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篇1
我國經濟環境比較復雜，制造成本法對直接成本占產品成本絕大比重的中小企業來講，方法簡便，能滿足其成本信息需要，該法在我國有著一定的適應性。
1.該法成本核算方法簡便。直接材料費用、直接人工費用直接計入產品成本,制造費用按車間、部門匯集后再按統一的生產量標準(工時、產量等)分配,成本計算工作簡單。適用于生產力水平不高，管理手段特別是成本信息系統不很健全，成本管理要求不高的企業，而我國現有許多中小企業都是這種情況。
2.制造成本法對企業員工素質的要求較低，成本計算費用較少。傳統的穩定的生產工藝下,機器操作簡單,成本核算工作也比較簡單,對財會核算人員的素質要求比較寬松,掌握基本的財務會計知識和成本會計知識就能夠勝任成本核算崗位，因此信息成本低，成本計算費用較少。
3.制造成本法更能體現產品成本和期間費用的概念。制造成本法下的產品成本強調了生產過程,非生產過程中發生的支出不計入產品成本；期間費用指的是當期發生的不能直接或間接歸入某種產品成本的、應直接計入當期損益的各項費用,這種解釋更能強化對生產過程的管理,更有利于分項管理各項期間費用。
二、制造成本法的弊端
1.在期間費用的分配上導致成本信息的失真。科技的發展導致許多企業生產設備技術含量及價值的提高，反映到會計上是單位會計期間內的制造費用大增，同時，設備自動化程度的提高使得直接人工大大減少。制造費用的增大和人工的減少使傳統成本分配法下的分配率增大，過大的分配率使得產品工時些微的誤差就能導致產品成本的巨大誤差；其次，日益激烈的競爭使買方市場逐步形成，許多產品的市價已逼近成本，容納不了太多的成本誤差，同時許多企業放棄大批量生產方式，采用對顧客要求及時做出反應的彈性制造系統。產品成本結構的根本變化使得以工時或以工時為基礎的間接費用的分配方法產生了許多不合理現象，導致不同產品之間的“成本轉移”，造成產品成本的嚴重扭曲，誤導管理者錯誤選擇產品經營方向。
2.成本核算內容的局限性。(1)隨著高新技術的發展，產品投產前費用大增，但是制造成本法將產品研發及設計費用統歸為期間費用，從產品成本中剔除出去，同時對于配送、顧客服務等與產品定價有關的成本不包括在成本的范疇內，容易誤導定價決策。(2)企業的某些特殊資產，例如土地、自然資源、專營權、知識產權等，是被企業控制并能為企業帶來經濟效益的資源。由于會計人員沒有或不能可靠地加以計量，從而根本沒有在資產負債表上得到充分的反映。(3)在人工成本的核算中存在下列問題:①列入產品成本核算的人員范圍僅限于生產工人和車間管理人員，不包括開發研制、設計等人員;②列入產品成本核算的人工支出內容僅限于生產工人和管理人員的工資和福利費，不包括員工招聘、培訓等支出，而員工招聘、培訓等費用支出的受益期間往往超過一個會計期間，一次作為期間費用列人損益表，會較大地減少企業當期凈收益，導致決策失誤。
三、作業成本法的特性
戰略成本管理的提出是基于企業戰略管理的需要，是將成本信息的分析和利用貫穿于整個戰略管理，它引進作業成本核算法，該法彌補了傳統的核算方法的許多不足。及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。
1.強調成本的戰略管理，延伸了成本范圍。作業成本法立足于全程的成本概念進行管理，將成本視野向前延伸到產品的市場需求，分析相關技術的發展態勢，將產品的設計向后延伸到顧客的使用、維修及處置階段，尤其重視在產品投產前設計階段的成本控制，強調在設計過程中消除不增加價值的作業，對于可增加價值的作業，在不影響產品必要功能的前提下，也選用低成本作業。
2.改進了費用分配方法，避免成本信息失真。作業成本計算的基本原理就是產品消耗作業、作業消耗資源。該方法是以作業為核算對象，核算各個作業所耗的生產資源，計算出各個作業的成本，然后按各最終產品所耗用的作業數量將各作業的成本分配計入各最終產品，從而計算出各種最終產品總成本和單位成本的一種成本核算方法。作業成本法對于不增值作業盡可能消除，對于增值作業也盡可能降低其資源的消耗。
篇2
一、問題提出
戰略成本會計是近20年來成本會計發展的新趨勢，是成本會計與企業戰略成本管理相結合的產物。隨著我國加人世貿組織和國家經濟體制改革的深入，我國制造企業正面臨著前所未有的巨大的來自國內外的競爭壓力。要想獲得并保持競爭優勢，制造企業必須在技術創新的基礎上實現向戰略管理的轉移。實行戰略管理，成本是管理的關鍵.因此，引進先進的管理理論的同時結合我國制造企業的具體情況建立一個有實際應用價值的戰略成本會計系統有其重要現實意義。
二、戰略成本會計系統的結構
戰略成本會計系統的結構有別于傳統成本會計系統，它是為戰略成本決策和管理提供信息的系統，強調按成本信息使用者的需求來收集、處理和傳遞信息。其與傳統成本會計系統的區別可以用圖1、圖2結構對比圖來體現。通過對圖1、圖2兩個系統結構圖的比較不難發現，由于加強了成本會計人員與管理人員之間的溝通，戰略成本會計系統可以提供比傳統成本會計系統更加有針對性的成本信息支持。而且，管理人員可以將原本由自己進行的信息收集與處理工作交給成本會計人員來完成，充分發揮成本會計人員收集和處理成本信息的特長，從而減少了重復勞動，提高了整個系統的運作效率。
三、戰略成本會計系統的信息輸入、處理與輸出
戰略成本會計系統的信息輸人、處理與輸出的過程可以用圖3來描述:
(一)信息輸人信息輸人可以是反映企業經營環境變化和企業經營活動情況的各種形式的財務數據與非財務數據。與傳統成本會計系統相比，戰略成本會計系統的信息輸人的內容和形式都要復雜一些。從內容上看，戰略成本會計系統將關于企業的競爭對手、顧客、供應商、政府機構和社會公眾的數據都納入信息搜集的范圍;從形式上看，戰略成本會計系統的信息來源不再局限于財務信息，更加直觀的非財務信息也是戰略成本會計系統來源的重要組成部分。
(二)信息處理首先，來自于企業外部和企業內部的各類原始數據要經過指標體系的篩選和處理后才能成為對決策有用的信息。指標體系的設計和指標值的計量與計算應由會計人員根據管理人員的信息需求來完成。指標體系中的基本指標是指那些直接對原始數據進行計算得來的指標，例如，企業的銷售收入。復合指標是那些以基本指標為計算基礎，經過二次處理得來的指標，例如，產品的貢獻毛益率。兩類指標的綜合程度有所不同，進而對戰略成本決策的支持作用也不盡相同。好的戰略成本會計指標體系應同時包括“診斷性指標”和“戰略性指標”.所謂“診斷性指標”就是指那些能表明企業的運作是否處于控制之中，并能預示某些必須立即予以處理的不正常的事件的指標。“戰略性指標”則是指那些能夠反映企業戰略目標，將決定企業能否獲得戰略優勢的關鍵因素與企業的經營活動聯系起來的指標。“戰略性指標”使成本會計系統可以更加全面地、客觀地評價企業實際的經營活動是否促進了企業戰略優勢的形成。其次，該系統所計量與控制的指標應具有全面性與適當的超前性。全面性是指盡可能地覆蓋企業經營活動的所有方面以及所有重要的環境因素的變化。超前性是指企業的指標體系要考慮到管理人員今后的信息需求變化，盡可能地為今后的信息需求作積累。指標體系之所以要具有這兩方面的性質，是因為隨著企業經營環境的變化，企業決策的信息需要也會有所不同，如果僅憑以往的或目前的信息需求情況來設計指標體系，必然會難以滿足新的信息需求。再次，好的指標體系應能滿足企業各層次員工的信息需求。企業的高層管理人員偏好于運用具有較強概括性的財務信息來作決策，而企業基層的工作人員則更需要具有直接指導意義的非財務信息來評價和監督日常工作的效率。
(三)信息輸出戰略成本會計系統的信息輸出主要是以戰略決策和管理分析報告的形式出現。分析報告是以特定的形式將經過上述指標體系處理后的信息呈現給管理人員。在編制分析報告時必須明確以下幾方面的問題:1.誰是信息的使用者2.所提供信息有何用途3.信息的內容是什么4.信息應該采用什么樣的表現形式5，信息所涵蓋的時間與空間范圍有多大6.信息應間隔多長時間提供給使用者才是最合適的每一個戰略分析報告都針對一項決策或某一管理過程的信息需求，因而具有較靈活的報告內容、報告形式和報告期間。為保持信息的相關性，戰略成本會計分析報告應按管理人員的信息需求來編制，其內容只應該包括與特定的戰略決策相關的指標。如果是一個生產部門的技術經理需要分析報告，成本會計系統提供給他的報告就不應以對他來說十分抽象的財務數據為主，而應以具有直接操作指導意義的非財務信息為主。每一個分析報告提供的周期，甚至于報告中不同指標所反映的時間和空間范圍都可以根據信息使用人的需要來調整.
四、戰略成本會計系統的運作
為了提高整個系統的運作效率，戰略成本會計系統在運作過程中應注意以下幾方面的問題:
(一)充分利用現代信息技術。現代計算機、數據庫和網絡技術的發展給戰略成本會計系統的運作創造了良好的物質條件。傳統會計系統中，主要是利用計算機的運算和存儲功能來替代煩瑣重復的手工計算和記錄。但隨著現代信息技術的進一步發展，計算機還可以為企業的戰略成本會計系統作很多其它的事，戰略成本會計系統應充分利用現代信息技術來提高運作的效率:
1.計算機的強大運算能力可以應用于預測分析。提供預測信息是戰略成本會計系統的一個特點，借助計算機，成本會計人員可以將較為復雜的預測模型程序化，這樣對內外部因素的變化所帶來的影響的預測過程就可以轉化成不同變量的計算過程，大大提高了系統的工作效率。
2.計算機輔助設計與輔助生產的發展使信息的收集和傳遞更加快捷。這種結合的緊密性為戰略成本會計系統追蹤和分析企業的價值活動提供了很好的物質條件。
3.戰略成本會計系統的信息有來自各個生產部門的也有來自企業外部的，在信息收集過程中利用企業內外的數據庫實現信息共享可以提高信息輸人的效率。
4;網絡和數據庫技術還可以使生成和傳遞各種形式的報告更加迅速，使戰略成本會計隨時根據信息使用者的要求提供成為可能。
(二)加強與管理人員的交流戰略。成本會計系統的結構決定了管理人員與成本會計人員之間的有效溝通是整個系統的核心環節。傳統成本會計不能為信息使用者提供更具相關性的信息很大程度上是因為管理人員與會計人員之間缺乏交流。這不僅浪費了企業的資源而且降低了成本會計系統的運行效率.首先，缺乏交流使成本會計人員不了解管理人員的真正信息需求。其次，缺乏交流使管理人員不了解成本會計人員的信息處理能力和成本會計系統的信息資源。第三，缺乏交流使成本會計人員不了解管理人員對信息的理解能力。
(三)戰略成本會計系統要適應企業。戰略的動態變化企業制訂戰略是為了充分利用環境中的機遇，完善自我，超越對手，以求獲得長期的競爭優勢。在企業發展的過程中，企業的經營環境和競爭對手的實力總是在不斷變化，企業需要通過調整企業的戰略來適應和利用這些變化。企業的戰略因此而呈現出一種動態變化的趨勢。戰略成本會計系統作為企業的戰略決策和管理的信息支持系統，必須具有適應企業戰略動態變化的靈活性.企業戰略變動主要體現
在兩個方面，首先是企業所在的行業的演變影響了企業的經營行為，產業演變一般經歷三個階段，即新興產業、成長產業和衰退產業，相應的企業戰略行為表現為建立、保持、領導、收獲與退出。其次是企業與競爭對手力量對比的變化，促使企業采取不同的戰略取向，即追求成本優勢或產品的歧異。這兩種戰略取向可以在產業的任何一個發展階段內與企業的戰略行為相配合.
參考文獻:
篇3
在會計學中有兩種計算生產成本的方法：全部成本法和變動成本法。變動成本法是在組織常規的成本計算過程中，以成本性態分析為前提條件，將一定時期所發生的成本按照其成本性態分為變動成本和固定成本兩大類，只將變動生產成本作為產品成本的構成內容，而將固定性制造費用和固定成本全部作為期間成本，并按貢獻式損益確定程序計算損益的一種成本計算模式。全部成本法是較為普遍的一種成本計算方法，是指將一定時期所發生的成本按其經濟用途分為生產成本和非生產成本兩大類，在計算產品成本時，包括在生產過程中所消耗的全部生產成本（即直接材料、直接人工和制造費用），將非生產成本作為期間成本。這樣，在全部成本法下計算出的產品成本既包括變動生產成本又包括固定生產成本。在全部成本法下，全部生產成本要在已售產成品、庫存產成品和在產品之間進行分配，所以期末在產品和產成品存貨成本中，包含了一部分固定生產成本。
二、變動成本法與完全成本法結合應用的必要性
變動成本法與完全成本法各有利弊結合，單純使用其中任何一種方法都不能滿足企業管理的要求。盡管變動成本法在加強企業內部管理、成本核算和提高企業經濟效益等方面具有諸多優點，但它與現行“企業會計制度”和“企業會計準則”中成本核算及財務報告的編制等內容的要求不一致。為此，一些企業按照現行統一會計制度編制定期的財務報表，同時存貨計價和收益決定也以完全成本計算；但在企業內部，則大多采用變動成本法計算產品成本，編制內部報表，為企業管理部門正確進行預測、決策、分析和控制提供有用的資料。由此可見企業會計為了能更好地履行其對內、對外兩方面的職能，兩種成本法可以結合使用、互相補充，以變動成本法為基礎，在編制對外財務報表時進行適當的調整。但絕不搞兩套平行的成本計算資料。否則，工作量太大，還會造成人力、物力、財力和時間上的極大浪費以及數據、資料的重復。
三、兩種成本核算方法在企業中的聯合應用模式
1、兩種成本核算方法聯合應用的可行性
通過兩種方法的比較不難發現，兩種方法最主要的差別是對固定制造費用的處理不同，在完全成本法下固定制造費用要計入產品的生產成本;而變動成本法下固定制造費用則作為期間費用處理。但對于直接材料、直接人工、變動制造費用在兩種方法下都必須列入產品成本中，對于管理費用、財務費用、銷售費用，二者都是作為期間費用處理的中國知網論文數據庫。因此，兩種方法雖然在成本劃分、存貨計價、損益表的編制方面存在較大的差異，但對于具體成本項目的處理大體是一致的，這些都為兩種方法的結合提供了條件和可能。本著既能享受變動成本計算法的優勢，又不影響當前對會計核算的統一要求這一基本原則，企業以一種核算方法為基礎，同時提供另一種方法下相關的成本資料，提出將兩種方法聯合應用使企業會計核算兼顧內部和外部兩方面的要求，從而實現企業管理的最終目標，是可行和必要的。
2、兩種成本核算方法聯合應用設計思路
變動成本法和完全成本法在賬戶處理方面最主要的區別，是對固定性制造費用的處理不同，由此導致存貨估價、損益計算結果不同。完全成本法下，本期發生的固定性制造費用總額=期末在產品中的固定性制造費用+期末庫存商品中的固定性制造成本+本期已銷商品中的固定制造成本。由于在兩種成本計算法下結合，對本期已銷商品中的固定性制造成本的處理并無實質性的差別，最終都計入了當期損益。因此，在變動成本法下可以得出以下結論:
本年利潤賬戶期末余額=A-B-C
存貨賬戶期末余額=D-B-C
主營業務成本賬戶本期發生額=E-(F-B-C)
其中，A為完全成本法下的本年利潤賬戶期末余額; B為完全成本法下期末庫存商品中的固定性生產成本;C為完全成本法下期末在產品中的固定性制造費用; D為完全成本法下存貨賬戶期末余額;E為完全成本法下營業成本賬戶本期發生額;F為完全成本法下本期發生的固定性制造費用。
3、兩種成本核算方法聯合應用賬戶設置
一級賬戶的設置完全按現行會計制度的規定，不需新增一級賬戶，只在一級賬戶下增設需要的二級賬戶，主要設以下二級科目:制造費用-變動性制造費用;制造費用-固定性制造費用;生產成本-變動性制造費用;生產成本-固定性制造費用;庫存商品-變動性生產成本;庫存商品-固定性生產成本。
4、兩種成本核算方法聯合應用賬務處理
在成本的日常核算過程中，首先應對發生的各項生產費用按成本性態進行分類、歸集，將生產費用劃分為變動費用和固定費用，由于構成產品成本內容的直接材料、直接人工屬變動成本。因此只需將當期發生的制造費用分解為變動性制造費用和固定性制造費用。日常的賬務處理程序與完全成本法完全相同，根據兩種成本計算法的內在聯系，可以很方便的獲取企業內部經營決策所需要的數據資料。
5．兩種成本核算方法在企業中的聯合應用總結
現行企業會計制度中成本項目包括直接材料、直接人工和制造費用。企業先要根據國家有關規定和企業的自身特點，將生產費用按其與產量的依存關系，分解為變動成本和固定成本，尤其是制造費用應逐項進行分解。把日常核算建立在變動成本計算的基礎上，對在產品、產成品賬戶均按變動成本反映，同時另設“存貨中的固定成本”賬戶。也就是說，對直接材料、直接人工、變動性制造費用等變動成本，仍然按照原來傳統的成本計算方法進行歸集和分配，把廠房折舊費、保險費、租金等固定成本先計入“存貨中的固定成本”賬戶。平時根據有關記賬憑證和費用分配表，登記產品成本明細賬，分別歸集各品種的產品成本，并采用適當的分配方法，分配計算這兩種產品的完工產品成本和月末在產品成本。但由于期初在產品成本和本月生產成本均不包括固定性制造費用，所以無論是完工產品成本，還是月末在產品成本中也都不包含固定性制造費用，固定性制造費用仍停留在“存貨中的固定成本”賬戶中。期末，其賬戶余額可以在不同品種的產品之間按照分配制造費用的分配方法進行分配結合，如：生產工人工時比例法、生產工人工資比例法、機器工時比例法和按年度計劃分配率分配法等，分配出每種產品應負擔的固定性制造費用，然后按每種產品當期銷售量、期末產成品數量及期末在產品的約當產量比例，將“存貨中的固定成本”應歸屬于本期已銷售產品的部分轉入“主營業務成本”賬戶，并列入利潤表，作為本期銷售收入的一個扣減項目；而其中應歸屬于期末在產品、產成品部分，則仍留在這個賬戶上，其分配的結果填列在資產負債表上的存貨（在產品、產成品）項上，使它們仍按所耗費的完全成本列示。
所以為了發揮變動成本法在加強企業內部管理方面的作用，同時滿足現行會計制度對外報告的需要，應將變動成本法與全部成本法結合應用。即將日常核算建立在變動成本法的基礎上，期末調整，使產品的生產成本、銷售成本和存貨成本按全部成本法反映，以滿足對外編制會計報表的需要。這樣能實現企業與國家的雙盈。
四．變動成本法與完全成本法結合應用中存在的問題與改進建議及其應遵循的原則。
1.存在的主要問題。
（1）在同時生產多種產品且各月不同產品生產工時水平相差懸殊的企業中，在不同產品之間按照分配制造費用的分配方法對“存貨中的固定成本”進行分配，如生產工時等資料都是本月的發生數，而“存貨中的固定成本”卻是一個逐期的累計數，顯然按此標準進行分配不夠準確。
（2）在實際工作中有不少的成本、費用對業務量的依存關系是比較復雜的，其成本雖然可隨產量的增減而成同方向變動，但其變動幅度卻不與產量變動幅度保持嚴格的正比例關系。這是因為這些成本同時兼有變動成本與固定成本兩種不同的性質，稱為混合成本。
（3）對于某些機械化程度較高的企業，固定性制造費用中包括不少與機械使用有關的費用，例如機器設備的折舊費、租賃費和保險費等等。如果采用生產工人工時比例法、生產工人工資比例法分配固定性制造費用就不盡合理，所以采用機器工時比例分配法分配各種產品應負擔的固定性制造費用會更合理一些中國知網論文數據庫。
（4）由于平時核算是建立在變動成本法的基礎上，產品成本以變動成本反映，如果企業以此成本為依據進行產品訂價應區別對待。
2.改進建議。
（1）對于上述第一個問題，首先，可以通過以生產工時、生產工人工資等全年累計數為標準結合，進行分配。其次，實現會計電算化的單位也可以對“存貨中固定成本”按不同的車間或產品設置明細賬，賬內按照費用項目設立專欄或專戶（即多欄式明細賬）分別反映各車間、產品品種中各項固定性制造費用的發生情況，此明細賬應根據有關的付款憑證、轉賬憑證和前述各種費用分配表進行登記。在對“存貨中的固定成本”進行分攤時，可以分車間、產品進行分配，甚至可以按費用項目進行分配，以增加核算的準確性。
（2）對于上述第二個問題敘述的混合成本必須對其進行分解，以便分別將其合并到固定成本和變動成本中去。分解混合成本的方法很多，較簡便的方法有近似分類法、比例分攤法等。
3．需要注意的幾項原則：
(1)以完全成本法為基礎，采用“先外后內”的原則。即統一成本核算系統首先應滿足對外報告的法定要求，然后再考慮對內經營管理的需要。
(2)符合成本效益原則。統一成本核算系統的設立不以額外增加企業運行成本、過多增加會計核算人員的工作負擔為前提，而應符合成本效益原則，在遵循原有成本核算系統框架的前提下，通過對核算帳戶的巧妙設計，利用兩種成本計算法的內在聯系，來實現對內對外的資源共享。
(3)簡化成本核算原則。統一成本核算系統的設計應符合簡便、實用、高效原則。即在統一成本核算系統下，既能滿足對外報告的要求，又能方便、快捷地提供對內所需的資料。
參考文獻：
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篇4
新經濟，又稱為知識經濟，是以現代科學技術為核心的，建立在知識和信息生產、儲存、使用和消費之上的經濟，是以知識為主導的經濟。新經濟是一種無形經濟，知識和智力所發明創造的無形資產構成了企業的重要部分；新經濟又是一種創新經濟，知識創新是它的本源；同時，新經濟也是一種以電子技術和信息技術為推動力的經濟。
新經濟對社會經濟的方方面面產生深遠的影響，它的來臨使得成本會計環境發生了重大變化，主要體現在成本會計的理論基礎與技術支持以及企業的制造環境等方面。就成本會計的理論基礎而言，這種變化表現為：新的管理理念、理論與方法不斷涌現，不斷創新。其中最具有影響力的是：
1．1．適時制(JustInTimeSystem，JIT)。JIT是一種嚴格的需求帶動生產的制度，要求企業生產經營管理環節緊密協調配合，保質、保量并適時送到后一個加工(或銷售)環節，實現‘零庫存”(ZeronIventory)，以降低存貨的庫存成本。JIT將會改變傳統成本會計的存貨成本核算方法。
1．2．全面質量管理(oTatlQualityManage—ment，TQM)。TQM同傳統質量管理不同，它從事后的質量檢驗轉向事先的預防為主，從只管理產品質量轉向產品質量賴以形成的工作質量，從專職人員的檢驗轉向廣泛吸收全體人員參加，把重點放在操作工人自我質量監控上，以保證實現整個生產過程中的‘零缺陷”(eZroDefect)。全面質量管理需要核算有關質量的成本與收益，而這些信息傳統成本會計無法提供。因此，TQM將拓寬傳統成本會計核算范圍，豐富成本會計的核算內容。
1．3．成本回避(CostAvoidance)。傳統的成本會計管理范圍局限于生產領域，其內容局限于制造成本，其控制時效也局限于事中和事后。隨著經濟環境的變化，一種全新的成本管理思想——“成本回避”應運而生。成本回避思想的核心是要求在產品的開發研制階段就應充分考慮成本問題，避免不必要的成本發生，強調預防性的成本節約，將降低成本的視野拓展到產品開發、采購，甚至銷售使用階段，不再局限于產品制造階段。因而該思想將賦予成本會計全新的核算內容。
1．4．限制理論(TheoyrofConstraints，TOC)。該理論認為企業發展是由一系列因素前后相連的鏈條組成，在這些因素中有的制約著企業的發展，成為企業發展過程中的限制因素，使企業發展存在薄弱之處，如果這些薄弱之處得不到加強，整個企業也不能得到加強。限制理論的現實意義在于它給了“成本一效益”原則另一種更科學的解釋。
1．5．戰略管理(StrategicManagement)。所謂戰略管理，就是對企業發展有長期性、根本性影響的問題進行決策和制訂對策的過程。戰略管理需要更具前瞻陛、更系統、更全面的會計信息，而且這些信息已不再局限于本企業。對這種信息的需求，傳統成本會計已無法滿足，所以戰略管理思想將為成本會計開辟一個新領域。
1．6．基準管理(BenchMarkingManage—ment)和持續改進(ContinuousImprovement)。基準管理是以企業內部或外部的最優業績作為標準(即基準)來衡量自己的生產活動；持續改進意味著基準不是一成不變的，而是持續不斷地改進和提高。企業管理的新趨勢就是基準管理與持續改進相結合，使企業的生產經營活動始終處于“永無終點”的比賽中。該管理理念將賦予會計人員以新的成本管理視角。
就技術層面而言，計算機信息處理技術在成本會計中的運用使實時報告成為了可能，為成本會計方法，包括成本預測、決策、核算、分析和考核等方法的運用與創新提供了技術上的支持。另外，隨著高科技尤其是計算機技術在生產領域的運用，企業的內部制造環境也發生了巨大變化，出現了一系列新型的設計制造資源管理系統，如柔性制造系統(FMS)、電腦輔助設計(CAD)、電腦輔助工程(CAE)、電腦輔助制造(CAM)、電腦整合制造系統(CIM)等等。它們的出現不但徹底改變了企業的制造環境，也極大地改變了產品的成本結構，使產品總成本中人工成本所占比例大幅度下降，而制造費用所占比例劇增，且制造費用呈項目多樣化、動因多樣化趨勢。因此，傳統成本會計的制造費用核算方法受到了較大的沖擊，改革創新勢在必行。
2．新經濟時代的成本會計
傳統的成本會計已不能適應新經濟時代對成本管理的需要，它面臨著挑戰。我們應從實際出發，總結傳統經驗，運用新技術、新管理理論與方法，改進傳統成本會計的理論與方法，使之適應新的成本會計環境。新經濟時代的成本會計將呈現出以下特征：
2．1．成本管理思想將進一步更新
在新經濟時代，新的管理理念和新的管理理論將在成本會計領域得到更加廣泛的運用。企業的成本會計人員將運用限制理論，從全局出發，全面分析企業生產經營的各環節以及企業發展的限制因素，找出企業的薄弱環節，并將有限的資源用在該環節上，從而加強企業的薄弱環節，加強整個企業鏈，而不再是片面地強調降低成本。該支出所帶來的效益將大大超過一味強調降低的成本，是“為了省錢而花錢”，更符合“成本一效益”原則。
其次，企業的成本會計人員將廣泛運用基準管理和持續改進思想進行成本管理，以同行最優秀的企業為基準，以同質產品的最低成本為基準，找出差距，分析原因，進而實行企業再造工程，以增強競爭力。這一過程不是一次性的，而是一個動態的、永不停息的過程
第三，戰略管理思想催生了戰略成本管理。戰略成本管理是運用成本數據和信息來開發和最終確認可以提升公司競爭優勢的最優戰略。企業的管理者和成本會計人員將在戰略管理思想指導下，充分運用成本信息，開展諸如預警分析、股東價值分析和競爭對手分析等，為企業的戰略決策服務。
2．2．成本會計的核算范圍將進一步拓寬
為滿足全面質量管理對員工業績的計量與報告的需要，產生了質量會計。由于提高產品質量所產生的收益難以計量，因而質量會汁的重點將放在質量成本的確認、計量、記錄和報告上，成本會計的核算也就延伸到了質量成本領域一般認為質量成本包括：預防成本、檢驗成本、內部失敗成本、外部失敗成本和外部保證成本等。新經濟時代中，成本會計將提供更系統、更全面的質量成本信息，以滿足全面質量管理的需要。超級秘書網
另外，成本回避思想進一步拓寬了成本管理的視野，賦予了成本會計全新的內容——“生命周期成本”的核算。生命周期成本包括生產者成本和消費者成本。其中生產者成本又進一步細分為開發設計成本、制造成本、物流成本和營銷成本；消費者成本則由使用成本、維護成本和廢棄處置成本組成。將成本概念從生產領域拓展到產品的整個生命周期，將有利于資源的合理配置，節約社會成本，也折射出一種科學的成本管理思想。
篇5
本章擬就作業成本法（activity-basedcosting,又譯為作業成本計算法，以下簡稱abc）的歷史、產生依據、概念體系等三個方面對abc的理論概況作以介紹。
第一節abc的歷史
abc起源于美國，較有影響力的主要有以下幾位學者的觀點：
（一）科勒（kohler,ericl.）的作業會計思想。科勒的作業會計思想，主要來自于對20世紀30年代的水力發電活動的思考。在水力發電生產過程中，直接人工和直接材料（這里指水源）成本都很低廉，而間接費用所占的比重相對很高，這就從根本上沖擊了傳統的會計成本核算方法——按照工時比例分配間接費用的方法。其原因是，傳統的成本計算方法（本文指制造成本法），預先假定了一個前提，即：直接成本在總成本中所占的比重很高（如工業革命以來，機器大生產中大量的勞動力投入和原料消耗一直是成本的主體）。科勒提出的會計思想，主要有以下觀點：
1、作業（activity），指的是一個組織單位對一項工程、一個大型建設項目、一個規劃或重要經營事項的具體活動所作的貢獻，或者說某一個部門的某一類活動；作業在現實生產活動中是一直存在的，只是此時才第一次被運用到成本核算和生產管理之中。
2、作業賬戶（activityaccount），對每一項作業設置一個作業賬戶，對其相關的作用（貢獻）和費用進行核算，對作業的責任人，要能進行控制，即是說，同一個責任人控制的作業活動才是一項獨立的作業。
3、作業賬戶的設置方法是，從最低層、最具體、最詳細的作業開始，逐級向上設置，一直到最高層的作業總賬，類似于傳統科目的明細賬、二級賬和總賬。
4、作業會計的假設是，所有的成本都是變動的，所有的成本都能夠找出具體責任人，控制由責任人實施。
在會計史上，科勒的作業會計思想第一次把作業的觀念引入會計和管理之中，被認為是abc的萌芽。
（二）斯拖布斯（g.t.staubus）的會計思想。斯拖布斯是第二位研究作業成本法的學者，他分別在1954年的《收益的會計概念》、1971年的《作業成本計算和投入產出會計》和1988年的《服務與決策的作業成本計算——決策有用框架中的成本會計》等著作中提出了一系列的作業成本觀念。其理論要點有：
1、會計是一個信息系統，而作業會計是一個與決策有用性目標相聯系的會計，同時，研究作業會計首先應該明確其基本概念，如作業、成本、會計目標（決策有用性）。
2、要揭示收益的本質，首先必須揭示報表目標。報表目標是履行托管責任或受托責任，為投資決策提供信心，減少不確定性，報表中的收益和利潤，與成本密切相關；abc揭示的成本不是一種存量，而是一種流量。
3、要較好地解決成本計算和分配問題，成本計算的對象就應該是作業，而不是某種完工產品或其對應的工時等單一標準。成本不應該硬性分為直接材料、直接人工和制造費用，更不是根據每種產品的工時來計算分配全部資源成本（無論直接的或間接的），而是應該根據資源的投入量和消耗額，計算消耗的每種資源的“完全消耗成本”。這并不排除最后把每種產品的成本逐一計算出來，而是說，關注的核心應該是從資源到完工產品的各個作業和生產過程中，資源是如何被一步步消耗的，而不是完工產品這一結果。
（三）20世紀末abc研究的全面興起。當時，計算機為主導的生產自動化、智能化程度日益提高，直接人工費用普遍減少，間接成本相對增加，明顯突破了制造成本法中“直接成本比例較大”的假定。制造成本法中按照人工工時、工作量等分配間接成本的思路，嚴重扭曲了成本。另外傳統管理會計的分析，重要的立足點是建立在傳統成本核算基礎上的，因而其得出的信息，對實踐的反映和指導意義不大，相關性大大減弱。雖然當時流行許多模型，但是除了所依據的信息相關性值得商榷外，還很抽象、難懂，甚至一些專家都看不懂，其實踐意義就更差了。在這種背景下，哈佛大學的卡普蘭教授（roberts.kaplan）在其著作《管理會計相關性消失》一書中提出，傳統管理會計的相關性和可行性下降，應有一個全新的思路來研究成本，即作業成本法。由于卡普蘭教授等專家對于abc的研究更加深入、具體而完善，使之上升為系統化的成本和管理理論并廣泛宣傳，卡普蘭教授本人被認為是abc的集大成者。其理論觀點有：
1、產品成本是制造和運輸產品所需全部作業的成本總和，成本計算的最基本對象是作業，abc賴以存在的基礎是產量耗用作業，作業耗用資源。即：對價值的研究著眼于“資源作業產品”的過程，而不是傳統的“資源產品”的過程。
2、認為abc的本質就是以作業作為確定分配間接費用的基礎，引導管理人員將注意力集中在成本發生的原因及成本動因上，而不僅僅是關注成本計算結果本身，通過對作業成本的計算和有效控制，就可以較好地克服傳統制造成本法中間接費用責任不清的缺點，并且使以往一些不可控的間接費用在abc系統中變為可控。所以，abc不僅僅是一種成本計算方法，更是一種成本控制和企業管理手段。在其基礎上進行的企業成本控制和管理，稱為作業管理法（activity-basedmanagement,以下簡稱abm）
abc的成本雖然是“完全消耗成本”，但是并不同于中國1992年以前的“完全成本法”的成本，因為abc的成本強調的是“消耗”的成本，未必包括全部生產能力成本，即不一定等于“投入成本”。比如，如果一臺機器每月正常產量是100件產品（代表了生產能力和投入成本），但是如果企業只投產了80件，就存在著20件（100件減80件）產品所對應的“未利用生產能力成本”，而abc下產品的成本就不包括“未利用生產能力成本”，只指全部投入成本的80%；相反“完全成本法”是原蘇聯模式的照搬，核算的是經濟學意義上的全部投入成本，指運輸費用和生產、管理、理財費用等全部支出項目，包含了“已利用”和“未利用”生產能力成本。
第二節abc產生的依據
那么，abc理論的產生有什么樣的客觀依據呢？
一、理論依據。
abc的理論依據是：傳統的成本計算方法以產品作為成本分配的對象，把單位產品耗用某種資源（如工時）占當期該類資源消耗總額的比例，當成了對所有的間接費用進行分配的比例，這是不合理的；成本分配的對象應該是作業，分配的依據應該是作業的耗用數量，即對每種作業都單獨計算其分配率，從而把該作業的成本分配到每一種產品。
二、實踐依據。
（1）從必要性上來講，abc產生的依據體現在針對傳統成本計算法的科學性、傳統管理會計的研究和實踐中對于成本習性的假設所產生的質疑。
傳統成本計算法假定直接成本比例較高，同時，傳統管理會計中，把成本習性劃分為變動成本和固定成本，并且建立模型y=a+bx，而這種成本的劃分和模型的相關性，是立足于短期內經營、業務量也無顯著變化的假設上的。然而，20世紀70年代以后，企業要應對多變的市場風險，強調長遠的可持續發展，突出了戰略管理，企業管理部門對持續經營的要求日益增加，而從長期經營的角度來看，絕大部分成本都是變動的，傳統認為成本屬性應該劃分為固定成本和變動成本的假定和模型y=a+bx，很大程度上失去了時間上的相關性；兼并的浪潮、生產的規模化、經營的全球化，導致企業的業務量急劇上升，突破了模型y=a+bx的業務量假定；隨著高科技的發展，計算機為主導的智能化、自動化日益普遍，技術密集型產業占據主導地位，同時，網絡經濟為首的信息經濟、知識經濟已經到來，這些經濟活動，導致直接人工和直接材料等直接成本投入比例大大降低，許多企業的間接成本占絕大部分，這導致模型y=a+bx即使在短期內和一定業務量內也失去了相關性。時代的發展，需要一種解決傳統信息失真問題、打破y=a+bx模型的成本計算理論，而abc就是滿足這一需要的理論。
（2）從可能性上來看，適時生產法（justintime,以下簡稱jit）為abc的可行性創造了條件。
在日本等國家，jit已經逐漸推廣。該生產系統中，企業在生產自動化、財務電算化條件下，合理規劃，大大減少生產和銷售過程中的周轉時間，使原材料進廠、產品出廠、進入流通的每個環節，都能緊密銜接，甚至完全消除停工待料、有料待工等浪費現象，減少生產環節中不增加價值的作業活動，使企業生產經營的各個環節，象鐘表的零件一樣相互協調，準確無誤地運轉，達到減少產品成本、全面提高產品質量、提高勞動生產率和綜合經濟效益的目的。
jit系統需要較高的管理水平。如要有“零存貨制度”，以保證減少原材料、半成品和產成品占用的資金，真正做到適時生產，進而要求良好的交通、完善的原料市場等社會條件；要有“零缺陷制度”，保證各環節銜接正常，及時提供合格產品；要有“單元式生產制度”，如同銀行的“柜員制”，消除過細的分工，這又要求車間工人是全能的，保證封閉式生產，因為過細的分工帶來了過多的流水環節。目前這些在中國很難完全做到，但我們可以努力逼近這一標準。
由于作業賬戶的設置方法是從最低層、最具體、最詳細的作業開始，逐級向上設置的，操作比較復雜，因而需要較為精確而高效的成本統計和計算手段，需要嚴格而科學的控制和管理體系。而jit的出現，就使abc的應用成為可能。
第三節abc的概念體系
任何一個科學的理論體系，都需要一套必要的概念體系作為支撐以便完整而準確地解釋世界、探索規律從而指導實踐，abc也不例外。abc必要的概念有以下幾種：
（一）與作業有關的概念：
1、作業（activity），指企業為了達到其生產經營的目標所進行的與產品相關或對產品有影響的各項具體活動。
2、作業鏈（activitychain），是相互聯系的一系列作業活動組成的鏈條。現代企業實際上是一個為了最終滿足顧客需要而設計的一系列作業活動實體的組合，所以企業就是作業鏈。
3、價值鏈（valuechain），從生產經營環節上看就是作業鏈，是從貨幣和價值的角度反映的作業鏈。卡普蘭教授等學者認為，立足于經營的最后一個環節（即產品銷售到顧客的環節）來看，能夠產生和增加顧客價值的作業是需要大力加強的有效作業，不增加價值的作業是維持作業或無效作業，需要嚴格控制。但是，無效作業不等于無用作業。比如，修復殘次品、管理活動，都增加不了價值，是無效作業，但卻是維持企業正常運營的有用作業。
價值鏈需要不斷的優化組合，如努力減少各環節的無效作業，使之逼近于零；在各環節有效作業中，提高其產出比例等。前面提到的jit、“零存貨”、“零缺陷”和“單元（柜員）式”生產制度就是優化價值鏈組合的重要手段。
價值鏈的優化組合需要對其作科學的分析。分析價值鏈應該體現市場營銷意識，尤其在買方市場中，要從顧客著手，分析顧客支付的價格與其受益的比例、產品與競爭對手的比較，逐步延伸到廠商的內部價值鏈組合情況；控制價值鏈應該從產品設計環節開始，盡力改善價值鏈的組合，提高其投入產出比例。
（二）與作業成本習性(costbehavior)有關的概念：
1、短期變動成本，就是短期內發生變動的成本，與產出量呈正比例變動。這與傳統意義的“變動成本”口徑是一致的。
2、長期變動成本，是短期內一直不發生變動，長期中雖不隨產量變動，但是與作業量呈正比例變動的成本。比如產品質量檢驗費，不應該按產量分配給產品，而應該按照產品接受的檢驗勞務量（作業量）來分配，就可以看作一種長期變動成本。
作業量與長期變動成本二者的變動不一定是同步的，存在一個時滯問題，即作業量減少時，當期長期變動成本未必減少。比如，當月企業質量檢驗次數減少了，但是檢驗人員的固定工資可能并沒有馬上減少。對此調整期的成本分配問題，應遵循“誰受益，誰負擔”的原則。
3、固定成本，是既不隨產量變動，也不隨作業量變動的成本，比如西方國家企業中歷史成本計價的“土地所有權”。
作業成本法下的長期變動成本和固定成本，在傳統制造成本法下都叫“固定成本”。
（三）與成本動因有關的概念：
1、成本動因（costdrivers），又譯作成本驅動因素，是對導致成本發生及增加的、具有相同性質的某一類重要的事項進行的度量，是對作業的量化表現。成本動因通常選擇作業活動耗用的資源的計量標準來進行度量，如質量檢查次數、用電度數等。
選擇合理的成本動因很重要，最好由成本會計師、生產工藝工程師、abc專家共同組成專門小組來做選擇，要把企業看作價值鏈的組合，照顧到動因選擇的全面性、代表性、操作性和動因與其他部門的密切關聯性。
主要以資源消耗數量作為基礎的動因，通常是伴隨著短期變動成本而發生的，是分配短期變動成本的根據，大多既與作業量有關，又與產量有關，接近于傳統的變動成本處理方法，比如制造業中機器運轉時間、加料重量、工時（雖然不等同于傳統成本法的“工時比例分配法”，但工時仍可以選擇為動因）。但是主要以作業量（可以看作工作量，但不是產量）為基礎的成本動因，如檢驗、維修等部門作業，導致了長期變動成本的發生，是分配長期變動成本的依據。如表1-1：
表1-1制造企業的部分成本動因及各自驅動的成本
成本動因驅動的成本
生產批次生產、調度部門的相關成本
進料定單數量材料采購部門的相關成本
驗收次數驗收部門的相關成本
發貨單數量發貨部門的相關成本
維修次數維修部門的相關成本
檢驗次數質量管理部門的相關成本
生產調整和投產準備次數生產調整部門的相關成本
2、成本庫，即作業中心，由相同性質的成本歸為一類而構成，如維修車間、檢驗車間各自對應一個成本庫。
選擇成本庫（作業中心）的類別時，也應該照顧其與整個價值鏈、其他部門聯系的密切性。成本庫的主要類別有：
（1）單位水平作業中心，即生產每一單位產品所發生的作業量不變，作業總量隨產量變動，如原材料耗用中心。
（2）批次水平作業中心，即生產每一批產品所發生的作業量不變，作業總量隨生產批量呈正比例變動，如生產調度、計提準備、質量檢驗中心。
（3）產品水平作業中心，即為支付生產每類產品或勞務所發生的作業總量隨著產品的項目呈正比例變動，如產品測試中心。
（4）維持水平作業中心，為了維持生產環境所發生的作業，如冬天取暖、夏天降溫、車間照明等中心。
3、分配率，某一成本庫耗用的可歸集的總成本，除以該成本庫對應的總作業量。其意義和作用類似于制造成本法的制造費用分配率。
4、作業成本的分配方法為：某產品應分配的某類作業成本i=該類作業成本分配率×該產品消耗的該類作業量
該產品應分配的全部作業成本=∑i
從abc的概念體系的框架中，我們可以看出，abc的理論基礎，是認為生產過程應該描述為：生產導致作業發生，產品耗用作業，作用耗用資源，從而導致成本發生。這與傳統的制造成本法中產品耗用成本的理念是不同的。這樣，abc就以作業成本的核算追蹤了產品形成和成本積累的過程，對成本形成的“前因后果”進行追本溯源：從“前因”上講，由于成本由作業引起，對成本的分析應該是對價值鏈的分析，而價值鏈貫穿于企業經營的所有環節，所以成本分析首先從市場需求和產品設計環節開始；從“后果”上講，要搞清作業的完成實際耗費了多少資源，這些資源是如何實現價值轉移的，最終向客戶（即市場）轉移了多少價值、收取了多少價值，成本分析才算結束。由此出發，作業成本計算法使成本的研究更加深入，成本信息更加詳細化、更具有可控性。
第二章在我國先進制造企業中應該推廣應用abc
本章擬就abc的現實意義、適用條件和在我國推廣應用的可行性等幾方面來闡述“在我國先進制造企業中應該推廣應用abc”這一觀點。
第一節abc的現實意義
（一）微觀意義
ⅰ、abc使成本信息更加科學，
解決了傳統成本信息失真問題
同一種產品的單位成本在作業成本法下和制造成本法下計算出的結果常有差異，甚至相差懸殊。為什么呢？原因主要在于兩種方法對間接費用的分配不同。制造成本法把每單位產品耗用的某一項成本標準（如產品耗用的工時占總工時的比率），當成了對所有費用（如在電器開關制造類企業中，包括備料、液壓、噴漆、加鹽、檢查和折舊費等）進行分配的比率。事實上，產品分別耗用各種費用所占各種費用總額的比例，絕不是僅僅用工時比例這樣的單一指標所能代表的（尤其是間接費用）。這樣的實例很多，比如，生產工時或機器工時耗用較多的產品，其耗用的產品質量檢驗費用就多了么？顯然未必，因為檢驗費用的多少與生產時間的長短沒有直接的正比例關系。又如，某產品的工時耗用比重大，也許是由于在集體勞動中（如勞動密集型產業），許多工人在較短的時間內共同在車間勞動造成的，而不是占用車間的絕對時間很多，也就不應該分攤較多的廠房折舊費用。所以，制造成本法下按照單一的工時等標準分配間接費用的做法，顯得草率武斷，必然造成有些產品成本虛增，有些虛減，不符合“誰受益，誰負擔；多受益，多負擔”的公平配比原則和信息相關性原則，導致成本信息失真。
我們舉例來說明其信息失真的影響：如果企業本月在同一個車間生產兩種產品，一種產量高，另一種產量低，那么在制造成本法下，高產量的產品由于耗用的工時比較多，就負擔比較多的廠房折舊費，而低產量的產品由于耗用的工時比較少，就負擔比較少的廠房折舊費。然而，兩種產品占用廠房的時間是相同的，應該分擔相同的廠房折舊費。所以，制造成本法高估了高產量產品的成本，低估了低產量產品的成本。
而abc則解決了這一問題。從以上分析中還可以看出，abc的關鍵步驟在于，計算出每種作業的分配率，再根據每種產品消耗的某項作業量乘以相應的分配率，得出這種產品消耗的該項作業成本，再把這種產品消耗的各項作業成本加總，就是這種產品的作業總成本。
可以看出，abc區別于傳統成本法的計算步驟在于：abc不是直接考慮產品成本或工時成本，而是首先確定間接費用分配的合理基礎——作業，然后找出成本動因，具有相同性質的成本動因組成若干個成本庫，一個成本庫所匯集的成本可以按其具有代表性的成本動因來進行間接費用的分配，使之歸屬于各個相關產品。
因此，abc與傳統成本法相比，其根本區別具體表現在：縮小了間接費用分配范圍，由全車間統一分配改為由若干個成本庫進行分配；②增加了分配標準，由傳統的按單一標準分配改為按多種標準分配，對每種作業選取屬于自己合理的分配率。abc針對生產過程中每種作業選取屬于自己的分配率，按各產品消耗成本動因或作業的數量將成本庫的成本逐一分配到產品總成本中去，這樣，成本核算的核心就集中在了生產對資源一步步消耗的各個具體環節中，抓住了許多動態變量，就真正消除了傳統成本法中用人工工時等作為唯一標準去分配全部間接費用的不合理性，解決了傳統成本法帶來的成本信息失真問題，使成本核算更準確，更具有相關性和配比性。
ⅱ、abc使企業產銷決策更加合理
產銷決策和產品定價合理性的基礎是成本計算的科學性。
從上面的分析中我們已經知道，傳統成本法下的成本信息是不科學的。不過，在粗放式勞動密集型產業中，產品中人力、材料等直接成本占總成本的絕大部分，而間接成本所占的比重較小，所以傳統成本法中對間接費用分配的不合理數額所占的比例也較小，幾乎可以忽略不計；同時，此時基本上是賣方市場，產品利潤率較高，保證了單價和單位成本之間有一個較大的差額，足以抵消傳統成本信息失真的影響，因而傳統成本法保持了較大的相關性，通常不會導致嚴重的決策失誤。但是，隨著知識經濟的到來，企業自動化、智能化程度越來越高，生產工人工資等直接成本所占的比例大大減少（許多企業直接人工只占總成本的5-10%），間接成本比例大幅度增加，傳統成本法失真信息的數額越來越巨大；而且，隨著買方市場的到來，廠商之間競爭日益激烈，許多產品的市場單價已經逼近成本，容納不了太多的成本誤差。
此時仍然根據傳統成本信息作出的產銷決策，常常是有些產品本來是贏利的（尤其在單價很低時，其真實的贏利率還是很高的），但是在傳統法下，企業誤以為是虧損的（比如高產量的產品成本就被高估，獲利水平被低估），從而錯誤地拒絕了定單，喪失了市場機會，在競爭十分激烈的買方市場下，非常可惜。而有的產品，實際上是虧損的（尤其在單價很低時，其真實的虧損率是難以容忍的），但是在傳統的成本法下，企業誤以為是贏利的（比如低產量產品的成本就被低估，導致利潤被高估），從而錯誤地接受了定單。這樣，傳統成本法進一步造成了利潤報告的嚴重失真。這就是為什么會出現“定單單價都高于‘單位成本’，但最終卻虧損”這一奇怪現象的原因。
abc的本質決定了它就是解決這一問題的答案，因為采用abc后，成本信息更具有科學性、相關性，從而使產銷和定價決策更加合理、利潤信息更加真實。
ⅲ、abc對企業內部管理的意義
實施abc的深刻意義還在于，在作業中心的基礎上建立責任中心，甚至進一步采用作業預算方法和作業管理法，能夠更有效地實現責任會計目標。作業成本的核算過程中，成本核算的核心集中在了生產對資源一步步消耗的各個具體環節中，比如在電器開關制造企業中，abc使管理者準確把握了諸如備料（原材料消耗）、液壓、噴漆、加鹽、檢查和直接人工等作業活動，從而控制了成本的形成和累積過程。比如，如果耗用總成本最多的是液壓部門和噴漆部門，要引起重視，查明原因，看是否有貪污、浪費等現象，以及是否這兩個作業中心技術不夠先進、工藝不夠合理。即使這樣巨大的開支是合理的，仍要視之為“要害部門”，嚴加管理，任用優秀的液壓、噴漆作業責任人。又如，如果分配率最大的是液壓和加鹽部門（雖然加鹽部門的總成本不是很大），也要引起重視。如果證實這樣的分配率是合理的，就加強對這兩項作業耗用數量的控制，合理減少生產流程中加鹽的次數。這樣，abc就把管理者的注意力引向了資源消耗的原因上，有利于更好地執行責任會計制度，改善內部管理。
ⅳ、abc對企業戰略成本管理的意義
實施abc對企業的深刻意義，還在于它突破了傳統管理會計的局限性，體現了先進的戰略成本管理思想，能有效改善企業的戰略決策。
傳統的管理會計，根據傳統成本信息，把成本習性劃分為變動成本和固定成本，并建立模型y=a+bx（a為固定成本；bx為變動成本）。這一模型的有效性是立足于短期內經營和業務量無顯著變化的基礎上的。然而，隨著規模化和全球化經營的日益普遍，企業的業務量急劇上升，長期來看，絕大部分成本都是變動的，傳統成本信息失真程度不斷增加，傳統的模型y=a+bx所提供的管理信息，很大程度上也失去了相關性。
基于abc的管理會計分析，不把成本簡單劃分為變動成本和固定成本，而是以作業這一流量作為劃分成本習性的依據，進行動態的價值鏈分析，根據這種比較準確的成本信息所進行的動態分析和管理活動，從戰略經營的角度看，具有更大的相關性。而且abc為基礎的戰略管理，是立足于經營全程的作業鏈和價值鏈管理，把握了市場需求動向、企業生產過程和售后服務等經營的全部過程，能夠使企業經營戰略更及時地應對市場風險、適應環境的變化。
ⅴ、abc對企業優化資源配置的意義
最后，實施abc還有利于我們通過對資源如何一步一步消耗的過程的細致而具體的分析和控制，來優化作業鏈、價值鏈和產品種類與生產數量的組合，從而優化資源配置，發揮企業內部各部門之間、各工藝和生產環節之間的協同作用，充分利用資源，實現“一加一大于二”的規模效益目標。
總之，abc對企業進行科學的核算和管理決策，有著極其重要的意義。
（二）宏觀意義
實施abc的深刻意義，遠遠不局限于企業自身。
1、在控制和制止國有資產流失方面，abc能夠更科學地核算效益，向政府反饋準確的信息，使政府進行有效的管理控制，防止個別人利用傳統成本法的缺陷侵蝕國家利益，有效地保護國有資產。
2、目前會計信息失真問題，固然不少是故意造假所致，但是不科學的核算方法，也會加劇其嚴重性。逐漸普遍化的高科技、自動化的企業，不能排除利用傳統成本法虛報利潤和資產狀況的可能性。采用abc有助于使社會擁有可靠的經濟信息，維護會計行業的誠信形象。
3、在國內經營中，成本核算的科學性，只影響到企業之間的利益分配，不影響國家的總體稅收。加入wto后，國際資本流動日益頻繁，尤其先進的外國企業實行了abc后，國內企業如果仍然采用傳統的成本法，則不僅會使企業處于十分不利的局面；而且跨國企業還可能故意利用傳統成本法的不科學性，隱蔽地實現轉移定價，把利潤轉移到稅率較低的國家和地區，會造成資本外流，使國家稅收等宏觀利益遭受損失。而推廣應用abc，則有助于在國際貿易和跨國資本流動中維護國家的利益。
第二節abc的適用條件和在我國應用的可行性
（一）abc的適用條件
綜上所述，abc有著深刻的現實意義。但同時要承認，abc的應用也是有條件的。比如：
1、從生產組織制度上看，abc關注“資源作業產品”的每個環節，從最詳細的作業開始設置賬戶，成本計算過程復雜了許多，需要精確而高效的成本統計、計算、管理系統，因此需要jit這樣科學的生產組織和嚴格的管理制度作保證，要求企業經營的各個環節，象鐘表的零件一樣相互協調，準確無誤地運轉，達到減少產品成本、全面提高產品質量、生產率和綜合效益的目的。
2、從內部控制效果上來看，各個作業中心也是相對獨立的利益集團，他們能否主動地提供abc需要的準確數據，是一個較難解決的問題。企業管理層需要加強對作業中心的控制，努力提高各個作業責任人的素質，保證責任人提供的信息真實準確。
3、從會計人員構成上講，企業需要聘請abc專家小組，這又容易導致abc本身成本過大。因此，在可接受的成本下擁有足夠的了解abc的會計師隊伍，是又一個必要條件。
4、從成本構成上講，有些制造企業，直接成本較大，沒有必要使用abc，相反，間接費用較高的企業，在管理當局對傳統成本計算準確度不滿、生產制造復雜性大、產品結構復雜、作業類別多、生產工藝復雜多變，同時市場對不同型號產品的需求變動較大，從而導致生產調度部門進行生產組織結構調整和投產準備的次數及成本增加，并且擁有現代化會計系統等條件下，應用abc才是比較有意義的。
（二）我國先進制造企業
具有應用abc的可行性
從abc產生的根據、背景和應用條件的分析中，人們很自然地覺得:abc和abm應用的前提條件必須有一個高科技制造環境。考慮到我國不少企業仍然屬于勞動密集型，我國企業在目前應用abc和abm條件是否還不太成熟？筆者認為，改革開放以來，我國電子技術革命加速發展，進而產生了越來越多高度自動化的先進制造企業，提供了日益先進的生產技術，也帶來了管理觀念和管理技術的巨大變革，abc這種成本管理的新思維、新理念在我國先進制造企業是可以率先推行、逐步推廣的。主要表現為：
1、從生產的組織管理上講，雖然目前jit、“零存貨制度”和“零缺陷制度”等在中國還很難完全做到，但是，由于電子信息技術等自動化設備的推廣，先進的制造企業完全有能力通過努力降低存貨量、縮短生產周期、提高產品質量、改善經營設備、提高員工綜合素質等途徑來努力接近jit的標準。與jit和零庫存相關的單元式生產、全面質量管理等嶄新的管理觀念也已深入人心。
2、政府多年來大力改善交通狀況，縮短了原材料和產品的運送周期，也進一步使abc具有了可行性。
3、從市場需求上講，客戶對多樣化、小批量和非經常性的商品需求越來越多，不能再僅僅采用以往的季度化大批量生產的方針，而應該快速地、高質量地生產出多品種、少批量的產品。相應地，企業傳統的原材料采購與產品制造過程將發生深刻的變化，原來為采購、制造和企業決策服務的周期性的產品成本計量與控制手段、會計決策理論、業績評價方法等也將發生相應變革，使abc這樣靈活多變而又科學準確的成本核算和經營管理方法，具備了存在的基礎。
4、從成本結構上講，在先進的制造環境下，許多人工已被機器取代，因此直接人工成本比例大大下降，機器、設備等固定成本比例大大上升。據報道，七十年前的間接費用僅為直接人工成本的50%～60%，而今天大多數公司的間接費用為直接人工成本的400～500%；以往直接人工成本占產品成本的40～50%，而今天不到10%，甚至僅占產品成本的3～5%左右。產品成本結構如此重大的變化，使得傳統的制造成本法不能正確反映產品成本信息，從而不能正確核算企業自動化的效益，不能為企業決策和控制提供正確有用的會計信息，甚至導致企業總體獲利水平下降。這種形勢既為abc提供了必要性，也進一步為abc提供了生存的土壤。
5、自動化程度比較高的先進制造企業，通常都有大量素質較高的青年會計人才，為abc提供了人才基礎。
6、隨著市場經濟和法制化管理意識的增強，自動化程度較高的企業逐漸建立了完善的內部控制制度，為作業中心和作業鏈的有效控制提供了條件。
可見，在我國自動化程度較高的先進制造企業，abc基本具備了可行性。
第三章abc的應用現狀及在我國推廣的途徑
本章從分析abc在國內外應用的總體狀況著手，通過總結實施abc的成功經驗和失敗教訓，來探討如何在先進制造企業中推廣應用abc。
第一節abc的應用現狀
（一）國際上的應用狀況
盡管abc在各國學術界很早就已出現，abc的知識也越來越被人所熟知，但其實際應用并不廣泛。armitage和nicholson等學者比較了加拿大企業和其他國家企業后發現，實施abc的企業比例較小：加拿大1992年為14％；英國1990年為6％；美國1991年為11％，1993年顯著增加到36％。同樣，1993年teoh和schoch也發現abc的使用率較低，澳大利亞為17％、馬來西亞為13％。1995年inners和mitchell的調查顯示英國公司有20％采用abc。
雖然各國對abc的應用并不廣泛，但是，就這些運用了abc理論的企業來講，對abc的滿意度還是比較高的，認為實施abc至少改善了會計管理系統的某一個領域（如在業績評價體系上有重要突破），對abc在產品成本信息、產品定價及組合策略中的作用滿意程度都比較高，對成本削減上的滿意程度、常務經理對abc信息的利用頻率也很高。在使用abc之前，傳統的會計系統主要是為財務相關部門和外部報告而設計的，它們的服務對象很有限，而且企業對傳統會計信息的準確性很少有信心；但是abc和作業鏈管理法可以廣泛服務于各個利益主體，支持了產品資源決策、產品定價和組合策略，也支持了顧客盈利性分析，而且提高了成本信息的準確性、可靠性。這些局部的成功都為中國企業推廣應用abc提供了必要的信心和寶貴的經驗。
（二）香港地區應用abc的基本情況
abc在過去10年中受到了廣泛的關注，但是截止至1999年，abc在香港的使用并不廣泛。調查顯示，1999年香港地區有10家企業已經使用abc（4家上市公司和6家非上市公司），使用abc的平均年度為四年；另有4家（2家上市公司，2家非上市公司）即將實施；在沒有使用、暫時也不打算使用abc的76家公司中有37家知道abc知識，有39家知之甚少。很顯然，大部分公司接觸abc的時間還不長。
1、使用abc的行業情況。香港公用事業的使用率比其它行業都高，這點和工業制造企業使用abc程度較高的假設并不相符，因為工業企業通常被認為是自動化程度較高的行業，具有使用abc的優勢。這大概是由于公用事業（如電力、自來水等）業務種類固定，規范化較強，易于開展abc比較復雜的會計操作。
2、abc的使用者和非使用者的比較。香港使用abc的公司比沒有使用的企業規模要大一些。可以推測，由于其本身的復雜性，規模較大的公司對精確成本信息有著更大的需求，而其本身又是一個復雜信息的提供中心，有更多的成本信息資源來實施abc。
3、產品的多樣性。與經典理論不同，香港產品比較復雜的企業使用abc反而較少，這大概是由于產量大、種類多的產品成本分配更加困難，導致對不少香港公司而言，實施abc太復雜、太昂貴，還不如使用傳統的會計方法。這也說明不少企業還沒有認識到abc對于產量大、種類多的產品分配活動的重大意義。
4、競爭的壓力。1991年cooper和kaplan認為：公司內部競爭程度比較高的時候，abc將會發揮重要的優勢，因為高度競爭性的產品由于盈利較少，更需要精確的成本信息來確定真實的盈利情況。然而，在競爭壓力方面，香港使用和沒有使用abc的企業并不存在顯著的差別。這說明香港企業應用abc具有一定的主動性，并非迫于形勢、被動應戰，但是也難免使這些香港企業對abc的必要性和迫切性感受不深。
5、成本結構。理論上講，abc和傳統成本計算法的一個重要區別在于對間接費用（制造成本）的分配上，如果企業的制造費用很高的話，使用abc會比較有效。但是在香港，使用和沒有使用abc的公司，間接費用比例并沒有顯著的區別。這進一步表明，香港企業采用abc不是被迫的，而是具有一定主動性，但是也決定了這些企業中abc對傳統成本信息失真的改進作用不會太明顯。
6、實施abc的動因。為了主動獲取更為準確的成本信息是部分香港企業使用abc很重要的原因，為了積極改善經營也是一個重要因素。
7、實施abc得到的支持。最高管理部門是其主要支持者，這又為進一步應用abc創造了條件。
8、應用abc實踐中的難點。香港企業實施abc最困難的是如何保證作業中心為abc系統收集準確可靠的資料，同時，在新的作業活動、新產品和新機構中實施abc同樣是一項非常困難的工作，將abc與傳統的會計系統有機結合、實現平穩過渡也是一項有挑戰的工作，需要補充新的熟練技術人員。這些與經典abc理論是一致的。
但是，調查顯示，標識作業成本庫和確定成本動因被認為是abc組成因素中最簡單的，這和經典abc研究的結論剛好相反（因為abc理論認為，正確確定成本動因是很困難的）。這大概是一些香港企業對abc內涵和本質的認識不足造成的。比如，香港部分企業對會計方法的定義與我們就有出入：有的公司使用的會計系統非常類似abc，但他們不叫abc；相反有些自稱使用abc的公司，卻使用傳統的“成本庫”和“成本動因”，而沒有使用abc特征的成本庫和成本動因。又比如，財務會計部門并不是香港支持abc的重要力量，比其它部門更少使用abc的數據，固然有可能因為一些會計人員認為abc對他們已經建立起來的工作構成了威脅，但是更有可能由于會計人員對abc知識了解甚少。這些都說明abc在香港仍然是一個新生事物，有待于人們深入研究和廣泛實踐。
9、對abc的滿意程度。香港公司對傳統成本計算法持有較低的滿意程度，在使用abc之后，大多數方面如業績評價、成本削減、過程改善等都獲得了顯著提高，有的幾乎提高了100％。而且，隨著實踐的不斷深入，香港企業對abc的滿意程度持續大幅度增加，比得上美國近幾年制造企業利用abc在成本系統改善方面所取得的效果。
10、一些企業不采用abc的原因。缺少足夠的abc人員是一些企業不實施abc的一個重要因素，另外，缺少企業管理層的支持也是重要原因，這和經典的abc的結論一致。還有一些企業由于對傳統會計系統已經比較滿意，因而不采用abc，說明這些企業還沒有意識到采用abc的必要性。
總體上看，香港企業雖然對abc的了解還不十分深入，但是，由于一些企業逐漸認識到abc所能帶來的巨大效益，所以對abc有著比較主動的需求。與發達國家相比，由于香港與大陸地區地理和文化環境比較接近，因此abc在香港應用的效果和經驗，也為大陸地區推廣應用abc提供了一定的信心和借鑒。
（三）abc目前在中國大陸地區應用的總體狀況
近年來，我國大陸地區高新技術迅速發展，間接費用的比重大大提高，同時顧客類型日益復雜，產品需求類型的變化速度日益加快，企業需要對此作出準確而迅速的反應，于是一些先進的制造企業開始努力嘗試abc核算法。有的企業還在abc基礎上采用了“柔性生產系統”，生產靈活、反應迅速，從產品設計到制造，從材料配給、倉儲到產品發運等，均實現了自動化，取代了傳統大批量的生產系統。但是真正推行abc的企業仍然不多，以1985—1999年關于企業理財先進經驗531個報道為例，從中剔除關于地區行業或非盈利組織報道的樣本134個，得到有效樣本397個。在這397個樣本中，各種成本管理方法運用樣本有189個。成本管理方法主要如表3-1：
表3-1成本管理方法統計
abc目標成本全生命周期成本pdca法質量成本其他總數
樣本數616122108189
比例3.17%85.19%1.06%1.06%5.29%4.23%100%
從統計結果看，目標成本方法是企業運用最多的方法，占85.19%，實行abc的企業只占3.17%。這一方面說明我國對abc的應用的確不夠廣泛，另一方面，與我國企業界中計劃成本、標準成本和定額成本等概念與目標成本經常混用、難以甄別有關。這與1999年中國會計學會“管理會計與應用專題研討會”企業代表們的觀點一致。
報道中，運用abc、abm或有類似經驗的6家企業主要有表3-2所列這些：
表3-2
報道年份企業名稱主要產品
1986上海縫紉機一廠、四廠縫紉機
1987上鋼三廠特殊鋼材
1990二汽集團汽車整車
1994棗陽野馬自行車廠自行車
1996湖南常德中興機械廠榨油機械
1996哈爾濱飛機制造公司飛機
雖然有意識地運用abc的企業較少，但在一些自發總結的管理經驗中卻閃耀著abc、abm的思想光芒。與國外和香港相比，這些應用abc的企業的特點體現為以下兩方面：
1、目標成本與abc可以“兼容”。
資料表明，目標成本仍是我國企業中運用最多的成本管理方法，同時，在有abc或abm運用經驗的6家企業中，就有4家企業采用了目標成本方法，這初步表明，目標成本管理與abc在企業中可以并存。
其原因是：在傳統目標成本管理方式下，產品成本被盡可能降低，以保證在市場接受的單價水平下，企業仍有贏利的可能性；在這一過程中，產品成本需要反復計算，而abc就是一種適應復雜成本計算、能夠使成本計算更精確的方法。因此，作業成本管理與目標成本管理并不是互相排斥的，而是相互結合、相輔相成的。
在兩種方法并存的企業中，兩種成本管理法基本上是針對不同對象實行的。abc主要針對產品設計、生產工藝過程和質量管理，而傳統目標成本則主要針對材料、人工消耗、非生產性開支等。這種現象也說明，我國不少企業abc經驗大多產生于局部性或專門性的管理當中，是“零星”的，尚未貫穿于全面管理當中，不具有全局性。
在先進的電腦一體化全自動生產過程中，由于材料、工時等的消耗是電腦控制的，因此它不再需要所謂定額的、計劃的或標準的成本來控制。然而，在半自動化的生產系統中，只要直接人工占有一定比例，“定額式”的目標成本控制就是有必要的。在這種情況下，傳統定額控制同樣也可深入到作業的層次，與abc相結合。
2、生產經營環境分析。
（1）從產品特征上看，已經使用abc的6家企業產品多數屬于小批量、更新快、工藝復雜的產品；實際上，一些產品規模大、更新少的企業同樣可以靈活運用abc、abm管理思想，但是目前嘗試較少。
（2）在6家企業中，多數將價值工程方法運用于產品設計當中，減少不必要的產品功能設計和相關成本投入。這是因為產品功能的構成與所采用的工藝流程密切相關，產品工藝的確定又與對價值形成的分析緊密聯系，價值工程方法實際上已將產品生產的整個作業鏈和價值鏈反映在產品設計過程中。但是，我國一些企業的價值工程運用過于狹窄，尚未由點及面上升到對整個作業鏈的全面分析，這極有可能是企業缺乏abc管理知識所致。
（3）在存貨管理上面，6家企業只有二汽集團1家企業實行了“零存貨”，其他都是努力接近這一目標；而且致力于零存貨的企業對價值工程和價值鏈管理等方面的工作不是很關注。例如，在一個實行零存貨的單位里，常常是僅僅將一些原料供應充足的物資實行“零”存貨，孤立地運用零存貨手段，就庫存論庫存，而未觸及到整個生產過程和價值鏈的變革，也就很難開展成熟的abc管理活動。
（4）6家企業中大多數采用了“全面質量管理”，質量管理在我國企業管理中普遍受到了重視，但以其管理的環節來看，從產品設計、生產到售后服務等全面質量管理并不多，與abc和其他幾項管理間的協調更不夠。
（5）6家企業中有2家（二汽集團和棗陽野馬自行車廠）實行了類似jit的生產組織制度，但是對價值工程、abc等其他管理方式不夠關注。
（6）6家企業大多具有相關信息系統的建設，并且與價值工程配合較好，但是與基層生產組織間的配合較弱，與庫存管理和質量管理的協調更弱，這樣就未能把abc原理貫徹到每一個具體的基層作業中心。
總體上講，一方面我國先進制造企業已經出現了不少abc、abm運行的環境特征，為abc的推廣提供了可行性條件；另一方面從企業整體經營過程來看，管理工作之間仍然存在一定的不協調或“脫節”現象，這對abc、abm的運用會帶來一定的影響。在探討如何推行abc和相關管理措施的問題時，必須要考慮到如何消除這些影響、解決相關問題。
第二節成功應用abc的一部分經驗及推廣途徑
（一）如何應用abc解決成本信息失真問題
我們通過abc成功解決成本信息失真問題的具體案例，來探討如何推廣應用abc這一核算方法。
一、企業背景及問題的提出。
福建x公司主要生產電源開關，企業產品種類繁多，生產自動化程度較高。在20世紀90年代中期之前，產品供不應求，雖然沒有嚴格的成本控制，但是盈利率一直很高。1990年之后競爭逐漸激烈，單價逼近了成本，公司堅持所接受的定單價格必須高于產品成本價，以保證贏利，但是公司連續多年虧損或利潤率接近于0。由于公司不存在資源浪費或賬務虛假現象，高層管理人員始終找不出虧損的原因。
后來，某教授深入調查后發現該公司生產自動化程度很高，并且會計核算系統也很先進，企業的生產特點為品種多、數量大、成本不易精確核算（其年總生產品種約6000種，月總生產型號300多個，每月總生產數量多達2千萬件），于是建議該公司使用“abc”代替制造成本法。
二、作業成本法在福建x公司的實際運用。本公司實施的abc包括以下三個步驟：
（一）確認主要作業，明確作業中心。第一章講過，作業是企業內與產品相關或對產品有影響的相似的活動。企業的作業可能多達數百種，通常應該對企業的重點作業進行分析。結合本公司產品的生產特點，可以劃分出備料、液壓、噴漆、加鹽、檢查和生產制造等六種主要作業。其中，備料作業的制造成本主要是直接材料消耗成本；液壓作業的制造成本主要是電力和機器占用的成本；噴漆作業的成本大多為與產品外觀文字、圖案相關的顏料、人工、噴繪機器等的成本與費用；加鹽作業的制造成本則主要為電力、化學儀器和化學材料的消耗；檢查作業的成本主要是人工費和有關質量測定儀器的費用；生產制造作業成本主要是直接人工，與制造成本法下相似。各項制造成本先后被歸集到這六項作業中。
對于固定資產消耗造成的間接成本（折舊費用），不再單獨作為一個作業中心，而是分攤到各個具體作業的成本中（如液壓作業的機器占用成本等）。原因有兩點：第一，由于本企業自動化程度很高，不能以生產工時來分配折舊費（是間接費用之一），而應該用產品消耗固定資產的作業數量作為標準（如廠房、機器占用時間等）；但是，固定資產使用年限本身就需要估計，因而對所謂“固定資產類作業”的成本比較難以把握。第二，其他的作業活動多數都使用了某一類具體的固定資產（液壓、噴漆、加鹽和檢查等作業都使用了相關的機器），因而這些作業成本已經包含了相應的折舊費。所以，無需對固定資產折舊單獨認定為一種作業。
（二）選擇成本動因，設立成本庫。
第一章講過，abc理論認為，成本動因（costdrivers），即成本驅動因素，是對導致成本發生及增加的、具有相同性質的某一類重要的事項進行的度量，如質量檢查小時數、用電度數等。
根據企業自身的特點，在福建x公司備料、液壓、噴漆、加鹽、檢查和生產制造等六項主要作業中，成本動因各自選擇如下：
1、備料作業。該作業耗用標準的設定都是以重量為依據，因為，材料構成了產品主體，導致該作業消耗成本與該作業產品的重量呈正比例關系。所以應該選擇產品的重量作為該作業的成本動因。
2、液壓作業。該作業的成本主要表現為對電力的消耗和機器的占用，這主要與產品消耗該作業的時間有關。因此，應該選擇液壓小時作為該作業的成本動因。
3、噴漆作業。從工藝特點來看，該作業主要與噴漆的道數有關，因此，應該選擇噴漆道數作為該作業的成本動因。
4、加鹽作業。該作業的成本主要為電離過程中的電力消耗、工業鹽的消耗和機器的占用，隨著加鹽的次數增加，因此，應該選擇每批產品的加鹽批次作為該作業的成本動因。
5、檢查作業。該作業以人工和儀器為主，而該公司的工資以績效時間為基礎，儀器也以使用時間做依據，因此，應該選擇檢查小時作為該作業的成本動因。
6、生產制造作業。該作業主要指車間直接生產工人的生產活動，其成本以人工費用為主，與工時呈正比例關系，故選擇直接工時作為該作業的成本動因。
某一成本庫（作業中心）耗用的可歸集的總成本，除以該成本庫對應的總作業量，即該作業的分配率。其意義和作用類似于制造成本法的制造費用分配率，只不過它只代表某類作業的成本分配率。如表3-3中的“分配率（1）=a÷b”分別為0.007177、1.000173823等。
各個成本庫有了自己的分配率，加大了核算工作量，但是本企業擁有先進的會計核算系統，實現復雜而準確的計算，仍然是可行的。
表3-3與1a型號產品相關的各項作業部門2000年9月成本及分配率一覽表單位：元
備料液壓噴漆加鹽檢查生產工人
制造成本(a)63826.5959673827.5565324.232627.232663.522893.56
成本動因產品（用料）重量液壓小時刷漆道數加鹽批次檢查小時直接工時
總動因量(b)8892654.259663456.6986953642.002914196402.9953645.27
分配率（1）=a÷b0.0071771.0001738230.0007510.9015880.0135610.053938
（三）最終產品的成本分配。
（1）某類作業成本的分配方法為：某產品應分配的某類作業成本i=該類作業成本分配率×該產品消耗的該類作業量
如表3-4中每單位1a產品分配的備料作業成本i=0.007177×2.3=0.0165071（元）。
1a產品分配的其他作業的成本計算方法相同。
表3-41a型號產品單位產品各項作業成本表單位：元
備料液壓噴漆加鹽檢查生產人工
分配率（1）0.0071771.0001738230.0007510.9015880.0135610.053938
成本動因產品（用料）重量液壓小時噴漆道數加鹽批次檢查小時直接工時
耗用作業量（2）2.313.15.32.16.32.1
分配的成本i=（1）×（2）0.016507113.102277080.00398031.893330.085430.1132698
(2)該產品應分配的全部作業成本=∑i，如表3-4中1a產品單位作業成本=∑i=0.0165071+13.10227708+0.0039803+1.89333+0.08543+0.1132698
≈15.2148(元)
三、abc與制造成本法下產品成本計算的比較。
1、制造成本法下產品成本計算。
此時，間接成本的分配方法中，生產工人工時比例法最具有代表性。表3-3中的成本項目，在制造成本法下按工時總額分配，需將液壓、噴漆、加鹽、檢查統一計入間接成本（即制造費用）。
間接成本總額=59673827.55+65324.23+2627.23+2663.52
=59744442.53（元）
由表3-3知生產工時總數為53645.27工時，則間接成本分配率=59744442.53÷53645.27=1113.695（元/工時）
由表3-4知，每單位1a型號產品耗用2.1工時，則單位1a產品分配間接成本=1113.695×2.1=2338.758（元）
從表3-4看出，產品重量主要由備料重量構成，所以備料的成本基本上可以代表直接材料成本，則每單位1a產品的直接材料費為0.0165071（元），而直接人工費為0.1132698（元），則每單位1a產品制造成本=應負擔的間接成本+應負擔的直接材料+應負擔的直接人工=2338.758+0.0165071+0.1132698=2338.888
2、abc與制造成本法下產品成本計算的比較。
可以看出，abc下1a型號產品的單位成本為15.2148(元)，而制造成本法下1a產品的單位成本為2338.888（元）。為什么會有這么大的差別呢？
正如本文在第二章第一節所做的理論分析，其主要原因在于兩種方法對間接費用的分配不同：制造成本法把每單位產品耗用的某一項成本標準（如工時比率），當成了對所有的間接費用（如備料、液壓、噴漆、加鹽、檢查等）進行分配的比率，而實際上，產品分別耗用各種費用所占各種費用總額的比例，不可能僅僅用工時比例這樣的單一指標來代表。制造成本法造成的結果是，高估了高產量產品的成本，低估了低產量產品的成本,體現在x公司如表3-5和3-6：
表3-5：傳統成本法下為虧損，但在abc中為贏利的產品調查表單位：元
型號市場單價生產數量傳統成本法作業成本法
單位成本單位利潤單位成本單位利潤
70.233850000.3234-0.09340.1020.128
80.064500000.1407-0.08070.0120.048
90.244240000.4636-0.22360.1850.055
表3-6：單位產品在傳統成本法為贏利，但在abc中為虧損的產品調查表單位：元
型號市場單價生產數量傳統成本法作業成本法
單位成本單位利潤單位成本單位利潤
100.0412550.0230.0180.95-0.909
110.183010.030.150.45-0.27
120.051030.0410.0090.23-0.18
130.04415190.0390.0050.05-0.006
140.1213460.0740.0460.21-0.09
150.154650.010.140.19-0.04
對于表3-5中的高產量產品，本來是贏利的，尤其在單價很低時（如7、8型號的產品），實際利潤（如0.128元、0.048元）所代表的贏利率還是很高的，但是在傳統法下，企業誤以為是虧損的，錯誤地拒絕了定單，喪失了市場機會，在競爭十分激烈的買方市場下，非常可惜。而表3-6中的低產量產品，實際上是虧損的，尤其是在單價很低時，虧損額所代表的虧損率是難以容忍的（如10號產品，市場單價才0.041元，可虧損額就達0.909元），但是在傳統成本法下，企業誤以為是贏利的，錯誤地接受了定單。這就造成了利潤報告的嚴重失真，出現“定單單價都高于‘單位成本’，但最終卻虧損”這一現象也就不奇怪了。
四、對x公司應用abc解決成本信息失真問題嘗試的評價。
（一）x公司對abc的采用，是必要而及時的。
從市場特點看，買方市場中單價已經逼近成本。
從產品特點看，企業的生產特點為品種多、數量大（年總生產品種約6000種，月總生產型號300多個，每月總生產數量多達2千萬件），成本不易精確核算，傳統成本法越來越顯得過于粗略。
從其成本構成上看，如1a產品本月直接成本總額=備料成本+生產工時成本=63826.59+2893.56=66720.15（元），間接成本總額為59744442.53元，總成本=66720.15+59744442.53=59811162.68（元），直接成本占總成本的比重僅為0.11%（即66720.15÷59811162.68），而間接成本的比重高達99.89%（即59744442.53÷59811162.68）。
（二）從案例中可以看出，福建x公司應用abc來解決制造成本法下成本信息失真問題的嘗試，是比較成功的。
首先是成本信息、產銷決策和資源配置更加合理。該企業應用abc后，通過計算出每種成本庫（作業中心）的分配率，再根據每種產品消耗的某項作業量乘以相應的分配率，得出這種產品消耗的該項作業成本，再把這種產品消耗的各項作業成本加總，得出這種產品的作業總成本。這樣，就解決了制造成本法中對于間接費用的單一分配比例造成的成本信息失真問題，進而使生產、定價和銷售決策更合理。比如，在競爭日趨激烈的買方市場中，對于那些產量高、復雜程度低的產品，應該適當降低其價格，增加定單數量，以提高市場占有率；對于那些規格特殊、批量較少、價格彈性低的產品，企業能夠通過abc和jit的協調運用，及時滿足客戶需求，則可提高其價格水平，如果顧客接受，就獲取可觀的利潤，若顧客不接受，企業可以減少此類產品的生產，將多余的資源運用到更體現abc優勢、競爭能力更強的產品甚至行業之中，這樣就大大優化了資源配置。
其次，由于abc提供了及時、準確而詳細的成本信息，該公司具備了進一步完善責任會計、加強內部管理的條件。比如，表3-3中，耗用總成本最多的是液壓部門（為59673827.55元），要引起重視，嚴加管理。又如，分配率最大的是液壓（1.000173823元/時間）和加鹽部門（為0.901588元/批次），雖然加鹽部門的總成本不是很大，也要引起重視，加強對液壓時間和加鹽次數的控制。
五、推廣應用abc來解決成本信息失真問題的途徑。
通過對福建x公司成功應用abc、解決成本信息失真問題的經驗進行歸納總結，我們可以發現：x公司的成功，歸功于企業在確認作業中心、設立成本庫和計算成本等環節中，始終把abc的適用條件和企業自身成本核算的特點結合起來。所以，針對如何推廣應用abc這一問題，其答案首先在于把abc的特點和企業自身成本核算的特點相結合，具體包括：
（一）動因的選擇不必太細、太全，而應找到最重要的、與本企業主要成本相關性最大的因素。
這是因為，雖然abc對成本的反映更加深入細致，但也不是說“動因選擇得越細越好”，而應該有目的、有重點地選取成本動因，以保證abc具有更大的可操作性。比如，據報道，x公司也試圖選取和所有成本耗用都相關的成本動因，但事實證明這是不可能的，因為在某個獨立的作業中不可能所有的耗費（成本）都與同一個成本動因呈正比例變化，或保持密切關系，如果選取動因太多，這個作業中心的成本核算工作就會無所適從。
那么應該主要關注哪些成本動因呢？這首先要明確本企業應用abc的目的。理論上講，企業應用abc可以實現科學核算成本和進行產銷決策、嚴格內部控制、優化價值鏈組合、協助全面質量控制、配合業績評價和實現戰略成本決策等多種目的。但是，具體到一個特定的企業，應該明確自己應用abc的主要目的，并根據其主要目的來確定哪些是重要動因。比如上面講的x公司，應用abc的主要目的，是解決傳統成本信息失真問題，而不是客戶需求、業績評價等，所以就詳細反映那些與產品制造、生產成本發生過程緊密相關的動因。比如，選擇出相對獨立的、對產品和成本形成影響較大的作業（備料、液壓、噴漆、加鹽、檢查和生產制造等六種），然后再確定作業中與主要的成本消耗相關性較大的成本動因（如備料重量、液壓小時等）。相反，對于那些與產品成本積累過程相關性不太大的作業（如固定資產的購置、管理、使用和清理活動，以及產品功能設計、售后服務和業績評價等作業活動），則不再面面俱到。這樣雖然會在一定程度上降低成本核算的準確性，但是更重要的是在保證了abc可操作性的基礎上，仍然比傳統制造成本法的準確度大大提高。
（二）成本動因的選擇可采取多元化的方式，以適應不同的作業活動。多元化的作業和成本動因，是abc與傳統成本法中單一分配率的本質區別。比如，x公司選取了六類不同的作業，各自選取相應的分配率，以適應六種不同的作業活動，而不是采用一兩種成本動因——那樣abc就失去了意義。
（三）企業應該根據自身的電算化、網絡化進步程度，確定作業賬戶設置的詳細程度，因為企業實施abc必須要以完善的計算機化會計系統為基礎。尤其是像福建x公司這類消耗原材料的種類和生產的產品品種都較多的企業，如果沒有計算機系統的支持幾乎是不可能的。具體來講，abc需要如下計算機系統條件：企業的計算機已實現網絡連接，已建立配方庫、標準庫等基礎數據系統，已按管理信息系統建立了獨立的核算系統，具有數據處理中心及形成相應的信息。
在前文關于我國abc應用狀況的分析中我們已經看出，雖然實踐中我國不少企業的網絡和信息系統不夠先進，但是最近幾年都在努力改進，加上近年來我國網絡信息、計算機技術發展迅速，實現大面積的會計電算化、網絡化還是有希望的。比如，河北邯鋼用其先進的信息技術和現代管理技術，設置了類似abc的核算和管理體系，同時改造傳統產業、支持新興產業、提高企業市場競爭力，形成了著名的“邯鋼經驗”，其成功之一就是abc和企業計算機系統的充分結合。
（四）成本庫和abc具體職能部門的設置，要適合企業自身的人才結構。abc存在一定的主觀性，如在福建x公司中，作業的確認、成本動因的選擇和同質成本庫的確認上，需要作出職業判斷，不同的會計人員會有不同的結果；同時，作業中心不同的負責人提供數據的準確性也不盡相同。這種主觀隨意性有時會帶來較大的偏差。所以，abc管理系統的框架和選取指標的口徑，要符合企業自身的人才結構，相關人員的綜合素質也需不斷提高以適應abc的要求。不能盲目追求信息化、自動化，而不顧自身人才基礎，機械照搬abc理論。
（五）abc要與企業現有的核算體系相銜接。abc是一種新的“完全成本制度”，拓寬了成本的計算范圍，如第一章第一節所述，abc計算的成本與制造成本法和中國1992年以前的“完全成本法”計算的結果差異很大，實施時企業應注意與自身現行的成本制度銜接或融合，以避免脫節太大、管理上無法承受。實際上正如本章第一節第（三）個問題中談到的，abc和“目標成本法”等傳統成本為基礎的管理措施并不是相互排斥的，而是兼容的，它解決了傳統成本法存在的不合理性，也是對傳統成本法的和諧發展。比如x公司的實踐中，選擇備料成本動因時，就選取了“備料重量”，選擇生產人工成本動因時，選取了“直接工時”，這些都是在傳統成本法里通常使用的分配因子，這樣不但無損于abc，反而有助于提高成本核算的準確性和合理性。又如，河北邯鋼在嘗試abc性質的管理制度時，就結合了原有的目標成本規劃、模擬市場等方法，取得了很好的效果。
（六）abc必須建立在嚴格的內部控制和管理制度基礎上。成本信息失真問題不僅僅是一個會計核算方法問題，還有經濟體制、內部控制制度、人員素質和文化背景等多方面的深層次原因。在現有的體制和社會文化背景下，解決成本信息失真問題，除了體制改革、提高員工素質外，加強內部管理和控制，是極其重要而又直接的措施。福建x公司成功運用abc是建立在嚴格管理基礎上的，必須取得單位最高層領導和有關部門領導的認可和支持，以加強管理，做好全體員工的培訓，提高全員的成本意識，其目的是避免和消除無效作業（即不增加價值的作業），消除實施過程中所產生的各種人為因素的阻力，以促進降低成本和提高效率，這是作業成本法的精髓。另外，只有管理到位，才能保證員工培訓及時，才能做好會計基礎工作，確保會計信息真實可靠，否則，運用成本昂貴的abc，卻假賬真算，無異于勞民傷財。
（二）如何應用abc實現戰略成本管理
一、戰略成本管理的含義。
所謂戰略成本管理就是在考慮企業長期競爭地位的同時進行成本管理。戰略成本管理的主要模式是桑克模式，其內容是把abc與戰略管理結合起來，主要包括價值鏈分析、戰略定位和成本動因分析幾個方面。
第一章已經講過，價值鏈是由相互依賴、互相關聯的活動所構成的一個價值體系，描述的是增加一個企業的產品或服務的實用性或價值的一系列作業活動；所謂價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，一直到最終產品消費者為止，其間一系列相關作業的整合，是從戰略層面上分析如何控制成本。這種分析可有多重視角，如對企業自身價值鏈分析、對行業價值鏈分析、對競爭對手價值鏈分析等等。
所謂戰略定位是幫助企業在市場上選擇競爭武器以對抗競爭對手。企業要對自己所處的內外部環境進行詳細周密的調查分析，在此基礎上，進行行業、市場和產品方面的定位分析，再確定以怎樣的競爭戰略來保證企業在既定的產品、市場和行業中站穩腳跟、擊敗對手，以獲得競爭優勢。
所謂成本動因，前文已經論述過，即導致成本發生的因素。從價值的角度看，每一個創造價值的活動都有一組獨特的成本動因，它用來解釋每一個創造價值活動的成本。戰略成本動因分析就是把abc理論的成本動因分為結構性成本動因、執行性成本動因和作業性成本動因，對企業的宏觀和微觀成本管理活動進行分析。
國際上先進的戰略成本管理經驗給我們這樣的啟迪：企業為取得競爭優勢，應從abc和價值鏈的角度來建立戰略成本管理體系。眾所周知，中外國情不同，生產力發展水平也不同，不能簡單照搬國際經驗。那么，如何在我國先進制造企業運用abc實現戰略成本管理呢？我們通過epw廠的案例來分析這一問題。
二、epw廠成功應用abc思想實現戰略成本管理的總體途徑。
epw廠是一家國有中型電器制造廠，技術力量雄厚，產品質量過硬，生產過程及生產成本管理嚴格，多年來一直是行業中的領先者。但是近年來，epw廠主導產品la的市場競爭日趨激烈。為使企業產品在市場上取得強大的競爭力，epw廠跳出傳統的以生產制造過程為重點的成本管理范圍，應用戰略成本管理原理指導成本管理工作，其基礎即是abc的核算方法和管理思想。企業對la產品開展市場需求分析、相關技術發展分析，并在此基礎上，研究la產品設計成本、供應商成本、顧客使用成本和售后服務成本。
首先，應用價值鏈分析的思想對epw廠的上下游環節進行分析，發現epw廠上下游環節均有許多工作可改進，然后根據abc的管理原則，對這些環節實施嚴格的成本管理，以便提高整個企業的競爭優勢。在采購階段，除了采用經濟批量法控制采購批次、采購價格等常規方法，還通過與供應商發展密切關系進一步控制甚至降低采購成本。在銷售階段，通過分析，epw廠撤掉了很多辦事處，試行分銷制，降低銷售費用，而且商對市場信息收集和反饋、提出價格變動的可行性建議更及時，使企業能動態地掌握競爭對手的價格與市場行情，取得投標中的競爭優勢，同時增加企業銷售利潤。
其次，進行戰略定位分析，選擇競爭戰略。epw廠針對市場環境，將la產品定位于中高檔，采取“成本領先”戰略，運用財務數據嚴格控制成本的上升，并局部運用abc控制產品成本，使得la產品的價格在市場上一直保持較強的競爭力。
第三，實施abc控制，進行戰略成本動因分析。
在“成本領先”戰略下，為了防止競爭對手較早開發出更低成本的生產方法，企業必須始終掌握準確的成本信息，并努力控制和降低成本；同時，企業還要滿足經常改變的顧客需求。前文已經談到，abc是將著眼點放在作業活動和資源消耗上，有利于控制和降低成本，其靈活性也適應了多變的顧客需求。所以，abc是戰略成本管理向作業層面的滲透，而戰略成本管理則是abc拓展延伸到上游的生產采購和下游的銷售環節的一個系統，兩者之間是相輔相成、互為依托的。epw廠通過應用abc，發現了浪費，找到了可能降低成本的地方，提高了作業活動效率，完善了定價決策，為企業創造了新的價值。
三、abc在epw廠戰略成本管理實踐中應用的具體方法。
（一）重視abc對成本詳細揭示的功能，這是進行戰略成本管理的基礎。
以epw廠的a部門作為使用abc的例子，2000年3月份a部門生產高壓電器產品h10型la(以下簡稱h型產品)和zh10型la（簡稱zh型產品）。h型產品是普通型產品，市場價150元/只，zh型產品是新型、復雜的產品，市場價250元/只。這兩種產品都在相同的生產線上制造。
2000年3月份a部門生產了zh型產品400只，同時生產了h型產品6000只，有關這兩種la產品的生產成本資料如表3-7所示:
表3-7：la產品生產成本資料統計表單位：元
成本項目h型產品zh型產品合計
直接材料直接人工制造費用116,091.4976,571.53341,235.898,859.438,496.8437,872.98124,950.9285,068.37379,108.16
合計533,898.9155,229.25589,128.16
按傳統成本法計算h型產品和zh型產品的單位成本，計算結果如表3-8所示:
表3-8：epw廠a部門產品單位成本表單位:元
成本項目h型產品（6000只）zh型產品（400只）
直接材料直接人工制造費用19.3512.7656.8722.1521.2494.68
合計88.98138.07
上述傳統成本計算法，按直接人工成本比例分配制造費用，而制造費用是直接人工成本的445.65%（即379,108.16÷85,068.37），這樣分配制造費用雖然方便了成本核算工作，但據第二章的分析，由于間接成本比重較大，分配間接成本時產生的小的錯誤就會被放大近4.5倍，很可能扭曲成本數據，不利于對制造費用采取有針對性的控制措施和以成本為依據進行的定價決策。所以，制造費用的分配率應重新調整。
經過考察，可以認為a部門符合abc的適用要求，理由如下：（1）a部門有以數控設備等現代化裝備為主要特征的現代化自動制造系統。（2）a部門人員經過多次精簡，直接人工成本在產品成本中的比例很小，而間接費用很高（如制造費用是直接人工成本的445.65%）。（3）產品零庫存，因為h型和zh型產品均供不應求，不存在成本沉淀到會計分期中的問題。（4）h型產品和zh型產品有不同特點，工藝差別大，比如，h型產品產量大，工藝復雜程度低;而zh型產品產量小，復雜程度高。（5）a部門管理水平較高，員工成本意識均較強，成本核算的數據較為準確。
因此，采用abc對h型與zh型產品的成本進行分配，根據abc的實施步驟，epw廠組織會計、技術、生產和采購等專業人員對該月a部門的制造費用進行分析，重新計算h型和zh型產品的單位成本。其使用abc的各個步驟的方法，與福建x公司基本相似，這里就不再重復列舉。
該企業在嘗試abc后發現了與福建x公司相同的成本計算效果，即abc計算結果與現行傳統成本計算法的結果有著明顯的差別。統計數據表明：epw廠生產的h型和zh型產品制造成本法下的銷售成本率(單位產品生產成本÷銷售單價)分別為：59.32%（即88.98÷150）和55.23%（即138.07÷250），但采用abc計算后發現原先h型產品的生產成本被高估了15.26%，而zh型產品的生產成本被低估了56.14%。主要原因是，abc深刻揭示出一個簡單而又隱蔽的事實：每只低產量（zh批量為400只）、新型的、復雜的zh型產品需要的機器動力、準備次數、材料處理、產品分類等費用皆比工藝簡單的h型產品多。由于傳統成本法不能揭示這一點，不能把成本分配給所有的作業，所以普通的h型產品代替新型、復雜的zh型產品承擔了一部分費用。
由于abc的應用，使被傳統方法扭曲的成本計算恢復其本身應有的面目，糾正了成本計算不實所帶來的成本信息失真，從而也為降低成本的努力指出了方向。
（二）epw廠應用abc加強戰略成本管理、提高企業的競爭能力的措施。
epw廠a部門使用abc進行計算后，發現zh型產品的成本是原來制造成本法下該產品成本的2.28倍，達314.79元/只，遠遠高出其市場售價，大大出乎所有人的意料。于是epw廠組織技術、設備、會計和a部門的管理人員對zh型產品的成本問題作專題研究。
1、首先，利用abc提供的詳細資料在同性質作業中對比分析，立刻發現zh型產品的單位機器動力成本和生產設備折舊成本明顯偏高，要降低zh型產品的成本，主要應抓住這兩個關鍵作業。
2、其次，進一步分析abc的計算過程，發現這兩個作業成本高的原因由一個共同的因素引起，即zh型產品的單位機器占用小時數多，為h型產品的12倍，就是說，zh型產品占用機器的一部分時間，是不增加價值的作業。這就使zh型產品降低成本工作的重點更加明確：降低zh型產品的單位機器小時，減少不增加價值的作業，就能大幅度降低zh型產品的單位成本。
3、接著epw廠成立以技術和設備人員為主的項目組，就如何降低zh型產品的單位機器小時作為突破口開展工作。經分析和研究發現zh型產品機器小時數為h型產品的12倍，是兩個因素的乘數作用使然：一個因素是zh型產品的每批工藝耗時為40分鐘，是h型產品的2倍；另一個因素是每批產品出產數量：zh型產品1只，而h型產品6只。針對這兩點，工藝技術人員進行艱苦努力，通過采用新材料和新工藝使zh型產品的工藝耗時降到30分鐘/批；同時設備人員通過工藝改進力爭每批zh型產品產量提高到3只。耗時和產量的變動使zh型產品的生產能力提高4倍，其中單位機器小時數為原來的四分之一，成本大大降低。在zh型產品需求沒大的增長的情況下，所節約的工時每月可多生產h型產品3000只以上，更好地滿足了市場對h產品的需求。
4、在此基礎上該廠結合市場情況對定價重新決策，h型產品由原來售價150元/只調整為135元/只，zh型產品由原來售價250元/只調整為288元/只，使利潤信息更加真實。
5、該廠運用abc的原理對h和zh產品進行長期跟蹤監控，從市場需求、產品設計到生產、售后服務各個環節，密切關注競爭對手的成本和戰略，隨時調整產品價格和投產決策，并且把各個環節的成本都納入abc的成本核算范圍之內，運用價值鏈觀念進行長期的、全面的管理，有效控制了成本，提高了產品質量，改善了企業形象，更好地推行了成本領先型市場經營戰略，增加了市場份額。
6、在長期全面推行abc的過程中，epw廠對abc系統自身不斷探索并進行改進，建立一系列配套制度，使之與企業“成本領先”戰略有機結合，如選取更實用的成本庫、把作業中心與責任會計中心相結合，對成本動因選取的合理性進行持續改進等，使該廠逐步形成了真正適合于自己的、獨具特色的abc系統。
四、從epw廠的實踐經驗中可以看出，要回答“如何在我國先進制造企業運用abc實現戰略成本管理”這一問題，應該注意把握以下要點：
（一）abc消除成本信息失真問題、揭示出科學的成本信息，是企業進行戰略成本管理和戰略經營的基礎和前提。所以，在福建x公司中總結出的經驗，在epw公司仍然適用，而且x公司需要注意的問題，這里仍然需要關注。
（二）epw公司進行的戰略管理，是abc在動態的、戰略層面上的體現，其主要手段是應用了abc思想中的價值鏈分析和相關的管理措施（abm），這是區別于普通戰略管理的。普通戰略管理強調的是企業使命和企業目標，強調企業總體的、長期的問題，顯得比較粗略，操作性比較差；但是運用abc的戰略成本管理，強調運用作業為基礎的成本信息和管理手段來達到企業的戰略目標，其特點為：
（1）從戰略管理內容來看，abc和價值鏈基礎上的戰略成本管理，把關注重點放在了經營成本和業績產生的內在原因方面，通過揭示成本和業績，不僅僅提高經營業績或效果，更重要的是努力提高經營效率。
效果和效率是兩個不同的概念。效果指活動的結果，強調活動對組織外部的影響，而對資源消耗不關注；效率則指活動的原因而言，強調的是單位活動對資源的消耗率，而對活動給外界的影響不予以強調。比如，有a、b兩個工人，a每天工作10個小時，生產150單位產品，平均每小時15個，b每天工作5個小時，生產100單位產品，平均每小時20個，則a的工作效果比b好，但是b的工作效率比a高。
第一章已經談到，abc的成本是“完全‘消耗’的成本”，因而強調對資源“消耗”產生的效率，從而更加關注經營成本和效果產生的原因。這與傳統的戰略管理決策不同，因為傳統戰略管理重點在于市場需求、生產銷售等總體方面，更多的關心經營業績和最后效果，即對外部市場影響如何，而對經營效果產生的原因和經營效率揭示不夠。
abc對經營活動的原因的揭示，包括兩個途徑：
首先是實現企業內部管理。而abc對作業的詳細反映，能夠充分揭示成本發生的原因；作業鏈管理努力消除“不增值作業”，有效控制了成本，提高了成本的“投入/產出效率”，進一步通過內部制度創新取得明顯成效，最終提高戰略經營效果。可以說abc找到了提高經營業績的突破口。由此，企業內部戰略管理更加具有可操作性，便于明確和落實作業中心的責任，建立全面細致、科學合理的業績評價、員工激勵機制，使戰略目標不至于落為空談。這一點在先進的制造企業中是有一定普遍性的，比如，河北邯鋼將成本管理放在“核心”位置，進行全面細致的控制，體現了abc的原則，就取得了奇跡般的效果。
篇6
1.環境的變化。
新技術的廣泛應用帶來的成本結構的巨大變化以及成本重心的嚴重轉移,使傳統成本管理不再適合企業。另外,隨著技術的不斷提升,人們的生活水平也在提高,對于產品質量和功能的期望也日益提高,消費行為變得有選擇性和挑剔性,產品的質量雖然是重要的一個方面,但服務以及針對性又成了企業的一項新挑戰,傳統的“規模經濟”,即大批量的生產來滿足顧客已經遠遠不夠,對于顧客多樣化的需求應該采用顧客化的生產方式,通過對價值鏈的分析來減少各個環節的非增值作業成本,用全面質量管理來增加企業可取得的“顧客價值”,正是市場需求由統一化向多樣化的轉變導致企業必須的成本控制觀念的轉變,管理觀念的轉變使制造成本轉變成了企業成本,顧客成本,更有利于企業分析成本。
對于企業的管理方法,由以前賣方市場導致的生產管理轉變成為了現在買方市場形成的營銷管理上,企業的管理方法轉變的最終目的是要提升企業的核心競爭力,把各種資源有效的結合起來,促使企業根據有限的資源提供差異化的服務,建立有效的管理團隊和基礎架構,滿足不斷提高的顧客的期望。所以管理方法的不斷更新和整合,需要成本管理的轉變。
2.成本管理中成本動因的轉變。
傳統成本法成本的計算對象是企業所生產的各種產品,產量則是產品成本的唯一動因,直接材料、直接人工、制造費用全部都追溯到產品成本中去。作業成本法的基礎是產品消耗作業,作業消耗資源,生產所產生的費用按其成本動因不同匯集到作業中去,計算作業成本,再按照產品生產消耗的作業量,將其計入產品成本。兩者的區別在于長期的變動成本,在傳統成本法下大多都被計入固定成本,而在作業成本法下,作業作為其成本動因,是會有所變化的。因此,作業成本法的成本動因由“產品”轉為“作業”,不僅克服了傳統成本法中嚴重扭曲成本的缺陷,而且幫助管理者從成本產生的源頭入手,目光關注于資源消耗的動因,分析成本發生的前因后果,成本的分配由單一的產品轉化為多種動因標準,為管理者提供更為準確的成本信息,另外作業成本法也對所有作業活動進行跟蹤反映,這樣可以提高成本預測、成本決策、成本計劃、成本管理、成本控制,等各個方面的效率和準確性,實現前饋和反饋成本控制相結合,實現一個良好的成本計算和管理系統。
3.成本管理中分析成本的角度發生變化。
傳統成本法是將企業的成本分為直接材料、直接人工、制造費用,也是按此來分析成本,而作業成本法是將企業的全部經營按照業務流程的不同分解成為一系列作業,再將總的成本按照這些活動消耗資源的多少分配到這些活動中去。傳統成本法是著眼于量,按量把成本分攤到產品中去,不能夠有利于企業判斷出什么顧客,產品給企業創造價值,什么顧客,產品在侵蝕價值,而作業成本法著眼于流程。例如,某企業采用作業成本法,從產品的研制開發到組織訂貨,從安排生產到對外銷售,以及最后的售后服務等等,這一系列作業的集合,也就是所謂的“作業鏈”。由于生產消耗了作業,而作業又消耗了資源,作業的轉移實質上伴隨著價值的轉移,最終產品既是全部作業的集合,又是價值量的集合,作業的形成,也就是價值鏈的形成,作業成本法對作業成本的確認,計量,報告提供了動態連續的信息。正是作業成本法價值鏈的形成,對企業內跨部門工作的規范計入提供了共同語言,有利于各部門之間了解業務,規劃并進行資源管理,考核及提高績效,使管理者雖業務做到心中有數;對企業中員工,小組有著激勵作用,由于他對業務流程有著詳細的記錄,在此基礎上再將作業與績效考評相結合,使得薪酬系統不僅準確,而且易于管理激勵,使管理者對企業激勵機制心中有數。
4.企業增長方式及管理目標的轉變。
企業的增長方式正由外延增長到內涵增長的劇烈轉變,從管理觀念上來看,傳統成本管理講求的是降低成本,從管理方法上分析,傳統成本管理以事中控制與事后反饋為主,強調對活動的規范和約束,從管理對象上看,它主要是企業的制造成本,而看不到企業的價值鏈和隱性成本。現在企業增長方式的轉變要求企業立足于全局和長遠的利益,尋找企業新的持續的效益增長點,而不是傳統成本中所謂的成本節約,對于成本管理方法上,也提出了新的要求,即成本管理必須要有前瞻性,對于管理對象來說,必須圍繞企業的價值鏈進行全方位、多角度的分析,從開放的競爭市場洞察其變化的成本動因,正是企業增長方式的轉變使企業不得不轉變戰略管理方法。
企業管理目標由成本的最小化和利潤的最大化轉為了提升企業的核心競爭力。傳統成本管理通過最大限度的降低企業各種經營活動的成本來謀求利潤的最大化,盡管降低成本對企業來說任何時候都不能忽視,但傳統成本管理過多的為降低成本而降低成本,而沒有很好的把成本管理與競爭的優勢聯系起來,企業只有通過戰略的制定實施形成企業的競爭優勢,創造出企業的核心競爭力,像新產品的開發與售后服務的完善都能夠為企業取得長期競爭的優勢,即便短期成本有所提高也是正常的,作業成本管理正是通過立足于企業長期的盈利和競爭優勢,而不是短期成本的削減才使企業有了良好的發展機會。
二、作業成本管理在運用中存在的問題
1.我國的科技發展水平同西方發達國家相比,差距仍然很大,企業整體的裝備水平仍然很落后,高新技術企業的比重還較低,適應作業成本會計應用的制造環境還不具備或不充分。
2.很多中小型企業一貫都應用傳統成本管理,對于作業成本管理并不熟悉,而且有的準則只能夠規定只可以應用制造成本法,對作業成本的推廣造成阻礙作用,而且作業成本管理應該面對著這么多千變萬化的企業經營情況,有著更多的適應方法,這樣才能使作業成本管理的應用范圍進一步擴大。
3.作業成本管理的發展與應用與經濟環境、生產環境、會計環境相關,雖然作業成本管理在理論上已經較為成熟,但是我國作業成本法還在介紹和引進階段,并未有太多的研究。另外作業成本管理的理論和方法要通過企業管理人員、會計人員作用到企業的經營中去,而現狀卻是管理人員的素質不高,生產管理的范圍狹窄、生產控制弱、生產設備組織不合理,總體的會計素質就更成問題,比如由于我國會計人員計算機知識有限,會計電算化并未得到普及,這也屬于會計人員的素質問題,正是這些問題影響著作業成本管理在實際中的應用。
4.目前,大多數企業沒有先進的管理水平與作業成本法相配合,這樣利用作業成本法所計算出來的大量成本信息將很難真正運用于成本分析、作業成本預算、業績評價指標的制定、產品定價及內部轉移定價的制定、顧客及合同的選擇等作業分析及作業成本管理中,作業成本法的效果將很難顯現出來。
三、推廣作業成本的舉措
1.加大宣傳力度。首先,要介紹清楚傳統成本法在新制造環境下所產生的局限性,以及這種局限性對企業的經營決策和企業競爭地位的影響。其次,應介紹清楚作業成本法的先進性、合理性、有效性及科學性,特別是作業分析法在降低成本方面的突破性進展,讓作業成本和作業管理的理念得到廣泛的認同,為推行作業成本法創造良好的環境。再次,應介紹清楚作業成本法的適用范圍。最后,對作業成本法的簡易實施法進行介紹。
2.將其更好地與責任會計及全面預算管理相結合。責任會計是適應分權管理的要求,在企業內部建立若干責任單位,對各責任單位權責范圍內的生產經營活動進行規劃及業績考評的內部控制制度。責任會計所建立的“責任中心”與作業成本管理所建立的“作業中心”是相一致的,他們之間是相互促動的,成本動因中除了產量、作業量等客觀因素的影響外,還有人的一些主觀因素的影響,像員工的工作態度,管理意識、員工之間的人際關系、員工對于公司的信賴程度和責任感等等,正確處理好這些關系比單純去減少企業成本要更加有效,按照作業設置責任中心,更加易于成本合理的分配,也更加易于區分清楚責任,而對于全面預算管理方法,預算編制的成功在于對未來預測的把握,而對未來預測的把握關鍵在于歷史數據的分析與應用,而隨著高科技的發展,新的管理理念的形成,傳統成本管理下產生的成本數據并不能代表產品成本的信息,作業成本管理下所創造的按成本動因所計算出來的成本相對能夠如是的反映成本構成狀況,在此基礎上所編制的預算能達到全面預算管理的目標要求,作業成本管理與責任會計、戰略規劃、全面預算管理方法相伴相生,相互促動。
篇7
綜合來看，學者們對目標成本法和作業成本法的研究已拓展到整合模式，唯有此，才能更好發揮作業成本法的作用，對成本的管理更全面，使得控制不僅能在目標成本上，更能在作業層面上，實現高效的成本管理戰略。當然，對于國內很多企業來說，作業成本法實施起來的難度主要是作業識別，在此情況下可以先在傳統成本核算體制下實施目標成本，待企業管理時機成熟，再將兩者結合。
（二）供應鏈下的目標作業成本管理
成本管理中，構建供應鏈的總目標是實現供應鏈上的成本最小化。分析供應鏈增值環節，確定成本因素，調整其成本動因，最終降低總成本。傳統成本管理著重對單個企業制造成本進行核算管理，供應鏈成本管理卻與此不同，在整個供應鏈上均應用成本管理的方法，超越了單個企業的邊界限制，將成本管理的外延拓寬。相關研究文獻闡述了供應鏈成本管理問題，如：Lokamy和Smim（2000）發現，確定目標成本法具體程序時，需要引入客戶需求和供應鏈靈活性這兩個市場變量，實現供應鏈上的成本小于市場價格，以得到高額收益；Stefan Seuring（2001）沒有區分成本層次，沒有考慮供應商之間發生的成本；Rbitzer（2000）引入生命周期理論，運用到生產規劃和研究設計中，評估生產、產品質量、服務成本，節約成本效應更顯著。
二、目標成本管理的實施流程
國內外學者和實務工作者也對目標成本管理的實施流程進行了研究，從已有文獻來看，這些實施流程除了一些細節上的差異外，都大同小異。因此目標成本管理的實施流程目前看來是已經基本成熟，形成了一套專門的實施體系。
國外學者Fisher（1995）及Fisher&Shank（1995）認為目標成本的計算與評估主要是在產品生命周期中的產品企劃、產品設計與試生產三個階段，并以日本企業為研究對象，探討企業在此三階段目標成本的實施情況。
在產品企劃階段，企業需要制定企劃書，通常由一跨部門的團隊小組來擬定產品概念、產品規格和開發時程表等各項工作。根據顧客調查、市場預測等信息制定符合顧客需求的產品規格；確定售價、利潤及銷量，一般目標價格的確定主要根據市場需求，確定目標價格后，再估計銷售數量，最后再根據所訂立的目標利潤率或目標利潤額，據以估算出目標成本；計算預計可達成成本和目標成本的差距，估計成本與目標成本間的差距為降低成本的目標，并將其予以分配展開。產品設計階段的主要活動為在不影響產品質量之下，通過價值工程和價值分析的手法，去努力低產品成本，并將產品特色所帶來的附加價值和其所增加的成本比較，如果認為不符合成本效益，則應調整或刪除此產品的特色。產品試生產階段，產品進入試生產階段后，便可精確地估計產品成本，持續地評估目標成本達成狀況。目標成本制實施時所需要注意的事項在企業將產品成本的重點由制造成本移轉到產品企劃和設計時間時，目標成本的分配程度需要更詳加細分至功能級上，才能有效地掌握目標成本的達成狀況。而目標成本的細分程序，必須依賴詳細的成本表。
目標成本決定后進入到試生產和測試階段。此階段主要的作業是根據設計出的產品樣式，按照應有的生產程序加以組裝。而在組裝的過程間，設計尚可變，而零配件、物料也可根據試驗的情形、對成本及產品功能上的考？做出調整與修正。
在成本維持與改善活動階段，此時產品進入量產，成本管理的焦點在于預算控制。在產品開發源頭階段所決定的預算在當年度及以后年度加以維持與改善，以達到執行預算期間最終利潤目標的要求。
篇8
大多數企業集團采用投資中心來評價企業集團經營業績。投資中心的管理特征是較高程度的分權管理，其基本業績評價指標為投資報酬率（ROI），該指標是根據各投資中心的利潤與其投資額之比確定的即ROI=利潤投資額，還可擴展為ROI=資本周轉率×銷售成本率×成本利潤率，這為不同經營規模、不同經營內容的投資中心間的經營業績評價提供了堅實的基礎。投資中心一般為獨立法人，根據《企業會計制》和《企業會計準則》的要求，在不變更會計原則———一貫性原則的基礎上，各企業不僅僅可選擇不同的具體會計方法，而且針對特殊環境進行會計政策的變更，這就造成了企業集團各投資中心采用了各式各樣的會計方法確認收益，費用、跨期成本的分配等等；如各投資中心利潤和投資額的確定不一致和不公允，往往會扭曲企業集團各投資中心的真實經營業績，使管理人員與高層管理者的目標不一致，不能合理確定其應得的報酬水平，也會影響各部門之間的均衡。因此，企業集團進行業績評價應考慮各投資中心會計政策的公允性和一致性。
一、收益確定的會計政策對投資報酬率有直接影響
1、銷售收入的確認
收入的確認原則主要強調什么時候將銷售確認為收入，并影響銷售的歸屬期間。就工商企業來說，銷售收入通常要同時符合商品所有權上的主要風險已轉移、對售出的商品未實施繼續的控制權和管理權、與經濟利益相關的經濟利益能流入企業、與銷售有關的收入與成本能可靠計量這四個條件才能確認收入，不同時具備上述四個條件不確認收入。從事建造合同銷售的企業符合合同收入和合同成本能可靠計量、與交易相關的經濟利益能流入企業、勞務的完成程度能可靠確定時采用完工百分比法計算應當攤銷的合同費用，然后根據合同的收入計算當期應分攤的合同收入，如建造合同的結果不能可靠估計，則不能根據完工百分比法確認合同收入和費用，而應區別兩種情況進行處理：（1）合同成本能收回的，合同收入根據能收回的實際合同成本加以確認，合同成本在發生的當期確認為費用；（2）合同成本不能收回的，應在發生時立即確認為費用，不確認收入[1]（p183）。從事服務業的企業其勞務的發生和完成在同一年度應在勞務完成時確認收入。通過上述分析，企業集團應仔細地考慮其采用的收入確認原則，內部單位（投資中心）之間的任何差異都可能明顯地影響對投資報酬率（ROI）的合理分析。
2、成本和費用的確認
成本和費用的確認是影響利潤（收益）的主要內容之一，其關鍵在于已銷商品成本與期末庫存之間的分配。企業集團應從以下幾個方面合理考慮存貨計量的會計政策對收益的影響。（1）存貨的計量方法。存貨成本流動假設在計算發生存貨成本時有先進先出法、后進先出法、加權平均法、移動加權平均法、個別計價法五種方法，這五種方法對收益的影響迥異。在通貨膨脹時期采用后進先出法，使存貨的重置價值與歷史成本有很大的差異，同時增加銷售商品的成本，減少期末存貨成本，利潤減少，其實質首先表現為減少所得稅負擔，其次表現為實際庫存價值升高，升高的部分沒有反映到會計報表中，這就形成了報表外的資產，使得投資額確定不準確。（2）標準成本法下差異的處理。成本差異在期末處理時可以全部結轉為銷售成本，也可按比例將成本差異分配至已銷商品成本和期末存貨成本，其中的選擇對收益和存貨余額有直接的影響。（3）完全成本法。完全成本法是一種將固定成本包括在期末存貨成本和銷售商品成本中的計算方法，而變動成本法的期末存貨成本和銷售成本只包括了變動成本，當期末存貨較期初增加時完全成本法下的收益大于變動成本法下的收益，會高估投資報酬率，當期末存貨較期初減少時完全成本法下的收益小于變動成本法下的收益，會低估投資報酬率，因此，企業集團對投資中心經營業績評價時應盡可能判斷完全成本法下收益中受存貨變動影響的部分。以下通過實例說明完全成本法與變動成本法這兩種方法的收益變動：
[例1]甲公司×1年A產品期初存貨為0，本期完工產品10000件，銷售9000件，單位售價為100元，單位變動制造成本30元，單位變動銷售及管理成本為6元，固定制造成本為400000元，固定銷售及管理成本為200000元。
A、完全成本法下的利潤計算
a、毛利=銷售收入-銷售成本=9000×100-[0+10000×（30+40000010000）-1000×（30+40000010000）]=270000（元）
b、利潤=毛利-變動銷售及管理成本-固定銷售及管理成本=270000-9000×6-200000=16000（元）
B、變動成本法下的利潤計算
a、邊際貢獻=銷售收入-銷售成本-變動銷售成本及管理成本=9000×100-（0+10000×30-1000×30）-9000×6=576000（元）
b、利潤=邊際貢獻-固定制造成本-固定銷售及管理成本=576000-400000-200000=-24000（元）
上述計算表明，甲公司×1年期末存貨較期初增加1000件，完全成本法下因在計算期末存貨成本和銷售成本時考慮了固定成本，利潤為16000元，而變動成本法下期末存貨成本和銷售成本只考慮了變動成本利潤虧損24000元，完全成本法比變動成本法的利潤增加40000元（利潤16000元與虧損24000元比較），因此，期末存貨增加完全成本法的收益大于變動成本的收益。
[例2]接上例，甲企業×2年期初存貨1000件，本期完工產品10000件，本期銷售11000件，其他資料不變。
A、完全成本法下的利潤計算
a、毛利=11000×100-[1000×（30+40000010000）+1000×70-0]=330000（元）
b、利潤=330000-11000×6-200000=64000（元）
B、變動成本法下的利潤計算
a、邊際貢獻=11000×100-（1000×30+10000×30-0）-11000×6=704000（元）
b、利潤=704000-400000-200000=104000（元）
上述計算分析表明，甲公司×2年期末存貨較期初減少，完全成本法的利潤為64000元，變動成本法的利潤為104000元，完全成本法的利潤比變動成本法的利潤減少40000元，因此當期末存貨減少時完全成本法的利潤比變動成本法小。
3、長期資產計量的會計政策（1）支出資本化政策，企業資本化政策決定了一個項目應該記作費用還是資本化作為資產，如確認為費用，其影響效果是減少投資報酬率。由于現行企業會計制度對固定資產的確認制定的是較寬泛的范圍（即為生產商品提供勞務、出租或經營管理而持有，使用年限超過一年，單位價值較高），因而企業集團應根據各投資中心的經營規模、經營內容制定適合本企業集團內部的固定資產標準，作為核算依據。對自建固定資產資本化的利息計算應統一標準。（2）折舊政策。資產的使用壽命、折舊空間范圍和折舊方法對收益和投資額都產生影響，較大的折舊額會降低投資報酬率；如閑置的機器、設備折舊確定應與投資額中包括的資產一致，當投資額包括閑置資產，折舊額應包括閑置機器設備的折舊，當投資額不包括閑置資產，折舊額應剔除閑置機器、設備的折舊。
4、長期待攤費用的確認長期待攤費用代表將來可能會給企業帶來收益的支出，如開辦費、固定資產改良支出、固定資產大修理支出等，該支出不立即表現為費用的增加，而是在以后會計期間逐期攤銷，并且這種攤銷往往是被動的，較大的長期待攤費用會提高投資報酬率。
5、非重復發生的項目凈收益會受非重復發生的費用或收入的影響，從而使投資中心和前期及其他投資中心不可比，如新產品推出的較高的廣告費用及業務宣傳費，非專利技術、專利權的較高研制開發費會扭曲所涉及期間的利潤。
6、所得稅現行所得稅政策對不同行業、不同地區的企業優惠政策，可能使企業集團內部各投資中心的所得稅率不同，從而使稅后利潤不可比；其次對資產期末計價是以謹慎性原則為基礎的，企業增加的減值準備會對利潤有負面影響，降低了投資報酬率，同時還需就計提的減值損失交納所得稅，影響了各投資中心稅后利潤的可比性。
7、外幣兌換對跨國經營的企業（境外子公司），其收益和投資額都可能受匯率波動的影響。
8、共同成本的分擔當不同的投資中心共同使用一些基礎設施時，就會發生共同成本，如數據處理成本，這些成本應按公平的基礎（工時、作業）加以分配，不同的分配方法影響每一投資中心的成本，進而影響其利潤。
以上八個方面的因素影響了利潤和投資額，為保證各投資中心投資報酬率（ROI）的可比性，企業集團內部各部門應采用公允和一致的會計政策。
篇9
一、緒論
（一）目標成本法的起源
目標成本法起源于歐美，被20世紀60年代豐田汽車制造公司所運用并且發揚光大。目標成本法的原理是將顧客對于市場的需求作為產品價格定價的導向，通過這種導向來確定產品在各個生產環節的生產成本的額度。但是在當時，大多數的公司都是以產品成本加上預計的利潤來定價，也就是所謂的加價定價法。然而這種方法的風險就是在產品后他們就需要不斷的降價，在重新設計產品同時也要承擔一系列的風險，目標成本法的成功之處不僅為日本企業帶來了新的曙光，同時也為廠商指明了新的思路。
（二）文獻綜述
國外企業對于目標成本法的研究較早，歐美企業率先提出了目標成本法理論，同時率先運用在了企業中，并取得了一定收獲，對于成本的控制以及設計計算都有了一定的經驗，目標成本法作為一種新型的管理方法在傳入日本之后，被日本企業深入發掘并且發揚光大，日本在各行各業的生產鏈中都很熟練的運用了目標成本法。他們在產品的成本設計，產品的零部件成本的把控以及產品售后的成本研究都做了很系統同時也很詳細的研究，這對于日本的發展和進步起到了很大幫助，使得日本企業在國際上的競爭力顯著加強。隨著經濟的發展以及科學技術的進步，日本企業已經在國際競爭中占領了主導地位，這與他們熟練的目標成本法運用時分不開聯系的。
在與國外企業的競爭中，中國企業尤其是制造業漸漸失去了競爭力，他們也意識到目標成本法對于企業管理以及發展的重要性。中國企業在運用目標成本法的起步較晚，同時也沒有相關的知識基礎以及經驗。但是在眾多的實際生產企業中，也出現了些許成功的案列。其中比較著名的當時“邯鋼經驗”。邯鋼企業在目標成本法的運用中開辟了新的道路，開創了目標成本法在中國使用的先河。但是，目標成本法在中國的運用還是缺少很多的經驗。中國企業注重目標成本法的理論研究，但是卻忽視目標成本法在實際中的運用。如何將目標成本與生產各環節的實際成本相互聯系，相互比較，同時達到一致一直是困擾著很多中國企業的難題。
二、目標成本法的基本理論
（一）目標成本法的定義
隨著經濟的發展，目標成本法將更好的運用到企業中。所謂的目標成本是率先在日本制造業中運用的管理方法，是將市場上規定的市場競爭價格來覺得產品的成本，這樣做可以更好的實現產品預期的利潤，通俗的將就是首先先要知道市場愿意為了產品給多少錢，再回到產品設計的源頭來設計出能夠適合市場和滿足公司利潤水品的一種方法。目標成本法相對于傳統的管理方法有較大的區別，目標成本法是將管理模式從“客戶收入=產品的價格+平均的利潤”轉換到了“客戶收入-目死潤=目標成本”從公式中我們可以清楚的看到，傳統的成本法是將產品設計出來再加上公司的預計利潤從而確定產品的價格，這種定價不能反應市場的需求，相反目標成本則順應市場，根據市場來確立定價和利潤。這也就是目標成本法的成功之處。
（二）目標成本法的實現
在日益競爭的市場下，越來越多的企業開始掌握和運用目標成本法來完善企業。使企業更加具有競爭力。
目標成本法作率先是在歐美提出，日本企業在二戰后如何在短短的十幾年中發展壯大起來，這與他們充分的運用了目標成本法有著密切的關系，目標成本法作為日本企業成功的利器已經被證明取得了巨大的成功。畢竟在世界競爭的大環境下，目標成本法的運用勢在必行。雖然我國企業成型較早，同時部分企業也有很科學的管理模式和很系統的流程，但是和日本以及歐美的同類企業比起來就顯得力不從心，相同的產品，在日本可能需要少量的制造成本以及人工成本，但是在中國就需要大量的人工成本以及制造成本，這就直接導致了我國產品從成本的角度已經輸給了別國。眾所周知，企業與企業之間的競爭說白了就是成本之間的競爭，而我國企業已經輸在了起跑線上。原因就是日本以及歐美企業熟練掌握了目標成本在生產中的運用，而中國企業只有少數企業真正在深入的研究目標成本并且運用到生產中，而大多數企業只停留在了理論層面，只會紙上談兵。所以達不到預期的效果。
隨著市場的拓展和市場的開放，很多中國企業都開始與外國的同類競爭企業進行競爭，但是在競爭的過程中我國企業總是處于下風，并且在生產制造方面遠不及日本以及歐美的企業。在這種情況下，我國企業就開始研究日本以及歐美企業在生產制造方面有什么“妙招”，即目標成本法的運用在歐美和日本非常的熟練。我國公司在這種情況下也開始試著運用目標成本進行產品成本的分解，通過幾年的實踐我國企業雖然取得了成功，但是還是達不到預期。我國企業在運用目標成本法的過程中總會遇到問題。目標成本法其實是一種管理的技術，從本質上看，他就是企業對于未來利潤的一種戰略性的管理技術。這種做法首先就是要確立和掌握產品整個的生產周期的成本，將設計源頭也作為產品預計成本的一部分，然后企業在這個成本水平的基礎上開發出來的產品既可以反應市場同時也可以盈利。在日本的制作企業中，他們已經不再將目標成本的規劃作為企業一項獨立自主的工作，而是視為在整個產品開發過程中的一部分。而大多數的中國企業意識不到目標成本是掌握整個的生產周期，總是停留在傳統的方法上，不管是管理層還是基層都認為產品成本是財務部門的事情而非這個公司的上下員工的任務，這就給目標成本法的實現帶來了諸多困難。
三、結論
從目標成本法的運用中我們不難看出，要想將目標成本法真正運用到實踐并沒有想象中那么簡單，目標成本的實現也有自身的局限性，由于目標成本需要將成本劃分，這是一個非常復雜的過程，如果分解失誤，就會使資金發生嚴重的混亂，這也是目標成本的缺點。同時目標成本在實施的過程中如何將理論的知識運用到實踐中這都是需要每個企業來考慮的，不同的企業應該根據自己的情況來制定符合自己的措施，這樣才能保證實際與理論的相結合。就目前的來看，我國在實施目標成本法中還有很多需要學習的。理論的掌握不等式實踐中可以得到充足的運用，這都是要結合每個企業根據自己的情況來設定。畢竟目標成本法只是一種管理辦法，如何能為企業服務，讓企業更加具有競爭力才是每一個企業人需要考慮的。（作者單位：青島大學）
參考文獻：
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實施abc的深刻意義，遠遠不局限于企業自身。
1、在控制和制止國有資產流失方面，abc能夠更科學地核算效益，向政府反饋準確的信息，使政府進行有效的管理控制，防止個別人利用傳統成本法的缺陷侵蝕國家利益，有效地保護國有資產。
2、目前會計信息失真問題，固然不少是故意造假所致，但是不科學的核算方法，也會加劇其嚴重性。逐漸普遍化的高科技、自動化的企業，不能排除利用傳統成本法虛報利潤和資產狀況的可能性。采用abc有助于使社會擁有可靠的經濟信息，維護會計行業的誠信形象。
3、在國內經營中，成本核算的科學性，只影響到企業之間的利益分配，不影響國家的總體稅收。加入wto后，國際資本流動日益頻繁，尤其先進的外國企業實行了abc后，國內企業如果仍然采用傳統的成本法，則不僅會使企業處于十分不利的局面；而且跨國企業還可能故意利用傳統成本法的不科學性，隱蔽地實現轉移定價，把利潤轉移到稅率較低的國家和地區，會造成資本外流，使國家稅收等宏觀利益遭受損失。而推廣應用abc，則有助于在國際貿易和跨國資本流動中維護國家的利益。
第二節abc的適用條件和在我國應用的可行性
（一）abc的適用條件
綜上所述，abc有著深刻的現實意義。但同時要承認，abc的應用也是有條件的。比如：
1、從生產組織制度上看，abc關注“資源作業產品”的每個環節，從最詳細的作業開始設置賬戶，成本計算過程復雜了許多，需要精確而高效的成本統計、計算、管理系統，因此需要jit這樣科學的生產組織和嚴格的管理制度作保證，要求企業經營的各個環節，象鐘表的零件一樣相互協調，準確無誤地運轉，達到減少產品成本、全面提高產品質量、生產率和綜合效益的目的。
2、從內部控制效果上來看，各個作業中心也是相對獨立的利益集團，他們能否主動地提供abc需要的準確數據，是一個較難解決的問題。企業管理層需要加強對作業中心的控制，努力提高各個作業責任人的素質，保證責任人提供的信息真實準確。
3、從會計人員構成上講，企業需要聘請abc專家小組，這又容易導致abc本身成本過大。因此，在可接受的成本下擁有足夠的了解abc的會計師隊伍，是又一個必要條件。
4、從成本構成上講，有些制造企業，直接成本較大，沒有必要使用abc，相反，間接費用較高的企業，在管理當局對傳統成本計算準確度不滿、生產制造復雜性大、產品結構復雜、作業類別多、生產工藝復雜多變，同時市場對不同型號產品的需求變動較大，從而導致生產調度部門進行生產組織結構調整和投產準備的次數及成本增加，并且擁有現代化會計系統等條件下，應用abc才是比較有意義的。
（二）我國先進制造企業
具有應用abc的可行性
從abc產生的根據、背景和應用條件的分析中，人們很自然地覺得:abc和abm應用的前提條件必須有一個高科技制造環境。考慮到我國不少企業仍然屬于勞動密集型，我國企業在目前應用abc和abm條件是否還不太成熟？筆者認為，改革開放以來，我國電子技術革命加速發展，進而產生了越來越多高度自動化的先進制造企業，提供了日益先進的生產技術，也帶來了管理觀念和管理技術的巨大變革，abc這種成本管理的新思維、新理念在我國先進制造企業是可以率先推行、逐步推廣的。主要表現為：
1、從生產的組織管理上講，雖然目前jit、“零存貨制度”和“零缺陷制度”等在中國還很難完全做到，但是，由于電子信息技術等自動化設備的推廣，先進的制造企業完全有能力通過努力降低存貨量、縮短生產周期、提高產品質量、改善經營設備、提高員工綜合素質等途徑來努力接近jit的標準。與jit和零庫存相關的單元式生產、全面質量管理等嶄新的管理觀念也已深入人心。
2、政府多年來大力改善交通狀況，縮短了原材料和產品的運送周期，也進一步使abc具有了可行性。
3、從市場需求上講，客戶對多樣化、小批量和非經常性的商品需求越來越多，不能再僅僅采用以往的季度化大批量生產的方針，而應該快速地、高質量地生產出多品種、少批量的產品。相應地，企業傳統的原材料采購與產品制造過程將發生深刻的變化，原來為采購、制造和企業決策服務的周期性的產品成本計量與控制手段、會計決策理論、業績評價方法等也將發生相應變革，使abc這樣靈活多變而又科學準確的成本核算和經營管理方法，具備了存在的基礎。
4、從成本結構上講，在先進的制造環境下，許多人工已被機器取代，因此直接人工成本比例大大下降，機器、設備等固定成本比例大大上升。據報道，七十年前的間接費用僅為直接人工成本的50%～60%，而今天大多數公司的間接費用為直接人工成本的400～500%；以往直接人工成本占產品成本的40～50%，而今天不到10%，甚至僅占產品成本的3～5%左右。產品成本結構如此重大的變化，使得傳統的制造成本法不能正確反映產品成本信息，從而不能正確核算企業自動化的效益，不能為企業決策和控制提供正確有用的會計信息，甚至導致企業總體獲利水平下降。這種形勢既為abc提供了必要性，也進一步為abc提供了生存的土壤。
5、自動化程度比較高的先進制造企業，通常都有大量素質較高的青年會計人才，為abc提供了人才基礎。
6、隨著市場經濟和法制化管理意識的增強，自動化程度較高的企業逐漸建立了完善的內部控制制度，為作業中心和作業鏈的有效控制提供了條件。
可見，在我國自動化程度較高的先進制造企業，abc基本具備了可行性。
第三章abc的應用現狀及在我國推廣的途徑
本章從分析abc在國內外應用的總體狀況著手，通過總結實施abc的成功經驗和失敗教訓，來探討如何在先進制造企業中推廣應用abc。
第一節abc的應用現狀
（一）國際上的應用狀況
盡管abc在各國學術界很早就已出現，abc的知識也越來越被人所熟知，但其實際應用并不廣泛。armitage和nicholson等學者比較了加拿大企業和其他國家企業后發現，實施abc的企業比例較小：加拿大1992年為14％；英國1990年為6％；美國1991年為11％，1993年顯著增加到36％。同樣，1993年teoh和schoch也發現abc的使用率較低，澳大利亞為17％、馬來西亞為13％。1995年inners和mitchell的調查顯示英國公司有20％采用abc。
雖然各國對abc的應用并不廣泛，但是，就這些運用了abc理論的企業來講，對abc的滿意度還是比較高的，認為實施abc至少改善了會計管理系統的某一個領域（如在業績評價體系上有重要突破），對abc在產品成本信息、產品定價及組合策略中的作用滿意程度都比較高，對成本削減上的滿意程度、常務經理對abc信息的利用頻率也很高。在使用abc之前，傳統的會計系統主要是為財務相關部門和外部報告而設計的，它們的服務對象很有限，而且企業對傳統會計信息的準確性很少有信心；但是abc和作業鏈管理法可以廣泛服務于各個利益主體，支持了產品資源決策、產品定價和組合策略，也支持了顧客盈利性分析，而且提高了成本信息的準確性、可靠性。這些局部的成功都為中國企業推廣應用abc提供了必要的信心和寶貴的經驗。
（二）香港地區應用abc的基本情況
abc在過去10年中受到了廣泛的關注，但是截止至1999年，abc在香港的使用并不廣泛。調查顯示，1999年香港地區有10家企業已經使用abc（4家上市公司和6家非上市公司），使用abc的平均年度為四年；另有4家（2家上市公司，2家非上市公司）即將實施；在沒有使用、暫時也不打算使用abc的76家公司中有37家知道abc知識，有39家知之甚少。很顯然，大部分公司接觸abc的時間還不長。
1、使用abc的行業情況。香港公用事業的使用率比其它行業都高，這點和工業制造企業使用abc程度較高的假設并不相符，因為工業企業通常被認為是自動化程度較高的行業，具有使用abc的優勢。這大概是由于公用事業（如電力、自來水等）業務種類固定，規范化較強，易于開展abc比較復雜的會計操作。
2、abc的使用者和非使用者的比較。香港使用abc的公司比沒有使用的企業規模要大一些。可以推測，由于其本身的復雜性，規模較大的公司對精確成本信息有著更大的需求，而其本身又是一個復雜信息的提供中心，有更多的成本信息資源來實施abc。
3、產品的多樣性。與經典理論不同，香港產品比較復雜的企業使用abc反而較少，這大概是由于產量大、種類多的產品成本分配更加困難，導致對不少香港公司而言，實施abc太復雜、太昂貴，還不如使用傳統的會計方法。這也說明不少企業還沒有認識到abc對于產量大、種類多的產品分配活動的重大意義。
4、競爭的壓力。1991年cooper和kaplan認為：公司內部競爭程度比較高的時候，abc將會發揮重要的優勢，因為高度競爭性的產品由于盈利較少，更需要精確的成本信息來確定真實的盈利情況。然而，在競爭壓力方面，香港使用和沒有使用abc的企業并不存在顯著的差別。這說明香港企業應用abc具有一定的主動性，并非迫于形勢、被動應戰，但是也難免使這些香港企業對abc的必要性和迫切性感受不深。
5、成本結構。理論上講，abc和傳統成本計算法的一個重要區別在于對間接費用（制造成本）的分配上，如果企業的制造費用很高的話，使用abc會比較有效。但是在香港，使用和沒有使用abc的公司，間接費用比例并沒有顯著的區別。這進一步表明，香港企業采用abc不是被迫的，而是具有一定主動性，但是也決定了這些企業中abc對傳統成本信息失真的改進作用不會太明顯。
6、實施abc的動因。為了主動獲取更為準確的成本信息是部分香港企業使用abc很重要的原因，為了積極改善經營也是一個重要因素。
7、實施abc得到的支持。最高管理部門是其主要支持者，這又為進一步應用abc創造了條件。
8、應用abc實踐中的難點。香港企業實施abc最困難的是如何保證作業中心為abc系統收集準確可靠的資料，同時，在新的作業活動、新產品和新機構中實施abc同樣是一項非常困難的工作，將abc與傳統的會計系統有機結合、實現平穩過渡也是一項有挑戰的工作，需要補充新的熟練技術人員。這些與經典abc理論是一致的。
但是，調查顯示，標識作業成本庫和確定成本動因被認為是abc組成因素中最簡單的，這和經典abc研究的結論剛好相反（因為abc理論認為，正確確定成本動因是很困難的）。這大概是一些香港企業對abc內涵和本質的認識不足造成的。比如，香港部分企業對會計方法的定義與我們就有出入：有的公司使用的會計系統非常類似abc，但他們不叫abc；相反有些自稱使用abc的公司，卻使用傳統的“成本庫”和“成本動因”，而沒有使用abc特征的成本庫和成本動因。又比如，財務會計部門并不是香港支持abc的重要力量，比其它部門更少使用abc的數據，固然有可能因為一些會計人員認為abc對他們已經建立起來的工作構成了威脅，但是更有可能由于會計人員對abc知識了解甚少。這些都說明abc在香港仍然是一個新生事物，有待于人們深入研究和廣泛實踐。
9、對abc的滿意程度。香港公司對傳統成本計算法持有較低的滿意程度，在使用abc之后，大多數方面如業績評價、成本削減、過程改善等都獲得了顯著提高，有的幾乎提高了100％。而且，隨著實踐的不斷深入，香港企業對abc的滿意程度持續大幅度增加，比得上美國近幾年制造企業利用abc在成本系統改善方面所取得的效果。
10、一些企業不采用abc的原因。缺少足夠的abc人員是一些企業不實施abc的一個重要因素，另外，缺少企業管理層的支持也是重要原因，這和經典的abc的結論一致。還有一些企業由于對傳統會計系統已經比較滿意，因而不采用abc，說明這些企業還沒有意識到采用abc的必要性。
總體上看，香港企業雖然對abc的了解還不十分深入，但是，由于一些企業逐漸認識到abc所能帶來的巨大效益，所以對abc有著比較主動的需求。與發達國家相比，由于香港與大陸地區地理和文化環境比較接近，因此abc在香港應用的效果和經驗，也為大陸地區推廣應用abc提供了一定的信心和借鑒。
（三）abc目前在中國大陸地區應用的總體狀況
近年來，我國大陸地區高新技術迅速發展，間接費用的比重大大提高，同時顧客類型日益復雜，產品需求類型的變化速度日益加快，企業需要對此作出準確而迅速的反應，于是一些先進的制造企業開始努力嘗試abc核算法。有的企業還在abc基礎上采用了“柔性生產系統”，生產靈活、反應迅速，從產品設計到制造，從材料配給、倉儲到產品發運等，均實現了自動化，取代了傳統大批量的生產系統。但是真正推行abc的企業仍然不多，以1985—1999年關于企業理財先進經驗531個報道為例，從中剔除關于地區行業或非盈利組織報道的樣本134個，得到有效樣本397個。在這397個樣本中，各種成本管理方法運用樣本有189個。成本管理方法主要如表3-1：
表3-1成本管理方法統計
abc目標成本全生命周期成本pdca法質量成本其他總數
樣本數616122108189
比例3.17%85.19%1.06%1.06%5.29%4.23%100%
從統計結果看，目標成本方法是企業運用最多的方法，占85.19%，實行abc的企業只占3.17%。這一方面說明我國對abc的應用的確不夠廣泛，另一方面，與我國企業界中計劃成本、標準成本和定額成本等概念與目標成本經常混用、難以甄別有關。這與1999年中國會計學會“管理會計與應用專題研討會”企業代表們的觀點一致。
報道中，運用abc、abm或有類似經驗的6家企業主要有表3-2所列這些：
表3-2
報道年份企業名稱主要產品
1986上海縫紉機一廠、四廠縫紉機
1987上鋼三廠特殊鋼材
1990二汽集團汽車整車
1994棗陽野馬自行車廠自行車
1996湖南常德中興機械廠榨油機械
1996哈爾濱飛機制造公司飛機
雖然有意識地運用abc的企業較少，但在一些自發總結的管理經驗中卻閃耀著abc、abm的思想光芒。與國外和香港相比，這些應用abc的企業的特點體現為以下兩方面：
1、目標成本與abc可以“兼容”。
資料表明，目標成本仍是我國企業中運用最多的成本管理方法，同時，在有abc或abm運用經驗的6家企業中，就有4家企業采用了目標成本方法，這初步表明，目標成本管理與abc在企業中可以并存。
其原因是：在傳統目標成本管理方式下，產品成本被盡可能降低，以保證在市場接受的單價水平下，企業仍有贏利的可能性；在這一過程中，產品成本需要反復計算，而abc就是一種適應復雜成本計算、能夠使成本計算更精確的方法。因此，作業成本管理與目標成本管理并不是互相排斥的，而是相互結合、相輔相成的。
在兩種方法并存的企業中，兩種成本管理法基本上是針對不同對象實行的。abc主要針對產品設計、生產工藝過程和質量管理，而傳統目標成本則主要針對材料、人工消耗、非生產性開支等。這種現象也說明，我國不少企業abc經驗大多產生于局部性或專門性的管理當中，是“零星”的，尚未貫穿于全面管理當中，不具有全局性。
在先進的電腦一體化全自動生產過程中，由于材料、工時等的消耗是電腦控制的，因此它不再需要所謂定額的、計劃的或標準的成本來控制。然而，在半自動化的生產系統中，只要直接人工占有一定比例，“定額式”的目標成本控制就是有必要的。在這種情況下，傳統定額控制同樣也可深入到作業的層次，與abc相結合。
2、生產經營環境分析。
（1）從產品特征上看，已經使用abc的6家企業產品多數屬于小批量、更新快、工藝復雜的產品；實際上，一些產品規模大、更新少的企業同樣可以靈活運用abc、abm管理思想，但是目前嘗試較少。
（2）在6家企業中，多數將價值工程方法運用于產品設計當中，減少不必要的產品功能設計和相關成本投入。這是因為產品功能的構成與所采用的工藝流程密切相關，產品工藝的確定又與對價值形成的分析緊密聯系，價值工程方法實際上已將產品生產的整個作業鏈和價值鏈反映在產品設計過程中。但是，我國一些企業的價值工程運用過于狹窄，尚未由點及面上升到對整個作業鏈的全面分析，這極有可能是企業缺乏abc管理知識所致。
（3）在存貨管理上面，6家企業只有二汽集團1家企業實行了“零存貨”，其他都是努力接近這一目標；而且致力于零存貨的企業對價值工程和價值鏈管理等方面的工作不是很關注。例如，在一個實行零存貨的單位里，常常是僅僅將一些原料供應充足的物資實行“零”存貨，孤立地運用零存貨手段，就庫存論庫存，而未觸及到整個生產過程和價值鏈的變革，也就很難開展成熟的abc管理活動。
（4）6家企業中大多數采用了“全面質量管理”，質量管理在我國企業管理中普遍受到了重視，但以其管理的環節來看，從產品設計、生產到售后服務等全面質量管理并不多，與abc和其他幾項管理間的協調更不夠。
（5）6家企業中有2家（二汽集團和棗陽野馬自行車廠）實行了類似jit的生產組織制度，但是對價值工程、abc等其他管理方式不夠關注。
（6）6家企業大多具有相關信息系統的建設，并且與價值工程配合較好，但是與基層生產組織間的配合較弱，與庫存管理和質量管理的協調更弱，這樣就未能把abc原理貫徹到每一個具體的基層作業中心。
總體上講，一方面我國先進制造企業已經出現了不少abc、abm運行的環境特征，為abc的推廣提供了可行性條件；另一方面從企業整體經營過程來看，管理工作之間仍然存在一定的不協調或“脫節”現象，這對abc、abm的運用會帶來一定的影響。在探討如何推行abc和相關管理措施的問題時，必須要考慮到如何消除這些影響、解決相關問題。
第二節成功應用abc的一部分經驗及推廣途徑
（一）如何應用abc解決成本信息失真問題
我們通過abc成功解決成本信息失真問題的具體案例，來探討如何推廣應用abc這一核算方法。
一、企業背景及問題的提出。
福建x公司主要生產電源開關，企業產品種類繁多，生產自動化程度較高。在20世紀90年代中期之前，產品供不應求，雖然沒有嚴格的成本控制，但是盈利率一直很高。1990年之后競爭逐漸激烈，單價逼近了成本，公司堅持所接受的定單價格必須高于產品成本價，以保證贏利，但是公司連續多年虧損或利潤率接近于0。由于公司不存在資源浪費或賬務虛假現象，高層管理人員始終找不出虧損的原因。
后來，某教授深入調查后發現該公司生產自動化程度很高，并且會計核算系統也很先進，企業的生產特點為品種多、數量大、成本不易精確核算（其年總生產品種約6000種，月總生產型號300多個，每月總生產數量多達2千萬件），于是建議該公司使用“abc”代替制造成本法。
二、作業成本法在福建x公司的實際運用。本公司實施的abc包括以下三個步驟：
（一）確認主要作業，明確作業中心。第一章講過，作業是企業內與產品相關或對產品有影響的相似的活動。企業的作業可能多達數百種，通常應該對企業的重點作業進行分析。結合本公司產品的生產特點，可以劃分出備料、液壓、噴漆、加鹽、檢查和生產制造等六種主要作業。其中，備料作業的制造成本主要是直接材料消耗成本；液壓作業的制造成本主要是電力和機器占用的成本；噴漆作業的成本大多為與產品外觀文字、圖案相關的顏料、人工、噴繪機器等的成本與費用；加鹽作業的制造成本則主要為電力、化學儀器和化學材料的消耗；檢查作業的成本主要是人工費和有關質量測定儀器的費用；生產制造作業成本主要是直接人工，與制造成本法下相似。各項制造成本先后被歸集到這六項作業中。
對于固定資產消耗造成的間接成本（折舊費用），不再單獨作為一個作業中心，而是分攤到各個具體作業的成本中（如液壓作業的機器占用成本等）。原因有兩點：第一，由于本企業自動化程度很高，不能以生產工時來分配折舊費（是間接費用之一），而應該用產品消耗固定資產的作業數量作為標準（如廠房、機器占用時間等）；但是，固定資產使用年限本身就需要估計，因而對所謂“固定資產類作業”的成本比較難以把握。第二，其他的作業活動多數都使用了某一類具體的固定資產（液壓、噴漆、加鹽和檢查等作業都使用了相關的機器），因而這些作業成本已經包含了相應的折舊費。所以，無需對固定資產折舊單獨認定為一種作業。
（二）選擇成本動因，設立成本庫。
第一章講過，abc理論認為，成本動因（costdrivers），即成本驅動因素，是對導致成本發生及增加的、具有相同性質的某一類重要的事項進行的度量，如質量檢查小時數、用電度數等。
根據企業自身的特點，在福建x公司備料、液壓、噴漆、加鹽、檢查和生產制造等六項主要作業中，成本動因各自選擇如下：
1、備料作業。該作業耗用標準的設定都是以重量為依據，因為，材料構成了產品主體，導致該作業消耗成本與該作業產品的重量呈正比例關系。所以應該選擇產品的重量作為該作業的成本動因。
2、液壓作業。該作業的成本主要表現為對電力的消耗和機器的占用，這主要與產品消耗該作業的時間有關。因此，應該選擇液壓小時作為該作業的成本動因。
3、噴漆作業。從工藝特點來看，該作業主要與噴漆的道數有關，因此，應該選擇噴漆道數作為該作業的成本動因。
4、加鹽作業。該作業的成本主要為電離過程中的電力消耗、工業鹽的消耗和機器的占用，隨著加鹽的次數增加，因此，應該選擇每批產品的加鹽批次作為該作業的成本動因。
5、檢查作業。該作業以人工和儀器為主，而該公司的工資以績效時間為基礎，儀器也以使用時間做依據，因此，應該選擇檢查小時作為該作業的成本動因。
6、生產制造作業。該作業主要指車間直接生產工人的生產活動，其成本以人工費用為主，與工時呈正比例關系，故選擇直接工時作為該作業的成本動因。
某一成本庫（作業中心）耗用的可歸集的總成本，除以該成本庫對應的總作業量，即該作業的分配率。其意義和作用類似于制造成本法的制造費用分配率，只不過它只代表某類作業的成本分配率。如表3-3中的“分配率（1）=a÷b”分別為0.007177、1.000173823等。
各個成本庫有了自己的分配率，加大了核算工作量，但是本企業擁有先進的會計核算系統，實現復雜而準確的計算，仍然是可行的。
表3-3與1a型號產品相關的各項作業部門2000年9月成本及分配率一覽表單位：元
備料液壓噴漆加鹽檢查生產工人
制造成本(a)63826.5959673827.5565324.232627.232663.522893.56
成本動因產品（用料）重量液壓小時刷漆道數加鹽批次檢查小時直接工時
總動因量(b)8892654.259663456.6986953642.002914196402.9953645.27
分配率（1）=a÷b0.0071771.0001738230.0007510.9015880.0135610.053938
（三）最終產品的成本分配。
（1）某類作業成本的分配方法為：某產品應分配的某類作業成本i=該類作業成本分配率×該產品消耗的該類作業量
如表3-4中每單位1a產品分配的備料作業成本i=0.007177×2.3=0.0165071（元）。
1a產品分配的其他作業的成本計算方法相同。
表3-41a型號產品單位產品各項作業成本表單位：元
備料液壓噴漆加鹽檢查生產人工
分配率（1）0.0071771.0001738230.0007510.9015880.0135610.053938
成本動因產品（用料）重量液壓小時噴漆道數加鹽批次檢查小時直接工時
耗用作業量（2）2.313.15.32.16.32.1
分配的成本i=（1）×（2）0.016507113.102277080.00398031.893330.085430.1132698
(2)該產品應分配的全部作業成本=∑i，如表3-4中1a產品單位作業成本=∑i=0.0165071+13.10227708+0.0039803+1.89333+0.08543+0.1132698
≈15.2148(元)
三、abc與制造成本法下產品成本計算的比較。
1、制造成本法下產品成本計算。
此時，間接成本的分配方法中，生產工人工時比例法最具有代表性。表3-3中的成本項目，在制造成本法下按工時總額分配，需將液壓、噴漆、加鹽、檢查統一計入間接成本（即制造費用）。
間接成本總額=59673827.55+65324.23+2627.23+2663.52
=59744442.53（元）
由表3-3知生產工時總數為53645.27工時，則間接成本分配率=59744442.53÷53645.27=1113.695（元/工時）
由表3-4知，每單位1a型號產品耗用2.1工時，則單位1a產品分配間接成本=1113.695×2.1=2338.758（元）
從表3-4看出，產品重量主要由備料重量構成，所以備料的成本基本上可以代表直接材料成本，則每單位1a產品的直接材料費為0.0165071（元），而直接人工費為0.1132698（元），則每單位1a產品制造成本=應負擔的間接成本+應負擔的直接材料+應負擔的直接人工=2338.758+0.0165071+0.1132698=2338.888
2、abc與制造成本法下產品成本計算的比較。
可以看出，abc下1a型號產品的單位成本為15.2148(元)，而制造成本法下1a產品的單位成本為2338.888（元）。為什么會有這么大的差別呢？
正如本文在第二章第一節所做的理論分析，其主要原因在于兩種方法對間接費用的分配不同：制造成本法把每單位產品耗用的某一項成本標準（如工時比率），當成了對所有的間接費用（如備料、液壓、噴漆、加鹽、檢查等）進行分配的比率，而實際上，產品分別耗用各種費用所占各種費用總額的比例，不可能僅僅用工時比例這樣的單一指標來代表。制造成本法造成的結果是，高估了高產量產品的成本，低估了低產量產品的成本,體現在x公司如表3-5和3-6：
表3-5：傳統成本法下為虧損，但在abc中為贏利的產品調查表單位：元
型號市場單價生產數量傳統成本法作業成本法
單位成本單位利潤單位成本單位利潤
70.233850000.3234-0.09340.1020.128
80.064500000.1407-0.08070.0120.048
90.244240000.4636-0.22360.1850.055
表3-6：單位產品在傳統成本法為贏利，但在abc中為虧損的產品調查表單位：元
型號市場單價生產數量傳統成本法作業成本法
單位成本單位利潤單位成本單位利潤
100.0412550.0230.0180.95-0.909
110.183010.030.150.45-0.27
120.051030.0410.0090.23-0.18
130.04415190.0390.0050.05-0.006
140.1213460.0740.0460.21-0.09
150.154650.010.140.19-0.04
對于表3-5中的高產量產品，本來是贏利的，尤其在單價很低時（如7、8型號的產品），實際利潤（如0.128元、0.048元）所代表的贏利率還是很高的，但是在傳統法下，企業誤以為是虧損的，錯誤地拒絕了定單，喪失了市場機會，在競爭十分激烈的買方市場下，非常可惜。而表3-6中的低產量產品，實際上是虧損的，尤其是在單價很低時，虧損額所代表的虧損率是難以容忍的（如10號產品，市場單價才0.041元，可虧損額就達0.909元），但是在傳統成本法下，企業誤以為是贏利的，錯誤地接受了定單。這就造成了利潤報告的嚴重失真，出現“定單單價都高于‘單位成本’，但最終卻虧損”這一現象也就不奇怪了。
四、對x公司應用abc解決成本信息失真問題嘗試的評價。
（一）x公司對abc的采用，是必要而及時的。
從市場特點看，買方市場中單價已經逼近成本。
從產品特點看，企業的生產特點為品種多、數量大（年總生產品種約6000種，月總生產型號300多個，每月總生產數量多達2千萬件），成本不易精確核算，傳統成本法越來越顯得過于粗略。
從其成本構成上看，如1a產品本月直接成本總額=備料成本+生產工時成本=63826.59+2893.56=66720.15（元），間接成本總額為59744442.53元，總成本=66720.15+59744442.53=59811162.68（元），直接成本占總成本的比重僅為0.11%（即66720.15÷59811162.68），而間接成本的比重高達99.89%（即59744442.53÷59811162.68）。
（二）從案例中可以看出，福建x公司應用abc來解決制造成本法下成本信息失真問題的嘗試，是比較成功的。
首先是成本信息、產銷決策和資源配置更加合理。該企業應用abc后，通過計算出每種成本庫（作業中心）的分配率，再根據每種產品消耗的某項作業量乘以相應的分配率，得出這種產品消耗的該項作業成本，再把這種產品消耗的各項作業成本加總，得出這種產品的作業總成本。這樣，就解決了制造成本法中對于間接費用的單一分配比例造成的成本信息失真問題，進而使生產、定價和銷售決策更合理。比如，在競爭日趨激烈的買方市場中，對于那些產量高、復雜程度低的產品，應該適當降低其價格，增加定單數量，以提高市場占有率；對于那些規格特殊、批量較少、價格彈性低的產品，企業能夠通過abc和jit的協調運用，及時滿足客戶需求，則可提高其價格水平，如果顧客接受，就獲取可觀的利潤，若顧客不接受，企業可以減少此類產品的生產，將多余的資源運用到更體現abc優勢、競爭能力更強的產品甚至行業之中，這樣就大大優化了資源配置。
其次，由于abc提供了及時、準確而詳細的成本信息，該公司具備了進一步完善責任會計、加強內部管理的條件。比如，表3-3中，耗用總成本最多的是液壓部門（為59673827.55元），要引起重視，嚴加管理。又如，分配率最大的是液壓（1.000173823元/時間）和加鹽部門（為0.901588元/批次），雖然加鹽部門的總成本不是很大，也要引起重視，加強對液壓時間和加鹽次數的控制。
五、推廣應用abc來解決成本信息失真問題的途徑。
通過對福建x公司成功應用abc、解決成本信息失真問題的經驗進行歸納總結，我們可以發現：x公司的成功，歸功于企業在確認作業中心、設立成本庫和計算成本等環節中，始終把abc的適用條件和企業自身成本核算的特點結合起來。所以，針對如何推廣應用abc這一問題，其答案首先在于把abc的特點和企業自身成本核算的特點相結合，具體包括：
（一）動因的選擇不必太細、太全，而應找到最重要的、與本企業主要成本相關性最大的因素。
這是因為，雖然abc對成本的反映更加深入細致，但也不是說“動因選擇得越細越好”，而應該有目的、有重點地選取成本動因，以保證abc具有更大的可操作性。比如，據報道，x公司也試圖選取和所有成本耗用都相關的成本動因，但事實證明這是不可能的，因為在某個獨立的作業中不可能所有的耗費（成本）都與同一個成本動因呈正比例變化，或保持密切關系，如果選取動因太多，這個作業中心的成本核算工作就會無所適從。
那么應該主要關注哪些成本動因呢？這首先要明確本企業應用abc的目的。理論上講，企業應用abc可以實現科學核算成本和進行產銷決策、嚴格內部控制、優化價值鏈組合、協助全面質量控制、配合業績評價和實現戰略成本決策等多種目的。但是，具體到一個特定的企業，應該明確自己應用abc的主要目的，并根據其主要目的來確定哪些是重要動因。比如上面講的x公司，應用abc的主要目的，是解決傳統成本信息失真問題，而不是客戶需求、業績評價等，所以就詳細反映那些與產品制造、生產成本發生過程緊密相關的動因。比如，選擇出相對獨立的、對產品和成本形成影響較大的作業（備料、液壓、噴漆、加鹽、檢查和生產制造等六種），然后再確定作業中與主要的成本消耗相關性較大的成本動因（如備料重量、液壓小時等）。相反，對于那些與產品成本積累過程相關性不太大的作業（如固定資產的購置、管理、使用和清理活動，以及產品功能設計、售后服務和業績評價等作業活動），則不再面面俱到。這樣雖然會在一定程度上降低成本核算的準確性，但是更重要的是在保證了abc可操作性的基礎上，仍然比傳統制造成本法的準確度大大提高。
（二）成本動因的選擇可采取多元化的方式，以適應不同的作業活動。多元化的作業和成本動因，是abc與傳統成本法中單一分配率的本質區別。比如，x公司選取了六類不同的作業，各自選取相應的分配率，以適應六種不同的作業活動，而不是采用一兩種成本動因——那樣abc就失去了意義。
（三）企業應該根據自身的電算化、網絡化進步程度，確定作業賬戶設置的詳細程度，因為企業實施abc必須要以完善的計算機化會計系統為基礎。尤其是像福建x公司這類消耗原材料的種類和生產的產品品種都較多的企業，如果沒有計算機系統的支持幾乎是不可能的。具體來講，abc需要如下計算機系統條件：企業的計算機已實現網絡連接，已建立配方庫、標準庫等基礎數據系統，已按管理信息系統建立了獨立的核算系統，具有數據處理中心及形成相應的信息。
在前文關于我國abc應用狀況的分析中我們已經看出，雖然實踐中我國不少企業的網絡和信息系統不夠先進，但是最近幾年都在努力改進，加上近年來我國網絡信息、計算機技術發展迅速，實現大面積的會計電算化、網絡化還是有希望的。比如，河北邯鋼用其先進的信息技術和現代管理技術，設置了類似abc的核算和管理體系，同時改造傳統產業、支持新興產業、提高企業市場競爭力，形成了著名的“邯鋼經驗”，其成功之一就是abc和企業計算機系統的充分結合。
（四）成本庫和abc具體職能部門的設置，要適合企業自身的人才結構。abc存在一定的主觀性，如在福建x公司中，作業的確認、成本動因的選擇和同質成本庫的確認上，需要作出職業判斷，不同的會計人員會有不同的結果；同時，作業中心不同的負責人提供數據的準確性也不盡相同。這種主觀隨意性有時會帶來較大的偏差。所以，abc管理系統的框架和選取指標的口徑，要符合企業自身的人才結構，相關人員的綜合素質也需不斷提高以適應abc的要求。不能盲目追求信息化、自動化，而不顧自身人才基礎，機械照搬abc理論。
（五）abc要與企業現有的核算體系相銜接。abc是一種新的“完全成本制度”，拓寬了成本的計算范圍，如第一章第一節所述，abc計算的成本與制造成本法和中國1992年以前的“完全成本法”計算的結果差異很大，實施時企業應注意與自身現行的成本制度銜接或融合，以避免脫節太大、管理上無法承受。實際上正如本章第一節第（三）個問題中談到的，abc和“目標成本法”等傳統成本為基礎的管理措施并不是相互排斥的，而是兼容的，它解決了傳統成本法存在的不合理性，也是對傳統成本法的和諧發展。比如x公司的實踐中，選擇備料成本動因時，就選取了“備料重量”，選擇生產人工成本動因時，選取了“直接工時”，這些都是在傳統成本法里通常使用的分配因子，這樣不但無損于abc，反而有助于提高成本核算的準確性和合理性。又如，河北邯鋼在嘗試abc性質的管理制度時，就結合了原有的目標成本規劃、模擬市場等方法，取得了很好的效果。
（六）abc必須建立在嚴格的內部控制和管理制度基礎上。成本信息失真問題不僅僅是一個會計核算方法問題，還有經濟體制、內部控制制度、人員素質和文化背景等多方面的深層次原因。在現有的體制和社會文化背景下，解決成本信息失真問題，除了體制改革、提高員工素質外，加強內部管理和控制，是極其重要而又直接的措施。福建x公司成功運用abc是建立在嚴格管理基礎上的，必須取得單位最高層領導和有關部門領導的認可和支持，以加強管理，做好全體員工的培訓，提高全員的成本意識，其目的是避免和消除無效作業（即不增加價值的作業），消除實施過程中所產生的各種人為因素的阻力，以促進降低成本和提高效率，這是作業成本法的精髓。另外，只有管理到位，才能保證員工培訓及時，才能做好會計基礎工作，確保會計信息真實可靠，否則，運用成本昂貴的abc，卻假賬真算，無異于勞民傷財。
（二）如何應用abc實現戰略成本管理
一、戰略成本管理的含義。
所謂戰略成本管理就是在考慮企業長期競爭地位的同時進行成本管理。戰略成本管理的主要模式是桑克模式，其內容是把abc與戰略管理結合起來，主要包括價值鏈分析、戰略定位和成本動因分析幾個方面。
第一章已經講過，價值鏈是由相互依賴、互相關聯的活動所構成的一個價值體系，描述的是增加一個企業的產品或服務的實用性或價值的一系列作業活動；所謂價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，一直到最終產品消費者為止，其間一系列相關作業的整合，是從戰略層面上分析如何控制成本。這種分析可有多重視角，如對企業自身價值鏈分析、對行業價值鏈分析、對競爭對手價值鏈分析等等。
所謂戰略定位是幫助企業在市場上選擇競爭武器以對抗競爭對手。企業要對自己所處的內外部環境進行詳細周密的調查分析，在此基礎上，進行行業、市場和產品方面的定位分析，再確定以怎樣的競爭戰略來保證企業在既定的產品、市場和行業中站穩腳跟、擊敗對手，以獲得競爭優勢。
所謂成本動因，前文已經論述過，即導致成本發生的因素。從價值的角度看，每一個創造價值的活動都有一組獨特的成本動因，它用來解釋每一個創造價值活動的成本。戰略成本動因分析就是把abc理論的成本動因分為結構性成本動因、執行性成本動因和作業性成本動因，對企業的宏觀和微觀成本管理活動進行分析。
國際上先進的戰略成本管理經驗給我們這樣的啟迪：企業為取得競爭優勢，應從abc和價值鏈的角度來建立戰略成本管理體系。眾所周知，中外國情不同，生產力發展水平也不同，不能簡單照搬國際經驗。那么，如何在我國先進制造企業運用abc實現戰略成本管理呢？我們通過epw廠的案例來分析這一問題。
二、epw廠成功應用abc思想實現戰略成本管理的總體途徑。
epw廠是一家國有中型電器制造廠，技術力量雄厚，產品質量過硬，生產過程及生產成本管理嚴格，多年來一直是行業中的領先者。但是近年來，epw廠主導產品la的市場競爭日趨激烈。為使企業產品在市場上取得強大的競爭力，epw廠跳出傳統的以生產制造過程為重點的成本管理范圍，應用戰略成本管理原理指導成本管理工作，其基礎即是abc的核算方法和管理思想。企業對la產品開展市場需求分析、相關技術發展分析，并在此基礎上，研究la產品設計成本、供應商成本、顧客使用成本和售后服務成本。
首先，應用價值鏈分析的思想對epw廠的上下游環節進行分析，發現epw廠上下游環節均有許多工作可改進，然后根據abc的管理原則，對這些環節實施嚴格的成本管理，以便提高整個企業的競爭優勢。在采購階段，除了采用經濟批量法控制采購批次、采購價格等常規方法，還通過與供應商發展密切關系進一步控制甚至降低采購成本。在銷售階段，通過分析，epw廠撤掉了很多辦事處，試行分銷制，降低銷售費用，而且商對市場信息收集和反饋、提出價格變動的可行性建議更及時，使企業能動態地掌握競爭對手的價格與市場行情，取得投標中的競爭優勢，同時增加企業銷售利潤。
其次，進行戰略定位分析，選擇競爭戰略。epw廠針對市場環境，將la產品定位于中高檔，采取“成本領先”戰略，運用財務數據嚴格控制成本的上升，并局部運用abc控制產品成本，使得la產品的價格在市場上一直保持較強的競爭力。
第三，實施abc控制，進行戰略成本動因分析。
在“成本領先”戰略下，為了防止競爭對手較早開發出更低成本的生產方法，企業必須始終掌握準確的成本信息，并努力控制和降低成本；同時，企業還要滿足經常改變的顧客需求。前文已經談到，abc是將著眼點放在作業活動和資源消耗上，有利于控制和降低成本，其靈活性也適應了多變的顧客需求。所以，abc是戰略成本管理向作業層面的滲透，而戰略成本管理則是abc拓展延伸到上游的生產采購和下游的銷售環節的一個系統，兩者之間是相輔相成、互為依托的。epw廠通過應用abc，發現了浪費，找到了可能降低成本的地方，提高了作業活動效率，完善了定價決策，為企業創造了新的價值。
三、abc在epw廠戰略成本管理實踐中應用的具體方法。
（一）重視abc對成本詳細揭示的功能，這是進行戰略成本管理的基礎。
以epw廠的a部門作為使用abc的例子，2000年3月份a部門生產高壓電器產品h10型la(以下簡稱h型產品)和zh10型la（簡稱zh型產品）。h型產品是普通型產品，市場價150元/只，zh型產品是新型、復雜的產品，市場價250元/只。這兩種產品都在相同的生產線上制造。
2000年3月份a部門生產了zh型產品400只，同時生產了h型產品6000只，有關這兩種la產品的生產成本資料如表3-7所示:
表3-7：la產品生產成本資料統計表單位：元
成本項目h型產品zh型產品合計
直接材料直接人工制造費用116,091.4976,571.53341,235.898,859.438,496.8437,872.98124,950.9285,068.37379,108.16
合計533,898.9155,229.25589,128.16
按傳統成本法計算h型產品和zh型產品的單位成本，計算結果如表3-8所示:
表3-8：epw廠a部門產品單位成本表單位:元
成本項目h型產品（6000只）zh型產品（400只）
直接材料直接人工制造費用19.3512.7656.8722.1521.2494.68
合計88.98138.07
上述傳統成本計算法，按直接人工成本比例分配制造費用，而制造費用是直接人工成本的445.65%（即379,108.16÷85,068.37），這樣分配制造費用雖然方便了成本核算工作，但據第二章的分析，由于間接成本比重較大，分配間接成本時產生的小的錯誤就會被放大近4.5倍，很可能扭曲成本數據，不利于對制造費用采取有針對性的控制措施和以成本為依據進行的定價決策。所以，制造費用的分配率應重新調整。
經過考察，可以認為a部門符合abc的適用要求，理由如下：（1）a部門有以數控設備等現代化裝備為主要特征的現代化自動制造系統。（2）a部門人員經過多次精簡，直接人工成本在產品成本中的比例很小，而間接費用很高（如制造費用是直接人工成本的445.65%）。（3）產品零庫存，因為h型和zh型產品均供不應求，不存在成本沉淀到會計分期中的問題。（4）h型產品和zh型產品有不同特點，工藝差別大，比如，h型產品產量大，工藝復雜程度低;而zh型產品產量小，復雜程度高。（5）a部門管理水平較高，員工成本意識均較強，成本核算的數據較為準確。
因此，采用abc對h型與zh型產品的成本進行分配，根據abc的實施步驟，epw廠組織會計、技術、生產和采購等專業人員對該月a部門的制造費用進行分析，重新計算h型和zh型產品的單位成本。其使用abc的各個步驟的方法，與福建x公司基本相似，這里就不再重復列舉。
該企業在嘗試abc后發現了與福建x公司相同的成本計算效果，即abc計算結果與現行傳統成本計算法的結果有著明顯的差別。統計數據表明：epw廠生產的h型和zh型產品制造成本法下的銷售成本率(單位產品生產成本÷銷售單價)分別為：59.32%（即88.98÷150）和55.23%（即138.07÷250），但采用abc計算后發現原先h型產品的生產成本被高估了15.26%，而zh型產品的生產成本被低估了56.14%。主要原因是，abc深刻揭示出一個簡單而又隱蔽的事實：每只低產量（zh批量為400只）、新型的、復雜的zh型產品需要的機器動力、準備次數、材料處理、產品分類等費用皆比工藝簡單的h型產品多。由于傳統成本法不能揭示這一點，不能把成本分配給所有的作業，所以普通的h型產品代替新型、復雜的zh型產品承擔了一部分費用。
由于abc的應用，使被傳統方法扭曲的成本計算恢復其本身應有的面目，糾正了成本計算不實所帶來的成本信息失真，從而也為降低成本的努力指出了方向。
（二）epw廠應用abc加強戰略成本管理、提高企業的競爭能力的措施。
epw廠a部門使用abc進行計算后，發現zh型產品的成本是原來制造成本法下該產品成本的2.28倍，達314.79元/只，遠遠高出其市場售價，大大出乎所有人的意料。于是epw廠組織技術、設備、會計和a部門的管理人員對zh型產品的成本問題作專題研究。
1、首先，利用abc提供的詳細資料在同性質作業中對比分析，立刻發現zh型產品的單位機器動力成本和生產設備折舊成本明顯偏高，要降低zh型產品的成本，主要應抓住這兩個關鍵作業。
2、其次，進一步分析abc的計算過程，發現這兩個作業成本高的原因由一個共同的因素引起，即zh型產品的單位機器占用小時數多，為h型產品的12倍，就是說，zh型產品占用機器的一部分時間，是不增加價值的作業。這就使zh型產品降低成本工作的重點更加明確：降低zh型產品的單位機器小時，減少不增加價值的作業，就能大幅度降低zh型產品的單位成本。
3、接著epw廠成立以技術和設備人員為主的項目組，就如何降低zh型產品的單位機器小時作為突破口開展工作。經分析和研究發現zh型產品機器小時數為h型產品的12倍，是兩個因素的乘數作用使然：一個因素是zh型產品的每批工藝耗時為40分鐘，是h型產品的2倍；另一個因素是每批產品出產數量：zh型產品1只，而h型產品6只。針對這兩點，工藝技術人員進行艱苦努力，通過采用新材料和新工藝使zh型產品的工藝耗時降到30分鐘/批；同時設備人員通過工藝改進力爭每批zh型產品產量提高到3只。耗時和產量的變動使zh型產品的生產能力提高4倍，其中單位機器小時數為原來的四分之一，成本大大降低。在zh型產品需求沒大的增長的情況下，所節約的工時每月可多生產h型產品3000只以上，更好地滿足了市場對h產品的需求。
4、在此基礎上該廠結合市場情況對定價重新決策，h型產品由原來售價150元/只調整為135元/只，zh型產品由原來售價250元/只調整為288元/只，使利潤信息更加真實。
5、該廠運用abc的原理對h和zh產品進行長期跟蹤監控，從市場需求、產品設計到生產、售后服務各個環節，密切關注競爭對手的成本和戰略，隨時調整產品價格和投產決策，并且把各個環節的成本都納入abc的成本核算范圍之內，運用價值鏈觀念進行長期的、全面的管理，有效控制了成本，提高了產品質量，改善了企業形象，更好地推行了成本領先型市場經營戰略，增加了市場份額。
6、在長期全面推行abc的過程中，epw廠對abc系統自身不斷探索并進行改進，建立一系列配套制度，使之與企業“成本領先”戰略有機結合，如選取更實用的成本庫、把作業中心與責任會計中心相結合，對成本動因選取的合理性進行持續改進等，使該廠逐步形成了真正適合于自己的、獨具特色的abc系統。
四、從epw廠的實踐經驗中可以看出，要回答“如何在我國先進制造企業運用abc實現戰略成本管理”這一問題，應該注意把握以下要點：
（一）abc消除成本信息失真問題、揭示出科學的成本信息，是企業進行戰略成本管理和戰略經營的基礎和前提。所以，在福建x公司中總結出的經驗，在epw公司仍然適用，而且x公司需要注意的問題，這里仍然需要關注。
（二）epw公司進行的戰略管理，是abc在動態的、戰略層面上的體現，其主要手段是應用了abc思想中的價值鏈分析和相關的管理措施（abm），這是區別于普通戰略管理的。普通戰略管理強調的是企業使命和企業目標，強調企業總體的、長期的問題，顯得比較粗略，操作性比較差；但是運用abc的戰略成本管理，強調運用作業為基礎的成本信息和管理手段來達到企業的戰略目標，其特點為：
（1）從戰略管理內容來看，abc和價值鏈基礎上的戰略成本管理，把關注重點放在了經營成本和業績產生的內在原因方面，通過揭示成本和業績，不僅僅提高經營業績或效果，更重要的是努力提高經營效率。
效果和效率是兩個不同的概念。效果指活動的結果，強調活動對組織外部的影響，而對資源消耗不關注；效率則指活動的原因而言，強調的是單位活動對資源的消耗率，而對活動給外界的影響不予以強調。比如，有a、b兩個工人，a每天工作10個小時，生產150單位產品，平均每小時15個，b每天工作5個小時，生產100單位產品，平均每小時20個，則a的工作效果比b好，但是b的工作效率比a高。
第一章已經談到，abc的成本是“完全‘消耗’的成本”，因而強調對資源“消耗”產生的效率，從而更加關注經營成本和效果產生的原因。這與傳統的戰略管理決策不同，因為傳統戰略管理重點在于市場需求、生產銷售等總體方面，更多的關心經營業績和最后效果，即對外部市場影響如何，而對經營效果產生的原因和經營效率揭示不夠。
abc對經營活動的原因的揭示，包括兩個途徑：
首先是實現企業內部管理。而abc對作業的詳細反映，能夠充分揭示成本發生的原因；作業鏈管理努力消除“不增值作業”，有效控制了成本，提高了成本的“投入/產出效率”，進一步通過內部制度創新取得明顯成效，最終提高戰略經營效果。可以說abc找到了提高經營業績的突破口。由此，企業內部戰略管理更加具有可操作性，便于明確和落實作業中心的責任，建立全面細致、科學合理的業績評價、員工激勵機制，使戰略目標不至于落為空談。這一點在先進的制造企業中是有一定普遍性的，比如，河北邯鋼將成本管理放在“核心”位置，進行全面細致的控制，體現了abc的原則，就取得了奇跡般的效果。
其次，abc根據價值鏈的特點將成本視野向前延伸到產品的市場需求，是“從顧客到廠商”的管理，尤其重視在產品投產前的設計階段的成本控制，并且向后延伸到顧客的使用滿意度、維修及處置等售后階段，是深入各個經營環節內部的全程管理，結合了全面成本管理方法(tcm)和產品生命周期管理方法，從市場、企業的每一個環節上努力尋找成本發生、價值創造的原因，同時提高各個環節的“效率”和“效果”，使企業真正及時、有效、充分、深入地融入市場，更好地使“戰略”適應了“環境”。
（2）從成本控制的內容來看，abc強調在工藝設計和生產制造過程中，通過jit和“零缺陷”等手段，消除每一個不增加價值的作業。
abc的核心是把成本看成“增值作業”和“不增值作業”的函數，并將“顧客價值”作為衡量增加價值與否的最高標準，并進一步把“不增值作業”劃分成“維持性作業”和“無效作業”。成本管理者的任務，就是實現作業鏈的優化，即：盡量減少“不增值作業”，尤其是無效作業（當然，無效作業不一定是無用的工作，如機器維修和管理活動，雖然有用但是本身不增加價值），提高有效作業和整個作業鏈的投入/產出比例，使成本利用趨向于最優化的高效率狀態。如epw廠把降低單位zh型產品的消耗時間作為突破口，就是消除不增加價值的低效作業或無效作業，降低“未利用生產能力”（這里是時間）的成本，從而降低其生產成本，才能及時調整h和zh產品的價格，這樣就使企業保持有利競爭地位的問題更加具體化。
abc與價值工程管理是不同的，因為后者強調在產品設計階段剔除產品的過剩功能，以達到節約成本的目的。然而，剔除了產品的過剩功能，未必就消除了不增值作業。
（3）從信息來源來看，abc為基礎的戰略管理會計的信息來源具有外向性、開放性，是對各種相關信息的綜合收集和全面分析。它不局限于企業內部的信息來源，不僅要對企業內部實行規劃與決策、控制與評價，并且注重外部環境因素的變化情況，收集企業外部信息，包括競爭對手情況、行業市場需求、供貨商、客戶意向、售后服務、周邊人際關系等方面的信息，注重與供貨商及客戶進行協調與規劃，甚至關注企業與相應社會責任、生態環境的協調發展有關的信息。如epw廠，在采購階段，除了采用常規方法，還通過與供應商發展密切關系進一步控制甚至降低采購成本；在銷售階段，撤掉了很多辦事處，試行分銷制，使企業能動態地掌握競爭對手的價格與市場行情，取得長期的競爭優勢，增加了企業銷售利潤。又比如，沙鋼對物資采購實行招投標做法，在與供貨商充分“博弈”的過程中，取得了更有利的地位，僅1999年生鐵一項就節約成本4000多萬元。
(4)從戰略管理手段來看，abc雖然是必要而且非常重要的信息和管理手段，但不是充分手段，更不是唯一手段，因此，abc應該與相關的戰略管理措施相互結合、綜合使用，而不應該孤立地采用某一種手段。比如，可以結合價值工程、本量利分析、全面預算管理、全面質量管理、產品生命周期成本、目標成本、kaizen成本、基準成本、平衡記分卡和環境成本等方法。
其中，kaizen成本法主要強調降低產品制造過程成本（如epw廠降低zh產品成本的方法）；基準成本法主要是參照其他企業或部門成功實踐，建立內部業績評價標準以改善經營；平衡記分卡（balancescorecard）是卡普蘭教授等人提出的新型管理措施，是一種在業績評價和成本管理體系中將財務指標與非財務指標（如客戶導向經營業績指標、企業內部營運及技術效益指標和學習創新與成長業績指標等）相互融合的方法；環境成本主要核算企業對生態環境造成的影響的成本。
以價值工程為例，正如上面第（2）點談到的，價值工程在產品設計階段剔除了產品過剩功能，但是未必消除“不增值作業”，同時也要看到，abc和作業鏈管理雖然努力消除“不增值作業”，但是未必剔除了產品過剩功能，所以，二者應該結合使用。再以平衡記分卡為例，其財務指標可以與abc的詳細成本資料或價值鏈的財務信息相結合，而其非財務指標也可以與abc的客戶需求預測等方法綜合使用。這樣，企業戰略成本管理手段就變得更加有效。
abc和戰略成本管理來自發達國家，在epw這樣的技術設備先進、自動化程度高、管理水平較好的現代企業中試行并獲得成效。但是，在我國企業，尤其是國有企業，技術、設備、自動化程度和管理水平都參差不齊的狀況下，戰略成本管理和abc是否也能適用，是不少人都關心的問題。福建x公司和epw廠的實踐，對此問題作出了肯定的回答：只要按照科學的思路，努力創造相配套的條件，在我國先進制造企業中，abc是具有有效的推廣途徑的；abc的實施為科學核算成本、有效降低成本、實施戰略成本管理指明了突破口。
第三節一些企業應用abc失敗的教訓
雖然上文談到了許多成功應用abc的例子，但是國內外企業對abc的應用并非都是成功的，也有不少教訓值得我們引以為戒。比如，惠普公司（hewlett-packard）所屬的科羅拉多斯普林斯廠（coloradosprings）就是其中之一。
惠普是世界上管理最完善、最富創新精神的企業之一。它的成功部分歸功于它不斷地重新評估自身的控制機制和分權式的組織結構。惠普的科技含量、間接成本比重都很大，因此，理論上講，惠普公司整體上是比較適合采用abc和相關管理措施，實際上惠普公司的大多數分支機構實施abc的嘗試的確都很成功。
科羅拉多斯普林斯廠規模較大，生產示波器和邏輯分析器等測試設備。它的產品種類很多，但每種產品的產量都很少，主要銷售客戶是通訊及電腦行業的工程師等人員。管理層決定實施abc的目標是為了更好地了解自己的生產和支持流程，以找出成本產生的前因后果，并據此確定產品的成本，提供更加有效的成本控制和庫存評估依據，做出更合理的定價決策。
首先，在充分了解自身的各個流程后，該廠試圖找出各種成本動因，即成本因素。此處的成本動因是指一個流程中影響該流程成本的所有因素。成本動因一旦確定，信息技術小組就會幫助成本會計部門，采取各種方法利用電腦軟件跟蹤這些因素。
其次，對這些軟件進行修改，以加入新的成本動因。此處略舉一例，對物料軟件系統加以修改，目的是為了識別首選零件和非首選零件。該廠在確定其所購零件的優先順序時采取如下5個標準：技術（technology）、質量（quality）、可靠度（reliability）、交貨（delivery）和成本（cost），簡稱為tqrdc。
第三，根據tqrdc標準的評估結果，將各種零件分為首選、中等和非首選3類。由于每類零件所引起的間接費用不同，因此對3類部件的區分是很重要的。這一程序也讓研究開發部門參與了有關零件評估的工作。
該廠采用abc的這些操作，有一定的合理性，表現在：
1、抓住了該企業技術水平比較高、間接成本比較大、產品種類多、產量小、管理比較嚴格和會計信息系統比較先進的特點，實行abc的初衷是對的。
2、得到了管理層的支持，因而各部門配合比較積極，如信息技術小組、研究開發部門與成本會計部門配合較好。
3、成本動因的選擇比較客觀。比如“首選、中等和非首選”零件的區分，結合了本廠間接費用的特點；并且對于跟蹤監控的軟件不斷改進，遵循了循序漸進的規律。
該廠abc系統于1989年開始實施，然而，1992年卻半道夭折，從那以后，該廠沒有再嘗試過abc。那么，該廠實施abc失敗的教訓在何處呢？根據報道，主要問題有以下6點：
1、成本動因太多。abc理論的核心就在于對成本的“過程控制”，來對成本“追本溯源”。可是該廠abc實施者曾試圖為每一個流程“找出各種成本動因”，有一次，竟然在生產流程中挑出20多個成本因素，貪圖全面，結果導致作業中心過于分散，成本核算過于復雜，既增加了abc系統建立和維持成本，又增加了管理者對abc復雜信息理解的難度，明顯加大了“過程控制”和“追本溯源”的難度。
該廠應首先確定兩、三個絕對關鍵的流程環節，再在每個環節中找出兩、三個成本因素，并在初始階段全力以赴解決這些成本因素。這樣才能使abc更具有可操作性。
2、該廠對abc的應用沒有體現出明確的目的。從管理層決定實施abc的目標來看，“取得準確的成本信息”應該是其首要目的。因此，有關主要生產成本的動因應該詳細反映，而有關產品設計、市場需求等信息可以粗略反映。這樣，就可以有效地避免“成本動因太多”的問題。然而，該廠的abc工作卻沒有明確體現出這一目的：成本選擇漫無目的，簡單照搬abc理論，貪多求全；不但增加了實行abc的難度，而且，由于缺乏明確的信息需求目的，提供的信息沒有針對性，即使是科學地計算出了相關信息，也會出現不少abc信息“無人使用”的尷尬局面。
3、成本庫和作業中心內部缺少適當管理。雖然該廠的矛頭直指各種成本因素，預測間接費用的支出及成本因素的利用，但是，它只是每月公布成本因素的變化情況，包括成本因素的效率變量、比率變量及數量變化等，卻不對各個作業中心內部及其成本產生過程實施有效的控制和管理，并不能給一個個產品的各種成本帶來增值利益。因此，該廠應該發揮惠普公司良好的“自身控制機制”的優勢，加強作業中心內部的控制。
4、各作業中心之間成本協調、配套管理跟不上。該廠過分注重公布成本因素的月變化情況，但在針對各個成本庫和作業中心之間如何相互協調、控制成本產生的過程、削減成本方面，卻從未采取任何相應手段。比如，據報道，其研發部門做出調整，開始采用首選零件后，但是采購部門卻并不改變其成本結構。因此，吸取epw公司的經驗，制定可行措施、努力削減非首選零件的總用量及壓縮總體的成本結構，使abc與企業戰略和整體企業管理有機結合起來，應當成為該廠實施abc的主要目標。正如本章第一節所講，這種abc與企業整體管理“脫節”的現象在中國也很多，因而吸取其教訓很有必要。
5、過分強調標準成本。該廠希望把某個成本因素作為管理的基準和目標，完全實行“標準成本”的控制。但是，要想在如何具體分配成本問題上使整個群體達成共識，幾乎不可能，弱化了各個成本中心的控制作用。
實施abc應注重長期控制成本、加強管理的效果，而不應強調短期內滿足某一具體成本“基準目標”。如果那樣做，意味著要找出所有的流程、所有的成本因素及所有適當的支出項目并予以分配。本來該廠成本動因就選取得太多，加上過分強調標準成本，使成本管理部門要把實際數據和標準成本隨時做一番比較評估，導致了要耗費大量的資源對各種成本因素活動進行管理，使abc的實施就好象一場管理惡夢。與其這樣做，倒不如發揮惠普公司“分權式”組織機構的特長，讓各分權部門作為一個個成本庫，建立責任中心，著重抓好自己內部的成本控制工作。
6、該廠對abc的應用，過于急于求成，淺嘗輒止，缺少積極改進的過程。比如，雖然該廠對成本動因的跟蹤軟件作了動態的改進，但是abc自身并未深入實踐，遇到了問題，1992年后，就再也不嘗試了，而沒有象epw廠那樣組織項目組對產品深入分析和研究。事實上abc的推行，是一個動態的演進過程，需要在實踐中不斷摸索，并非不允許有失誤，關鍵是努力減少失誤，并且根據abc的規律和企業自身的特點，逐漸改進和完善abc系統。
第四章結束語
通過前面對abc的理論概況、在我國應用的必要性與可行性、國內外應用狀況和經驗教訓的分析和總結，筆者認為：
首先要承認，總體上來說，我國的科技發展水平同西方發達國家相比，差距依然很大，企業整體的設備水平依然很落后，如有關報道顯示，鋼鐵、石化、電力等15個行業中，我國企業的生產技術與國外先進水平的差距一般為5到10年，關鍵性技術差距更大，而abc是高新技術生產制造系統和會計核算系統的產物，所以abc在我國企業全面推行，為時尚早。然而，筆者以為，abc雖然受環境的制約和影響，但是作為一種先進的管理思想，它們并不排斥一般企業，相反，在個別先進制造企業或企業中的某一部門可以先行實施，將會帶動整個企業管理思維的變革，對企業管理水平的提高、競爭力的增強，有明顯的推動作用；從長期看，abc還會反作用于其科技環境，促進企業自動化水平的提高，并為政府提供更科學的宏觀財務信息，在國際貿易中保護本國利益。
因此，筆者認為，推廣應用abc和相關管理措施應該把握以下兩個方面：
（一）abc可以在我國一部分先進制造企業或其若干部門先行實施，逐步推廣，如果“等待完全符合條件再實施abc”，則會導致企業喪失快速發展的時機。
首先，abc作為一種成本核算和控制方法可以從企業個別部門到整個企業，從制造到服務，從個別先進企業到更多企業，逐步開展。研究和實踐都表明，企業內技術裝備水平的多層次，可以用不同的成本控制方法與之適應。例如：勞動密集型部門可采用責任成本控制；自動化程度高、間接費用比重大的部門可運用abc控制。眾多的探索已表明:即使是局部應用abc，對于促進企業管理水平的提高，增強企業的競爭力，也會起到巨大推動作用。而且對于我國處于改制中的大中型國有企業來說，一部分已經基本具備了運用abc的條件，尤其是自動化程度和科技含量較高的企業，不一定要等全面符合條件后再實施。而實施abc后企業競爭力的提高、效益的增加，從長期來看又會促進自動化水平的提高和技術環境的改善，從而進一步為abc、戰略成本管理的實施提供更廣闊的天地。
其次，應用abc，應該重點強調其作為一種管理思想的指導作用，以廣泛更新企業的管理觀念，科學地分析解決問題，而不局限于一種成本計算方法。比如，盡管不少企業無法絕對做到jit、“零存貨”和“零缺陷”的“數據計算標準”，但是可以向這個標準努力；更何況在運用作業管理思想解決一些問題時，有些成本是無法用金額來計算的，只能依靠估計（如建立在abc基礎上的全面質量管理中因質量問題而給企業造成的信譽損失）。因此，abc不應局限于一種機械的成本計算手段，而應更多地作為一種管理思維模式運用于企業的產品設計、定價、顧客獲利能力分析、質量管理等諸多管理方面。這樣才體現了abc的本質意義。這也可能成為我國企業運用作業成本管理思想的一種模式。
（二）企業推行abc，必須結合自身的具體情況。
首先，我國企業將來在運用abc或abm時，首先應通過“成本-效益”分析判斷這樣做是否能為企業增效。盡管筆者主張大力提倡abc，但是，如果不顧企業生產經營實際情況，生搬硬套，不考慮abc信息的“成本-效益”關系，認為運用了abc就是好的，這樣一種思想也是錯誤的。abc在各國企業運用的經驗告訴我們，并不是任何企業都適合運用abc。如果一個企業制造費用只占一小部分，或者信息收集和處理系統需要付出很大代價，或者同時生產多種產品時是按照生產線來安排，而不是按作業中心（或成本中心）來安排，則abc并不比簡單的傳統成本法能產生更大的價值。因此，設想運用abc、abm時，企業首先應結合自身實際生產經營的具體情況，通過“成本-效益”分析判斷這樣做是否能為企業增效。
其次，abc系統必須取得企業最高管理層的支持。abc、abm不是僅靠會計人員即能完成的工作，它尤其需要企業領導的高度重視和積極參與，從企業競爭戰略高度去看待成本問題，解決成本問題，這是成功應用這一先進原理的先決條件。abc的具體核算和管理系統必須同企業的總體管理體系相互協調，才能取得管理層的支持，才能發揮足夠的效用
第三，應用abc的具體措施，一定要結合企業自身生產流程和經營環境的特點，從而明確本企業應用abc的具體目的。由于國情、企業歷史基礎、產銷環境和技術工藝不同，既不能照搬abc權威理論的條條框框，也不能照搬國外或其他企業應用abc的經驗。
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(一) 作業成本法的內涵
作業成本法(Activity-Based Costing,縮寫 ABC),即基于作業的成本計算法,是指以作業為間接費用歸集對象,通過資源動因的確認、計量,歸集資源費用到作業上,再通過作業動因的確認計量,歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。
(二) 作業成本法與傳統成本法的區別
1. 成本核算方法的變革。作業成本核算依據成本發生的動因來分配成本,實際上把傳統成本核算的單一要素分配,根據成本發生的前因后果變成多要素分配,避免了成本扭曲。
2. 成本控制方法的變化。傳統成本管理主要根據標準成本來控制產品成本。作業成本管理控制的重點在于作業,通過作業成本計算提供的信息,發現改善的機會。這種改善是持續的,并無一個確定的終點。
3. 成本管理的范圍。傳統成本管理只注重產品生產階段的成本管理。作業成本管理既可以控制生產階段的成本,也可以對一銷售、售后階段進行成本管理,還可以對產品設計階段進行管理,是全面、全方位的成本管理。
二、現行成本核算的問題
(一) 成本核算范圍狹窄
知識資源已成為生產要素的主要因素,因而知識資源的消耗理所當然地應成為產品成本的構成部分,而現行財務會計和成本會計都將無形資產的價值攤入管理費用,沒有記入產品成本。這顯然已不符合知識經濟下成本的內涵,因此,如何完整地核算國有企業的無形資產,并將其價值記入產品成本將是成本會計的緊迫課題;同時,在知識經濟社會中,創造發明知識、掌握和使用知識的人力資源的價值也應是成本核算涉及的對象;知識經濟時代的國有企業勞動主體是智力勞動,智力勞動的知識價值如何確認、計量、記錄和報告,應是該時代成本核算的重要內容。
(二) 成本信息的嚴重失真
成本信息是指國有企業在生產經營過程中發出、傳遞或取得的反映生產經營過程中產供銷耗費情況的成本數據和成本資料。成本信息是成本核算的依據,它可以控制和考核生產經營的經濟效益,可以用來制訂計劃、預算和長短期的經營決策,對于國有企業生產經營管理起著很重要的作用。成本信息在現代化國有企業管理中已經越來越重要。傳統的成本核算系統是建立在"業務量是影響成本的唯一因素"的假定基礎之上的,這就將成本核算過程過分簡單化了。
(三) 成本核算方法簡單
1. 國有企業的技術水平制約了成本的降低
技術水平的高低對降低成本有著直接影響。技術開發往往減少本期利潤,但不一定能增加經理任期內的利潤,指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的。
2. 選用的材料分配方法不恰當
在實際成本法下計算發出材料成本,48% 的國有企業用加權平均法,只有5.3% 的國有企業用后進先出法和移動加權平均法。實際成本法核算材料,適用于規模較小、材料品種簡單、未采用電子計算機處理日常核算的國有企業。計劃成本法核算材料的適用條件則與之相反,而且計劃成本法核算與市場調控的要求相適應。物價上漲用后進先出法計算出的發出和結存材料成本符合謹慎原則,移動加權平均法較之加權平均法更利于材料的日常控制。
三、作業成本法核算體系構建
(一) 作業成本法核算要素
確定作業成本法的范圍要素。從時間范圍來看,首先要根據國有企業的實際能力來確定實施作業成本法的產品的所屬會計期間。如果能力允許國有企業可以每個月都對當月產品的作業成本進行核算,國有企業可以每個季度進行一次作業成本的計算在實施的初期,甚至可以半年末或年末進行一次作業成本計算,分析產品作業成本與現有成本核算方法下的成本差異。
從作業內容要素上看,應確定作業成本所含的核算內容。在作業成本法實施的初期,考慮到國有企業實際操作的困難問題以及與現有財務會計制度的統一問題,作業成本法的實施可以先以傳統成本法下的制造成本作為作業成本的計算內容。而對于一些比較難以量化的費用比如設計費用、實驗費用、可追溯的管理費用和銷售費用等可以在作業成本法的進一步推廣過程中再考慮。
從成本核算的空間要素來看,在作業成本實施初期,為了使得國有企業員工有一個逐步適應的過程,國有企業可以先選取一個比較典型的車間或產品生產線進行產品作業成本的核算。可以采取先易后難的策略,先對生產工藝比較穩定的車間或者部門采用作業成本核算,逐步推廣到國有企業其他部門。也可以采用先主后次的策略,先對占國有企業生產經營比較最重要的部門開始,對其實施作業成本核算,穩定后再推廣到其他次要部門。
(二) 作業成本法核算體系構建的原則
1. 成本效益的原則
我們做任何事情都要考慮到成本和成本所能帶來的效益,在作業成本核算系統的設計過程中就始終要考慮到這個問題,在選擇作業中心的時候要時刻注意成本效益的原則,避免為了片面的追求核算結果的精確性而不考慮經濟性。
2. 簡單易行的原則
作業成本核算的原理并不復雜,思路也很明確,但是相對于傳統的成本核算方法,其所需要的數據量和核算步驟要復雜的多。這樣作業成本核算系統的設計必須簡單易行,對于而要作業判斷選擇的地方,定要給出簡潔明晰的標準,避免因操作人員的判斷失誤導致最終計算結果的偏差。
3. 系統柔性和穩定性相結合的原則
在激烈的市場競爭環境下,國有企業為了適應其所生存和發展的環境,必將會根據市場情況和自身的經營情況適時的調整自己的經營戰略和經營方式。這樣,國有企業的產品線和組織結構就會發生一些變化。這就需要我們的作業成本核算系統在設計的時候就要考慮到國有企業將來可能會發生的變化,并且說明在各種可能的情況發生時作業成本核算系統需要做出何種相應的變化。
四、作業成本核算處理程序的構建
(一) 成本計算對象的確定
作業成本核算體系下的成本計算對象是指需要對其資源消耗價值進行成本計量和分配的項目。根據作業成本法的基本原理,以最終產品作為成本計算對象體現了國有企業成本核算的最終目標,對產品成本的核算應按照作業的劃分開立產品作業成本計算單,將各項作業消耗的資源價值轉入所服務的作業中,進而轉入到產品,形成產品成本。
(二) 成本項目的確定
根據作業消耗資源的情況,將國有企業生產產品所發生的資源費用以作業為基本單位進行歸集和計量,所得作業消耗資源的成本就是作業成本。根據作業成本法的基本原理,對產品進行成本核算,應首先對產品的生產過程進行作業的劃分,為了反映產品生產對其生產過程的消耗情況,應以所劃分的作業為對象,確定產品的作業成本項目。通過作業成本項目,可以反映產品生產所經過的作業及對作業的消耗情況,有利于國有企業對作業的消耗情況進行分析,為降低產品成本,優化作業鏈提供依據。作業成本項目是作業成本核算體系中反映產品成本的主要成本項目,因此在對內提品成本報表時,以作業成本項目作為產品成本的主要反映項目。
(三) 成本流程的構建
根據作業成本法的基本原理--產品消耗作業、作業消耗產品,產品的成本來源于產品形成所消耗的作業,而作業的發生必然要消耗一定的資源。由于作業的發生要消耗一定的資源,所以資源成本的產生與作業的發生是緊密聯系的,當把作業消耗的資源費用以作業為單位歸集起來,就是將資源成本轉移給作業,形成作業成本;產品消耗作業,也就是消耗作業發生而耗費的資源,就是將作業成本分配到產品中,形成產品成本。總之,作業消耗資源,資源成本轉移到作業中形成作業成本;產品消耗作業,則作業成本轉移到產品中形成產品成本。
(四) 作業成本歸集和分配方式的構建
產品的成本流程將產品成本計算過程分為兩個步驟,它們是作業成本的歸集和作業成本到產品中的分配,因此,作業成本核算體系下的產品成本計算過程實際上就是作業成本歸集和分配的過程。作業成本的歸集是指以所劃分的作業為基本單位,負責收集相關資源費用的成本數據。在這一過程中,若某項資源費用根據資源耗費的特點可以從發生區域上劃分為各作業所耗,則可直接計入各作業,形成各作業的成本元素。作業成本的分配是指將作業歸集的資源費用(間接資源成本)分配給最終成本計算對象(產品)的過程,這一分配過程需要以適當的作業動因作為成本分配基礎。
(五) 作業成本核算程序的構建
篇12
（一）新制造環境
1.電腦輔助設計（CAD）、電腦輔助工程（CAE）及電腦輔助制造（CAM）系統：電腦輔助系統不但提高了電腦的功能，并且為廠商提供了更為寬廣的發展空間，減少人工成本、節省時間并提高工作效率。
2.彈性制造系統（FMS）：指使用機器人及電腦控制的材料處置系統，來結合各種獨立的電腦程式機器工具進行生產，它有益于產品制造程序的彈性化。使用FMS最大的好處，是可以從事多樣化產品的生產，解決對產品多樣化、精致化的需求。
3.制造資源規劃（MRP Ⅱ）：指制造業所采用的電腦管理信息系統。目前流行的材料需求規劃（MRP I）是MRP Ⅱ的前身。MRP Ⅱ有助于管理當局進行及時、有效的投資與生產經營決策。
4.電腦整合制造系統（CIM）：指以電腦為核心，結合FMS、CAD、CAE、CAM等所有新科技的系統，以形成自動化的制造程序，實現工廠無人化管理。
（二）企業新制造環境對傳統的成本會計沖擊的后果
1.成本控制可能產生反功能行為。傳統成本會計，將預算與實際業績編成差異報告，即將實際發生的成本與標準成本相比較。在新制造環境下，這一控制系統將產生反功能的行為。例如，為獲得有利的效率差異，可能導致企業片面追求大量生產，造成存貨的增加。另外，為獲得有利價格差異，采購部門可能購買低質量的原材料，或進行大宗采購，造成質量問題或材料庫存積壓等等。
2. 產品成本計算不正確。因為在新制造環境下，機器人和電腦輔助生產系統在某些工作上已經取代了人工，人工成本比重從傳統制造環境下的20％～40％降到了現在的不足5％。但制造費用劇增并多樣化，其分攤標準如果只用人工小時已難以正確反映各種產品的成本。
（三）ABC法的提出
針對傳統成本會計不適應新制造環境的局面，美國會計學者提出了作業成本法（Activity-Based Casting,也就是通稱的ABC法）。ABC法在美、日和西歐諸國的企業，尤其是競爭激烈和人工成本很低的高新技術企業，得到了廣泛的應用。ABC法就是把為生產一種產品所發生的所有作業，如質量檢驗、機器維修和顧客服務等分配到產品成本中的一種成本計算方法。這種方法較傳統成本計算方法更為精細，成本數據更加準確。ABC法將制造費用按作業分別歸集到不同的成本庫中，然后分別成本庫采用各自的分配標準來分配制造費用。在作業成本法的基礎上，ABC法又發展為作業基礎管理（Activity－Based Management，ABM）。簡單地說，ABM就是以ABC法為基礎，利用作業成本信息，幫助管理人員找出不增值但消耗資源的作業。ABC法所提供的成本信息也能夠促使管理人員重新設計整個價值鏈上的作業活動以節省企業資源。
二、管理理論與方法的創新對成本會計的影響
隨著市場競爭日趨激烈，新技術、新工藝不斷涌現，管理理論與方法也在不斷創新，大大促進了成本會計學科的發展并豐富了其內容。
（一）全面質量管理（Total Quality Management,TQM）。TQM是20世紀60年代從傳統質量管理發展起來的。隨著國際國內市場環境的變化，TQM已經發展成為一種企業競爭的戰略武器，一種由顧客的需要和期望驅動的、持續的改進產品質量的管理哲學。TQM的目標就是公司在生產的各個環節追求產品“零缺陷”，并由顧客最終界定質量。TQM對計量和報告員工業績的會計來講，就是產生了質量會計這一新學科。但由于提高質量所產生的收益難以計量，質量會計發展的重點就放在質量成本的確認、計量和報告上。一般認為質量成本由預防成本、檢驗成本、內部失敗成本、外部失敗成本、外部質量保證成本等5大類構成。另外，在TQM情況下，會計人員績效衡量標準包括了產品的可靠度、服務的及時性等促使管理人員努力提高產品質量的非貨幣性指標。
（二）基準管理（Benchmarking management）和持續改進（Continuous Improvement）。管理方法的新趨勢就是基準與持續改進的結合。所謂基準就是以公司外部或內部最優的業績標準來衡量自身的生產活動；持續改進意味著管理人員不是一次性地確定基準，而是持續不斷改進提高的過程。日本豐田公司是貫徹基準管理與持續改進的典型。基準和持續改進被稱為“永無終點”的比賽。基準管理與持續改進對成本會計系統的影響主要表現在管理人員和會計師們認識到降低成本要向本行業最好的公司學習，以同質產品的最低成本作為基準，了解自身與最優者的差距，并分析其原因，進而實行企業再造工程（Reengineering The Corporation）以增強競爭力。
（三）戰略管理（Strategic Management）。所謂戰略管理，就是著眼于對企業發展有長期性、根本性影響的問題進行決策和制定政策，以便在市場中取得競爭優勢，確保有效完成公司目標。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（Strategic CoatManagement）的提出。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。戰略成本管理所包括的范圍目前還沒有定論，但一般認為應該包括價值鏈分析、市場定位、成本動因分析等3個方面。
（四）適時制（Just In Time System，JIT）。適時制是一種嚴格的需求帶動生產制度，要求企業生產經營管理各環節緊密協調配合，原材料、零部件、產成品保質、保量并適時地送到后一加工（或銷售）環節。其目的是使原材料、在產品及產成品等各類存貨保持在最低水平，盡可能實現“零存貨”，以降低存貨成本。在存貨水平很低的情況下，會計人員為簡化存貨計價，可能采用倒推成本法，就是當產品完工或銷售時，倒過頭來計算在產品、產成品等生產成本。因為在采用JIT的企業，從收到原材料到產品制成所耗用的時間大幅縮短，而且期末存貨量也變得很小，使得傳統的分批或分步成本法詳細記錄各類存貨的必要性受到懷疑。由成本-效益原則，對少量的存貨做詳盡精確的追溯，無疑得不償失。這樣倒推成本法便應運而生。
（五） 限制理論（Theoty of Congtraints，TOC）。根據TOC，每個公司至少有一個瓶頸制約著它的發展，否則無論公司定下什么目標都會實現（如利潤最大化）。企業限制因素通常分為資源、市場、政策、原材料和后勤等5類。限制理論把企業看成一系列鏈狀相連的過程，如果薄弱的聯結處得到了加強，那么整個鏈也就得到了加強。但是如果加強了其他的聯結處，整個鏈就不會得到加強。限制理論對成本會計系統的影響是，管理人員和會計人員認識到，在有些情況下，不能一味強調降低成本和費用，要有逆向思維，要在企業的薄弱環節加大投入量，“為了省錢而花錢”。如果企業待解決的瓶頸是更新設備，引進新型設備會發生一筆較大的支出，但在今后設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有余。就總體而言，效益可有所增加，這也是“成本—效益”原則的另一種詮釋。
（六）目標管理（Objective Management）。按目標進行管理，要求一個企業在一定時期內應當確定總的奮斗目標，如利潤總額、資金利潤率等，并據以指導、組織、動員員工為完成企業總目標而努力。圍繞這個總目標，企業各部門、各環節乃至每個人都應當制訂自己的奮斗目標，如銷售量目標、成本目標、技術目標等，并制定實現目標的措施，以保證總目標的完成。實行目標管理可以提高企業管理工作的主動性和積極性，克服盲目性，提高企業的經營管理水平。目標管理對成本會計系統的影響就是目標成本的制定、分解、控制和分析。我國的目標戰術管理，已初步形成比較完整的體系。
以上六種管理理論與方法在我國已有不同程度的應用。但總體來說，我國的企業管理還比較落后，各種管理理論與方法落實到成本會計系統上，除目標成本、質量成本還差強人意外，像倒推成本法、戰略成本管理等幾乎無人問津。成本會計系統作為企業管理信息系統的一部分，根深才能葉茂，只有管理搞好了，成本會計才能得以革新與發展。
三、相應策略
面對作業成本法與作業基礎管理的興起，戰略成本管理方興未艾，以及目標成本的推廣應用等等，我國的成本會計工作如何順應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，結合國情，引進、吸收、消化各種新的管理理論與方法，并總結成功經驗，值得我們深思。筆者認為應采取如下對策：
（一）加強成本理論的研究，提高我國成本會計水平
要建立具有中國特色的會計理論研究方法體系，理論研究者必須沖破傳統會計觀的束縛，解放思想，勇于開拓新的研究領域和研究課題；應本著創新精神、務實態度和嚴謹作風，深入企業調查研究，同實際工作者密切合作，發現問題，解決問題；廣泛開展案例分析，從理論高度提煉成功經驗。同時，理論研究應針對我國成本會計實際問題致力于將理論研究成果轉化為生產力。在此基礎上，講求實效，建立成本會計理論研究成果的考核、評價和激勵機制，充分發揮成本理論研究對成本會計實踐的指導作用。
（二）成本會計工作者應更新觀念，樹立成本效益和回避思想，充分發揮成本會計的職能作用
長期以來，我們在評價企業成本工作績效時，往往把成本升降作為唯一標準。這在理論上是說不通的，因為成本只表現一定時期內所發生的各種勞動耗費，至于這種耗費效益如何，卻不是產品成本指標本身所能反映出來的。所以，成本工作績效考核應通過投入與產出關系進行評價：一是產出的投入越少越好；二是投入的產出越多越好；三是投入增長慢于產出增長為好；四是投入減少快于產出減少為好；五是投入下降，產出上升為好。在實踐中片面強調降低成本，勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻必要的費用的積極性，從而影響企業技術革新和產品更新換代。過去由于我們未能正確理解成本效益思想，導致有些企業在競爭中往往注重采用低成本戰略，而忽視采用差異化戰略。因為企業投產新型差異化產品，從短期看往往開支較大，但實際上這些新型差異化產品可以擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益。所以，為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利于企業競爭戰略的制定。
成本回避的核心是要求早期避免成本的發生，使挖掘降低成本潛力向預防性方向發展。我國傳統降低成本的方法，從范圍上看局限于生產領域；從內容上看局限于制造成本；從時效上看局限于事中和事后成本控制。隨著市場經濟的發展，傳統降低成本的方法已經受到了嚴峻的挑戰。成本回避將降低成本視野重點轉移到產品開發、設計階段以及采購、制造、銷售和使用階段；從內容上看，擴大到整個產品生命周期成本，包括生產者成本（開發設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本）和消費者成本（使用成本、維護保養成本、廢棄處置成本）；從時效上看要求防患于未然，進行事前成本控制。總之，成本回避立足于早期回避可以避免發生的成本。我國成本會計的改革應構思成本回避的具體方法，并力求在實踐中應用。
（三）推進成本會計電算化
利用以計算機技術為中心的信息管理手段已成為現代成本會計的一種必然發展趨勢。企業成本會計工作以電子計算機為手段，大大加快了信息反饋速度，增強了業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意義。實踐證明，實現成本會計電算化是當務之急，也是實行新的成本會計方法的技術前提。但是，當前會計電算化應用中還存在以下問題：一是簡單地停留在模仿替代手工核算階段，只能進行事后反映，無法進行科學決策、預測和事中控制；二是企業管理信息系統中，采購、營銷、人事、財會等子系統互相分割，尚未形成有機聯系的整個企業管理信息系統；三是會計信息系統提供的一般只是財務會計信息，不能充分反映成本會計和管理會計需求的信息。因此，為了推動會計電算化深入發展，必須加快會計電算化從核算型向管理型轉變，將會計信息系統有機地融入企業整個管理信息系統，通過電算化的應用，為成本會計和管理會計提供可靠的技術支持。
（四）學習外國一切先進的經驗和方法，博采眾長，為我所用
西方成本會計是一門歷史悠久的生機勃勃的學科。特別是隨著適時制、戰略管理、基準管理、限制理論、行為科學、運籌學、系統工程和電子計算機等各種科學技術成就在成本會計中的廣泛應用，形成了新型的著重管理的經營型成本會計。例如適合我國當前多數企業實際需要的標準成本會計、責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本決策、成本預測和近十幾年孕育的適時制與倒推成本法、作業成本法與作業管理、成本企劃、產品生命周期成本會計以及戰略成本管理等。對此，我們應結合國情和不同企業的具體情況認真研究。有些方法可以直接引進，有些方法應加以改革和完善，有些方法只能在少數具備條件的企業采用，或局部吸收其方法。總之，為了完善發展我國的成本會計，借鑒西方成本會計理論與方法是非常必要的。但是這種學習要有創新，而創新只能與我國國情相結合，從而探索并形成一套具有中國特色的現代成本會計體系。
（五）總結完善和推廣我國行之有效的成本會計方法
我國企業在長期實踐中，積累了許多行之有效的成本會計經驗，如編制成本計劃階段的項目測算法，成本指標歸口分級管理，包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，實際上都是強調“以人為本”，充分調動廣大職工管理和控制成本的積極性、創造性，至今仍不失為現代成本會計的有效方法。邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經驗，以及濰坊亞星集團有限公司實行的“購銷比價管理”，把企業管理成本的重點從以內部生產為中心，延伸到對銷全過程的控制，這些都是值得總結和學習的。
四、結 語
總之，近十幾年來我國企業管理成本新鮮經驗層出不窮，為發展成本管理、豐富成本會計內容作出了很大貢獻，值得會計學術界深入研究，認真總結，將實踐經驗上升到理論，加以總結完善。
（上接第77頁）出問題，甚至會出現市場關閉現象。媒體的報道監督會自然形成對被報道企業的約束，并且可以讓買方、消費者更好地判斷產品的質量和價值，增加市場透明度。我國新聞媒體目前得到的法律保護不足，對企業的監督力很弱。媒體承擔著“誰報道，誰舉證”的責任，并且在一審中的敗訴率非常高，達到69?27%。然而在美國，相同事件中媒體的敗訴率僅為8%［2］。因此應借鑒西方國家的發達經驗，實施“舉證責任倒置”，加大輿論的“容錯空間”，保護新聞媒體對各市場主體的監督，充分發揮媒體等社會力量的監督作用，給失信者以強大的社會輿論壓力。
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得力集團的快速成長與其良好的內部管理密不可分。多年來，得力集團在其財務管理中一直采用傳統成本核算方法，盡管該企業在傳統成本管理模式下穩中求進，取得了飛躍的發展，但作為當前社會先進的科學管理技術的作業成本管理方法，無疑代表著社會生產力的新動力和新血液，在未來的企業競爭中起著決定性的作用。同時，從筆者多年從事成本管理的經歷來看，筆者認為：由于主客觀等各個方面的原因，傳統成本管理法在得力集團的應用中逐漸暴露出了一些問題和不足。企業若想求得長遠發展，在市場中立于不敗之地，就要不斷的引進先進的管理技術；介于此，筆者試從作業成本管理的角度，對得力集團引進作業成本管理方法進行了思考。
一、作業成本管理概述
財務管理是現代企業管理中的重要組成部分。隨著我國現代化企業生產的產品品種多樣化，企業生產的自動化水平不斷提高，企業在間接費用和生產方面必然產生一定的聯系，這就對企業的成本核算提出了更高的要求，作業成本管理法呼之欲出，并逐漸發揮著越來越重要的作用。
作業成本管理法最初是在20世紀末由美國的會計學家科勒提出來的，這一觀點的提出，強烈沖擊著傳統的按照工時分配間接費用的成本和算法。經過多年的發展，科勒找到了更為精確的核算方法，即將間接成本和輔助費用更準確的分配到產品和服務當中，建立一個以作業為基礎的信息管理系統，這奠定了作業成本管理法在企業中廣泛應用的基礎。
作業成本管理是在傳統成本管理的基礎上發展而來的，二者在對企業直接費用的分配上所采用的方法是一致的，都是根據收益性原則來對企業所產生的直接費用進行確認。作業成本法和傳統成本法計算的目的也都是計算企業的最終產品成本。但是，作業成本管理與傳統成本管理之間也存在著較大的差異，例如，二者所產生的環境不同，對企業間接費用的處理方式不同，其成本計算的程序也有所不同等等。
二、作業成本管理方法在制造企業中的應用分析
從作業成本管理方法在得力集團等制造企業中的應用現狀分析來看，隨著我國社會經濟的快速發展，作業成本管理在企業生產經營中發揮著巨大的作用，為企業創造了前所未有的成績，實現了突破性的飛躍。但與此同時，制造企業在實施作業成本管理的過程中，由于多種因素的影響，尚存在著一些問題亟待解決，可以從以下幾點分析。
（一）作業成本管理在制造企業中的應用現狀
首先，作業成本管理環境較為缺乏，從制造企業的作業成本管理運行來看，盡管其管理方法已經得到了切實應用，但由于作業成本管理法在我國社會經濟這一大的環境下，受到了一些局限性的影響，雖然我國制造業整體上的生產技術和水平有了巨大的提高，科學技術水平也得到了較快發展，但是與西方國家相比，仍然存在著較大的差距，主要表現在：機械化程度不高，自動化、智能化系統尚不完善，勞動密集型生產的傳統方式在制造業中仍然占據主導地位等等，可以說，作業成本管理法在我國制造業中的應用環境尚未成熟，在一定程度上對企業作業成本管理法的應用產生了一些不利影響。
其次，作業成本管理配套軟件和相應的管理人員較為欠缺。企業納入作業成本管理，相應增加了大批的額外計量，企業作業成本管理帶來的工作量也相應增加，與此同時，企業大量的管理工作依靠人員去完成，但是由于工作效率低下，管理人員在數量和質量上不足，對作業成本管理的準確性和效率產生了一定的負面影響。同時，我國大部分制造企業并沒有完善的培訓機制，很多管理人員由于缺乏相關的作業成本管理理念，在實踐中又缺乏足夠長的時間經驗積累，導致作業成本管理方法無法有效在企業實施，不單沒有為企業帶來成本的減少和直接經濟效益，還加重了人力資源部門的負擔，企業舉步維艱。
（二）作業成本管理在得力集團中應用的注意事項
首先，重視對材料消耗費用的核算和分配。作業成本管理法重在對間接費用的核算和分配。材料消耗作為企業一次性的價值轉移，在管理中容易控制，因此，可以使用作業成本管理，通過這種方法所核算和分配出來的結果，能夠對企業材料消耗的前因后果有個明確的表現，有助于企業加強對材料消耗的控制，提高了企業資源利用率。
其次，企業在實施作業成本管理法時，由于增加了對間接費用之間的核算和分配，其程序的增加無疑增加了對作業成本管理人員的需求，同時，企業相應的工作量也會有所增加。此時，為了節約成本，提高工作效率，企業應該重視對財務人員在作業成本管理法方面的培養和教育，提高作業成本管理人員的專業素質和技能。
另外，企業在引進作業成本管理方法時要加強對人工費的核算。人工費作為企業間接費用，主要包括工資、獎金以及補貼、福利等，以用于對勞動力消耗的各項間接支出。人工費用的控制相對于材料費用的控制而言，其控制性更弱，介于此，在企業的作業成本管理方法中，應該將人工間接費用歸納到傳統的成本核算方法中，堅持兩種管理方法的結合。
同時，現代制造企業管理者應該清醒的認識到，21世紀是人才的競爭，只有通過不斷引進先進的作業成本管理人才才能實現企業的價值。與此同時，對于新進的員工，要加大培訓力度，讓他們充分了解公司的實際情況，通過人性化的關懷，使他們能長期在企業扎根，從而更好的為企業服務。
除此之外，企業在引進作業成本管理中還要充分重視對折舊、攤銷和預提等費用的核算和分配。這些費用在企業資產價值中需要經過多次消耗才能轉為企業產品價值資源。在對這部分內容進行核算和分配時，可以根據特定產品中的特定資源或設備，通過折舊或攤銷按照傳統的制造成本法進行處理。
三、結束語
作業成本管理率先在先進制造企業中應運并產生顯著效果，但它并不僅僅適用于先進制造企業，對于我國一些非先進制造企業，由于其生產產品數量差異大，制造費用與直接人工費用比值高，也同樣適宜ABCM運行。因此，在我國制造企業中大范圍推廣作業成本管理已是大勢所趨，只有在實踐中，不斷學習國內外先進管理經驗，及時發現問題，解決問題，才能實現制造企業的長遠發展。筆者相信，通過作業成本管理的實施，制造企業可提高其管理水平，促使管理現代化，從而達到增加企業價值的最終目標。
參考文獻：
[1]張曉天.制造業企業應用作業成本法的實例研究[J].企業經濟，2009，（12）
[2]平震宇.作業成本法在制造業中的應用研究[D].長沙：中南大學碩士學位論文，2007
