引論：我們?yōu)槟砹?3篇項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理獎(jiǎng)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
為了認(rèn)真貫徹落實(shí)公司二oo*年經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議，職代會(huì)精神“全員入市，全員經(jīng)營(yíng)，全員創(chuàng)效”，激發(fā)廣大干部職工轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)發(fā)展意識(shí)，品牌意識(shí)，改革意識(shí)，推進(jìn)××公司的整體發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)，全面完成公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，特對(duì)××公司的經(jīng)營(yíng)、勞務(wù)、項(xiàng)目等管理執(zhí)行與部門、個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。
一、經(jīng)營(yíng)
1、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解到部門、個(gè)人，與部門個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤兌現(xiàn)。××公司每位領(lǐng)導(dǎo)、科室和隊(duì)2005年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分別為500萬。
2、獎(jiǎng)勵(lì)辦法
⑴全年××公司承接施工任務(wù)達(dá)到1億，將給予經(jīng)營(yíng)科8000元獎(jiǎng)勵(lì)；超過1億，每增加1000萬，給予經(jīng)營(yíng)科獎(jiǎng)勵(lì)3000元。
⑵各部門、個(gè)人承接的施工任務(wù)，均按實(shí)際收取的管理費(fèi)，參照如下比例給予獎(jiǎng)勵(lì)：市區(qū)工程獎(jiǎng)管理費(fèi)的5%；市外、省內(nèi)工程獎(jiǎng)管理費(fèi)的8%；省外工程獎(jiǎng)管理費(fèi)的10%。。經(jīng)理、書記和經(jīng)營(yíng)經(jīng)理要完成指標(biāo)，但不實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。版權(quán)所有
二、勞務(wù)
1、勞務(wù)輸出
二oo*年××公司勞資科、施工隊(duì)的勞務(wù)輸出任務(wù)共為650萬。
2、人員的清理與安排
加強(qiáng)人員清理，搞好班組建設(shè)，做好勞務(wù)輸出工作，對(duì)通知安排上崗
而不服從安排的，一律停發(fā)困難救濟(jì)費(fèi)。
3、獎(jiǎng)勵(lì)辦法
①整體勞務(wù)輸出（不包含××公司內(nèi)部項(xiàng)目部）將按實(shí)際收取的管理費(fèi)用10%獎(jiǎng)勵(lì)給聯(lián)系勞務(wù)輸出的部門或個(gè)人。
②對(duì)人員的清理工作到位；清查出確已上崗或從事了其它工作（仍在領(lǐng)取救濟(jì)費(fèi)）而給予停發(fā)了救濟(jì)費(fèi)，將給予勞資科（或施工隊(duì)）以15元/人.月的獎(jiǎng)勵(lì)。
三、項(xiàng)目管理
1、要求
工程技術(shù)部門必須對(duì)××公司所有的項(xiàng)目進(jìn)行全過程、規(guī)范參入管理，措施到位，確保所有工程項(xiàng)目?jī)?yōu)質(zhì)快速。
2、獎(jiǎng)懲辦法
⑴對(duì)獲得市文明工地、市優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)和市建設(shè)主管部門書面表彰的，每項(xiàng)給予工程技術(shù)部門500元獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)獲得的省文明工地、省優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)和省建設(shè)主管部門書面表彰的每項(xiàng)給予工程技術(shù)部門1000元獎(jiǎng)勵(lì)；每獲一項(xiàng)芙蓉獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)工程技術(shù)部門3000元。
篇2
一、實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)管理意義
（一）實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)管理，有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
管理控制一般程序?yàn)榇_定控制目標(biāo)（確立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）、衡量實(shí)現(xiàn)成效（實(shí)施評(píng)價(jià)）及分析偏差及糾正（對(duì)工作、行為的修正）。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)現(xiàn)成效，實(shí)質(zhì)上就是績(jī)效評(píng)價(jià)過程，績(jī)效評(píng)價(jià)構(gòu)成了管理控制的重要環(huán)節(jié)。通過透視反饋管理控制對(duì)象業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)展情況、實(shí)現(xiàn)幅度、存在問題及其原因，及時(shí)為企業(yè)管理者提供正確決策依據(jù)，控制企業(yè)未來發(fā)展方向，有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
（二）實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)管理，促進(jìn)管理控制制度創(chuàng)新，提升績(jī)效管理水平
企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率，創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成都有賴于企業(yè)構(gòu)建一個(gè)科學(xué)、完善、高效的管理控制系統(tǒng)，而只有實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)管理，才能獲得管理控制收效。通過績(jī)效評(píng)價(jià)全面系統(tǒng)的剖析影響企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)運(yùn)發(fā)展的諸方面因素，能夠多維度地判斷企業(yè)的真實(shí)情況，有利于針對(duì)現(xiàn)存問題采取對(duì)策，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與管理系統(tǒng)，創(chuàng)新管理控制制度，提升績(jī)效管理水平。
（三）實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)管理，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)管理，就是明確企業(yè)、部門、及個(gè)人的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。通過績(jī)效評(píng)價(jià)，可正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)促使企業(yè)開闊視野，關(guān)注企業(yè)在行業(yè)中的位置，不斷優(yōu)化企業(yè)績(jī)效；通過評(píng)價(jià)與溝通，促使員工挖掘工作潛能，提高工作效率，進(jìn)一步優(yōu)化自身績(jī)效；通過績(jī)效評(píng)價(jià)，可提升企業(yè)人力資源素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)資源合理配置及取得顯著經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
二、物資公司績(jī)效評(píng)價(jià)管理系統(tǒng)構(gòu)建
（一）明確績(jī)效評(píng)價(jià)原則
1、堅(jiān)持全面、系統(tǒng)、規(guī)范、公平、公正原則
全面、系統(tǒng)、規(guī)范：績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容全面，涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方方面面；績(jī)效評(píng)價(jià)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的系統(tǒng)管理，函蓋企業(yè)、組織部門、員工三個(gè)層面，每個(gè)層面均設(shè)有科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法；績(jī)效評(píng)價(jià)程序規(guī)范。公平、公正：績(jī)效評(píng)價(jià)主體在評(píng)價(jià)過程中要根椐明確規(guī)定的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀的評(píng)價(jià)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，做到用事實(shí)說話，避免摻入主觀成分和感彩，做到公正、公平的實(shí)施評(píng)價(jià)。
2、堅(jiān)持內(nèi)部市場(chǎng)化管理原則
績(jī)效評(píng)價(jià)是以公司經(jīng)濟(jì)效益為核心，綜合評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)、管理和發(fā)展水平。將公司內(nèi)部不同層面組織之間經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)納入市場(chǎng)化運(yùn)作，實(shí)行全面成本核算管理，使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可比、可信。
3、堅(jiān)持崗效掛鉤，效率優(yōu)先，向效益和苦臟累險(xiǎn)工作崗位傾斜原則
進(jìn)行工作分析，將工作難度大，工作職責(zé)范圍寬及對(duì)公司貢獻(xiàn)大、績(jī)效高的人員賦予較高的績(jī)效等級(jí)。評(píng)價(jià)結(jié)果在薪酬計(jì)提、職級(jí)晉升、培訓(xùn)等方面體現(xiàn)出明顯差別，充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)功能。
（二）成立績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)
為強(qiáng)化公司績(jī)效評(píng)價(jià)工作，公司成立了績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組。公司總經(jīng)理、黨委書記擔(dān)任組長(zhǎng)，公司副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師擔(dān)任負(fù)組長(zhǎng)，成員由經(jīng)營(yíng)管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、紀(jì)委監(jiān)察部、綜合辦公室、黨群工作部負(fù)責(zé)人組成，并對(duì)其職責(zé)作出如下規(guī)定：1）績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組是績(jī)效評(píng)價(jià)最高決策和種裁機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)謀化、審定績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法及單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法并督導(dǎo)貫徹實(shí)施，平衡解決績(jī)效評(píng)價(jià)過程中出現(xiàn)的問題，對(duì)期末績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行審定。2）績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在經(jīng)營(yíng)管理部，具體負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法及單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法的起草和實(shí)施工作，建立健全績(jī)效評(píng)價(jià)管理基礎(chǔ)工作臺(tái)帳，做好基礎(chǔ)考評(píng)依據(jù)和數(shù)據(jù)資料的存檔工作。
（三）績(jī)效評(píng)價(jià)運(yùn)行程序
每月6日前，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將各單位評(píng)價(jià)指標(biāo)當(dāng)月及累計(jì)完成情況，人力資源部負(fù)責(zé)將當(dāng)月預(yù)算工資中的固定部分，安全管理部負(fù)責(zé)將本月安全評(píng)價(jià)結(jié)果，分別經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人審核并加蓋公章后送交經(jīng)營(yíng)管理部；經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)進(jìn)行月份基礎(chǔ)工作檢查、日常工作評(píng)估等具體評(píng)價(jià)工作，并編制基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)報(bào)告；經(jīng)營(yíng)管理部依據(jù)各部門提供的數(shù)據(jù)，按管理辦法規(guī)定，計(jì)算各部門預(yù)算工資、效益工資提取額及單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)額；每月10日前，由經(jīng)營(yíng)管理部依據(jù)考核結(jié)果編寫績(jī)效評(píng)價(jià)兌現(xiàn)報(bào)告，并提交公司績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組審定通過；依據(jù)審定后結(jié)果，人力資源部向三級(jí)公司下達(dá)當(dāng)月工資總額通知書，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)向直屬單位和機(jī)關(guān)部門下達(dá)當(dāng)月獎(jiǎng)金通知，各單位將獎(jiǎng)金分配明細(xì)按要求時(shí)間報(bào)經(jīng)營(yíng)管理部，由經(jīng)管部負(fù)責(zé)分類匯總報(bào)人力資源部作為最終薪酬計(jì)提依據(jù)。
（四）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)數(shù)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)量方法
物資公司是集團(tuán)公司下設(shè)二級(jí)公司，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成機(jī)關(guān)部門、直屬單位、三級(jí)公司。從事集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)物資供應(yīng)，外拓物資貿(mào)易和物流服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)動(dòng)特點(diǎn)，將公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，形成部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及員工工作目標(biāo)，實(shí)施分層績(jī)效評(píng)價(jià)管理。
1、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置
公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)由共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)組成。共性指標(biāo)是根椐公司經(jīng)營(yíng)屬性設(shè)置，個(gè)性指標(biāo)是根椐各部門經(jīng)營(yíng)特性對(duì)共性指標(biāo)的補(bǔ)充。基于平衡記分卡思想，從四維角度以定量（財(cái)務(wù)類）與定性（非財(cái)務(wù)類）形式設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)。
2、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)數(shù)
（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。定量指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，在公司內(nèi)部按管理層級(jí)及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，逐層進(jìn)行分解形成各部門預(yù)算指標(biāo)。定性指標(biāo)依據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的年度重點(diǎn)工作以及公司內(nèi)部管理制度、細(xì)則的規(guī)定作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（2）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)數(shù)。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)數(shù)指在特定的績(jī)效指標(biāo)體系中每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。一般采用具體分值或百分比（%）表示，為便于評(píng)價(jià)計(jì)量，一個(gè)指標(biāo)體系總權(quán)數(shù)為100，其中每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重可根椐各項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)體系中的重要成度，在總權(quán)數(shù)范圍內(nèi)進(jìn)行分配。
3、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)量方法
績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)量有多種方法，公司本著評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)量科學(xué)、規(guī)范，評(píng)價(jià)結(jié)果公正，計(jì)算簡(jiǎn)單及便于計(jì)算機(jī)管理等的原則，采用賦分計(jì)量的方法。即對(duì)每一評(píng)價(jià)指標(biāo)賦予基準(zhǔn)分，然后用評(píng)價(jià)指標(biāo)的基準(zhǔn)值與其實(shí)現(xiàn)值做比較，再按規(guī)定的計(jì)量規(guī)則，計(jì)算每一指標(biāo)實(shí)際得分。按計(jì)量規(guī)則不同，分為多種具體計(jì)分方法。
（1）同比幅度計(jì)分法。同比幅度計(jì)分法即評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)際得分按實(shí)現(xiàn)值與基難值的實(shí)際完成幅度大小，在標(biāo)準(zhǔn)分基礎(chǔ)上按同幅度進(jìn)行加減分。其計(jì)算公式為：預(yù)期增長(zhǎng)類評(píng)價(jià)指標(biāo)得分＝（實(shí)現(xiàn)值÷基準(zhǔn)值）x標(biāo)準(zhǔn)分，預(yù)期緊縮類評(píng)價(jià)指標(biāo)得分=[2-（實(shí)現(xiàn)值÷基準(zhǔn)值）]x標(biāo)準(zhǔn)分。（2）百分點(diǎn)增減幅度計(jì)分法。采用以實(shí)現(xiàn)值較基準(zhǔn)值增減百分點(diǎn)進(jìn)行加減分的方法進(jìn)行計(jì)分，其計(jì)算公式為：?jiǎn)雾?xiàng)指標(biāo)得分=[1+（實(shí)現(xiàn)值-基準(zhǔn)值）]×標(biāo)準(zhǔn)分。（3）限額計(jì)分法。限額計(jì)分法為防止因評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定不準(zhǔn)等因素，造成評(píng)價(jià)指標(biāo)完成幅度大起大落，評(píng)價(jià)指標(biāo)得分大幅度漲跌使績(jī)效評(píng)價(jià)失真，而對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)際得分采取最高、最低限分的計(jì)分方法。圈定指標(biāo)計(jì)分的幅度范圍，剔除不合理因素。（4）幅度階梯計(jì)分法。幅度階梯計(jì)分法，完成指標(biāo)基準(zhǔn)值記標(biāo)準(zhǔn)分，出現(xiàn)增幅或減幅時(shí)，按增或減幅度分級(jí)加減分。適用核心評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)分，如“利潤(rùn)總額、綜合成本”等。
4、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用
績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以績(jī)效獎(jiǎng)金的形式進(jìn)行分配，公司根椐年度總體目標(biāo)、結(jié)合各部門經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、規(guī)模、難度及工作環(huán)境以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，設(shè)計(jì)了符合公司情況的獎(jiǎng)金組合。同時(shí)作為評(píng)價(jià)對(duì)象核發(fā)薪酬、調(diào)整薪酬、評(píng)選先進(jìn)、聘職、安排培訓(xùn)的重要考核依據(jù)。（1）獎(jiǎng)金項(xiàng)目。根椐經(jīng)常性、階段性、重要性等工作特點(diǎn)確立獎(jiǎng)金項(xiàng)目，如月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)等項(xiàng)目。（2）分配方法。計(jì)分法、系數(shù)法、絕對(duì)值法綜合運(yùn)用確定分配方案。1） 首先，結(jié)合公司年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與部門工作側(cè)重點(diǎn)，針對(duì)不同獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目確定部門獎(jiǎng)金分配系數(shù)。結(jié)合崗位說明書與不同獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目確定職級(jí)分配系數(shù)。然后針對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目確定各獎(jiǎng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)額，結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果計(jì)提部門獎(jiǎng)金額度。如：部門基本獎(jiǎng)＝標(biāo)準(zhǔn)額×部門系數(shù)×∑部門職級(jí)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)。2） 部門績(jī)效是員工績(jī)效的前題和基礎(chǔ)，各部門結(jié)合自身特點(diǎn)確定員工職類、職級(jí)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)計(jì)提個(gè)人獎(jiǎng)金。如：個(gè)人基本獎(jiǎng)＝部門基本獎(jiǎng)÷∑職級(jí)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)×個(gè)人計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)。
三、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用分析
按月度匯總部門、職級(jí)人均獎(jiǎng)金，進(jìn)行部門間、同職級(jí)間、非同職級(jí)間及歷史同期的對(duì)比分析，動(dòng)態(tài)了解部門間、非同職級(jí)間獎(jiǎng)金分配比例是否合理，薪酬同比是否增長(zhǎng)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)管理激勵(lì)與約束導(dǎo)向功能、協(xié)調(diào)功能、優(yōu)化功能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展雙贏。
篇3
1. 建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一
（1）隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，建筑施工企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。這種競(jìng)爭(zhēng)不僅體現(xiàn)在建筑企業(yè)的技術(shù)力量上，更是體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平上。建筑企業(yè)要在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須與時(shí)俱進(jìn)，在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新，將管理科學(xué)理論及時(shí)運(yùn)用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，提升經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新能力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。技術(shù)創(chuàng)新是建筑企業(yè)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、謀求企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重要手段。與其他行業(yè)相比，建筑行業(yè)通常被認(rèn)為是傳統(tǒng)的低技術(shù)含量企業(yè)，由于思想認(rèn)識(shí)的偏差及國家扶持政策等多方面因素的影響，建筑企業(yè)在創(chuàng)新活動(dòng)方面投入較少，也是制約建筑企業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。
（2）建筑企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與新的施工技術(shù)、新的施工工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)和新機(jī)具的研發(fā)、生產(chǎn)及推廣使用是密切相關(guān)的。建筑企業(yè)可以充分利用社會(huì)科技創(chuàng)新資源，借鑒成熟企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新模式，通過引進(jìn)，在消化、吸收的基礎(chǔ)上加以改進(jìn)，進(jìn)行二次開發(fā)。選擇有商業(yè)價(jià)值和有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行自主研究，開發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品，為承攬新任務(wù)進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，建筑企業(yè)通過降低材料和勞動(dòng)力成本提高建筑產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展空間已經(jīng)越來越小，建筑企業(yè)只有真正解決技術(shù)創(chuàng)新主體缺位的問題，使企業(yè)成為有創(chuàng)新戰(zhàn)略、有籌資能力、有自主開發(fā)能力、有強(qiáng)大技術(shù)創(chuàng)新能力的市場(chǎng)主體，才能促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的提高，只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)，才能占領(lǐng)相應(yīng)市場(chǎng)，使企業(yè)立于不敗之地。建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新的首要目標(biāo)是“項(xiàng)目?jī)?yōu)先”。在承接到工程項(xiàng)目后，根據(jù)工程的具體情況和專業(yè)特點(diǎn)，要充分調(diào)動(dòng)和合理分配企業(yè)的人、材、物和資金資源，選派適合的項(xiàng)目經(jīng)理、管理團(tuán)隊(duì)及施工班組。
（3）應(yīng)根據(jù)工程的具體情況對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，積極推廣QC小組活動(dòng)，創(chuàng)建工法、優(yōu)質(zhì)工程，打造企業(yè)良好形象。創(chuàng)建省級(jí)文明工地、創(chuàng)建綠色施工示范工程、創(chuàng)建魯班獎(jiǎng)、長(zhǎng)安杯、興安杯獎(jiǎng)等。使建筑企業(yè)對(duì)外宣傳有良好的形象名片。
篇4
1、繼續(xù)深入開展了“成本在我心中”的成本宣講活動(dòng)。我們由經(jīng)營(yíng)副礦長(zhǎng)牽頭，財(cái)務(wù)、材料、機(jī)電等職能部門參與，成立了成本宣講組，定期深入?yún)^(qū)隊(duì)，向廣大員工講解成本構(gòu)成、運(yùn)行、控制等成本管理知識(shí)，礦開設(shè)成本培訓(xùn)班，對(duì)基層干部進(jìn)行成本管理培訓(xùn)，在月度工作例會(huì)上，礦長(zhǎng)向全礦干部介紹成本完成情況和成本控制措施，使全礦上下對(duì)成本有了更深入，更全面的了解，對(duì)全礦成本運(yùn)行情況做到心中有數(shù)，充分調(diào)動(dòng)起了廣大員工參與成本管理的自覺性、積極性和主動(dòng)性，做到了人人會(huì)算帳，勤算帳，算細(xì)帳，為全礦實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。
2、科學(xué)合理地進(jìn)行成本指標(biāo)分解。我們本著科學(xué)合理的原則，結(jié)合各生產(chǎn)區(qū)隊(duì)的實(shí)際生產(chǎn)條件和各職能科室的職能分工進(jìn)行指標(biāo)分解，按年、季、月將費(fèi)用指標(biāo)分解，層層落實(shí)，實(shí)行歸口分級(jí)管理，明確責(zé)任，落實(shí)到人，做到了從礦領(lǐng)導(dǎo)到區(qū)隊(duì)、班組及個(gè)人，人人肩上有任務(wù)，個(gè)個(gè)頭上有指標(biāo)，構(gòu)成了嚴(yán)密、過細(xì)的全員成本管理責(zé)任體系。
3、嚴(yán)肅月度成本計(jì)劃，超前控制。財(cái)務(wù)部門每月都要將礦單位成本和總成本以及生產(chǎn)單位、輔助單位的材料、配件、工資等成本計(jì)劃隨生產(chǎn)計(jì)劃一同制表下發(fā)，月底嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，節(jié)獎(jiǎng)超罰。在月底對(duì)當(dāng)月成本完成情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，分析成本費(fèi)用超降原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，尋找差距，提出降低成本意見，上報(bào)礦領(lǐng)導(dǎo)，為領(lǐng)導(dǎo)層的決策提供依據(jù)。
4、堅(jiān)持勤算帳、算細(xì)帳的工作方法，要求礦領(lǐng)導(dǎo)及各單位都要算成本帳，材料部門實(shí)行日清日結(jié)，對(duì)生產(chǎn)單位，要求在超產(chǎn)的情況下，也要按計(jì)劃產(chǎn)量任務(wù)算成本帳，分析成本情況，明確投入與產(chǎn)出關(guān)系，進(jìn)一步提高成本管理水平，堅(jiān)決完成計(jì)劃任務(wù)下的成本指標(biāo)。
二、創(chuàng)新成本管理機(jī)制，形成嚴(yán)密的成本管理責(zé)任體系
今年以來，我們不斷健全各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)及成本管理制度，在繼續(xù)執(zhí)行2001年制定的全員、全方位、全過程交叉式立體經(jīng)營(yíng)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程考核辦法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)施精細(xì)管理，創(chuàng)新成本經(jīng)營(yíng)管理體系，突出以人為本的管理思想，出臺(tái)了《礦二00三年經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任掛鉤考核辦法》和《礦二00三年全礦各單位及管理人員工作目標(biāo)管理責(zé)任內(nèi)容考核辦法》，形成了嚴(yán)密的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、操作層三級(jí)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任體系，通過狠抓落實(shí)，嚴(yán)格考核，在成本管理上取得了明顯成效。具體做法是：
（一）分層次推行《經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任掛鉤考核辦法》
1、領(lǐng)導(dǎo)層（即副總以上礦領(lǐng)導(dǎo)）掛鉤和考核辦法如下：
（1）掛鉤項(xiàng)目安排：主要同各自分管的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目掛鉤；把加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)理念及應(yīng)用這一點(diǎn)作為一項(xiàng)內(nèi)容考核；實(shí)行一票否決制：凡分管的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)當(dāng)月沒完成，一律取消當(dāng)月所掛項(xiàng)目的全部獎(jiǎng)勵(lì)；突出體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)有獎(jiǎng)有罰，重責(zé)重獎(jiǎng)重罰的分配原則。
（2）掛鉤分項(xiàng)及獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)：以各自所分管的經(jīng)營(yíng)工作及指標(biāo)進(jìn)行分項(xiàng)，項(xiàng)目數(shù)不等，一項(xiàng)對(duì)應(yīng)一個(gè)獎(jiǎng)罰金額，累加起來就是掛鉤項(xiàng)目總數(shù)和獎(jiǎng)罰總額。如礦長(zhǎng)掛鉤9項(xiàng)，獎(jiǎng)罰總額為900元，經(jīng)營(yíng)副礦長(zhǎng)掛鉤29項(xiàng)，獎(jiǎng)罰總額為1100元等。
（3）考核辦法：考核總項(xiàng)在25項(xiàng)以上，以二分之一項(xiàng)目為基數(shù)，完成二分之一不獎(jiǎng)不罰，完成二分之一以上，獎(jiǎng)罰項(xiàng)目相互低銷后余額為獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)，完成不足二分之一，按未完成項(xiàng)目所掛金額之和進(jìn)行扣罰；考核項(xiàng)目總項(xiàng)在25項(xiàng)以下，以三分之二項(xiàng)目為基數(shù)，完成三分之二不獎(jiǎng)不罰，完成三分之二以上，獎(jiǎng)罰相互抵銷后余額為獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)，完成不足三分之二，按未完成項(xiàng)目所掛金額之和進(jìn)行扣罰。
2、管理層（即18家職能科室的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干）掛鉤與考核辦法是：掛鉤項(xiàng)目以各自負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)管理工作及指標(biāo)進(jìn)行分項(xiàng)，實(shí)行一票否決制，凡單位經(jīng)營(yíng)管理主要指標(biāo)及主要工作任務(wù)沒完成，取消單位當(dāng)月所掛全部獎(jiǎng)項(xiàng)，考核以基數(shù)項(xiàng)目為準(zhǔn)，完成基數(shù)項(xiàng)目不獎(jiǎng)不罰，完成基數(shù)項(xiàng)目以上或以下分別進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和扣罰。如財(cái)務(wù)科掛鉤13項(xiàng)，負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干獎(jiǎng)罰總額630元，材料科掛鉤27項(xiàng)，負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干獎(jiǎng)罰總額為1080元等。
3、操作層（即全礦生產(chǎn)、輔助單位的區(qū)隊(duì)長(zhǎng)、書記、經(jīng)營(yíng)副區(qū)隊(duì)長(zhǎng)及領(lǐng)料員、庫工）掛鉤與考核辦法是：
（1）凡生產(chǎn)、輔助單位的區(qū)隊(duì)長(zhǎng)、書記、經(jīng)營(yíng)副區(qū)隊(duì)長(zhǎng)實(shí)行雙重經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任掛鉤考核，即：除根據(jù)單位月度直接成本完成情況獎(jiǎng)罰集體外，另節(jié)超在1000-3000元之間，三名主要責(zé)任持鉤者各獎(jiǎng)罰60元，在3000-6000元之間，獎(jiǎng)罰100元，在6000-10000元以上獎(jiǎng)罰150元。
（2）各生產(chǎn)、輔助單位的領(lǐng)料員、庫工列入掛鉤考核范圍，如單位材料配件超支在1000-3000元之間，扣罰單位領(lǐng)料員、庫工各50元，節(jié)支在1000-3000元之間獎(jiǎng)勵(lì)30元；超支在3000-6000元之間扣罰100元，節(jié)支在3000-6000元之間獎(jiǎng)勵(lì)60元；超支在6000-10000元之間扣罰150元，節(jié)支在6000-10000元以上獎(jiǎng)勵(lì)90元。
（3）操作層仍實(shí)行綜合單價(jià)效益工資制。各生產(chǎn)、輔助單位的材料、配件等直接成本按年計(jì)劃指標(biāo)分解后承包考核。單位進(jìn)行再分解，分項(xiàng)以區(qū)隊(duì)班組分解為基數(shù)核算。
通過半年多的執(zhí)行來看，《掛鉤考核辦法》對(duì)全礦的經(jīng)營(yíng)管理特別是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆蓋到了全礦，真正實(shí)現(xiàn)了成本管理的細(xì)化、量化，明確了責(zé)任，落實(shí)到了個(gè)人，形成了成本管理齊抓共管的局面，開創(chuàng)了成本管理的新模式，上半年，經(jīng)考核并嚴(yán)格兌現(xiàn)，全礦掛鉤責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)共發(fā)放30.4260萬元。《掛鉤考核辦法》有效地促進(jìn)了我礦上半年各項(xiàng)成本指標(biāo)的順利完成。
（二）嚴(yán)格落實(shí)《全礦各單位及管理人員工作目標(biāo)管理責(zé)任內(nèi)容考核辦法》
今年，集團(tuán)公司把我礦列為企業(yè)文化建設(shè)試點(diǎn)單位，我礦進(jìn)行了積極的探索，大力實(shí)施精細(xì)管理，這一《考核辦法》的出臺(tái)就是這方面的一個(gè)具體體現(xiàn)。《考核辦法》對(duì)全礦各單位及管理人員的工作內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)化、量化、目標(biāo)化，直接與個(gè)人及單位工資掛鉤，是今年我礦工作的一條重要主線，在管理責(zé)任內(nèi)容的制定上，特別把經(jīng)營(yíng)管理及成本管理列為重要項(xiàng)目，占到了較大分值，從礦領(lǐng)導(dǎo)到每一個(gè)單位及工作人員都有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核，進(jìn)一步突出了成本在全礦工作中的重要地位，對(duì)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)理念，樹立成本意識(shí)起到了重大促進(jìn)作用，提高了全礦干部員工抓好經(jīng)營(yíng)和成本管理工作的緊迫感和責(zé)任感，推動(dòng)了成本控制工作的有效開展。經(jīng)考核并按文件規(guī)定嚴(yán)格兌現(xiàn)，上半年共有21名副總以上礦領(lǐng)導(dǎo)受過罰，最高罰款金額占到個(gè)人工資總額的6.7%，全礦共發(fā)放工作目標(biāo)管理獎(jiǎng)勵(lì)95649元，罰款72242元。對(duì)這一《考核辦法》的嚴(yán)格落實(shí)，是我礦上半年順利完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的重要原因。
三、實(shí)行剛性考核，形成嚴(yán)密的經(jīng)營(yíng)管理考核體系
今年以來，我礦在不斷完善經(jīng)營(yíng)管理考核制度的同時(shí)，大力強(qiáng)化考核辦職能，把對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和成本管理的考核作為考核辦的重點(diǎn)業(yè)務(wù)工作，做到了“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、廣”。
“嚴(yán)”具體體現(xiàn)在不免扣罰，不說人情，工資不保底，嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行。其考核程序是：每月由有關(guān)職能部門將負(fù)責(zé)考核項(xiàng)目完成情況按時(shí)報(bào)考核辦，報(bào)表必須有單位領(lǐng)導(dǎo)或分管礦領(lǐng)導(dǎo)簽字，考核辦按照領(lǐng)導(dǎo)層、管理層掛鉤考核項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)應(yīng)分類制表，根據(jù)考核辦法進(jìn)行獎(jiǎng)罰，考核結(jié)果報(bào)經(jīng)營(yíng)副礦長(zhǎng)、礦長(zhǎng)審批后執(zhí)行。嚴(yán)格的考核程序，為實(shí)現(xiàn)剛性考核創(chuàng)造了條件。
“細(xì)”具體體現(xiàn)在制定各種嚴(yán)密的考核制度，使考核工作真正落實(shí)到全礦各單位的方方面面，目前我礦重點(diǎn)考核的項(xiàng)目有綜合單價(jià)效益工資考核；經(jīng)營(yíng)責(zé)任掛鉤考核；全礦各單位及管理人員工作目標(biāo)責(zé)任制考核；年薪制考核；科室、部門專項(xiàng)考核（如供電、供熱、創(chuàng)收自養(yǎng)、自制自修產(chǎn)值、煤質(zhì)增收等），形成了立體交叉式的考核體系。如我礦對(duì)部分采掘隊(duì)組實(shí)行年薪制，除考核產(chǎn)量、進(jìn)尺指標(biāo)外，還重點(diǎn)考核材料和配件指標(biāo)，綜采一隊(duì)由于產(chǎn)量和材料、配件指標(biāo)沒完成，兩年沒有得到年薪，而綜采三隊(duì)由于產(chǎn)量和材料、配件指標(biāo)完成的好，2002年得年薪16.278萬元。年薪制增強(qiáng)了生產(chǎn)單位控制成本的積極性，從而對(duì)全礦的成本控制起到了很好的作用。
“實(shí)”具體體現(xiàn)在考核工作真正落到實(shí)處。我們加強(qiáng)考核力量，勤檢查、常督促，認(rèn)真執(zhí)行考核辦法，做到獎(jiǎng)不封頂，罰不保底，工資挖深肉，借款發(fā)工資。例如七月份綜采二隊(duì)材料費(fèi)用超支6.66萬元，配件費(fèi)超支4.23萬元，在考核中按超一罰一的原則共扣罰了10.89萬元，造成了該隊(duì)工資缺口，向礦借款發(fā)放工資，以后逐月扣還。綜采三隊(duì)材料費(fèi)節(jié)約2.62萬元，配件費(fèi)節(jié)約6036元，在考核中按節(jié)一獎(jiǎng)一的原則獎(jiǎng)勵(lì)該隊(duì)3.22萬元。上半年全礦綜合單價(jià)效益工資考核共獎(jiǎng)64.9萬元，罰67.8萬元。
“廣”是把考核波及到全礦各系統(tǒng)、各單位的各個(gè)方面，使每個(gè)單位、每個(gè)部門、每位個(gè)人層層有指標(biāo)，人人有責(zé)任。
在成本管理考核上我們主要體現(xiàn)了四個(gè)特征：
一是一體性。我們所有考核是一體的，都是圍繞成本管理這個(gè)中心，只是從單位不同的性質(zhì)、不同的角度，采用不同的方法。
二是雙重性。為加強(qiáng)成本管理的力度，從幾個(gè)方面進(jìn)行了重復(fù)性的考核，如成本（材料、配件）超支在綜合效益工資里執(zhí)行了超一罰一、節(jié)一獎(jiǎng)一的一比一工資總額扣罰，同時(shí)又在單位及管理人員工作目標(biāo)責(zé)任考核里按照評(píng)分情況進(jìn)行總額工資百分比的獎(jiǎng)罰。如綜采一隊(duì)從去年下半年到今年以來，生產(chǎn)一直被動(dòng)，材料、配件成本每月超支，按照綜合單價(jià)效益工資考核辦法，每月都要扣罰其一萬元左右的工資，同時(shí)，因成本超支，按照工作目標(biāo)管理責(zé)任考核辦法，每月還扣除該隊(duì)工資總額的5%--6%。
三是專項(xiàng)性。在成本管理上為調(diào)動(dòng)全礦各方面的積極因素，對(duì)與成本有直接關(guān)系的職能部門進(jìn)行專項(xiàng)考核，其負(fù)管理責(zé)任，如對(duì)財(cái)務(wù)科與全礦總成本掛鉤考核，根據(jù)超支情況按照超一罰二、節(jié)一獎(jiǎng)一進(jìn)行獎(jiǎng)罰。上半年，各職能科室充分發(fā)揮管理職能，加大了成本管理力度，促進(jìn)了全礦成本的下降，全礦共獎(jiǎng)職能科室10.8萬元。
四是綜合性。我們?cè)谥贫己宿k法時(shí)，不僅僅從成本管理的角度制定考核項(xiàng)目，還從單位整體工作管理方面充實(shí)內(nèi)容，使單位的各項(xiàng)工作，相互制約、相互促進(jìn)，全面推動(dòng)工作發(fā)展。
四、強(qiáng)化主項(xiàng)成本管理，挖潛堵漏，節(jié)支降耗，實(shí)現(xiàn)了低成本運(yùn)營(yíng)
1、建立健全管理制度，構(gòu)成嚴(yán)細(xì)的管理網(wǎng)絡(luò)體系。2001年以來，我們不斷完善材料、配件等各項(xiàng)主要成本項(xiàng)目的管理制度，到目前為止共制定下發(fā)了《關(guān)于部分材料領(lǐng)用的審批規(guī)定》、《設(shè)備配件修理及外委加工和皮帶管理規(guī)定》等30多個(gè)規(guī)章制度，全面規(guī)范了材料、配件及其它主要成本項(xiàng)目審批、領(lǐng)用、發(fā)放、使用各環(huán)節(jié)的管理，從根本上保證了堵塞漏洞，合理投入，降低損耗，節(jié)約成本的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、成立專項(xiàng)管理組，加強(qiáng)了大型材料、配件和費(fèi)用的業(yè)務(wù)管理。我們成立了皮帶、電纜、油脂、工掘支護(hù)、采煤支護(hù)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、勞保用品、單體柱、安技措資金、檢修十個(gè)管理組，分別由一名副總負(fù)責(zé)，加大這十個(gè)項(xiàng)目的管理力度，控制投入，降低消耗，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理。我們?cè)谀瓿醴纸庵笜?biāo)時(shí)將材料分項(xiàng)指標(biāo)相應(yīng)分解到了這十個(gè)管理組，按月考核，節(jié)獎(jiǎng)超罰。上半年各管理組運(yùn)行正常，管理效果顯著，共節(jié)約材料費(fèi)40.5萬元。
3、嚴(yán)把物資采購、供應(yīng)及使用管理關(guān)，實(shí)現(xiàn)節(jié)支降耗。一是嚴(yán)格審批制度，杜絕計(jì)劃外投入。我們嚴(yán)格執(zhí)行材料、配件投入的逐級(jí)審批制度，日常材料、配件的審批由分管副礦長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)副礦長(zhǎng)審批，對(duì)大型材料執(zhí)行礦長(zhǎng)一支筆審批，部分二類材料和三類材料必須先由經(jīng)營(yíng)副礦長(zhǎng)審批，千元以上大件配件由機(jī)電副礦長(zhǎng)一支筆審批。因特殊情況，需增加項(xiàng)目，造成材料、配件費(fèi)用超支的，必須由單位提出申請(qǐng)，在1萬元以下先由分管領(lǐng)導(dǎo)批示，再由經(jīng)營(yíng)副礦長(zhǎng)審核批示后發(fā)放，在1萬元以上還需最后報(bào)請(qǐng)礦長(zhǎng)批準(zhǔn)方可使用費(fèi)用。二是嚴(yán)把采購、驗(yàn)收、使用關(guān)。材料機(jī)電部門層層負(fù)責(zé)，在采購上，嚴(yán)格執(zhí)行“貨比三家，三先三后，就近不就遠(yuǎn)”的原則。在驗(yàn)收上，從數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格上進(jìn)行全面驗(yàn)收，堅(jiān)決杜絕質(zhì)次價(jià)高的物資進(jìn)礦，對(duì)于不合格的物資堅(jiān)決退貨，同時(shí)，使用單位有權(quán)拒領(lǐng)質(zhì)次價(jià)高的物資。上半年共退回不合格材料價(jià)值達(dá)100多萬元。在領(lǐng)用、發(fā)放上，采取計(jì)劃、資金雙向控制，材料部門對(duì)用料單位的供料嚴(yán)格按月初的生產(chǎn)用料計(jì)劃及所下達(dá)的考核資金控制，無用料計(jì)劃無資金者一律不予供料，對(duì)定額材料每月分三次供應(yīng)，不得一次領(lǐng)用，同時(shí)日清日結(jié)，隨時(shí)掌握資金消耗動(dòng)態(tài)，有效控制了材料的亂領(lǐng)超用現(xiàn)象。在材料的考核上，嚴(yán)格按照年初承包指標(biāo)進(jìn)行考核，把材料費(fèi)用和各分管礦長(zhǎng)、副總、區(qū)隊(duì)長(zhǎng)直至領(lǐng)料員、庫工的工資進(jìn)行掛鉤，完成有獎(jiǎng)，超支罰款，上半年對(duì)各超支單位罰款達(dá)48萬元。在使用上，對(duì)已發(fā)放的材料、配件的使用、回收、復(fù)用，我們要求材料、機(jī)電部門深入井上、井下進(jìn)行跟蹤管理，材料科由專職井下管理員深入井下，對(duì)井下各大盤區(qū)、工作面的所有大型材料全部建立臺(tái)帳，定期檢查，隨時(shí)掌握井下用料情況，避免了不必要的投入，機(jī)電科由配件組人員深入井下了解掌握配件的消耗情況，對(duì)流通、使用過程中造成損壞、丟失、浪費(fèi)的單位及個(gè)人進(jìn)行扣罰。
4、強(qiáng)化修舊利廢、回收復(fù)用工作，減少新的投入。對(duì)于修理、回收、復(fù)用我們每月都要下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，特別是回收復(fù)用，在年初即制定計(jì)劃任務(wù)并逐級(jí)按月分解到各單位和十個(gè)管理組，每月現(xiàn)場(chǎng)測(cè)算一次，確定一次，根據(jù)當(dāng)月回采范圍內(nèi)的回采數(shù)據(jù)，按照回收指標(biāo)嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。我們?cè)O(shè)立了大井和南山兩個(gè)井下回收站，成立了材料、配件回收復(fù)用管理隊(duì)，負(fù)責(zé)全礦井下材料、配件的回收、修理和復(fù)用工作，根據(jù)各隊(duì)組生產(chǎn)情況制定回收和修復(fù)任務(wù)，進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和督促落實(shí)，在回收有用物料的同時(shí)，對(duì)井下影響煤質(zhì)的無用雜物如樹皮、棉紗頭等也要求回收，專門制作了雜物兜，由礦領(lǐng)導(dǎo)下井時(shí)攜帶，帶頭對(duì)雜物進(jìn)行回收。我們還成立了井下油脂、錨栓發(fā)放倉庫，減少了油脂和錨栓在發(fā)放、運(yùn)輸過程中的損耗，我們號(hào)召全體員工積極投身回收復(fù)用工作中，做到出井不空手，并根據(jù)個(gè)人所回收的材料按照回收物料補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)給予補(bǔ)貼。上半年，全礦共回收各類物資價(jià)值達(dá)799.47萬元，復(fù)用價(jià)值達(dá)583.75萬元，有效地沖減了成本。按文件規(guī)定，經(jīng)考核，上半年礦共兌現(xiàn)生產(chǎn)單位回收補(bǔ)貼41633元，回收站獎(jiǎng)勵(lì)7396元，個(gè)人回收補(bǔ)貼59272元，極大地提高了各單位及員工大搞回收復(fù)用的積極性。在自制上，我們上半年自制實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值112.9萬元。
篇5
為了確保公司有更大的發(fā)展,取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益,確保公司資產(chǎn)的保值增值至關(guān)重要,
為此,杭州天德舫餐飲管理有限公司法人與各門店經(jīng)理特簽訂經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書，具體內(nèi)容如下：
一、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo):
1.公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的基本原則：以經(jīng)營(yíng)管理為中心，以提高公司投資收益為目的，以執(zhí)行規(guī)章制度為范本，以文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)為前提，以安全運(yùn)行、營(yíng)運(yùn)管理、設(shè)備維護(hù)、增收節(jié)支為重點(diǎn)，以過程控制為手段，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大利潤(rùn)化。
2.明確公司責(zé)任人的權(quán)利、義務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)利益掛鉤，確保公司安全、高效、優(yōu)質(zhì)地完成經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。
3.本責(zé)任書的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，將作為杭州天德舫管理有限公司對(duì)公司管理者、分店及其領(lǐng)導(dǎo)班子成員業(yè)績(jī)考核的依據(jù)。
二、責(zé)任期限
1.雙方責(zé)任期限為一年;
2.自_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止。
三、經(jīng)營(yíng)管理范圍和責(zé)任
1.根據(jù)杭州天德舫餐飲管理有限公司的經(jīng)營(yíng)范圍，按照國家相關(guān)法規(guī)和公司的規(guī)章制度，履行公司職責(zé)，行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，確保經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.全面完成公司下達(dá)的確保指標(biāo)中規(guī)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理指標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)取指標(biāo)中規(guī)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理指標(biāo)。
3.為公司的門店提供方便、快捷、清潔、衛(wèi)生、溫馨的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
4.認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司各項(xiàng)制度、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并在日常經(jīng)營(yíng)中不斷完善提高。
5.對(duì)公司及其管理區(qū)域?qū)嵭杏行ЬS護(hù)和保養(yǎng)：包括電器、供水、供電、電話、衛(wèi)生、建筑裝潢等設(shè)備設(shè)施的維護(hù)保養(yǎng)和管理。配合當(dāng)?shù)氐墓芾砑瘓F(tuán)對(duì)公共區(qū)域的供水、消防、供電、電話、網(wǎng)絡(luò)等的管理。
6.確保公司消防設(shè)施正常運(yùn)行，主動(dòng)配合消防部門和當(dāng)?shù)氐奈飿I(yè)管理集團(tuán)，組織全體員工參加消防培訓(xùn)和演練，對(duì)公司的消防安全工作負(fù)責(zé)。
7.公司規(guī)定的其它經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任。
四、經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)體系
1.營(yíng)業(yè)額指標(biāo)：月份_____，項(xiàng)目_____，營(yíng)業(yè)額_____，毛利_____
2.成本控制指標(biāo)：可控成本項(xiàng)目_____，金額_____，比例_____
3.產(chǎn)品指標(biāo)及價(jià)格
配送中心制作的面食品種批發(fā)給門店，毛利不得低于百分之26%(包含原材料、調(diào)料、人力工資等費(fèi)用)具體根據(jù)面食品種成本核算而定，作為以后配送價(jià)格依據(jù)，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行(詳見附頁);
4.質(zhì)量考核指標(biāo)
作為配送中心配送的面食品種要盡量做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化等要求，保質(zhì)保量完成公司的生產(chǎn)需要，具體對(duì)于質(zhì)量考核細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行
五、考核辦法：
1.按月度考核：(詳細(xì)考核見附件)
2.面點(diǎn)房隸屬配送中心管轄，組長(zhǎng)工資為_____ 元，其中考核工資為1500元。 3.未完成年度確保指標(biāo)的分店，在季度考核中出現(xiàn)30%以上未達(dá)標(biāo)(非客觀原因)，則由考核組及時(shí)給出強(qiáng)制整改措施書面通知;連續(xù)二個(gè)季度沒有整改的，仍未達(dá)到指標(biāo)標(biāo)要求的，考核組將對(duì)相關(guān)人員提出降職(級(jí))、調(diào)整崗位、辭退等處理意見，報(bào)公司相關(guān)部門審批。
4.安全管理出現(xiàn)重大責(zé)任事故問題的部門，取消一切獎(jiǎng)勵(lì)措施(待遇)，并依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)承擔(dān)法律責(zé)任;
5. 因自身管理上的不重視，造成門店早餐(配送中心面點(diǎn)房配送的產(chǎn)品)營(yíng)業(yè)額質(zhì)量不穩(wěn)定或顧客流失的，扣罰工資2060%，并調(diào)離原崗位，工資降級(jí)。
6. 每月配送中心面點(diǎn)房推出新品種不得低于2個(gè)品種，如達(dá)不到要求按績(jī)效考核20%處罰。
7.公司定期或不定期對(duì)配送中心面點(diǎn)房配送的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，達(dá)不到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的則按績(jī)效考30%處罰。
8. 各門店一個(gè)月內(nèi)有面食配送產(chǎn)品投訴4個(gè)品種以上的按20%處罰。
9.積極協(xié)助各門店完成月度分解指標(biāo)，超額部分按照凈利潤(rùn)的50%提取,作為配送中心面點(diǎn)房的獎(jiǎng)金，另外，50%利潤(rùn)中的70%作為月度獎(jiǎng)發(fā)放，30%留存到年底作為年終獎(jiǎng)發(fā)放(發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，必須本人在職，離職者則不予發(fā)放)。
10. 出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)事故，扣除當(dāng)月全額工資，并負(fù)相應(yīng)法律責(zé)任。
11.年度考核：
12 完成年度所定的各項(xiàng)指標(biāo)，將把月度扣罰部分在年度補(bǔ)齊。
六、責(zé)任事故的處罰
1.一般責(zé)任事故：因失職或操作失誤，導(dǎo)致政府罰款、客戶投訴索賠、設(shè)備故障等，造成經(jīng)濟(jì)損失在1萬元(不含)以下的事故。按管理指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行扣罰。
2.重大責(zé)任事故：因失職或?yàn)^職，并經(jīng)政府相關(guān)部門認(rèn)定直接責(zé)任者，火災(zāi)、失竊、設(shè)施設(shè)備報(bào)廢、人員群傷，以及產(chǎn)生不良社會(huì)影響的，經(jīng)濟(jì)損失重大的，嚴(yán)重違犯財(cái)務(wù)制度、工作流程，以及人為因素，導(dǎo)致法律訴訟和仲裁的。似經(jīng)濟(jì)損失及情節(jié)扣罰相關(guān)責(zé)任人40-70%年度獎(jiǎng)金，扣罰部門、分管領(lǐng)導(dǎo)和店長(zhǎng)60-100%年度獎(jiǎng)金;無獎(jiǎng)金的以當(dāng)月工資為基數(shù)按比例扣除。更為嚴(yán)重的相關(guān)人員給予降職、降級(jí)或撤職、辭退處理。
3.其它責(zé)任事故：因經(jīng)營(yíng)、管理不善，導(dǎo)致觀眾鬧事、媒體負(fù)面報(bào)道等嚴(yán)重影響企業(yè)形象，在社會(huì)上造成惡劣影響的。由考核小組裁定，并似情況給予相應(yīng)處罰。 4.責(zé)任事故觸犯國家法律的，交由司法部門查處。
七、甲方、乙方權(quán)利和義務(wù)：
1.公司監(jiān)督檢查乙方對(duì)公司政策、法律法規(guī)、目標(biāo)考核經(jīng)營(yíng)協(xié)議的執(zhí)行情況，指導(dǎo)乙方做好經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。
2.充分尊重甲方授權(quán)乙方范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。
3.按簽訂的協(xié)議書和相關(guān)監(jiān)控制度履行責(zé)任。
4.乙方經(jīng)營(yíng)期內(nèi)遵守國家的法律、法規(guī)和公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，依法經(jīng)營(yíng)。
八、以下情況，甲方有權(quán)終止合同：
1.發(fā)生重大食品安全或重大消防安全事故，情節(jié)嚴(yán)重的。
2.月度毛利低于核定5個(gè)百分點(diǎn)以上(包括5個(gè)點(diǎn))。
3.月度考核連續(xù)2個(gè)月或累計(jì)三個(gè)月未完成任務(wù)的。
4.由于自身管理原因，造成門店早餐營(yíng)業(yè)額下降60%的。
九、 附則
1.如遇不可抗巨的因素影響責(zé)任書執(zhí)行，由甲方總經(jīng)理裁定。
2.在乙方提出離職或解除此責(zé)任書，需提前一個(gè)月寫書面申請(qǐng)，按照既定審批完成后，雙方交接簽字后生效。
3.本責(zé)任書一式三份，甲、乙雙方各持一份，存檔一份。
甲方 乙方
篇6
員工的素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展需要高素質(zhì)的員工，工會(huì)組織開展的讀書學(xué)習(xí)活動(dòng)，與員工的需求緊密結(jié)合起來，通過讀書學(xué)習(xí)活動(dòng)，使廣大員工的素質(zhì)顯著提升，適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理提供了人才保障。
1、讀書學(xué)習(xí)活動(dòng)提高了管理層面的素質(zhì)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了管理人才。在領(lǐng)導(dǎo)干部中有效開展了讀書學(xué)習(xí)活動(dòng)，有利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，是提升管理人才素質(zhì)的有效途徑，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供管理人才。我們工藝所于2014年6月進(jìn)行了重組，業(yè)務(wù)由原工藝所工藝、科技部分和生產(chǎn)科基建部分組成，各崗位人員均進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。干部隊(duì)伍相對(duì)比較年輕，書記、副所長(zhǎng)都是走上新崗位的同志，對(duì)新的業(yè)務(wù)缺乏理論知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，通過工會(huì)組織的讀書學(xué)習(xí)活動(dòng)，管理層的理論水平明顯提高。在讀書學(xué)習(xí)活動(dòng)中，工藝所干部始終把學(xué)習(xí)作為政治責(zé)任，牢固樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、工作化學(xué)習(xí)的理念，制定學(xué)習(xí)計(jì)劃、讀書計(jì)劃，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組學(xué)習(xí)小組，采取靈活多樣的學(xué)習(xí)形式學(xué)習(xí)各專業(yè)相關(guān)知識(shí)，不斷提高自身綜合素質(zhì)，滿足公司大發(fā)展所需的工藝、科技、基建等業(yè)務(wù)管理人才的需求，較好地完成了本所負(fù)責(zé)的各項(xiàng)任務(wù)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作奠定了基礎(chǔ)。
2、讀書學(xué)習(xí)活動(dòng)提高了技術(shù)層面的素質(zhì)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了技術(shù)人才。通過讀書學(xué)習(xí)活動(dòng)，提高技術(shù)層面的素質(zhì)，能夠有效地發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，做到平穩(wěn)生產(chǎn)，規(guī)范經(jīng)營(yíng)，滿足崗位需要。我們所的工藝技術(shù)信息研究工程師原先所學(xué)專業(yè)是英語，不太懂天然氣加工處理、集輸?shù)认嚓P(guān)知識(shí)。在工程師崗位上通過讀書學(xué)習(xí)活動(dòng)，向書本學(xué)習(xí)、向同事請(qǐng)教、到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研等，很快熟練地掌握了科技管理流程、工藝技術(shù)、項(xiàng)目管理的相關(guān)工作，熟悉掌握了ERP系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、公文系統(tǒng)等，提高了綜合素質(zhì)，已經(jīng)逐步成長(zhǎng)為工藝所的業(yè)務(wù)骨干。
二、開展技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理升級(jí)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作提供技術(shù)保障
技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，基層工會(huì)組織開展的經(jīng)濟(jì)技術(shù)系列活動(dòng)，推動(dòng)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作的升級(jí)，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提供了技術(shù)保障。
1、技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)適應(yīng)了生產(chǎn)的需要，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作注入了新的活力。技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)是基層工會(huì)組織開展的服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作大局的另一個(gè)方面。公司港滄增壓機(jī)組每天約有30萬方氣需要打回流，這就造成了壓力能被浪費(fèi)。而大港油田自產(chǎn)氣需要加壓外輸，為此，工藝所工會(huì)在開展活動(dòng)時(shí)，把該問題作為攻關(guān)重點(diǎn)課題。進(jìn)行技術(shù)論證，開展壓力能回收利用技術(shù)研究，并共對(duì)4種不同型號(hào)的一級(jí)噴嘴和4種不同型號(hào)的二級(jí)噴嘴進(jìn)行了7種組合的調(diào)試，最終優(yōu)選了適合本公司工況的噴嘴進(jìn)行試運(yùn)。成功實(shí)現(xiàn)了利用高壓陜氣能攜帶12000立方米/天以上的低壓氣增壓外輸，日節(jié)約電費(fèi)近1.5萬元，節(jié)能降耗效果顯著。
2、合理化建議征集活動(dòng)激發(fā)了民主管理的熱情，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理步入了良性軌道。在合理化建議征集活動(dòng)中，大家踴躍為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作向良性軌道運(yùn)行。據(jù)公司要求，大力開展了“我為推動(dòng)公司有質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展獻(xiàn)言獻(xiàn)策”合理化建議征集專項(xiàng)競(jìng)賽活動(dòng)，2014年，征集合理化建議8項(xiàng)，采納6項(xiàng)，其中《零散天然氣回收通用設(shè)計(jì)研究》、獲公司“合建”一等獎(jiǎng)，《CNG站優(yōu)先控制盤等安全隱患治理》獲公司“合建”二等獎(jiǎng)。我們積極采納了合理化建議，并積極實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)，員工在建議實(shí)施過程中積極參與，熱情高漲，大大調(diào)動(dòng)了員工參與民主管理的熱情，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作向高水平發(fā)展。
3、維護(hù)職能的發(fā)揮保證了員工利益，激發(fā)了員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性。在帶薪休假的工作中，我單位嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)規(guī)定，維護(hù)職工利益，發(fā)揮工會(huì)職能，激發(fā)了員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性，促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作。我工藝所是公司技術(shù)支撐單元，尤其2014年6月重組后，承擔(dān)了工藝管理、科技管理和基建管理等重要業(yè)務(wù)，崗位人員十分缺乏，在這種情況下，該所仍然合理安排了員工帶薪休假，明確工作分工，明確了責(zé)任，避免了相互依賴心理，休假后的員工以更飽滿的熱情投入到工作中，促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作。
三、開展勞動(dòng)安全監(jiān)督，維護(hù)員工生產(chǎn)安全，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作提供安全保障
開展勞動(dòng)安全監(jiān)督，是維護(hù)員工利益的體現(xiàn)，保證員工人身的安全和設(shè)備的損失，使企業(yè)見到效益，工會(huì)工作對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作提供了有利的保障。
篇7
二、建設(shè)一只“有激情、懂技術(shù)、精服務(wù)”的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)
成立銷售公司，根據(jù)渠道銷售和終端銷售的特點(diǎn)，劃分為：大沈陽（沈陽、撫順、鐵嶺）——終端營(yíng)銷，遼南區(qū)域、遼寧其他區(qū)域、吉林區(qū)域、黑龍江區(qū)域、內(nèi)蒙區(qū)域——渠道銷售網(wǎng)絡(luò)。
三、實(shí)施“長(zhǎng)效差別激勵(lì)”制度
一線生產(chǎn)工人：基礎(chǔ)工資1800元+滿勤獎(jiǎng)200元+績(jī)效***元；
生產(chǎn)管理人員：基本工資+產(chǎn)量獎(jiǎng)（質(zhì)量控制）+目標(biāo)獎(jiǎng)
技術(shù)人員：基本工資+新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)+目標(biāo)獎(jiǎng)
質(zhì)量人員：基本工資+質(zhì)量目標(biāo)獎(jiǎng)
行政人員：基本工資+工作目標(biāo)獎(jiǎng)
勤雜人員：基本工資+滿勤獎(jiǎng)
四、強(qiáng)化“第一責(zé)任人安全監(jiān)控”制度
五、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施“一責(zé)、一控、一檢”的方法
“一責(zé)、一控、一檢”——下道工序?yàn)樯系拦ば蜇?fù)責(zé)制，嚴(yán)格執(zhí)行過程監(jiān)控，落實(shí)產(chǎn)品入庫前終檢。
六、車間實(shí)施“準(zhǔn)軍事化”管理
七、加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)和新產(chǎn)品研發(fā)
八、建立“例會(huì)管理”體系
建立日常事務(wù)處理“日例會(huì)”（15分鐘——30分鐘）、每周生產(chǎn)調(diào)度會(huì)、每月經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)、每月產(chǎn)品質(zhì)量分析會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)、車間工人晨會(huì)（5分鐘-10分鐘）。
九、實(shí)行定額領(lǐng)料，加強(qiáng)車間成本核算
十、建立考評(píng)體系和培訓(xùn)機(jī)制
人力資源部門做好日常考評(píng)和考核，通過不同形式的培訓(xùn)提高工人的技能。
十一、建立計(jì)劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“事前計(jì)劃、事中管控、事后審計(jì)”
十二、安裝工程實(shí)行“三三項(xiàng)目管控法”
三三項(xiàng)目管控：“工期、質(zhì)量、安全”，確保工期三因素——人員、材料、資金，確保質(zhì)量三因素——產(chǎn)品質(zhì)量、安裝質(zhì)量、管理質(zhì)量，確保安全三因素——人員安全、材料安全、運(yùn)輸安全。
十三、推行“三心工作法”
“用心經(jīng)營(yíng)、用心管理、用心工作”，認(rèn)真做事只能把事做對(duì)，用心做事才能把事做好。
十四、創(chuàng)建“一嚴(yán)二強(qiáng)三高”的管理模式
創(chuàng)建“嚴(yán)格的紀(jì)律，強(qiáng)力的執(zhí)行力和落實(shí)力，高效率、高業(yè)績(jī)、高回報(bào)”的企業(yè)管理模式。
十五、建設(shè)一支具有“團(tuán)結(jié)精神、合作態(tài)度、真誠內(nèi)心”的創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)
篇8
二、正確認(rèn)識(shí)成本管理，確定實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)的途徑
項(xiàng)目成本管理是在保證滿足合同工程質(zhì)量、合同工期的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)管理活動(dòng)。主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度）活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利的目的。要達(dá)到這一目標(biāo)，必須認(rèn)真抓好以下幾項(xiàng)工作：
1、搞好成本預(yù)測(cè)，確定成本控制目標(biāo)。結(jié)合中標(biāo)價(jià)，根據(jù)項(xiàng)目施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等情況對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，通過預(yù)測(cè)確定工、料、機(jī)及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn)，制定出費(fèi)用限額控制方案，依據(jù)投入和產(chǎn)出費(fèi)用額，做到量效掛鉤。
2、圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則。施工項(xiàng)目成本控制是在實(shí)施過程中對(duì)資源的投入、施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施保證項(xiàng)目成本實(shí)現(xiàn)。搞好成本控制就必須把握好五項(xiàng)原則，即：節(jié)約原則、項(xiàng)目全員控制原則、項(xiàng)目過程成本控制原則、項(xiàng)目目標(biāo)控制原則、項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制原則。
3、查找有效途徑，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。為了有效降低項(xiàng)目成本，必須采取以下辦法和措施進(jìn)行控制：采取組織措施控制工程成本；采用新技術(shù)、新材料、新工藝控制工程成本；采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本；加大質(zhì)量管理力度，控制返工率控制工程成本；加強(qiáng)合同管理力度，控制工程成本。
4、制定落實(shí)相配套的各項(xiàng)管理制度，將成本目標(biāo)層層分解，簽定《項(xiàng)目成本目標(biāo)管理責(zé)任書》，并與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)罰分明，強(qiáng)化全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)，落實(shí)完善各項(xiàng)定額，定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，及時(shí)總結(jié)、不斷完善、最大限度確保項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理工作的良性運(yùn)作。
三、實(shí)施全面成本管理，將成本管理落到實(shí)處
目前在工程項(xiàng)目成本管理上，雖然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在著諸多成本、費(fèi)用支出的不合理性，還有很多缺陷和漏洞，其具體表現(xiàn)如下：
1、目前，在工程項(xiàng)目成本管理上，只是對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行了部分控制，沒有對(duì)生產(chǎn)成本、經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用和專項(xiàng)成本實(shí)施全面的控制。
2、單就生產(chǎn)成本的控制而言，作為控制標(biāo)準(zhǔn)的單位內(nèi)部施工定額既不準(zhǔn)確、不全面、也沒有形成系統(tǒng)。
3、項(xiàng)目成本管理辦法的貫徹還沒有真正深入地落到實(shí)處，項(xiàng)目成本觀念還沒有在全體員工中牢固地樹立起來，沒有形成全員管理的氛圍，在實(shí)際執(zhí)行中還有很多偏差和漏洞。
4、已執(zhí)行項(xiàng)目成本管理的一些辦法，也只是對(duì)直接影響成本的主要因素進(jìn)行了控制，全面系統(tǒng)的成本管理辦法還有待于盡快補(bǔ)充完善。
四、水電工程施工項(xiàng)目成本控制方法
1、推廣項(xiàng)目成本核算，降低消耗，節(jié)支增效
從人、財(cái)、物的配置入手，根據(jù)工程施工實(shí)際條件，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強(qiáng)的內(nèi)部成本核算定額，逐級(jí)進(jìn)行部分成本核算和全部成本核算管理；同時(shí)，實(shí)行多種分配方法，對(duì)主要工程的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和管理費(fèi)進(jìn)行核算與分析，人工費(fèi)管理實(shí)行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費(fèi)管理實(shí)行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采購庫存量；機(jī)械費(fèi)管理實(shí)行以設(shè)備運(yùn)行費(fèi)為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備效率；同時(shí)，在各作業(yè)隊(duì)建立利益激勵(lì)機(jī)制，設(shè)立目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)和安全質(zhì)量專項(xiàng)獎(jiǎng)；把主輔材料消耗水平和費(fèi)用支出與完成工程量掛鉤，嚴(yán)格考核獎(jiǎng)罰，從而增強(qiáng)作業(yè)隊(duì)的成本核算意識(shí)，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效和設(shè)備利用，盡可能多的完成工作量。在實(shí)施成本核算過程中，應(yīng)根據(jù)施工實(shí)際安排，如施工工期、進(jìn)度安排等，適當(dāng)調(diào)整定額，實(shí)施成本核算、定額分配。
2、采取工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，加強(qiáng)成本控制
實(shí)施內(nèi)部承包制，就是在單位內(nèi)部職工或項(xiàng)目部中以承包合同的形式，確定中標(biāo)工程的施工經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)權(quán)利關(guān)系，促使經(jīng)營(yíng)管理者自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束。內(nèi)部承包的基本原則是：“包死基數(shù)，確保上繳，超收多留，欠收自補(bǔ)”，工資與效益完全掛鉤。這樣，可以使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，并為工程施工項(xiàng)目管理積累經(jīng)驗(yàn)，而且可操作性強(qiáng)，易于管理。
采取承包制，在具體操作上必須切實(shí)抓好組織發(fā)包機(jī)構(gòu)、合同內(nèi)容確定、承包基數(shù)測(cè)定、承包經(jīng)營(yíng)者選聘等環(huán)節(jié)的工作：
（1）組織發(fā)包機(jī)構(gòu)應(yīng)以施工單位中經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)會(huì)、人事等部門的人員組成；
（2）合同內(nèi)容的確定要責(zé)、權(quán)、利明確，尤其安全、質(zhì)量條款要嚴(yán)格，分配條款要切實(shí)可行；
（3）承包基數(shù)的測(cè)定比較復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)承包項(xiàng)目，以定額、中標(biāo)單價(jià)為基礎(chǔ)進(jìn)行測(cè)算，這是通過承包制進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵；
（4）承包經(jīng)營(yíng)者的選聘可以采取直接選聘和競(jìng)標(biāo)兩種方式，在具體實(shí)施中應(yīng)考慮技術(shù)人員配置的比重。
采取內(nèi)部承包制能使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，可以促進(jìn)急、難、險(xiǎn)、阻施工任務(wù)順利完成和單項(xiàng)工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度，易于操作和管理，有利于施工單位經(jīng)營(yíng)管理者集中精力投入到其他項(xiàng)目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要問題是管理較為粗放。由于是內(nèi)部承包，如發(fā)生重大失誤導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支時(shí)則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關(guān)鍵線路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。
3、嚴(yán)格過程控制，加強(qiáng)成本管理
承建一個(gè)工程項(xiàng)目，就必須從人、財(cái)、物的有效組合和使用全過程中狠下功夫，嚴(yán)格過程控制，加強(qiáng)成本管理。比如，對(duì)施工組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和人員、機(jī)械設(shè)備的配備，在滿足施工需要的前提下，機(jī)構(gòu)要精簡(jiǎn)直接，人員要精干高效，設(shè)備要充分有效利用。對(duì)材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學(xué)化進(jìn)行。這樣，既可以避免或減少不可預(yù)見因素對(duì)施工的干擾，也使自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關(guān)系。
4、改革項(xiàng)目分配制度，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，加強(qiáng)成本管理
改革項(xiàng)目分配制度，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性，是實(shí)施成本管理方法的有效手段。在強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理中，建立起有效的激勵(lì)約束機(jī)制，改革分配制度，可以充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理者的積極性。把經(jīng)營(yíng)管理者的收入與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理者的實(shí)際業(yè)績(jī)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來制定其報(bào)酬，讓其既要承擔(dān)管理責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又要獲得與良好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相適應(yīng)的報(bào)酬，上不封頂，下不保底。制定分配制度要注意三個(gè)要點(diǎn)，一是制訂的分配制度要合理、切實(shí)可行；二是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要系統(tǒng)、科學(xué)、有效；三是監(jiān)督、考核要有制度，嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)行。
5、推廣新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，減少投入，降低成本
在水利水電工程施工中，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用是減少施工投入、降低生產(chǎn)成本的有效途徑之一。因此，要加強(qiáng)項(xiàng)目施工技術(shù)、試驗(yàn)、質(zhì)檢、機(jī)械制配等方面專業(yè)技術(shù)人員的力量，實(shí)施技術(shù)攻關(guān)，大膽嘗試，積極推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，并把新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的推廣應(yīng)用和小創(chuàng)造、小發(fā)明納入本單位的獎(jiǎng)勵(lì)序列，鼓勵(lì)技術(shù)改造和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用。同時(shí)，要學(xué)習(xí)同行業(yè)施工新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝實(shí)踐應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，通過技術(shù)創(chuàng)新和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作業(yè)中，采取微波爐烘烤快速測(cè)定含水量法，使質(zhì)檢取樣速度提高一倍，為土方填筑作業(yè)搶得寶貴時(shí)間，既縮短了工期，又提高了工效，對(duì)生產(chǎn)成本起到了較好的控制作用。
6、工程索賠是成本控制的一個(gè)重要方面
篇9
1、著眼宏觀、分層分類，建立多層次管理服務(wù)機(jī)制。研究制定《2004－2007年*縣企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃》，綜合參考企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度、利稅總額等指標(biāo)，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者劃分為三個(gè)檔次進(jìn)行分層管理，切實(shí)發(fā)揮人才政策的杠桿功能。對(duì)縣優(yōu)強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，突出宏觀形勢(shì)分析、戰(zhàn)略思維、經(jīng)營(yíng)決策等方面加以指導(dǎo)，促使其不斷提高自身素質(zhì)；對(duì)規(guī)模以上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者重點(diǎn)在明晰發(fā)展思路、強(qiáng)化企業(yè)管理、提升產(chǎn)品檔次、增強(qiáng)發(fā)展后勁等方面強(qiáng)化服務(wù)；對(duì)規(guī)模以下企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者著力在抓好環(huán)境優(yōu)化和政策扶持上下好功夫，促使其盡快成長(zhǎng)。同時(shí)，發(fā)揮部門優(yōu)勢(shì)，建立以工商、稅務(wù)、勞動(dòng)、監(jiān)察等單位為主體的綜合行政執(zhí)法管理體系，依托縣審批辦證服務(wù)中心平臺(tái)，推行優(yōu)秀人才一站式服務(wù)，實(shí)行戶籍、教育、社會(huì)保障等限時(shí)辦理和全程制，扎實(shí)構(gòu)建多層次、全方位、開放式、市場(chǎng)化的監(jiān)管機(jī)制。
2、突出重點(diǎn)、強(qiáng)化引導(dǎo)，建立多元化教育培訓(xùn)機(jī)制。組建全縣性行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者協(xié)會(huì)組織，開展3次大型交流活動(dòng)，促進(jìn)人才間相互交流經(jīng)驗(yàn)，不斷開拓視野。健全企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才庫，重點(diǎn)抓好高層次復(fù)合型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才、優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才以及中青年企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理后備人才隊(duì)伍建設(shè)。去年以來，先后組織了4批共75名企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者赴青島海爾培訓(xùn)基地、中央黨校、上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院等地學(xué)習(xí)培訓(xùn)，組織82批216人（次）到發(fā)達(dá)國家考察學(xué)習(xí)，重在發(fā)展戰(zhàn)略、制度安排、文化建設(shè)等方面查找不足、更新思路，積極參與社會(huì)中介機(jī)構(gòu)組織的培訓(xùn)，如與時(shí)代光華管理學(xué)院合作，建立*光華衛(wèi)星遠(yuǎn)程培訓(xùn)學(xué)院，采取在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)、理論培訓(xùn)與實(shí)踐鍛煉相結(jié)合的方法，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理人才和后備力量培養(yǎng)，2004年，規(guī)模以上企業(yè)管理人才參加培訓(xùn)共430多人次，對(duì)提升我縣企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平產(chǎn)生了積極影響。
3、打通壁壘、廣納賢才，建立多渠道流動(dòng)引進(jìn)機(jī)制。積極疏通黨政人才、專業(yè)技術(shù)人才和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才三支隊(duì)伍間的流動(dòng)渠道，出臺(tái)了《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部辭職暫行辦法》和《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部辭職從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施細(xì)則》，鼓勵(lì)黨政領(lǐng)導(dǎo)走上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理崗位，2004年以來，共有26名機(jī)關(guān)干部到企業(yè)管理崗位任職，同時(shí)，有28名優(yōu)強(qiáng)型企業(yè)中層以上管理者參加了全市統(tǒng)一的公選活動(dòng)，17人取得了鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)任職資格證書。專門制定出臺(tái)《*縣引進(jìn)和培養(yǎng)高素質(zhì)人才的實(shí)施辦法》，主動(dòng)與杭州、重慶、成都、沈陽、武漢等大型人才市場(chǎng)簽約建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，通過定向招、定點(diǎn)招、合作招、網(wǎng)上招等多種形式招聘企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才，2004年全縣共引進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才37名。大力推行人才柔性引進(jìn)，聘請(qǐng)省內(nèi)外的專家學(xué)者、著名企業(yè)家擔(dān)任企業(yè)管理顧問，組織開展33家優(yōu)強(qiáng)企業(yè)“融入杭州都市圈”與科研院所交流結(jié)對(duì)、名校碩博士*行等活動(dòng)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年全年柔性引才共計(jì)480多人次，一支“星期日”專家隊(duì)伍活躍在我縣各行各業(yè)，充分發(fā)揮“智囊團(tuán)”的作用。
4、多措并舉、注重獎(jiǎng)勵(lì)，健全法制化激勵(lì)保障機(jī)制。建立以政府獎(jiǎng)勵(lì)為導(dǎo)向、用人單位獎(jiǎng)勵(lì)為主體的多元化人才獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如在突貢人選評(píng)比中，對(duì)升華拜克鋯谷分公司總經(jīng)理蔣東民等外來優(yōu)秀人才給予重獎(jiǎng)，吸引和鼓勵(lì)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在我縣創(chuàng)業(yè)和發(fā)展。注重人力資本價(jià)值實(shí)現(xiàn)，試行將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的管理才智轉(zhuǎn)化為資本入股企業(yè)，實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營(yíng)，鼓勵(lì)企業(yè)對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理人才獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)、股權(quán)，實(shí)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)向個(gè)人傾斜的政策。目前，我縣規(guī)模企業(yè)中，人力資本持股的企業(yè)占到76%。加強(qiáng)組織、人事、經(jīng)濟(jì)管理部門與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的溝通，結(jié)合“項(xiàng)目推進(jìn)年”活動(dòng)，健全領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系企業(yè)制度，實(shí)施企業(yè)家健康工程，開設(shè)“專家熱線電話”，組織優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者外出療休養(yǎng)，幫助引進(jìn)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人才解決子女入學(xué)和住房困難等問題，全方位關(guān)心企業(yè)家的工作、學(xué)習(xí)和生活，精心營(yíng)造關(guān)心企業(yè)家、尊重企業(yè)家、愛護(hù)企業(yè)家的良好社會(huì)氛圍。
二、存在問題
盡管我縣在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍建設(shè)方面作了一些探索，但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，我縣企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展不相適應(yīng)的矛盾也日益凸現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：
一是從規(guī)模上看，企業(yè)家隊(duì)伍數(shù)量還總體偏少。我縣目前絕大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)分布上還屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，新興的高新技術(shù)、信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè)比較少，人才積聚的功能相對(duì)較弱，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍總量雖然近年來發(fā)展較快，但是僅占全縣人才總量的5%，低于全市的平均水平，像夏士林、丁鴻敏這樣能振興一方經(jīng)濟(jì)的大企業(yè)家更是鳳毛麟角。
二是從層次上看，企業(yè)家文化素質(zhì)還總體偏低。在學(xué)歷上，全縣企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才研究生、本科、大專三者學(xué)歷分別僅占1.2%、10.7%、23.7%，在職稱上，高、中級(jí)職稱的分別僅占3.29%和10.8%，大專以下、初級(jí)或無職稱的人員占了大多數(shù)。企業(yè)家隊(duì)伍整體素質(zhì)不高，一定程度上制約了企業(yè)的快速發(fā)展。
三是從機(jī)制上看，企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)工作體系還不夠健全。目前雖然對(duì)企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)的重視程度日益提高，但相關(guān)的配套政策措施還不夠健全，對(duì)加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍建設(shè)還找不到有突破性的抓手，三支人才隊(duì)伍之間的流動(dòng)壁壘還沒有完全打通，人才市場(chǎng)服務(wù)機(jī)制還不夠健全，等等。這些問題的存在，都不利于優(yōu)秀企業(yè)家施展才華，也影響了人才的引進(jìn)。
三、對(duì)策建議
建設(shè)先進(jìn)制造業(yè)基地，關(guān)鍵是要有一批具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和較明顯產(chǎn)業(yè)特色的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，歸根結(jié)底是要有一支推動(dòng)這些優(yōu)勢(shì)企業(yè)快速發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)家隊(duì)伍。加強(qiáng)企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)，必須在教育培訓(xùn)、引進(jìn)和優(yōu)化環(huán)境機(jī)制上下功夫。
篇10
This paper introduces a subway construction enterprises to implement the shield project goal responsibility appraisal practices, focusing on the metro project their own characteristics and take the examination method of.
Keywords: metro project; responsibility; performance appraisal;
中圖分類號(hào)：U231+.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
為提高公司施工項(xiàng)目管理水平，促進(jìn)項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，激勵(lì)項(xiàng)目生產(chǎn)管理人員的積極性和主動(dòng)性，參照國家建設(shè)部《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》的要求，結(jié)合本公司具體情況和工程項(xiàng)目特點(diǎn)，制定并成功實(shí)施了地鐵盾構(gòu)施工項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任考核辦法。
一、地鐵盾構(gòu)施工項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任考核方案的總體策劃
地鐵盾構(gòu)項(xiàng)目施工設(shè)備投資大，不可控施工風(fēng)險(xiǎn)多，一旦發(fā)生事故則負(fù)面影響廣，損失巨大，施工責(zé)任人無力承擔(dān)，這些特點(diǎn)給盾構(gòu)項(xiàng)目考核帶來了諸多考驗(yàn)和實(shí)施難度。故需要對(duì)考核思路和方案進(jìn)行總體策劃。
1、有限責(zé)任考核原則：因業(yè)主方、地面地下各方面的施工條件和不可抗力的自然風(fēng)險(xiǎn)等因素的制約，項(xiàng)目考核采用了有限責(zé)任的目標(biāo)考核。即從考核內(nèi)容方面，把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)無法掌控的因素予以剔除。
2、以結(jié)果為導(dǎo)向，同時(shí)加強(qiáng)過程考核的原則：地鐵盾構(gòu)施工風(fēng)險(xiǎn)較大，一旦發(fā)生重大事故，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)無法承擔(dān)施工的巨大損失，所以考核采用了結(jié)果和過程考核相結(jié)合的方式。
3、以激勵(lì)為主，配套以項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子責(zé)任金考核，設(shè)置管理預(yù)警制度以加強(qiáng)管理責(zé)任履約。
二、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)的選取
項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)包括工期、質(zhì)量、安全、成本和創(chuàng)優(yōu)等。
1、工期，這是地鐵盾構(gòu)施工項(xiàng)目最重要的一個(gè)指標(biāo)。
2、質(zhì)量指標(biāo)下面的分指標(biāo)為管線軸線偏差率、隧道綜合缺陷率兩個(gè)量化指標(biāo)和質(zhì)量事故。
3、安全目標(biāo)下面的分指標(biāo)為重傷及以上事故次數(shù)和年輕傷率兩個(gè)量化指標(biāo)和安全事故。
4、成本
（1）直接成本包括：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)
（2）現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)包括管理人員工資和接待費(fèi)、車輛等其他現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)。
5、工程創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)
設(shè)定該指標(biāo)的意義一是促使項(xiàng)目施工團(tuán)隊(duì)打造精品工程，保質(zhì)保量保工期的向業(yè)主履約；二是提高企業(yè)誠信排名，樹立企業(yè)品牌，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)奪標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
工程創(chuàng)優(yōu)包括國家、省和市級(jí)等各種獎(jiǎng)項(xiàng)，具體在《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》里加以明確。
三、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)目標(biāo)的確定
1、工期目標(biāo)來源于施工總承包合同，由工程部根據(jù)中標(biāo)項(xiàng)目的地層狀況、地面建筑物狀況等情況，綜合評(píng)估項(xiàng)目的內(nèi)部工期。一般而言，內(nèi)部工期應(yīng)短于合同工期。
2、 質(zhì)量總目標(biāo)：達(dá)到與業(yè)主簽訂的合同之質(zhì)量要求，不出現(xiàn)管片軸線偏差超過100mm的情況，且隧道綜合缺陷率小于等于12％。如發(fā)生質(zhì)量事故，按照公司質(zhì)量事故管理辦法處理。質(zhì)量事故損失扣除罰款部分（公司對(duì)當(dāng)事人的罰款）之后計(jì)入項(xiàng)目總成本。
3、安全總目標(biāo)：無重傷及以上事故，年輕傷率不超過17‰。如發(fā)生安全事故，按照公司安全事故處理辦法處理。安全事故損失扣除罰款部分（公司對(duì)當(dāng)事人的罰款）之后計(jì)入項(xiàng)目總成本。
4、成本目標(biāo)
（1）人工費(fèi)
人工費(fèi)=各工種核定配置人數(shù)X各工種月工資X工期總月數(shù)
（2）材料費(fèi)由價(jià)量計(jì)算，材料價(jià)格由采購部核定，數(shù)量按照公司內(nèi)部定額
（3）機(jī)械費(fèi)按照設(shè)備租賃臺(tái)班計(jì)算
（4）管理人員工資
管理人員工資=項(xiàng)目部管理人員核定配置人數(shù)X月均工資X工期總月數(shù)
（6）業(yè)務(wù)接待費(fèi)、勞保用品、車輛等其他現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)按照公司內(nèi)部定額計(jì)算。
5、工程創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)
具體工程創(chuàng)優(yōu)項(xiàng)目在《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》里加以明確，分保底指標(biāo)和爭(zhēng)取指標(biāo)。
四、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)的考核程序
為了避免項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)在施工過程中嚴(yán)重偏離目標(biāo)，各考核指標(biāo)均采用了過程和竣工結(jié)果相結(jié)合的考核方式。
1、工期指標(biāo)
在項(xiàng)目策劃大綱里將工期指標(biāo)分解到每個(gè)月，每月統(tǒng)計(jì)掘進(jìn)完成率與項(xiàng)目員工的績(jī)效工資基數(shù)鉤掛，以期達(dá)到過程激勵(lì)作用。如隧道全線提前貫通，還設(shè)立貫通獎(jiǎng)。
2、安全和質(zhì)量指標(biāo)
按照公司安全、質(zhì)量考核獎(jiǎng)罰辦法執(zhí)行。項(xiàng)目部將相關(guān)獎(jiǎng)罰金額分解至崗位。
3、成本節(jié)余獎(jiǎng)的計(jì)發(fā)
成本節(jié)余獎(jiǎng)是指根據(jù)公司與項(xiàng)目部雙方確認(rèn)的成本責(zé)任指標(biāo)，在項(xiàng)目實(shí)施過程和竣工核算后，對(duì)項(xiàng)目部基于實(shí)際成本與責(zé)任成本的節(jié)余額的50%所進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)。成本節(jié)余獎(jiǎng)包括季度預(yù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)和竣工兌現(xiàn)獎(jiǎng)兩類。
（1）季度預(yù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)
在季度末，若項(xiàng)目累計(jì)實(shí)際成本較累計(jì)目標(biāo)責(zé)任成本有所節(jié)余，則將累計(jì)成本節(jié)余額的40%扣除已發(fā)放額后獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目部。若出現(xiàn)累計(jì)虧損（累計(jì)實(shí)際成本大于累計(jì)目標(biāo)責(zé)任成本），不獎(jiǎng)不罰。
（2）竣工兌現(xiàn)獎(jiǎng)
在項(xiàng)目責(zé)任成本達(dá)標(biāo)的情況下，將成本節(jié)余額的50%扣除已發(fā)放季度預(yù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)（工資總額超支時(shí)扣除超支部分）后獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目部。
4、管理人員工資和人工費(fèi)指標(biāo)的管理程序
地鐵盾構(gòu)項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了人員工資無法完全按照進(jìn)度計(jì)發(fā)，比如遇到上軟下硬地層或者遇到孤石群，將會(huì)嚴(yán)重影響施工進(jìn)度甚至導(dǎo)致停止掘進(jìn)，來處理孤石，越是掘進(jìn)不順，項(xiàng)目一線人員越是辛苦，所以員工工資不能按進(jìn)度完成率計(jì)發(fā)。關(guān)于管理人員工資和人工費(fèi)指標(biāo)的管理程序如下：
（1）確定項(xiàng)目管理人員工資和人工費(fèi)總額后，按照項(xiàng)目考核辦法，項(xiàng)目經(jīng)理部綜合考慮工期內(nèi)各月份生產(chǎn)計(jì)劃及地面地下施工條件，將工資總額分解到各個(gè)月份，形成工期內(nèi)各月工資發(fā)放計(jì)劃，報(bào)公司人力資源部備案。
（2）制定工資預(yù)留和借支方案，即項(xiàng)目部在超額完成掘進(jìn)任務(wù)的月份，可以預(yù)留部分獎(jiǎng)金，而項(xiàng)目部在沒有完成掘進(jìn)任務(wù)時(shí)，可以向公司借支計(jì)發(fā)項(xiàng)目人員工資。借支計(jì)發(fā)工資的審批程序分三級(jí)：
如果項(xiàng)目部當(dāng)月借支后，項(xiàng)目開累預(yù)留工資仍有余額，則人力資源部可以直接借支；
如果項(xiàng)目開累預(yù)留工資余額小于項(xiàng)目部當(dāng)月借支額，即需要向公司借支，則需要報(bào)公司生產(chǎn)副總審批；
如果項(xiàng)目開累借支總額大于兩個(gè)月的項(xiàng)目工資標(biāo)準(zhǔn)額，則需要報(bào)公司總經(jīng)理審批。
（3）項(xiàng)目竣工后，如果項(xiàng)目開累已發(fā)放工資總額小于公司下達(dá)給項(xiàng)目的工資總額，則將余額支付給項(xiàng)目經(jīng)理部；如果項(xiàng)目開累已發(fā)放工資總額大于公司下達(dá)給項(xiàng)目的工資總額，則在核定項(xiàng)目竣工成本時(shí)，從項(xiàng)目竣工盈利中優(yōu)先扣除。
五、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子責(zé)任保證金考核辦法
為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子人員的經(jīng)濟(jì)收入與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理水平在一定程度上掛鉤，本著風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等的原則，制定了項(xiàng)目責(zé)任保證金考核辦法，作為制訂項(xiàng)目責(zé)任考核辦法的配套辦法。
考核辦法適用于對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子人員即項(xiàng)目經(jīng)理（常務(wù)副經(jīng)理）、項(xiàng)目總工程師、生產(chǎn)副經(jīng)理、機(jī)電副經(jīng)理的考核。根據(jù)被考核人的管理責(zé)任以及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大小，繳納相應(yīng)數(shù)額的責(zé)任保證金以體現(xiàn)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。
責(zé)任保證金繳款人員可以選擇一次性繳清，也可以在項(xiàng)目實(shí)施期間分期繳納，但所有應(yīng)繳款項(xiàng)必須在《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》簽訂之后5個(gè)月內(nèi)繳清。
責(zé)任保證金考核以《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》之工期、質(zhì)量、安全和成本四個(gè)指標(biāo)為考核指標(biāo)，對(duì)各個(gè)指標(biāo)都有明確的獎(jiǎng)罰細(xì)則。
六、目標(biāo)責(zé)任考核辦法的實(shí)施效果和評(píng)價(jià)
1、實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任考核之前，需要重新梳理項(xiàng)目責(zé)任制。這不僅重新界定明確了項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利，而且明確了各職能部門的對(duì)項(xiàng)目的管理權(quán)限，這對(duì)整個(gè)公司的管理梳理起到了很好的促進(jìn)作用。
2、對(duì)項(xiàng)目指標(biāo)的有限責(zé)任考核充分體現(xiàn)了SMART的原則，使得公司上下明確了工作目標(biāo)、明確了工作責(zé)任，清楚地看到了績(jī)效收益預(yù)期，極大促進(jìn)了員工的主動(dòng)積極性。項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任考核實(shí)施后，項(xiàng)目績(jī)效得到了極大改觀，公司成為廣佛線首個(gè)雙線貫通的施工單位。
3、項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任考核重視過程考核，使得公司上下能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注并整改項(xiàng)目生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題或偏差，為公司打造精品工程的企業(yè)文化保駕護(hù)航。
篇11
競(jìng)賽運(yùn)作
競(jìng)賽不只是一個(gè)短期過程，而是要通過競(jìng)賽達(dá)到“過程——結(jié)果——過程”的目標(biāo)，即在過程中實(shí)現(xiàn)結(jié)果，在結(jié)果中優(yōu)化過程。在履行這一目標(biāo)的實(shí)踐中，達(dá)到教學(xué)與競(jìng)賽的良性循環(huán)。企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)管理沙盤技能大賽校賽已連續(xù)運(yùn)作了幾屆，在以下幾個(gè)方面有所改革和完善。
1、課程培養(yǎng)目標(biāo)“以職業(yè)能力為本位”，教學(xué)內(nèi)容和考核方式與大賽無縫銜接。以職業(yè)技能競(jìng)賽為平臺(tái)，以賽促改、以賽促教、以賽促學(xué)，不斷深化《企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)沙盤模擬》課程教學(xué)改革，全力提升教學(xué)質(zhì)量。
1）課程目標(biāo)設(shè)定“以職業(yè)能力為本位”，課程內(nèi)容以職業(yè)領(lǐng)域和工作任務(wù)為基礎(chǔ)，緊緊圍繞能力的要求進(jìn)行組織，既包括學(xué)科理論知識(shí)，又包括經(jīng)營(yíng)過程知識(shí)，知識(shí)的組合不是簡(jiǎn)單的理論課程的疊加，而是以能力需要進(jìn)行有機(jī)的整合。2）進(jìn)行課程考核改革，促進(jìn)多元化課程評(píng)價(jià)體系的建立。在沙盤課程的考核中，堅(jiān)持以職業(yè)崗位能力為重點(diǎn)的全面考核原則，考核標(biāo)準(zhǔn)中既有對(duì)基本理論的考核，又有對(duì)學(xué)生實(shí)際操作技能的考核；既注重過程的考核，又注重結(jié)果的考核；既對(duì)學(xué)生的操作能力進(jìn)行考核，又對(duì)學(xué)生的職業(yè)道德、職業(yè)素養(yǎng)等綜合素質(zhì)進(jìn)行考核。
2、培訓(xùn)內(nèi)容逐步圍繞培養(yǎng)目標(biāo)，培訓(xùn)方法不斷創(chuàng)新。前幾屆校賽因?yàn)闆]有配套課程，學(xué)生都是零基礎(chǔ)，所以培訓(xùn)主要是讓學(xué)生學(xué)會(huì)軟件的操作，體驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程。有了課程之后，在課程目標(biāo)的設(shè)定和教學(xué)內(nèi)容的安排中，結(jié)合各專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)，培養(yǎng)專業(yè)技能。在競(jìng)賽的培訓(xùn)中，培訓(xùn)內(nèi)容在教學(xué)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步針對(duì)各專業(yè)各崗位強(qiáng)化專業(yè)技能。
這幾年來，我們一直在努力探索一套適合自己的訓(xùn)練方式。前兩屆競(jìng)賽中，學(xué)生基礎(chǔ)比較薄弱，基本是老師為主體，學(xué)生較被動(dòng)的接受方案、經(jīng)營(yíng)技巧。在一定程度上，競(jìng)賽競(jìng)的是老師的水平。有了課程后，學(xué)生的水平普遍提高，加之前兩屆比賽的積累和經(jīng)驗(yàn)交流，訓(xùn)練方式由以老師為主體逐步轉(zhuǎn)變成以學(xué)生為主體。
3、學(xué)生的技能水平日益見長(zhǎng)，校外比賽佳績(jī)連連。2008年，獲全國高職高專教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)組織的“2008年全國大學(xué)生企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)管理沙盤大賽”江蘇省賽區(qū)比賽二等獎(jiǎng)；2009年，獲全國高職高專教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)組織的“2009年全國大學(xué)生企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)管理沙盤大賽”江蘇省賽區(qū)比賽三等獎(jiǎng)指導(dǎo)教師獲“雙師型教師”榮譽(yù)稱號(hào)；2011年，獲第三屆“金蝶杯”全國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)大賽江蘇賽區(qū)二等獎(jiǎng)；2012年，獲第四屆全國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)大賽蘇魯賽區(qū)決賽一等獎(jiǎng)。
4、理實(shí)“一體化”的新型教師團(tuán)隊(duì)逐步建立，青年教師迅速成長(zhǎng)。在第一二屆技能大賽的時(shí)候，校賽、省賽主要由一兩位老師擔(dān)任。隨著課程的開設(shè)，大賽開展的深入，目前已形成了來自國貿(mào)、物流、會(huì)計(jì)三個(gè)專業(yè)的四位老師組成的沙盤教學(xué)團(tuán)隊(duì)。專業(yè)知識(shí)的互補(bǔ)極大的提升了教學(xué)團(tuán)隊(duì)的教學(xué)水平。團(tuán)隊(duì)老師認(rèn)真教學(xué)，積極組織校賽、奮力備戰(zhàn)市賽、省賽，分工明確，通力協(xié)作，一次次圓滿完成教學(xué)任務(wù)、培訓(xùn)任務(wù)、比賽指導(dǎo)任務(wù)。
三、競(jìng)賽總結(jié)與分析
技能大賽是檢查站，是一次從個(gè)體到集體、從單一技能到綜合素質(zhì)、從學(xué)的過程到教的過程、從學(xué)校到企業(yè)的全方位檢閱。技能大賽也是一塊試金石，它在很大程度上反映了學(xué)校專業(yè)課程改革的成敗。企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)管理沙盤模擬大賽，老師和學(xué)生都付出了辛勤的勞動(dòng)，在此過程中，收獲頗多。
1、沙盤校賽是智能人才的競(jìng)技場(chǎng)。沙盤課程是大一開設(shè)的，在大一主要是啟發(fā)式的教學(xué)，讓學(xué)生體驗(yàn)下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程，帶著對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的疑問進(jìn)行接下來的學(xué)習(xí)。一年之后，他們學(xué)習(xí)了很多課程，掌握了很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理論知識(shí)。通過沙盤競(jìng)賽，可以很好的將理論知識(shí)運(yùn)用到實(shí)踐中來，科學(xué)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的理念得以進(jìn)一步的鞏固，企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的知識(shí)、技能得以進(jìn)一步的加強(qiáng)，職業(yè)素養(yǎng)也能得到進(jìn)一步的提升。在賽前培訓(xùn)中，特別加強(qiáng)了以下幾點(diǎn)的培訓(xùn)：財(cái)務(wù)管理知識(shí)、市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)的講解；財(cái)務(wù)核算能力、預(yù)算能力，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力，中、短期規(guī)劃能力的強(qiáng)化；團(tuán)隊(duì)精神、誠信原則、共贏理念等職業(yè)素養(yǎng)的提升。
篇12
醫(yī)院成本是指醫(yī)院在為患者提供醫(yī)療服務(wù)過程中所發(fā)生的各種耗費(fèi)。根據(jù)成本性態(tài)可分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類。固定成本相對(duì)于變動(dòng)成本，是指成本總額在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動(dòng)影響而能保持不變的成本。變動(dòng)成本與固定成本相反，變動(dòng)成本是指那些成本的總發(fā)生額在相關(guān)范圍內(nèi)隨著業(yè)務(wù)量的增減而成正比例變動(dòng)的成本。從目前醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)來講，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中的總成本構(gòu)成見表1。
表1醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理總成本構(gòu)成
從成本控制的角度分析，我們只能選擇那些可控的成本進(jìn)行控制。一般來講，可控成本的確定應(yīng)具備三項(xiàng)條件：
1、有辦法了解所發(fā)生耗費(fèi)的性質(zhì)——固定成本或變動(dòng)成本；2、有辦法對(duì)所發(fā)生的耗費(fèi)加以計(jì)量——數(shù)量或金額；3、有辦法對(duì)所發(fā)生的耗費(fèi)加以控制和調(diào)節(jié)——采購?fù)緩胶褪褂眠^程。
舉例：
比如打印紙“A4白紙”性質(zhì)：變動(dòng)成本；金額：20元/包；
控制方法：
1、采購貨比三家，在質(zhì)量相同的情況下，選擇最便宜的；2、各科室領(lǐng)用時(shí)，制定措施，注意節(jié)省，比如可以兩面使用，或者將剩余的半張紙積攢起來裝訂成冊(cè)，用作會(huì)議記錄或備忘記事本。
根據(jù)上述對(duì)可控成本的條件選擇，可對(duì)醫(yī)院的成本構(gòu)成進(jìn)行劃分，水電費(fèi)、衛(wèi)生材料、試劑、藥品、低值易耗品、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、車輛費(fèi)、其它費(fèi)是變動(dòng)成本，都屬于可控成本；固定資產(chǎn)折舊、屋租、廣告費(fèi)、人員基本工資、職工保險(xiǎn)為固定成本，是不可控成本。
二、醫(yī)院成本控制的流程和原則
1、控制流程
（1）確定成本控制目標(biāo)，建立預(yù)算體系。成本控制目標(biāo)是實(shí)施成本控制的前提，成本控制是一個(gè)以指標(biāo)化和數(shù)據(jù)化為主要量化因素的執(zhí)行體系。預(yù)算體系是對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的各成本項(xiàng)目進(jìn)行管理的執(zhí)行體系，經(jīng)營(yíng)管理的重要工作之一便是對(duì)醫(yī)院的成本項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算并盡可能的控制。
（2）采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本核算。選擇好可控的成本項(xiàng)目后，財(cái)務(wù)人員要將該可控成本歷年來的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集整理，通常為三年來的成本支出情況。并對(duì)選擇的可控成本項(xiàng)目三年來的成本進(jìn)行稽核與核算。
（3）根據(jù)成本分析報(bào)告編制控制計(jì)劃，按既定指標(biāo)考核科室成本情況，注重信息反饋。對(duì)成本核算結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)，確認(rèn)量化控制指標(biāo)，可選擇三年來成本的支出情況制定成本控制的目標(biāo)，進(jìn)行分配下達(dá)到各科室，并將指標(biāo)作為科室考核的內(nèi)容。在成本控制期結(jié)束后進(jìn)行考核，建立成本控制的信息反饋機(jī)制。
2、成本控制原則
分解控制原則：成本目標(biāo)控制必須依靠醫(yī)院各科室的控制，要將全院的控制計(jì)劃分解到每個(gè)科室，各盡其責(zé)。
分級(jí)控制原則：將成本控制體系分級(jí)為對(duì)醫(yī)院、科室、小組、甚至個(gè)人提出要求，定期考核并檢查落實(shí)，才能保證計(jì)劃指標(biāo)的完成。
全員控制原則：將成本控制變成醫(yī)院各級(jí)各類人員的責(zé)任和自覺行動(dòng)，而不是少數(shù)人的孤立行為。
三、醫(yī)院成本控制的具體措施
1、設(shè)置成本控制獎(jiǎng)懲措施
獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)超額完成成本控制行為的回報(bào)，通過科室成本控制，調(diào)動(dòng)科室控制成本的積極性，使醫(yī)院從管理層到職工都能積極行動(dòng)起來，盡可能控制成本和節(jié)約費(fèi)用。在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)必須同步設(shè)置處罰措施，有獎(jiǎng)有罰，才能充分提高醫(yī)院人員的成本控制意識(shí)。
2、以科室為單位進(jìn)行成本核算
科室成本核算是醫(yī)療成本核算的基礎(chǔ)，實(shí)行科室責(zé)任成本核算，可以真實(shí)反映醫(yī)院各科室自身經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完成情況，規(guī)范工作人員的行為，完善科室的成本核算工作，加強(qiáng)成本控制。
3、各科室領(lǐng)用耗材制度和限額控制
對(duì)科室領(lǐng)用的耗材進(jìn)行限額控制，促使科室人員樹立成本觀念，如科室醫(yī)生要在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下盡量開有利于患者，且毛利潤(rùn)較高的如彩超、治療、手術(shù)等消耗少毛利潤(rùn)較高的項(xiàng)目。輸液室每月領(lǐng)用的耗材數(shù)量，可參照上月就診人數(shù)適量增加的原則領(lǐng)用等。對(duì)科室進(jìn)行相應(yīng)的限領(lǐng)并不是一昧控制，對(duì)于偶然病人的增多，可及時(shí)申請(qǐng)補(bǔ)領(lǐng)耗材。不節(jié)制的領(lǐng)用使得工作人員節(jié)約意識(shí)淡漠，總感覺耗材夠多不值錢，養(yǎng)成了不珍惜的使用習(xí)慣，限領(lǐng)的目的就在于防止不節(jié)制的領(lǐng)用，努力使科室成本控制做到精細(xì)化管理。
參考文獻(xiàn)：
篇13
水電工程施工項(xiàng)目成本管理雖然不是今天才提出的課題，但對(duì)于目前日趨白熱化競(jìng)爭(zhēng)的建筑市場(chǎng)，施工項(xiàng)目施工成本管理則顯得更為重要，而對(duì)于我們水利水電施工企業(yè)來說，則是必須擺在十分重要位置的大問題。在目前的客觀條件下，如果我們還是停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代那種樸素的、一般號(hào)召式的項(xiàng)目施工成本管理模式上，那么我們就有可能會(huì)由于實(shí)際成本的居高不下，在經(jīng)濟(jì)上陷于十分被動(dòng)的局面，甚至可能會(huì)由于經(jīng)濟(jì)問題的困擾而造成項(xiàng)目施工的無法運(yùn)轉(zhuǎn)，而施工項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)成效又直接涉及影響企業(yè)在市場(chǎng)上的信譽(yù)和生存。所以，我們現(xiàn)在迫切地需要實(shí)實(shí)在在地面對(duì)和解決有關(guān)成本控制的一系列問題。
二、水電工程施工項(xiàng)目成本控制方法
1、推廣項(xiàng)目成本核算，降低消耗，節(jié)支增效
從人、財(cái)、物的配置入手，根據(jù)工程施工實(shí)際條件，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強(qiáng)的內(nèi)部成本核算定額，逐級(jí)進(jìn)行部分成本核算和全部成本核算管理；同時(shí)，實(shí)行多種分配方法，對(duì)主要工程的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和管理費(fèi)進(jìn)行核算與分析，人工費(fèi)管理實(shí)行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費(fèi)管理實(shí)行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采購庫存量；機(jī)械費(fèi)管理實(shí)行以設(shè)備運(yùn)行費(fèi)為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備效率；同時(shí)，在各作業(yè)隊(duì)建立利益激勵(lì)機(jī)制，設(shè)立目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)和安全質(zhì)量專項(xiàng)獎(jiǎng)；把主輔材料消耗水平和費(fèi)用支出與完成工程量掛鉤，嚴(yán)格考核獎(jiǎng)罰，從而增強(qiáng)作業(yè)隊(duì)的成本核算意識(shí)，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效和設(shè)備利用，盡可能多的完成工作量。在實(shí)施成本核算過程中，應(yīng)根據(jù)施工實(shí)際安排，如施工工期、進(jìn)度安排等，適當(dāng)調(diào)整定額，實(shí)施成本核算、定額分配。
2、采取工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，加強(qiáng)成本控制
實(shí)施內(nèi)部承包制，就是在單位內(nèi)部職工或項(xiàng)目部中以承包合同的形式，確定中標(biāo)工程的施工經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)權(quán)利關(guān)系，促使經(jīng)營(yíng)管理者自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束。內(nèi)部承包的基本原則是：“包死基數(shù)，確保上繳，超收多留，欠收自補(bǔ)”，工資與效益完全掛鉤。這樣，可以使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，并為工程施工項(xiàng)目管理積累經(jīng)驗(yàn)，而且可操作性強(qiáng)，易于管理。
采取承包制，在具體操作上必須切實(shí)抓好組織發(fā)包機(jī)構(gòu)、合同內(nèi)容確定、承包基數(shù)測(cè)定、承包經(jīng)營(yíng)者選聘等環(huán)節(jié)的工作：
（1）組織發(fā)包機(jī)構(gòu)應(yīng)以施工單位中經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)會(huì)、人事等部門的人員組成；
（2）合同內(nèi)容的確定要責(zé)、權(quán)、利明確，尤其安全、質(zhì)量條款要嚴(yán)格，分配條款要切實(shí)可行；
（3）承包基數(shù)的測(cè)定比較復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)承包項(xiàng)目，以定額、中標(biāo)單價(jià)為基礎(chǔ)進(jìn)行測(cè)算，這是通過承包制進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵；
（4）承包經(jīng)營(yíng)者的選聘可以采取直接選聘和競(jìng)標(biāo)兩種方式，在具體實(shí)施中應(yīng)考慮技術(shù)人員配置的比重。
采取內(nèi)部承包制能使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，可以促進(jìn)急、難、險(xiǎn)、阻施工任務(wù)順利完成和單項(xiàng)工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度，易于操作和管理，有利于施工單位經(jīng)營(yíng)管理者集中精力投入到其他項(xiàng)目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要問題是管理較為粗放。由于是內(nèi)部承包，如發(fā)生重大失誤導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支時(shí)則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關(guān)鍵線路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。
3、嚴(yán)格過程控制，加強(qiáng)項(xiàng)目施工成本管理
承建一個(gè)工程項(xiàng)目，就必須從人、財(cái)、物的有效組合和使用全過程中狠下功夫，嚴(yán)格過程控制，加強(qiáng)項(xiàng)目施工成本管理。比如，對(duì)施工組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和人員、機(jī)械設(shè)備的配備，在滿足施工需要的前提下，機(jī)構(gòu)要精簡(jiǎn)直接，人員要精干高效，設(shè)備要充分有效利用。對(duì)材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學(xué)化進(jìn)行。這樣，既可以避免或減少不可預(yù)見因素對(duì)施工的干擾，也使自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關(guān)系。
4、改革項(xiàng)目分配制度，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，加強(qiáng)項(xiàng)目施工成本管理
改革項(xiàng)目分配制度，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性，是實(shí)施項(xiàng)目施工成本管理方法的有效手段。在強(qiáng)化項(xiàng)目施工成本管理中，建立起有效的激勵(lì)約束機(jī)制，改革分配制度，可以充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理者的積極性。把經(jīng)營(yíng)管理者的收入與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理者的實(shí)際業(yè)績(jī)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來制定其報(bào)酬，讓其既要承擔(dān)管理責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又要獲得與良好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相適應(yīng)的報(bào)酬，上不封頂，下不保底。制定分配制度要注意三個(gè)要點(diǎn)，一是制訂的分配制度要合理、切實(shí)可行；二是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要系統(tǒng)、科學(xué)、有效；三是監(jiān)督、考核要有制度，嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)行。
5、推廣新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，減少投入，降低成本
在水利水電工程施工中，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用是減少施工投入、降低生產(chǎn)成本的有效途徑之一。因此，要加強(qiáng)項(xiàng)目施工技術(shù)、試驗(yàn)、質(zhì)檢、機(jī)械制配等方面專業(yè)技術(shù)人員的力量，實(shí)施技術(shù)攻關(guān)，大膽嘗試，積極推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，并把新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的推廣應(yīng)用和小創(chuàng)造、小發(fā)明納入本單位的獎(jiǎng)勵(lì)序列，鼓勵(lì)技術(shù)改造和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用。同時(shí)，要學(xué)習(xí)同行業(yè)施工新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝實(shí)踐應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，通過技術(shù)創(chuàng)新和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作業(yè)中，采取微波爐烘烤快速測(cè)定含水量法 ，使質(zhì)檢取樣速度提高一倍，為土方填筑作業(yè)搶得寶貴時(shí)間，既縮短了工期，又提高了工效，對(duì)生產(chǎn)成本起到了較好的控制作用。
6、工程索賠是成本控制的一個(gè)重要方面
