(xùn)處制定《全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長(zhǎng)機(jī)制建設(shè)實(shí)施方案》；技術(shù)裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計(jì)劃》；工會(huì)辦公室制定《優(yōu)秀班組建設(shè)方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施方案》和《6S管理實(shí)施方案》；工藝技術(shù)處制定《關(guān)鍵工序六西格瑪評(píng)審與改進(jìn)實(shí)施方案》等12個(gè)方案，作為全廠目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力支撐，同時(shí)，將12個(gè)方案的制定與組織實(shí)施，列為廠年度12項(xiàng)重大目標(biāo)管理事項(xiàng)，由企業(yè)管理處以重大目標(biāo)管理事項(xiàng)的形式進(jìn)行督辦。
3.目標(biāo)指標(biāo)體系的考核
為推進(jìn)各項(xiàng)工作目標(biāo)的責(zé)任落實(shí)及加強(qiáng)目標(biāo)體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項(xiàng)工作目標(biāo)分為季度目標(biāo)和月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)進(jìn)行控制，季度目標(biāo)的考核按照《方針目標(biāo)管理程序》組織實(shí)施，月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核按照《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施方案》組織實(shí)施。
在對(duì)全廠目標(biāo)進(jìn)行考核前，制定廠目標(biāo)管理考核實(shí)施方案，成立廠工作目標(biāo)考評(píng)組，為檢查提供組織保障，同時(shí)明確考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核過(guò)程中，既注重結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，又注重過(guò)程控制措施的完成情況，通過(guò)加強(qiáng)過(guò)程控制，確保各項(xiàng)工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
4.持續(xù)改進(jìn)
季度檢查結(jié)束后，在將檢查結(jié)果與各部門績(jī)效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的同時(shí)，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點(diǎn)及存在的問(wèn)題進(jìn)行通報(bào)和反饋，對(duì)經(jīng)驗(yàn)做法進(jìn)行推廣，對(duì)存在的問(wèn)題由責(zé)任部門認(rèn)真分析存在原因，并制定切實(shí)可行工作措施進(jìn)行改進(jìn)。
三、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用實(shí)施效果
（一）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加系統(tǒng)、科學(xué)
1.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系得到量化
平衡計(jì)分卡原理要求：只有量化的指標(biāo)才是可考核的。基于此，企業(yè)在策劃各項(xiàng)目標(biāo)的指標(biāo)值時(shí)，充分考慮該項(xiàng)要求，將所有指標(biāo)全部量化，徹底杜絕了以往個(gè)別指標(biāo)定性評(píng)價(jià)的情況。
2.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加科學(xué)
通過(guò)四個(gè)維度指標(biāo)的設(shè)置及相互關(guān)聯(lián)，使各類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)一步增強(qiáng)，改變了過(guò)去單純關(guān)注財(cái)務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)，而忽視過(guò)程性指標(biāo)的情況，同時(shí)，通過(guò)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)的設(shè)置，使企業(yè)的績(jī)效考核覆蓋面進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加豐富、系統(tǒng)和科學(xué)。
（二）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成實(shí)現(xiàn)了過(guò)程控制
過(guò)去，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，而結(jié)果性指標(biāo)先天具有的滯后性的特點(diǎn)，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無(wú)法做到“事前控制”、“事中控制”。運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，引入顧客類、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)，并通過(guò)四類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)向同時(shí)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。
同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)考核過(guò)程中，也更加關(guān)注過(guò)程性保證措施的完成情況，尤其對(duì)年初確定的12個(gè)重點(diǎn)關(guān)注的控制計(jì)劃或方案進(jìn)行檢查、督促，確保每個(gè)方案或計(jì)劃按進(jìn)度執(zhí)行，從而確保了有效的過(guò)程控制。
（三）企業(yè)績(jī)效考核工作更加全面
篇4
一、學(xué)校的績(jī)效考核方案中容易出現(xiàn)的問(wèn)題
通過(guò)調(diào)查和比較，筆者總結(jié)出以下學(xué)校績(jī)效考核中容易出現(xiàn)的問(wèn)題：首先是考核方案沒(méi)有相應(yīng)的客觀性和科學(xué)性。導(dǎo)致這一問(wèn)題的原因是由于考核的方法不夠科學(xué)，有些學(xué)校將學(xué)歷、職務(wù)、職稱、資歷等差異性指標(biāo)納入考核體系，導(dǎo)致被考核教職員工起點(diǎn)即存在差異，有失公平；有些學(xué)校考核指標(biāo)制定籠統(tǒng)，對(duì)于學(xué)科、崗位的差異性視而不見(jiàn)，顧此失彼；有些學(xué)校在進(jìn)行教職員工績(jī)效考核的過(guò)程中是組織評(píng)分小組進(jìn)行綜合打分，為考核工作注入很多的主觀因素，在這種情況下得到的結(jié)果是很難具有實(shí)際意義。其次是考核方案達(dá)不到激勵(lì)教職員工進(jìn)步和提高的作用，有的學(xué)校專注于考核完成工作數(shù)量的多少，而對(duì)于工作的質(zhì)量往往會(huì)忽略，這樣就會(huì)導(dǎo)致職工在工作中過(guò)分的注重?cái)?shù)量，而忽略質(zhì)量的重要性。再者就是考核結(jié)果的作用得不到有效發(fā)揮，虎頭蛇尾，有的學(xué)校將考核結(jié)果束之高閣，而未發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)和鞭策作用，使考核工作流于形式，未能引起教職員工的重視，難以實(shí)現(xiàn)理想的效果。
二、面對(duì)考核方案中存在問(wèn)題的相應(yīng)解決方法
首先，在進(jìn)行考核方案制定的過(guò)程中一定要注意考核的客觀性和科學(xué)性，對(duì)于考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該要在參考教育部以及人事部要求的基礎(chǔ)上，再結(jié)合學(xué)校自身的發(fā)展方向和特點(diǎn)進(jìn)行制定。要堅(jiān)決摒棄以職稱、資歷、職務(wù)、學(xué)歷論績(jī)效，而應(yīng)更多地體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)和效果。大多數(shù)學(xué)校，不同崗位具有不同的工作性質(zhì)和內(nèi)涵，再完美的績(jī)效考核方案也難以包涵兼顧所有崗位的統(tǒng)一性內(nèi)容，因此績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該按照崗位進(jìn)行區(qū)分，結(jié)合崗位工作性質(zhì)制定考核內(nèi)容，只有做到對(duì)于不同工作崗位當(dāng)中的人員進(jìn)行工作內(nèi)容、工作特點(diǎn)以及工作性質(zhì)的全面考核才能夠根本上做到客觀公正。要保證績(jī)效評(píng)價(jià)主體的多元化，將教師、學(xué)生、職能部門、績(jī)效評(píng)價(jià)小組引入績(jī)效評(píng)價(jià)主體，盡可能保證評(píng)價(jià)的客觀和公正、公平。其次，對(duì)于教職員工的績(jī)效考核一定要注重定性和定量的相互結(jié)合，首先尋找一種定量計(jì)算的方法，運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行評(píng)估。除此之外對(duì)于那些不方便量化的內(nèi)容應(yīng)該采用定性的方法進(jìn)行評(píng)估。一項(xiàng)合格的指標(biāo)應(yīng)該擁有以下幾方面的特點(diǎn)，首先就是要保證指標(biāo)是可以進(jìn)行測(cè)量的，其次指標(biāo)的測(cè)量應(yīng)該是明確的，模棱兩可的指標(biāo)沒(méi)有實(shí)際的統(tǒng)計(jì)意義。再者，在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候要考慮到指標(biāo)的量應(yīng)該要和教師的主要的職責(zé)相互聯(lián)系，最后指標(biāo)在設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要保證相應(yīng)的指標(biāo)擁有一定的時(shí)效性。考核最終的目的就是希望學(xué)校的教職員工可以在業(yè)務(wù)能力上得到提高，也是為了督促教職員工不可放松對(duì)自身的要求，所以考核的結(jié)果必須得到合理的利用，不然考核制度將會(huì)失去其根本的作用。如果沒(méi)有合理的考核，也會(huì)讓教職員工的工作失去方向和目標(biāo)。在得到考核結(jié)果以后，人事部門應(yīng)該對(duì)于考核優(yōu)秀的人員進(jìn)行公示，對(duì)于考核結(jié)果不夠理想的職工應(yīng)該進(jìn)行了解，了解其工作中的實(shí)際情況，和相應(yīng)的人員談話，希望其充分認(rèn)識(shí)自身的不足和缺點(diǎn)，自行調(diào)整下一年的工作情況，這樣有助于員工對(duì)個(gè)人的規(guī)劃做出更加科學(xué)合理的設(shè)置。
三、結(jié)語(yǔ)
全篇文章總共就是兩個(gè)部分，首先是分析了目前許多考核方案的問(wèn)題，其中包括考核方案缺乏客觀性以及科學(xué)性，考核方案過(guò)分的注重?cái)?shù)量而缺失對(duì)質(zhì)量的考核，考核方案忽略不同學(xué)科、崗位之間的差異性，考核方案的劃分不夠細(xì)膩，最終得不到有意義的考核結(jié)果。對(duì)應(yīng)這些問(wèn)題，提出以下一些解決措施，首先就是完善考核的主體以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，注意考核的客觀性。在考核中不僅要注重?cái)?shù)量的多少，還要注重工作質(zhì)量的好壞，最后就是要細(xì)分好考核的等級(jí)，積極利用考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。員工績(jī)效考核是學(xué)校人事管理工作中的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，完善的考核方案將會(huì)促進(jìn)著學(xué)校老師的進(jìn)步以及學(xué)校師資力量的提高，所以我們必須在工作中重視起來(lái)，深入研究、綜合考慮，促進(jìn)學(xué)校整體工作發(fā)展。
作者:王瑩 單位:秦皇島水運(yùn)衛(wèi)生學(xué)校
參考文獻(xiàn)：
篇5
當(dāng)前，多數(shù)供電企業(yè)的員工激勵(lì)方案滯后，激勵(lì)手段比較單一，主要以薪酬激勵(lì)為主，實(shí)行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒(méi)有績(jī)效工資內(nèi)容，造成了薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)不合理。同時(shí)由于崗位工資沒(méi)有劃分等級(jí)，導(dǎo)致崗位相同的員工缺乏工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性。另外，其他激勵(lì)措施也不完善，例如培訓(xùn)激勵(lì)方面，培訓(xùn)對(duì)象單一，內(nèi)容單調(diào)，缺乏專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工專業(yè)知識(shí)和技術(shù)技能的更新過(guò)慢，員工成長(zhǎng)需要得不到滿足。因此，改進(jìn)提升員工激勵(lì)工作是供電企業(yè)當(dāng)前面臨的重要課題。
2供電企業(yè)三維立體員工激勵(lì)方案
1構(gòu)建體現(xiàn)崗位價(jià)值、績(jī)效貢獻(xiàn)和能力素質(zhì)的薪酬激勵(lì)方案依據(jù)公平理論，薪酬激勵(lì)方案要重視公平問(wèn)題，公平、公正地對(duì)待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業(yè)要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實(shí)行以崗位定薪、按業(yè)績(jī)?nèi)〕辍⒖磕芰Ω?jìng)爭(zhēng)的崗位績(jī)效工資制度。
崗位績(jī)效工資制度以薪點(diǎn)工資和績(jī)效工資為主。薪點(diǎn)工資體現(xiàn)崗位價(jià)值和員工能力，它是在薪級(jí)和崗級(jí)的基礎(chǔ)上，工資標(biāo)準(zhǔn)按照薪點(diǎn)數(shù)設(shè)定，發(fā)放額度依據(jù)點(diǎn)值核算。績(jī)效工資主要反映員工的工作業(yè)績(jī)和所做貢獻(xiàn)，發(fā)放形式主要為專項(xiàng)考核獎(jiǎng)和績(jī)效考核獎(jiǎng)兩種。績(jī)效工資占個(gè)人工資收入的比重，要按照崗位層級(jí)和類別合理確定，隨著崗位層級(jí)的升高比重要加大。績(jī)效考核獎(jiǎng)是定期發(fā)放的，以員工月度、季度或年度績(jī)效考核的結(jié)果為依據(jù)。專項(xiàng)考核獎(jiǎng)是指為完成某項(xiàng)重點(diǎn)工作或重要項(xiàng)目，設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)員工在該項(xiàng)目（工作）中的績(jī)效評(píng)價(jià)情況進(jìn)行考核發(fā)放的工資項(xiàng)目。
實(shí)行崗位績(jī)效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平。以崗位價(jià)值和員工能力素質(zhì)、工作業(yè)績(jī)作為薪酬分配的主要依據(jù)，各類人員薪酬分配關(guān)系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問(wèn)題，相同崗級(jí)的人員因?yàn)槿瞬拧W(xué)歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。
2構(gòu)建以業(yè)績(jī)、專業(yè)、全員為主體的績(jī)效考核激勵(lì)方案
依據(jù)期望理論，績(jī)效考核激勵(lì)方案要把握好期望估計(jì)、價(jià)值估計(jì)與績(jī)效獲獎(jiǎng)估計(jì)等因素，提高激勵(lì)措施的針對(duì)性，全面激發(fā)員工的工作積極性。因此，供電企業(yè)對(duì)員工績(jī)效考核要綜合運(yùn)用定性（軟指標(biāo)）和定量（硬指標(biāo)）的分析方法，對(duì)員工的工作態(tài)度、行為、效果以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)。
一是構(gòu)建“業(yè)績(jī)考核體系”。將企業(yè)年度目標(biāo)細(xì)化分解成多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，搭建公司級(jí)KPI體系。公司級(jí) KPI考核結(jié)果作為年底各部門評(píng)先樹(shù)優(yōu)、發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)。二是構(gòu)建“專業(yè)績(jī)效考核體系”。按照各部門管理職責(zé)，將公司級(jí)KPI從專業(yè)管理的角度分解落實(shí)到各部門，形成專業(yè)KPI。專業(yè)考核結(jié)果，作為日常獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。三是構(gòu)建“全員績(jī)效考核體系”。各部門將負(fù)責(zé)的目標(biāo)、指標(biāo)、重點(diǎn)工作分解到各個(gè)崗位，建立員工KPI指標(biāo)。同時(shí)實(shí)施以“月度重點(diǎn)工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協(xié)同推進(jìn)。將年度的目標(biāo)任務(wù)、重點(diǎn)工作、對(duì)標(biāo)（業(yè)績(jī)）指標(biāo)，分解到月度，逐月對(duì)責(zé)任部門和員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核評(píng)價(jià)結(jié)果納入員工月度薪酬的績(jī)效工資單元，按月兌現(xiàn)。
業(yè)績(jī)、專業(yè)、全員為主體的績(jī)效考核激勵(lì)方案一方面實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各層級(jí)和員工的全方位覆蓋，保證了下級(jí)和上級(jí)、個(gè)體和整體的有效聯(lián)動(dòng)；另一方面實(shí)現(xiàn)部門和員工的雙激勵(lì)，能夠引導(dǎo)全員轉(zhuǎn)變作風(fēng)，激發(fā)了員工潛能和企業(yè)活力，不斷提升管理水平和工作績(jī)效。
3構(gòu)建全面覆蓋、內(nèi)容豐富、形式多樣的培訓(xùn)激勵(lì)方案
員工培訓(xùn)是人力資源管理活動(dòng)。供電企業(yè)要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)，采取各種方式，讓員工開(kāi)闊視野，拓寬思路，豐富知識(shí)，提高技能，增強(qiáng)其成就感。培訓(xùn)激勵(lì)方案要以崗位需求為核心，有針對(duì)性地分為崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、待崗培訓(xùn)、職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)等。
一是崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象是新進(jìn)人員，分為學(xué)習(xí)培訓(xùn)和崗位實(shí)習(xí)。新入職員必須按照崗位規(guī)范要求，通過(guò)崗前培訓(xùn)達(dá)到上崗條件，并經(jīng)考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象是各層級(jí)員工，以脫產(chǎn)學(xué)習(xí)為主。高層管理人員脫產(chǎn)培訓(xùn)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理技能等；管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)新知識(shí)、新技術(shù)、新方法等。技能人員培訓(xùn)新的操作技能等。三是待崗培訓(xùn)。管理和技術(shù)崗位“兩無(wú)” 人員（無(wú)學(xué)歷、無(wú)職稱）和生產(chǎn)崗位“三無(wú)”人員（無(wú)學(xué)歷、無(wú)職稱、無(wú)技能等級(jí)）不允許上崗，需要依據(jù)崗位要求進(jìn)行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)。按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定和電力行業(yè)特點(diǎn)，從事國(guó)家實(shí)行就業(yè)準(zhǔn)入工種的員工，必須獲得政府有關(guān)部門頒發(fā)的職（執(zhí)）業(yè)資格證書(shū)后，如特種作業(yè)操作證、電工進(jìn)網(wǎng)作業(yè)許可證等，才能上崗。
篇6
（1）大連分公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析。自中國(guó)石油1999年重組改制以來(lái)，大連分公司認(rèn)真執(zhí)行成品油銷售“四統(tǒng)一”等營(yíng)銷機(jī)制改革的各項(xiàng)要求，較好地發(fā)揮了中國(guó)石油東北地區(qū)成品油下海調(diào)運(yùn)的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業(yè)生產(chǎn)后路的暢通和大連及南方成品油市場(chǎng)資源的均衡穩(wěn)定供應(yīng)。成品油調(diào)運(yùn)總量已連續(xù)8年保持1000萬(wàn)噸以上水平。
（2）大連分公司組織架構(gòu)分析。大連分公司設(shè)有經(jīng)理1人，黨委書(shū)記1人，副經(jīng)理3人（1人兼工會(huì)主席），下設(shè)1室、8部、2個(gè)辦事處和1個(gè)財(cái)務(wù)公司受理處，分公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級(jí)。
（3）大連分公司人力資源現(xiàn)狀分析。從2002年至2008年的6年時(shí)間里，員工總數(shù)從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數(shù)是年輕員工，因而，中老年員工的總數(shù)基本穩(wěn)定，比重在變小，年輕員工數(shù)量增加明顯，比重也變大。
2.大連分公司原有績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題
（1）績(jī)效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。大連分公司傳統(tǒng)的績(jī)效管理重視對(duì)一般員工的考核，而忽視了對(duì)主管的考核，主管難以形成對(duì)績(jī)效管理的清晰認(rèn)識(shí)，把績(jī)效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發(fā)展。另一方面，由于溝通機(jī)制的缺乏，員工難以對(duì)績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)生清醒的認(rèn)識(shí)，往往機(jī)械地進(jìn)行工作，戰(zhàn)略目標(biāo)難以在基層工作中得到良好的體現(xiàn)。
（2）績(jī)效考核基礎(chǔ)較為薄弱。傳統(tǒng)的崗位責(zé)任說(shuō)明書(shū)內(nèi)容陳舊而雷同，沒(méi)有確定各個(gè)職位明確的工作目標(biāo)，也沒(méi)有清晰地描述各個(gè)職位之間的相互聯(lián)系，對(duì)任職者的要求傾向于人的政治素質(zhì)，在實(shí)際工作中基本上不具備利用價(jià)值。
（3）績(jī)效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分制等較為傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績(jī)效考核中的平均主義。
（4）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用面窄。大連分公司績(jī)效評(píng)估的結(jié)果也僅僅初步應(yīng)用于薪酬管理，員工難以知道自己各個(gè)方面的優(yōu)劣程度，也就不可能為今后培訓(xùn)和發(fā)展更具有針對(duì)性提供依據(jù)，主管安排下屬的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃比較困難。
二、國(guó)內(nèi)典型石油企業(yè)績(jī)效考核方案借鑒
本文主要參考借鑒了中國(guó)石油寧夏石化公司、中國(guó)石油東北銷售營(yíng)口分公司等企業(yè)的績(jī)效考核體系。
1.寧夏石化公司績(jī)效考核體系借鑒
中國(guó)石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國(guó)石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，其績(jī)效考核的特點(diǎn)是分級(jí)分別對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行了差別化考核。對(duì)高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進(jìn)行績(jī)效考核；對(duì)中層管理人員的考核，應(yīng)用KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核著眼點(diǎn)是其結(jié)果及行為；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的考核，采用主、客觀打分相結(jié)合的辦法；對(duì)一般管理人員和崗位操作人員的考核，應(yīng)用行為考核量表對(duì)這部分人員進(jìn)行考核。
2.營(yíng)口分公司績(jī)效考核方案借鑒
營(yíng)口分公司績(jī)效考核主要分為業(yè)績(jī)考核和量化考核兩個(gè)方面。
（1）業(yè)績(jī)考核。業(yè)績(jī)考核適用于科級(jí)及以下管理人員、操作服務(wù)人員。按照營(yíng)運(yùn)類、控制類、履職類三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)分別進(jìn)行考核。操作服務(wù)人員按照工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)水平、工作表現(xiàn)三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)按照百分制進(jìn)行考核，確定其綜合得分。在業(yè)績(jī)考核周期中，對(duì)安全質(zhì)量環(huán)保和廉潔指標(biāo)實(shí)行一票否決，不再兌現(xiàn)責(zé)任人所在部門業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。
（2）量化考核。主要從安全生產(chǎn)、工作量、工作質(zhì)量、日常管理和物料消耗五個(gè)方面按照等比權(quán)重分別考核。安全考核是根據(jù)分公司和作業(yè)相關(guān)單位安全生產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)，對(duì)崗位員工作業(yè)安全情況進(jìn)行考核；工作量考核，是將工作量進(jìn)行歸類，根據(jù)其難易程度、耗時(shí)長(zhǎng)短等制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，以此為依據(jù)，各班組按照當(dāng)日實(shí)際工作量進(jìn)行考核；工作質(zhì)量考核，是對(duì)崗位員工工作差錯(cuò)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的考核；日常管理考核，是對(duì)崗位員工日常工作表現(xiàn)情況的考核；物料消耗考核，是對(duì)崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。
3.寧夏石化、營(yíng)口分公司績(jī)效考核的經(jīng)驗(yàn)啟示
通過(guò)以上分析，并結(jié)合大連分公司的實(shí)際情況，在制定本公司績(jī)效考核方案時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
第一，績(jī)效考核應(yīng)與公司戰(zhàn)略緊密相連，通過(guò)績(jī)效考核的實(shí)施推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第二，在考核體系中要實(shí)施分級(jí)考核的原則，即對(duì)于公司不同層次的人員實(shí)施差異化考核。
第三，在考核過(guò)程中，選用多種考核方式，提高績(jī)效考核的及時(shí)性和公正性。
第四，應(yīng)健全績(jī)效考核的溝通反饋應(yīng)用體系，提高對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，使員工認(rèn)識(shí)到公司績(jī)效與員工績(jī)效的緊密性，使績(jī)效考核發(fā)揮更大作用。
三、大連分公司績(jī)效考核方案
1.績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則
（1）績(jī)效考核的目標(biāo)。定義和溝通對(duì)員工的期望，提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋，改進(jìn)員工的績(jī)效，將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，知道解決績(jī)效問(wèn)題，使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高，使員工在未來(lái)的職位上得到發(fā)展，提供與薪酬決策有關(guān)的信息，識(shí)別培訓(xùn)需求，將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)等方面。
（2）績(jī)效考核的原則。在進(jìn)行績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中還遵循了突出績(jī)效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴(yán)格兌現(xiàn)原則。
2.績(jī)效考核的內(nèi)容與指標(biāo)
分業(yè)績(jī)考核和量化考核兩方面。業(yè)績(jī)考核適用于管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員。
（1）領(lǐng)導(dǎo)班子具體考核內(nèi)容及方法。領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績(jī)考核以簽訂的年度《業(yè)績(jī)合同》的各項(xiàng)指標(biāo)為主要考核依據(jù)。經(jīng)理、書(shū)記業(yè)績(jī)考核得分，以分公司全體部門業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績(jī)考核得分。副經(jīng)理業(yè)績(jī)考核得分，以分管部門業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績(jī)考核得分。
（2）中層管理人員具體考核內(nèi)容及方法。中層管理人員業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂年度《業(yè)績(jī)合同》的各項(xiàng)指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括營(yíng)運(yùn)類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評(píng)價(jià)和民主測(cè)評(píng)兩部分。
（3）一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員具體考核內(nèi)容及方法。一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂的年度《業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任狀》的指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括部門業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核和員工個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核兩部分；履職類考核為履職考核評(píng)價(jià)。
（4）操作人員量化考核的內(nèi)容及方法。操作人員量化考核以班組、個(gè)人量化考核結(jié)果為依據(jù)，包括工作量、工作質(zhì)量、工作效率、安全生產(chǎn)、日常管理、物料消耗六部分。
3.大連分公司績(jī)效考核方案的實(shí)施
（1）績(jī)效考核的組織與領(lǐng)導(dǎo)。成立了以分公司經(jīng)理、書(shū)記為組長(zhǎng)，以三個(gè)副經(jīng)理為副組長(zhǎng)，以各部門負(fù)責(zé)人為成員的考核領(lǐng)導(dǎo)小組。人力資源部具體負(fù)責(zé)日常管理工作。
（2）績(jī)效考核指標(biāo)的確定與實(shí)施。第一，根據(jù)分公司《業(yè)績(jī)合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標(biāo)及分值，報(bào)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第二，業(yè)績(jī)考核的程序。業(yè)績(jī)考核按照逐級(jí)考核的原則進(jìn)行。考核人應(yīng)建立日常考核記錄，作為考核的依據(jù)。第三，量化考核指標(biāo)的確定。量化考核各項(xiàng)指標(biāo)由量化考核辦公室根據(jù)業(yè)務(wù)工作實(shí)際情況及相關(guān)規(guī)定，制定具體考核標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序兩部分內(nèi)容。
（3）考核結(jié)果的通報(bào)與運(yùn)用。在每次考核之后，將考核意見(jiàn)在第一時(shí)間內(nèi)通報(bào)給被考核單位，如有異議，可及時(shí)與主考核部門溝通。績(jī)效考核結(jié)果一方面作為員工提拔、任用及獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，另一方面也是被考核人業(yè)績(jī)發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。
四、大連分公司績(jī)效考核方案的評(píng)價(jià)與改進(jìn)
1.績(jī)效考核方案實(shí)施效果
第一，通過(guò)整合和改進(jìn)績(jī)效考核方案，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為核心的考核方法，不僅理順了企業(yè)原有的各種考核體系的關(guān)系，而且提高了考核的實(shí)效性。
第二，全面實(shí)現(xiàn)了公司的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)。
第三，員工素質(zhì)明顯提高，主人翁責(zé)任感和愛(ài)崗敬業(yè)的意識(shí)顯著加強(qiáng)。
2.績(jī)效考核方案的成功之處
第一，形成了持續(xù)的計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
第二，績(jī)效管理較從前更加透明和公開(kāi)，員工參與程度也較從前更高。
第三，自上而下地實(shí)施績(jī)效管理，時(shí)間成本、管理成本有所降低。
3.績(jī)效考核方案中存在的不足
第一，需要通過(guò)引入一些學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步影響和改變組織的氛圍。
第二，雖然改進(jìn)后的績(jī)效管理方案有助于員工改進(jìn)績(jī)效的反饋、指導(dǎo)，但是績(jī)效管理系統(tǒng)與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃沒(méi)有緊密聯(lián)系。
第三，雖然有研究表明基于員工自我評(píng)估的績(jī)效評(píng)估比僅僅基于主管人員的評(píng)估更具有建設(shè)性，但是員工的自我評(píng)估沒(méi)有得到足夠的重視。
篇7
1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系
通過(guò)集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來(lái)專家制定，最好是邀請(qǐng)外來(lái)專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來(lái)設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來(lái)界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績(jī)效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)
針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績(jī)效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績(jī)效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績(jī)效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核，審定績(jī)效考核方案，負(fù)責(zé)績(jī)效考核爭(zhēng)議或申訴的最終裁決。
3.定期實(shí)施績(jī)效考核
要充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績(jī)效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績(jī)效考核。
4.開(kāi)展績(jī)效考核分析
通過(guò)績(jī)效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績(jī)效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開(kāi)展工作。
三、現(xiàn)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題
每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績(jī)效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問(wèn)題，要做好績(jī)效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
2.制定操作性強(qiáng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
3.做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，可以通過(guò)努力和辛勤勞作來(lái)完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，把關(guān)鍵績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。
四、如何將員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確保績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性
一是建立績(jī)效考核反饋制度。考評(píng)部門或考評(píng)員要將績(jī)效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開(kāi)展績(jī)效考核面談，指出成績(jī)明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績(jī)效考核公開(kāi)、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績(jī)效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見(jiàn)，指明申訴期限。三是建立績(jī)效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。
篇8
一、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績(jī)效考評(píng)體系完善的必要性
1.考評(píng)結(jié)果與醫(yī)院預(yù)算掛鉤的必然要求。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療改革的進(jìn)一步深入，對(duì)公立醫(yī)院的內(nèi)部管理工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，其中在績(jī)效考核工作當(dāng)中，更是要求績(jī)效考評(píng)結(jié)果必須體現(xiàn)出預(yù)算的內(nèi)容和要求。2019年起公立醫(yī)院取消執(zhí)行行業(yè)會(huì)計(jì)并入政府會(huì)計(jì)制度，醫(yī)院財(cái)務(wù)工作不僅體現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)也要體現(xiàn)預(yù)算會(huì)計(jì)，體現(xiàn)出了預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作中的重要性。由于醫(yī)院資金來(lái)源基本為單位自有資金，當(dāng)前多數(shù)公立醫(yī)院都缺乏有效的全面預(yù)算，預(yù)算管理在公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中屬于薄弱環(huán)節(jié)，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，預(yù)算管理是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重中之重。公立醫(yī)院預(yù)算方案編制審批以后，就需要將預(yù)算方案嚴(yán)格落實(shí)到醫(yī)院的管理實(shí)踐當(dāng)中，并通過(guò)績(jī)效考核及檢查預(yù)算方案的貫徹落實(shí)情況，分析預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，并采取針對(duì)性的措施解決這些問(wèn)題。在這一過(guò)程中，績(jī)效考評(píng)結(jié)果就必須充分體現(xiàn)出醫(yī)院預(yù)算方案的內(nèi)容和要求。目前公立醫(yī)院的績(jī)效考評(píng)體系與預(yù)算方案之間缺乏必要的聯(lián)系，在考核內(nèi)容上沒(méi)有充分體現(xiàn)出預(yù)算方案的要求，所以這種情況下就無(wú)法將考評(píng)結(jié)果與預(yù)算方案掛鉤，無(wú)法通過(guò)績(jī)效考評(píng)全面客觀的反映出預(yù)算方案的貫徹落實(shí)情況。所以要想解決這些問(wèn)題，就需要對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行調(diào)整和完善，績(jī)效考評(píng)體系的內(nèi)容和方法，能夠體現(xiàn)出預(yù)算方案的內(nèi)容和要求，通過(guò)績(jī)效考評(píng)工作能夠真正的體現(xiàn)出預(yù)算的貫徹執(zhí)行情況。2.完善公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的必然要求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，任何一家醫(yī)院要想在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)上脫穎而出，都必須重視和加強(qiáng)內(nèi)部控制。公立醫(yī)院雖然在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，通過(guò)改革建立了較為完善的管理體系，但是在內(nèi)部控制機(jī)制上依然存在一定的不足，這也是個(gè)別公立醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中發(fā)生較為嚴(yán)重的問(wèn)題的一個(gè)重要原因。制約內(nèi)部控制機(jī)制完善的因素有很多，其中一個(gè)非常重要的因素就是績(jī)效考核體系不完善，無(wú)法發(fā)揮績(jī)效考核在內(nèi)部控制機(jī)制中的作用，在一定程度上影響了公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的完善及其作用。為了進(jìn)一步提高公立醫(yī)院的內(nèi)部控制能力與水平，就必須根據(jù)新醫(yī)改的要求，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行改進(jìn)和完善，利用績(jī)效考核客觀全面的反映出醫(yī)院各個(gè)部門、工作崗位的實(shí)際工作績(jī)效狀況，對(duì)干部職工的工作進(jìn)行有效的監(jiān)督，使之在工作當(dāng)中能夠嚴(yán)格遵守醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)章制度。所以，完善公立醫(yī)院的績(jī)效考核體系，也是醫(yī)院內(nèi)部控制機(jī)制完善的必然要求。
二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績(jī)效考核體系完善建議
1.重視和加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)體系建設(shè)。為了確保績(jī)效考核體系改進(jìn)和完善工作的順利進(jìn)行，公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要真正的認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系在公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的重要作用，并結(jié)合新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效考評(píng)要求，從思想上認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有績(jī)效考核體系的不足，以及制約績(jī)效考核體系完善的主要因素，通過(guò)觀念的更新在績(jī)效考核體系的完善創(chuàng)造更好的條件。在重視此項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，從而自上而下的推動(dòng)，檢查當(dāng)前績(jī)效考核體系中存在的不足，組織相關(guān)人員分析影響績(jī)效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對(duì)相關(guān)制度進(jìn)行調(diào)整和完善，為績(jī)效考核體系的完善提供堅(jiān)實(shí)的制度保障，通過(guò)自上而下的管理推動(dòng)，使績(jī)效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執(zhí)行。在這一過(guò)程中，要充分分析新醫(yī)改的要求，將績(jī)效考核體系的完善方案與新醫(yī)改的要求結(jié)合起來(lái)，真正融入到改革方案當(dāng)中，在適應(yīng)新醫(yī)改要求的基礎(chǔ)上，確保完善以后的績(jī)效考核體系能夠適應(yīng)公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2.進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門在績(jī)效考核體系中的作用。財(cái)務(wù)管理工作與績(jī)效考核工作息息相關(guān)。在新醫(yī)改中要求公立醫(yī)院在績(jī)效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績(jī)效考核指標(biāo)體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的可量化性，在這一過(guò)程中財(cái)務(wù)管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標(biāo)的考核依據(jù)上，需要更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門的作用。一方面，在績(jī)效考核體系中，需要通過(guò)制度建設(shè)進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)管理部門在績(jī)效考核中的地位和作用，明確規(guī)定其具體的職責(zé)范圍，要求財(cái)務(wù)管理部門的會(huì)計(jì)核算工作，除了嚴(yán)格執(zhí)行政府會(huì)計(jì)制度和行政事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求之外，還必須與行業(yè)醫(yī)院會(huì)計(jì)制度相結(jié)合，充分考慮績(jī)效考核體系的運(yùn)行需要，為考核指標(biāo)體系提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，并圍繞這些依據(jù)開(kāi)展會(huì)計(jì)核算。另一方面，除了部分會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)之外，財(cái)務(wù)管理部門還需要按照醫(yī)院的績(jī)效管理規(guī)定，貫徹執(zhí)行、運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，確保績(jī)效考核結(jié)果能夠體現(xiàn)在會(huì)計(jì)核算工作中，比如說(shuō)在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫(yī)院的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的相關(guān)制度體現(xiàn)在薪資待遇的核算中，使會(huì)計(jì)核算工作能夠全面對(duì)接績(jī)效考核體系。3.完善公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系。績(jī)效考核指標(biāo)體系是公立醫(yī)院的績(jī)效考核體系的核心內(nèi)容，所有的績(jī)效考核工作都是圍繞考核指標(biāo)體系的建立和運(yùn)用進(jìn)行的，公立醫(yī)院是否能夠全面發(fā)揮績(jī)效考核體系在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的作用，關(guān)鍵在于現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)體系能否客觀全面的反映出被考核對(duì)象的實(shí)際績(jī)效狀況。多數(shù)公立醫(yī)院在改革中都建立了相對(duì)比較完善的考核指標(biāo)體系，但是很多公立醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)體系側(cè)重于定性考核、對(duì)定量考核缺乏足夠的重視。從新醫(yī)改的角度來(lái)講，要求公立醫(yī)院必須建立現(xiàn)代化的績(jī)效考核體系，這主要體現(xiàn)在以定量考核為核心的績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善上。公立醫(yī)院在績(jī)效考核指標(biāo)體系的調(diào)整和完善上，必需充分利用科室量化指標(biāo)，借鑒其他兄弟醫(yī)院對(duì)此方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，可以以雙因素理論等先進(jìn)的績(jī)效考核理論為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行梳理和分析，找到現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)體系的不足并加以改進(jìn)和完善。一方面，在現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)體系上可以采用分部門進(jìn)行建立的方式進(jìn)行，這樣以部門工作為基礎(chǔ)所建立起來(lái)的績(jī)效考核指標(biāo)體系更具有針對(duì)性，更能夠體現(xiàn)出不同部門的不同工作崗位的實(shí)際績(jī)效狀況。另一方面，在績(jī)效考核指標(biāo)體系的指標(biāo)設(shè)置上，應(yīng)該充分體現(xiàn)出不同工作崗位的工作績(jī)效影響因素，以影響因素為基礎(chǔ)來(lái)選擇和構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不是要分析評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的可量化，盡量減少定性指標(biāo)所占的比重，對(duì)于部分可以用定量指標(biāo)代替的定性評(píng)價(jià)項(xiàng)目，可以選擇可替代的定量指標(biāo)代替。根據(jù)“業(yè)績(jī)定酬、任務(wù)定酬、勞動(dòng)復(fù)雜程序定酬”精神，建立起以服務(wù)數(shù)量、成本控制、服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系。4.強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。績(jī)效考核結(jié)果必須全面應(yīng)用于醫(yī)院的各項(xiàng)管理工作，比如說(shuō)預(yù)算管理工作、崗位工作調(diào)整等，這些工作都需要以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行。在具體的改革當(dāng)中，要通過(guò)制度建設(shè)的方式明確績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用方法和形式，進(jìn)一步提高績(jī)效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中的作用。結(jié)合公立醫(yī)院的特點(diǎn)，在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上，應(yīng)該包括四個(gè)領(lǐng)域，也就是預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域、人力資源管理領(lǐng)域、干部職工隊(duì)伍建設(shè)領(lǐng)域、內(nèi)部控制領(lǐng)域等等。在預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域當(dāng)中，績(jī)效考核結(jié)果作為預(yù)算制定的重要依據(jù)，同時(shí)也是預(yù)算執(zhí)行的重要檢查方式。在人力資源管理領(lǐng)域，績(jī)效考核結(jié)果作為薪資待遇確定的重要依據(jù)加以運(yùn)用。在干部職工隊(duì)伍建設(shè)上，除了將績(jī)效考核結(jié)果作為招聘依據(jù)之外，還需要將其作為培訓(xùn)教育的重要依據(jù)，明確干部職工需要培訓(xùn)教育的內(nèi)容。在內(nèi)部控制領(lǐng)域，要通過(guò)績(jī)效考核過(guò)程及其結(jié)果分析企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行狀況及其潛在的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)上述四個(gè)方面，進(jìn)一步提高績(jī)效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中的地位和作用。
三、公立醫(yī)院績(jī)效考核體系完善策略
公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系的完善過(guò)程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)自上而下的推動(dòng)作用非常關(guān)鍵，在這一過(guò)程中要認(rèn)真分析新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效考核體系的要求，遵循財(cái)務(wù)管理原則，合理控制預(yù)算收支平衡，績(jī)效工資總額控制的基礎(chǔ)上明確績(jī)效考核體系的完善內(nèi)容及其目標(biāo)。在績(jī)效考核體系完善的過(guò)程中，積極引導(dǎo)職工參與，通過(guò)廣大職工的深入?yún)⑴c，及時(shí)將職工的意見(jiàn)融入到績(jī)效考核體系當(dāng)中，進(jìn)一步加深廣大職工對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效考核體系的認(rèn)同感，為績(jī)效考核體系的貫徹實(shí)施創(chuàng)造良好的條件。總之，新醫(yī)改要求公立醫(yī)院必須重視和加強(qiáng)自身的管理組織建設(shè)，適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展需要，構(gòu)建起一個(gè)更加科學(xué)完善的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，通過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)進(jìn)一步提高自身的醫(yī)療服務(wù)能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫(yī)療服務(wù)。
篇9
key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage
交通工程企業(yè)主要是從事交通、市政等工程建設(shè)的企業(yè)，相比于一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這類企業(yè)實(shí)施人力資源績(jī)效管理的難度更大，必須進(jìn)行創(chuàng)新，才能更好的推動(dòng)績(jī)效管理制度的實(shí)施。
一、交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理的基本現(xiàn)狀
總體來(lái)看，交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理的基本流程是采取制定績(jī)效考核方案，實(shí)施績(jī)效考核制度，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，將考核結(jié)果予以運(yùn)用四大板塊。
1、制定績(jī)效考核方案
制定績(jī)效考核方案，是交通工程企業(yè)根據(jù)總體發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)各部門的實(shí)際工作情況，制定績(jī)效考核實(shí)施方案。首先，制定績(jī)效考核總體方案，這主要是包括績(jī)效考核的基本原則、指導(dǎo)思想、操作細(xì)則等，通過(guò)總體方案的制定來(lái)指導(dǎo)整個(gè)績(jī)效考核工作。其次，確定各種考核目標(biāo)。這種目標(biāo)包括主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的總體發(fā)展目標(biāo)，以及針對(duì)中層干部的部門考核目標(biāo)，但由于有些部門的工作內(nèi)容難以分割，在實(shí)施過(guò)程中這些部門的考核可能不會(huì)具體到人。再次，制定考核評(píng)價(jià)方法。在進(jìn)行績(jī)效管理考核之前，必須采取公開(kāi)的方法，將績(jī)效考核的方法向全體職工公開(kāi)，以便他們了解考核的有關(guān)細(xì)節(jié)。最后，確定相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度。
2、推行績(jī)效考核制度
推行績(jī)效考核制度，就是將績(jī)效考核方案向企業(yè)的各個(gè)部門、各分公司進(jìn)行詳細(xì)公布，包括績(jī)效考核的具體內(nèi)容、考核的時(shí)間限度、考核的獎(jiǎng)懲措施等方面。并對(duì)其中存在疑慮之處做出解釋，讓廣大干部職工在接受企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的決心與方案的基礎(chǔ)上，積極的按照方案的有關(guān)內(nèi)容，參照自身工作的實(shí)際情況來(lái)確定自身的行動(dòng)，最終使得績(jī)效考核體系能被企業(yè)的每個(gè)員工所接受。
3、進(jìn)行績(jī)效評(píng)估
績(jī)效評(píng)估是指按照績(jī)效考核方案，在年終或者某一具體項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，進(jìn)行績(jī)效考核。由于交通企業(yè)的某些項(xiàng)目可能是夸年度的，因此這種考核的時(shí)間跨度并非一定按照年度來(lái)進(jìn)行考核。績(jī)效評(píng)估，首先，按照評(píng)估方案的各項(xiàng)指標(biāo)要求，詳細(xì)的測(cè)算相關(guān)部門、個(gè)人的工作績(jī)效，并將測(cè)算結(jié)果進(jìn)行通報(bào)，以便確定考核是否存在誤差。其次，將測(cè)算結(jié)果與考核目標(biāo)進(jìn)行比較，確定是否達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。
4、運(yùn)用考核結(jié)果
運(yùn)用考核結(jié)果，首先，在企業(yè)內(nèi)部將全部考核結(jié)果進(jìn)行比較，確定表現(xiàn)優(yōu)秀的部門（下屬子公司）、個(gè)人，以及考核未達(dá)標(biāo)的個(gè)人和組織，并將考核的結(jié)果予以公示，以確保考核的公開(kāi)公平公正。其次，確定激勵(lì)制度。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，選擇可供選擇的激勵(lì)內(nèi)容，如職務(wù)、培訓(xùn)、薪酬福利等，并按照考核的結(jié)果合理的確定激勵(lì)內(nèi)容。再次，確定處罰內(nèi)容。對(duì)于績(jī)效考核中未達(dá)到既定考核目標(biāo)的組織和個(gè)人，要進(jìn)行相應(yīng)的處罰，以便確實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核的作用。
二、交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題
雖然交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理已經(jīng)走過(guò)了一段相當(dāng)長(zhǎng)的歷程，也取得了可喜的成績(jī)，但仍然面臨績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定有待完善、激勵(lì)手段有待增多、總體效果有待提高等現(xiàn)實(shí)難題。
1、績(jī)效管理的目標(biāo)體系還有待進(jìn)一步完善
績(jī)效管理的目標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善，主要是指現(xiàn)行的目標(biāo)體系中同一層次的干部職工之間差異性過(guò)小，甚至沒(méi)有差異。而不同層次的職工之間，除個(gè)別崗位外，差異性也還顯得不夠。此外，各類技術(shù)型、管理型特殊人才的考核目標(biāo)體系沒(méi)有凸顯。特別是，由于交通工程企業(yè)大部分為國(guó)有企業(yè)，這種國(guó)家屬性使得在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，難以通過(guò)大力度的激勵(lì)內(nèi)容來(lái)設(shè)置考核目標(biāo)，這也限制整個(gè)績(jī)效考核體系的完善。
2、績(jī)效考核的激勵(lì)手段有待增多
績(jī)效考核的激勵(lì)手段有待增多，主要是指現(xiàn)行的與績(jī)效管理向?qū)?yīng)的激勵(lì)內(nèi)容不夠，交通工程企業(yè)采用較多的是對(duì)于某一項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目金額、項(xiàng)目完成情況來(lái)確定激勵(lì)的內(nèi)容，但對(duì)于股權(quán)激勵(lì)等現(xiàn)代激勵(lì)手段則基本不采用。特別是，由于大多數(shù)交通工程企業(yè)都屬于地方性企業(yè)，績(jī)效考核的激勵(lì)手段多與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況密切相關(guān)，從而使得創(chuàng)新性的激勵(lì)行為不多。
3、績(jī)效管理的總體效果有待提高
績(jī)效管理的總體效果有待提高，主要是指交通工程企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，由于難以打破現(xiàn)有的利益鏈條，難以從根本上突破現(xiàn)有的人力資源管理體系，從而在實(shí)施人力資源績(jī)效管理時(shí)更多的采取循序漸進(jìn)的模式，這就使得實(shí)施績(jī)效管理后職工的總體收入等變化不大，難以達(dá)到預(yù)定的激勵(lì)效果，也難以對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響。
三、創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理的對(duì)策建議
創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理，可以從突出績(jī)效考核的差異化、合理確定績(jī)效考核目標(biāo)、選取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法、合理選取激勵(lì)內(nèi)容等方面著手。
1、加強(qiáng)崗位分析突出績(jī)效考核的差異化
首先，要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作內(nèi)容、工作強(qiáng)度、崗位所需的工作技能等進(jìn)行分析，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行定性的比較，從定量的角度確定各崗位的工作強(qiáng)度。其次，要突出室外作業(yè)與室內(nèi)作業(yè)的差異性。由于交通工程企業(yè)有很大一部分職工是采取室外作業(yè)的方式來(lái)進(jìn)行工作，甚至是到郊野進(jìn)行工作，這種工作條件的差異性必須進(jìn)行區(qū)分。同時(shí)，在戶外作業(yè)內(nèi)部，也需要根據(jù)具體的工作內(nèi)容不同而進(jìn)行有效的區(qū)分，如可以將交通工程從公路、橋梁等方面進(jìn)行劃分后確定考核目標(biāo)。
2、多角度分解合理確定績(jī)效考核目標(biāo)
績(jī)效考核目標(biāo)的確定，既要具有激勵(lì)效果，又不能過(guò)高。首先，要根據(jù)企業(yè)過(guò)去幾年甚至十幾年的發(fā)展歷程來(lái)確定考核目標(biāo)。通過(guò)分析企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的平均增速，近年來(lái)的發(fā)展速度的變化，并分解到各個(gè)部門、相關(guān)工作崗位，以此來(lái)確定考核目標(biāo)。其次，要根據(jù)我國(guó)近年來(lái)交通工程發(fā)展情況及發(fā)展趨勢(shì)來(lái)確定考核目標(biāo)。由于近年來(lái)我國(guó)大力投資于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境，在設(shè)立考核目標(biāo)時(shí)必須要考慮這種外在環(huán)境的變化。再次，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)。要在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，以此來(lái)確定短期內(nèi)的績(jī)效考核目標(biāo)。
3、選取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法確保考核結(jié)果公開(kāi)公平公正
績(jī)效考核最重要的一個(gè)方面在于考核結(jié)果的公開(kāi)公平公正。首先，要選取科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法。由于實(shí)際考核中必須便于計(jì)算、便于量化操作，因此考核的方法也必須簡(jiǎn)單可行。因此，可以采用加權(quán)平均法這種簡(jiǎn)易的操作方法。其次，要把握各指標(biāo)的權(quán)重這一關(guān)鍵。要通過(guò)廣泛征求相關(guān)崗位職工、中層干部、決策層的意見(jiàn)，根據(jù)各項(xiàng)工作內(nèi)容的勞動(dòng)強(qiáng)度、對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要程度等來(lái)確定指標(biāo)的權(quán)重。再次，要注重考核結(jié)果的公開(kāi)性。在整個(gè)考核過(guò)程中，都要接受職工的監(jiān)督與問(wèn)詢，對(duì)于存在疑惑之處要進(jìn)行解釋，以便使得績(jī)效考核的結(jié)果能被廣泛運(yùn)用，且不會(huì)引起職工的不滿情緒。
參考文獻(xiàn)：
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一、績(jī)效考核低效的原因分析
1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒(méi)有明確績(jī)效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與認(rèn)可作用，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)它對(duì)員工的激勵(lì)或是懲戒作用，因而績(jī)效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。
2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時(shí)候只針對(duì)基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時(shí)只是上級(jí)對(duì)下級(jí)打分,上級(jí)考核者對(duì)員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果。
3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時(shí)沒(méi)有結(jié)合本企業(yè)崗位的實(shí)際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定、以及權(quán)重設(shè)置等方面與企業(yè)的實(shí)際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績(jī)考核方法和技術(shù)，但遺憾的是，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有重視和適當(dāng)?shù)倪x擇、組合運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)。
4.考核程序形式化。如果員工認(rèn)為績(jī)效考核知識(shí)管理當(dāng)局的一種形式化的流程,他們就會(huì)將績(jī)效考核與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會(huì)帶來(lái)拙劣的績(jī)效考核結(jié)果,最終導(dǎo)致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。
5.考核結(jié)果無(wú)反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實(shí)施了績(jī)效考核，但是考核結(jié)果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級(jí)管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核,企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有較高專業(yè)水平人員具體實(shí)施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結(jié)果大多也無(wú)法反饋給被考核員工。
6.考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)。很多企業(yè)在實(shí)際操作當(dāng)中將績(jī)效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M(jìn)行考核，沒(méi)有把績(jī)效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關(guān)鍵一環(huán)，導(dǎo)致績(jī)效考核失去應(yīng)有的促進(jìn)企業(yè)管理的作用。同時(shí)，也沒(méi)有考慮考核體系的設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，這樣會(huì)影響績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性和指導(dǎo)性。
二、提高績(jī)效考核有效性的途徑
1.明確績(jī)效考核的目的。績(jī)效考核的目的可分為五類:（1)作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。（3)作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。(4)作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)。(5)考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。明確了績(jī)效考核的目的后，績(jī)效考核工作才可能圍繞這個(gè)目的有條不紊的展開(kāi)。
2.明確績(jī)效考核的原則。在考核原則中應(yīng)該要求對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點(diǎn)上應(yīng)有所區(qū)分。比如對(duì)基層工作人員來(lái)說(shuō)，考核重點(diǎn)應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)上;對(duì)高級(jí)管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時(shí)，考核還應(yīng)實(shí)事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。
3.績(jī)效考核方案的制定要合理。制定績(jī)效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標(biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實(shí)際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評(píng)價(jià)法。(3)工作成果評(píng)價(jià)法。(4)360度評(píng)價(jià)法。
4.完善績(jī)效考核程序。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級(jí)考核的。通常一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：確定考核目的;確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇考核方法；選定考核時(shí)機(jī)或時(shí)間;組織考核；整理考核結(jié)果和進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。
5.重視考核結(jié)果的反饋。反饋對(duì)績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進(jìn)。另一方面,從員工這里可以了解對(duì)目前的績(jī)效考核方法、體系、程序方面還有什么意見(jiàn)和建議，以便于企業(yè)及時(shí)對(duì)考核方案做出修正。
6.加強(qiáng)績(jī)效考核與企業(yè)其他過(guò)程的聯(lián)系。在具體的考核過(guò)程中，考核目的必須與企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內(nèi)容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時(shí)間和地點(diǎn)必須滲透到具體實(shí)際工作中去，考核的結(jié)果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個(gè)考核過(guò)程不可能獨(dú)立于企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，同時(shí)，考核作為企業(yè)管理的一個(gè)手段，也不能獨(dú)立于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。
三、結(jié)束語(yǔ)
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來(lái)越重要。績(jī)效考核作為人力資源管理中的重要一環(huán)，對(duì)于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績(jī)效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)和完善績(jī)效考核體系中的每個(gè)環(huán)節(jié)，將考核落到實(shí)處，真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用，更有效地推動(dòng)我國(guó)企業(yè)管理水平和業(yè)績(jī)的提高。
篇11
在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，設(shè)立科學(xué)合理的考核制度，不但可以提升員工們的積極性，而且還能夠鍛煉管理人員的能力，可以讓他們更加全面的去看待問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)單位中管理方面所存在的問(wèn)題。這對(duì)于醫(yī)療單位最終目標(biāo)的達(dá)成以及提升整體事業(yè)的水平都是有很大幫助的。只是從現(xiàn)階段來(lái)看，有很多地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位并不重視這種績(jī)效考核管理制度，致使其存在著很大的漏洞，很大程度上影響了員工的積極性，對(duì)此問(wèn)題我們將進(jìn)行深入研究和解決。
一、醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考核制度現(xiàn)存問(wèn)題
在不斷的改革發(fā)展中，醫(yī)療衛(wèi)生部門的績(jī)效工資制度相比以前有了非常大的進(jìn)步，這有利于實(shí)現(xiàn)工資分配的公平性以及規(guī)范化的調(diào)整，但是由目前的狀況來(lái)看，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位在績(jī)效管理的制度上還有一些不足之處，這直接影響到了工作人員滿意度的提升。筆者本文結(jié)合自身于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績(jī)效考核制度現(xiàn)存問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）員工滿意度較低，績(jī)效考核效果不明顯。所謂績(jī)效工資改革，其最終的目的就是為了在最大程度上把員工們的工作積極性激發(fā)出來(lái)，然而反觀現(xiàn)在，工作人員們對(duì)醫(yī)療事業(yè)單位所設(shè)立的績(jī)效工資制度顯然不滿意，造成這個(gè)現(xiàn)象的主要原因在于醫(yī)療單位的績(jī)效考核工作并沒(méi)有取得明顯的成效，導(dǎo)致其并不能滿足員工對(duì)績(jī)效工資的期望，員工所期待的績(jī)效工資水平與現(xiàn)實(shí)的工資水平存在著很大差距，這就是造成員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度較的原因，員工滿意度較低也不利于其工作積極性的提高。
（二）考核指標(biāo)有待完善，區(qū)分度較低。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位所核發(fā)的績(jī)效工資大都是由各級(jí)財(cái)政部門統(tǒng)籌保障的，但是由于受到“獎(jiǎng)勵(lì)性工資不能夠超過(guò)50%”這一規(guī)定的限制，導(dǎo)致各單位所能夠?qū)嶋H支配的績(jī)效工資總額也受到很多因素的制約，在結(jié)合員工績(jī)效進(jìn)行工資分配的過(guò)程中就會(huì)使得不同員工之間的績(jī)效工資具有很小的差距，極易出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，這種不具備較大區(qū)分度的考核指標(biāo)亟待進(jìn)一步完善，否則將會(huì)對(duì)員工積極性產(chǎn)生不利影響，不利于醫(yī)療衛(wèi)生單位行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平的提升。
（三）考核權(quán)重設(shè)置不合理，反饋機(jī)制不完善。由于醫(yī)療衛(wèi)生單位涉及到管理、醫(yī)技、公共衛(wèi)生、護(hù)理以及醫(yī)療服務(wù)等極為復(fù)雜的崗位組成，因而對(duì)其績(jī)效考核工作提出了較高的要求。但是就目前而言，不少地區(qū)的醫(yī)療單位績(jī)效考核方法相當(dāng)粗略，考核權(quán)重設(shè)置也不甚合理，各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化、極為籠統(tǒng)。而且不少地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果非常重視，卻不注重于建立科學(xué)的反饋交流機(jī)制，導(dǎo)致單位管理者并不能夠根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)幫助員工分析原因、找出錯(cuò)誤同時(shí)制定相對(duì)應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，這就在很大程度上限制了員工水平和能力的提升，也不利于單位員工滿意度的提高。
二、提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績(jī)效考核滿意度對(duì)策研究
針對(duì)上述問(wèn)題，筆者認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)從深化自身績(jī)效工資制度改革做起，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，制定最為行之有效的績(jī)效考核制度，這樣才能最大限度促進(jìn)收入分配的公平和規(guī)范，也有利于職工積極性的提高。筆者認(rèn)為現(xiàn)階段提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績(jī)效考核滿意度主要可以采取以下對(duì)策:
（一）深入推進(jìn)績(jī)效工資改革，改進(jìn)薪酬分配方案。對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位而言，其應(yīng)不斷深入開(kāi)展和推進(jìn)績(jī)效工資制度改革，加強(qiáng)對(duì)員工的教育和宣傳，使績(jī)效工資改革的觀念深入人心，以通過(guò)績(jī)效工資進(jìn)一步提高衛(wèi)生行業(yè)員工的工作積極性，而不僅僅是通過(guò)工資制度改革使員工的工資獲得單方面的增長(zhǎng)，所以，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位首先就應(yīng)細(xì)致、科學(xué)、結(jié)合實(shí)際地深入推進(jìn)績(jī)效工資改革工作。在此基礎(chǔ)上，各單位還應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化薪酬分配方案，將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不斷朝著突出貢獻(xiàn)人員、各崗位業(yè)務(wù)骨干以及關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行傾斜，這樣才能不斷提高員工的績(jī)效考核滿意度，提高醫(yī)療衛(wèi)生部門的公共服務(wù)積極性，促進(jìn)地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生體系的均衡健康發(fā)展。
（二）完善績(jī)效考核程序，科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)。績(jī)效工資的分配應(yīng)以科學(xué)的績(jī)效考核結(jié)果作為依據(jù)，員工績(jī)效工資改革滿意程度受到績(jī)效考核工作質(zhì)量好壞及其公正性、合理性以及科學(xué)性的直接影響。因而，各地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位都應(yīng)大力促進(jìn)績(jī)效考核程序的完善，結(jié)合地區(qū)醫(yī)療服務(wù)部門的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，在確保績(jī)效考核方法的有效度與可信度的前提下設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，規(guī)范績(jī)效考核人員的崗位配置，這樣才能最大程度保障績(jī)效考核結(jié)果的可信度，也有利于促進(jìn)績(jī)效工資分配過(guò)程中的公正性和公平性，對(duì)提高員工的工作積極性和績(jī)效工資改革滿意程度都是非常有利的。
（三）優(yōu)化考核權(quán)重設(shè)置，建立長(zhǎng)效溝通反饋機(jī)制。醫(yī)療單位的績(jī)效工資制度不應(yīng)僅僅停留于單位的日常管理方面，其應(yīng)同醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，單位應(yīng)不斷優(yōu)化績(jī)效考核權(quán)重設(shè)置，設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)導(dǎo)向性的績(jī)效考核方案，此外，員工的績(jī)效考核結(jié)果也可作為其評(píng)先評(píng)優(yōu)、職務(wù)任用、繼續(xù)教育等的參考，這樣才能充分提高員工的重視程度和積極性。另外，醫(yī)療服務(wù)單位還應(yīng)構(gòu)建長(zhǎng)效績(jī)效考核溝通反饋機(jī)制，特別要注重根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，幫助員工分析總結(jié)其績(jī)效問(wèn)題及原因，根據(jù)不同員工的具體情況制定相對(duì)應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)方案和方式方法，以使其取得最佳的個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而在整體實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高整體績(jī)效和各崗位員工滿意度。
三、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，針對(duì)現(xiàn)階段醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工對(duì)績(jī)效考核滿意度不高的現(xiàn)象，單位應(yīng)從薪酬分配方案的改進(jìn)、考核指標(biāo)和考核程序的優(yōu)化設(shè)計(jì)以及長(zhǎng)效溝通反饋機(jī)制的建立等方面著手，這樣才有利于構(gòu)建完整的具有目標(biāo)性的績(jī)效管理綜合系統(tǒng)，加速績(jī)效考核改革工作在醫(yī)療事業(yè)單位的推行，不僅能夠很大程度提高員工的滿意程度，還能夠最大效能提升醫(yī)療單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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[2]宋偉.我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效工資執(zhí)行中的問(wèn)題與消解對(duì)策研究[D].西北大學(xué). 2014(06).
篇12
2.1 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作的管理基礎(chǔ)不到位 要做好績(jī)效考核工作，其管理基礎(chǔ)性工作必不可少，目前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作管理基礎(chǔ)不到位主要體現(xiàn)在以下方面：①國(guó)有企業(yè)管理層人員對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不到位。有的管理層認(rèn)為績(jī)效考核就是年終評(píng)分過(guò)程，以點(diǎn)代面，忽視日常績(jī)效管理措施；有的忽視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工收入、職級(jí)晉升的聯(lián)系；有的認(rèn)為績(jī)效考核僅是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成果的評(píng)價(jià)，忽視了過(guò)程和循環(huán)管理，對(duì)員工后續(xù)績(jī)效提升和人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的跟進(jìn)措施不夠重視。②員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足。很多員工認(rèn)為績(jī)效考核不能公平、公正、真實(shí)反映員工的實(shí)際情況，導(dǎo)致對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸心理，消極對(duì)待考核評(píng)價(jià)工作所取得的數(shù)據(jù)失真，數(shù)據(jù)信度受到嚴(yán)重質(zhì)疑。③企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)性工作薄弱。部分國(guó)企在改革過(guò)程中，一度片面強(qiáng)調(diào)“減員增效”，導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)監(jiān)督管理基礎(chǔ)有一定程度的削弱。而企業(yè)績(jī)效考核的首要步驟，就是以科學(xué)的崗位和工作分析來(lái)構(gòu)建企業(yè)各級(jí)組織和崗位的職責(zé)說(shuō)明書(shū)，進(jìn)而形成管理基礎(chǔ)性文件。現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)崗位和組織職責(zé)模糊，沒(méi)有明確的考核指標(biāo)及清晰的工作流程和權(quán)限分配。而有的企業(yè)即使有上述文件，但沒(méi)有依據(jù)其開(kāi)展日常工作，或者不及時(shí)進(jìn)行更新和梳理。這些都導(dǎo)致績(jī)效考核工作流于形式。
2.2 國(guó)有企業(yè)績(jī)效方案制定與崗位脫節(jié) 一些企業(yè)績(jī)效考核方案制定與實(shí)際崗位脫節(jié)，偏重于教科書(shū)理論式的指導(dǎo)，沒(méi)有從具體業(yè)務(wù)流程上把握，不能準(zhǔn)確把握具體崗位的情況，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的設(shè)計(jì)不科學(xué)。這就造成了方案與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，操作性較差，指標(biāo)評(píng)判主觀性較強(qiáng)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)較為單一，職能管理人員定性指標(biāo)偏多，很多指標(biāo)不可能取得可測(cè)量的成果，以及組織為取得考核指標(biāo)數(shù)據(jù)投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認(rèn)同。
2.3 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象 在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作水平的改進(jìn)與提升，主要現(xiàn)象有以下方面：①考核評(píng)價(jià)人對(duì)于被考核對(duì)象的認(rèn)識(shí)由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應(yīng)，即考核人對(duì)被考核對(duì)象某一方面的認(rèn)識(shí)代替了對(duì)其全面的分析。再如，考核評(píng)價(jià)人公心不夠或?qū)ζ渲睂傧录?jí)較了解，往往對(duì)其評(píng)價(jià)較高。②容易出現(xiàn)對(duì)某一部門績(jī)效的評(píng)價(jià)代替對(duì)該部門負(fù)責(zé)人績(jī)效的評(píng)價(jià)。③對(duì)于部門間考核標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)，各部門負(fù)責(zé)人掌握尺度不一。④績(jī)效考核結(jié)果與薪酬職級(jí)調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等脫鉤。
2.4 績(jī)效考核結(jié)果反饋與閉環(huán)式改進(jìn)過(guò)程較差 目前我國(guó)部分國(guó)企績(jī)效考核體系還不完善，對(duì)于績(jī)效結(jié)果的反饋有走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象。一是上級(jí)管理者對(duì)員工績(jī)效結(jié)果反饋根本沒(méi)有概念和管理動(dòng)作。二是擔(dān)心員工的反應(yīng)僅僅反饋大概情況。三是對(duì)于員工績(jī)效結(jié)果沒(méi)有進(jìn)行深入分析，制定后續(xù)管理改進(jìn)措施。
3 完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的有效措施
3.1 績(jī)效考核體系要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致 企業(yè)績(jī)效考核體系必須要與企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)在不同歷史時(shí)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)。要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并形成具體的績(jī)效考核工作的方向。同時(shí)，人力資源管理的其他管理措施與績(jī)效考核工作是相輔相成的，要使企業(yè)薪酬體系、人力資源培育與開(kāi)發(fā)體系與績(jī)效考核體系形成有機(jī)整體。任何一環(huán)脫節(jié)，都將導(dǎo)致人力資源管理失靈的現(xiàn)象出現(xiàn)。
篇13
他又問(wèn)：“為什么企業(yè)不能自行設(shè)計(jì)績(jī)效考核表，而必須借助咨詢公司？”
答：“因?yàn)檫@套工具是西方傳來(lái)的，有很高的技術(shù)含量，一般人學(xué)不會(huì)。”
他又問(wèn)：“如果我們老板請(qǐng)您來(lái)做我們的績(jī)效考核設(shè)計(jì)，您會(huì)用這樣的表格嗎？”
答：“不會(huì)！因?yàn)檫@套東西根本不適合中國(guó)的企業(yè)，我只會(huì)根據(jù)企業(yè)員工實(shí)際量身定做。”
他如釋重負(fù)地說(shuō)：“要是這樣就太好了！我到每家企業(yè)引進(jìn)這樣的績(jī)效考核，實(shí)施之后就進(jìn)入了我的離開(kāi)倒計(jì)時(shí)。”
我反問(wèn)：“為什么呢？”
他說(shuō)：“員工不滿，干部報(bào)怨，老板遷怒于我，走人就成了必然。”
為什么要明知故問(wèn)？因?yàn)楣P者經(jīng)常碰到類似的案例，不論國(guó)營(yíng)企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，不論大企業(yè)還是小企業(yè)，不論老企業(yè)還是新企業(yè)，搞過(guò)績(jī)效考核的，沒(méi)有不牢騷滿腹的……筆者曾做過(guò)多次現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，說(shuō)起績(jī)效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創(chuàng)新、切合企業(yè)實(shí)際、員工認(rèn)同感高且能帶來(lái)收入的增加，否則無(wú)不以失敗收?qǐng)觥＞瓦B日本索尼常務(wù)副總裁天外伺郎的《績(jī)效主義毀了索尼》、萬(wàn)科創(chuàng)始人王石的《績(jī)效主義是膿包》，對(duì)教條主義的撻伐也佐證了績(jī)效考核失敗率之高。
為什么對(duì)績(jī)效考核的不滿如此之多？
筆者與眾多企業(yè)老板、員工、咨詢培訓(xùn)同行探討分析，歸納總結(jié)主要原因如下：
第一，出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。最典型的例子，就是老板為了減少工資獎(jiǎng)金的支出，通過(guò)考核可以扣回一部分：其次是為了末位淘汰；再者就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門的主管和員工都重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或不光明，當(dāng)然很難有好的績(jī)效管理理念，自然也就沒(méi)有好的績(jī)效考核方法。
第二，方法搬錯(cuò)了。說(shuō)來(lái)，西方舶來(lái)的管理技術(shù)之中就數(shù)績(jī)效考核的運(yùn)用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會(huì)發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應(yīng)的，西方社會(huì)重規(guī)則，在這樣背景下誕生的績(jī)效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求考核管理公平公正客觀，否則他就會(huì)被下屬?gòu)椲馈６袊?guó)社會(huì)重人情，建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的績(jī)效考核方法，在人情社會(huì)怎么能夠保證客觀公正呢？“官大一級(jí)壓死人”的思想在國(guó)內(nèi)根深蒂固，主管對(duì)下屬有絕對(duì)的權(quán)力，讓上司主導(dǎo)下屬的考核，就無(wú)法規(guī)避人情對(duì)考核的影響。所以，再好的考核表格在中國(guó)企業(yè)都行不通！績(jī)效考核技術(shù)搬到中國(guó)企業(yè)必須進(jìn)行第二次創(chuàng)新。
第三，違背了多數(shù)員工意愿。這與出發(fā)點(diǎn)對(duì)錯(cuò)緊密相關(guān)，設(shè)計(jì)的考核點(diǎn)或標(biāo)準(zhǔn)讓多數(shù)員工達(dá)不到合格標(biāo)準(zhǔn)，員工再怎么努力都會(huì)被扣績(jī)效考核分?jǐn)?shù)或獎(jiǎng)金。那么，員工怎么會(huì)配合？又怎么可能滿意？
第四，脫離企業(yè)實(shí)際。考核方式也與企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)，特別是主管水平密切相關(guān)，不存在放之四海而皆準(zhǔn)的考核方法。一種表格在別人的企業(yè)好用，但在自己的企業(yè)就未必好用。因此，即便是同樣的指標(biāo)，在不同的企業(yè)其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。
第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點(diǎn)與考核標(biāo)準(zhǔn)都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。
第六，執(zhí)行出偏差。不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設(shè)計(jì)方案不錯(cuò)，但在實(shí)施中卻給走樣了。比如，不能公平公正公開(kāi)的進(jìn)行管理導(dǎo)致員工怨懟，或者不同部門的主管對(duì)同樣的標(biāo)準(zhǔn)解讀有異，也會(huì)讓員工產(chǎn)生不滿。
第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你再讓他花費(fèi)時(shí)間去進(jìn)行填表打分，考核結(jié)果出來(lái)以后又和獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)不大，員工就會(huì)認(rèn)為無(wú)意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
績(jī)效管理的最終目標(biāo)
績(jī)效考核的主要目的不只是為了識(shí)人用人，更主要的應(yīng)該是留人育人，讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，讓有不足的員工努力向上。績(jī)效考核與用人考核是完全不同的兩回事，用人考核重在考核崗位適合與否，績(jī)效考核重在考核工作是否達(dá)成目標(biāo)，前者是入職前的事，后者是工作中的事，太多企業(yè)混淆了這兩種不同性質(zhì)的考核。對(duì)于建立績(jī)效考核，應(yīng)該說(shuō)是從三方面考慮的，歸納如下：
第一，提高企業(yè)整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
第二，改善企業(yè)管理不足，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力。
第三，獎(jiǎng)勵(lì)員工進(jìn)步，提高員工履職能力。
績(jī)效考核六步走
一般企業(yè)績(jī)效考核究竟應(yīng)該如何建立與管理呢？筆者為大家總結(jié)了六步方針：
第一步，首先確定績(jī)效管理目標(biāo)、管理方針，搞清楚績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)。
第二步，組建管理團(tuán)隊(duì)，確定專人負(fù)責(zé)，制訂實(shí)施方案。
第三步，設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系、選擇績(jī)效管理工具、確定績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，特別是設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案。
第四步，廣泛征求意見(jiàn)，組織討論方案，達(dá)到上下認(rèn)同為止。
第五步，方案通過(guò)后組織宣傳教育，在全員了解掌握實(shí)施方法和考核工具后進(jìn)行試運(yùn)行。
第六步，糾正試運(yùn)行發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題或漏洞之后投入正式運(yùn)行。通常績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)每年或每二年都應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，但企業(yè)的績(jī)效考核方針和管理原則則應(yīng)該保持相對(duì)穩(wěn)定。
小企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效考核
當(dāng)下，越來(lái)越多的小型企業(yè)開(kāi)始關(guān)注如何進(jìn)行績(jī)效考核，直接沿用或者照搬照套大企業(yè)的考核方法肯定不行，即使同類企業(yè)規(guī)模大小相同，其考核方法也不盡相同。因?yàn)槊考移髽I(yè)的績(jī)效水準(zhǔn)不一樣，考核方法和標(biāo)準(zhǔn)也就不一樣。即使同一企業(yè)不同崗位使用同樣的表格、考核同樣的指標(biāo)、選用同樣的權(quán)重，也明顯不科學(xué)。企業(yè)是有個(gè)性特色的，考核也必須體現(xiàn)本企業(yè)特色。
小企業(yè)因?yàn)閱T工人數(shù)少，崗位空缺或者一人多崗現(xiàn)象普遍，如果沿用大企業(yè)的按崗位考核勢(shì)必讓干得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時(shí)間填表打分，無(wú)疑會(huì)增加員工負(fù)擔(dān)，同時(shí)也會(huì)增加公司管理成本，小企業(yè)考核只能“按人”考核。
按人考核其考核標(biāo)準(zhǔn)就必須“量身定做”。考核遵循的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以制度或規(guī)范為準(zhǔn)，考核結(jié)果應(yīng)該為及時(shí)性的，即工作有誤當(dāng)時(shí)扣分或扣款，工作有超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)，當(dāng)時(shí)就加分或獎(jiǎng)勵(lì)，之后再在月底統(tǒng)計(jì)獎(jiǎng)罰結(jié)果，簡(jiǎn)單省事，簡(jiǎn)潔直觀解決績(jī)效考核問(wèn)題。
