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篇1
隨著公立醫院改革的持續深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應公立醫院重大改革和持續發展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫院工作效率和服務質量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優質醫療服務作為公立醫院的核心來加速發展。
二、公立醫院常用績效考核方法
目前在績效管理主要采用方法包括：目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法、360度績效考評法等。隨著經濟體制改革不斷深入，公立醫院應對現有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應新醫改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標準、目標、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現代化醫院績效管理制度進行建立和完善。
（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰略目標，并將其轉化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標，這種考核體系作為具有執行基礎、可靠性強的業績管理體系，其中所包括的各類指標主要針對不同時段進行實現狀況的考核，進一步確保戰略目標實現，另外進行績效考核管理時，精細化監測、信息化導航、常規化運行是成功的關鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將公立醫院的戰略發展目標轉化為具有可行性的目標值和衡量指標，同時可以與其他績效考核管理方法相結合，對多項考核相結合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。
（二）關鍵業績指標法此考核方法是通過管理指標量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫院戰略目標實現的關鍵因素進行歸納和提取，對內部流程的關鍵參數進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰略目標進行分解，成為績效管理量化指標的重要工具和衡量標準。另外指標數據來源應具有易操作性、準確性，應確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標選取應遵循少而精，具體化及可量化的原則。
（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領導、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。
三、公立醫院績效方案設計需要注意的幾點問題
（一）結合實際情況分開設計、整體考慮在公立醫院經濟運行管理中，績效方案的設定如同整個醫院的風向標，起著至關重要的作用。而運營管理中管理體系比較復雜，因此在實際績效考核方案設計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫院的現實情況，并對公立醫院的短期和長期戰略發展目標、不同類型科室績效指標間的平衡進行充分考慮，單獨分類設計后仍要以整體來規劃，使方案具有平衡性。
（二）方案框架構建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關鍵績效指標法作為基礎工具，針對科室崗位工作強度、工作風險、以及效益等綜合考核進行相應考核指標的設置，同時對各項二級關鍵指標進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標，對各職能部門進行各項管理指標的設計，強調了科室的全面發展。在重點學科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負責人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領導、下級職屬三方相結合共同進行。
（三）根據醫院規模確定工作小組績效方案設計初期首先需要根據醫院規模以及針對績效管理目標，對績效管理組織機構進行建立并細化。大規模醫院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術小組四個方面的績效管理組織。小規模醫院可以設立一個績效核算部門即可。
四、具體的指標設計
在績效考核方案設計中，首先設計基礎為關鍵績效指標法，各級評價指標的篩選主要根據有關的專業理論和實踐經驗，全面分析所有可能使用的評價指標后，一級績效考核指標有效劃分為：工作量考核、崗位風險考核、成本核算績效考核、效率指標考核和綜合考核。
（一）工作量考核結合臨床科室的不同特點，通過關鍵績效指標法的運用，對影響科室工作量績效的二級關鍵性指標或者醫院管理層注重的某些指標進行提取，不同科室的考核依據主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數；手術量和手術等級；各自科室所規定考核項目等。
（二）崗位風險考核在業務科室工作人員對崗位職責中，崗位風險考核績效根據醫療風險系數×人均標準×科室實有人數進行計算。其中上一年度醫院醫療質量委員會確定的科室風險考核系數為醫療風險系數。
（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據科室成本核算結果，科室績效勞務根據績效考核比進行計算。在醫技科室成本核算中可以結合科室前兩年實際成本率水平和年度目標任務指標，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應根據此實際成本節約額的10%對科室進行獎勵。
（四）效率指標考核影響科室效率績效的二級關鍵性指標可通過關鍵績效指標法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結合質控部門進行數據關聯考核。
（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業務科室的績效考核，通過四個維度指標的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內部運營質量、財務、病人滿意度、學習成長等管理指標，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權重予以明確。對院科兩級考核進行嚴格設定和執行，堅持按勞分配，以及采用醫院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫院績效考核的具體內容相結合，根據各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫療、貢獻大小、技術、服務質量等進行職工績效分配，使優績優酬、多勞多得的分配原則得以充分體現。
五、績效考核方案總結
篇2
年薪制是一種有效的激勵管理者的薪酬形式之一，是一種將目標任務、權力、利益、風險融合在一起的分配模式。由于它有預先設定的目標壓力，又有達到目標后的利益，同時承擔風險，管理者就能有計劃、有措施地為完成目標任務發揮所能，并能有效地運用職權，最大限度地激發管理者的積極性。
醫院是以臨床和醫技科室為核算單位。而臨床科室更具有相對獨立性和主動性，對臨床科室管理者實行年薪制，推動臨床科室全面發展，推動臨床科室兩個效益增加，就可全面帶動醫技科室和醫院其他部門發展。
年薪是由兩部分組成，即基本年薪和風險年薪。二者所占比例根據醫院對科室管理者的要求而定，年薪定的高，風險年薪也高；年薪定的保守，風險年薪也相應比例低些。一般基本年薪不少于員工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超過年薪總額的1/2。風險年薪根據業績考核才能得到，屬于不定收入。
為了增加風險，還可以要求管理者交納一定的風險金，風險金也隨考核上下浮動。
嘉興新安國際醫院臨床科主任基本年薪與風險年薪各占50%，基本年薪按月分發，風險年薪考核后根據結果上下浮動。其計算方式為：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X為實際所得年薪、W為設定的年薪、K為考核值，設定為100%。當K值為100%時，實際年薪為設定年薪，當K值大于100%時，實際年薪高于設定年薪，當K值少于100%時，實際年薪低于設定年薪：（見表三）
臨床科室還交納相當于年薪設定額度50%的風險金，風險金不計利息，按考核K值上下浮動。例：K值為115%，風險金上浮15%；K值為82%，風險金下浮18%。
三、臨床醫生績效工資標準
醫生是醫院生存和發展的主要生產者，優秀的醫療人才是醫院的重要資源。醫生的分配是醫院績效考核的核心內容，目前我院醫生的工資體系基本上是根據學歷、職稱和工齡來確定，與醫生的實際職責、風險、技術、業績和貢獻關系不大，難以起到激勵作用。標準一個好的醫生績效工資體系應達到以下目的：
1、激勵和回報醫生完成醫院的戰略目標；2、確保和提高醫療質量；3、吸引和留住優秀人才；4、增強團隊精神；5、培養醫生的責任心。
嘉興新安國際醫院臨床醫生的績效工資沒有統一的標準和標準，而是根據各臨床科室的特點和管理者個人管理方式來標準各自的標準，舉例如下：心血管內科績效分配標準
1、實行百分制考核。其中經濟收入占70%，服務質量占10%，勞動紀律占10%，醫療質量占10%（主要在病歷、診斷、治療、用藥合理性等方面）；2、每做一例介入手術加1分；3、不管病床的醫生（學科帶頭人）績效系數為1.5，住院醫生系數為1.2，輪科醫生系數為1.0。
舉例：某月心血管內科的醫生績效可供分配的總額為15000元，共5名醫生參與分配，其中學科帶頭人1名、住院醫生3名、輪科醫生1名。其中A醫生的收入為78000元，介入手術8例，B醫生的收入為58000元，介入手術6例，C醫生收入為49000元，介入手術2例，D醫生收入12000元。計算如下：
①學科帶頭人的績效：醫生總系數1.5＋3×2＋1.0＝6.1，每1.0系數的績效為15000÷6.1＝2459元，學科帶頭人的績效為2459×1.5＝3688元；
②一般醫生的績效總額為：15000－3688＝11312元；
③分數考核：經濟分以最高收入醫生為70分，其他醫生以此醫生的收入為基礎按比例計算。
A醫生的分數為：70（經濟）＋10（服務質量）＋10（勞動紀律）＋8（醫療質量）＋8（介入手術）＝106分；
B醫生的分數：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05分；
C醫生的分數：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97分；
D醫生的分數：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77分；
醫生總分數：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79分；
平均每分為：11312/304.79＝37.11元；
經計算：A醫生106分×37.11＝3934元；B醫生為3194元；C醫生為2754元；D醫生為1439元。
眼科醫生績效舉例
某副主任醫生某月的績效工資計算：
①本科檢查收入（眼科檢查、治療加上視光檢查）按4%比例計入個人所得；（6160.5元＋1179元）×4%＝293.58元；②住院病人開單并自己執行操作收入按5%比例計入個人所得；（14272.94元＋1120元）×5%＝769.65元；③醫護共同收入（算50%），按4.88%比例計入個人所得；655元×50%×4.88%÷6（醫生人數）＝2.66元；④外科室劃歸本科的收入按7%比例計入個人所得；781.26×7%＝54.69元；⑤手術收入：397.82元；⑥門診手術收入：2306.33元；⑦病歷扣款：35元；⑧藥品比例超標扣款：95.08元；⑨各項考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人獎320元；
個人績效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－1.87）%＋320＝4436.42元。
普外科醫生績效舉例
普外科共有醫生6名（主任除外），分為2個醫療小組，本月醫生績效共15000元。A組本月急診手術欠費5000元，收入140000元，共出院病人39個，退回紅包4個，甲級病歷獎勵800元，病歷中度缺陷扣100元；B組本月擇期手術欠費3000元，收入120000元，共出院病人33個，收到表揚信1封，退回紅包2個，甲級病歷獎勵600元，病歷中度缺陷扣50元。
A組和B組組長的計算步驟如下：
1.欠費計算：
A組扣5000×20%=1000元；
B組扣3000×40%=1200元；
2.晚夜班補助：
60×10+60×5=900元；
3.表揚信、退回紅包獎勵：
7×20%=140元；
4.可分配的總績效額：
15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；
5.醫生總系數：
1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系數為：14910÷7=2130元；主治醫生的績效為：2556元；住院醫師的績效為：2130元；輪科醫生的績效為：1704元；組長的績效總額：2130×1.4×2=5964元；
6.A組組長的考核打分為：140000÷500+39=319分；B組組長的考核打分為：120000÷500+33=273分；設500元收入為1分，每出院1個病人為1分；組長的總分為：319+273=592分；平均每分為：5964÷592=10.07元；A組組長的績效為：319×10.07=3214元；B組組長的績效為：273×10.07=2750元；
7.各項獎懲在每位醫生的績效上進行獎勵和扣款。
醫學專用科醫生績效考核標準
個人月工作量總分由醫學專用方式、醫學專用時間、特殊情況加分以及醫學專用質量評分四部分組成：
1、醫學專用方式評分：全麻插管：5分/臺；靜脈全麻：4分/臺；椎管內醫學專用：3分/臺；神經阻滯醫學專用：2分/臺；基礎醫學專用：1分/臺；醫學專用時間評分：1分/臺。
四、醫技科室人員績效標準
醫技科室人員包括醫技檢查科室、功能檢查科室及門診有關科室，其工作的自主性相對較弱，工作量受到臨床工作的牽制，收費無自主性，采用計件式績效工資比較符合其工作性質。計件式方法一般是根據工作量的實際價值采取直接按比例提成的辦法，但許多工作量的大小并不與其收費價值成比例，因此可以采取工作量化記分方式進行績效考核，再將分數轉化為金額。舉例如下：
B超室績效考核標準
1、日常工作計分說明：門診B超0.5分/人次；常規彩超1分/人次；腔內彩超1.5分/人次；彩超系統產檢2分/人次；心臟彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超聲操作（活檢及治療）10分/人次；中、晚班1分/人次；
2、中、晚夜連班補助：初級50元/天；中級70元/天；副高90元/天；
3、科室個人分配計算方法：①計算個人考核分，包括日常工作計分，中、晚夜班計分，外出學習及獎懲計分等；②計算支出部分工資，包括科室基本工資，中、晚班補助及進修培訓人員工資等；③考核工資等于醫院總分配金額減去支出部分工資，其中30％為職稱考核工資，按不同職稱系數考核分配（系數：初級1.0、中級1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 ），不同職稱需完成相應的會診及教學等任務，70％用于日常工作計分分配；④個人最終分配組成：基本工資＋30％職稱考核工資＋70％日常計分工資＋中、晚夜班＋其它等。
放射科績效考核標準
1、固定部分
①放射接觸工齡：年限≤3年，200元/月；3年＜年限≤10年，300元/月；10年＜年限≤20年，400元/月；年限＞ 20年，500元/月；
②經管費：即參與本組內管理人員，主要分配做計件工資計算、膠片等材料申領與發放等，診斷與技術組各兩人，每人100元/月；
③教學費：診斷與技術組各300元，主要從事本組人員的教學，科研工作和集體閱片等；
④特殊補貼：對從事放射工作35年以上工作人員，每人每月另補100元，對登記室人員從事核對報告簽名及片號檢查，每月補100元；
⑤白班：即白天上班從事具體工作人員按20元/天發放；
⑥晚夜班：由大科發放。
2、計件工資
①診斷組：A 每閱片一份，按1分計算（包括多部位）；B 特殊檢查：食管吞鋇，4分/人次；鋇餐造影，6分/人次；鋇灌腸造影，8分/人次；全程鋇餐，8分/人次；子宮輸卵管造影，6分/人次；竇道及瘺管造影，6分/人次；其他檢查參考以上。
②技術組：A 每暴光1次，按1分計算；B 每洗或打印膠片1張，按1分計算；C 特殊：靜脈腎盂造影，6分/人次；子宮輸卵造影復查， 3分/人次；其他特殊檢查參考以上； D 床旁片，按以上3倍計算。
檢驗科績效考核標準
1、人員組合：
分成五個小組：生化組、免疫組、臨床組、血庫組、門診120化驗組。小組長待遇為全科平均數的120％。
2、以工作量為計件工資的依據。每天工作實行百分制。
生化室：雜項化驗1分/項，電解質1.5分/項，凝血止血3分/項，血氣化驗1分/項，門診標本化驗1分/項，上機操作0.4分/測試。分別乘以工作量，得出每天的分數；
免疫組：乙肝全套（2.2/個），乙肝表面抗原1.0分/個，丙肝化驗1.0分/個，分別乘以工作量，得出每天的分數；
臨床組：分為體液（小便常規1分/個，大便常規0.5分/個，ESR和各種常規及各種染色等1分/個），血常規上機（30＋1×個數），網織紅2分/個，血型化驗（50＋3×個數），得出每天的分數；
3、醫療質量：根據檢驗科質量缺陷管理標準扣分；
4、勞動紀律：根據醫院勞動紀律管理考核辦法每缺一次扣50元；
5、科研教學：每講課一次獎勵50元；
舉例：何章勇（初級職稱、參加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，門診化驗室上班2天得分322.2分，在臨床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血庫1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；
2006年9月份總得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；
基礎工資：200（基本）＋100（初級）＋0（3年內無工齡工資）＝300元；
本月講課一次獎50元，無檢驗質量扣分，無違反勞動紀律。科室0.76元/分；
總績效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。
五、護士長的薪酬標準
護士長的薪酬標準既要考慮各科的效益不同要有差別，又要考慮全院這個崗位上的整體平衡。
月工資由崗位工資和績效工資構成：1、崗位工資護士長均定為1300元／月；2、績效工資50％根據工作量分配，50％考核工作質量后分配。
具體辦法：
護士長薪酬總額=科主任平均年薪×40％；每位護士長績效工資總額=護土長月工資總額-1300元；
護士長計分方法：
1、所在科室一個月內病危病人每例每天計1分；2、所在科室一個月內I級護理：病人每例每天計1分；3、所在科室一個月內出院病人每例次計1分；
計算每分值：全院護士長績效工資總額50％÷全院護士長累計得分總數=元／分，另50％績效工資考核工作質量采取倒扣辦法。
舉例：某院病區護士長22人，個人薪酬總額為4.6萬元／年，月工資=4.6萬×80％÷12=3066元。
基礎工資1300元，績效工資可供分配的為3066-1300=1766元，其中50％即883元作為工作量考核后分配，另883元作為工作質量考核后分配。
計算出分值：某月全院出院人數2302人次，全院危重病人、I級護理病人共2410天，883元×22人÷（2302+2410）=4.12元。
該月某科室出院110人，危重病人、I級護理病人共253天，護士長計分253+110=363分。
該科護士長工作量收入=363×4.12=1495.56元。
如果該護士長工作質量考核沒有扣分，她該月工資=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。
年底考核工資：護士長薪酬總額20%放在年底，經考核后發放。其方法為：
1、與所在科室經濟效益掛鉤，占50%；參照所在科室科主任考核中的全年經濟效益得分；年底考核工資總額50%／全院病區科主任經濟效益得分；總和×護士長所在科室經濟效益得分。
2、各級人員對護士長的滿意度掛鉤，占50%；本科主任滿意度40%；護理部工作人員滿意度10%；所在科室護士滿意度30%；其他部門滿意度20%。
六、護士的績效工資標準
病房護士有多個崗位，以夜班崗位最為辛苦，一般夜班工作人員只有1-2人，要承擔全部科室的治療、觀察任務，除身體上時差影響外，還需要具備豐富的經驗，承擔較重的壓力和責任。因此在確定績效時應為最高的崗位。其他崗位中護理組長也屬比較重要的崗位，一般要求有經驗的專科護士承擔，負責一個小組病人的護理管理工作，也是分配考慮的重點。護士工作由于其創造性和自主能力不強，主要是完成醫生醫囑工作和日常的護理任務，嚴格三查七對，對執行特別重要，因此她們的績效標準以崗位系數為主，在確定供分配的績效額度后，根據上班的系數計算績效。
篇3
執行日期： 2017年12月份。
本考核方案分為5部分：工作表現、工作技能、執行制度、敬業與協作、日常行為。
以扣分考核為基本形式，扣分與績效考核工資掛鉤。每月匯總評比一次，考核工資為300元，考核結果處理按照《記分方案》執行，
工作表現(扣分共30分、獎勵共3分)
上班遲到、早退扣3分/次;
工作不積極、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如車間安排的事情沒有在規定時間內完成);
串崗、脫崗、離崗超過10分鐘，扣3分/次;
上班時間看報紙、雜志、玩手機或干與生產無關的事情扣3分/次;
在工作場所內大聲喧嘩、起哄、妨礙他人工作的扣3分/次;
不寫請假條，無故曠工扣5分/次;
對本崗位的設備及生產情況不按時檢查及保養扣3分/次;
做假記錄、提前做記錄或之后做記錄扣5分/次。
工作認真仔細，及時發現不良品，并得以控制，獎3分/次。
工作技能(扣分共22分、獎勵共6分)
不按規定擺放物料扣2分/次;
對本崗位的設備不熟悉扣3分/次;
公司和車間組織的培訓考試不合格扣4分/次;
因操作失誤造成物料損失扣8分/次;
對本崗位的操作方法不熟悉扣5分/次;
熟練本崗位操作，并能帶領新進員工及時掌握相應技能的獎3分/次。
生產現場7S做得好，工裝設備保養到位的獎3分/次。
執行制度(扣分共31-33分、獎勵共12分)
不按操作方法操作，違反工藝或自行更改工藝條件扣5分/次;
存在跑、冒、漏檢現象扣2分/次;
在生產區內(包括各車間、廁所等)吸煙或未經允許私自帶入火種扣10分/次;
在上班時發現上班前飲酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次;
拒絕參加公司或車間組織的安全、消防、環保等學習及培訓扣4分/次;
未經允許私自帶外人進入生產車間的扣5分/次;
對生產工藝提出合理建議，并行之有效，獎5分/次
對生產過程中檢舉某些崗位漏檢的獎2分/次。
參加公司或車間組織的相關培訓考試優秀(超過90分)的獎5分/次
敬業與合作(共79分)
物料浪費未及時阻止扣4分/次;
本崗位作業未完成或者未達到工藝指標的要求就將物料(或半成品)轉入下一崗位(未經班長和車間主管同意)扣5分/次;
不服從公司和車間領導指揮扣10分/次(例如不服從工作安排、臨時安排等);
本崗位發生事故時該崗位操作員工不參加搶救扣10分/次;
與同事之間打架、斗毆扣10分/次;
破壞、損壞廠房、機器設備、工具、原材料及產品扣20分/次
泄露公司機密、經營機密扣10分/次;
無中生有、弄虛作假、搬弄是非、拉幫接派，造成同事之間不團結扣10分/次。
五、日常行為(共38分)
上班衣著不整，不穿工作服扣3分/次;
故意毀壞滅火器、消防栓和消防水帶扣4分/次;
未經主管領導同意就私自外出扣3分/次;
撕毀文件、檔案材料及公告文件扣5分/次;
對同事及家屬實施誹謗、恐嚇、威脅、侮辱扣10分/次;
損公肥私、盜竊公司財物扣10分/次。
本崗位衛生不干凈扣3分/次。
備注：1、員工請假(事假)超過3天，次數超過3次/月的無績效工資。
2、扣分在10分以內者為合格;10分以上按百分比扣發考核工資;
篇4
績效管理源于上世紀70年代的美國石油企業，并于90年代被引入中國。由于績效管理體系完善、流程健全、改進持續，在實際運用中得到了管理者們的深度喜愛，被譽為管理科學的圣杯。在國內，也被許多企業當作可續規范精細化管理中必不可少的一課。
作為企業管理的核心，績效考核是對員工的工作成績與效果作全面考察和核定的程序和方式方法的總稱。績效考核的有效性，不但可以確定各個員工對企業的貢獻及不足，還能有效改善企業的反饋機能并提高員工的工作績效。
HSE績效考核全稱為健康（H）安全（S）環境（E）績效考核，作為企業整體績效管理關鍵組成部分，對企業實現HSE戰略目標具有舉足輕重的意義。對成品油銷售行業這種健康、安全、環境風險特別大的行業來說，HSE績效考核的地位更加突出重要。
目前來看，國內大多成品油銷售企業都采用了“O2O”的層級式考核模式，但“P2P”的全員績效評估體系尚未建立，整個HSE管理績效存在著管理粗放現象，導致成品油銷售企業重視結果而輕視過程。
通過考察多個案例，可以發現：在成品油銷售行業，普遍制定了HSE目標，并為實現該目標制定與下達了安全生產指標和合同兩大制度，采取了安全風險抵押金制度，并廣泛開展了多種安全工作推進活動，表彰獎勵在安全工作中業績突出的單位和有功個人。
但另一方面，成品油銷售公司的HSE績效考核也存在著嚴重問題，比如說：
（一）、長遠HSE目標宣傳力度不夠，階段HSE目標表達不夠妥當。不同銷售公司員工對長遠目標的理解各有差異，有的說死亡事故零發生，有的說重大事故零發生。由于企業上下對長遠目標的描述不一致，容易造成企業內外的混淆。各銷售公司應當廣泛宣傳長遠HSE目標，借助多種途徑解釋其含義與指導意義。而且階段性目標表述為死亡率也不夠妥當，容易引起管理層與員工對目標的誤解或已有安全業績的滿足。
（二）、安全指標體系不夠完善。安全指標理應具有一定挑戰性，上級部門的指標應該成為下級部門的目標。但企業上級部門的安全指標往往并未追求安全業績的持續提高，企業HSE目標沒有成為生產單位年度指標的基礎，下級部門對上級指標的理解不符，也未引入富有挑戰性和實際意義的“過程”指標。總體來看，缺乏既完整全面又能層層分解貫徹落實的具體實行計劃與可執行方案。
（三）、激勵措施配套不到位。銷售企業對違紀違章的員工多采用經濟處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對表現優異的HSE貢獻者缺乏積極正面的激勵計劃，沒能在加薪晉級中體現出來。總之，未能強調與落實遵章守規作為雇傭的基本條件這一原則。
二、HSE管理績效中層次分析法在成品油銷售行業中的運用
建立完善的成品油銷售企業HSE管理績效評估體系，應當依照全面系統、科學可靠、針對實用的原則。在充分考慮企業HSE管理的重點特點及各生產單位實際的基礎上確定好評估指標體系，再從專家經驗法、層次分析法、模糊綜合評價法等評估方法中確定下更便于對各個指標進行量化評估的評估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績效評估中的運用。
所謂層次分析法，即把與決策相關的元素分解成各個子目標、子準則、子方案等層次，在這一基礎上再進行定性與定量分析。層次分析法其實質是一種將定性分析與定量分析相互結合的多個因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學地量化績效評估指標體系。
其確定權重的基本原理是：把組成某一復雜問題的若干元素權重的整體性判斷轉變成對元素進行定量化“兩兩比較”。為達成這一目的，層次分析法多采用1―9比率標度法把各指標元素進行兩兩比較，進而形成判斷矩陣，再采用線性代數計算方法得出各指標的權重系數，為評估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進行判斷矩陣的一致性隨機檢驗。針對績效評估的三級指標體系編制出審核檢查表，并確定評分與審核結果表達。
下面以中石化某成品油銷售企業的HSE管理績效評估為例，運用上述層次分析法列舉的三級指標來與審核檢查評估的內容對應，來說明三級指標應當評估的內容及其對應的評估分：
三級指標分為領導承諾與方針目標、法規標準、工藝危害分析，其權重系數分別計算為0.016、0.019、0.015。在領導承諾與方針目標指標上，建立的企業HSE方針目標與中石化集團HSE方針相一致，對應2分；宣傳HSE方針目標工作中，有證據表明向相關方進行宣傳對應2分，員工了解并且理解該HSE方針目標對應2分；目標的定期評審對應2分，其實現率也有從1到4的對應得分。在法規標準上，將是否有HSE管委會、是否及時收集相關外部標準并應用到企業管理細化為8個子項，各對應2分；每兩年評價在役裝置設施的安全性對應2分；標識規范標準過時或明令淘汰的設備則對應7分。在工藝危害分析上，過去五年對各裝置的正規工藝危害分析對應4分；危害分析評估組人員的要求對應3分；危害分析發現問題的記錄情況對應6分。
結束語
HSE績效考核經歷多年的發展，取得了廣泛的認可，并在我國成品油銷售行業中得到普遍運用，但依然存在諸多問題。建立起成品油銷售行業的HSE管理績效評估體系，運用層次分析法可以對企業HSE管理進行量化評估，通過對比與分析可查找管理中的優缺點，促進HSE管理的持續改進，提升其管理體系的運行水平。
參考文獻
[1]主治宇.成品油銷售企業HSE績效考核體系研究[D].中國石油大學，2011
篇5
首鋼通鋼集團礦業有限責任公司是有著50多年發展歷史的礦山企業，經過50多年的發展，不斷壯大，目前已經形成了鐵礦采礦、鐵礦運輸、選礦加工、球團礦加工為一體的經營模式和產業鏈條。集團公司為了加強專業化管控，對集團公司旗下的各個礦山整合，決定將礦業公司與板石礦業公司合并辦公，板石礦業公司從子公司管理定位升級到直屬單位管理定位，礦業公司也從集團管控模式轉換到實體經營管理模式。經營模式的改變給板石礦業公司的不斷發展帶來了機遇，也帶來了挑戰。
1 公司的現狀
礦業公司領導班子在礦業發展的戰略高度提出了打造“成長性礦業、多元化礦業、和諧型礦業”思路。結合“三個礦業”，董事長提出了“質量是企業生存發展的核心力量”的質量提升的思想，這是板石礦業公司戰略管理轉型時期的重要思想。為了保證年度的生產經營順利實現和質量提升思想的貫徹和有效執行，最大限度的激發廣大員工的積極性，促使板石公司管理質量和實物質量上有質的飛躍，板石礦業公司質量提升作為管理工作的主題。公司根據目前直屬單位管理實際，在學習了行業和內部標桿的基礎上制定了指導全年活動的指導性方案，構建了以“鏈條式”管理為導向和基礎的質量管理體系，進行了全方位的創新。
礦業公司“鏈條式”質量管理體系是以“精細化管理、生產工藝管理、技術經濟指標管理、生產工藝成本管理”為基本鏈條，縱橫在整個公司的管理內部，最終實現“八化”的目標，即質量管理全員化、工作標準清晰化、崗位操作標準化、各項規程常態化、工作目標明確化、解決問題自主化、績效考核公開化、各項工作責任化，這也是板石礦業公司愿景和使命的認同，也是積極鼓勵員工參與管理，實現自我所必需的。
構建實施“鏈條式”質量管理體系，并能夠更好地落地實施，必須有一個完整的體系構架，通過完整的構架才能更好地實踐和推行（鏈條式質量管理體系見下圖）。
要把“鏈條式”質量管理體系落地執行，主要構建了四個鏈條，一是以生產工藝流程為鏈條，構建實物質量管控體系。也就是要按照生產工藝流程進行全面系統的梳理，從采礦源頭抓起，制定具體措施，抓住質量管理點，完善制度規程，明確技術標準，落實責任，強化檢查考核，嚴肅工藝紀律，上道工序為下道工序負責，確保實物質量處于穩定的受控狀態。重點在控制原礦品位、精礦品位、尾礦品位、精礦水分、球團品位，目標是計劃完成率達到100%。二是以技術經濟指標為鏈條，構建運行質量管控體系。要抓住制約產量和效益的關鍵指標，與對標挖潛緊密結合，完善指標體系、措施體系、責任體系、檢查考核體系，抓好生產運行過程中管理職能、技術標準和規程、工藝設備三大規程、安全操作規程的落實，提升生產運行質量。三是以工序成本為鏈條，構建經營質量管控體系。切實管控好各道工序的成本，研讀定額標準，結合實際按定額標準控制各類能源、物資，推行標準化成本管理，定期進行成本分析，及時糾偏、改進，實現資源無浪費、成本無虛耗。四是以精細化管理為鏈條，構建工作質量管控體系。要緊緊抓住精細化管理這一貫穿各項管理工作的鏈條，在夯實管理基礎上下功夫，在執行力建設投入精力，在部門職能和崗位職責的落實重點稽核，通過“人”的工作質量的提升，帶動礦山整體質量管理的提升。
公司提出“鏈條式”質量管理后，制定下發了質量管理提升活動方案，按照四個鏈條的方向縱向構建了三級宣貫、管控、考核體系，從礦業公司管理機關到直屬單位管理科室再到生產車間，進行了全員、全過程、全范圍、多方法的質量管理，保證了鏈條的縱向到底。同時對各級員工開展“八化”管理和教育，讓所有員工了解“八化”的深刻內涵和質量提升的深刻意義，從而在內心自發的接受，并能在工作中愿意認真地執行，保證了鏈條在橫向上到邊的聯系。這樣縱橫交錯的一個質量體系就很容易把質量提升工作落到實處。
2 具體措施
2.1 以工藝流程為鏈條，構建實物質量管控體系
實物質量是質量管理最直觀的體現，生產技術處針對礦業公司生產實際，制定了2013年各實物質量目標，按照礦業公司生產的工藝流程特點，在礦業公司宏觀的層面控制原礦品位、精礦品位、尾礦品位、精礦水分、球團品位，并構建了實物質量考核體系，結合礦業公司專業管理考核體系公開考核。直屬單位按照這一要求有效承接各自指標，采礦為主的直屬單位，結合工藝管理鏈條要求，從自身工藝理順出發，從井下采礦的工藝源頭開始，按照采礦工藝走向，找出工藝流程中每一個制約質量的關鍵節點，然后針對節點進行分析、研判，然后制定出解決問題的方案和措施，同時明確完成工作的標準、要求、時限，把各個制約質量的問題點解決在萌芽中。同時清晰每道工藝的工作標準，把涉及三項操作規程認真貫徹，使員工對規程的掌握程度達到常態化，構建采礦工藝鏈條的質量管控體系。選礦為主的單位理順磨選工藝流程，依據精礦生產工藝中每個環節設計的主要設備，圈定提升質量的節點工程，納入整個設備管理流程，建立設備鏈條管理，遵循責權對應的原則，逐級的落實職責，構成了一個既互相聯系依賴，又相互作用制約的管理責任體系，通過上級傳達準確，下級執行到位，信息傳遞準確及時的鏈式體系，完成了人與人互動和人與機的互動，保證產品質量的提升。
2.2 以技術經濟指標為鏈條，構建運行質量管理體系
為了較好控制運行經濟質量，礦業公司決定以技術經濟指標為統領，開展對標挖潛管理，把質量提升工作目標化、數據化和具體化。根據礦業公司主要生產經濟技術指標，通過內部最好和行業領先的兩個體系相融合，全年確定對標指標，通過對標指標管理要求各直屬單位按照技術指標、效率指標、消耗指標分類，然后制定總體規劃和階段性計劃；建立管理機構及組織體系；收集必要數據進行現狀分析；選擇合適的對標標桿企業；對比分析業績差距數據；全面實施最佳整改實踐；對整改實踐進行全面評價；根據評價反饋持續改進。并根據整體指標完成情況在公司內部開展了日考核管理辦法，根據經濟技術指標的計劃，把全年的計劃按季度、月份、旬、周、日逐次分解，結合全年技術指標和對標要求對影響指標提升的關鍵點和日平均計劃施行動態考核及時整改保證產品質量的提升。同時主管技術質量的部門為了更好的提高產品質量對主要經濟技術產品指標實施了“動態的紅線預警”管理，即保證目標質量指標在日動態考核的前提下，預算一個科學合理的預警紅線，以3天為一個周期對標。如果在實際運行中指標超預警線，立刻對生產、工藝、設備等方面全系統分析，保證指標在計劃軌道運行。
2.3 以工序成本為鏈條，構建經營質量管控體系
為了較好控制礦公司各項工序成本，以成本核算為鏈條，制定了成本三級核算體系。在采礦、運輸、選礦、球團礦加工工序中，從各個工序的源頭到結束按照工序走向核算成本，使全年的各個工序的成本變化在掌控中，針對影響經營質量的關鍵工序進行優化、實施各種降本增效的措施、引用新的工藝、設備等方法保證生產經營質量的提升。井采方式開采的生產單位根據年初的生產經營目標，把所有的成本任務倒推至井采的每一道工序中，然后按照月季度年的核算時間段把工作成本細化落實，通過細化成本目標以后在工序管理中找出癥結點，制定出每個癥結解決的方案，實現天保證周，周保證月，月保證季度，季度保證全年的生產經營目標實現模式。他們按鑿巖掘進—出渣—深孔鑿巖—爆破—出礦—運輸—提升的工藝工序，把每道工序的成本匹配以后，結合技術工藝和設備工藝管理要求把影響整個年度經營質量的癥結點找出來，結合目標針對這個癥結點制定相應的工作措施和責任人。在爆破工序中利用優化布空設計，改進裝藥結構，擴大“三心布空法”的應用等技術手段使得生產成本降低，礦石產量增加。同時在設備維護上通過加強管理，把設備管控納入到工序成本核算體系，使得設備的運轉率達到97%。按照工序結構，把核算分為直屬單位級、車間級、班組級別。將工序成本直接下發給車間班組“以達到人人都是管理者”的目的。通過每一道工序成本控制，有效地控制了礦業公司生產的各個環節，保證成本完成情況的真實運行，也保證了年度生產經營目標的順利實現。
2.4 以精細化管理為鏈條，構建工作質量管控體系
精細化管理是板石礦業公司構建并認真實施的一項系統性的管理工程。公司提出質量提升的活動主線之一就是以成形的精細化管理經驗為鏈條，把礦山的管理工作質量提升一個境界。在精細化管理原則指導下，板石礦業公司從機關處室到直屬單位、車間班組對規章制度、崗位責任、操作標準、各項規程、工作標準統一進了梳理標定。結合專業管理和績效考核制定了相應的考核機制，把管理工作和指標質量提升工作通過精細化專業管理鏈條和績效考核公開轉為了實踐管理，使得管理工作鏈條化、簡單化、數據化。各直屬單位結合生產實際的特點制定相應的質量管理提升方案，把工藝管理、專業管理和績效考核有機統一在一起。從管理層到車間班組一線所有員工積極參與到質量提升工作中來，通過工作標準清晰化和生產目標明確化的手段，使得礦業公司各層面的員工都能夠清楚地知道自己所從事的工作要達到一個什么樣的標準，才能完成所在團隊的目標；通過崗位操作標準化手段，使得各層面的員工能夠清楚地明白做哪些工作達到什么樣的標準，才能夠把工作標準提高；通過“三規一制”管理常態化手段，保證安全、設備、技術指標的順利完成，提升了生產運行質量管理工作；通過責任追究化手段是讓所有管理工作落到實處的一個保證，做到考核有結果，有獎有罰，通過精細化管理為鏈條，實現了管理的“八化”提高，達到了“事事有標準”，工作質量得到了提升。參考文獻：
[1]王昕杰.企業管理新理論[M].北京：中國財政經濟出版社，2012.
篇6
如果一個領域沒有目標，那么這個領域里的所有工作都將被忽視，這些工作也將是沒有意義的。因此，我們的領導者必須通過目標對下級進行管理，在確定組織目標后，通過一系列的設計和分解過程，將目標和責任落實到部門和個人，以便到最后督促組織目標實現和控制員工績效的過程。這就是所謂的目標管理。目標管理相對于其他績效管理工具來說，具有重視員工、自主授權、員工工作空間大、嚴謹的目標體系、結果導向等優點。關鍵績效指標KPI（Keyperformanceindicatior）是目前用的比較多的績效考核方法。該種績效管理方法也就是將目標進行分解，直至可量化、可考核。由于采用了量化的考核辦法，所以直觀是此種工具最大的特點。但是，采用此種方法的企業要求具有十分成熟的管理模式，流程清晰、計劃精確。平衡記分卡BSC(BalancedScorecard)是目前比較流行的績效管理工具，羅伯特﹒卡普蘭和戴維﹒諾頓先生撰寫的《平衡記分卡》被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。BSC考核的因素中加入了企業未來驅動發展的因素（即客戶因素、內部運營因素、學習成長因素），即站在企業整個發展周期上進行考核，避免殺雞取卵的錯誤引導。以保證企業良好的財務現狀、良性的客戶關系和簡單高效的管理流程以及優秀的人才隊伍。預研項目主要多為探索性研究項目，許多過程很難用量化的指標考核，所以，采用重結果，輕過程的目標管理工具為進行績效管理的首選。采用目標管理的方法時，我們的績效考核過程可以分為考核計劃制定、考核方案確定、過程考核以及績效結果應用。考核計劃為目標管理的基礎。預研項目的實施過程可以分解為：預研項目前期策劃、預研項目申報和批復、預研項目實施、預研項目計劃推進、預研項目總結、驗收及預研成果的鑒定和應用。考核計劃可以按照預研項目的實施過程將預研項目的目標進行分解，從而推進項目目標的實現。體現預研項目前期策劃的目標有技術體系的形成、項目規劃及指南編制以及最后的專家評審結論；預研項目申報和批復可以按照申報書編制、評審、上報及批復來進行分解；預研項目實施可以按照項目重要的里程碑的節點來進行分解；預研項目總結及驗收可以按照歸檔清單形成、單位驗收評審、驗收申請遞交等進行分解；預研成果的鑒定和應用可以按照成果申報書的遞交、成果鑒定、獎項申報等進行分解。
考核方案的確定是目標管理的關鍵。考核方案的確定一定需要預研團隊對績效考核的目標認可的前提下開展工作。考核的方案中需要明確預研項目實施過程中的責、權、利，需要明確考核計劃的實施、考核績效的確定及后續的績效的應用等。所以考核方案主要包括的內容有考核團隊的組成及職責、考核的主要依據、內容及指標的確定、考核結果的應用及反饋等。預研項目的績效考核為目標管理的核心環節，需要按照績效方案對項目團隊的完成工作進行記錄和績效評價。績效考核必須公開、公正。這其中包括了考核內容的一致確定和確認、考核結果的一致確定和確認以及最終指標計算的一致確定和確認。只有這樣才能引導員工正確的工作態度和方法，才能最終提高預研項目的管理效率。預研項目績效結果應用最終落實到對項目團隊成員的評價，是績效管理的最后一個環節。績效結果應用主要包括團隊成員的薪酬、職級晉升、職業發展、崗位輪換、培訓交流以及職級榮譽等，無論何種應用，但一定要公開，只有這樣才能最大的體現績效管理對項目的引導和推動作用。由于各個企業的文化背景、財政實力、發展戰略的不同，績效結果的應用也不盡相同，有的企業偏精神，有的企業偏物質。但最終的目的是一樣的，就是引導員工的行動與企業意愿的一致與匹配。預研項目作為項目的一種，績效評估必不可少。但是，預研項目成果的不確定性和不易量化的特點，使得目標管理為預研項目績效管理的主要實現工具，將預研項目的目標和計劃按照預研項目的開展流程逐級分解，并據此形成考核方案，最終開展績效考核以及績效結果的應用。
篇7
（1）考核指標欠針對性。事業單位績效考核指標設計往往是針對“人”的“德、能、勤、績、廉”模式，針對工作實效的指標僅有“績”一項，針對性較差。其次，和企業管理有較為明確的考核指標模式相比較，事業單位的績效考核指標量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評價。（2）考核過程流欠規范。事業單位績效考核的組織實施者和職工都對考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標，更容易出現的是“老好人”和“憑印象”等不實事求是的做法，導致考核的結果不能客觀反映出單位職工的工作實績，容易造成領導在激勵職工時出現決策失誤。其次，事業單位績效考核私密性相對較差，傳統的書面填寫評價表、手工匯總統計的考核程序使績效考核時容易受到人情關系、群體利益等影響，產生不客觀評價，甚至代為評價等現象，嚴重影響到績效考核的公信度。（3）考核結果應用不重視。績效考核結果應用與收入報酬等激勵形式結合不緊密，難以調動職工積極性。在根據年度考核結果確定考核優秀等次時，往往是科室、部門名額平均分配，科室內職工“輪流坐莊”。
二、提升事業單位績效考核管理實效的途徑
（1）轉變績效考核管理理念。積極借鑒吸收企業人力資源管理的先進工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計分卡等績效考核方法，提高考核的針對性、可操作性，對職工進行全方位、多層次、立體化的考評，強化對工作實績的考核。在管理理念上，將以往傳統的“人事管理”這一事務性的管理轉變為“人才管理”戰略性的管理目標，切實將人力資源作為單位發展，實現組織目標的保障。（2）制定合理、科學的考核方案。一是考核主體客觀評價工作實效。首先，由分管領導對部門負責人考核，部門負責人對部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實效。其次，從擴大民主、減少個人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進行評價，但評價權重不宜設置過高。二是考核模式以年度與日常相結合。建立年考核、季考評、日考勤的績效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日常考核。三是評價指標體現可合理性。首先，設計定性評價與定量評價相結合考評體系。量化指標的設定降低綜合比較評分出現的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會因私交等工作外的因素影響考核結果的可能性。其次，制定共性與個性相結合的考評指標。共性的考核指標以德、能、勤、廉為主，個性指標以績為主。個性指標根據崗位職責確定結合階段工作的重點靈活設置，按照工作客觀難易程度，可以針對性的設定不同的難度系數附加分值，如“單位重點工作”、“部門重點工作”等。四是不同崗位類型針對性的考核。在崗位設置管理工作中，明確規定了管理、專業技術、工勤三個類別的崗位。對于管理崗位，側重對于管理思路、管理方法、管理實效的考核；在考核指標的設計中可以設置決策、溝通協調、對于下屬的管理能力等指標。對于專業技術崗位，側重于學術、專業研究等方面的考核；可以設置專業研究、論文撰寫、教育培訓等指標。對于工勤崗位，側重于崗位操作技能；可以設置工藝技術革新、帶徒帶教等考核指標。（3）優化績效考核操作程序。對事業單位傳統的書面評價和人工匯總統計的操作的方式進行優化。根據績效考核辦法和考核規則開發考核軟件，讓職工通過網絡獨立評分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時也提高統計、匯總效率，避免了人工統計可能產生的差錯。（4）將績效考核結果的應用落到實處。一是及時反饋考核結果。績效考核不僅是領導客觀、準確掌握職工工作實績和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過領導或組織部門談話等形式向職工反饋考核結果，知曉組織、領導、其他職工對自己的意見和建議，從而及時總結經驗，發現不足，調整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標。二是強化考核激勵效果。提高考核結果與收入、培訓、提任等激勵措施之間的關聯度。日常考核結果側重應用于培訓、階段獎勵等階段性的激勵，年度考核結果側重應用于年度考核獎勵、提任等長期的激勵。
參 考 文 獻
[1]彭珊娜.績效考核在中國事業單位人事改革中的應用[J].經營管理者.2009（8）
篇8
［中圖分類號］F272.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2013）02-0051-02
班組是企業的細胞，是企業生產和經營的基本單位，是各項管理工作的落腳點。改變傳統班組管理理念、方式、方法，推行班組管理信息化，打造信息化管理班組，是現代企業班組建設的必然選擇。
尿素分廠班組管理信息系統是尿素分廠以國資委《關于加強中央企業班組建設的指導意見》（以下簡稱“指導意見”）及公司相關班組建設文件為指導，結合企業班組管理工作的實際情況，配套分廠制訂的《班組陽光精細管理績效考核體系》，利用數據庫編程應用軟件自主開發的一套面向客戶端的F／S模式的信息管理系統。系統的開發和應用不僅強化了班組在安全生產、成本控制、績效考核、班組建設等方面的基礎性管理，而且還極大地方便了班組之間信息交流，加強了管理層與執行層的溝通與交流，也通過平臺實現了分廠對班組的精細管理考核，從而達到班組管理系統化、標準化、信息化的目的。
1 指導思想
以國資委《關于加強中央企業班組建設的指導意見》文件中對班組建設的基本要求為主要指導思想，將精細管理的理念貫穿始終，用現代績效管理的理念進行系統的分析與設計，將該系統建設成班組信息管理的平臺。
2 需求分析
建立班組計算機信息化管理系統平臺，結合班組精細化考核管理體系建設，實現班組日常管理事務的計算機管理，達到國資委《關于加強中央企業班組建設的指導意見》文件要求的“堅持改革創新，不斷完善加強班組建設管理機制，堅持以落實崗位責任制為核心，以高效安全完成各項生產（工作）指標（任務）為目標，以不斷提升班組管理水平和員工隊伍素質為重點，增強班組團隊的學習能力、創新能力、實踐能力，切實加強中央企業基層組織基礎管理，實現員工與企業的和諧發展、共同進步”的總體要求。
2．1 對系統的要求
（1）方便的錄入系統，系統提供多種選擇框、提示框，對數據錄入具有自動校驗功能。
（2）權限設置全面，根據管理級不同的使用者設置修改和瀏覽權限，實現數據與系統的安全保護。
（3）支持多種數據庫平臺的移植，比如dbf、exl格式的轉換等。
（4）事務提醒，對各種應錄入和更新上傳的資料及時提醒。
（5）系統能依托公司內部網絡平臺，在分廠內部各班組計算機間聯網運行。
2．2 對具體功能的要求
（1）班組生產信息的數據庫管理，實現數據采集、分類統計、各類查詢。
（2）以生產數據為基礎，實現各項生產勞動競賽的實時更新及月度統計。
（3）班組建設要求的各類會議、活動記錄上傳公布。
（4）實現分廠、班組兩級管理內部信息的快速傳遞、公開、共享。
（5）根據分廠《班組陽光精細管理績效考核體系》的考核規則，實現班組、個人的日考核得分的實時統計、計算，績效考核日清日結。
（6）分廠管理文件、分廠生產旬報的上傳共享及更新管理。
（7）提供班組需要的裝置工藝、設備基礎技術資料。
3 開發軟件平臺的選擇及主要技術架構
班組管理信息系統是以計算機為工具，利用VisualFoxPro數據庫編程平臺，采用File／Server結構體系開發完成。
（1）編程軟件的選擇：VisualFoxPro簡稱VFP，是Microsoft公司推出的數據庫開發軟件，獨具特色的數據庫容器為交互式用戶和應用程序開發者提供了集中的數據管理功能，它不僅支持面向對象的編程方法，可生成真正事件驅動的應用程序，可方便地與其他應用程序共享和交換數據，具有客戶／服務器能力，是理想的中小型數據庫軟件開發應用軟件，所以選擇該系統軟件為開發平臺。
（2）數據庫的規劃：根據需求分析，將需要的字段進行統計，并進行分類，規劃到一個數據庫，建立表單，根據各表的結構分析，設置“工資編碼”“工作票編號”等關鍵字段，建立各表間的關聯并進行參照完整性和存儲過程設置。通過建立字段規則和默認值實現數據校驗和自動輸入。
（3）類的規劃：將項目操作表單、工具條、常用功能按鈕等，按照使用要求，預先設計成類庫，大大提高了后期操作界面的設計效率。
（4）授權權限功能的實現：權限設置根據具體需求，設置管理員級、分廠管理級、班組管理級、班組成員級四級管理權限，其中又針對專業、班組的不同對各模塊的瀏覽和操作權限進行限制。其主要實現方式在用戶登錄時自動對應設置器“權限”字段屬性，在菜單設計時，根據權限屬性的不同，進行對應表單“顯示”或“隱藏”設置。
（5）數據共享及網絡功能的實現：File／Server體系結構的實現是依靠一臺計算機做為主機，在主機中將該系統文件夾設置為共享文件，同時將把windows＼system32＼下相關動態鏈接庫考到目錄，客戶機端不需要安裝VF系統軟件即可直接運行編譯后的EXE應用程序文件。
4 主要模塊介紹
4．1 班組建設模塊
（1）班組概括：主要涵蓋班組整體概括，如班組工作職責、人員構成情況、班組特點、獲得榮譽、班組愿景等，并對班組成員個人崗位、學歷、技能等級等基本情況的進行了介紹，提供報表打印和查詢功能。
（2）班組活動：模塊主要是實現班組中各種活動的動態記錄、上傳，具有錄入、修改、查詢功能。記錄內容主要包括“指導意見”要求的思想建設、創新建設、技能建設等9項建設活動開展情況。
4．2 工藝管理模塊
以生產數據為基礎，提供各類查詢、統計和報表，為各班組生產問題的分析、優化提供依據，并以此為基礎開展勞動競賽，創造各班組“比學趕幫超”的氛圍。
（1）日生產記錄：包括產量、質量、消耗、工藝、設備運行基本情況的實時錄入，并要求對當班超指標原因進行分析。
（2）生產情況的查詢：提供各系統各班組生產情況日查詢、產量、消耗、質量，月度數據統計、排名查詢，讓班組實時了解自身在工序各班組的排名情況，促使班組以統計數據為基礎，認真、系統地分析一個階段內生產操作中的經驗和教訓，總結提出優化方案，增強爭先創優的緊迫感。
（3）實現分廠組織的各項勞動競賽的數據統計、查詢、班組排名展示等功能。
4．3 設備管理模塊
收集錄入設備檢修內容、備件消耗、運行周期等基礎數據，形成設備檢修電子檔案。提供班組包機設備的基礎技術資料，方便班組對設備狀況的學習了解；提供按時間或按設備對檢修情況和維修費用統計、查詢功能，為班組設備故障、設備維修費用分析提高依據；提供設備計劃檢修定時提示功能，促進計劃檢修。
（1）以檢修工作票為索引，對每天的設備檢修情況、備件費用消耗進行記錄。
（2）以工序、班組或以時間為索引對設備檢修情況進行查詢、統計、分析。
（3）以工序、班組或設備為索引對設備檢修備件費用消耗進行查詢、統計、分析。
（4）提供班組包機設備的基礎技術資料信息，便于班組學習、查閱。
4．4 考勤管理模塊
各班組進行計算機考勤登記，使班組人員考勤公開、公示，并自動形成考勤統計報表，規范班組的考勤管理，也方便管理者掌握班組動態出勤情況。
（1）各班組對當班人員出勤情況如實進行計算機記錄。
（2）以班組、個人、時間為索引對出勤情況進行查詢、統計，形成考勤報表。
4．5 績效考核模塊
分廠專業管理績效考核管理的平臺，配套《班組陽光精細管理績效考核體系》文件制訂的各項專業考核辦法和“日考核管理辦法”實施績效考核。該模具有績效考核記錄、績效考核查詢、績效考核積分統計等功能，同時考核信息實時進行更新、公示，使績效考核公開、透明，更便于落實。
（1）分廠績效考核管理人員對考核進行計算機記錄。
（2）按月對考核結果進行自動統計、排名。
（3）各班組可對考核明顯進行分類查詢，使考核公開透明。
4．6 預算考核管理模塊
分廠指標績效考核的平臺，結合分廠《陽光精細管理考核體系》文件制訂的“預算管理考核辦法”，在各班組主要生產指標錄入后，系統根據生產數據與預算指標的自動對比，計算出當班班組、個人的預算管理考核得分，實現績效工資日清日結。并實現各班組每日考核的明顯查詢和月度統計計算及排名。
（1）班組生產指標與預算指標對比計算，自動形成考核得分。
（2）提供各班組每日考核計算結果的查詢服務。
（3）工序各班組月度考核結果的統計及排名。
4．7 旬報管理模塊
主要用于分廠創辦的電子報——《生產旬報》的在線閱覽，同時在此平臺上可實現維護、查詢、瀏覽、下載等功能，使各班組及時了解分廠生產任務完成情況、近期工作點評分、重點工作安排等內容，以便各班組針對重點，采取具體措施。
4．8 制度文件管理模塊
用于分廠制定的各類管理制度的公布，在此平臺實現維護、查詢功能，便于各班組學習、領會，使各項制度能夠得以切實執行。
篇9
2、電泳車間自動線微米和溫度傳感器刻度辨認不清，而無法證明烤箱溫度，進而保證不了質量，實際情況是我們的部分質量工作憑經驗，量化沒有做到位，生產部之品管、車間都應加強質量管控。具體做法是新設備試車投產前、試運行中要明確流程、設定工藝參數并書面化。b、質量控制體系
1、qa/qc培訓中對抽樣檢驗方法、qc管理和產品知識體現不
2、煉其動手能力，再形成系統的品管知識，目前重新制定識等），這需要一個過程的，我們會逐步加強完善。
3、關于培訓的成效性沒有體現和相應的證書公司質量建設有一定的過程，也需要一定的時間，我們會重新設定培訓效果測試方法及頒發相應證書。
4、部件安全標準是有的，我們考慮逐步收集完善。
5、獨立品管部門：現狀是公司各車間有獨立的自檢班，加之供
應商之管控，考慮人工成本，只設了生產部之品管。我們在考慮品管部門在公司組織結構中的地位，發展成獨立的品管部門是趨勢，也只是時間問題。c、來料檢驗：
公司管材、板材無明顯標識，公司文件有要求，可以肯定的是工作沒有做到位，建立完善的監督體系和績效考核制度是當務之急。d、產中檢查：
1、工作站工作標準（或操作指令）。我們有各車間作業指導書和檢驗標準書，但不夠全面，現有的沒有做好，如清洗（前處理）程序和噴粉工藝沒有明確。在建立質量管理體系過程中要繼續加強三階文件覆蓋的全面性，我們在全面檢視作業指導書和工藝參數設置，逐步完善該項目。
2、微米/
3、抽樣檢驗方法和可接受的質量標準
我司抽樣和質量標準應該經驗占大多數，量化有限。我們重新確立準確的抽樣檢驗方法和清晰的質量標準并形成受控的文件，并監督執行。e、關于最終檢驗：
完善最終檢驗作業指導書，補充了抽樣安裝測試、落地測試、穩定性測試項目。給出明確的定義和書面化并受控。f、關于包裝：見最終檢驗g、不相容材料
生產線上不相容材料隔離不明確，這是現場管理（5s）工作沒有持續進行，品管應加強監督。化工倉過期材料無標識，這是工作失職，這也是倉管基本要求。我們已檢視現場管理中存在的問題目前計劃再次進行現場管理培訓并加大監督力度，逐步完善。h、溝通、文控和運作：略i、關于尖利工具控制：
尖利工具在我司較少，我們安排了普查，對符合條件予以確認、標識、專人管控。
篇10
1 班組核算的重要意義
班組是煉油企業職工從事生產活動的場所，是煉油企業最基層的管理組織和經濟核算單位。班組成本核算是以班組為單位，對生產中的消耗和成果、投入與產出、班組的經濟效益和個人勞動成果進行考核計算，從而最大限度地降低生產成本、費用，達到最佳經濟效益目的的經濟活動。
2 注重培訓和宣傳，營造良好的工作氛圍
班組是煉油企業最基本的成本單元，要搞好班組成本核算，單靠幾個專業人員是不夠的，必須依靠廣大職工的力量，這就需要企業基層單位必須做好成本管理方面的培訓與宣傳，使職工了解成本，明確班組成本核算在本企業實施低成本戰略中的作用，明確自己負責哪些指標、怎樣完成指標、指標完成與否對企業及自身的影響是什么等等，進一步增強職工的成本意識、責任意識和主觀能動性，以此提高廣大員工的成本意識，使每位員工都參與到成本管理、控制中去，真正做到全員、全過程控制成本。
3 制定有效的班組核算管理體系，建立配套的規章制度，建立兩板、一帳、一表，形成齊抓共管的格局。
3.1 上下高度重視，是班組成本核算工作順利開展的前提，因此必須建立行之有效的組織機構。各基層單位要由車間主要領導、技術員、班長、班委會成員成立成本核算小組，每班組設一名兼職班組核算員，專門負責此項工作。組織機構設立以后，要明確核算小組的工作職責，明確分工，劃清責任，并結合本單位生產操作及班組的實際，有針對性地制定班組核算管理措施（如《班組核算實施細則》、《節能管理細則》、《設備包機細則》等），形成車間、班組成本核算實施方案，確保此項工作的順利開展。兩板即基層單位業績指標揭示板和班組核算揭示板，一帳即班組成本核算臺帳，一表是班組成本核算月匯總表。
3.2 在進行班組核算過程中，各基層單位要務實、不走過場，踏踏實實地結合本單位實際做好成本控制工作，在核算內容、材料發放等方面做出嚴密的規定，做到高標準、嚴要求。尤其在班組材料發放上，更要嚴格把關：普通材料由技術員、班長兩級把關，特殊、貴重材料由單位班組核算主管領導、技術員、班長三級把關確認。每日的領料記錄及水、電、汽、風的能耗消耗同時上板并錄入微機做為月、旬班組核算依據。
3.3 嚴格實行設備包機制，人人包機到位，要求每位崗位員工負責自己崗位承包的設備，并由設備主任組織崗位運行工程師進行日常巡檢，及時發現問題及時解決。包機制使得每位崗位員工加強崗位設備維護意識，降低了修理費，提高了設備的利用率和使用壽命，從而降低了維修設備的修理費用與材料費用，同時也降低了能耗的消耗。
4 細化管理單元，量化可分解指標，結合工藝、設備、安全等專業管理，明確工作責任，落實成本指標的可控性和可操作性
由于在煉油企業成本項目中，材料消耗（機物料及低值易耗品、化工試劑）、能耗和修理費所占權重較大，可操作性及可控性強，故將上述項目納入班組核算成本控制的重點。
4.1 基層單位成本管理小組按照公司下達的本單位年績效考核合同，結合本單位生產特點與實際操作情況按車間、分析單元、班組、員工四個層次細化可分解指標，把各層次按照職責權限，確定負責人，層層簽訂績效合同，將成本指標按職責分解到各對口負責人。
4.2 成本核算小組結合本單位生產管理特點，責成各層次負責人將本層次成本指標按照生產實際分解到各班的每個操作崗位；按照成本指標發生來源分為員工個人成本指標及公用成本指標，明確了責任和分工，做到成本分解指標的橫向延伸，縱向深入，使每位員工知道自己崗位的成本控制尺度，做到人人肩上有指標，使得個人保班組、班組保單元、單元保車間，車間保公司，真正做到全方位、全過程的成本控制。
4.3 在成本指標量化過程中，各基層單位要完成成本指標與工藝、設備、安全等專業管理指標之間的置換。通過工藝、設備、安全等專業管理指標分析出每個崗位影響成本指標的因素，確定出準確、及時完成生產操作任務的成本指標確定值，保證了各崗位成本分解指標的可操作性和生產操作的科學、嚴謹、準確。
5 建立科學、有效的班組核算激勵和約束機制，充分挖掘職工的潛能
5.1 班組核算考核方案的制定是否符合實際，是班組成本核算工作能否落到實處的關鍵。為建立科學有效的激勵約束機制，在制定考核方案時要充分考慮各層面的職責權限。將考核指標分為考核達標標準和創優標準，針對不同的標準制定不同的獎勵政策。
5.2 將每月的班組核算考核與當月的績效考核掛勾，起平分為滿分，采用考核超標扣分，考核達標滿分，創優加分，建議加分，創新加分等多種獎罰方式對班組成本核算進行績效考核，加分越多當月績效工資越多，反之扣分越多，當月績效工資越少，使班組內部成員之間、各班組之間形成競爭機制，不斷激發廣大員工的主觀能動性，最終創造出高效優質低成本的產品。
5.3 結合煉油企業“五型班組”評比，加大班組檢查與考核力度，開展班組競賽活動，發揮每位員工潛能。在“五型班組”競賽中，基層單位管理層要在各班組中采取巡回檢查和抽查的方式，加大對各班的成本考核力度。各班組要在成本節約上做好基礎工作，各崗員工加強崗位交接，消除“跑、冒、漏、滴”和“臟、亂、差”狀況，保證安全生產，從而降低了崗位材料消耗率和能耗消耗。
6 信息化管理是加強班組成本核算考核管理的有力保障
6.1 目前煉油企業普遍采用MES、ERP等系統，基層單位管理人員可以通過這兩個平臺，實時了解本單位各臺設備和人員的工作狀態、不同崗位生產信息，能及時協調有關方面的力量化解生產操作流程出現的“瓶頸”環節，調節本單位內不同生產單元、班組間的富余資源，最大程度地減少資源的浪費。
6.2 班組員工利用MES和ERP系統完善了數據源頭采集，通過計算機的網上流轉和快速反應，使得班組能夠準確及時地核算生產消耗，監控生產過程，在某種程度上實現了對車間生產經營管理的過程日清日結，達到了班組成本核算管理的準確性和即時性，對提高工作效率、降低運行成本起到至關重要的作用。
結語
綜上所述，對于煉油企業而言，控制成本的一個有效途徑之一就是建立嚴密、科學、符合實際的班組核算管理體系；同時，還要發揮每一位員工的主觀能動性，充分調動起廣大員工的積極性，挖掘企業內部潛力，加強成本控制，盡量降低成本，建設“資源節約型企業”，實現煉油企業持續、有效、快速、協調發展的長遠戰略目標。
篇11
1.煤礦企業績效考核中存在的問題
1.1對績效考核存在管理上阻力
煤礦企業在實施績效考核時，由于在考核指標設計上的缺陷，很難兼顧到企業每個員工的利益，加上有的領導或員工對績效考核的指標不重視、不理解、不接受，尤其是在績效考核力度相對較大時，有的員工甚至認為是領導跟自己過不去，導致很多績效考核措施無法得到真正的貫徹與落實。
1.2將績效考核與績效管理混為一談
有的煤礦企業認為，績效考核就是績效管理，這顯然是不合理的，因為績效管理還應當包括績效計劃、績效實施、績效反饋等內容，績效考核只是績效管理中的一個關鍵環節。由于有的煤礦企業并沒有理清績效考核與績效管理之間的關系，將績效考核同其他的績效管理內容割裂開來，在很大程度上限制了績效考核職能的發揮。
1.3績效考核的指標體系不合理
由于煤礦企業生產經營的特殊性，在制定績效考核指標時，將考核的重點主要放在了生產效率、安全生產、經濟效益等方面，而沒有從戰略上對員工管理等非經營性指標的考核給予重視，導致企業制定的績效考核的指標體系存在很多不合理的環節，不利于煤礦企業的長遠發展。
1.4重考核、輕溝通與反饋
煤礦企業績效考核的根本目標就是要提高員工工作和企業管理的效率，不斷提高企業的競爭力。但是有的煤礦企業在制定考核指標時，卻忽視了同員工之間的溝通，導致員工不了解考核的實際內容。此外，有的企業往往將考核結果作為最終目的，而忽視了績效結果反饋的重要性，缺少對績效考核數據的分析，沒能對績效考核方案進行持續的改進，從而在很大程度上影響了企業績效管理的水平。
2.煤礦企業加強績效考核的有效對策
2.1重視對員工的培訓
為了提高煤礦企業績效考核工作的順利執行，提高績效管理的可行度，煤礦企業的績效考核部門應當重視對員工的培訓，提高員工的整體文化素質，提高員工對績效考核的認識程度，讓員工能夠積極、主動的配合企業的績效考核工作，提高煤礦企業績效考核工作的可行度。例如，有的煤礦企業的員工中存在小學學歷甚至文盲員工，他們的工作環境比較辛苦，對績效考核工作常常抱有抵觸情緒，企業只有對他們多加強培訓與教育，才能更好的推行績效考核工作。
2.2加強溝通與交流
煤礦企業績效考核工作的過程實際上也是員工與領導不斷溝通的過程，當企業制定好績效考核指標和績效考核計劃后，應當及時針對員工進行宣傳和溝通，降低管員工的戒備心理，為績效考核工作的開展營造一個和諧的內部環境。同時，績效考核工作的順利進行離不開員工的積極參與，因此企業在制定整體戰略時，一定要保證員工考核目標與企業發展目標的一致性，提高員工工作的積極性和主動性。此外，績效考核的目的之一是要激勵員工，讓員工及時發現自身存在的缺陷和不足，提高員工的自我管理能力，而為了避免績效考核的負面影響，需要同員工加強溝通與交流，對企業員工進行正確的引導。
2.3制定科學的績效考核指標，重視考核結果的應用
煤礦企業在制定績效考核指標時，應當在安全生產、經濟效益等指標的基礎上，加大管理指標等非經營性指標的考核力度，要根據不同的崗位和職責制定不同的考核指標，并將定量考核與定性考核充分結合起來，盡量減少主觀因素對考核結果的影響，確保績效考核過程的科學性、合理性、公平性。同時，要重視績效考核結果的反饋與應用，可以將其與企業的薪酬體系相掛鉤，進一步提高績效管理的效果。
2.4嚴格績效考核制度的貫徹與實施
績效考核作為績效管理中最關鍵、最核心的環節，需要有嚴格的績效考核制度作保證，但僅僅有參考依據還是遠遠不夠的，必須保障績效考核制度的深入貫徹與執行。首先，要收集足夠具有有效性與可靠性的信息，并積累一定的資料，以備對考核指標和考核制度進行完善。同時，在對員工的行為與表現進行考核時，也應該盡可能地對其行為過程、具體的發生環境與行為結果全面考核。此外，還必須制定嚴格的績效考核程序，盡量將績效考核工作進行全方位的量化、細化，落實到各個部門、各個單位和每一個職工。
3.總結
綜上所述，煤礦企業績效考核制度的建立與完善，需要煤礦企業的領導給予足夠的重視，在科學發展觀的指導下，對績效考核制度進行不斷的完善，并在實踐中對其進行不斷改進，確保績效考核職能和作用的充分發揮，更好地服務于企業經營戰略的貫徹與執行。
參考文獻：
[1]蔣中民.煤礦企業績效管理探討[J].現代經濟信息，2009，（10）.
篇12
一、項目背景
2014年，W事業部迎來產業快速升級，產值較上年度增長18 0 %，用工需求較上年增長100%，產能與用工的急劇增加，給事業部的人力資源管理帶來新的挑戰，因此，需建立一套行之有效、科學合理的一線人力資源招聘、培養與考核管理體系，應對產能升級、推動精益生產。
二、項目目標
第一，通過招聘流程標準化(Standard)，規范招聘環節、面試內容、素質標準、考核項點等，提高招聘質量及有效性。
第二，通過培訓方式多元化(Teacher)，快速提升員工現場操作技能，明確關鍵工序上崗培訓標準，統一培訓內容，激勵員工以老帶新，強化培訓效果。
第三，通過考核維度多樣化(Star)，搭建一線技能員工培養與評價體系，激發員工學技能、強素質、重改善的工作熱情，建立技能員工人才梯次，簡化績效考核流程。
三、改善思路
1.建立招聘標準化管理流程
通過以下步驟提高招聘效果和質量：公司宣傳片簡價、招聘崗位特征介紹（工作環境、工作時間、工作內容、工作要求等）、現場工作環境參觀、體能測試、終端面試、薪酬福利介紹等。
2.設立“目視化培訓道場”
針對各工序手工程度相對較多，新上崗員工現場操作要求較高，通過拍攝各工序正確操作流程視頻，在入職培訓時將理論知識與視頻教學相結合，讓新員工更直觀了解現場生產、工藝、質量要求，掌握上崗操作技能，降低現場事故風險。
3.制定“師帶徒”管理方案
為強化學習效果，更好地在實際工作中解決問題，采用“學習地圖”方式明確各工序上崗培訓標準，制定“師帶徒”計劃，實行“師傅”持證上崗，并統一培訓內容。通過階段性考核，給予適當的“師傅”津貼，以激勵老員工帶領新員工快速提升操作技能。
4.建立星級技能員工評價體系
從員工上崗時間、技能水平、參訓課時、班組管理、改善提案、多項技能等多個維度評價一線技能員工，形成技能員工人才梯隊管理制度。
四、項目實施
1.建立招聘標準流程管理
第一，公司簡介。通過播放公司介紹宣傳片、產品宣傳片，讓應聘者快速了解公司。
第二，招聘崗位特征介紹。工作環境（是否佩戴勞保用品、勞保用品正確穿戴示意圖）、工作時間（倒班制）、工作內容（不同工序相關圖片）、工作要求等。
第三，現場車間參觀。由HR相關工作人員帶領應聘者參觀生產車間，使應聘者對現場有深入了解。
第四，體能測試。由HR相關工作人員對應聘者體能進行測試。
通過以上環節，雙方均有意愿的，參加下一輪終端面試。
第五，終端面試：應聘者自我介紹、與用人部門面試官進行提問互動、HR工作人員介紹薪資、福利等相關政策制度。
第六，HR部門與用人部門共同確定預錄用人選。
2.設立“目視化培訓道場”
針對各工序手工程度相對較多，新上崗員工現場操作要求較高，通過拍攝制作各工序正確操作流程視頻，在入職培訓時將理論知識與視頻教學相結合，讓新員工更直觀了解現場生產、工藝、質量要求，掌握上崗操作技能，降低現場事故風險。
第一，目標。制作成型工序各工步的標準操作視頻。
第二，成果應用。一是本項目成果應用到一線新員工入職系列培訓課程，確保有效提升現場操作技能；二是推廣至事業部其他異地生產基地，促進其同步、快速提升培訓效果，確保產品質量。
3.制定“師帶徒”管理方案
針對新進員工較多，現場手工操作程度較高，為切實發揮老員工“傳、幫、帶”作用，強化學習效果，更好地解決工作中的實際問題，特制定“師帶徒”管理方案。
第一，具體目標。一是采用“學習地圖”方式明確并統一各工序上崗培訓標準；二是實行“師傅”持證上崗，培養選拔一批理論及實作能力功底扎實的一線技能員工；三是通過“師徒結對”，促進新員工快速掌握上崗操作技能，確保產品質量與進度要求。
第二，“師傅”認證考核。由生產管理部門分時段組織一批完全具備上崗資質的技能員工報名認證“師傅”，由HR工作人員組織理論考試，對于通過認證考核人員名單，根據其成績給予聘任不同級別的“師傅”稱號，分別為“高級師傅”、“中級師傅”、“初級師傅”。
第三，“師帶徒”結對階段性學習指導。從一線新員工入職上崗當天起，由生產部門安排該班組通過認證的1名師傅進行為期一個月（原則上為一個月，最多不超過三個月）的結對指導。
第四，“師帶徒”培養效果驗證與公示。培養期結束后，HR工作人員聯合工藝人員對新進員工進行效果驗證，對驗證結果進行公示。
第五，激勵與考核。對于通過認證的師傅，將根據聘任級別給予相應津貼；師傅成功培育出一名徒弟（指經過工藝部效果驗證），可享受一次性50 0元獎勵；定期開展“金牌師傅”評比活動，對于全年培養合格徒弟最多、徒弟技能素質最高的師傅給予一次性獎勵1000元。
4.建立星級技能員工評價體系
第一，評價內容。星級技能員工的評價主要從以下幾個維度進行：一是工作年限：根據員工實際進入W事業部的上崗時間確定。二是技能水平：采用部門評價與職業技能鑒定等級相結合的方式。其中，部門評價占40%的權重，職業技能鑒定等級占60%的權重。三是參訓課時：要求一線技能員工、輔助工種員工A類積分應達標積分比率達到90%以上。四是班組管理：根據每月班組績效考核進行評分，主要從質量、進度、成本、現場、紀律等方面進行評價。五是改善提案：鼓勵員工主動、積極思考操作過程中的改進項點，提出具體改進措施，作為星級技能員工評價的加分項。六是多項技能：為提升員工技能，提高生產效率，鼓勵員工掌握多工序技能，并作為星級技能員工評價的加分項。
第二，評價標準及星級設定。以季度為評價周期，按以下標準進行評價：
一是評價標準，見下表。
二是星級設定，見下表。
三是評價結果運用。員工在評價期內的平均得分，與員工年度績效考核等級掛鉤，具體如下表。
五、項目成果運用
第一，順利招聘一線員工近500名，完成W事業部跨越式產值目標。
第二，通過對各工序的操作流程與技能規范進行拍攝、篩選、配音、后期制作等環節，已制作成型工序各工步標準操作視頻，并運用到員工培訓環節。
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二、立足“誠信”，開拓創新，深化“保鐵”理念，確保生產經營取得新突破。
煉鐵高爐“一大帶五小”生產格局形成后，生產一直較為穩順，生鐵產量穩步提高，給我廠提出了質和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識，將“誠信”理念落到實處，我廠加大了教育力度，利用工作會、先代會、形勢報告會、廠務公開欄等各種形式大力宣講“誠信保鐵”，將打造“誠信燒結”作為今年我廠完成各項工作的出發點和根本點,教育廣大干部職工認清當前的嚴峻形勢,保持清醒頭腦,緊緊圍繞“保鐵”這一核心來開展工作，牢固樹立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務煉鐵的誠信意識。從嚴制訂及落實各項保鐵措施，及時處理反饋煉鐵及各部門對燒結廠提出的意見，分析處理我廠發生的各類影響煉鐵生產的事故，努力提高產品實物質量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩順，從而最大限度地釋放燒結產能，使“誠信”二字落在實處，確保了生產經營的穩順和健康發展。
一是在工藝控制上嚴格按章辦事，工藝紀律進一步強化。
針對煉鐵產量大幅升高，供礦問題矛盾突出的現狀，我廠進一步細化了對工藝紀律和能源管理的責任考核。及時分析通報各類工藝違規事故，責任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強工藝紀律整頓，強化工藝技術點檢，穩定生產過程，努力改善入爐礦質量，加強生產協調組織，穩定水碳，穩定燒結過程，堅定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結工藝，無條件地滿足高爐對燒結礦和球團礦的需求，為煉鐵高爐的穩順提供了良好的外部條件，產品實物質量不斷提高，基本實現了對煉鐵生產的零影響。
二是強化設備管理，合理安排計劃檢修，確保燒結產能進一步釋放。
今年制約燒結廠生產經營的主要因素是進入工序限制環節（產量供不應求）后如何有效提高作業率、降低設備故障停機率，盡可能滿足煉鐵質和量的需求。對此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對影響生產的關鍵環節兩機（燒結機、翻車機）、兩爐（2×8m2豎爐）、兩倉（高料倉、成品倉）、兩場（中和場、塊礦場）及關鍵設備（主抽風機、圓筒、振動篩、翻車機、三燒進出料系統等）從嚴管理，制訂了周密的事故應急預案、設備事故管理辦法、設備點巡檢管理制度、計劃檢修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項費用”管理辦法，明確了設備維修系統區域及職責范圍劃分，進一步強化了設備管理責任。抓住有利時機合理安排計劃外檢修，努力縮短事故搶修時間，落實點巡檢職責，從嚴管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵機制，充分調動了維修系統人員工作積極性。要求操作人員和設備維修人員盡快全面掌握設備控制與操作、維護知識，加強設備隱患、故障排查力度。加強備件與各類物資的管理，提高備件的準確性與及時性，降低檢修、搶修、故障排除的時間，提高設備作業率。一季度，未發生一起大設備事故，設備作業率達95.57%，尤其是3月份40m2燒結機作業率超過97%，130m2、180m2燒結機作業率超95%，創歷史最好水平，有力地保障了生產的穩順進行。
由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結礦產量達111，6823噸，球團礦17，6865噸，產量連破歷史最好記錄。燒結礦合格率92.02%，球團礦合格率96.97%，堿度穩定率89.66%，燒結礦品位穩定率97.67%，確保了煉鐵高爐對燒結礦質和量的需求。
三、從嚴管理，狠抓落實，攻關挖潛工作扎實有效。
2005年，漣鋼生產規模歷史性地跨上400萬噸鐵的臺階，通過對全年生產經營綜合計劃的分析，我廠將攻關挖潛的目標鎖定在提質增量上，印發了《燒結廠提質增量攻關實施方案》（燒廠發[2005]19號），明確了攻關時間、目標、組織機構、攻關措施和責任考核辦法，在保證燒結礦、球團礦質量的前提下，最大限度的挖掘燒結礦、球團礦產能成為實現全年成本降低額目標又一新的亮點。從強化生產組織與質量管理，提高豎爐、燒結機利用系數入手，廣泛宣傳發動，狠抓內部管理，加強設備管理，有針對性地提出優化措施，加大獎勵考核力度，充分調動了全廠員工提質增量的積極性。制訂了《2005年燒結廠污泥綜合利用實施方案》（燒廠發[2005]21號），重點抓好轉爐污泥的應用工作。充分利用球團、二燒、三燒、中和場、備料工段的污泥利用項目，力爭全年轉爐污泥利用率達95%。切實加強對瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開發大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據統計，一季度累計配加轉爐污泥16825噸，綜合利廢總量達51292t。及時合理調整配礦結構，加強了中和料場料堆取樣檢測工作，預配料取得了良好效果。
3月份，我廠加大攻關挖潛力度，大力開展對標挖潛工作。瞄準公司的目標，瞄準全國先進水平，通過強化管理考核，優化工藝操作與控制，嚴格原料進廠、出廠全過程管理，把好原料結算關，實施優化配礦，實現了節能降耗攻關工作的穩步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本553.777萬元。
四、創新管理，從嚴治企，形成規范的績效考核模式。
按照“效益優先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區間浮動”的原則，制訂并印發了《燒結廠崗效工資管理辦法》（燒廠發[2005]9號），以工作分析為基礎，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績效作為分配依據，充分體現崗位價值、勞動價值和市場價值。對崗位按管理類、技術類、生產操作（維護類）進行劃分，進行分序列管理，對工資結構進行了合理調整，員工個人的崗位工資實行動態管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴格與本單位內部經濟責任制掛鉤。制訂并下發了《2005年燒結廠經濟責任制實施辦法》（燒廠發[2005]13號），加強內部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關系，充分發揮經濟責任制的激勵和約束作用，以量化考核為主、定性評價考核為輔的原則，對全廠各單位的經濟責任制考核指標均分為否決指標和掛鉤指標兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經濟責任制模式。將成本指標、安全環保、質量、能源、三大費用、作業率、績效考核、誠信保鐵等各項工作均納入考核體系，同時加大了單項獎總額，加大了效益獎提獎比例，員工工作積極性得到進一步激發。廠黨委印發了《燒結廠2005年班組經濟核算責任考核辦法》（燒黨發[2005]4號），著力于“誠信保鐵”大局，注重內部系統優化，大力實施全員節能降耗，為全面改善經濟技術指標、實現整體效益最大化提供了有力保障。強化全員績效管理，印發了《燒結廠2005年績效管理實施辦法》（燒廠發[2005]4號）、《燒結廠關鍵崗位實施尾數淘汰競爭上崗管理辦法》（燒廠發[2005]5號）、《燒結廠基層管理人員考核評價及激勵約束辦法》（燒廠發[2005]11號）等一系列文件，進一步規范和加強了全員績效考核管理，真正發揮全員績效考核的激勵與約束作用，形成了全員動態競爭的良性循環。在績效管理上，積極探索適應我廠實際和發展要求的新路子，嚴格執行公司績效管理有關要求，對全廠員工進行按崗位分序列分線排名，并及時張榜公布，在月度排名的基礎上，季度、半年度、年度進行綜合排名并實行相應考核。要求各工段、科室根據員工的崗位性質、崗位特點制定考核指標和核定額度，根據員工完成的工作質量、工作數量、工作效率、工作態度、工作難度、工作環境、技術水平、業務能力、所起的作用等關鍵指標正確評價員工，定量考核與定性考核相結合，量化指標，用數據、業績、事實和結果說話，工作內容和考核標準定到個人，考核結果公開，并在當月工資中體現。經過一個季度的實施與完善，目前我廠全員績效管理已逐步走上正軌。
五、全員參與，精心組織，技改工程建設穩步推進
2005年燒結廠技改工作的主要任務是完成原料場二期工程改造和實現280m2燒結機工程節點。一方面要確保公司提質增量，實現產鋼425萬噸、產鐵400萬噸、熱軋薄板250萬噸目標，燒結廠要確保產能實現最大化，生產組織面臨嚴峻挑戰；另一方面技改建設要克服時間緊、任務重、新老系統交錯等困難，確保原料場二期工程和280m2燒結機工程按期投產，技改與生產再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結項目部工作，抽調一批精干的工程專業技術人員充實項目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止3月份止，原料場二期工程已順利實現工程節點，280m2燒結機工程場地平基完成總量的60%，擋土墻、主廠房樁基均實現工程節點，成品倉月底已投入生產，部分設備采購、監制計劃已完成，預計4月上旬可完成場地平基和主廠房樁基工程。
六、存在的問題和解決辦法
