引論：我們?yōu)槟砹?3篇預(yù)算管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
相對(duì)控股模式是最近我國(guó)出現(xiàn)的一種新的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。相對(duì)控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對(duì)股東會(huì)、股東大會(huì)的決議產(chǎn)生重大影響，如果股權(quán)比較分散，一般要達(dá)到30%以上。總體而言，相對(duì)控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原則行事，并實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。
二、相對(duì)控股公司實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被各類企業(yè)包括相對(duì)控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對(duì)控股企業(yè)管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)化社會(huì)資源配置的重要手段。預(yù)算管理及預(yù)算機(jī)制已經(jīng)深入到社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)層面，也是相對(duì)控股企業(yè)管理的需要。
（一）是從利潤(rùn)管理到價(jià)值管理的需要
從理論上將企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)界定為股東價(jià)值最大化或企業(yè)價(jià)值最大化似乎已無可爭(zhēng)議。利潤(rùn)最大化的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有利潤(rùn)絕對(duì)指標(biāo)和利潤(rùn)相對(duì)指標(biāo)。這些指標(biāo)不能客觀地反映企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，其主要缺陷表現(xiàn)在于：利潤(rùn)指標(biāo)容易被人為操縱，忽略了貨幣時(shí)間價(jià)值，沒有考慮未來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)，不能反映利益相關(guān)者的目標(biāo)。價(jià)值最大化目標(biāo)的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有EVA指標(biāo)和現(xiàn)金流量貼現(xiàn)評(píng)估指標(biāo)。EVA指標(biāo)是經(jīng)過調(diào)整的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。現(xiàn)金流量評(píng)估指標(biāo)是通過對(duì)企業(yè)未來自由現(xiàn)金流量以資金成本估計(jì)值折現(xiàn)計(jì)算出的現(xiàn)值。這些指標(biāo)充分反映了股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)的情況。
（二）是產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢(shì)下的必然選擇
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了分散的多元化的投資群體，企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)分離。相對(duì)控股企業(yè)也是如此，企業(yè)投資者關(guān)注的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，更是未來的發(fā)展前景，是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)更是未來的盈利能力和發(fā)展能力，是利潤(rùn)的總額更是利潤(rùn)的質(zhì)量。因此為了適應(yīng)投資者的需要，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的控制和規(guī)劃，從經(jīng)營(yíng)結(jié)果（利潤(rùn)預(yù)算）擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算）并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），所以推行全面預(yù)算管理是相對(duì)控股企業(yè)投資者和經(jīng)營(yíng)者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢(shì)下的必然選擇。
（三）是相對(duì)控股企業(yè)從日常財(cái)務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的需要
我國(guó)目前大部分相對(duì)控股企業(yè)財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)是記帳、算帳、報(bào)帳、財(cái)務(wù)計(jì)劃分解平衡、財(cái)務(wù)收支審核，以及財(cái)務(wù)指標(biāo)分析。我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)職能滯后的主要原因是：財(cái)務(wù)在企業(yè)中的地位低，財(cái)務(wù)模式落后以及財(cái)務(wù)人員知識(shí)陳舊等。從日常財(cái)務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)勢(shì)在必行。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的實(shí)施應(yīng)從三個(gè)方面入手：一是在董事會(huì)中建立財(cái)務(wù)委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，并向企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，從組織上保證財(cái)務(wù)參與決策的地位。二是構(gòu)件財(cái)務(wù)規(guī)劃體系。三是要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)。三、全面預(yù)算管理在相對(duì)控股企業(yè)的實(shí)現(xiàn)方式
相對(duì)控股企業(yè)要順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就要對(duì)企業(yè)實(shí)行全面的預(yù)算管理，在預(yù)算管理中要重點(diǎn)注意以下幾個(gè)方面。
（一）全面預(yù)算管理的組織設(shè)置
由于全面預(yù)算管理模式是對(duì)企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而，在相對(duì)控股公司中，必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)約束語構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：預(yù)算管理委員會(huì)的主任一般由相對(duì)控股公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)置辦公室，由相對(duì)控股公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人為主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。預(yù)算管理委員會(huì)分別吸收營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算委員會(huì)之下，設(shè)立價(jià)格委員會(huì)、業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)。
（二）全面預(yù)算體系的編制
相對(duì)控股公司全面預(yù)算的編制與總公司預(yù)算的編制不一樣，有著其自身的特點(diǎn)。全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對(duì)控股公司的全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制應(yīng)采取“服從上級(jí)，結(jié)合自身”的步驟，充分體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。
具體步驟是：（1）認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)總部提出的預(yù)算思想與目標(biāo)。（2）把集團(tuán)同步給相對(duì)控股公司下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)下發(fā)給各部門、二級(jí)單位，并結(jié)合自身情況另編制預(yù)算草案。（3）由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總。（4）對(duì)通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法規(guī)的形式下達(dá)到各部門、二級(jí)單位執(zhí)行。
（三）全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控
在相對(duì)控股企業(yè)中，預(yù)算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎(chǔ)工作后，必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算通過責(zé)任細(xì)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進(jìn)行控制，以保證預(yù)算執(zhí)行的有效性。財(cái)務(wù)部門作為最后的把關(guān)控制點(diǎn)，對(duì)一般業(yè)務(wù)，在進(jìn)行服務(wù)處理時(shí)，首先看是否有預(yù)算，如果沒有頂算，則拒絕。
當(dāng)然，在預(yù)算執(zhí)行過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生需要進(jìn)行調(diào)整的情況。調(diào)整的原則是對(duì)個(gè)別預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行微調(diào)并實(shí)施監(jiān)控，使調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各部門要不斷對(duì)責(zé)任范圍內(nèi)的人、財(cái)、物在時(shí)空范困內(nèi)組織協(xié)調(diào)，以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中不斷出現(xiàn)的變化，并將影響預(yù)算日標(biāo)變化的原因和可能的后果逐級(jí)報(bào)至預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控要形成一個(gè)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，高度關(guān)注控制項(xiàng)目，使預(yù)算執(zhí)行中的問題能夠得到及時(shí)處理。
（四）全面預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核
在相對(duì)控股公司中，預(yù)算管理委員會(huì)及各業(yè)務(wù)歸口管理部門應(yīng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況按季度進(jìn)行分析，著重分析利潤(rùn)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情-
況，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認(rèn)真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。
篇2
（三）工作項(xiàng)目的預(yù)算額度不全面，事業(yè)單位資金管理不合理在事業(yè)單位預(yù)算編制過程中存在著相同的缺點(diǎn)，那就是“重形式，輕管理”，這種長(zhǎng)期存在的缺點(diǎn)嚴(yán)重導(dǎo)致了工作項(xiàng)目預(yù)算的不全面和不嚴(yán)謹(jǐn)，從而讓事業(yè)單位整體的工作管理難有威嚴(yán)性，致使事業(yè)單位資金使用效率低下。以上所述現(xiàn)象主要出現(xiàn)在編制年度預(yù)算之前一段時(shí)間，體現(xiàn)出預(yù)算部門對(duì)全年的工作規(guī)劃不合理和年底預(yù)算工作不足，編制預(yù)算工作上的先天缺陷，再加上各種外在因素和客觀條件，導(dǎo)致事業(yè)單位在年底面臨著很大的資金壓力。在一些事業(yè)單位中甚至出現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門為自己牟取私利，隨意的改變預(yù)算編制，從而能夠得到更多的套用經(jīng)費(fèi)，這么做嚴(yán)重影響了預(yù)算工作的正常進(jìn)行。
（四）預(yù)算外資金與預(yù)算內(nèi)資金之間脫節(jié)，預(yù)算編制出現(xiàn)問題我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系正在事業(yè)單位之間快速的蔓延，現(xiàn)代大部門事業(yè)單位的資金來源不單單是靠國(guó)家定期定量的撥款，其中很大一部分的資金是由事業(yè)單位自己進(jìn)行經(jīng)營(yíng)得到的經(jīng)濟(jì)資源，從而彌補(bǔ)資金的不足，我國(guó)事業(yè)單位中傳統(tǒng)的預(yù)算模式，是將內(nèi)外資金來源分開進(jìn)行管理，這么做的結(jié)果就導(dǎo)致單位在進(jìn)行編制預(yù)算的時(shí)候，不能很好地掌控預(yù)算外資金的收支情況，這種問題的出現(xiàn)也間接地導(dǎo)致傳統(tǒng)預(yù)算模式逐漸的失去使用的意義，不能真正地看清事業(yè)單位實(shí)際的資金使用過程。
（五）預(yù)算管理工作缺乏科學(xué)合理的監(jiān)督機(jī)制從事業(yè)單位目前的整體狀況來看，單位經(jīng)費(fèi)實(shí)際的使用效益如何，沒有一個(gè)系統(tǒng)的衡量機(jī)制，讓經(jīng)費(fèi)使用充滿了隨意性。很多單位工作費(fèi)用的開支都會(huì)遇到各種情況的干擾，致使出現(xiàn)胡亂使用單位經(jīng)費(fèi)的情況，最后讓單位經(jīng)費(fèi)的控制力度逐漸減小，甚至出現(xiàn)單位經(jīng)費(fèi)脫離單位的控制范圍。事業(yè)單位在對(duì)經(jīng)費(fèi)一層一層的分解過程中，隨意性、臨時(shí)性較大，對(duì)于工作之外的經(jīng)費(fèi)開支很少有人過問，讓經(jīng)費(fèi)的預(yù)算過程和執(zhí)行過程嚴(yán)重脫節(jié)，一些工作人員甚至加大實(shí)際經(jīng)費(fèi)使用的額度，從中賺取私利。換句話來說，就是工作開支之前不計(jì)劃，開支之后的審批工作不嚴(yán)謹(jǐn)，資金約束力較弱。
二、事業(yè)單位預(yù)算工作管理的創(chuàng)新
（一）加強(qiáng)預(yù)算工作人員的法制觀念，統(tǒng)一價(jià)值觀事業(yè)單位中的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)預(yù)算工作的管理力度，增強(qiáng)預(yù)算工作人員的法制觀念，強(qiáng)化預(yù)算方面的約束力，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理合理化、現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理目標(biāo)。首先要讓事業(yè)單位中的所有人認(rèn)識(shí)到建立預(yù)算管理制度是對(duì)自我的約束和自我的控制，更是事業(yè)單位發(fā)展的有效方法，能夠優(yōu)化使用單位中有限的資源，讓這些資源都用到實(shí)際上，從而提高資金的使用效益。另外，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作不僅僅是某個(gè)人的工作，這份工作應(yīng)該是大家一起參與執(zhí)行的，而且這份工作是要有戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方案的。預(yù)算的日常管理工作是事業(yè)單位相關(guān)部門必須做好的工作。尤其是本事業(yè)單位中上季度的預(yù)算和本年度的預(yù)算，要進(jìn)行嚴(yán)格的審查和管理，對(duì)于預(yù)算部門中人員的流動(dòng)情況也要做好統(tǒng)計(jì)工作。最后，還應(yīng)該對(duì)預(yù)算人員的價(jià)值觀進(jìn)行培養(yǎng)，從而防止事業(yè)單位內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)犯罪。
（二）構(gòu)建內(nèi)部控制方案，創(chuàng)新預(yù)算管理模式首先我們應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位預(yù)算工作的實(shí)際情況，以及內(nèi)部管理的要求，構(gòu)建一套科學(xué)合理、實(shí)用性較強(qiáng)的預(yù)算約束制度，做到預(yù)算管理工作有章可循，嚴(yán)格根據(jù)規(guī)章制度進(jìn)行運(yùn)算工作的管理，防止單位資金出現(xiàn)“跑、漏、扣、謀”等嚴(yán)重資金浪費(fèi)現(xiàn)象，從源頭上提高單位資金的使用效益。同時(shí)，高效、嚴(yán)密的管理過程也是不能缺少的，并且當(dāng)事業(yè)單位在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)以及一些零散的預(yù)算過程，應(yīng)該嚴(yán)格實(shí)施內(nèi)部控制的中心思想，讓管理中的溝通顯得更加人性和細(xì)致，多方面加強(qiáng)預(yù)算管理工作的可操作性。內(nèi)部控制系統(tǒng)是要建立在預(yù)算之上的，以預(yù)算分析的數(shù)據(jù)作為內(nèi)控系統(tǒng)的參考資料。最后還要強(qiáng)調(diào)理論知識(shí)與實(shí)際工作的結(jié)合力度，任何工作的開展都是從理論出發(fā)，然后必須是工作實(shí)踐，所以我們不能紙上談兵。
（三）從單位實(shí)際資產(chǎn)出發(fā)，創(chuàng)建事業(yè)單位實(shí)際資產(chǎn)預(yù)算制度預(yù)算管理與實(shí)際資產(chǎn)是兩種息息相關(guān)的要素。預(yù)算管理工作的高低，直接影響著事業(yè)單位實(shí)際資產(chǎn)的分配合理性和占有資源的效益。另外，資產(chǎn)存量是評(píng)價(jià)事業(yè)單位的基礎(chǔ)要素，并且與資產(chǎn)管理的科學(xué)性與合理性直接掛鉤。事業(yè)單位中的實(shí)際資產(chǎn)掌控制度能夠有效的提高實(shí)際資產(chǎn)的使用效率，可以向事業(yè)單位提供科學(xué)的參考資料，這也有效的補(bǔ)充了我國(guó)預(yù)算制度的缺陷。因此，從預(yù)算管理工作出發(fā)，增強(qiáng)單位實(shí)際資產(chǎn)的管理力度，促進(jìn)預(yù)算管理和實(shí)際資產(chǎn)管理，那么加強(qiáng)事業(yè)單位實(shí)際資產(chǎn)的管理制度，也是對(duì)預(yù)算管理工作的加強(qiáng)。
（四）推行復(fù)式預(yù)算管理模式，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理能力所謂的復(fù)式預(yù)算模式就是指，將一年中不同季度的經(jīng)費(fèi)支出進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并且按照不同的性質(zhì)分別進(jìn)行管理，最后在制定不同的數(shù)據(jù)表格。從特定預(yù)算收入來源入手，保證特定預(yù)算支出的費(fèi)用，并且讓其中元素之間保持相應(yīng)的平衡。如果在事業(yè)單位中實(shí)行復(fù)式預(yù)算管理，那么財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能就能有所加強(qiáng)，可以把不同性質(zhì)的資金，進(jìn)行分門別類，并且可以根據(jù)相應(yīng)的財(cái)力把資金分割成為兩個(gè)資金比例，從源頭上杜絕資金的混亂，避免資金在使用和安排上出現(xiàn)互相影響和挪用的現(xiàn)象。
（五）加強(qiáng)預(yù)算管理工作的考核力度事業(yè)單位中的考核工作有很多，不同的考核針對(duì)不同的部門，對(duì)于預(yù)算部門的考核相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一定要加強(qiáng)關(guān)注力度。增強(qiáng)預(yù)算考核監(jiān)督工作是加強(qiáng)預(yù)算考核的第一步，這個(gè)環(huán)節(jié)主要對(duì)資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督考核。監(jiān)督考核工作應(yīng)該是從多方面、多角度進(jìn)行的，不應(yīng)該片面的去看待考核結(jié)果，還應(yīng)該結(jié)合實(shí)際的工作情況和工作效率，如果條件允許的話，還可以由領(lǐng)導(dǎo)層組建考核團(tuán)隊(duì)，這樣不僅可以從實(shí)際對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行考核，還加強(qiáng)了對(duì)預(yù)算人員的關(guān)注力度。
篇3
（一）基于生命周期的預(yù)算模式選擇
1．初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)，投資風(fēng)險(xiǎn)較大。此時(shí)的預(yù)算應(yīng)該以資本預(yù)算為起點(diǎn)，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時(shí)的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項(xiàng)目的總支出。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項(xiàng)目總預(yù)算的管理。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行新項(xiàng)目預(yù)算規(guī)劃時(shí)，應(yīng)要求項(xiàng)目編制資金總預(yù)算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進(jìn)度及合同約定的付款方式測(cè)算項(xiàng)目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標(biāo)前期進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)測(cè)算時(shí)，進(jìn)行可行性分析，確定是否參與投標(biāo)。在中標(biāo)之后進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施測(cè)算時(shí)，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風(fēng)險(xiǎn)，確定合理的資金支持總額。
2．增長(zhǎng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)增長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)主要來自于產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)可度以及價(jià)格的接受度，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)依然較大，同時(shí)面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)在市場(chǎng)營(yíng)銷，開發(fā)市場(chǎng)以及提高市場(chǎng)占有率。處于增長(zhǎng)期的企業(yè)，應(yīng)該采用以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。此時(shí)的預(yù)算管理重點(diǎn)應(yīng)放在健全機(jī)制及提高管理水平的方向。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項(xiàng)目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項(xiàng)目時(shí)，可要求項(xiàng)目在總預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，根據(jù)月度施工進(jìn)度要求編制資金需求預(yù)算，合理規(guī)劃月度項(xiàng)目資金的收支。
3．成熟期企業(yè)的預(yù)算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要來自持續(xù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本方面，成本控制是這個(gè)階段財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。此時(shí)的企業(yè)應(yīng)該采用以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的日常費(fèi)用預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)可采用零基預(yù)算方法計(jì)算，或在往年的預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)整采用增量預(yù)算的方式，下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)。月度或者季度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機(jī)構(gòu)的費(fèi)用。
4．衰退期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期的風(fēng)險(xiǎn)主要來自市場(chǎng)份額下降、潛在投資項(xiàng)目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時(shí)預(yù)算管理的重點(diǎn)，此時(shí)的預(yù)算管理應(yīng)該以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實(shí)際工作中，此種模式可運(yùn)用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項(xiàng)目預(yù)算管理。在此期間，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算考核，控制資金流出，加強(qiáng)項(xiàng)目的結(jié)算和催收清欠工作，加快資金回收力度。
（二）基于集團(tuán)管理控制方式的預(yù)算模式選擇
1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，總部應(yīng)采用統(tǒng)一采購(gòu)營(yíng)銷、統(tǒng)一對(duì)外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時(shí)的預(yù)算管理模式應(yīng)采用集權(quán)化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集權(quán)預(yù)算管理模式要求預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應(yīng)具有對(duì)子公司的預(yù)算控制權(quán)、投資決策權(quán)和資源規(guī)劃?rùn)?quán)。子公司只具備預(yù)算執(zhí)行權(quán)。這種預(yù)算管理模式的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃和控制，同時(shí)體現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一。
2．財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差。總部主要從事資本運(yùn)作，更關(guān)注子公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。此時(shí)的預(yù)算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績(jī)目標(biāo)為起點(diǎn)，以預(yù)算監(jiān)控為手段，以考核預(yù)算指標(biāo)完成情況為重點(diǎn)的分權(quán)式預(yù)算模式。在這種預(yù)算管理模式下，集團(tuán)總部只強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的完成，關(guān)注子公司利潤(rùn)完成的真實(shí)性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，可根據(jù)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)編制自身的預(yù)算，制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作。
3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)既關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制，又關(guān)注預(yù)算結(jié)果。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標(biāo)和決定資本分配權(quán)，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結(jié)合集團(tuán)總部的預(yù)算大綱自行編制預(yù)算，最終的預(yù)算審批權(quán)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估權(quán)在集團(tuán)總部。此時(shí)的預(yù)算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢(shì)，具備了資源規(guī)劃和結(jié)果控制相結(jié)合的特征。這種預(yù)算管理模式被大部分企業(yè)集團(tuán)采用。
三、搭建預(yù)算管理信息平臺(tái)應(yīng)注意的問題
（一）將資金管理體系與預(yù)算管理相結(jié)合，提高資金的使用效率
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，通過年度預(yù)算進(jìn)行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預(yù)算和三個(gè)月滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。通過加強(qiáng)資金預(yù)算管理工作，加速企業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，延期應(yīng)付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動(dòng)性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。
（二）將物資集中采購(gòu)體系與預(yù)算管理相結(jié)合，降低采購(gòu)成本
集團(tuán)公司在進(jìn)行物資采購(gòu)時(shí)，應(yīng)利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢(shì)，提高與供應(yīng)商的談判和議價(jià)能力，減少采購(gòu)成本和運(yùn)輸費(fèi)用。各子公司或項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工需要提交采購(gòu)預(yù)算，公司整體平衡預(yù)算，進(jìn)行集中采購(gòu)。
（三）將成本控制指標(biāo)通過預(yù)算進(jìn)行分解，帶來降本增效的效果
通過加大費(fèi)用預(yù)算控制，將成本控制目標(biāo)分解到各部門及若干成本責(zé)任中心，將費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行納入績(jī)效考核目標(biāo)，降低日常可控成本費(fèi)用。在投資決策前，進(jìn)行必要的項(xiàng)目測(cè)算及可行性論證，編制投資預(yù)算。并在項(xiàng)目實(shí)施過程中，按照預(yù)算嚴(yán)格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。
篇4
目前，我國(guó)高校普遍以包含預(yù)算、會(huì)計(jì)、收費(fèi)職能于一體的財(cái)務(wù)處機(jī)構(gòu)設(shè)置形式。有學(xué)者提出把以上三個(gè)并列設(shè)置為預(yù)算處、會(huì)計(jì)處和資金處的中層管理部門。我們認(rèn)為這樣設(shè)置可以提高預(yù)算的重要性，但由于預(yù)算與會(huì)計(jì)等部門聯(lián)系密切，這樣劃分會(huì)削弱它們之間的聯(lián)系，造成溝通上的困難。據(jù)了解，伯克利大學(xué)的學(xué)術(shù)委員會(huì)由學(xué)校全體教師組成，學(xué)術(shù)委員會(huì)下設(shè)預(yù)算委員會(huì)，該委員會(huì)負(fù)責(zé)全校人員經(jīng)費(fèi)預(yù)算的政策制定，委員會(huì)成員由主管計(jì)劃和預(yù)算工作的副校長(zhǎng)、行政部門負(fù)責(zé)人以及院系教授組成。委員會(huì)的設(shè)置保證了在制定預(yù)算時(shí)既能反映行政權(quán)力的要求，也能反映學(xué)校力量的聲音。根據(jù)我國(guó)的實(shí)際情況，我國(guó)高校也可以設(shè)立一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，由一名副校長(zhǎng)分管，成員包括各行政部門和院系負(fù)責(zé)人、重大科研項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及學(xué)校產(chǎn)業(yè)部門負(fù)責(zé)人組成，作為學(xué)校預(yù)算管理的高層機(jī)構(gòu)。強(qiáng)化預(yù)算編制的力量，在財(cái)務(wù)處設(shè)立預(yù)算科，由財(cái)務(wù)處的一名副處級(jí)人員分管，預(yù)算科由兩名負(fù)責(zé)預(yù)算的具體編制工作。學(xué)校各行政部門和院系等應(yīng)由專門的人與預(yù)算科建立密切的工作關(guān)系，作為預(yù)算科編制預(yù)算的具體信息來源。由此該人員對(duì)本部門的收支必須了如指掌。這是學(xué)校預(yù)算管理的基層層次。
三是提高預(yù)算編制的水平。
預(yù)算部門人員要有較強(qiáng)的政策水平，及時(shí)了解國(guó)家和上級(jí)預(yù)算管理方面的方針政策，透徹理解政策的內(nèi)涵；預(yù)算部門人員還要有一定的理論水平，經(jīng)常學(xué)習(xí)新的預(yù)算理論，用于指導(dǎo)預(yù)算管理的實(shí)踐；預(yù)算部門人員需要很強(qiáng)的溝通能力，經(jīng)常到各職能部門了解情況，包括各職能部門運(yùn)行、資金的使用、未來職能部門的變化發(fā)展等，科研項(xiàng)目的性質(zhì)及進(jìn)展。在編制預(yù)算前要做好調(diào)查研究工作，調(diào)查上年度預(yù)算執(zhí)行情況，分析上年度預(yù)算中存在的問題。把基數(shù)法、零基預(yù)算和流動(dòng)預(yù)算等編制方法結(jié)合起來，綜合運(yùn)用。各種預(yù)算編制方法沒有絕對(duì)的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目變動(dòng)不大的項(xiàng)目，可以采用基數(shù)法這種簡(jiǎn)單高效的方法；零基預(yù)算法是以“零”為起點(diǎn)，來分析判斷并編制預(yù)算，雖然工作量大，但對(duì)情況變動(dòng)較大的項(xiàng)目非常有效，可以減少原來不合理的支出，充分考慮新增預(yù)算的合理性和必要性，提高資金使用的績(jī)效；預(yù)算部門人員還要了解學(xué)校近期工作目標(biāo)和中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，使預(yù)算的編制能滿足高校中長(zhǎng)期的發(fā)展需要，這就要求負(fù)責(zé)預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)有著戰(zhàn)略眼光。
篇5
(二)采用了較為落后的資金管理手段
很多企業(yè)依然將落后的資金管理手段給應(yīng)用過來，這樣企業(yè)的資金使用效率就會(huì)受到影響。特別是集團(tuán)型企業(yè)，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區(qū)域內(nèi)分布，因?yàn)椴捎昧寺浜蟮馁Y金管理手段，而對(duì)資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無法統(tǒng)一管理資金，這樣資金管理效率就無法得到保證。分公司如果出現(xiàn)了資金短缺問題，其他單位無法給與及時(shí)援助，只能借助于銀行貸款，那么企業(yè)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用就會(huì)得到增加。
(三)資金流動(dòng)偏重于事后反映
在過去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動(dòng)，主要是反映和監(jiān)督企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，越來越多的企業(yè)管理人員希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的收入、成本以及利潤(rùn)等實(shí)時(shí)跟蹤和分析。我們從財(cái)務(wù)管理的角度上來進(jìn)行分析，資金的主要來源就是收入和利潤(rùn)，資金的耗費(fèi)則是體現(xiàn)在成本費(fèi)用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結(jié)合事前計(jì)劃、事中監(jiān)督控制以及事后核算等內(nèi)容。
二、改善企業(yè)資金管理問題的對(duì)策
(一)提升企業(yè)的資金效益
眾所周知，創(chuàng)造新的利益是企業(yè)資金運(yùn)行的主要目的，那么在企業(yè)資金管理的過程中，就需要對(duì)企業(yè)資金效益不斷的提升，部分項(xiàng)目，雖然有著較大的獲利，但是需要占用較長(zhǎng)時(shí)間的資金，并且存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，那么從資金效益方面來進(jìn)行分析，選擇的項(xiàng)目應(yīng)該具有較小的獲利，但是有著較高的資金流動(dòng)性，這樣企業(yè)投資的有效性就可以得到保證，各種比較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)出現(xiàn)，并且企業(yè)資金的流動(dòng)性也可以得到保證，會(huì)促使企業(yè)更好的運(yùn)轉(zhuǎn)。
(二)對(duì)企業(yè)資金的預(yù)算管理進(jìn)行強(qiáng)化
在企業(yè)資金預(yù)算管理中，預(yù)算編制是首先要進(jìn)行的，這個(gè)環(huán)節(jié)比較的重要。企業(yè)需要結(jié)合自己的發(fā)展目標(biāo)和具體情況，來對(duì)資金預(yù)算管理方案初步的制定，然后評(píng)估預(yù)算管理方案，這樣企業(yè)資金管理計(jì)劃就形成了。在企業(yè)的發(fā)展過程中，需要逐級(jí)落實(shí)資金預(yù)算管理計(jì)劃，各個(gè)部門需要嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，避免有超支現(xiàn)象出現(xiàn)，如果出現(xiàn)了一些特殊情況，需要向企業(yè)高層上報(bào)，獲得批準(zhǔn)之后，財(cái)務(wù)部門方可以劃撥資金，并且細(xì)心的報(bào)關(guān)相關(guān)的票據(jù)。最后財(cái)務(wù)管理部門來分析企業(yè)資金的預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等進(jìn)行總結(jié)。
(三)對(duì)結(jié)算中心進(jìn)行成立，對(duì)集中式管理進(jìn)行強(qiáng)化
企業(yè)對(duì)結(jié)算中心進(jìn)行成立，可以促使企業(yè)的資金合力得到強(qiáng)化，可以更加合理的分配和利用企業(yè)的資金。在企業(yè)資金管理中，結(jié)算中心需要發(fā)揮兩個(gè)方面的作用，一方面是結(jié)算中心管理企業(yè)全部的資金，對(duì)資金管理賬戶統(tǒng)一設(shè)置，這樣企業(yè)方可以明確認(rèn)識(shí)企業(yè)總的資金狀況，以便合理利用資金。另外一個(gè)方面，要避免出現(xiàn)各種舞弊貪污等違法行為，要通過結(jié)算中心來進(jìn)行企業(yè)中各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的收支，各個(gè)部門在對(duì)各種結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理時(shí)，需要將相應(yīng)的票據(jù)給提供出來，結(jié)算中心嚴(yán)格依據(jù)這些票據(jù)來劃撥資金，避免浪費(fèi)資金，同時(shí)，企業(yè)的資金管理也可以得到強(qiáng)化。
(四)要大力監(jiān)督企業(yè)資金
在資金管理中，非常重要的一個(gè)方面就是保證資金的安全和完整，那么就需要將多種方式應(yīng)用到資金管理中，以便更好的監(jiān)督資金使用。可以將會(huì)計(jì)委派制給應(yīng)用過來，對(duì)于一些大集團(tuán)公司，總部可以將會(huì)計(jì)委派給分公司，他們除了擔(dān)任會(huì)計(jì)之外，還需要將內(nèi)部審計(jì)的職能給發(fā)揮出來，要事前控制企業(yè)資金。其次是要對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行強(qiáng)化，企業(yè)結(jié)合具體情況，對(duì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，并且對(duì)制定的內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行完善，有效監(jiān)督企業(yè)的會(huì)計(jì)工作，審核企業(yè)的各項(xiàng)投資決策，更好的監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，這樣企業(yè)資金的使用程序就可以得到規(guī)范。
篇6
醫(yī)院全面預(yù)算管理是一項(xiàng)龐大的體系，預(yù)算的制定、監(jiān)督、考核、分析以及總結(jié)環(huán)環(huán)相扣，緊密相連。解決目前醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題，就要堅(jiān)持以下四點(diǎn)：
2.1醫(yī)院管理者高度重視，全員參與預(yù)算工作首先，擯棄預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門單一任務(wù)的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求醫(yī)院管理如逆水行舟，不進(jìn)則退，不僅醫(yī)院管理者需要高度重視預(yù)算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫(yī)院高層次預(yù)算統(tǒng)馭低層次預(yù)算，低層次預(yù)算支撐高層次預(yù)算，明確各層次預(yù)算的責(zé)任主體，通過責(zé)任主體的確認(rèn)保證全員參與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，成立預(yù)算管理委員會(huì)，由院長(zhǎng)擔(dān)任主任，各職能部門負(fù)責(zé)人和臨床科室負(fù)責(zé)人為委員，堅(jiān)持“權(quán)威、全面、責(zé)任、效率”原則，確保預(yù)算由編制到執(zhí)行、考核的組織保證。出臺(tái)預(yù)算管理及考核辦法，明確預(yù)算考核指標(biāo)，能量化的指標(biāo)盡可能量化，便于預(yù)算考核的開展，從而保證預(yù)算的權(quán)威。最后，強(qiáng)化預(yù)算管理人員知識(shí)培訓(xùn)，結(jié)合考核辦法，堅(jiān)持與相關(guān)部門及科室溝通，確保預(yù)算順利執(zhí)行。通過預(yù)算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，各部門對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擁有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，可以產(chǎn)生協(xié)同效益。通過預(yù)算實(shí)施、考核、分析總結(jié)，醫(yī)院就能不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到既定的戰(zhàn)略。
2.2明確考核指標(biāo)，強(qiáng)化考核，將預(yù)算考核納入到醫(yī)院質(zhì)量考核體系全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)管理職能，管理功能需要通過考核指標(biāo)進(jìn)行體現(xiàn)。預(yù)算本身不是目的，是確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，這種工具產(chǎn)生作用就是通過考核來體現(xiàn)。所以在制定預(yù)算考核目標(biāo)時(shí)就要將考核指標(biāo)量化、細(xì)化，并將考核指標(biāo)納入醫(yī)院質(zhì)量管理體系，定期考核。針對(duì)收支預(yù)算，建立收入與工作量轉(zhuǎn)換機(jī)制，采用門診人次、出院者實(shí)際占用床日等指標(biāo)進(jìn)行量化考核，支出預(yù)算結(jié)合醫(yī)院的成本管理，將各支出項(xiàng)目分解至責(zé)任科室，分類別、分重點(diǎn)納入考核，針對(duì)人員費(fèi)用，可采用人均業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率指標(biāo)，針對(duì)衛(wèi)生材料支出，可采用百元收入衛(wèi)生材料支出比以及衛(wèi)生材料周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分別對(duì)臨床科室、責(zé)任科室考核，針對(duì)藥品費(fèi)，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分別對(duì)臨床科室、責(zé)任科室進(jìn)行考核。
篇7
(2)公平合理的測(cè)算體系與高效透明的撥款程序。各地在處理公平與效率的關(guān)系上，將公平作為政府撥款的基礎(chǔ)，而把效率作為宏觀導(dǎo)向的目標(biāo)，從預(yù)算編制到審計(jì)評(píng)價(jià)都較好地實(shí)現(xiàn)了兩者的平衡。
(3)統(tǒng)一撥款標(biāo)準(zhǔn)與追加變動(dòng)余地。各國(guó)中小學(xué)撥款的主要形式基本上都是采用公式撥款，輔之以專項(xiàng)和基建的項(xiàng)目撥款。一般來說，公式撥款以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，項(xiàng)目撥款則根據(jù)學(xué)校的實(shí)際情況，匯總審核撥付，并建立了嚴(yán)格的項(xiàng)目資金追加程序。
2青島市市北區(qū)基礎(chǔ)教育管理現(xiàn)狀
青島市市北區(qū)對(duì)教育事業(yè)的發(fā)展十分重視，科教興區(qū)已成為廣泛共識(shí)。與此同時(shí)，財(cái)政部門對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的管理也初見成效，每年接近1/5的財(cái)政收入都用于教育事業(yè)，其中包括負(fù)擔(dān)全區(qū)四千余名在職離退休人員工資、保險(xiǎn)和規(guī)范性補(bǔ)貼，保證教育經(jīng)費(fèi)實(shí)現(xiàn)“三個(gè)增長(zhǎng)”等，財(cái)政支出也呈逐年增長(zhǎng)趨勢(shì)：盡管教育事業(yè)蓬勃發(fā)展，但是我區(qū)義務(wù)教育具有“單位多、特色少；老師多、學(xué)生少；老校多、新校少；支出多、收入少”的特點(diǎn)，所以財(cái)政應(yīng)當(dāng)結(jié)合我區(qū)教育實(shí)際情況，創(chuàng)新工作思路，完善管理體系，讓有限的財(cái)政資金更好地發(fā)揮其社會(huì)效益。
目前，市北區(qū)教育經(jīng)費(fèi)主要分成三個(gè)部分：(1)學(xué)校基本辦學(xué)經(jīng)費(fèi)。具體撥款渠道為財(cái)政先將資金撥至教育會(huì)計(jì)核算分中心，再由分中心給各個(gè)學(xué)校撥款。(2)教體局機(jī)關(guān)本身所需經(jīng)費(fèi)。這部分經(jīng)費(fèi)直接從區(qū)會(huì)計(jì)核算中心撥給教體局。(3)教育系統(tǒng)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，主要包含全區(qū)離退休教師保險(xiǎn)缺口、大型基建項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)等。
3存在的問題
(1)基本支出預(yù)算定額核定方法有待進(jìn)一步完善，尤其是對(duì)人員經(jīng)費(fèi)的測(cè)算存在未考慮因素。
(2)項(xiàng)目支出預(yù)算缺乏系統(tǒng)、完善的管理辦法和評(píng)價(jià)系統(tǒng)。原因之一是對(duì)學(xué)校基本情況掌握不細(xì)，如對(duì)基層單位上報(bào)的政府采購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行審核時(shí)，缺乏學(xué)校現(xiàn)有設(shè)備的數(shù)據(jù)資料做參考，不能實(shí)事求是地解決學(xué)校急需解決的問題，造成一方面項(xiàng)目審核搞成平均主義，另一方面給基層單位留下多報(bào)多批復(fù)的印象，財(cái)政審核的嚴(yán)肅性大大降低。
(3)由于人大每年要到二三月份才開會(huì)審議通過預(yù)算，因此，年初全區(qū)各級(jí)單位處于無預(yù)算狀態(tài)，許多資金尤其是專項(xiàng)資金只能按估計(jì)預(yù)撥，容易造成資金撥付前緊后松的現(xiàn)象，影響教育事業(yè)的正常發(fā)展，降低了財(cái)政資金的使用效益。
(4)預(yù)算周期與基層單位工作周期存在時(shí)間間隔，影響部門預(yù)算的準(zhǔn)確性。部門預(yù)算是考慮下一年1至12月份的預(yù)計(jì)支出情況，而學(xué)校通常是以一年的9月份至下一年的8月份(其中含約3個(gè)月的假期)為一個(gè)學(xué)年，并且在一年的八九月份會(huì)有人員變動(dòng)(如：吸收部分大中專畢業(yè)生)，這些因素所導(dǎo)致的額外支出很難在做部門預(yù)算時(shí)考慮準(zhǔn)確。
(5)在執(zhí)行預(yù)算過程中存在“嚴(yán)預(yù)算、寬追加”。如果事后不斷追加和改變項(xiàng)目開支，又不經(jīng)過權(quán)利部門的認(rèn)真審議監(jiān)督，所謂的“嚴(yán)預(yù)算”實(shí)為空談。
4建議
(1)完善預(yù)算編制程序，逐步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)周期預(yù)算。建議在整個(gè)預(yù)算年度里把預(yù)算管理分解為四個(gè)階段：①預(yù)算預(yù)測(cè)(1月)：對(duì)下一年度所需經(jīng)費(fèi)進(jìn)行宏觀預(yù)測(cè)，使經(jīng)費(fèi)需求建立在有效基礎(chǔ)之上。②預(yù)算評(píng)議(2、3月)；對(duì)上一年度教育事業(yè)支出預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，了解經(jīng)費(fèi)支出類型、結(jié)構(gòu)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的辦法，同時(shí)向各個(gè)基層單位下達(dá)本年預(yù)算指標(biāo)。③預(yù)算管理(1月至12月)：跟蹤整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)控，減少學(xué)校將定額公用經(jīng)費(fèi)用于專項(xiàng)開支、預(yù)算執(zhí)行擠占混用、會(huì)計(jì)核算亂列支的狀況。④預(yù)算編制(7至12月)：按照“兩上兩下”的預(yù)算編制程序，由財(cái)政部門匯總?cè)珔^(qū)基層預(yù)算單位的各類教育經(jīng)費(fèi)預(yù)算，每年實(shí)行“零基預(yù)算”。
(2)編制部門預(yù)算時(shí)實(shí)行基本支出預(yù)算與專項(xiàng)支出預(yù)算相結(jié)合、日常撥付教育經(jīng)費(fèi)時(shí)實(shí)行公式撥款與專項(xiàng)撥款相結(jié)合。基本支出包含人員支出、對(duì)個(gè)人和家庭補(bǔ)助支出、公用支出三個(gè)部分。在對(duì)基本支出進(jìn)行預(yù)算時(shí)，要按照“人員支出按標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)助支出按規(guī)定、公用支出按定額”的原則，認(rèn)真審核、嚴(yán)格把關(guān)。①在確定每一所學(xué)校的人員支出和補(bǔ)助支出時(shí)，要從人數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面進(jìn)行審核，財(cái)政局需要在本局各次調(diào)研所獲取的資料基礎(chǔ)上結(jié)合區(qū)人事局及教體局人事科掌握的最新數(shù)據(jù)確定教育系統(tǒng)內(nèi)教師數(shù)量、在職離退休人數(shù)、擔(dān)任職務(wù)，哪些教師屬于財(cái)政供養(yǎng)范圍的、哪些需由學(xué)校自己負(fù)擔(dān)的，對(duì)于全區(qū)歇崗待調(diào)人員、長(zhǎng)休人員及退養(yǎng)(退二線)人員應(yīng)分別采取何種工資發(fā)放政策以及應(yīng)如何管理、安排甚至分流這部分教師，建議由人事部門出臺(tái)相關(guān)規(guī)定制定標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)政部門遵照?qǐng)?zhí)行，也為將來實(shí)現(xiàn)教師工資統(tǒng)發(fā)奠定基礎(chǔ)、做好準(zhǔn)備工作。②對(duì)于公用支出，不能簡(jiǎn)單地用年生均公用經(jīng)費(fèi)定額乘以學(xué)校年平均學(xué)生數(shù)得出學(xué)校年公用經(jīng)費(fèi)總預(yù)算數(shù)。因?yàn)閺膶?shí)際情況來看，按照上述方法測(cè)算的經(jīng)費(fèi)數(shù)根本不能滿足學(xué)校維持日常教學(xué)活動(dòng)的需要，主要指辦公費(fèi)(正常教學(xué)用品、教師辦公用品、印刷費(fèi)、書報(bào)雜志費(fèi)等)和業(yè)務(wù)費(fèi)(教師培訓(xùn)費(fèi)、差旅費(fèi)、維修費(fèi)等)。建議對(duì)各學(xué)校撥付公用經(jīng)費(fèi)時(shí)按照公式撥款：
專項(xiàng)支出可分為學(xué)校基本建設(shè)及維修支出、設(shè)備采購(gòu)支出和其他項(xiàng)目支出。對(duì)于學(xué)校上報(bào)的項(xiàng)目可由教體局和財(cái)政局共同審核，項(xiàng)目資金可由教體局統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一撥付、統(tǒng)一管理，按照項(xiàng)目的輕重緩急及完工進(jìn)度等因素予以撥付。財(cái)政部門每年只需根據(jù)財(cái)政收入情況下達(dá)全區(qū)教育系統(tǒng)項(xiàng)目總支出預(yù)算數(shù)并定期對(duì)項(xiàng)目資金進(jìn)行抽查審核。
(3)制定教育相關(guān)經(jīng)費(fèi)管理辦法。目前，市北區(qū)已制定出《市北區(qū)行政事業(yè)單位基本支出定額管理辦法》，該辦法規(guī)范了區(qū)行政事業(yè)單位基本支出預(yù)算、也為教育基層單位編制部門預(yù)算提供了科學(xué)細(xì)化的政策依據(jù)，提高了財(cái)政對(duì)一般預(yù)算資金分配的公平性和透明度。但是，教育經(jīng)費(fèi)投入除了從地方一般預(yù)算收入中列支外，每年還有幾千萬的專項(xiàng)資金——城市教育費(fèi)附加及地方教育附加費(fèi)。該部分資金作為教育專項(xiàng)資金，主要用于改善中小學(xué)設(shè)施和辦學(xué)條件。此外，還需制定《行政事業(yè)單位項(xiàng)目支出預(yù)算管理辦法》，將部門預(yù)算中的項(xiàng)目支出預(yù)算與基本支出預(yù)算嚴(yán)格區(qū)分開來，明確在項(xiàng)目資金的申報(bào)、審核、批復(fù)、撥付、監(jiān)督等流程中作為主管部門的財(cái)政局及基層部門的預(yù)算單位各自的職責(zé)和義務(wù)。防止專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)擠占混用、會(huì)計(jì)核算科目亂列亂支、亂沖亂轉(zhuǎn)等現(xiàn)象。
(4)加強(qiáng)對(duì)教育基層單位的基礎(chǔ)信息收集管理工作。要準(zhǔn)確掌握學(xué)校的機(jī)構(gòu)、編制、教師、學(xué)生、設(shè)備、房產(chǎn)等情況。做到及時(shí)更新、動(dòng)態(tài)管理，每年定期深入基層搜集數(shù)據(jù)信息圖片等資料，分別建立人員情況、教師工資情況、學(xué)生情況及設(shè)備房產(chǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)等，保證部門預(yù)算真實(shí)公平合理。
(5)完善專項(xiàng)支出預(yù)算的管理方式。按照“事前申報(bào)、事中監(jiān)督、事后評(píng)價(jià)”的原則，每年年底先由學(xué)校按類別上報(bào)下年項(xiàng)目預(yù)算，然后財(cái)政部門將匯總資料與教育局共同審核決定，并負(fù)責(zé)向區(qū)長(zhǎng)辦公會(huì)議匯報(bào)。對(duì)每年全區(qū)決定在教育系統(tǒng)要辦的大事、實(shí)事，財(cái)政部門會(huì)優(yōu)先安排或預(yù)留資金，確保重點(diǎn)項(xiàng)目保質(zhì)保量完成。同時(shí)，還要積極推進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)體系的試點(diǎn)工作，真正實(shí)現(xiàn)“資金申報(bào)有依據(jù)、資金審核有程序、資金使用有監(jiān)督”的良好氛圍。
(6)積極推進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)體系統(tǒng)試點(diǎn)工作。通過建立教育支出的績(jī)效目標(biāo)，逐步實(shí)現(xiàn)從單純注重資金投入的管理到注重資金投入效益的管理，并以績(jī)效目標(biāo)的完成情況作為安排下一年度資金預(yù)算額度的重要依據(jù)。財(cái)政部門可結(jié)合對(duì)教育專項(xiàng)資金的管理，每年對(duì)教體局安排的項(xiàng)目進(jìn)行抽查評(píng)價(jià)(一般不考慮基建項(xiàng)目)，按照細(xì)化的考評(píng)指標(biāo)實(shí)施一定的工作程序。比如對(duì)體育活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生藝術(shù)經(jīng)費(fèi)等項(xiàng)目從績(jī)效目標(biāo)完成程度、預(yù)算執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)管理狀況、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益等方面加以考核打分，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資金配置，提高資金有效性。
篇8
（二）預(yù)算管理的特征
1、以財(cái)務(wù)管理體系為保障
財(cái)務(wù)管理工作為預(yù)算管理工作提供可靠的依據(jù)和實(shí)施控制的基本手段。不僅前一年度各種業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)信息是編制未來年度預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與信息資料，而且只有通過財(cái)務(wù)人員的協(xié)助，才能緊密跟蹤預(yù)算執(zhí)行過程，及時(shí)向管理者反饋有參考價(jià)值的預(yù)算執(zhí)行情況分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。因此，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制及結(jié)果的考評(píng)等一系列過程都離不開財(cái)務(wù)管理體系。
2、指導(dǎo)性
為更好地體現(xiàn)中小企業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)具有指導(dǎo)性。預(yù)算編制必須根據(jù)單位內(nèi)各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展的未來需要與其自身具備的財(cái)力做好人、財(cái)、物的綜合平衡，預(yù)算編制完成后，應(yīng)堅(jiān)決執(zhí)行，發(fā)揮其指導(dǎo)性作用。一年的預(yù)算即將結(jié)束時(shí)，需要對(duì)本年的預(yù)算編制及預(yù)算分配執(zhí)行情況進(jìn)行分析和研究，為來年的預(yù)算編制及執(zhí)行提供理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以增強(qiáng)下一年度預(yù)算管理的預(yù)見性。
3、動(dòng)態(tài)性
預(yù)算應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，但還要根據(jù)具體環(huán)境特點(diǎn)使預(yù)算的設(shè)計(jì)符合組織的實(shí)際情況，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。如在采用固定預(yù)算方法的同時(shí)，在環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，可采用彈性預(yù)算的方法；由于未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不確定性，可以將長(zhǎng)期預(yù)算與短期預(yù)算相結(jié)合；為避免在預(yù)算執(zhí)行過程中的短期行為，可采用滾動(dòng)預(yù)算方式；還可在預(yù)算編制中劃出一部分經(jīng)費(fèi)用于解決一些不可預(yù)測(cè)因素造成的困難和問題；若遇到事業(yè)計(jì)劃有較大變動(dòng)或有大型修繕工程項(xiàng)目時(shí)，預(yù)算也要做合理調(diào)節(jié)。這些內(nèi)容從不同方面體現(xiàn)了預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)性。
4、綜合性
預(yù)算管理的綜合性主要體現(xiàn)在預(yù)算管理的內(nèi)容上。在實(shí)施過程中，凡是會(huì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)、事項(xiàng)，均應(yīng)以貨幣等計(jì)量形式在預(yù)算中具體加以反映并進(jìn)行管理。要實(shí)施完整的預(yù)算管理，就必須將預(yù)算起點(diǎn)、預(yù)算依據(jù)、預(yù)算編制過程與方法、預(yù)算組織與控制、預(yù)算考評(píng)等內(nèi)容貫穿到每一個(gè)單位、部門或個(gè)人，利用預(yù)算管理，達(dá)到單位內(nèi)部管理“綱舉目張”的效果。
5、約束性
在預(yù)算管理過程中，各個(gè)程序和環(huán)節(jié)應(yīng)具有約束性，任何部門和個(gè)人都不能隨意進(jìn)行調(diào)整和更改。因此在實(shí)際中，要求通過提高預(yù)算管理的法律地位、增加預(yù)算指標(biāo)分配和預(yù)算調(diào)整約束性、消除長(zhǎng)官意志、對(duì)預(yù)算財(cái)力的使用實(shí)施有效的監(jiān)督等措施，增強(qiáng)預(yù)算管理的約束性，這是逐步提高預(yù)算管理效率和管理效益的關(guān)鍵條件。
二、我國(guó)中小企業(yè)預(yù)算管理中的現(xiàn)實(shí)問題
（一）預(yù)算管理的思想觀念有偏差
1、為預(yù)算而預(yù)算。中小企業(yè)往往比其他企業(yè)更能認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理在其企業(yè)管理中的有效作用，并把是否實(shí)施預(yù)算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)預(yù)算到底應(yīng)是什么樣子，如何安排和實(shí)施預(yù)算，尚缺乏深刻的理解。不少中小企業(yè)為了在管理水平認(rèn)定方面能得到有關(guān)部門和單位的認(rèn)同，紛紛實(shí)施預(yù)算管理，并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。
2、認(rèn)為編制預(yù)算屬純財(cái)務(wù)行為。預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。隨著管理計(jì)劃性加強(qiáng)，預(yù)算逐漸受到管理層的重視。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。
（二）預(yù)算依據(jù)不充分
1、預(yù)算缺乏中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。沒有發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，往往出現(xiàn)短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長(zhǎng)期的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于中小企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且企業(yè)預(yù)算編制出發(fā)點(diǎn)也不盡相同，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。
2、預(yù)算往往經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。由于預(yù)算管理中存在封閉心態(tài)，預(yù)算管理過程往往忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè)，使很多預(yù)算指標(biāo)與中小企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受，經(jīng)不起市場(chǎng)檢驗(yàn)的預(yù)算制度很難有效地在中小企業(yè)中實(shí)施。而且，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，這也使中小企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。
3、預(yù)算與中小企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)相脫節(jié)，編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性。很多中小企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對(duì)中小企業(yè)的未來活動(dòng)作評(píng)估。如果中小企業(yè)及其各部門的活動(dòng)變化不大，這種制定預(yù)算的方法尚可接受，在中小企業(yè)及其各部門的活動(dòng)變化較大或擴(kuò)張速度較快時(shí)，用上面的辦法制定預(yù)算，會(huì)使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。缺乏客觀性的預(yù)算指標(biāo)值難以成為考核和評(píng)價(jià)員工的有效基準(zhǔn)，這樣的預(yù)算管理制度肯定效果不佳。
4、執(zhí)行預(yù)算缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位己經(jīng)成了影響中小企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。在預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對(duì)他們執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)活動(dòng)績(jī)效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進(jìn)行；或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能使整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。
（三）預(yù)算編制方法過于模式化
預(yù)算編制是中小企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。西方國(guó)家尤其是美國(guó)編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。而我國(guó)多數(shù)中小企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法，原因主要有三個(gè)方面:（1）增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便；（2）給預(yù)算確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；（3）承認(rèn)歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
（四）預(yù)算審查批準(zhǔn)中的非客觀性因素影響較大
1、決策層多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在決策層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會(huì)被批準(zhǔn)。這實(shí)際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預(yù)算能真正起到細(xì)化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算方法或確定原則是否與中小企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。也就是說，預(yù)算審批應(yīng)注重預(yù)算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預(yù)算結(jié)果。
2、對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確度期望值過高。預(yù)算是中小企業(yè)對(duì)未來行為的一種計(jì)劃安排，在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標(biāo)，這些指標(biāo)盡管考慮了不確定因素對(duì)未來的影響，并進(jìn)行了合理的估計(jì)，但實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計(jì)指標(biāo)仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預(yù)計(jì)值與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實(shí)既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是:要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)算指標(biāo)，要么大大低于預(yù)算指標(biāo)，很少有中小企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實(shí)際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。如何使預(yù)算指標(biāo)真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，并減少乃至取消討價(jià)還價(jià)行為，是管理層非常頭痛的事情。
3、管理部門的預(yù)算考核只注重費(fèi)用節(jié)約額
許多中小企業(yè)盡管實(shí)施了預(yù)算管理，但對(duì)管理費(fèi)用的支出仍實(shí)行預(yù)算控制的辦法。由此大多數(shù)認(rèn)為，對(duì)管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費(fèi)用，以使費(fèi)用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多中小企業(yè)都規(guī)定了管理費(fèi)用超支或節(jié)約獎(jiǎng)懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費(fèi)用，得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，削減了一些必要的活動(dòng)。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎(jiǎng)勵(lì)，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實(shí)施管理費(fèi)用預(yù)算控制的目的相違背。進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，應(yīng)首先看其中管理活動(dòng)是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項(xiàng)管理活動(dòng)情況下節(jié)約費(fèi)用才可獲得適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。
三、完善我國(guó)中小企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策建議
（一）更新中小企業(yè)預(yù)算管理的理念
1、確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理”的新理念，使日常的預(yù)算管理成為中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，中小企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使中小企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。
2、確立“面向市場(chǎng)編預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。中小企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計(jì)的銷售額確定了，一定時(shí)期的生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。而且，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，中小企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少過大的預(yù)算剛性給預(yù)算管理工作帶來的風(fēng)險(xiǎn)。如中美史克公司在國(guó)家發(fā)出禁止銷售含PPA的藥物通知后，其核心產(chǎn)品康泰克陷入危機(jī)，但公司馬上調(diào)整預(yù)算投入研發(fā)，試制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)。
3、確立“面向未來和基本活動(dòng)分解編預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。中小企業(yè)的活動(dòng)是收入的源泉和成本費(fèi)用的動(dòng)因，中小企業(yè)未來的活動(dòng)則是中小企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素。以中小企業(yè)未來活動(dòng)的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，并將這些活動(dòng)在各單位、部門之間進(jìn)行合理的分解，才能使中小企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際狀況，使預(yù)算管理工作的控制與激勵(lì)作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動(dòng)的發(fā)生，同時(shí)又保障中小企業(yè)各項(xiàng)增值活動(dòng)的順利實(shí)施。
（二）科學(xué)編制預(yù)算
對(duì)于小規(guī)模企業(yè)或者業(yè)務(wù)比較單一的中小企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點(diǎn)編制預(yù)算。具體地說，預(yù)算內(nèi)容要以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃。營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素。制造成本和費(fèi)用的控制也是中小企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預(yù)算則是中小企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。在中小企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。
從預(yù)算編制方法的選擇來看，隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個(gè)系列。中小企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及企業(yè)的預(yù)算水平進(jìn)行選擇。對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格及企業(yè)市場(chǎng)份額情況不很確定的中小企業(yè)，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算；而對(duì)于市場(chǎng)情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。另外，中小企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的一個(gè)重要因素，預(yù)算水平較高的中小企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復(fù)雜的預(yù)算方法，如滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算；而對(duì)于預(yù)算水平較低的中小企業(yè)，則盡量從編制簡(jiǎn)單易行的預(yù)算開始（如固定預(yù)算），以防引起工作的混亂。
（三）建立科學(xué)的預(yù)算管理決策體系
設(shè)置預(yù)算委員會(huì)是提高決策水平的重要途徑。預(yù)算委員會(huì)是由各個(gè)主要職能部門的經(jīng)理組成的，由首席執(zhí)行官擔(dān)任主席。這個(gè)委員會(huì)的工作是使中小企業(yè)內(nèi)各部門甚至部門內(nèi)各員工專門信息的交流更為方便，并使各單位和部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。從根本上說，只有經(jīng)過預(yù)算委員會(huì)的審批，才能接受一項(xiàng)預(yù)算或預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。
對(duì)于周期性明顯的中小企業(yè)，可以采用周期預(yù)算來編制長(zhǎng)期預(yù)算，以便與企業(yè)的周期戰(zhàn)略管理策略相適應(yīng)。一方面，以企業(yè)周期作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，能使中小企業(yè)在對(duì)未來進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)明確中小企業(yè)編制預(yù)算時(shí)所處的周期階段，從而根據(jù)中小企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動(dòng)的周期性規(guī)律，對(duì)中小企業(yè)的未來環(huán)境和狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，這樣才能使預(yù)算更加符合中小企業(yè)的實(shí)際情況。另一方面，戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要實(shí)現(xiàn)方式是實(shí)行周期戰(zhàn)略。這就更加要求中小企業(yè)以周期為基礎(chǔ)來編制預(yù)算。在以周期為基礎(chǔ)編制預(yù)算時(shí)，主要針對(duì)的是企業(yè)生命周期，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、行業(yè)生命周期屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，而產(chǎn)品生命周期則屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)律的一個(gè)組成部分，只有生命周期是對(duì)企業(yè)整體行為規(guī)律的描述。
（四）正確理解預(yù)算管理與績(jī)效的關(guān)系
預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配中小企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支。預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)聯(lián)系公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控中小企業(yè)所屬各單位、部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，要與中小企業(yè)績(jī)效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的中小企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠充分發(fā)揮其戰(zhàn)略監(jiān)控的作用。
（五）建立適應(yīng)自身特點(diǎn)的預(yù)算管理控制系統(tǒng)
1、科學(xué)構(gòu)建預(yù)算控制組織。①建立分級(jí)預(yù)算控制體制，中小企業(yè)除了必須建立和完善一級(jí)預(yù)算以外，對(duì)于一些重要的單位和部門的預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算，應(yīng)該將預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，建立二級(jí)預(yù)算，并正確劃分各預(yù)算歸口管理部門，這就需要對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行組織再造和流程再造。②健全預(yù)算反饋機(jī)制。預(yù)算控制系統(tǒng)要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，必須依賴于靈活有效的預(yù)算反饋機(jī)制。預(yù)算反饋機(jī)制應(yīng)該與中小企業(yè)的具體組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行方式相適應(yīng)。③將預(yù)算的編制過程與計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合起來，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和效率性。
2、完善和創(chuàng)新預(yù)算控制評(píng)價(jià)分析與信息反饋機(jī)制。從評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)來看，影響中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不僅僅是財(cái)務(wù)因素，還包括非財(cái)務(wù)因素。因此，在設(shè)置和選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)該考慮能夠反映中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響因素的指標(biāo)；其次應(yīng)該既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。另外，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)管理層次、工作性質(zhì)、承擔(dān)任務(wù)等條件的不同而不同。從評(píng)價(jià)方法來看，評(píng)價(jià)方法不但要應(yīng)用定量評(píng)價(jià)，而且要應(yīng)用定性評(píng)價(jià)；不僅要應(yīng)用綜合評(píng)價(jià)，而且要應(yīng)用動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)；不但要采用水平分析，而且要采用結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應(yīng)用時(shí)要靈活掌握，針對(duì)不同的分析對(duì)象采用不同的方法。
結(jié)束語
隨著現(xiàn)代公司制的誕生以及所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)分離，預(yù)算管理發(fā)展迅速，目前已成為西方企業(yè)所普遍采用的一種管理方法。我國(guó)自改革開放后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，迫切需要高效率的管理方法。正是在這一背景下，預(yù)算管理作為協(xié)調(diào)、控制企業(yè)內(nèi)各職能部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的管理方法逐步為人們所認(rèn)識(shí)并受到重視。在當(dāng)前挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的情況下，中小企業(yè)只有腳踏實(shí)地搞好預(yù)算管理與控制。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，只有做好企業(yè)預(yù)算管理，才能確保決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的持續(xù)化與高效率性，確保中小企業(yè)的持續(xù)健康地發(fā)展。
摘要：隨著改革開放的深入和市場(chǎng)體制的完善，中小企業(yè)面臨的生存環(huán)境發(fā)生巨大變化，許多中小企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性，并且積極探索適合我國(guó)國(guó)情的預(yù)算管理模式，取得巨大成就。但是當(dāng)前，我國(guó)中小企業(yè)預(yù)算不僅在理念上存在偏差，而且在預(yù)算依據(jù)、方法、決策機(jī)制等方面還存在明顯的缺陷，因此，更新觀念，正確選擇預(yù)算目標(biāo)、建立科學(xué)的決策體系、建立與自身特點(diǎn)相適應(yīng)的預(yù)算管理控制體系、重視發(fā)揮計(jì)算機(jī)在預(yù)算管理中的作用，是加強(qiáng)我國(guó)中小企業(yè)預(yù)算管理，提升中小企業(yè)管理水平的關(guān)鍵所在。
關(guān)鍵字：中小企業(yè)；預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算管理
Abstract
Withthedeepeningofreformandopeningupandmarketperfectingthesystem,theSMEenvironmentfacingtremendouschangesthathavetakenplaceManySMEshaverealizedthatthecomprehensivebudgetmanagementinenterprisemanagementoftheimportanceofandactivelyexploringtheROCbudgetmanagementmode,scoredgreatachievements.However,atpresent,SMEsinChina,notonlyinthebudgetconcepterrorsinthebudgetbasis,decision-makingmechanism,therearestillobviousflaws,therefore,newconcepts,correctchoiceofbudgettargetsestablishascientificdecision-makingsystem,andestablishitsowncharacteristicsthatsuitthebudgetmanagementandcontrolsystem,toplaycomputerinbudgetmanagement''''sroleistostrengthentheSMEbudgetmanagement,enhancingthemanagementlevellies.
參考文獻(xiàn)
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(三)預(yù)算管理人員職業(yè)技能缺乏在信息化技術(shù)高速發(fā)展的今天，我國(guó)行政事業(yè)單位內(nèi)部的預(yù)算管理體系也在不斷更新，傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式已經(jīng)無法跟上時(shí)代的步伐。預(yù)算管理人員的主要職責(zé)就是使單位資金能得到有效運(yùn)用，其預(yù)算管理能力的高低直接決定了單位資金是否得到有效利用。預(yù)算管理人員缺乏全面而系統(tǒng)的職業(yè)技能，在很大程度上也會(huì)影響新的預(yù)算管理體系的具體落實(shí)。
(四)預(yù)算監(jiān)管力度不夠行政事業(yè)單位在實(shí)施預(yù)算的過程中，還需要進(jìn)行監(jiān)督管理。如果在這個(gè)過程中監(jiān)管力度不夠，就會(huì)使得預(yù)算體系的具體運(yùn)用無法落實(shí)。整體而言，預(yù)算管理的監(jiān)管力度主要從以下兩方面表現(xiàn)出來。第一，內(nèi)部的監(jiān)管力度不夠。行政事業(yè)單位內(nèi)部沒有設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)督管理部門，不能保證行政事業(yè)單位資金的有效配置，內(nèi)部各個(gè)部門之間也無法更好地進(jìn)行協(xié)調(diào)。第二，外部的監(jiān)督機(jī)制存在缺陷。要確保資金預(yù)算的科學(xué)合理，避免資金的不必要浪費(fèi)與揮霍，就要確保管理體系的公平、公正。現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)的行政事業(yè)單位極少實(shí)行第三方管理方法，對(duì)于行政事業(yè)單位的資金預(yù)算也不能有效監(jiān)管，很大程度上阻礙了預(yù)算管理體系的發(fā)展。
二、規(guī)范行政事業(yè)單位預(yù)算管理的對(duì)策
(一)完善預(yù)算管理制度注重對(duì)結(jié)余資金的監(jiān)管，針對(duì)結(jié)余資金過多的單位，原則上當(dāng)年不予追加預(yù)算，并減少或暫緩其下一年度的相關(guān)預(yù)算，讓其先對(duì)結(jié)余資金進(jìn)行調(diào)配。同時(shí)，對(duì)預(yù)算制度中存在的問題進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算編制必須符合科學(xué)性、可行性、實(shí)事求是的原則，不能肆意增列支出。單位年度項(xiàng)目預(yù)算一旦被批復(fù)，就必須按照規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行，如果遇到突發(fā)問題再做合理調(diào)整，并要根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算的審批進(jìn)度及時(shí)報(bào)批。
(二)提高相關(guān)人員的管理意識(shí)首先，加強(qiáng)行政事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)預(yù)算監(jiān)管方面的意識(shí)。通過領(lǐng)導(dǎo)者來提高相關(guān)部門對(duì)資金的預(yù)算執(zhí)行力度，以確保預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確無誤。其次，增強(qiáng)單位員工的整體預(yù)算管理意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)知識(shí)的宣傳力度，讓員工深刻體會(huì)到預(yù)算管理的重要性，以此來提升單位的管理水平。最后，加強(qiáng)收支審核制度，避免單位資金被隨意浪費(fèi)局面的出現(xiàn)，使資金得到有效利用并能充分發(fā)揮其作用。
(三)提高行政事業(yè)單位預(yù)算管理者的職業(yè)技能行政事業(yè)單位預(yù)算管理者的職業(yè)技能關(guān)乎整個(gè)單位部門的預(yù)算管理水平，是確保單位資金能得到有效運(yùn)用的基礎(chǔ)。以此，行政事業(yè)單位必須加強(qiáng)預(yù)算管理者的素質(zhì)和水平。行政事業(yè)單位可定期組織對(duì)預(yù)算管理者的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能培訓(xùn)，還可通過講座來加強(qiáng)宣傳。相關(guān)人員在開展其工作之前，行政事業(yè)單位需要對(duì)其進(jìn)行必要的職業(yè)技能培訓(xùn)與檢測(cè)，增強(qiáng)其業(yè)務(wù)水平。同時(shí)，行政事業(yè)單位還可借鑒其它單位或公司的先進(jìn)預(yù)算管理體系，聘請(qǐng)優(yōu)秀的相關(guān)管理人才，并積極培養(yǎng)單位內(nèi)部的預(yù)算管理人才，以此提高單位的管理水平。(四)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度第一，建立和完善單位內(nèi)部的監(jiān)管體系，讓行政事業(yè)單位內(nèi)部的相關(guān)部門等都可以發(fā)揮預(yù)算實(shí)施中的監(jiān)管作用，提高預(yù)算管理的效率，保證單位資金能得到有效運(yùn)用。第二，在預(yù)算過程中對(duì)資金的應(yīng)用效益，進(jìn)行科學(xué)的考核評(píng)價(jià)。對(duì)單位的資金應(yīng)用效益的考核評(píng)價(jià)，反映了資金預(yù)算編制水平的高低。如果考核發(fā)現(xiàn)其單位部門的資金在具體的使用中與預(yù)算結(jié)果存在很大出入，就可對(duì)預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
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2.1資金存放的集中根據(jù)集團(tuán)總公司內(nèi)控管理的要求，公司資金管理可實(shí)行收支兩條線，一是開設(shè)資金收入獨(dú)立核算賬戶，主要包括電費(fèi)收入資金；二是在公司所在地開設(shè)資金支付基本賬戶，主要包括支付煤款、材料款、稅費(fèi)繳納等對(duì)公結(jié)算的支付業(yè)務(wù)；三是在財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部設(shè)置POS刷卡機(jī)，用于公司對(duì)個(gè)人支付的業(yè)務(wù)，如支付員工辦公、差旅、招待費(fèi)等零星支出。
2.2管理職能的集中公司的收入賬戶統(tǒng)一由集團(tuán)監(jiān)管，資金使用的權(quán)限由集團(tuán)審批，這樣做一是有利于集團(tuán)通過對(duì)資金的集中管理和控制，了解所屬單位資金存量和流向，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是有利于集團(tuán)公司統(tǒng)一金融機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)貸款規(guī)模及利率水平，降低資金成本。
3資金運(yùn)算與管理的方法
公司在資金運(yùn)算和管理方面，可以選擇重點(diǎn)優(yōu)化資金計(jì)劃支付平臺(tái)的功能，并且開發(fā)了員工報(bào)銷平臺(tái)。例如岱海發(fā)電公司在SAP系統(tǒng)上線的同時(shí)，編制月度資金收支預(yù)算，有計(jì)劃調(diào)配資金，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過資金支付計(jì)劃的編制充分發(fā)揮資金的整體運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，降低資金成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。
3.1主要原則
(1)資金支付平臺(tái)與員工報(bào)銷平臺(tái)的職能劃分。支付平臺(tái)是作為資金計(jì)劃、審批、支付的操作平臺(tái)，而報(bào)銷平臺(tái)是費(fèi)用審核、掛賬個(gè)人支付平臺(tái)。支付平臺(tái)與報(bào)銷平臺(tái)的區(qū)分原則上是報(bào)銷，平臺(tái)主要對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行支付，而資金支付平臺(tái)是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行支付的平臺(tái)。
(2)資金計(jì)劃的充分及必要性。資金支付必須以資金計(jì)劃為依據(jù)進(jìn)行支付申請(qǐng)創(chuàng)建，資金計(jì)劃可作為資金支付的預(yù)算。創(chuàng)建資金支付申請(qǐng)時(shí)如果沒有資金計(jì)劃，需要先追加資金計(jì)劃。
3.2資金計(jì)劃流程
(1)計(jì)劃提報(bào)時(shí)間點(diǎn)。資金計(jì)劃按月提報(bào)，各業(yè)務(wù)部門每月25日前將本部門excel版的資金計(jì)劃提報(bào)至財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部，財(cái)務(wù)部將各部門資金計(jì)劃分類詳細(xì)匯總，然后召開月度資金平衡會(huì)，會(huì)議由財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部牽頭，根據(jù)公司資金存量、周轉(zhuǎn)期間、貸款規(guī)模等因素綜合考慮、平衡匯總，并聽取各部門反饋的意見，最終出具公司下月資金計(jì)劃。
(2)計(jì)劃提報(bào)依據(jù)。計(jì)劃提報(bào)主要依據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的應(yīng)付賬款行項(xiàng)目及應(yīng)付暫估行項(xiàng)目；應(yīng)付賬款在系統(tǒng)中的生成源于前端業(yè)務(wù)部門的相應(yīng)操作完成。首先物資部/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部在貨到、組織驗(yàn)收完成及工程進(jìn)度確認(rèn)的基礎(chǔ)上完成了材料入庫(kù)或服務(wù)確認(rèn)，在材料入庫(kù)和服務(wù)確認(rèn)的基礎(chǔ)上物資部/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部進(jìn)行了三單匹配(采購(gòu)訂單、入庫(kù)單、發(fā)票)，并連同收據(jù)一同交給財(cái)務(wù)人員進(jìn)行應(yīng)付賬款入賬的賬務(wù)處理。因此應(yīng)付賬款的生成，體現(xiàn)了供應(yīng)商貨到/服務(wù)確認(rèn)、驗(yàn)收完成、收到發(fā)票、收到收據(jù)，視同付款條件具備，可以在下月進(jìn)行支付。
(3)計(jì)劃提報(bào)項(xiàng)目及涉及部門。SAP系統(tǒng)中根據(jù)京能集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部的要求，設(shè)立明細(xì)的支付大類及小類，每項(xiàng)支付計(jì)劃填報(bào)時(shí)都需要選擇相應(yīng)的類別。這些支付項(xiàng)目涉及的部門包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部、安全生產(chǎn)部、人力資源部、總經(jīng)理工作部、財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部、燃料供應(yīng)部、物資管理部等，因此需要每月各部門根據(jù)自己實(shí)際情況在系統(tǒng)中編制下月計(jì)劃或交由其他部門代為進(jìn)行計(jì)劃編制。
(4)計(jì)劃審批流程。資金計(jì)劃審批流程如下：各部門提報(bào)部門負(fù)責(zé)人審核財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審核財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核總會(huì)計(jì)師審核財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)匯總平衡集團(tuán)會(huì)計(jì)審核集團(tuán)預(yù)算處主任審核，完成審批后，計(jì)劃生效，可以進(jìn)行相應(yīng)支付。
(5)以前月度及年度的應(yīng)付賬款處理。對(duì)于以前月度及年度的應(yīng)付賬款，需要財(cái)務(wù)部提供清單，然后各部門進(jìn)行清理，對(duì)于無須付款的應(yīng)付賬款需要列出并交由財(cái)務(wù)部做賬務(wù)處理，對(duì)于需要支付的應(yīng)付賬款項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況在往后月度中制訂計(jì)劃并進(jìn)行支付。
3.3資金支付流程
(1)正常支付流程。正常支付時(shí)選擇系統(tǒng)中當(dāng)月的支付計(jì)劃，完善付款信息后提交審批。審批流程為：各部門提報(bào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審核使用部門負(fù)責(zé)人審核打印付款申請(qǐng)單財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核總會(huì)計(jì)師審核分管領(lǐng)導(dǎo)審核總經(jīng)理審核，流程完成后交由財(cái)務(wù)進(jìn)行付款處理。
(2)緊急支付流程。緊急支付流程應(yīng)用于需緊急付款而公司領(lǐng)導(dǎo)出差無法進(jìn)入系統(tǒng)審批的情況。具體流程為，提交支付申請(qǐng)時(shí)選擇緊急付款流程，審批節(jié)點(diǎn)為各部門提報(bào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審核，使用部門負(fù)責(zé)人審核財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核，在得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)口頭或郵件等批示后跳過不在公司的領(lǐng)導(dǎo)，打印付款申請(qǐng)單交至財(cái)務(wù)進(jìn)行付款，待相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)回廠后對(duì)付款申請(qǐng)單進(jìn)行補(bǔ)簽字。
(3)付款申請(qǐng)單打印。付款申請(qǐng)單的打印在使用部門負(fù)責(zé)人審核完成后將SAP系統(tǒng)內(nèi)的付款單打印出來，后續(xù)審批流程將由各節(jié)點(diǎn)審批人員簽字審批，這樣做可以大大縮短審批流程的時(shí)間，提高資金支付效率。
4借助資金支付平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資金管理功能
4.1實(shí)現(xiàn)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控在ERP系統(tǒng)的支持下，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)對(duì)全公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)所引起的資金流動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，合理的籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低，保證了資金良性循環(huán)。加強(qiáng)資金的統(tǒng)一結(jié)算，及時(shí)掌控公司整體資金狀況，合理分配資金，提高資金的使用效率，保證了全公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。充分利用財(cái)務(wù)與其他業(yè)務(wù)之間數(shù)據(jù)信息的互通，提高管理效率，使資金貫穿于整個(gè)公司業(yè)務(wù)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)。充分利用ERP及時(shí)更新的數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，有限發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
4.2實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理機(jī)制通過ERP系統(tǒng)進(jìn)一步使資金預(yù)算體系建立和完善，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況的控制。有效地實(shí)現(xiàn)了資金預(yù)算和平衡功能，根據(jù)分部門、分項(xiàng)目的資金預(yù)算，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司內(nèi)部的資金預(yù)算平衡。克服了以前較差的支付習(xí)慣，在ERP上線以前，公司慢慢養(yǎng)成了見款即付的支付習(xí)慣，使資金計(jì)劃形同虛設(shè)，ERP很好地解決了此類問題，沒有提報(bào)預(yù)算計(jì)劃就不會(huì)生成付款單，進(jìn)而無法進(jìn)行資金支付，從而使公司的資金預(yù)算管理從申報(bào)、審批、支付實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的完整閉環(huán)管理。
4.3盤活資金存量，提高資金使用效率財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部根據(jù)次月的資金需求度，根據(jù)現(xiàn)有的存量資金合理分配和調(diào)用，在保證不影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，可以將閑置資金安排提前償還利率較高的銀行貸款，合理調(diào)配貸款規(guī)模，進(jìn)而節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，或?qū)㈤e置資金存入通知存款賬戶，充分利用金融利率的優(yōu)惠政策，取得較高的利息收入，提高公司盈利水平。集團(tuán)通過資金上的整體調(diào)度，充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)，調(diào)劑余缺，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，降低資金成本，極大程度上解決了集團(tuán)公司普遍存在的資金閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象。
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預(yù)算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對(duì)比分析，明確預(yù)算與實(shí)際的差異，并為日后工作指明方向。然而目前，我國(guó)很多制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍缺乏考核體系，或者考核作用不明顯。使員工無法充分認(rèn)識(shí)到工作完成與獎(jiǎng)懲之間的關(guān)系，從而無法真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。考核體系的缺乏原因有兩點(diǎn)，第一，在企業(yè)整個(gè)考核機(jī)制中，預(yù)算管理所占分值過小，達(dá)不到激勵(lì)效果；第二，用于考核的計(jì)算方法不甚合適。很多企業(yè)并非運(yùn)用預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行對(duì)比，而是將本年數(shù)與往年數(shù)進(jìn)行比對(duì)。此外，在考核中，企業(yè)過分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，而忽略了對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考評(píng)。
三、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析
(一)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考評(píng)等均應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
無論何種企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，會(huì)具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中，應(yīng)充分圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于制造企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)的定位主要有以下幾種，詳見下表。從上表可知，制造企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)充分圍繞企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)協(xié)調(diào)一致、相輔相成，唯有如此，方能在戰(zhàn)略層面為企業(yè)的全面預(yù)算管理進(jìn)行準(zhǔn)確定位。
(二)應(yīng)進(jìn)一步完善制造企業(yè)全面預(yù)算的編制內(nèi)容
通常，企業(yè)的全面預(yù)算可分為三大版塊，即投資與籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。對(duì)制造企業(yè)而言，這三大版塊又可進(jìn)一步細(xì)化。首先，業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容主要涉及采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、銷售預(yù)算、期間費(fèi)用、制造費(fèi)用預(yù)算、稅收預(yù)算等；其次，作為全面預(yù)算的總預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的歸宿。財(cái)務(wù)預(yù)算主要包含四個(gè)方面，即預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、合并財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。再者，投資、籌資預(yù)算主要涉及籌資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性投資預(yù)算等。反映企業(yè)對(duì)資產(chǎn)的購(gòu)置、改造、擴(kuò)建等資本運(yùn)作情況。前文已述，企業(yè)在全面預(yù)算管理中，其預(yù)算目標(biāo)應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在預(yù)算編制內(nèi)容方面則應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的自身特點(diǎn)。倘若制造企業(yè)的產(chǎn)品已相對(duì)成熟，市場(chǎng)地位也相對(duì)穩(wěn)定，則在預(yù)算三大內(nèi)容中，由于產(chǎn)品與市場(chǎng)的成熟，收入數(shù)據(jù)較可靠，使收入預(yù)算成為企業(yè)全面預(yù)算編制的依賴基礎(chǔ)。而且，可靠的收入數(shù)據(jù)也保證了財(cái)務(wù)預(yù)算的可靠性。此外，這種狀態(tài)下的制造企業(yè)凈現(xiàn)金流較大，使企業(yè)具有足夠的負(fù)債融資實(shí)力。因此，該時(shí)期的制造企業(yè)可實(shí)施較“激進(jìn)”的融資預(yù)算，甚至利用財(cái)務(wù)運(yùn)作，上市募股。
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預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)成本的節(jié)約來說具有重要的意義，同時(shí)也是優(yōu)化其它管理環(huán)節(jié)的重要手段。任何的建筑企業(yè)在施工之前都必須要制定全面的預(yù)算方案，為內(nèi)部管理的各個(gè)方面制定具體的預(yù)算方案。預(yù)算的方案必須要涵蓋資金的籌集、資金的詳細(xì)安排、人力的安排、以及各種原材料的配置等。要使得路橋類的施工企業(yè)的管理成本得到有效控制，預(yù)算管理是必不可少的手段。在預(yù)算方案編制的過程中，企業(yè)除了要考慮即將施工的項(xiàng)目之外，同時(shí)也必須要考慮到正在建設(shè)的項(xiàng)目的資金使用情況，因?yàn)閷?duì)企業(yè)來說，各個(gè)項(xiàng)目之間存在著一定的聯(lián)系，它們都會(huì)占用企業(yè)大量的資金，只要其中的一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)資金斷鏈，那么就可能影響后面工程的完成。因此，預(yù)算的編制除了要考慮專業(yè)機(jī)構(gòu)的意見之外，同時(shí)還必須要參考項(xiàng)目管理人員的意見，這樣才能夠使得預(yù)算的方案符合項(xiàng)目的實(shí)際需要，使得項(xiàng)目資金得到合理安排和充分地使用。
1．2以項(xiàng)目為單位進(jìn)行預(yù)算控制工作
目前在我國(guó)都是一些較大規(guī)模的企業(yè)來進(jìn)行路橋施工，企業(yè)往往都有很多的分公司或者子公司，但是對(duì)這類較大規(guī)模的企業(yè)來說都是以項(xiàng)目部作為基本管理單位，雖然不是每一個(gè)項(xiàng)目部都擁有獨(dú)立的核算工作和財(cái)務(wù)資料，但是在預(yù)算管理工作中開展工作的基本單位還是項(xiàng)目部。這種以項(xiàng)目部為基本單位進(jìn)行預(yù)算管理，一方面可以更方便的認(rèn)定預(yù)算管理中的責(zé)任，另一方面便于分配、落實(shí)并且細(xì)化預(yù)算執(zhí)行中的各項(xiàng)指標(biāo)。同時(shí)預(yù)算方案在進(jìn)行中也不是一成不變的，可以根據(jù)項(xiàng)目具體的發(fā)展來在進(jìn)行預(yù)算調(diào)整或者進(jìn)度跟蹤。
1．3加強(qiáng)對(duì)預(yù)算實(shí)施效果的檢驗(yàn)
對(duì)預(yù)算實(shí)施效果的考核，應(yīng)該要緊緊圍繞“目標(biāo)利潤(rùn)”這個(gè)中心。對(duì)于路橋施工類的企業(yè)來說，預(yù)算實(shí)施效果的檢驗(yàn)指標(biāo)必須要細(xì)化。當(dāng)前我國(guó)主要以是否達(dá)到財(cái)務(wù)設(shè)定的相關(guān)指標(biāo)來檢驗(yàn)預(yù)算實(shí)施的效果，而最主要的指標(biāo)就是目標(biāo)利潤(rùn)。不過也還有別的一些較為具體的指標(biāo)，主要有:資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用率、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、工程物資周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，投資收益率等，這些指標(biāo)在一定程度上代表的是路橋施工企業(yè)的盈利能力、抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力以及償還債務(wù)的能力。這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是衡量施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施效果的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。
2路橋企業(yè)預(yù)算管理工作中的重點(diǎn)分析
預(yù)算管理其實(shí)可以算是企業(yè)對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前控制，要使得企業(yè)的預(yù)算管理與企業(yè)的管理目標(biāo)相適應(yīng)，達(dá)到優(yōu)化管理的目的，路橋企業(yè)必須要以歷史的數(shù)據(jù)作為重要的參考，同時(shí)對(duì)企業(yè)實(shí)施的項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行有效控制，同時(shí)對(duì)可能影響到的因素作詳細(xì)的分析與預(yù)測(cè)，并且在預(yù)算實(shí)施的過程中，必須要派專業(yè)的人員進(jìn)行監(jiān)督，將預(yù)算的管理方案落到實(shí)處。其中預(yù)算管理的重點(diǎn)主要有以下兩點(diǎn):
2．1編制、執(zhí)行并且監(jiān)督預(yù)算方案
(1)保證預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。想要保證預(yù)算過程效果良好，首先要保證預(yù)算方案的科學(xué)性，預(yù)算的數(shù)據(jù)應(yīng)該要與項(xiàng)目工程的實(shí)際情況相貼近，雖然不要求達(dá)到百分之百相符合，但是出入一定不能相差太大，這樣才能夠真正提高預(yù)算實(shí)施的效果。所以在預(yù)算方案的編制過程中，必須要綜合考慮到各個(gè)項(xiàng)目的具體情況，細(xì)化對(duì)機(jī)械設(shè)備、物料、人工的預(yù)算編制，同時(shí)對(duì)于施工計(jì)劃的制定以及施工進(jìn)度的安排必須要進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查，同時(shí)結(jié)合企業(yè)過往成功的案例，使得施工的計(jì)劃和進(jìn)度更加合理化，使得企業(yè)施工項(xiàng)目的預(yù)算方案更加科學(xué)。
(2)預(yù)算方案的執(zhí)行性。如果說預(yù)算方案編制是否準(zhǔn)確決定了預(yù)算管理的質(zhì)量，那么預(yù)算方案的執(zhí)行性則是對(duì)預(yù)算管理的一種真實(shí)體現(xiàn)。路橋企業(yè)具有自身的行業(yè)特點(diǎn)，所以在路橋企業(yè)中不僅需要有高級(jí)技術(shù)人員來負(fù)責(zé)工程指導(dǎo)和特殊測(cè)繪工作，也需要大量的實(shí)際操作人員，所以在一個(gè)相同的項(xiàng)目中，員工的理解能力不同，對(duì)于預(yù)算方案的理解自然也存在較大差異，所以企業(yè)的預(yù)算方案要足夠的簡(jiǎn)潔明了，不僅保證管理人員可以理解并且據(jù)此進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)的控制，還要其他員工在項(xiàng)目中也可以按照預(yù)算方案來進(jìn)行。
(3)預(yù)算考核的全面性。全面的考核體系對(duì)于管理部門監(jiān)控預(yù)算方案的執(zhí)行情況具有積極的作用，可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)實(shí)際數(shù)據(jù)是否偏離了預(yù)算，從而及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。路橋企業(yè)的外界生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境比起一般企業(yè)了來說更加復(fù)雜，所以預(yù)算方案和實(shí)際的項(xiàng)目進(jìn)展中也容易出現(xiàn)偏差，制定考評(píng)體系時(shí)應(yīng)該注意與項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況相結(jié)合，中肯而科學(xué)的評(píng)價(jià)預(yù)算方案執(zhí)行情況。
2．2重點(diǎn)預(yù)算管理內(nèi)容
(1)材料管理預(yù)算。材料的費(fèi)用在路橋施工項(xiàng)目總成本中約占65%左右，所以加強(qiáng)材料的預(yù)算管理，對(duì)于提高材料利用率和整個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)來說具有重要的意義。同時(shí)項(xiàng)目中的水泥、鋼材等除了要保證質(zhì)量符合要求，還應(yīng)該調(diào)查其市場(chǎng)供求情況進(jìn)行相應(yīng)的供應(yīng)管理。預(yù)算部門首先應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模確定所需材料的數(shù)量，然后根據(jù)市場(chǎng)的情況、項(xiàng)目進(jìn)度的發(fā)展情況以及價(jià)格趨勢(shì)來制定出采購(gòu)計(jì)劃并保證其合理性，這樣才能保證材料供應(yīng)順暢、庫(kù)存合理，同時(shí)不會(huì)出現(xiàn)材料浪費(fèi)的情況，降低了項(xiàng)目成本。
(2)項(xiàng)目管理費(fèi)用預(yù)算。路橋企業(yè)的管理費(fèi)用主要是業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、水電費(fèi)、車輛使用費(fèi)用、設(shè)備折舊及攤銷費(fèi)用、工資費(fèi)用等，相比起占比較大的材料費(fèi)用來說，這部分費(fèi)用總數(shù)并不多，但是項(xiàng)目繁多并且會(huì)涉及眾多部門和員工，也需要引起我們的重視并且有效的管理。在計(jì)算項(xiàng)目管理費(fèi)用預(yù)算的時(shí)候，一方面要考慮項(xiàng)目的規(guī)模，另一方面要考慮實(shí)際情況，留出一定的浮動(dòng)空間來保證項(xiàng)目可以順利進(jìn)行。
