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篇1
降低成本是企業選擇外包所考慮的首要因素之一，但目前在企事業中被廣泛運用的傳統成本管理僅考慮了人員薪酬、機構設置等帶來的確定性成本節約，并沒有涵蓋到成本的全部內容。風險成本作為一種不確定性成本隱藏在人力資源外包過程的始終，估計風險成本對企業如何作出人力資源外包決策具有重要的指導意義。
一、人力資源外包的風險因素分析
（一）人力資源外包風險的影響因素
人力資源外包存在著諸多風險影響因素，本文在綜合了大量學者的研究之后按風險的來源分為以下三個方面：
1.來自企業內部風險
內部風險主要來自決策者和內部員工兩大方面。決策者在人力資源外包決策中起著關鍵作用，其決策力、判斷力、知識經驗等直接影響到外包的可行性。外包內容錯誤、外包商選擇不當、溝通不暢、管理失控等都會給人力資源外包帶來風險。
企業將人力資源職能外包，會對原有人力資源職員的利益造成損害，裁員、降職、調配等都會引起員工心理認知上的偏差，如易猜疑，對組織的信任感降低；士氣下降，喪失歸屬感和安全感；工作熱情和責任感降低等。
2.來自外包服務商的風險
人力資源外包服務商是外包項目的另一參與者，它對人力資源外包的風險影響主要來自于服務質量、信息不對稱、投機行為、誠信道德等因素。現階段外包商的服務質量并沒有統一標準，如何對其衡量是擺在企業面前的一個難題，選擇服務質量透明化、具有職業資格認定和品牌建設的服務商可以減少其風險；信息不對稱表現在外包商不透露對企業不利的信息；誠信道德體現在外包商在不影響合同規定的情況下會盡量規避自身責任。
3.來自不確性的第三方風險
我國外包行業的市場規范和法律規范正逐步形成，但還不完善，市場不規范體現在業務模式主要靠關系，隨意交易多；履行合同不規范；客戶低估或高估外包價值等。法律不規范則體現在外包法律的不健全。
（二）綜合風險分
影響人力資源外包的因素是多方面的，但這些因素所帶來的最終結果主要包括退出外包、核心機密泄露、法律訴訟和內部人力資源交接失敗，這四種風險構成了人力資源外包風險總和。
為了更直觀的表現風險影響因素和風險結果之間的關系，我們假設Z公司的人力資源外包決策小組根據企業自身現狀、行業特點、外包商能力等因素，對風險影響因素vi和風險結果Vi分別進行賦值。數據整理如表1。
表1 人力資源外包風險 （R）
風險類型Vi
影響因素vi 退出外包
（V1 =0.3） 核心機密泄露 （V2 =0.3） 法律訴訟 （V3 =0.2） 職能交接失敗V4 =0.2）
管理者能力不足v1 0.25 0.05 0.1 0.25
信息不對稱v2 0.1 0.05 0.1 0.05
企業文化沖突v3 0.02 0.01 0.02 0
員工流失與抵制v4 0.05 0.01 0.02 0.35
服務質量v5 0.3 0.02 0.05 0.05
非誠信行為v6 0.02 0.25 0.15 0.01
溝通不暢v7 0.05 0.05 0.05 0.25
管理失控v8 0.15 0.15 0.15 0
責任分配不當v9 0.03 0.15 0.15 0.01
法律不健全v10 0.01 0.15 0.15 0.01
市場不規范v11 0.01 0.1 0.05 0.01
突發事件v12 0.01 0.01 0.01 0.01
合計 1.0 1.0 1.0 1.0
注：vi表示某風險影響因素對風險結果產生的影響程度，Vi表示的是風險結果的發生概率，∑ri=1（i=1，2，…，12），∑Vi=1（i=1，2，3，4）。
得出上述數據后，運用層次分析方法確定各風險影響因素所占權重，其中風險結果向量E=（V1，V2，V3，V4），風險影響因素向量Fi=（v1， v2，v3……v12），則風險影響因素對風險結果的影響程度：
AT=[F1T，F2T，F3T，F4T，]×ET=[0.16，0.075，0.013，0.092，0.116，0.113，
0.09，0.12，0.086，0.08，0.045，0.01] [1]。
二、人力資源外包風險成本的計量
經Z公司財務部門預算，考慮員工薪酬、辦公折舊等原有人力資源成本支出總額（C1）為200萬元。不考慮風險因素所確定的人力資源外包項目成本和為160萬元，稱之為確定性成本（C2）。此時，估計實行人力資源外包節約的成本為40萬元，企業一般將做出進行外包的決策。
若考慮風險成本因素，人力資源外包的成本總額（C）就等于確定性成本（C2）和風險成本（RC）的合計。在計量風險成本時，分兩階段，首先是不考慮風險偏好等因素時的風險成本（RC1），其次是考慮了風險偏好的風險成本，即風險成本總額（RC）。
（一）不考慮風險偏好等因素的風險成本期望值
Z公司對人力資源外包的風險進行評價，得出以下兩組數據：
1.假設Z公司所在市場中因各種風險影響因素發生產生的損失均為100萬元，各項風險因素相對總體風險所占的權重AT =[0.16，0.075，0.013，0.092，0.116，0.113，0.09，0.12，0.086，0.08，0.045，0.01] [1]，則對應的損失值就為Wi=100×AT= [16，7.5，1.3，9.2，11.6，11.3，9，12，8.6，8，4.5，1]。
2、Z公司各項風險因素發生的概率為ri=[0.2，0.3，0.5，0.3，0.2，0.1，0.4，0.2，0.4，0.6，0.4，0.1]，此組數據可以采用專家評分法，經驗法等方法得出。
據上述兩項資料，運用加權平均公式求出不考慮風險偏好的風險成本期望值：
=16×0.2+7.5×0.3+9.2×0.5+11.6×0.3+9×0.2+11.3×0.1+9×0.4+12×0.2+836×0.4+8×0.6+4.5×0.4+1×0.1=28.45萬元
（二）影響風險成本的其他因素
人力資源外包風險形成的影響因素是多方面的，從而造成了風險的不確定性，為了更好的評價人力資源外包的風險成本，使其不確定性降為最低，本文引入風險偏好系數α和人力資源外包固有風險值β兩個參數對風險成本進行二次計量。
1.風險偏好系數
風險偏好指企業在投資過程中面對風險的種類、大小、性質等信息所表現出來的基本態度，即對風險的偏愛。這種偏愛體現在風險態度、風險承受能力和風險容量三個方面，這是企業準備在風險發生時的任一時點所承受的風險數量。
2.人力資源外包固有風險值
風險管理認為企業的經營風險還來自于技術和系統。即是在現有人力資源外包理論研究和實踐經驗不足、外包市場不完善這一總體環境下，結合某個具體的人力資源外包市場存在的不可避免風險。因為這時的風險恰好是風險中立者所偏好的風險，也就是風險偏好系數α等于1時的風險，我們用β表示，將其稱之為人力資源外包的市場固有風險。
（三）風險成本總額的計量
本文借鑒孟凡生等在《SaaS模式供應鏈管理系統RTCO模型研究》中計量風險成本的方法，即風險成本（RC）用以下公式來計算：
其中：表示風險成本期望值，β表示中性風險偏好度，βα表示某企業對該人力資源外包系統的風險偏好乘數。
由于，風險成本（RC）=外包成本總額（C）—確定性成本（C2），則當α=1，即企業為風險中立者時，風險偏好度就為市場固有風險，風險成本恰好就等于因企業進行外包而節約的成本，即風險中立者外包成本總額（C）和人力資源職能內部化所帶來的總體成本（C1）一致。因為有C=C1 –C2 ，又有C2=C–RC，所以當C=C1時有RC=C這一等式成立，所以RC=C =β1×RC1。代入上述數據則40=β1×28.45，得到，β=1.41。
假設Z公司的風險偏好度是風險中立者的1.5倍，則α=1.5，Z公司考慮風險偏好的總體風險成本RC=1.411.5×28.45=47.63萬元。
所以，Z企業的人力資源外包總成本=160+47.63=207.63萬元，大于企業自身人力資源部門所耗用的成本200萬元，從而對企業決策產生重大影響，企業決策時就將從其他方面綜合考慮是否進行人力資源外包。
三、結論
通過上述對人力資源外包風險成本的理論與舉例研究，得出如下結論：
首先，人力資源外包的決策過程中，不能局限于傳統的顯性成本分析，風險成本的存在使外包實際成本總額大于傳統計量成本。
其次，除了被多數學者廣泛研究的諸如企業決策者、外包商能力等風險因素之外，主體的風險偏好、特有的人力資源外包系統也能影響人力資源外包風險成本的大小。
第三，風險成本難以量化，但也可根據一定的經濟、數學理論對其進行量化，使其成本人力資源外包決策過程中一個重要的組成部分，從而對企業的外包決策產生重大影響。
參考文獻：
[1]王慶，謝強.科技企業人力資源外包風險因素分析及測算[J].科技管理研究，2010.
[2]孟凡生，尹鵬.SaaS模式供應鏈管理系統RTCO模型研究[J].南京理工大學學報，2011.
[3]王新馳，姜軍.企業人力資源外包風險測度分析[J].商業時代，2010（17）.
[4]茍駿.風險成本：成本研究的新領域[J].西南民族學院學報（哲學社會科學版），2003.
篇2
一、人力資源成本概述
（一）人力資源的取得成本
人力資源取得成本是企業在招募、選擇、錄用和安置時所發生的費用。招募成本是為吸引和確定企業所需內外人力資源而發生的費用；選擇成本是企業為選擇合格的職工而發生的費用；錄用成本是企業為取得已確定聘任職工的合法使用權而發生的費用；安置成本包括:企業將被錄取的職工安排在確定工作崗位上的各種行政管理費用；錄用部門為安置人員所損失的時間費用；為新職工提供工作所需裝備的費用；從事特殊工種按人員配備的專用工具或裝備費；錄用部門安排人員的勞務費，咨詢費等。
（二）人力資源的開發成本
為了提高工作效率，企事業單位還需要對已獲得的人力資源進行培訓。人力資源開發成本，是企業為提高職工的生產技術能力，增加企業人力資產的價值而發生的成本，包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本。
（三）人力資源的使用成本
人力資源使用成本，是企業在使用職工的過程中發生的成本。人力資源使用成本包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本是保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用，是職工的勞動報酬。獎勵成本是為激勵企業職工，使人力資源發揮更大作用，對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金。調劑成本的作用是調劑職工的工作與生活節奏，使其消除疲勞而發揮更大作用，也是滿足職工必要的需求，穩定職工隊伍并吸引外部人員進入企業工作的調節器。
（四）人力資源保障成本
人力資源保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。這些費用往往以企業基金、社會保險或集體保險的形式出現。這種成本既不能提高人力資源的價值又不能保持其價值，其作用只是保障人力資源喪失使用價值時的生存權。這種成本是人力資源無法發揮其使用價值時，社會保障機構、企業對職工的一種人道主義的保護。
二、人力資源成本控制的可控因素分析
（一）取得成本因素
取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本。控制前者可從三方面著手：一是優化組織機構，精簡人員；二是科學定崗定編，提高工作效率；三是預先做好人力資源規劃，并充分發掘現有人力資源，避免人才浪費。控制后者可從兩方面著手：一是選擇最優招聘方式，能內部競聘解決問題的就不外聘，這樣既可填補職位空缺、節省成本，又有利于調動現有員工的積極性；二是規范招聘流程，招聘前要清晰公示空缺職位的任職要求，招聘后要追蹤了解被聘人員的實際任職能力，避免不稱職者給企業工作造成損失。
（二）開發成本因素
開發成本因素中，因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素；培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發成本的使用效率，可從三方面著手：一是加強培訓需求分析；二是精確核算#嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支；三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識、新技能應用于實踐，并在培訓結束后及時分析、調查培訓效果，總結成功與不足。
（三）使用成本因素
使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，且薪酬剛性一直是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分，前者由崗位、年資、學歷構成，屬不可控成本；后者由企業經營狀況、員工績效等因素構成，屬可控成本。薪酬成本控制一要保證成本不溢出，二要保證薪酬發放起到應有的激勵作用。
（四）保障成本因素
保障成本因素包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等。退休養老保障成本相對固定，屬不可控因素；勞動事故保障#健康保障具有可控性。尤其是勞動安全事故對電力企業影響重大，電力企業在這方面
要高度重視并舍得投入。
三、系統控制角度——系統過程中人力資源成本的控制分析
（一）人力資源成本循環控制計劃環節
這一環節周密合理地計劃決策，以從源頭控制人力資源成本，包括預算和規劃決策兩部分。
預算——通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至于嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用于人力資源成本預算。一般企業可以根據定員并結合企業目標考核情況(如綜合效益、安全生產）等做預算；新建或計劃變動較大的企業則可用“零基分析法”即不考慮賬戶歷史成本的記錄，在全面分析人力資源結構、數量的基礎上，結合勞動力市場情況測算人力資源成本，難以一步到位確定成本的，可以考慮采用“滾動預算法”。應該注意的是，預算前要首先判斷人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，并據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。
規劃決策——核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。一般包括：估算成本；估算收益；評價投資收益。可通過投資收益率、投資回收期和凈現值等加以比較，計算過程中要綜合考慮人力資源成本支出的機會成本，即執行一項計劃而放棄另一項計劃可能帶來的收益；人力資源投資的風險因素，即成本支出效益為負的可能性。
（二）人力資源成本循環控制執行環節
這一環節以成本意識嚴格控制支出，在合理范圍內進行預算調整。成立以人力資源部門和財務部門合作的人力資源成本管理組織，系統、全過程地對該項工作進行監控。
完善人力資源成本費統計臺賬，建立勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度。除有單項規定外，臺賬要按本期實際發生數而不是計劃數填報，按“誰支付、誰統計”的原則登賬，并明確成本責任。健全預算調整審核機制，凡需調整的，要預先申請和陳述理由，并經嚴格審核。滾動預算項目則通過項目階段結算的方法，對每一階段的資金使用情況進行審核，符合要求才能進入下一階段。
（三）人力資源成本循環控制檢查環節
這一環節通過檢查及時糾偏，確保成本管理不失控。
階段性審查——即按季度、月度或項目，對各部門人力資源活動成本使用情況進行階段性審核。
年度結算審查——即年度財務決算后，專門按照有關財會規定和臺賬對人力資源成本進行結算，對比年初所定的預算方案計算節約或超支的額度，看成本控制是否有效。
年度統計分析——即進一步分析結算結果，發現問題和差距，為下一年度的人力資源成本控制提供改進依據。
（四）人力資源成本循環控制處理環節
通過第三環節的檢查，可以得到季度、年度企業人力資源成本使用情況的總結。針對其分析結果，采取改進對策。季度審核結果對策：對控制成本、提高效益的做法，及時給予肯定和褒揚；及時發現并糾正成本溢出和效
率低下的做法。
年度審核結果對策：表彰、獎勵人力資源成本控制好的下屬機構、部門，推廣他們的經驗，促進其他機構部門加強成本控制；如果存在人力資源成本控制失當的情況，必須從機構、制度、執行各環節分析原因，尋求對策，下一年度進行針對性調整。
參考文獻
[1]李興山，劉潮.西方管理理論的產生與發展[M].北京:現代出版社，2000.
篇3
一、人力成本概念
關注并重視人力資源成本的控制并合理應用，是中小企業利潤持續發展的源泉之一。人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。即一個企業組織為了實現自己的組織目標，創造最佳的經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的綜合源成本控制策略，從而達到企業經營發展利潤最大化的目標。決定個體人力資源價值因素主要有:人力資源取得開發成本、轉讓成本、使用成本和機會成本。
人力資源成本價值=人力資源取得成本+開發成本+使用成本+保障成本+離職成本。
二、人力資源成本分析
（一）獲得成本
市場競爭歸根結底就是人才的競爭，隨著經濟的發展，各行各業對人才的需求也越來越強烈，人力資源獲得，就是企業吸引各種所需的人才前來應聘，并加以選擇的過程。人力資源經理的鼻祖――Daveul Rich，在《人力資源冠軍》一書中重點指出:成功的商家將是那些善于吸引，發展和保留具備必要技能和經驗的人才的企業。人才是比產品因素，價格因素更為重要的東西。但是，在所有的部門中，涉及與人打交道的工作最難做，因為人的心理是摸不著，看不到的東西。
（二）開發成本
從企業角度來看，培訓經費從哪里列支，直接關系到培訓成本的效益問題。企業培訓經費目前大都作為教育經費單列，或者歸在管理費之中。由于把它從生產經營性成本中獨立出來了，所以在使用時，很容易出現不與本企業生產經營長遠目標掛鉤的問題，或者移作他用。為使企業真正重視員工培訓工作，應把員工培訓經費直接打入生產經營性成本。一旦把員工培訓費用直接打入生產經營性成本以后，企業就必須考慮這方面的成本開支能帶來什么效益，多大效益。這就促使其為實現最佳效益而選派最合適的人選去參加培訓，對培訓回來的人員就會安排到最適宜的崗位上去。如果員工在培訓后能在工作中給企業帶來更明顯效益的話，又必然使企業加大對員工培訓的投入，從而使企業員工培訓工作納入良性循環的軌道。
（三）使用成本
企業在通過員工工作的過程中，通過員工勞動創造出的價值帶來企業持續發展的動力，在整體的人力資源管理中，人力資源在使用中也會產生成本。企業的人力資源使用成本包括支付員工的工資及相關福利，為員工提供工作所需要的必備的辦公用品及設備等。
（四）離職成本
員工的離職成本體現在以下方面：
1．公司在離職員工任職期間為其培訓、教育和資格證書獲得等方面投入的成本以及參加培訓期間的差旅費等。有關客戶、供應商因雇員離職而中斷、或維持和恢復成本，如采購、物流和銷售崗位（建立一個新客戶的成本要比留住一個老客戶的成本高5倍）；有關聯絡和政府關系因員工離職而中斷、或需要加強維持和恢復成本如公關經理崗位；公司歷史、文化的流失成本相當于離職員工年工資收入的50%；離職經濟補償成本即每服務一年，支付相當于離職員工本人一個月的工資；其他額外的經濟補償成本一般為離職員工2～5個月工資；其他員工辭職引發的連鎖流動成本“磁鐵效應”，即離職員工同時帶走其他員工或其他員工受離職員工的影響后提出辭職等等。
2．員工崗位空缺成本。內部員工填補空缺成本，崗位一般空缺周期為45～60天，需要額外加班的成本，按實際計算需要額外臨時工的成本，按實際計算需要外包工作的成本，按實際計算主管級人員協調完成空缺崗位工作的成本，按預計的時間和小時成本計算位空缺成本。
3．員工替換成本。員工替換成本包括內部招聘專員就招聘選拔錄用等工作的準備成本，主要包括確定招聘策略、招聘渠道、修訂崗位描述、準備招聘廣告和初選、考試和測試等；廣告、獵頭和網上招聘成本，內部雇員推薦獎勵成本，接收和預覽簡歷成本，筆試和測試成本。包括面試成本，內部候選人參加內部面試、筆試和測試離開本崗位的成本，招聘員和用人部門主管或候選人的面試差旅成本。
但是，我們不能因為離職成本而去杜絕員工的離職，保持適度的企業內部人員的流動可以使企業有更好的發展，流水不腐，戶樞不蠹，人員的流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強企業活力有較大好處。員工離職是每個企業都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少冗員，提高效率，為其他員工留出更多的發展空間，并且還能引入新鮮血液，增強企業活力。但是員工離職率一旦超過一定的限度，特別是企業非自愿離職情況增加時，則會對企業帶來不利影響。骨干員工的流失或者普通員工短期內大量離職，不僅會對公司目前工作的開展造成損失，同時也可能影響到整個公司的工作氣氛，產生諸多消極影響。
三、企業降低人力資源成本的措施
（一）制定科學的人力資源規劃
員工招聘應該是一個有計劃、有目的的企業行為。企業如果想降低招聘成本，就應該做好人力資源規劃。首先，企業要明確每次招聘的目的；其次，企業要事先規劃好各個階段人力資源的需求狀況，或者由人力資源部門定期做好人員需求調查，保證招聘工作有的放矢、有條不紊地按計劃實施；最后要做好工作分析，具體說明每個崗位的工作內容、必要的硬件條件以及任職資格，從而盡量使所選人員從一開始就能適合企業內各崗位的需要，避免造成額外的費用。
（二）建立科學的培訓體系
企業要建立科學、合理的培訓體系，不斷提高培訓質量和針對性，使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協調一致。通過教育培訓管理系統監控培訓，對培訓進行定期而正規的評估和反饋，使其成為促進高質量培訓的有力手段。有了良好的培訓機制和模式，企業對員工進行的培訓，就會減少不必要的支出，從而降低培訓成本。
（三）情感機制留住人才
情感機制，就是要求企業能夠建設良好的企業文化，讓員工有一種歸屬感，為員工帶來一種家一樣的感覺，使員工忠誠于企業，并主動地把自身的發展和企業的發展結合起來，使員工擁有共同的價值觀，把企業的目標作為自己的最高目標，使自己融于企業。用文化、感情留人才是最根本的手段。
四、結語
21世紀的企業將面臨前所未有的變革和激烈競爭。全球化給中小企業帶來了嚴峻的挑戰，要求企業各部門的管理者和人力資源從業人士，以一種新的全球思維（global mindsets）方式重新思考企業人力資源的角色與價值增值問題，建立新的模式和流程來培養全球性的靈敏嗅覺、效率和競爭力。
面臨這樣的現狀，作為企業而言，必須針對性地解決企業在經營管理中的各類問題，綜上所述，我們可以看到，在企業運營管理過程中，整體的人力資源管理成本在人力資源管理體系中占了相當重要的位置，企業對人力資源管理成本的重視及在實際管理過程中的使用和控制，將為企業的發展打下堅實的基礎。
參考文獻
篇4
一、企業裁員的意義
（1）有利于企業在裁員的過程中避免盲目形勢，而能夠時刻以提高企業的效益為核心降低在人力資源取得、開發和使用等過程中的成本。這是對人力資源管理成本進行管理的最直接的目的。成本管理的目的就在于：在同樣的收益下，如何使成本最低。因此，通過對人力資源管理成本進行控制、分析等管理活動，才不至于使得裁員偏離應有的主題，保持企業在節省成本的同時還能夠保持持久的生命力。（2）可以為裁員決策者提供人力資源管理成本信息。裁員中決策者或者執行者最困難之處在于采取什么樣的標準來決定裁員的時間、數量、對象等等因素。目前在企業內部，向決策者提供的各種信息中并沒有人力資源管理成本的分類信息，決策者也就無法做出相關決策，研究人力資源管理成本可以彌補這種欠缺，為裁員的決策者提供合理的信息。（3）可以讓企業內部的管理者和員工正確的認識裁員。在管理者的觀念中，經濟利益是最重要的，而能夠把人力資源很好地和經濟利益聯系起來的管理者并不多見。在很多的裁員的實際中，出現了管理者裁員過度或者過于猶豫的現象，也存在在裁員過程中，員工出現強烈的反抗情緒，被裁的人員糾纏不清，留守人員人心惶惶，嚴重影響了企業的運轉。通過對企業的人力資源成本分析，在裁員決策做出時就能夠合理的估計對于被裁員者的補償成本，合理的估計裁員的數量和實踐計劃，在必要的時候對于員工進行信息公布，不但可以讓被裁人員和企業的關系合理處理，還能夠使得留守員工更有積極性。因此，對于金融危機下的企業經營來說，處于困境的企業必須要面對裁員的危機，但是在裁員過程中不能盲目進行，進行合理的人力資源的成本分析，才能夠讓裁員順利進行，并且符合企業和經濟環境的現狀，有利于企業的持續發展。
二、企業裁員的內部相關成本
根據企業人工成本核算的計算方法我們可以看出，企業的裁員和人工成本核算中的多個成本相關，首先在金融危機中企業裁員的大部分原因是由于企業無法承受為了維持正常員工的使用成本和保障成本，特別是為了使用成本中向員工支付的工資和獎金。在現實的抉擇中，由于企業困境的深入以及對未來的不確定性的信心缺失，裁員能夠更好的減輕企業的人力資源使用和保障成本，甚至包括開發成本，并且在未來形勢十分不利的情況下，盡早的解決企業未來的危機。但是在考量企業裁員所帶來的策和成本的同時，還必須考慮到其他的人力資源成本。其中最為直接的是企業的離職成本。在員工離職前，必然會喪失工作的積極性，特別是在這種金融危機下，裁員已經成為了當前就業者潛在的壓力，公司裁員的實際發生，無疑會讓其他員工人心惶惶，在工作中無法集中精力，提高積極性，使得勞動效率低下；另外在員工離職后，由于職位的空缺或者其他員工的臨時補缺，會使得崗位效率降低。最后一點，在裁員過程中還必須考慮到企業未來的開發成本。在金融危機中企業經歷了業務量的下滑和資金鏈的短缺，不得已而進行大量的裁員，但是在未來經濟形勢若有好轉，企業的業務量上升，裁員后的員工肯定無法應付屆時的工作量，這是企業必須要招募新的員工，和原先被裁員的員工相比，企業必須要投入大量的資金進行崗前培訓，并在工作過程中不斷進行技術更新的培訓，這些大量的開發成本在企業裁員之初，就需要結合對未來經濟發展形勢的正確預測來衡量裁員與否與裁員的數量。總之，企業的裁員是一個綜合考慮各種人力資源成本的重要的企業戰略決策，在實施之前必須要切實做好綜合的人力成本的核算，并且結合企業當時的經營狀況，經營環境以及對未來經濟形勢和企業經營狀況的預測來綜合考慮裁員的執行策略。
三、對我國當前企業裁員決策的建議
（1）做好裁員決策之前的各項分析以及除裁員之外的各種途徑。裁員雖然是企業人力資源管理的重要組成部分，是企業優勝劣汰、推陳出新機制的內在要求。但是目前很多國內企業僅僅為應對突如其來的金融風暴、為減少支出就大肆裁員，并沒有考慮其長期效應，也不注重方式方法，以犧牲員工利益來換取企業短期的利潤，往往就會適得其反，引起企業中長期績效的滑坡。因此，我國企業在進行裁員決策時，首先有必要進行裁員的SWOT以及企業人力資源具體狀況的人力資源成本分析，并且需要著重研究其劣勢和威脅，也就是對其進行成本和負面影響的分析。對于某些企業如果能夠通過降薪和輪班、甚至休假解決目前企業的困境，則完全沒必要采取裁員這一極端剛性的措施。比如，國內的東航和中信證券就明確表示，公司將與員工同舟共濟，采取高管帶頭降薪，實行“低薪工作”的方式，不但能避免裁員帶來的各種成本和負面影響，還能凝聚人心，提高員工的忠誠度和積極性，有利于打造一流的企業文化，從而保障企業的長期發展。企業裁員必須依據一定的原則，遵循一定的程序和方法。保持溝通為先、公平公正，切實履行企業應予承擔的社會責任。（2）在執行裁員行為時，要注意過程中的方式和方法。首先企業裁員必須事先溝通，在充分了解員工心理狀態和進行了裁員的必要性論證的基礎之上，以召開員工大會等形式，第一時間通過正式的溝通渠道，讓員工知悉企業裁員這一信息。在員工充分參與的前提下，公開公正裁員。事先良好的溝通，是企業裁員能否順利，能否達到企業裁員目的的關鍵。充分溝通，既能讓裁掉的員工理解企業，也能讓留任員工同心同德，積極工作。企業裁員必須堅持標準清晰和科學，標準的制定必須符合企業長期發展和擺脫目前經濟困境的需要。裁員需要有的放矢，更需要標準科學，將冗員裁掉，將優秀人才留下，真正達到“精兵簡政”的目的。國內眾多企業裁員過程中都不可避免地遇到人情關系的影響，而堅持裁員標準則是解決裁員問題的關鍵。最后，國內企業裁員，必須符合新出臺的勞動合同法的相關規定，必須承擔起企業應負的社會責任。
參 考 文 獻
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篇5
Abstract： Human resource cost is an important part of human resource management. Take the Y enterprise as an example， analysis the cost of human resources， mainly including human resources to obtain cost， development cost， use cost， cost of leaving， combined with the theory of the human resources put forwards the cost control design.
Key words： the human resource cost； the human resource develop； the cost control
1 Y公司簡介
1.1 公司簡介
Y公司是一家物流公司，公司一直堅持“以人為本”的理念，在公司戰略的指導下，確定以崗定薪為原則，主要以年功為定薪依據。該公司人力資源管理起步比較晚，例如招聘方式主要是員工內部介紹，隨著企業人力資源部門的完善，招聘方式開始多樣化，網上招聘和校園招聘也開始涉及。企業的培訓方面，雖然領導層也認識到培訓的重要性，但是培訓成本投入不大，培訓方式比較單一，主要包括校園培訓和技能培訓。績效考核和激勵制度上還不完善，崗位工資主要以部門貢獻率為依據，部門貢獻率是由各部門綜合交叉評分為依據，公司領導近年來一直提倡降低成本，提高效率，但是從實際運行來看，成效不顯著，使用成本沒有發揮效益。雖然在福利等保障成本上起到了一定的積極性，在一定程度上調動了員工的工作熱忱。但是從根本上人力成本沒有得到很好的控制，沒有實現人力資源的合理配置。
1.2 Y公司現有人力資源分布
圖1說明了Y公司現有人力資源的分布。Y公司的管理體系由三層構成，“總經理副總總經理助理”，總經理進行戰略制定，基層面向客戶，通過滿足顧客的需求進而留住顧客，培養顧客的消費習慣，形成優質的VIP客戶。而中層管理起到橋梁作用，傳達總經理的決策，反饋基層的意見，同時發揮監管、監督、服務的作用。
2 Y公司人力資源成本
2.1 通過對Y公司的實際調查，確定對Y公司人力資源成本的構成，用具體公式表示：
取得成本=宣傳成本+招聘選拔成本+安置成本 （1）
開發成本=培訓成本+使用成本 （2）
核心員工的使用成本=員工獲得的薪酬+股權激勵的保障成本+股權激勵的激勵成本 （3）
離職成本=前期沉默成本+當期離職成本+后期新招聘成本 （4）
Y公司對人力資源成本沒有獨立的核算，人力資源成本管理起步較晚，根據Y公司的財務數據，整理計算出Y公司人力資源成本的構成如表1所示。
人力資源成本構成是人力資源成本分析的基礎，是人力資源成本的定量控制的依據，在此基礎之上，可以對Y公司人力資源成本進行分析和評價。
從表1可以得出，該企業人力資源的取得成本占比比較低，離職成本也比較低，人力資源的開發成本和使用成本占比比較高。
現階段，一方面，Y公司沒有識別核心員工，對核心員工發展的認識存在不足；另一方面，Y公司的員工對股權激勵也缺乏認識。但是從公司的定位和發展目標來看，現有的員工結構與企業的發展目標和定位不相符，通過招聘調整員工的學歷結構，加強對核心員工的識別成為Y公司下一步發展的關鍵。因此，在完善人才結構以后，將有必要考慮核心員工股權激勵方案的實施問題。就目前看來，Y公司的激勵計劃具有相對穩定性，動態調整性不足、針對性也不足。在離職成本的計量方面，離職成本主要表現員工流擁賈慮捌詰吶嘌德儻沉默成本、離職員工的工資和新招聘員工的成本。但是根據當前的人力資源學歷結構，具有本科學歷的管理層比較穩定，而基層員工的流動性對企業的影響不大，這就導致了現階段對離職成本的影響較小，管理層對離職成本的計量也沒有給予足夠的重視。但是隨著員工學歷結構的調整、對核心員工的識別，員工對自我權益保護的意識不斷提升，離職成本的計量也必然會納入人力資源成本計量體系之中，維持員工的穩定就顯得非常重要。
2.2 當前Y公司的人力資源成本系統存在的問題
第一，由于沒有形成相對穩定的招聘計劃，人力資源取得成本的計量比較隨意，發生招聘時進行成本的確認，在未發生招聘時不予以重視。
第二，在使用成本的計量方面，以計量員工的保障成本為主，盡管存在激勵計劃，激勵成本所占總成本的比重較小。同時，對核心員工的識別不到位，沒有形成一套完整的核心員工激勵機制。
第三，在離職成本的計量方面，由于當前相對穩定的中層和基層員工的流動對人力資源成本造成的影響很小，導致離職成本的計量不被重視。
3 提升公司人力資源成本控制有效性的措施
3.1 完善人力資源成本計量系統
（1）根據資源基礎理論，資源是企業獲得競爭力的重要來源，具有支配地位的人力資源在所有資源中居于首要地位。就Y公司目前人力資源結構來看，為了實現Y公司的未來發展，引進高素質人才已經成為Y公司實現戰略目標的關鍵所在。隨著個性化需求的出現，高端消費群體的消費需求日趨多樣化，傳統的“一刀切”式營銷觀念、服務方式已經不再適用。創新服務觀念、創新營銷方式，提供私人訂制服務成為留住優質顧客的關鍵。因此，就Y公司目前的人力資源格局，迫切需要調整學歷結構。在人才招聘計劃中，堅持校園招聘和社會招聘雙管齊下，校園招聘獲得的人才可塑性強，在概念層次方面更容易實現突破；社會招聘的員工工作經驗豐富，能夠快速融入到公司的工作之中。社會招聘和校園招聘以引進高學歷人才為目標，調整人才結構直至符合企業的戰略定位。要制定規范的企業招聘計劃，確定招聘的宣傳成本、招聘過程中的費用、員工的崗前教育成本和員工試用成本等，從員工招聘開始控制人力資源的成本。
（2）在人力資源使用成本的計量方面，對于普通員工主要從保障和激勵兩個維度滿足員工的需求，以保障成本滿足員工對公平感的需求，以激勵成本刺激員工增強積極性，提升工作效率。但是在核心員工的激勵方面存在缺陷，沒有針對核心員工制定相應的激勵計劃。顧客的穩定性很大程度上取決于員工的營銷理念和服務方式，優秀的核心員工能夠與顧客之間形成相對穩定的關系，核心員工的流失對公司的業績影響較大，尤其是Y公司這樣定位高端的企業。因此，隨著中小企業競爭加大，公司內部人才結構的優化，需要通過新型激勵方案的實施保證核心員工的相對穩定性，進而保證核心顧客的穩定性。
（3）在員工離職成本的計量方面，由于當前公司中層的相對穩定和基層員工的流動對企業的影響較小，企業一直忽視員工離職成本的計量。但是，隨著招聘計劃的完善，人才結構的調整，員工自身權益保護意識的增強，企業必然需要完善員工的離職成本計量。離職成本的計量主要考慮員工前期的培訓成本、離職給予的補償和招聘新員工的成本。
3.2 完善人力資源成本控制系統
企業人力資源成本控制系統主要是設定保障成本的基準值和激勵成本的標桿值，就Y公司目前而言，無論是基準值，還是標桿值的確定都需要考慮員工薪酬的歷史水平、員工的工作能力、企業的戰略目標和同行業其他企業的員工水平，一定程度上要保障員工的公平感，促進員工通過創新提升工作效率。但是，隨著招聘計劃的完善，人才結構的調整，公司對核心員工的重視，企業人力資源成本控制系統必須制定合理的員工激勵方案，方案的確定需要兼顧核心員工的能力、企業的目標等多方面的因素，同時方案的設計要兼具動態性，根據員工的能力和企業的目標進行合理的調整，從整體上控制人力資源成本。
3.3 健全人力資源成本控制系統
通過平衡計分卡的引入從多個維度進行評價，進一步完善企業人力資源成本的評價系統和控制系統。
（1）在財務維度，完善原有評價指標，成本利潤率衡量一定時期內經營耗費所帶來的經營成果，收入增長率衡量一定時期內收入增長情況，利潤增長率衡量一定時期內利潤增長情況，應收賬款周轉率衡量一定周期內應收賬款變現時間長度，總資產周轉率衡量一定周期內資產使用效率。增加激勵成本的財務評價指標，具體而言，采用對比評價的方法，研究激勵是否有效。第一，研究獲得激勵的員工在激勵計劃實施前后的人均營業收入、人均凈利潤，研究獲得激勵的員工與未獲得激勵的員工在人均營業收入和人均凈利潤之間是否存在差異。第二，研究激勵計劃實施的收益與實施成本之間的關系。通過員工的橫向比對、縱向比對、激勵收益與成本的比較，尋找激勵計劃成功或者失敗的原因，對激勵計劃進行動態調整。
（2）增加客戶維度的評價指標。記錄商品的退貨率、商品的重復購買次數、商品的市場份額，關注員工與忠實客戶的交流時間、交流次數、交流方式，鑒定客戶的忠實度，從而實現從客戶的維度對企業人力資源成本控制系統的評價。加強內部運營流程維度的評價指標。內部運營流程的規范性應該越來越受到重視，規范的內部運營流程在各個環節都能夠實現有效地監督，在提升效率的同時可以減少成本的浪費。客戶維度的評價方面，主要從客戶的穩定性、市場份額和客戶滿意度三個維度進行評價，客戶的穩定性主要衡量老客戶的份額，市場份額主要衡量企業產品在同類商品中的比重，客戶滿意度主要衡量一定時期內客戶對企業產品質量和性價比的滿意狀況。
（3）增加學習與成長維度的評價指標。隨著顧客消費理念、消費習慣的轉變，傳統的營銷模式已經不能滿足高端消費群體的需要。人力資源也需要與時俱進，在不斷地學習中成長，通過員工培訓，提升員工的素質，把握現代高端消費群體的消費習慣。學習與成長維度的評價主要從員工的學歷結構和培訓前后員工的績效水平進行評價，員工的能力指標主要包括勞動生產率，主要衡量員工創造價值與勞動消耗的比率；員工M意率，主要衡量員工對企業績效的滿意度以及自身對工作的滿意度；員工保有率，主要衡量一定時期內（一年）員工流動（流失）狀況；培訓計劃完成率，主要衡量員工受訓情況，員工一定時期內受訓情況與計劃受訓數量比率。
總之，根據Y公司的發展定位，在未來的發展過程中，Y公司需要調整人員招聘計劃，規范計量員工的取得成本和離職成本，在員工的使用成本方面，區別核心員工和普通員工，在激勵計劃的實施方面差別對待。在企業人力資源成本控制體系的評價方面，引入平衡計分卡，打破傳統的以財務為主的評價體系，從財務維度、客戶維度、內部運營流程維度、學習與成長維度四個方面全面衡量現有成本控制體系的作用，最大限度提升收益，最大限度降低成本。在設計平衡計分卡績效評價指標體系時，應注意以下幾點：一是明確指標間的因果關系，即應以“員工”為導向，通過“學習和成長、內部管理創新”，將目標轉化為可衡量并能分解到各員工的績效指標，以實現關鍵的財務目標；二是應采取自上而下設計方式，即通過提高員工的參與度，使設計的指標體系更接地氣，提升員工的滿意度；三是指標體系應有激勵性，即業務指標應與財務指標相掛鉤，所有的因素鏈最終都應通過財務指標來計量，否則績效考評無法帶來具體成效。
參考文獻：
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篇6
1、在人才招募上：
如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。
2、在人才的使用上：
一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業后應聘到X公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到Y公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，X、Y公司都做了些什么。
孫先生來到X公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在Y公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。
X、Y公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，X公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而Y公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：X公司在感嘆“人才難求”，一直忙于苦苦尋找好的“人力資源”，Y公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源棗孫先生們。
現在，我們了解了將人力作為“資源”和“資本”的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？
一、在人才招聘方面
1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：
招聘的目的：為什么要招這個人？
應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作
對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能
2、追求“門當戶對”
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。
根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。
增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。“騙”進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。
二、在人才使用方面：
1、人才開發：
（1）人才開發的目的：
使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益。
使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。
（2）人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：
恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：
（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。
篇7
1 高校人力資源管理的特點
高校人力資源主要指教師、管理人員及其他相關服務人員。與其他行業有所不同，高校人力資源存在以下不同的特征：
1.1 稀缺性。高校教師擁有廣博的理論知識能力和良好的科學素養，與其他行為的人力資源相比較層次較高，具有一定的稀缺性。
1.2 復雜性。高校人員的勞動相比其他行業復雜程度更高，由于行業的特殊性，其勞動轉化為價值具有一定的復雜性。
1.3 主觀能動性。高校教師由于文化層次較高，在滿足實際物質生活的同時更注重精神生活的需求，特別表現于自我價值的實現和創新精神的培養，追求主觀能動性發揮的最大值。
1.4 流動性。高校人力資源的稀缺性導致在實際的市場競爭中，競爭優勢明顯，進而導致其流動性比較強。
2 高校人力資源管理中人力成本管理的問題與分析
2.1 忽略人力資源成本的作用。這點在公立高校尤為突出。公立高校是事業單位，它們的教育事業費是由政府全額撥款的，并且是按照招生的規模和師生比直接撥款給教職員工的，這是它最顯著的特點。同時上級部門在撥款的時候也會跟各高校核定編制總量和具體等級的數量。政府管理部門這么做是為了控制成本，但是也使高校產生了一些忽略人力資源成本的問題，因為這項政策表明工資是由政府發放的，高校不參與其中，容易滋生高校過度引進人才的陋習，從而使人力成本控制失調，甚至造成惡性循環。
2.2 高校人力成本與收益觀念不足。從經濟學的角度來看高等學校，它也是一個經濟體，自然也有成本和收益均衡的問題。經濟收益、研究成果和畢業生收益組成了收益，這是研究高校的職能和工作特點得知的。換一個角度來看，收益也可以分成直接的和間接的兩種，其中教育事業費和科學研究等工作的收益屬于直接收益，而培養優秀的畢業生所體現出的社會價值和收益屬于間接收益。一些高校存在著不能正確認識高校人力成本和收益關系的問題，過度的注重人才的引進或者過度的注重收益，具體表現在花費很多的精力和財力在吸引人才上，卻并沒有明顯提高學生的質量和數量，或者為了得到更多的直接收益，大力的開展科研課題的研究，前者會提高人力成本，后者不但會提高人力成本，還會使人力資源的使用效率降低。
2.3 人力資源管理基礎較差，缺乏體系建設。目前我國高校的人力資源管理基礎較差，管理方法和體系仍然是過去的人事管理，缺乏專業的前瞻性的研究和完善的人力資源管理體系，更多的依然是具體的事務性工作的管理。
3 優化高校人力資源成本管理的建議
3.1 處理好人力資源成本投入與收益的關系。在高校中能夠產生收益的一個非常重要的關鍵資源就是人力資源，同時它也是實現社會效益和經濟效益的主體。降低成本絕不只是減少人才的引進數量就可以實現的，因此，要意識到人才是高校收益的直接資源投入，要正確處理好人力資源成本投入和收益的關系，把握兩者之間的平衡。
3.2 建立教育成本核算制度與人力資源成本的核算制度。通過建立教育成本核算制度和人力資源成本核算制度，可以實行成本對象化，細分成本項目，采用一些比較分析的方法，比如計劃和實際比較、橫向比較、縱向比較等方法，找出教育成本管理的問題。
3.3 科學設崗合理定編，提高人員工作效率。對于綜合性大學來說，應該建立嚴格的綜合崗位控制體系，應該科學的設崗和合理的定編，不能只是一味的引進人才。經核定編制比較多的高校應該好好利用這項優勢，在對人才引進的數量進行有效控制的同時多吸引一些高層人才。
3.4 加強信息化建設，提高管理效率。隨著現代化技術的不斷更新，管理信息化也成為在現代管理工作中的一項重要組成部分，加強信息化建設可以整合管理工作的內容，縮減人力和降低成本，有效的提高管理效率。
3.5 明確學院財務與審計部門職責，財務部門應根據學校人力資源情況做好成本預測、成本決策、成本預算、成本控制方面的工作，審計部門應加強自身建設，嚴杜“人情牌”的出現。
總而言之，對于高校人力資源管理工作來說，加強和優化人力資源成本管理是很有必要的，也是大勢所趨，因為人力資源的成本管理是高校人力資源管理的核心工作之一，可以實現對高校人員成本和收益的有效控制，可以形成有效的激勵機制，可以提高管理工作的效率和水平。
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篇8
人力資源；成本和會計；應用問題；應對措施
企業的人力資源管理主要是指將企業的內部工作人員當作一種流動的資源來進行管理，企業的員工被當作企業的一項資源，由企業的管理人員來對其進行分配和管理，以使其效用得到最大的發揮，創造更多的價值，促進企業的發展。但企業的利潤率實際上是通過對企業的投入和產出進行計算得出的，因此，要提高企業的經濟效益，使企業得到獲取更多的利益，需要將人力資源作為相應的資源來算入會計之中，并對其進行合理的控制，從而達到提高企業經濟效益的目的。
一、人力資源成本會計的概述
1.人力資源成本會計的概念
人力資源指的是企業中所有的工作人員，包括企業各個部門的員工。而成本會計是指使用會計的計算方式來將這些人力資源計入到企業的投入中，計算出相應的價值，并對其想對應的企業的效益等作出統計，從而計算出企業的成本。人力資源成本會計最初起源于美國，是在美國會計學會上被提出的，有關學者認為，成本會計是用于確定人力資源數據的重要方法，其目的是為企業和相關的信息需求者提供更多有效的信息和數據。我國目前各界對人力資源成本會計的理解并不統一，存在著一定的分歧。但總的來說，所有對人力資源成本會計的定義都是圍繞三個方面，即將人才作為企業的成本、對人力資源進行評價、以及為企業提供人力資源信息。從以上可以看出，人力資源成本會計實際上就是指將企業的人才作為成本的一部分，并運用會計的方法對其進行計算，評估其價值，為企業提供所需的數據。
2.人力資源成本會計的工作內容
人力資源的成本會計工作內容主要分為三個方面，一是對人力資源的成本進行確認，分析企業中人力資源成本的范疇，并根據人力資源成本來進行分類。二是對人力資源的成本進行計量，也就是分析已經確認在人力資源成本中的結構和數量等。三是計算人力資源成本的價值，將確認的人力資源進行詳細的計算結果上報給相關的管理部門，使企業的經營者更好的管理企業的各類資源。因此，企業要注意內部的人力資源管理，確定工作的重要性。其中，人力資源的確認、計量和計算等是最主要的工作。
3.人力資源成本會計應用的意義
在傳統的經濟時代，企業對于內部的工作人員非常的重視，作為知識資本的載體，企業員工的專業技能、文化素質、以及其他的知識等都屬于企業資本。這就決定著企業在人力資源的管理上不能僅僅的將其作為員工來進行管理，也不能再以固定的崗位說明等作為管理員工的規定，而是要把確立新的目標，利用好職工所具有的知識和才能，將其轉化為企業的資本。這樣就對員工也提出了新的要求，例如員工的工作完成進度、出勤狀況、日常行為、生活習慣等，都會對企業人力資源管理造成比較大的影響。這就需要不斷的擴大人力資源的管理范圍，從單純的管理企業員工的工作變為對員工日常的管理，約束員工的道德行為，使員工在企業中保持良好的心態，積極的對待手中的工作，全面提高員工的道德素質，促進企業發展。
二、人力資源成本會計應用現狀
1.人力資源成本的確認
人力資源成本是指在企業之中，在人力資源的利用中所包含的所有的成本，其中除了對企業員工的培訓費用、應該發放的工資和相應的績效獎勵等之外，還包括獲得人力資源的過程中所產生的費用，如中介費、租賃費等，都是屬于人力資源成本。因此，企業人力資源主要包括其開發和獲取成本，以及使用和離職成本。獲取人力資源的成本可以根據企業在招聘中所花費的資金來計算，開發成本的就是計算企業在對員工進行崗前培訓所花費的資金，以及對員工的教育上的支出等。人力資源的使用成本就是指企業在員工身上所支出的費用，包括員工的工資、獎勵等，但這里的使用成本不僅僅是指物質上的支出，同時也包含了休假、輪休等花費的成本，這些都應該折算成相應的費用。員工的離職成本則指的是員工的離職后企業所支付的工資和補償，這其中分為企業辭退員工所產生的賠償以及員工自行離職時企業支付的工資。此外，還包括職位的空缺所造成的損失，即空職成本。離職所產生的人力資源成本計算起來相對比較容易，但空職成本目前還不能得到具體的計算結果。
2.人力資源成本的計量
人力資源的成本額度的計量，主要是指對人力資源進行計量。如果一個企業要人力資源成本進行核算，那么可以將其直接計入到企業的成本中，便于企業的經營和管理，并使企業的參與者能夠及時的了解到企業的相關信息。我國企業人力資源成本的計量方法主要有：
（1）歷史成本法
所謂的歷史成本法，就是將人力資源上崗之前企業所花費的一切費用。主要包括前期的員工招聘和崗前培訓等產生的費用。這種計算方式快速、簡便，能夠在短時間內計算出相應的費用。但這種方法也存在一定的局限，也就是它無法將當前市場上的變化因素考慮在內，可能會在實行的過程中產生較大的偏差。人力資源本來就是資源的載體，流動性較強，具有很多的變動性。而歷史成本法的計算結果是固定的，缺乏一定的真實性。
（2）重置成本法
重置成本法對于當前社會上的各類變化和經濟市場的發展趨勢等進行了充分的考慮，它是按照當下社會的環境和人力資源的狀況來進行評估的，適應了社會的發展。但從另一方面來看，它忽視了企業中重要人力資源的變動，沒有對人力資源本身的價值引起重視，因此同樣存在一定的缺陷。
（3）機會成本法
機會成本法主要是將重點放在離職的員工身上。它以離職員工的狀態和所造成的損失計算人力資源的成本，用來反應企業當下的發展狀況和能夠產生的價值，能夠在一定程度上反應出企業的真實的發展狀態。但這種方法的計算過程極為復雜，且在計量的過程中容易出現誤差，因此沒有收到大力的推廣。一般來說，企業在計量人力資源成本的時候大多會考慮歷史成本法，這種方法相對來說較為簡單，可以應用在基本的人力資源成本計算上。然后要對企業的人力資源的整體水平和增長的速度等進行考察，并將其與實際產生的價值進行比較，就需要使用重置成本法，充分的將市場上變動的因素考慮在內。要考慮員工離職所造成的損失，那么需要應用機會成本法來進行計算和控制，分析離職對企業的影響，以及企業離職的狀況等。
3.根據人力資源成本會計采取的管理措施
企業進行人力資源會計管理，最主要的是保證人力資源核算成本的證實有效。在這個過程中會通過企業內部財務和會計的管理方式來進行管理，以保證企業人力資源成本計算得出可靠的結果。目前我國已經開始重視人力資源成本，并將其作為企業成本核算中的重要部分。例如，在08年的美國金融危機中，我國很多企業都運用裁員的方式來降低企業的成本，將部分專業素質和技能不足的人員淘汰掉，只留下部分高技術的工作人員。度過金融危機之后，企業給了這些員工更高的薪資和待遇，以使他們能夠留在企業繼續工作，創造更多的價值和效益。
三、解決企業人力資源成本會計應用問題的措施
1.加強人力資源的成本會計理論研究
從目前我國企業的管理來看，我國很多企業已經初步建立了人力資源成本會計的理論框架，但在實際應用過程中還存在很多的問題，這些理論大多是表面化的制度，沒有實際應用的意義，應用研究相對也較為落后，這就對企業人力資源的管理有著較大的影響。對此，我國相關部門和工作人員需要不斷的對企業人力資源的理論問題進行研究，加強對人力資源會計的管理，提高企業的人力資源質量。此外，我國要積極的加強與發達國家的合作與交流，學習先進的技術和經驗，建立適應我國當下社會發展需求的人力資源會計體系。只有這樣，人力資源會計在企業的發展過程中才能更好的為企業服務，并建立起牢固的支撐。此外，企業對人力資源的核算需要花費大量的時間和精力，其過程也極為復雜，這就需要投入更多的成本。因此，企業應該建立一支高素質、高技術的專業的人力資源會計隊伍，以保證人力資源會計的質量。只有提高企業工作人員的整體素質，建設強有力的專業隊伍，才更有利于企業人力資源會計的進行。
2.創新人力資源成本計算的方式
企業如果要計算人力資源成本，首先要考慮到企業自身的狀況，如資源的分配和管理，信息的來源等，以保證資源的合理使用及成本計算的準確性。但隨著市場經濟的發展，全球化趨勢在逐漸加強，市場的競爭力越來越大，很多高技術人才受到企業的青睞。在這樣的背景下，很多企業的人力資源就不僅是來源于市場的招聘等渠道，更多的是來自合作公司的交換和推薦等，這類員工由于其自身卓越的才能或是獨特的思想，在市場上具有很高的價值。因此，這類員工的成本計算不能單純的以在他們身上所花費的資金來進行計算，而是要根據市場的發展趨勢和他們身上素具備的特點來對他們可能創造的價值進行評估，重視員工在企業甚至社會上的影響力。因此，企業人力資源會計在進行人力資源成本計算時，要勇于創新，懂得把握社會當下的形勢，從多方面去考慮可能存在的隱形成本，考量確定員工的實際價值。
3.建立人力資源會計制度體系
目前來看，我國很多相關的先進理論都是從國外引進的，部分引進的理論不符合我國社會的現狀，因此不能適用于我國企業的發展。因此我國必須不斷的創新人力資源會計體系，使其順應時代的發展需求。要不斷的借鑒國外先進的技術，吸取經驗，結合企業自身的特點，制定符合我國國情的會計體系，推動我國經濟與企業自身的發展。
四、結束語
在我國市場經濟快速發展的條件下，企業要降低內部的成本，合理的配置人力資源，人力資源會計關系著企業資源的利用和分配。在人力資源成本計算的時候，要將各方面的因素考慮在內，分析員工在各個階段所花費的費用、員工自身的素質和能力、以及市場的發展狀況和需求等，以準確的分析出人力資源的價值，加強人力資源成本會計的應用。
作者：陳玉蓮 單位：長江師范學院財經學院
參考文獻：
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二、人力資源成本會計與人力資源價值會計的比較
（一）二者之間相互聯系
人力資源價值是企業對人力資源投資而獲得的最終效益，是對員工在工作期間所能夠提供的未來價值的估計，人力資源成本可以被當做人力資源的投入價值，而人力資源價值就可以說是人力資源的產出價值，所以說，人力資源成本是人力資源價值的基礎，人力資源價值反過來促進人力資源成本的增加。企業投入多少人力成本而產生的效益就是人力資源價值，人力資源成本與價值互為因果關系，沒有人力資源成本的投入，就不能維持人力資源價值，甚至導致其可能出現下降的趨勢；人力資源價值的提高會要求人力資源投入更多資本，以達到更大的企業效益。人力資源會計的核心是人力資源價值，人力資源價值會計為企業人力資源決策和投資提供參考信息，促進企業科學合理決策。人力資源成本會計從反面襯托出了人力資源價值會計為企業帶來的顯著效益，這種效益才是企業需要的實際經濟價值，也最能全面反映人力資源的整體質量狀況。
（二）二者各展所長
從整體看來，人力資源價值會計與人力資源成本會計主要在目標、核算方法和核算角度三個方面有所不同。在目標方面，人力資源成本會計。人力資源成本會計計量的主要目標是基于滿足企業外部投資者，債權人和政府部門的需求進行計量，服務于跟財務報表相關的人，人力資源價值會計的主要目標是根據企業內部的實際需求采用不同計量方法進行核算，為管理和經營據側服務。在核算方法方面，人力資源成本會計的會計處理辦法主要是采用財務會計進行數據的統計、核實，核算結果更加科學、準確，而人力資源價值會計是企業提前對人力資源價值的預估，其核算結果具有不確定性，且某些會計原則違背了傳統會計原則。在核算角度方面，人力資源成本會計是以企業投入為出發點進行核算，核算當員工入職、離職、工作的時候所耗費的資本，也就是人力資源成本價值，而人力資源價值會計是以企業產出為出發點進行核算，企業根據人力資產的價值預估未來人力資產可提供的服務價值，這兩者區別差異很大。這三個方面的不同是人力資源價值會計與人力資源成本會計各展所長的表現，只有充分把人力資源成本會計與人力資源價值會計結合起來，才能對企業的人力資源價值做出更準確的計量。
三、對人力資源價值會計與人力資源成本會計結合的建議
（一）多種分配模式并存的分配制度
現代企業是企業投入者為了自身的利益而結合起來的契約關系網絡，當中受益最多的就是投資者和債權人，當然，投資者和債權人所承擔的風險也就相應最大。人力資本是企業的組成要素，如果人力資本出現問題，那么資本所有者就會面臨利益受損的情況。如何提高人力資本所創造的價值，要求企業必須堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，另外結合按生產要素的分配方式，給予勞動者與其貢獻率同等的勞動報酬。而生產要素分為很多種，如果企業只是按照資金作為分配要素，拿走勞動者創造的其他產品，那么就違背了公平性原則。作為一個想要擁有商業競爭力的企業，應該保證人力資本所有者的權益，把剩余勞動產品作為勞動者報酬的一部分，如此，人力資本權益就被納入企業資產之中，企業將獲得更長遠的發展。
（二）利用科學技術提高生產力
補償生產資料消耗的價值、生產者的必要價值、剩余價值是組成產品價值的主要因素，可創造額外平均利潤和內涵利潤，對于內涵利潤，人力資源所有者可利用科學技術提高生產力，擴大內涵，生產獲取利潤，這一部分的利潤按照工資進行分配，增加勞動者的額外收益，并使之越來越高。提高勞動者報酬，鼓勵企業員工團結一致提高科學生產力，為公司創造利益。獎勵先進工作者和先進單位，表現越優秀得到獎勵越多，增加員工福利，調動勞動者積極性。激勵企業發展科學技術，創新思維，大力發揮科技在企業經濟發展中的重要作用，減輕員工負擔，創造人力價值，加快企業發展的步伐。
四、人力資源價值會計與人力資源成本會計結合的優劣勢
人力資源成本會計研究的基礎是計量企業對人力資源的全部投入成本費用的多少，并把企業的投入成本費用作為人力資源的價值，實現用貨幣來計量人力資源的價值，但人力資源的價值受諸多因素影響，如果在出現變動的情況下進行預估，人力資源成本會計則很難為人力資源價值提供準確完整的評估數據，從而讓人力資源無法進行準確判斷。以人力資源會計自身的缺點和人力資源自身的特征作為研究的出發點，將人力資源價值模式加以運用，對成本會計進行適當的補充，再以人力資源成本會計的數據為基礎，兩者相輔相成，真實地反映人力資源的價值。另外，當人力資源成本會計面對同一個對象時，在經過一段時間的累積后，由于其人力資產使用時間的延長，其累積數據會趨向于人力資源價值會計的預估數據，因而，兩者之間的聯系使其具備了結合基礎。
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2.人力資源的開發成本
（1）上崗前培訓成本又稱定向成本，是企業對上崗前的員工在思想政治、企業歷史、企業文化、規章制度、基本知識、基本技能等方面進行教育時所發生的支出。包括培訓與受訓者的工資、離崗的人工損失、教育管理費、資料費和教育設備的折舊費等。（2）崗位培訓成本是在不脫離工作崗位的情況下，企業對在職人員進行培訓使其達到崗位要求所發生的費用。包括上崗培訓成本和崗位再培訓成本。上崗培訓成本是為使員工上崗后達到崗位熟練技能要求所花費的培訓費用。崗位再培訓成本是崗位技能要求提高后對員工進行的再培訓費用。（3）脫產培訓成本是企業根據生產和工作的需要，允許員工脫離工作崗位接受短期（一年內）或長期（一年以上）培訓而發生的成本，主要是為企業培訓高層次的管理人員或專門的技術人員。脫產培訓可以根據實際情況，采取委托外單位培訓、委托有關教育部門培訓和企業自行組織培訓三種形式。
3.人力資源的使用成本
人力資源的使用成本，即傳統意義上的人工成本。傳統會計對于這部分成本是全部當期費用化處理。人力資源的使用成本主要包括維持成本、獎勵成本和調劑成本。（1）維持成本是保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需要的費用，是員工的勞動報酬，包括工資、津貼、福利費、年終分紅等。（2）獎勵成本是企業為激勵員工更好地發揮作用，而對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金，是對人力資源主體所擁有的能力的超常發揮做出的補償。
4.人力資源的離職成本
人力資源的離職成本指員工離職而發生的成本。我國現在提倡減員增效，許多企業都有員工下崗，客觀上要求人力資源成本會計能正確地對這部分成本予以歸集和分配。它包括了離職補償成本、離職前業績差別成本、空職成本。（1）離職補償成本，是企業辭退員工或員工自動辭職時，企業應補償給員工的費用，包括在離職時間為止的應付工資、一次性付給員工的離職金等。（2）離職前業績差異成本，是員工即將離開企業而造成的工作或生產低效率損失的費用。
二、實施中可能遇到的問題及相應的對策
1.實施中可能遇到的問題
（1）人力資源成本會計實施的障礙首先來自人的落后觀念。將非人力資源確認為資產，人們認為是理所當然的事情。如果要把人力資源確認為資產，一些人便認為是對人格的侮辱，人的價值似乎永遠只能反映在人的心目中。另外，人力資源具有與物質資源明顯不同的特性。首先，人力資源潛存于勞動者體內，只有通過生產活動才能體現其價值。其次，人力資源的價值是可變的，它不僅受企業管理水平、組織結構、生產條件等客觀條件的影響，而且受勞動者個人的能力、性格、欲望、對新技術掌握能力等主觀條件的影響。（2）人力資源成本會計尚未通行的另一個原因就是“人力資源計量的困難”。第一，忽視利用“企業理論”的最新發展成果來為人力資源成本會計的應用尋求理論支持——經濟學理論是會計學的基礎。第二，仍舊過分拘泥于工業經濟時代出現的、以“非人力資本”為核心構建的傳統“權益理論”，忽略了會計理論的繼承與發展，未對“人力資本應納入權益理論”這一嶄新理念進行應有的關注，從而并未從會計學角度為人力資源信息進入財務報告體系掃清障礙。
2.相應的對策
（1）建立人力資源統計、評估系統。各企業、各單位均需全面收集人力資源信息，由專門的人力資源管理部門進行整理、分類、歸納、總結、存檔。人力資源價值的評估是人力資源成本會計實施中最關鍵，也是最困難的一個步驟。建立人力資源統計、評估系統，可以幫助各企業迅速開展傳統會計制度的改革，幫助處理審計中、驗資中涉及到的人力資源的問題，且這樣的職能細化能使總體成本降低、效率增加。（2）鼓勵加大人力資源的投資力度，完善用人機制，保障企業人力資源投資收益現行會計制度規定的職工教育經費計提比例過低，遠遠不能滿足實際需要。并且培訓費用不能作為人力資源投資成本與以資本化，需直接計入企業的當期損益，這就勢必會影響企業的短期經濟利益。企業應注重人力資源的開發與管理，向員工提供有吸引力的工資福利、醫療保險、住房養老等待遇；同時還應為員工提供進修、培訓、升職的機會，為員工創造發揮潛力的條件。（3）開展試點工作，為人力資源成本會計的大面積鋪開做準備。試點可以先在人力資源素質較高且占企業總資源比重較大的企業中試行，但在實行過程中，應考慮成本效益原則，根據企業的具體情況選擇最合適的人力資源成本會計制度。也可部分實行人力資源成本會計制度，如僅對人力資源成本中的一項或幾項進行成本核算。試點工作既可為今后的工作積累經驗，又能為人力資源成本會計的全面實施做好充分的準備。
參考文獻:
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現代經濟增長理論已經越來越重視人力資本對經濟增長的貢獻，理論和實踐也證明了人力資本在經濟增長中的作用。人力資本是指體現在勞動者身上，通過資本的投資轉化，表現為勞動者的質量及其技術知識、工作能力的資本。人力資本是通過對人力資源進行投資形成的。因此，人力資源投資是形成人力資本的重要途徑，對于打造企業核心競爭力，形成持續不斷的競爭優勢提供動力來源。人力資源培訓是人力資源投資的主要組成部分，它通過對員工知識、經驗、技能、體能等方面的培訓達到增強其能力的目的，進而增強企業的人力資源優勢。人力資源培訓既然是企業的一項投資行為，理性的生產者就必然要考慮成本收益原則，投資動機必然在一定條件下符合利益最大化原則。投資學認為投資后獲得的現金流量的現值超過投資的成本時投資才是有價值的，然而由于人力資源投資收益的滯后性與員工努力的不可驗證性造成許多企業對人力資源投資持謹慎態度，甚至不愿意主動進行投資。這種態度導致了企業難以將人力資源轉化為人力資本，不利于打造企業的核心競爭力，更不利于經濟的增長。
現行培訓機制中一個突出的問題就是培訓過程中的成本分擔不合理。很多企業在培訓中完全由企業承擔培訓成本，或者在企業和員工之間采取固定比例分擔培訓成本，這種機制決定了難以將員工承擔的成本與其勞動的收益緊密結合起來，不足以對員工形成足夠的激勵，造成其產出與企業預期發生偏離，進而影響企業利潤最大化目標的實現。因此，研究培訓過程中合理的成本分擔機制，通過分擔加強對員工的激勵，促使其增加產出，進而增加企業的經濟利益有著重要的意義。本文在對人力資源培訓過程中道德風險分析的基礎上，運用委托―理論論證了現有成本分擔機制不足以對員工提供充足的激勵，提出了一種新的分擔機制，并對兩種機制的激勵效果進行了比較分析。
二、人力資源培訓中的道德風險
1.信息不對稱與道德風險
道德風險(Moral hazard)是信息經濟學中的一個重要概念。新古典經濟學有一個重要的假設，那便是完全信息假設，在這種假設下信息如同制度一樣都被認為經濟增長的外生變量，是既定不變的，而不是經濟增長的原因。信息經濟學對新古典經濟學完全信息的假設做了修正,它充分考慮了現實中信息的不完全與信息的不對稱。幾乎所有的信息不對稱都要涉及一個“私人信息”(Private Information)的概念，所謂私人信息可以理解為在訂立契約時或契約執行過程中有些信息是一方知道而另一方卻并不清楚的。與之相對應的概念是“公共信息”(Public Information)，也就是人人都能夠觀察到或能夠掌握的信息。私人信息的存在使一部分人比他人擁有更多的信息，行為人之間的這種信息占有上的不同稱為“信息不對稱”(Information Asymmetry)。當信息擁有程度不同的行為人之間發生契約關系時,擁有私人信息的一方就被稱為“人”(Agent),沒有私人信息的一方被稱為“委托人”(Principal),二者構成委托關系。一旦委托人和人簽定契約，委托人的收益就直接受到人行為的影響，由于信息不對稱，委托人無法直接觀察到人的行動(或者獲得人行動信息的成本足夠高使得委托人沒有足夠的激勵實施完全監督)，人就有可能憑借自己的信息優勢選擇不利于委托人的行動，人的這種“選擇錯誤行動”的“敗德”行為就是道德風險。
2.企業生產中的道德風險
企業的生產過程可以抽象為一種企業和員工的委托關系，由于員工在生產過程中擁有諸如是否努力工作的私人信息，而這種信息又難以被企業證實，因此員工是人，企業是委托人。在完全信息的情況下，企業可以提供一份“要么簽約，要么走人”的契約防止人道德風險行為的出現；在不完全信息的情況下，企業無法直接觀察到人的努力程度，而只能通過對另一個信息量(例如產出)的觀察推測人的努力程度，由于被委托人使用的間接信息量還要受到外生不確定性的影響，因此委托人難以對人的努力作出客觀的評價，這一切都為道德風險的發生創造了條件，也正是在這個意義上，企業被識為一系列“不完全契約的有機組合”。
為了解決道德風險問題，信息經濟學家投入了大量精力，激勵契約被認為是解決這一問題的有效辦法。所謂激勵契約是指委托人采用一種激勵機制以誘使人按照委托人的意愿行事的一種條款。激勵契約的設計與參與人(包括委托人與人)風險態度密切相關。常見的激勵契約如企業提供的線性合同：人的所得由固定收益部分和變動部分組成，契約要求委托人和人共同承擔風險，最早出現于西方國家的期權、股票等工具都屬于激勵契約的范疇。但是這種激勵手段帶來的一個直接問題是片面強調正強化不僅使激勵對象行為發生扭曲，還直接增加激勵者所承擔的成本。
3.人力資源培訓中的道德風險
人力資源培訓中同樣存在道德風險問題。企業進行人力資源培訓的目的在于通過培訓提高員工的知識、經驗、技能、體能等，通過能力的提高達到增加產出幫助企業增加利潤的目的。但是經過培訓之后的員工工作的努力程度依然是其私人信息，企業依然無法證實員工的努力程度，因此培訓本身并沒有杜絕道德風險發生的根源。特別的，由于人力資源培訓收益的滯后性、人員的流動性等因素，使得企業的投資成本往往難以收回，這就嚴重挫傷了企業投資的積極性，不利于企業人力資源水平的提高，進而影響企業持續競爭優勢的供給和核心競爭力的形成。
人力資源培訓中道德風險產生的原因之一在于培訓并沒有對員工努力工作提供充足的激勵，激勵不足的根本原因在于現行的培訓成本分擔機制缺乏合理性。目前很多企業在培訓中完全由企業承擔培訓成本，或者在企業和員工之間采取固定比例分擔培訓成本，這種機制決定了難以將員工的成本與收益緊密結合起來，不足以對員工形成足夠的激勵，從而造成員工在培訓后的產出低于企業預期。因此必須對企業培訓的成本分擔機制進行修正，使得培訓能夠真正達到提高員工能力、增加企業利潤的目的。
三、成本分擔機制的委托分析
1.模型假設
假設1:委托關系中有一個委托人和一個人，其中委托人為企業，人為員工。委托人為風險中性，人為風險規避，且人的效用函數具有不變的絕對風險規避特征，即，其中是阿羅―帕拉特絕對風險規避度量(Arrow-Pratt measure of absolute risk aversion)。
假設2:人生產性努力為阿a1,生產性努力和外生擾動確定了可觀測的產出，π的直接所有者是委托人。
假設3:人的成本函數為,其中b為成本系數。
假設4:委托人對人提供線形激勵合同，人獲得的報酬為，其中α為人的固定收入，β為人對產出π的分享份額。
假設5：企業用于人力資源培訓的成本為C，用γ表示員工所需要承擔的培訓成本在企業總成本中所占的比例，γ=0表示成本完全由企業承擔，γ=1表示由員工承擔全部成本。
2.模型建立與求解
(1)培訓前最優契約安排
風險中型的委托人期望收益為:
風險規避的人的風險成本為
通過對培訓前后最優契約安排的分析不難發現，在采取固定比例分擔合同成本的情況下，如果在培訓前后維持合同不變，原有的合同并不能在激勵強度保持不變的情況下激勵接受培訓的員工主動付出共多的工作努力，原因在于固定培訓成本分擔的方式沒有將成本分擔的數量與員工的工作努力程度有機結合起來，或者說沒有將員工的努力程度寫入成本分擔的函數，因此造成了成本分擔機制對員工激勵不足。
(3)變動成本分擔機制下最優契約安排
考慮企業將員工的工作努力程度寫入企業的成本分擔合同，因此C是a的函數C(a)，可以表示為，滿足，表示隨著員工工作努力程度的提高所需要承擔的培訓成本遞減，下面考慮這種分擔機制下的最優契約安排。
由于，因此嚴格大于，而激勵強度保持不變，說明將員工的工作努力程度寫入企業的成本分擔合同的方式能夠在保持激勵強度不變的前提下激勵員工付出更多工作努力，可以實現通過培訓提高產出，增加利潤的目標。
四、結論
隨著經濟的發展，人力資本的培育、開發與管理，在現代社會經濟生活中，顯得越來越重要，作為人力資本形成中重要途徑的人力資源培訓的作用也日益明顯。然而，我國在人力資源培訓方面尚處于起步階段，人力資源投資收益的滯后性和道德風險等問題的存在嚴重挫傷了企業投資的積極性，相關的制度安排也沒有合理構建，嚴重阻礙了我國人力資本水平的提高。本文從分析人力資源培訓的成本分擔機制入手，運用委托―理論論證了固定成本分擔機制難以對員工進行有效的激勵，認為結合員工工作表現的變動成本分擔方式較固定成本分擔機制更能激勵員工增加工作的努力程度。
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一 企業進行人力資源價值評估的重要性
目前企業的競爭已從物質資源競爭轉向于人力資源競爭，而人力資源的數量與質量是決定經濟增長的關鍵，這是人力資源在知識經濟年代處于的重要地位，因此人力資源價值核算和評估工作顯得很重要，主要體現在以下方面。
1 決定企業成敗
企業擁有三種資源：物力資源、財力資源、人力資源。物力資源和財力資源是有形資源，具有有限性，而人力資源是無形資源，具有相對無限性，是可再生的資源。在市場經濟下，誰爭取到高素質人才，誰就會在市場經濟中立于不敗之地。而企業為了獲得此類人才，必然加大對人力資源投資，包括提高薪酬，創造良好的工作環境，進行教育或再培訓。
2 宏觀調控的需要
市場經濟體制要求企業的人力資源有更多的經濟特征，這要求企業對人力資源的價值與經濟效益進行分析，通過人力資源的評估掌握開發的方向，采取有效的控制措施，促進人力資源的合理流動，實現人力資源的價值最大化。
二 確定人力資源成本價值
人力資源成本價值，是由人力資源的取得成本、開發成本、使用成本和替代成本組成。企業取得的人力資源的使用權，在運用人力資源的使用權時所發生的工資、獎金等支出，屬于收益性支出，這是人力資源價值評估的重要依據。
(一)人力資源成本的構成
人力資源成本項目主要包括取得成本、開發成本、使用成本和替代成本。
1 人力資源的取得成本
人力資源的取得成本是指企業在招募錄用職工的過程中所發生的各種支出。它主要包括招募成本、選拔成本、錄用成本和安置成本。
(1)招募成本。招募成本是為確定企業所需的人力資源的內外來源、企業對人力資源需求的信息、吸引所需的內外人力資源所發生的費用。這些費用主要有：招募人員的工資、招募過程中發生的洽談會議費、差旅費、招待費，介紹人的傭金、廣告費、宣傳材料費，人力交流機構的管理費、場地費、手續費及其他與招募活動相關的管理費用等，以及企業與學生簽訂用人合同后為其支付的培養費或發放的獎學金等，也應計入招募成本。
(2)選拔成本。選拔成本是企業對應聘人員進行挑選、評價、考核等活動所發生的成本。它包括通過初步面談或處理應聘人的申請材料所產生的費用，對初選合格者進行深入面談、測試的費用，對合格者組織答辯、進行調查的費用、體檢費用等。
(3)安置成本。安置成本是企業將所錄用人員安排到確定的工作崗位上時所發生的各種費用。包括相關的行政管理費用、臨時生活費用、報到交通費用、向某些特殊人才支付的一次性補貼等。在獲得特殊人才時所發生的成本中，安置成本占有相當大的比重。
2 人力資源的開發成本
人力資源的開發成本是企業為了使新聘用的人員熟悉企業、達到工作崗位所需求的業務水平，或為了提高在崗人員的素質而開展教育培訓工作時所發生的支出。從本質上來看，人力資源的開發成本是企業對人力資源進行的投資。人力資源的開發成本包括定向成本、在職培訓成本和脫產培訓成本。
(1)定向成本。定向成本也稱崗前培訓成本，是企業對上崗前的職工進行有關企業歷史、企業文化、規章制度、業務知識、業務技能等方面的教育時所發生的支出。
(2)在職培訓成本。在職培訓成本是指在不脫離工作崗位的情況下對在職人員進行培訓所發生的費用。它包括培訓人員的工資、培訓工作中所消耗的材料費、在職人員參加業余學習的圖書資料學費等。
(3)脫產培訓成本。脫產培訓成本是指企業根據生產和工作的需要對在職職工進行脫產培訓時所發生的支出。脫產培訓可以根據實際情況，采取委托其他單位培訓、委托有關教育部門培訓或企業自己組織培訓的形式進行。
(4)人力資源的使用成本。人力資源的使用成本是指企業為補償或恢復作為人力資源載體的企業員工在從事勞動的過程中其體力、腦力的消耗而直接或間接地向勞動者支付的費用。使用成本中不包括企業向與取得和開發人力資源有關的人員支付的這類費用，因為它們都已分別計入取得成本和開發成本。人力資源的使用成本主要包括維持成本、獎勵成本和調劑成本。
3 人力資源的替代成本
人力資源的替代成本是指“目前重置人力資源應該做出的犧牲”。它包括為取得或開發替代者而發生的成本，也包括由于企業的員工離開企業而發生的成本。
替代成本由取得成本、開發成本和遣散成本構成，其中取得成本、開發成本的內容與企業新聘人員時所發生的取得成本、開發成本相同。遣散成本指因職工離開企業而產生的成本，它主要包括遣散補償成本、遣散前的業績差別成本和空職成本。
(二)人力資源成本的價值評估
人力資源成本的價值評估是通過單獨計量人力資源招聘、選拔、安置、培訓等成本，將有關人力資源取得和開發的成本進行資本化形成人力資產，然后按受益期轉做費用。人力資源成本的計量主要采用三種方法：
1 歷史成本法
歷史成本法也稱原始成本法、實際成本法，是以取得、開發、使用人力資源時實際發生的支出來進行核算的方法。此法操作簡便，數據真實，提供的會計信息具有客觀性并易于驗證。但是人力資源的實際經濟價值與歷史成本有較大的差異，人力資源的增值或攤銷并不直接與人力的實際生產能力相關聯，擁有相同生產能力的職工所分攤的招聘、培訓等歷史成本可能并不相同，因此可比性與真實性欠缺。這種方法運用于一般企業。
2 重置成本法
重置成本法指以現在的物價條件下企業要重新得到目前所擁有或控制的已達到一定水平的員工所需成本的方法。包括一個是由于現有員工離去導致的離職成本，另一個是取得、開發其替代者的成本。但是此法中的重置成本的確定帶有很大的主觀性，其應用范圍受到一定的限制，不過其提供的信息可作為企業管理者在現時做出人力資源取得決策和開發決策的參考。
3 機會成本法
機會成本法是以企業員工脫產學習或離職時使企業遭受的經濟損失為依據進行人力資源成本計量的一種方法。這種計價方法接近于人力資源的實際經濟價值，但與傳統會計模式差距較遠，核算工作量繁重。如果將機會成本作為企業人力資源損益而計入當期損益，顯然是不恰當的，會造成會計信息的失真。此法適用于雇員素質較高，流動性較大且機會成本易于獲得的企業，如律師事務所、會計師事務所等。
(三)人力資源成本管理賬戶的設置
人力資源成本管理應在傳統會計賬戶設置的基礎上，增設“人力資源取得成本”、“人力資源開發成本”、“人力資源使用成本”、“待攤人力資源費用”、“人力資源取得成本攤銷”、“人力資源開發成本攤銷”和“人力資源損益”賬戶進行人力資源成本核算。
篇13
當前，許多國有企業都是通過產品來進行營利，因此，產品所占有的地位不言而喻，很多企業都將成本控制的重心放到了產品上面。但是，對人力資源成本的控制，卻沒有引起足夠的重視。對當前我國國有企業人力資源成本控制存在的問題來說，主要表現在以下幾個方面：一是，國有企業領導對人力資源成本控制持“淡漠”態度，認為產品的成本控制才是王道；二是即便有些國有企業愿意通過一些方法對人力資源的成本進行控制，卻對控制的方法采取畏畏縮縮的心態，不敢嘗試。這樣一來，就使得人力資源的成本往往居高不下，對企業的經濟效益產生了一定的影響。基于此，筆者通過對當前國有企業人力資源成本控制存在的主要問題進行了整體分析，在此基礎上，提出了幾條行之有效的措施，希望可以為相關的實踐提供參考。
二、當前國有企業人力資源成本控制的現狀
1.機構重置，職能重復。當前很多國有企業都進行了轉制，對現代企業制度的管理模式進行了引入，這樣不僅可以降低成本，而且提高效率。長期以來，我國的國有企業都受到傳統模式的影響，政企的設置因素也在不斷進行干擾。很多國有企業并沒有從企業的實際情況出發對機構進行設定，隨便的變動就認為是改革，這顯然是不夠的。而且，這種因素還在不斷地進行著重復循環，勞民傷財不說，對企業的新的管理方法、管理理念都沒有大的變化，直接影響企業的核心競爭力，繼而影響企業的經濟發展。
2.工資水平不合理，激勵機制不健全。工資水平不合理，激勵機制不健全也是造成人力資源成本偏高的一個因素。這種因素不僅忽視了崗位對人的要求和人勝任崗位的能力要求，而且對不同員工的工資成本以及他所能創造的潛在價值沒有評估。對不同員工設置相同的工資背景，這本身就會產生許多潛在的問題，包括公平度、員工的抱怨等。久而久之，在團隊的凝聚力、勞動效率等方面都會產生問題。由此而言，需要采取相應的措施保障工資水平的合理和激勵機制的健全。
3.對員工福利的設置過高加重企業的負擔。我國自從建國以來，長期使用了計劃經濟體制，在后來才引入了市場經濟體制。在計劃經濟體制下，國企一貫實行的是福利“包辦”的原則。但是，在當前這種經濟體制下，顯然是不足的，包辦福利成為了加重企業負擔的一種因素，也需要引起我們的重視。當前在市場經濟體制下，企業講究的是提高自身核心競爭力，才可以立于不敗之地，而如果一味地使自己負擔重重，顯然不利于經濟發展。
三、加強國有企業人力資源成本控制的對策
1.對企業一些機構進行精簡，并進行合理裁員。通過對國有企業一些機構進行精簡和合理裁員，以達到降低國有企業人力資源成本的目的。機構精簡和人員裁撤之前，務必要進行仔細的分析和研判，對崗位進行科學設計和考察，對定下多少人，定下哪些人要做到充分了解。
2.完善國有企業的人力資源成本體系。完善現有的國有企業人力資源成本體系非常重要，必須有目的、有針對性地貫徹人力資源成本降低策略。在完善國有企業人力資源成本體系時，不能“一刀切”，要根據自身的情況，采用科學的設置方法，當建立一個完善的人力資源成本體系后，就會看到，企業的效益也可以得到明顯的改善。
3.建立合理科學的績效評價，確定合理的工資水平。建立合理科學的績效評價、確定合理的工資水平也是降低成本的一個重要方面。作為國有企業的人力資源管理，工資總是一個繞不開的話題，也是一個重要的組成部分，在企業中占有重要的支出地位，也是職工的重要生活經濟來源。因此，合理的工資水平不僅對員工有著激勵和促進作用，提高勞動生產效率，對于企業，也可以在取得相應經濟效益的前提下，降低人力資源成本。
因此，筆者認為，對企業人力資源成本進行控制，并不是單獨對人力的自身成本進行考慮，還要和企業的效益相掛鉤，采用科學的分析理論，在不斷完善人力資源成本體系的基礎上，對人力資源的成本結構等存在的問題進行優化。通過該種方式的實施，不僅可以有效使企業能夠在市場中“站住腳”，而且可以使員工受到合理的“期望激勵”。當前，許多企業都提高了對人力成本控制的認識，而且也采用了很多創新的方法，這些都需要企業在不斷的摸索中進步。
4.樹立正確的人才觀。企業應該樹立正確的人才觀，企業應該改變選才的偏見，不將學歷作為評價人才的唯一指標，要對人才在內部進行有效開發，提升人才品質。這也是提高企業競爭力的內在源泉和絕對基礎。與外部人才開發相比更為根本，更為重要，更為合算，降低了高薪聘請“外援”的成本。為此，企業要合理使用人才，避免人才消費誤區，防止人才超高使用和湊合使用，盡可能以最小的人力成本的投人，產出最大的企業經濟效益。因此，企業樹立正確的人才觀也是降低企業人力資源成本的一個重要途徑。
四、結語
綜上所述，人力資源成本的降低，對于提升企業核心競爭力，減輕企業負擔具有重要的意義。因此，本文對當前國企針對人力資源成本控制中普遍存在的幾個問題進行羅列，并找出了一些針對性行之有效的措施，相信可以為企業的成本控制實踐帶來實際效果。筆者相信，只要企業能結合自身實際，通過制定相應的科學措施，未來一定可以取得很好的發展。
參考文獻：
[1]顏克權.大型國有企業人力資源成本控制方法研究[D].華中科技大學，2006.
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