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          供應(yīng)鏈管理模式實(shí)用13篇
          
					
          
						時(shí)間：2023-03-21 17:10:21
					
          
					 
           
          引論：我們?yōu)槟砹?3篇供應(yīng)鏈管理模式范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
           
          篇1
           
           一、 供應(yīng)鏈理論概述
           
           供應(yīng)鏈管理起源于本世紀(jì)80年代后期，是在工業(yè)發(fā)達(dá)國家興起并迅速發(fā)展的一種全新的管理思想和實(shí)踐。全球性的競爭使得市場變化太快，單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。以虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式的提出為供應(yīng)鏈管理奠定了理論基礎(chǔ)。
           
           國際上對供應(yīng)鏈管理的早期研究主要集中在供應(yīng)鏈的組成，多級庫存，供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)等方面，主要解決供應(yīng)鏈操作效率方面的問題。近年來的研究主要把供應(yīng)鏈管理看作一種戰(zhàn)略型的管理體系，研究擴(kuò)展到所有加盟企業(yè)的長期合作關(guān)系，特別是在合作制造和建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面，而不僅僅是供應(yīng)上的鏈接問題，更偏重于長期計(jì)劃的研究。
           
           早期的觀點(diǎn)局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身資源利用，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程，它是指把企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，再傳遞到零售商和用戶的一個(gè)過程，有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商的關(guān)系。但這種關(guān)系僅限于與供應(yīng)商之間，而且各供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，忽略了與外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。后來，供應(yīng)鏈的概念注重了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注重了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，美國的Stevens認(rèn)為“通過增值活動(dòng)和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的物流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”。最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商及至一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。哈理森進(jìn)而將供應(yīng)鏈定義為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)絡(luò)。
           
           二、供應(yīng)鏈理論模型
           
           供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商，零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。其結(jié)構(gòu)模型如下圖：
           
           從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。因此，供應(yīng)鏈主要具有以下特征：
           
           動(dòng)態(tài)性。指供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)更新，以滿足核心企業(yè)的戰(zhàn)略需要，這使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。
           
           面向用戶需求。供應(yīng)鏈的形式、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并用在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運(yùn)作的動(dòng)力源。
           
           交叉性。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)既可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，也可以是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。
           
           大量的研究結(jié)論表明，供應(yīng)鏈有兩種不同的運(yùn)作方式。一種稱為推動(dòng)式，一種稱為牽引式。推動(dòng)式的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后以分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的辦法應(yīng)付需求變動(dòng)。因此，整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存量較高，對需求變動(dòng)的響應(yīng)能力較差。牽引式供應(yīng)鏈上的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。采取這種運(yùn)作方式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存量較低。
           
           作為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略內(nèi)容之一就是要選擇適合于自己實(shí)際情況的運(yùn)作方式。
           
           三、供應(yīng)鏈管理模式下的業(yè)務(wù)流程再造
           
           1.業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵和范圍
           
           供應(yīng)鏈管理模式下的業(yè)務(wù)流程再造是指以供應(yīng)鏈管理思想為指導(dǎo)，對供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解、整合、重新設(shè)計(jì)的過程，使供應(yīng)鏈中流程實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和配合，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，提高它的競爭力。它可以劃分為部門內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造、部門間業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造和企業(yè)間業(yè)務(wù)流程再造四個(gè)不同的層次：
           
           部門內(nèi)層次的企業(yè)重組是對生產(chǎn)、銷售等各部門的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的再設(shè)計(jì)。這時(shí)的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的中心課題是“如何應(yīng)對部門內(nèi)的程序”。
           
           ? 部門間層次的企業(yè)重組是對生產(chǎn)部門和銷售部門等各部門間的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)。經(jīng)過重新設(shè)計(jì)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程所形成的組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)、平行處理許多工作的特點(diǎn)。它的中心課題是“如何應(yīng)對部門和部門間的程序”。
           
           企業(yè)間層次的業(yè)務(wù)流程再造是指發(fā)生在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，這種類型是目前業(yè)務(wù)流程再造的最高層次，也是再造的根本目的。要求企業(yè)重新審視與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)方式、關(guān)系，它的問題是“如何與其他企業(yè)合作”，與其他企業(yè)的戰(zhàn)略性合作成為中心課題。
           
           2.業(yè)務(wù)流程再造的重要特征
           
           企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性思考。這是業(yè)務(wù)流程再造的根本特征，也是其區(qū)別于傳統(tǒng)管理改進(jìn)方法的關(guān)鍵。整體觀。流程重組理論在分解基礎(chǔ)上的綜合，從整體上把握事務(wù)的面貌。流程重組的整體觀強(qiáng)調(diào)為顧客服務(wù)的及時(shí)性、有效性、全面性，并以此為中心對企業(yè)的工作進(jìn)行整合。顧客為中心。其強(qiáng)調(diào)從客戶的需要出發(fā)來設(shè)計(jì)整個(gè)流程，著眼點(diǎn)是整個(gè)流程的順暢、快捷、優(yōu)質(zhì)，而不是單個(gè)部門的效率，從而使企業(yè)流程無論在時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格等方面都能輸出客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。流程導(dǎo)向。流程重組理論要求企業(yè)不要把注意力放在既定部門范圍內(nèi)的、狹義的操作和工作上，而要關(guān)注整個(gè)的業(yè)務(wù)流程。建立在信息技術(shù)平臺上的管理運(yùn)行系統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)人的作用。傳統(tǒng)的管理理論希望員工循規(guī)蹈矩、聽從支配。流程重組理論則是希望員工進(jìn)行自我支配。與此相應(yīng)，組織的結(jié)構(gòu)便會(huì)扁平化，衡量員工績效的重點(diǎn)也會(huì)由注重過程變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果。企業(yè)整體績效的突變性。這一特征強(qiáng)調(diào)的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善，稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使改造落后的整體流程，取得績效的顯著增長或質(zhì)的飛躍。
           
           3.供應(yīng)鏈管理模式下業(yè)務(wù)流程再造面臨的問題
           
           如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中業(yè)務(wù)流程的整合。供應(yīng)鏈企業(yè)如何通過業(yè)務(wù)流程再造實(shí)現(xiàn)企業(yè)間流程的無縫銜接，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成，達(dá)到整體最優(yōu)的狀態(tài)。以前企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，再造對象往往集中于企業(yè)自身內(nèi)部流程從而改變企業(yè)的績效。這是一種局部觀點(diǎn)，單個(gè)企業(yè)的績效改善并不能保證整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化，這沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的集成思想。
           
           企業(yè)如何控制自己的核心業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)如何確定自己的的競爭優(yōu)勢，通過業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)應(yīng)該知道自己的核心流程是什么，然后使其優(yōu)化。其中的主要在于沒有認(rèn)識到企業(yè)非核心業(yè)務(wù)流程的存在，例如很多企業(yè)都有自己的物流管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)都有一定的職能，是一種增值活動(dòng)，也是流程再造的對象，但相對于整個(gè)供應(yīng)鏈來說，單個(gè)企業(yè)的這些活動(dòng)，一般還不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，不如外包給第三方物流公司。因此這些活動(dòng)完全可以從企業(yè)消除，對其再造本身也是分散資源或者說浪費(fèi)，還可能掩蓋問題真正的原因。供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)都應(yīng)該有自己的核心業(yè)務(wù)，并在這上面形成優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。
           
           協(xié)調(diào)更加艱難。供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，可能使企業(yè)管理過程的協(xié)調(diào)更困難，究其原因在于各組織之間的業(yè)務(wù)流程相互不匹配。首先因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)流程是各個(gè)組織獨(dú)立創(chuàng)立的；其次，站在不同的立場上，它們通常會(huì)具有截然相反的功能。企業(yè)的局部優(yōu)化和供應(yīng)鏈整體優(yōu)化之間存在著矛盾，企業(yè)的邊界會(huì)對流程的完整性造成影響。
           
           四、結(jié)論
           
           供應(yīng)鏈管理模式推動(dòng)了企業(yè)流程再造，使企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)管理效率提高的局限被打破，為通過企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合和企業(yè)現(xiàn)有能力的最大限度地發(fā)揮提供了一種可能。特別是企業(yè)甄選內(nèi)部優(yōu)勢資源分析自存的優(yōu)勢提供了很好的思路，有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。特別是中國的正處在上升期的中小企業(yè)，確定自己的核心業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)方面提供了很好的思路研究。
           
           作者單位：煙臺大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院
           
           參考文獻(xiàn)：
           
           [1]馬士華等著.供應(yīng)鏈管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000.42.
           
           [2][美]邁克爾?波特著，陳小悅譯.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1997.46.
           
           [3]唐納德?A?馬燦德等編，呂傳俊等譯.信息管理[J].2002.102.
           
           A Analysis About the Mode of Supply Chain Management
           
           Li Qinyang
           
          篇2
           
           企業(yè)的競爭力要求隨著時(shí)代變遷也出現(xiàn)了不同的變化，時(shí)至今日，競爭力的要求表現(xiàn)在對市場需求的反應(yīng)速度上，企業(yè)必須按照要求進(jìn)行快速生產(chǎn)，提高客戶的滿意度。而作為采購供應(yīng)部門在這種瞬息萬變的需求環(huán)境中擔(dān)任著保障供應(yīng)的艱巨任務(wù)，使企業(yè)從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應(yīng)的持續(xù)穩(wěn)定性。
           
           1 供應(yīng)鏈管理的概念
           
           企業(yè)置身于市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨(dú)立存在，因而要增強(qiáng)市場競爭力，就要建立起合作關(guān)系，充分利用資源來參與競爭。供應(yīng)鏈管理成為實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關(guān)系，進(jìn)行信息和資源共享，為達(dá)客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競爭已從企業(yè)之間升級到了供應(yīng)鏈之間，供應(yīng)鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應(yīng)鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網(wǎng)絡(luò)的模式。
           
           值得注意的是，供應(yīng)鏈管理涉及的不僅僅是所銷產(chǎn)品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關(guān)系管理，根據(jù)每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)和競爭力來進(jìn)行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實(shí)現(xiàn)雙贏。對參與企業(yè)的意義在于降低了采購成本，縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率，最終實(shí)現(xiàn)利潤增長。
           
           2 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的地位變化
           
           供應(yīng)鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應(yīng)鏈管理的層次上。采購管理作為供應(yīng)鏈模式中的一個(gè)關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，已經(jīng)受到了企業(yè)的重視，由采購在供應(yīng)中的決定性地位而使供應(yīng)鏈的優(yōu)化政策從采購開始。采購這項(xiàng)工作是貫穿于生產(chǎn)始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤。另外采購產(chǎn)品的耐用程度和消耗量都會(huì)影響生產(chǎn)質(zhì)量，耐用的產(chǎn)品產(chǎn)出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質(zhì)量，那么就使采購對企業(yè)利潤產(chǎn)生的助益白白流失了。
           
           由此可以看出采購管理在供應(yīng)鏈管理模式中的作用，同時(shí)采購管理也離不開供應(yīng)鏈管理的支持。加快供應(yīng)鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運(yùn)作效率。通過對供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應(yīng)鏈的管理模式來對采購現(xiàn)狀進(jìn)行解讀，增加采購的策略，使采購在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。
           
           3 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的策略
           
           3.1 全面采購策略
           
           全面采購策略是從25項(xiàng)次策略中歸納總結(jié)出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應(yīng)策略、確保供應(yīng)策略以及環(huán)境變動(dòng)策略。其中支持供應(yīng)策略是指在企業(yè)和供應(yīng)商之間建立起良好的溝通關(guān)系，在供需發(fā)生變化時(shí)能夠通過電話、網(wǎng)絡(luò)等及時(shí)溝通，在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)候邀請供應(yīng)商參加企業(yè)舉行的講座、培訓(xùn)等，使供應(yīng)商供應(yīng)的材料能夠始終符合企業(yè)的水準(zhǔn)要求；確保供應(yīng)策略是指采購工作能夠跟上企業(yè)對生產(chǎn)物料的需求，并保證這種供應(yīng)是經(jīng)濟(jì)有效的，影響供應(yīng)策略的因素包括議價(jià)方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購者必須具備及時(shí)獲取并利用信息的能力；環(huán)境變動(dòng)策略中涉及的環(huán)境因素包括經(jīng)濟(jì)、政策、法律及企業(yè)利益等，采購工作要應(yīng)對這些變化就必須具有預(yù)見能力，感知到環(huán)境因素會(huì)對工作產(chǎn)生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。
           
           3.2 分層采購策略
           
           分層采購戰(zhàn)略的提出者是知名學(xué)者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)不同階層會(huì)對采購有不同的任務(wù)。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價(jià)能力提出要求。提高了議價(jià)水平，可以降低采購成本，從而實(shí)現(xiàn)利潤最大化。而事業(yè)部階層關(guān)注的則是特定事業(yè)的競爭力，他們的工作著力于進(jìn)行供應(yīng)商及產(chǎn)品價(jià)值分析，對各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績效策略在發(fā)揮作用，他們的工作重點(diǎn)在于把握采購資源，控制采購費(fèi)用，使采購滿足單位的需求。
           
           3.3 競爭導(dǎo)向策略
           
           供應(yīng)商與采購者之間的對抗會(huì)催生三種結(jié)果：采購者居主導(dǎo)、供應(yīng)商居主導(dǎo)、兩者勢均力敵。由此發(fā)展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當(dāng)供過于求時(shí)，供應(yīng)商受到壓力而不得不接受降價(jià)的現(xiàn)實(shí)，從而使得采購企業(yè)獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優(yōu)勢對供應(yīng)商過度壓榨，以免破壞長期供應(yīng)關(guān)系；多角化策略是供應(yīng)商實(shí)施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢抬高供應(yīng)價(jià)格，采購者就要做好信息收集，進(jìn)行市場研究，找到價(jià)格更加合理的供應(yīng)商或是替代材料；平衡策略是當(dāng)兩者力量持衡時(shí)，供需雙方采用中庸的方式進(jìn)行過度，協(xié)商價(jià)格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。
           
           4 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的實(shí)施方法
           
           4.1 選擇合適的供應(yīng)商
           
           企業(yè)的物料需求較大，很多供應(yīng)商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對于企業(yè)來說，確定好關(guān)鍵材料后就要進(jìn)行最適宜供應(yīng)商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調(diào)動(dòng)起來，成立一個(gè)小組，涉及采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等多個(gè)方面。此聯(lián)合小組要將供應(yīng)商的成本控制、生產(chǎn)運(yùn)作、技術(shù)開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對供應(yīng)商做出評價(jià)，看供應(yīng)商是否符合企業(yè)制定的合作標(biāo)準(zhǔn)。假如供應(yīng)商的各方面條件可以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，那么就要與他們進(jìn)行溝通，對他們的長期合作意向進(jìn)一步確定，從而確定好合作關(guān)系，保證材料供應(yīng)的及時(shí)性和高質(zhì)量。
           
           4.2 加強(qiáng)對采購物料的分類管理
           
           長期合作關(guān)系并非適用于所有的物料供應(yīng)，因?yàn)槠髽I(yè)在生產(chǎn)中用到的材料以千萬計(jì)，如果每一種都要與供應(yīng)商建立長期合作會(huì)消耗很多精力與時(shí)間。因而企業(yè)可以對物料進(jìn)行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關(guān)系。分類時(shí)要考慮材料對企業(yè)的重要程度，供應(yīng)市場是否存在風(fēng)險(xiǎn)，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應(yīng)商之間的力量對比等，以這些因素為依據(jù)進(jìn)行材料分類，從而確定與哪些材料的供應(yīng)商建立長期合作。
           
           4.3 培養(yǎng)長期合作伙伴關(guān)系
           
           企業(yè)要將目光放長遠(yuǎn)，與優(yōu)秀的材料供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，當(dāng)然關(guān)系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎(chǔ)之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進(jìn)行結(jié)構(gòu)改進(jìn)和文化塑造，以適應(yīng)對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關(guān)系的時(shí)候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。
           
           總而言之，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個(gè)環(huán)節(jié)的把握，只有每個(gè)部分都健康持續(xù)地運(yùn)行才能帶來企業(yè)總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應(yīng)鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強(qiáng)采購管理的方法也在不斷地探索與實(shí)踐中，作為企業(yè)要擴(kuò)展視野，廣開言路，為供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
           
           參考文獻(xiàn)：
           
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          篇3
           
           采購環(huán)節(jié)最為企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業(yè)管理層的關(guān)注。但是一直以來，人們受到傳統(tǒng)思想的制約，一直都是認(rèn)為，采購工作其實(shí)就是以最低的價(jià)格為企業(yè)購進(jìn)原材料和所需的服務(wù)，為企業(yè)正常運(yùn)行提供支持。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如果依然還是將采購管理關(guān)注的重點(diǎn)放在價(jià)格上面，對于完全的去適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會(huì)非常不利，而是應(yīng)該以對采購的總體成本作為出發(fā)點(diǎn)，從商品的質(zhì)量、交貨的時(shí)間、庫存的管理以及資金的合理分配進(jìn)行管理。在這樣的大環(huán)境下，供應(yīng)鏈的管理的概念也就逐漸出現(xiàn)在市場上。實(shí)際上，“供應(yīng)鏈”就是將原材料經(jīng)過零部件供應(yīng)商購買材料，交由生產(chǎn)廠商進(jìn)行生產(chǎn)，轉(zhuǎn)賣給批發(fā)商，批發(fā)商再轉(zhuǎn)賣給供應(yīng)商，最終交給客戶投入使用這樣一個(gè)過程。但是供應(yīng)鏈管理則是把這一過程當(dāng)中的每一個(gè)點(diǎn)都作為管理的對象進(jìn)行統(tǒng)一的管理。這樣進(jìn)行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強(qiáng)，對抗風(fēng)險(xiǎn)的能力比較強(qiáng)，對于降低企業(yè)的成本以及提高企業(yè)工作效率十分有利，所以越來越多的被各個(gè)企業(yè)應(yīng)用。
           
           二、傳統(tǒng)采購模式與供應(yīng)鏈管理模式的區(qū)別
           
           1.管理方式不同
           
           傳統(tǒng)的采購模式是企業(yè)根據(jù)庫存的需要，供應(yīng)商之間進(jìn)行招標(biāo)競價(jià)的方式，最后選擇報(bào)價(jià)比較低的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng)。通過這種方式對庫存進(jìn)行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時(shí)還會(huì)引起供應(yīng)商之間進(jìn)行競爭。供應(yīng)鏈管理則是把供應(yīng)鏈上面的每一個(gè)點(diǎn)都看作是整體進(jìn)行處理，關(guān)注每一個(gè)相互之間的關(guān)系，對供應(yīng)鏈實(shí)施管理也就是對整個(gè)過程進(jìn)行管理，依照訂單來進(jìn)行供應(yīng)。
           
           2.管理效率不同
           
           原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會(huì)對很多的信息進(jìn)行保留，不公開，為了能夠在談判時(shí)爭取主動(dòng)地位，所以在議價(jià)的過程當(dāng)中會(huì)損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)在的情況進(jìn)行評估，不能夠依照市場情況進(jìn)行判斷，一旦市場的需求發(fā)生了變化，就會(huì)對造成影響。供應(yīng)鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統(tǒng)的買賣雙方之間進(jìn)行詢價(jià)、議價(jià)、定價(jià)的繁瑣的過程，這樣節(jié)省了成本。與此同時(shí)，采購工作人員的主要任務(wù)也是逐漸從單純的采購工作向和供應(yīng)商與制造商之間進(jìn)行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時(shí)對信息進(jìn)行反應(yīng)，提高工作效率。
           
           3.需求雙方角色不同
           
           傳統(tǒng)的采購模式，供需雙方之間經(jīng)常都是根據(jù)雙方需要臨時(shí)建立關(guān)系，雙方之間沒有經(jīng)過了解，在采購過程當(dāng)中也比較容易出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這種合作將會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造問題。但是供應(yīng)鏈管理時(shí)對企業(yè)的生產(chǎn)管理作了整體的規(guī)劃，設(shè)定供應(yīng)商和企業(yè)之間的長期的合作的關(guān)系，這樣做能夠使供求雙方在出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)應(yīng)對，積極解決。
           
           三、新環(huán)境下采購管理的優(yōu)化
           
           1.優(yōu)化采購流程
           
           采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進(jìn)行合理的管理直接關(guān)系到企業(yè)采購成本的高低以及企業(yè)所創(chuàng)造的績效。之前的比較傳統(tǒng)的采購模式不能夠及時(shí)的去適應(yīng)當(dāng)代的供應(yīng)鏈管理模式，因此必須要進(jìn)行重新的優(yōu)化設(shè)計(jì)，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進(jìn)行適應(yīng)，與經(jīng)常發(fā)生變化的外部環(huán)境之間相適應(yīng)。采購流程的高效運(yùn)行需要對傳統(tǒng)的采購流程進(jìn)行重組，將原始的采購流程的信息化程度進(jìn)行改良。對采購流程進(jìn)行重組需要統(tǒng)一內(nèi)部的采購流程以及標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化企業(yè)當(dāng)中每一個(gè)工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業(yè)和外部客戶，企業(yè)和供應(yīng)商之間進(jìn)行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個(gè)供應(yīng)鏈上能夠?qū)π畔⑦M(jìn)行高效準(zhǔn)確的傳遞，優(yōu)化采購運(yùn)行機(jī)制。除了這些之外，還應(yīng)該對信息進(jìn)行改革應(yīng)用相關(guān)的科學(xué)技術(shù)手段對信息進(jìn)行高質(zhì)量以及高效率的傳遞，實(shí)現(xiàn)對市場客戶之間的需求進(jìn)行快速的回應(yīng)。
           
           2.優(yōu)化采購成本
           
           對于供應(yīng)鏈的管理模式，把能否進(jìn)行交易用價(jià)格的高低來進(jìn)行衡量使不合適的，對于現(xiàn)在市場競爭越來越激烈，一個(gè)企業(yè)如果想要在競爭當(dāng)中獲得優(yōu)勢，必須要從總的供應(yīng)鏈出發(fā)進(jìn)行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰(zhàn)略高度，保障與供應(yīng)鏈企業(yè)之間能為能夠給實(shí)現(xiàn)資源信息的共享，將具備優(yōu)勢的資源進(jìn)行整合之后，進(jìn)行戰(zhàn)略合作，最終目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的最優(yōu)水平，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。
           
           3.對采購部門實(shí)行績效考核
           
           原始的采購部門都是根據(jù)生產(chǎn)部門所遞交的采購方案進(jìn)行采購，完成相應(yīng)的采購任務(wù)，對他們實(shí)行績效考核將側(cè)重點(diǎn)放在了考勤的考核上面，而不是對所創(chuàng)造出的實(shí)際的績效進(jìn)行考核。在供應(yīng)鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動(dòng)權(quán)，在對所需材料進(jìn)行選擇以及采購方案的實(shí)施上，都可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展提出自己的想法。所以實(shí)行績效考核的內(nèi)容更多了，考核內(nèi)容由原始的考勤向?yàn)槠髽I(yè)所做出的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變。實(shí)際上，進(jìn)行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個(gè)過程當(dāng)中對自己所了解到的信息進(jìn)行及時(shí)的反饋，為企業(yè)發(fā)展提出有意義的建議。
           
           4.形成供應(yīng)商評價(jià)機(jī)制
           
           在供應(yīng)鏈管理模式當(dāng)中，供應(yīng)商是處于一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)下的，假設(shè)供應(yīng)商出現(xiàn)了問題，將會(huì)對企業(yè)的發(fā)展造成影響。所以，供應(yīng)商的好壞對于企業(yè)的發(fā)展影響很大，建立一個(gè)完善的評價(jià)機(jī)制是十分有必要的。對供應(yīng)商進(jìn)行評估，不再是單單用價(jià)格來選擇，質(zhì)量才是重要的指標(biāo)。不僅僅包括產(chǎn)品的質(zhì)量，還有管理以及技術(shù)的質(zhì)量。還有就是在這個(gè)體制當(dāng)中還應(yīng)該有一些對于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，以保證供應(yīng)商能夠更加高效的為企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。
           
           四、結(jié)束語
           
           在供應(yīng)鏈管理模式下做好采購的管理相關(guān)工作是現(xiàn)在企業(yè)必須要去面對的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要正確的去面對挑戰(zhàn)。不斷提高自身水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
           
           參考文獻(xiàn)
           
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          篇4
           
           在移動(dòng)供應(yīng)鏈管理模式中，用戶通過手持無線設(shè)備(如手機(jī)、PDA等)、車輛上安裝的無線掃描設(shè)備等，在采購、制造、配貨、銷售到逆向物流的全過程中，都能隨時(shí)隨地收發(fā)數(shù)據(jù)、處理業(yè)務(wù)、查詢各種信息、訪問網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，最終幫助企業(yè)降低成本、加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，從而增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。移動(dòng)供應(yīng)鏈管理集成了移動(dòng)技術(shù)、lT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，取代過去的有線信息系統(tǒng)，可以讓客戶在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間獲得他們所需要的信息和服務(wù)。
           
           移動(dòng)供應(yīng)鏈管理的主要功能如下：
           
           1　移動(dòng)數(shù)據(jù)采集和傳輸服務(wù) 利用信息通訊終端、增值服務(wù)平臺和客戶端軟件，如二代通信技術(shù)GSM(數(shù)字蜂窩移動(dòng)通信)、SMS(收發(fā)短息)和傳真業(yè)務(wù)，還有接近三代通信技術(shù)的基于寬帶技術(shù)的CDMA、GPRS通信網(wǎng)絡(luò)，為企業(yè)生產(chǎn)和管理提供相關(guān)信息的采集、生產(chǎn)管理信息的下達(dá)和查詢等功能。信業(yè)平臺和專用終端可支持采集和傳送客戶簽名、工作場景等圖片信息。
           
           2　移動(dòng)定位服務(wù) 過去，貨運(yùn)過程一般是暗箱操作，只要貨物已經(jīng)發(fā)出，在途發(fā)生什么情況、其結(jié)果如何，只有等貨物到達(dá)目的地才能知道。移動(dòng)供應(yīng)鏈可以通過集成的GPS、GIS和移動(dòng)LBS接收器，為客戶提供定位、軌跡跟蹤服務(wù)?？蛻艨梢詼?zhǔn)確掌握貨物情況，并針對發(fā)生的情況及時(shí)采取應(yīng)急措施。發(fā)、收貨雙方都能及時(shí)了解和錄制貨物的情況，在事故發(fā)生時(shí)可以及時(shí)明確事故責(zé)任，避免不必要的糾紛。
           
           3　短信查詢服務(wù) 在移動(dòng)供應(yīng)鏈平臺的支持下，移動(dòng)信息平臺可以通過短信形式與移動(dòng)終端的用戶實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)信息交互，甚至可以使用PDA直接收發(fā)郵件。由于現(xiàn)在手機(jī)短信收發(fā)的實(shí)時(shí)性、低成本及手機(jī)應(yīng)用的普及，手機(jī)將成為移動(dòng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)主要的客戶端移動(dòng)設(shè)備。
           
           4　語音通話服務(wù) 當(dāng)事務(wù)比較復(fù)雜，無法用簡單的短信進(jìn)行表達(dá)時(shí)，專用移動(dòng)通信終端可以為客戶提供語音通話服務(wù)。目前已有語音VPN和短號碼服務(wù)等基礎(chǔ)語音服務(wù)和增值服務(wù)。隨著互聯(lián)網(wǎng)和無線移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)越來越成熟、服務(wù)范圍越來越廣、通信費(fèi)用大幅下降，此項(xiàng)功能將給用戶帶來極大的方便，推動(dòng)移動(dòng)供應(yīng)鏈的發(fā)展。
           
           5　其他功能　移動(dòng)供應(yīng)鏈可實(shí)現(xiàn)的功能還有信息服務(wù)、調(diào)度服務(wù)、大客戶個(gè)性化管理服務(wù)、集群電話服務(wù)和統(tǒng)計(jì)功能服務(wù)等。
           
           移動(dòng)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用模式
           
           移動(dòng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以隨時(shí)隨地收發(fā)、存儲(chǔ)、處理供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵信息，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)的信息交互和共享，不僅可以提高企業(yè)與客戶之間的溝通效率，還可以提高雙方交易的反應(yīng)速度，使客戶真正體會(huì)到增值服務(wù)所帶來的超值感受。此外，移動(dòng)供應(yīng)鏈還能夠建立和客戶的交互活動(dòng)，提供服務(wù)信息的實(shí)時(shí)查詢、瀏覽、在線貨物的跟蹤、聯(lián)機(jī)實(shí)現(xiàn)配送路線的規(guī)劃、物流資源調(diào)度、貨物檢查等。
           
           移動(dòng)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用主要有移動(dòng)物流管理、移動(dòng)供銷管理、移動(dòng)生產(chǎn)制造管理和移動(dòng)庫存管理四大應(yīng)用領(lǐng)域(見圖1)。
           
           移動(dòng)供應(yīng)鏈管理模式主要分三個(gè)層次：第一層為用戶層，代表實(shí)際使用移動(dòng)供應(yīng)鏈管理的用戶，包括直接使用移動(dòng)終端的用戶和使用供應(yīng)鏈管理平臺的企業(yè)；第二層為網(wǎng)絡(luò)層，是移動(dòng)供應(yīng)鏈信息流動(dòng)的具體通道，包括移動(dòng)通信服務(wù)商、電信網(wǎng)絡(luò)、集成運(yùn)營商和Internet網(wǎng)絡(luò)；第三層為系統(tǒng)平臺層，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)供應(yīng)鏈的具體功能并管理著整個(gè)移動(dòng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。因此其建立的業(yè)務(wù)模型就要從這三層去考慮設(shè)計(jì)。
           
           在此模型中，集成運(yùn)營商接收用戶的信息后先行存儲(chǔ)、轉(zhuǎn)換、整合，然后通過網(wǎng)絡(luò)到移動(dòng)供應(yīng)鏈管理平臺，移動(dòng)供應(yīng)鏈管理平臺對接收到來自客戶的格式化短信，再次進(jìn)行信息處理、短信調(diào)度管理、函件到達(dá)短信通知、提供專用短信查詢號碼、完成短信查詢功能等。有些業(yè)務(wù)(如短信查詢)中，用戶也可以直接把需求按照格式直接發(fā)送到平臺，直接和平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸。
           
           移動(dòng)供應(yīng)鏈的應(yīng)用實(shí)例
           
           完整的移動(dòng)供應(yīng)鏈一般由固定設(shè)備(即公司總部或移動(dòng)供應(yīng)鏈服務(wù)商的有線技術(shù)設(shè)施和設(shè)備等)和移動(dòng)設(shè)備組成。例如，在作業(yè)現(xiàn)場，可以使用射頻識別技術(shù)掃描標(biāo)簽，或手機(jī)發(fā)送標(biāo)準(zhǔn)短信向公司總部或移動(dòng)供應(yīng)鏈服務(wù)商進(jìn)行存儲(chǔ)和查詢數(shù)據(jù)。這樣用戶可以在移動(dòng)設(shè)備允許范圍內(nèi)各處進(jìn)行作業(yè)，并能夠及時(shí)獲得最新信息以及各種問題的解決方案。因此，移動(dòng)供應(yīng)鏈拓寬了原始供應(yīng)鏈的應(yīng)用能力，由于信息的及時(shí)性，增強(qiáng)了各企業(yè)的信任度，提高了供應(yīng)鏈整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力，從而提高了供應(yīng)鏈的整體競爭力。
           
           為了提高移動(dòng)供應(yīng)鏈的實(shí)用性和可靠性，用下面的應(yīng)用實(shí)例進(jìn)行說明。
           
           建筑行業(yè)是一個(gè)比較復(fù)雜的行業(yè)，對建筑工程的控制和管理具有相當(dāng)難度，需要實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)，并且?guī)椭磿r(shí)完成工程、進(jìn)行工程預(yù)算。采用移動(dòng)供應(yīng)鏈管理的方式，既可以解決固定、大件設(shè)備移動(dòng)的不方便性，又可以讓建筑工地的工程師和管理者及時(shí)交流信息，使得工程師能即時(shí)把圖紙、需求報(bào)表、每日報(bào)告等向總經(jīng)理報(bào)告，從而消除了建筑時(shí)空的隔閡，提高了整體作業(yè)效率。此外，報(bào)表等的電子化節(jié)約了大量成本。通過實(shí)踐，移動(dòng)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了如下幾個(gè)目標(biāo)：1　繼承了原來供應(yīng)鏈的優(yōu)點(diǎn)，并拓展了供應(yīng)鏈的功能和范圍；2　集成的條形碼和PDA系統(tǒng)的使用，提高了建筑現(xiàn)場信息搜集的效率；3　通過與web的對接，增加了總公司和其他公司、供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)信息獲取和無線信息交流；4　提供給建筑工地的工程師以最新數(shù)據(jù)，也使得總經(jīng)理能動(dòng)態(tài)處理和控制工程進(jìn)度。
           
          篇5
           
           1 新能源光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理
           
           1.1 新能源光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理內(nèi)容
           
           由電池供應(yīng)商與組建供應(yīng)商提供設(shè)備與材料借助物流傳輸給光伏系統(tǒng)集成商，光伏系統(tǒng)集成商在獲取材料及設(shè)備后轉(zhuǎn)化給業(yè)主，而同步開展的是電池供應(yīng)商借助信息流將信息提供給信息中心，信息中心對信息進(jìn)行整合后反饋給業(yè)主。組件供應(yīng)商借助服務(wù)流將最新動(dòng)態(tài)發(fā)給監(jiān)控中心，監(jiān)控中心在完成動(dòng)態(tài)分析后將其傳遞給業(yè)主。在該模型中始終貫穿著資金的流動(dòng)，形成完整的供應(yīng)鏈條。
           
           1.2 新能源光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)
           
           我國供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)一般呈現(xiàn)出網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)與線性結(jié)構(gòu)兩種類型，其中針對光伏產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式一般以光伏系統(tǒng)集成為核心。對于光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈來說。產(chǎn)品的最初來源一般是自然界中的硅，其最終的去向是我國的電力產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)品基于一定的生產(chǎn)需求而生產(chǎn)，最終滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求。對于光伏產(chǎn)品來說，從原材料到產(chǎn)品其經(jīng)歷了光伏材料供應(yīng)商及光伏成品制造商、光伏產(chǎn)品應(yīng)用承包商三大主體，在進(jìn)行主體傳遞的過程中實(shí)現(xiàn)了光伏產(chǎn)品的加工、產(chǎn)品的裝配及轉(zhuǎn)換等。在各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間就需要借助需求與供應(yīng)關(guān)系形成光伏產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈。
           
           對于我國的光伏產(chǎn)業(yè)來說，其供應(yīng)鏈管理從硅膠原料的獲取到電池的生產(chǎn)及集成系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用，本身是一種過程導(dǎo)向的管理，從宏觀上說起要求同一條供應(yīng)鏈條上的多種生產(chǎn)要素相互調(diào)和，增強(qiáng)供應(yīng)鏈條的靈活性。借助供應(yīng)鏈條，相關(guān)企業(yè)增強(qiáng)彼此合作，從而提升光伏產(chǎn)業(yè)整體供應(yīng)能力與實(shí)力。光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的最終管理目的是借助節(jié)點(diǎn)之間的密切合作關(guān)系實(shí)現(xiàn)最小的成本支出最大的經(jīng)濟(jì)利益獲取。
           
           2 光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理模型解讀
           
           在光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中包含所有光伏產(chǎn)業(yè)基本要素，最初的硅原料供給、組合及信息的傳遞，到光伏系統(tǒng)的建構(gòu)與集成，再到業(yè)務(wù)的驗(yàn)收，具有完整性與整體連貫性。模式下的光伏系統(tǒng)成為主導(dǎo)，以獲取最大利益為優(yōu)化目標(biāo)，借助自身在光伏產(chǎn)業(yè)中的紐帶作用，采用契約形式實(shí)現(xiàn)光伏產(chǎn)業(yè)各個(gè)要素與企業(yè)的密切聯(lián)系，模式下的供應(yīng)鏈管理，健全各項(xiàng)管理?xiàng)l約、約束機(jī)制及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將其作為選擇與衡量企業(yè)的合作標(biāo)準(zhǔn)。
           
           在光伏產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈管理模型中還包括最基礎(chǔ)的監(jiān)控中心、信息化中心等現(xiàn)代管理平臺系統(tǒng)，真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)的獲取，信息資源的同步共享、資金流的有效整合、實(shí)時(shí)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)分析、低成本運(yùn)行管理等發(fā)展要求。在該管理模式下，供給方處于相同的供應(yīng)鏈條上，借助信息的有效傳遞，服務(wù)的及時(shí)監(jiān)控等最終確保產(chǎn)品始終圍繞消費(fèi)者的需求進(jìn)行供給，最大限度降低資源、管理與時(shí)間、成本等的浪費(fèi)、光伏系統(tǒng)集成商是供應(yīng)鏈管理模式的關(guān)鍵與核心，在光伏產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈管理中起著不可或缺的作用，在供應(yīng)鏈管理中充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者及監(jiān)督者。
           
           在光伏系統(tǒng)的集成管理中，集成商批量采購光伏電站建設(shè)的核心設(shè)備，在采購后期進(jìn)行整合并發(fā)送給項(xiàng)目所在地。光伏系統(tǒng)的集成商借助與該供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)簽訂相應(yīng)的管理合同，建立完善必要的管理模式章程與規(guī)范，將此作為衡量供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)該模式下個(gè)成員企業(yè)的行為始終圍繞在光伏產(chǎn)業(yè)的促進(jìn)上，在光伏產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈管理中，積極建立系統(tǒng)集成為核心企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式的關(guān)鍵所在，也是今后光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理的必然性趨勢。
           
           3 新能源光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的物流、信息、資金管理分析
           
           3.1 新能源光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的物流特點(diǎn)分析
           
           對于光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的物流來說，物流量大，復(fù)雜性高，光伏產(chǎn)業(yè)鏈本身比較長，節(jié)點(diǎn)比較多，從硅材料到硅片，再到太陽電池片等，最后達(dá)到光伏發(fā)電系統(tǒng)，因此在物流管理上要求迅速及時(shí)，管理清晰到位。此外，光纖產(chǎn)品體積小，重量輕，但是易損壞，具有一定的時(shí)效要求，這就要求供應(yīng)鏈上的物流能加強(qiáng)與之配套的物流管理，增強(qiáng)彼此間的協(xié)調(diào)性，從組件廠接收訂單到發(fā)貨，形成采購、倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、生產(chǎn)等一系列環(huán)節(jié)的時(shí)效性，加快物流運(yùn)作，提高企業(yè)利潤。
           
           3.2 新能源光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的信息流特點(diǎn)分析
           
           我國的光伏產(chǎn)業(yè)政策依賴程度比較高，存在于各國各個(gè)地區(qū)的光伏產(chǎn)業(yè)政策中，對于光伏系統(tǒng)集成來說，信息的收集與整理十分重要。供應(yīng)鏈成員之間彼此信任、開放并為著共同的經(jīng)濟(jì)利益而協(xié)同合作。因此對于光伏產(chǎn)業(yè)來說，其信息管理與整合要更根據(jù)市場的需求情況，查閱資料，了解存盤，掌握訂單，實(shí)現(xiàn)信息的共享與高效整合。一般來說，信息要求合作企業(yè)之間對外公開，并彼此監(jiān)督，信息的充分共享保證了光伏產(chǎn)業(yè)中的各成員能夠以最充分的動(dòng)態(tài)信息進(jìn)行光伏產(chǎn)業(yè)高效的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、傳輸，最大限度滿足當(dāng)前光伏市場發(fā)展，也可以說，信息資源的共享與整合是光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理模式實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵要素，在光伏產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈模型管理中信息的共享成為其不可或缺的管理渠道。
           
           3.3 新能源光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理中的資金流特點(diǎn)分析
           
           光伏產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈流動(dòng)方向?yàn)閺南M(fèi)方向向產(chǎn)品供給方流動(dòng)，由業(yè)主將資金交給光伏系統(tǒng)集成商，按照逐層遞推計(jì)算，光伏系統(tǒng)集成商借助采購組件、相關(guān)核心設(shè)備將資金轉(zhuǎn)交給企業(yè)。在新能源光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的管理模式下，企業(yè)成員在系統(tǒng)集成商的領(lǐng)導(dǎo)下，以供應(yīng)鏈整體利益最大化為核心開展合理競爭。各成員企業(yè)獲取的利益是長遠(yuǎn)有效的，具有一定的穩(wěn)定性。與此同時(shí)，行業(yè)的效益越好，其更方便借助集成系統(tǒng)開展融資業(yè)務(wù)，在開展融資業(yè)務(wù)時(shí)要完善項(xiàng)目資金流收入及支出模式，借助供應(yīng)鏈的融資籌劃保證集成系統(tǒng)及集成業(yè)務(wù)良好的資金流模式。不同的物資種類與不同的議價(jià)能力決定供應(yīng)商要采取不同的融資模式，根據(jù)光伏產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展情況與自身的集成供應(yīng)能力靈活選擇。
           
           4 結(jié)束語
           
           鑒于我國能源緊缺及光伏產(chǎn)業(yè)長期依賴國外市場的雙重壓力，我國必須加大對新能源光伏產(chǎn)業(yè)的扶持與發(fā)展。通過分析市場動(dòng)態(tài)、獲取產(chǎn)業(yè)信息，不斷建立并完善光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，形成完整穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈條，產(chǎn)業(yè)供應(yīng)上做好光伏產(chǎn)業(yè)的輔助發(fā)展，實(shí)現(xiàn)我國光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展新突破。當(dāng)前基于這方面的研究不斷深入，我國在鼓勵(lì)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時(shí)也應(yīng)投入資金大力支持光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的課題研究，理論指導(dǎo)實(shí)踐，為我國新能源光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供良好的發(fā)展環(huán)境，實(shí)現(xiàn)新能源光伏產(chǎn)業(yè)的自主發(fā)展。
           
           參考文獻(xiàn)：
           
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          篇6
           
           供應(yīng)鏈管理模式；庫存控制；方法；效果
           
           傳統(tǒng)的庫存思想認(rèn)為庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念，最大特點(diǎn)就是通過整合供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)資源實(shí)現(xiàn)集成式管理，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。倉儲(chǔ)是集團(tuán)型企業(yè)的重要物流資源，因此應(yīng)該推行供應(yīng)鏈管理模式下的庫存控制。本文以集團(tuán)型企業(yè)A鉆探公司為例，研究集團(tuán)型企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式的庫存控制方法以及實(shí)施效果，對于同類型企業(yè)具有借鑒意義。
           
           中國石油A鉆探工程分公司（簡稱A鉆探公司），為中國石油天然氣集團(tuán)公司的直屬專業(yè)化石油工程技術(shù)服務(wù)公司。公司業(yè)務(wù)范圍涉及地質(zhì)勘探、鉆井、測井、錄井、井下作業(yè)等石油工程技術(shù)服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，國內(nèi)業(yè)務(wù)分布在23個(gè)省市自治區(qū)，國際業(yè)務(wù)遍及18個(gè)國家[1]。隨著石油鉆井行業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐的不斷加快，石油企業(yè)承擔(dān)的物資保障工作量愈加繁重，現(xiàn)有硬件條件、外部環(huán)境和日益增加的物資需求之間的矛盾更加突出。如何提高倉儲(chǔ)管理水平和效率，滿足物資需求、保障生產(chǎn)，是石油企業(yè)工作中關(guān)注的重點(diǎn)。A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，在保障生產(chǎn)的前提下，面對各種不利因素和實(shí)際困難，保持了很高的倉儲(chǔ)管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，所采用供應(yīng)鏈管理模式下的鉆井企業(yè)庫存控制方法加快物資周轉(zhuǎn)、降低了庫存，提高了經(jīng)濟(jì)效益，持續(xù)提升了倉儲(chǔ)管理水平。
           
           1A鉆探公司物資倉儲(chǔ)管理的現(xiàn)狀
           
           A鉆探公司物資倉儲(chǔ)管理的現(xiàn)狀可以概括為以集中采購為核心，專業(yè)化歸口管理為手段的統(tǒng)一管理。這是從以物資短缺、大儲(chǔ)備保生產(chǎn)為標(biāo)志的計(jì)劃管理，分散采購、分散管理，各企業(yè)倉儲(chǔ)管理自成體系過渡而來的。伴隨著A鉆探公司的重組改制，物資倉儲(chǔ)管理也逐步納入統(tǒng)一規(guī)范管理的軌道。A鉆探公司物資采購管理部組建后，成立了物資管理處，全面負(fù)責(zé)A鉆探公司物資倉儲(chǔ)管理業(yè)務(wù)。以建立和完善A鉆探公司物資倉儲(chǔ)各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范倉儲(chǔ)管理及操作行為，提升倉儲(chǔ)工作地位為目標(biāo)，三年內(nèi)相繼出臺了一系列物資倉儲(chǔ)管理方面的規(guī)章制度，針對倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)各工作環(huán)節(jié)編制修訂了多項(xiàng)A鉆探公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對倉儲(chǔ)管理工作提出了統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
           
           2A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式的原因
           
           A鉆探公司供應(yīng)鏈管理模式的引入是基于以下原因：為了提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。隨著石油鉆井行業(yè)對倉儲(chǔ)管理提出了更高的要求，作為物資管理專業(yè)的單位，A鉆探公司急需加強(qiáng)倉儲(chǔ)管理整體水平。面對庫容小、庫房設(shè)施簡陋等不利因素，如不探索新的倉儲(chǔ)管理方法，那么滿足日益增長的物資供應(yīng)需求將成為一句空話。為A鉆探公司今后的發(fā)展、生存著想，也必須大力加強(qiáng)倉儲(chǔ)管理，鞏固基本功，確保倉儲(chǔ)方面專業(yè)、高效的服務(wù)質(zhì)量。因此，在這種情況下，采用先進(jìn)的倉儲(chǔ)管理理論來指導(dǎo)整體工作就成為必然趨勢。而供應(yīng)鏈管理理論作為企業(yè)物流方面的先進(jìn)管理理論，經(jīng)過國內(nèi)外企業(yè)的大量應(yīng)用，證明在倉儲(chǔ)管理面臨的新環(huán)境下，是指導(dǎo)工作切實(shí)可行、有效、先進(jìn)的理論。在戰(zhàn)略合作意識、誠信共贏思想、科學(xué)管理手段，引領(lǐng)企業(yè)管理活動(dòng)的今天，可以說企業(yè)物流管理，已經(jīng)全面進(jìn)入到了供應(yīng)鏈管理的時(shí)代。而庫存控制是供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)的重要指標(biāo)。在上述環(huán)境下，采用供應(yīng)鏈管理的理論，指導(dǎo)庫存控制方面整體工作，是毫無爭議的一種選擇。
           
           3A鉆探公司供應(yīng)鏈管理模式下的庫存控制方法
           
           A鉆探公司管理人員通過集體調(diào)研和商討，確定了供應(yīng)鏈管理模式下庫存控制方法的基本思路是：以計(jì)劃為中心，全面了解掌握鉆井生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，強(qiáng)化物資保障供應(yīng)，細(xì)化管理流程，促進(jìn)執(zhí)行力建設(shè)，積極推行代儲(chǔ)代銷，降低營運(yùn)成本；抓好供應(yīng)商管理，推行戰(zhàn)略供應(yīng)商合作，保持器材物資供應(yīng)的連續(xù)性和有效性；加強(qiáng)質(zhì)量管理工作，把好驗(yàn)收入庫關(guān)口，杜絕假冒或劣質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)；建立供應(yīng)商評估機(jī)制，在質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、服務(wù)等方面進(jìn)行評估，優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)考核，從源頭抓起，保證采購質(zhì)量，降低采購風(fēng)險(xiǎn)；做好生產(chǎn)所需物資信息的收集，積極和各級管理部門進(jìn)行溝通，在規(guī)范各項(xiàng)工作同時(shí)，理順工作流程，優(yōu)化程序，切實(shí)提高管理水平和工作效率。A鉆探公司在供應(yīng)鏈管理模式下，摒棄傳統(tǒng)的實(shí)物庫存控制思想，將一體化、集成化、全過程的管理方法，應(yīng)用在庫存控制方面的工作，從尋源、計(jì)劃、訂單、倉儲(chǔ)、考核等各方面開展庫存控制，而不是單純的在倉儲(chǔ)管理工作中進(jìn)行控制，方法如圖1。
           
           3.1采購尋源采購尋源是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制的第一步。主要是與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，積極推行聯(lián)合庫存控制。傳統(tǒng)的物資管理觀念中沒有超越企業(yè)的邊界，把供應(yīng)商看成討價(jià)還價(jià)的利益博弈對手，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下突破以往框架，重新定位與供應(yīng)商的關(guān)系，并與供應(yīng)商結(jié)成利益一致的合作伙伴[2]。虛擬供應(yīng)鏈?zhǔn)垢髌髽I(yè)擺脫供應(yīng)鏈上的從屬地位，供應(yīng)商感到平等和安全的情況下，在庫存控制過程中，供應(yīng)商往往起到很大的作用，具體到代儲(chǔ)代銷的執(zhí)行，需要供應(yīng)商的大力支持。目前，除燃料油外，其他絕大部分類別物資均按照代儲(chǔ)代銷模式進(jìn)行管理，未使用前由庫房代保管為顧客資產(chǎn)（屬供應(yīng)商），使用后予以結(jié)算。庫房在確保必要的賬務(wù)庫存后，剩余實(shí)物建立顧客資產(chǎn)不進(jìn)賬。據(jù)了解，石油企業(yè)代儲(chǔ)代銷涉及的物資會(huì)有數(shù)千種之多，但鉆探公司代儲(chǔ)代銷涉及的物資則不太多。
           
           3.2制定計(jì)劃制定計(jì)劃主要是基于對用戶需求的深刻理解。是以計(jì)劃為中心，促進(jìn)物資組織預(yù)見性和準(zhǔn)確率，加快周轉(zhuǎn)，減少積壓。及時(shí)了解掌握鉆井生產(chǎn)物資需求，強(qiáng)化生產(chǎn)組織供應(yīng)，圍繞油料、化工、鉆機(jī)設(shè)備配件等物資組織重點(diǎn)、難點(diǎn)，加大用料分析和計(jì)劃管理，實(shí)行以月度計(jì)劃為主，補(bǔ)充計(jì)劃和臨時(shí)計(jì)劃為輔的計(jì)劃上報(bào)模式。同時(shí)，根據(jù)總公司井型、鉆井工藝技術(shù)變化等信息，及早考慮相應(yīng)物資保障，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性和預(yù)見性，努力做到“多批次，少批量”，達(dá)到“供的上，保的住，不積壓”的目標(biāo)，以加快物資周轉(zhuǎn)。加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，堅(jiān)持每周與設(shè)備維修供貨廠家等進(jìn)行業(yè)務(wù)對接，核實(shí)計(jì)劃、供料情況；積極到鉆井隊(duì)等用料單位進(jìn)行回訪，了解所供物資的使用情況及用料單位的意見和建議，及時(shí)與總公司技術(shù)部門、設(shè)備管理部門聯(lián)系，反饋相關(guān)信息。針對成品油供應(yīng)、技術(shù)提速中的鉆頭改型，化工料品種、用量等變化情況，與技術(shù)、采供部門溝通，加快審批程序，為鉆井生產(chǎn)持續(xù)提速提供物資保障。
           
           3.3管理訂單管理訂單是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制中很重要的方法，具體而言就是對采購訂單的管理，精確掌控供應(yīng)商送貨情況。采購訂單管理是根據(jù)企業(yè)市場的用料計(jì)劃和實(shí)際能力以及相關(guān)的因素，所制定的切實(shí)可行的采購訂單計(jì)劃，并下達(dá)至訂單部門執(zhí)行[3]。對供應(yīng)商送貨情況的精確掌控是從企業(yè)層面對其供應(yīng)商的正確選擇，A鉆探公司的產(chǎn)品供應(yīng)部負(fù)責(zé)對供應(yīng)商送貨情況進(jìn)行評估，并對供應(yīng)商送貨流程進(jìn)行合理監(jiān)測，最大程度地防止供應(yīng)商出現(xiàn)延遲交貨、供應(yīng)商送貨不足、供應(yīng)商不送貨導(dǎo)致訂單作廢等違約現(xiàn)象的發(fā)生。并對訂貨日、交貨期限、訂單有效期限、作廢訂單等做出相應(yīng)的約定，以便最大程度地防止送貨不足等現(xiàn)象的發(fā)生。
           
           3.4倉儲(chǔ)管理倉儲(chǔ)管理這一步的目的是抓好標(biāo)準(zhǔn)化庫房管理，夯實(shí)基礎(chǔ)，從而摒棄傳統(tǒng)的實(shí)物庫存控制。把物資供應(yīng)、倉儲(chǔ)作業(yè)作為研究對象，圍繞物資的接運(yùn)、驗(yàn)收、保管保養(yǎng)、庫存控制、發(fā)放、配送等管理環(huán)節(jié)，建立各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施可控制、可量化、可考核的標(biāo)準(zhǔn)化管理，開展標(biāo)準(zhǔn)化庫房建設(shè)。各服務(wù)部按照標(biāo)準(zhǔn)，對庫區(qū)進(jìn)行清理、整頓，對庫房物資進(jìn)行歸類定置擺放，對新到物資確保不出現(xiàn)發(fā)串、發(fā)亂現(xiàn)象。公司針對一般材料控制標(biāo)準(zhǔn)，下達(dá)各庫房庫存控制指標(biāo)，定期考核，確?！昂侠韼齑姹Ｉa(chǎn)，期末庫存有下降”。組織各庫點(diǎn)每月進(jìn)行一次盤庫檢查，做好盤庫記錄和盤庫分析，合理調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，降低資金占用，提高庫房利用率。
           
           3.5進(jìn)行過程考核進(jìn)行過程考核是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制的最后一步。通過對庫存控制過程的考核來指導(dǎo)后續(xù)工作，摒棄單純的只運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩種手段的考核方式，將考核作為一種管理手段，堅(jiān)決杜絕為了考核而考核的弊端。促使職工改進(jìn)工作方法，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極創(chuàng)新。該企業(yè)針對員工工作前瞻性不夠、工作流程不熟悉等情況，要求各崗位人員要在明確崗位職責(zé)和工作流程的基礎(chǔ)上，列出一周、一月及日常工作流程，通過列表等方式，明確工作內(nèi)容，變事后控制為事前預(yù)防。保證管理層對安排的工作不遺漏，并抓好各項(xiàng)基礎(chǔ)資料的完善和規(guī)范，使工作有可追溯性。自行設(shè)計(jì)改造了“傳輸帶伸縮支撐架”、“噸袋簡易吊索具”、“料臺鐵板安全改造”、“傳輸帶導(dǎo)向板”、“木板襯墊堆碼方法”、“鋼絲繩盤吊鉤”、“裝卸使用鐵板”，解決了物資裝卸及堆碼的瓶頸問題。其中實(shí)施傳輸機(jī)接力、各種裝卸機(jī)具配合裝卸，改變了傳輸機(jī)只能裝車不能卸車的弊端，采用雙環(huán)4鉤代替吊帶吊裝噸袋化工，使每車15噸袋裝卸由30分鐘降低到16分鐘，裝卸速度大幅提高；大力推廣托盤使用，使化工料存放由每平方米1.33噸增加到2.04噸，整體庫內(nèi)存放量增加三分之一，提高了裝卸效率，降低了勞動(dòng)強(qiáng)度。該企業(yè)抓好倉庫和井隊(duì)材料員的管理，解決好末端管理。針對倉儲(chǔ)管理中存在的問題，完善細(xì)化管理措施，不定期巡井檢查，幫助、指導(dǎo)、監(jiān)督井隊(duì)材料員搞好井隊(duì)倉庫的管理；督促井隊(duì)材料員及時(shí)收集反饋井隊(duì)材料使用狀況和需求信息，嚴(yán)格按照總公司物資管理制度和鉆井隊(duì)現(xiàn)場管理規(guī)定入庫驗(yàn)收、管理和發(fā)放物資，保證到井物資驗(yàn)收簽字手續(xù)齊全，材料消耗明細(xì)清楚，單井核銷及時(shí)真實(shí)，賬務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，防止材料隱性流失，確保井隊(duì)材料消耗真實(shí)可靠。
           
           4引入供應(yīng)鏈管理模式后的庫存控制效果分析
           
           表1是A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，其倉儲(chǔ)管理指標(biāo)的變化。從表1中可以看出，引入供應(yīng)鏈管理模式后，該企業(yè)的庫存控制工作取得了很好的效果。具體而言，A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，庫存控制的效果表現(xiàn)在倉儲(chǔ)管理效率逐年提高和開創(chuàng)了庫存控制管理新模式。
           
           4.1倉儲(chǔ)管理效率逐年提高在引入供應(yīng)鏈管理模式后，該企業(yè)的倉儲(chǔ)管理效率逐年提高。近幾年隨著鉆井隊(duì)的增加和水平井增加，物資采購量和發(fā)出量逐年增長，但庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)逐年增加，周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年減少，說明在物資保障量增加的同時(shí)，物資周轉(zhuǎn)加快，資金利用率提高，管理水平逐步提高。
           
           4.2開創(chuàng)了庫存控制管理新模式A鉆探公司在引入供應(yīng)鏈管理模式后，開創(chuàng)了庫存控制管理的新模式。庫存控制方面產(chǎn)生的創(chuàng)新理論和技術(shù)，具有很強(qiáng)的操作性、可推廣性和可復(fù)制性，可以很容易地推廣到其它物資管理領(lǐng)域，將有力地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高其整體經(jīng)濟(jì)效益。特別是對于與A鉆探公司類似的集團(tuán)型企業(yè)來說，更具有重要的借鑒意義，對促進(jìn)管理水平的提高，提供了一種新的模式。
           
           參考文獻(xiàn)：
           
           [1]中國石油石化企業(yè)大全編委會(huì).中國石油石化企業(yè)大全[M].北京：中國石化出版社，2009:60.
           
          篇7
           
           一、汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理模式
           
           汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式中最為典型的。汽車工業(yè)以其自身市場與生產(chǎn)的發(fā)展規(guī)律構(gòu)建了獨(dú)特的汽車行業(yè)體系結(jié)構(gòu)，使得汽車工業(yè)從供應(yīng)原材料、加工零件、零部件配套、整車裝配、分區(qū)銷售及售后服務(wù)的一整套流程形成了供應(yīng)、制造、銷售為一體的服務(wù)供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了汽車產(chǎn)品的增值[3]。就供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)來看，各個(gè)企業(yè)均有其自身的獨(dú)立法人資格，互相并未存在著行政方面的隸屬關(guān)系，但整個(gè)供應(yīng)鏈體系的良好發(fā)展與協(xié)調(diào)運(yùn)作則依賴于核心企業(yè)的驅(qū)動(dòng)，通俗地講,所謂供應(yīng)鏈也可以被稱為以核心企業(yè)為基礎(chǔ)的利益共同體。此時(shí)的核心企業(yè)指具備核心能力且在整個(gè)供應(yīng)鏈中發(fā)揮關(guān)鍵作用的企業(yè)，是整個(gè)供應(yīng)鏈的信息交互中心與協(xié)調(diào)控制中心、管理中心、物流調(diào)度中心。核心企業(yè)具備調(diào)節(jié)供應(yīng)鏈的管理中心及調(diào)動(dòng)物流的功能，可以通過向供應(yīng)商提出需求指令，向分銷商提出供貨質(zhì)量，推動(dòng)供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提供具備良好品質(zhì)的原材料、零件及成品[4]，使這一流程中既不缺貨，又不積壓庫存，保持供應(yīng)鏈的整體成本降至最低。同時(shí)，核心企業(yè)還是供應(yīng)鏈中集成及信息交互中心、協(xié)調(diào)控制中心。核心企業(yè)一方面能夠長期將核心業(yè)務(wù)控制在比競爭對手水平更高，創(chuàng)造出更高的價(jià)值，另一方面還負(fù)責(zé)各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的控制與協(xié)調(diào)，維護(hù)各企業(yè)之間的責(zé)任、權(quán)利與利益的關(guān)系，同時(shí)梳理業(yè)務(wù)流程，維護(hù)供應(yīng)鏈內(nèi)部與外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)控制，以確保供應(yīng)鏈能夠發(fā)揮最高效能。通常情況下，供應(yīng)鏈中某個(gè)企業(yè)若想成為核心企業(yè)，需要為其他的企業(yè)提供服務(wù)或產(chǎn)品，或是在客戶與服務(wù)、產(chǎn)品提供者之間起著溝通、牽線的作用，還可以接受其他企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品。由此可見，核心企業(yè)的身份可以是分銷商，也可以是制造商、供應(yīng)商[5]。大部分的汽車制造企業(yè)，尤其是大型的汽車集團(tuán)通常在設(shè)計(jì)、裝配、制造產(chǎn)品的過程中可以激發(fā)上下游供應(yīng)商與分銷商的原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售與服務(wù)[6]。而汽車制造企業(yè)與汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的中核心企業(yè)近似，具有同樣的特點(diǎn)，因此在構(gòu)建汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，可以將汽車制造商作為核心企業(yè)，由原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商以及工藝供應(yīng)商作為汽車制造商的供應(yīng)源，隨后再由汽車制造商將成品分銷給多個(gè)汽車分銷商，以及汽車分銷商下屬的大量的客戶。
           
           二、基于電子商務(wù)平臺的汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理
           
           伴隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)以及電子設(shè)備的飛速發(fā)展，汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步拓寬，供應(yīng)鏈的管理重點(diǎn)也隨之向電子商務(wù)平臺管理方向發(fā)展。電子商務(wù)平臺將經(jīng)銷商、供應(yīng)商以及第三方物流充分整合，同時(shí)搭建了客戶服務(wù)與銷售平臺、政府部門與銀行結(jié)算平臺[7]。汽車供應(yīng)鏈中的重點(diǎn)是整車制造企業(yè)，是整個(gè)電子商務(wù)交易平臺中的構(gòu)建與組織者，負(fù)責(zé)與上游供應(yīng)商連接，同時(shí)與下游的分銷商、客戶進(jìn)行交流，共同建立供應(yīng)鏈管理體系。基于電子商務(wù)平臺，汽車行業(yè)的各個(gè)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行直接管理，有效提高運(yùn)營效率。同時(shí)電子商務(wù)平臺超高的信息處理能力可以更迅速地利用供應(yīng)鏈中的各個(gè)要素為客戶提供響應(yīng)與服務(wù)，主要內(nèi)容則包括采購與庫存管理、銷售管理、第三方物流管理、客戶關(guān)系管理。而伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，汽車行業(yè)逐漸呈現(xiàn)出高水平、專業(yè)化的發(fā)展趨勢，將會(huì)借助網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)與電子設(shè)備處理廣泛拓寬業(yè)務(wù)種類，增加業(yè)務(wù)數(shù)量。同時(shí)，供應(yīng)鏈的管理中心還可以利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)多平臺管理，具體理想模式如圖1所示。
           
           （一）采購與庫存管理
           
           生產(chǎn)汽車產(chǎn)品需要采購大量的零部件，占據(jù)總采購量的60%以上。而利用電子商務(wù)中心交易平臺中的電子采購功能可以有效縮減供應(yīng)鏈采購的周期，確保精細(xì)化供應(yīng)，進(jìn)而獲取時(shí)間方面的優(yōu)勢。同時(shí)應(yīng)用供應(yīng)商管理庫存的方式，可以更為準(zhǔn)確地明晰倉庫管理水平及補(bǔ)給策略，全面掌控庫存的控制權(quán)。供應(yīng)商管理庫存有效突破了傳統(tǒng)汽車行業(yè)庫存管理中的單一化管理模式，更著重體現(xiàn)了電子商務(wù)背景下的供應(yīng)鏈管理思想，更快地適應(yīng)飛速變化的市場要求。
           
           （二）銷售管理
           
           利用電子商務(wù)銷售平臺，全球的客戶可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上隨時(shí)隨地填寫訂單，透明化網(wǎng)上購車。企業(yè)可以更全面地了解客戶對于產(chǎn)品的需求，繼而為客戶提供更具多樣化、個(gè)性化的車型定制。當(dāng)同類產(chǎn)品的需求數(shù)量不斷擴(kuò)展時(shí)，企業(yè)可以將大批量的網(wǎng)絡(luò)用戶私人定制轉(zhuǎn)變?yōu)榕慷ㄖ婆c生產(chǎn)，進(jìn)而在確保生產(chǎn)成本的同時(shí)，還可以有效提高客戶滿意度與服務(wù)質(zhì)量，提升品牌知名度與口碑。在這一背景下，整車制造企業(yè)可以更加全面、直觀、迅速地從客戶端得到真實(shí)的反饋評價(jià)，繼而促進(jìn)產(chǎn)品優(yōu)化升級以及新產(chǎn)品的開發(fā)。
           
           （三）物流管理
           
           伴隨著汽車工業(yè)的不斷進(jìn)步，汽車制造企業(yè)的針對推動(dòng)著汽車物流企業(yè)迅速崛起。大量的第三方汽車物流企業(yè)可以在汽車生產(chǎn)完畢后，更快地將新車運(yùn)送至全球各地區(qū)的分銷商處，實(shí)現(xiàn)對客戶零公里的承諾。因此供應(yīng)鏈庫存管理應(yīng)加大力度助推社會(huì)化物流配送服務(wù)。
           
           （四）客群關(guān)系管理
           
           在電子商務(wù)平臺上，基于CRM理念，客群關(guān)系管理可以創(chuàng)造新的環(huán)境與發(fā)展機(jī)遇，有助于汽車企業(yè)更加深入地獲取客戶的相關(guān)信息，加強(qiáng)對客戶多元化、個(gè)性的需求了解，進(jìn)而實(shí)施CRM戰(zhàn)略。伴隨著電子商務(wù)的飛速發(fā)展，構(gòu)建良好的客群關(guān)系管理系統(tǒng)是在當(dāng)前市場不斷變化與激烈競爭中脫穎而出的重要策略。汽車企業(yè)可以結(jié)合電子商務(wù)后臺數(shù)據(jù)庫與相關(guān)日志文件記錄充分了解客戶數(shù)據(jù)與交易信息，通過分析與利用這些數(shù)據(jù)獲取更多有用的信息。
           
           三、電子商務(wù)時(shí)代汽車供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)
           
           （一）網(wǎng)絡(luò)化
           
           汽車供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)分為供應(yīng)鏈中企業(yè)內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化與企業(yè)間聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)化。現(xiàn)如今國際網(wǎng)絡(luò)資源與技術(shù)普及為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化管理提供有利的外部環(huán)境，推動(dòng)著汽車供應(yīng)鏈管理向網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。
           
           （二）信息化
           
           電子商務(wù)時(shí)代，汽車供應(yīng)鏈管理信息化成為汽車企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。信息化是企業(yè)蓬勃發(fā)展的重中之重，供應(yīng)鏈管理若不與信息化接軌，那么無論何種先進(jìn)的信息技術(shù)將難以更好地應(yīng)用到汽車供應(yīng)鏈管理層面。同時(shí)計(jì)算機(jī)技術(shù)與信息技術(shù)深入應(yīng)用到供應(yīng)鏈管理中，未來將徹底改變汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理的形式與發(fā)展前景。
           
           （三）自動(dòng)化
           
           信息化為供應(yīng)鏈自動(dòng)化奠定了良好的基礎(chǔ)，自動(dòng)化推動(dòng)著汽車供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)無人化、自動(dòng)化，提高供應(yīng)鏈管理的能力與效率，進(jìn)一步提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，能夠?yàn)槠嚬?yīng)鏈中的管理降低風(fēng)險(xiǎn)與誤差。四、電子商務(wù)背景下供應(yīng)鏈帶來的風(fēng)險(xiǎn)盡管供應(yīng)鏈為汽車行業(yè)帶來了眾多發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也存在著許多風(fēng)險(xiǎn)，譬如停工、供不應(yīng)求、自然災(zāi)害等。供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)通常是來自許多不確定因素，部分供應(yīng)商為了提高利益而做出降低質(zhì)量、偷工減料的行徑，以至于提供的汽車未能達(dá)成合同約定的要求。再比如由于信息傳遞不及時(shí)，供應(yīng)商對企業(yè)的要求理解錯(cuò)誤造成企業(yè)之間的溝通出現(xiàn)誤差，那么在產(chǎn)品的生產(chǎn)方面以及顧客的需求方面將產(chǎn)生一定的分歧，屆時(shí)將造成市場需求難以被真正地滿足。企業(yè)在選取分銷商的過程中，假設(shè)選取不當(dāng)將會(huì)造成核心企業(yè)在市場中的競爭力被極大地削弱，甚至造成整個(gè)供應(yīng)鏈解體。在物流方面，假設(shè)無法實(shí)現(xiàn)如期交貨，那么銷售與生產(chǎn)均會(huì)受到影響。同時(shí)，國際上的各個(gè)企業(yè)存在著文化差異與經(jīng)營理念不一致的情況，員工的核心價(jià)值觀及綜合素質(zhì)導(dǎo)致企業(yè)間看待問題的方法不同，將會(huì)造成多種難以控制的后果，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈混亂。而供應(yīng)鏈的外在風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)表現(xiàn)在國家經(jīng)濟(jì)政策變化、經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整、市場秩序不確定性、法律法規(guī)頒布的動(dòng)態(tài)性調(diào)整以及不可抗力等，這些均會(huì)造成汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理受到影響，甚至解體。因此人們在享受供應(yīng)鏈帶來的巨大利益的同時(shí)，還應(yīng)正確審視其中存在的風(fēng)險(xiǎn)。
           
           五、汽車行業(yè)供應(yīng)鏈中防范風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)策略
           
           汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈存在著諸多風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)對上述風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行深入識別后，則應(yīng)進(jìn)一步采取相應(yīng)的防范措施，進(jìn)而降低風(fēng)險(xiǎn)因素造成的嚴(yán)重后果。具體防范措施如下。
           
           （一）采取多渠道供應(yīng)方式
           
           汽車的生產(chǎn)與制造過程中，對于零部件以及相關(guān)材料的需求極大，假設(shè)只從少數(shù)供應(yīng)商處進(jìn)行采購，那么當(dāng)供應(yīng)商自身出現(xiàn)問題或與供應(yīng)商產(chǎn)生重大矛盾時(shí)，將會(huì)給整個(gè)汽車供應(yīng)鏈造成難以挽回的后果。因此，車企可以采取多渠道供應(yīng)方式，進(jìn)一步將風(fēng)險(xiǎn)分散，實(shí)現(xiàn)汽車組裝不受影響。
           
           （二）進(jìn)一步完善物流管理
           
           當(dāng)今社會(huì)，從生產(chǎn)產(chǎn)品的原料直至最終銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)均依賴運(yùn)輸，需要從多個(gè)地方向產(chǎn)品中心運(yùn)輸材料，隨后開展下一步的組裝與生產(chǎn)，而生產(chǎn)完畢的成品同樣需要利用物流向各個(gè)分銷商處運(yùn)輸進(jìn)行后續(xù)銷售。汽車的生產(chǎn)與組裝過程中需要用到大量的零部件，因此使用物流的頻率更高，必須不斷完善、增強(qiáng)物流體系的建設(shè)，以便提高汽車的生產(chǎn)效率。
           
           （三）加強(qiáng)信息交流，優(yōu)化信息系統(tǒng)
           
           企業(yè)之間若存在著信息延誤或信息交流不當(dāng)，將會(huì)引發(fā)企業(yè)之間的矛盾，甚至造成錯(cuò)誤的抉擇，影響到整個(gè)汽車供應(yīng)鏈。企業(yè)間良好的溝通與信息交流可以鞏固合作，進(jìn)一步優(yōu)化信息系統(tǒng)，推動(dòng)汽車行業(yè)供應(yīng)鏈良好發(fā)展。
           
           （四）企業(yè)間應(yīng)互相配合
           
           汽車行業(yè)供應(yīng)鏈得以可持續(xù)發(fā)展依賴于各環(huán)節(jié)企業(yè)間的相互配合與合作。假設(shè)企業(yè)之間缺乏正確配合，那么將會(huì)對整條供應(yīng)鏈造成一定影響。譬如零部件與材料商之間的配合，若材料商的供應(yīng)量不足，將會(huì)造成零部件的產(chǎn)量受到影響，繼而引發(fā)后續(xù)汽車行業(yè)供應(yīng)鏈整體受到影響。再比如汽車組裝過程中出現(xiàn)問題，質(zhì)量未能達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)，那么將會(huì)造成銷售率大大降低、消費(fèi)者滿意度受到影響、企業(yè)之間的合作被破壞等多種情況發(fā)生。因此企業(yè)之間必須保持良好的配合，維護(hù)供應(yīng)鏈的正常、穩(wěn)定發(fā)展。
           
           （五）充分考慮系統(tǒng)的開放性與延伸性
           
           由于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理是近年來廣為人們所關(guān)注的新生事物，圍繞著電子商務(wù)增值性以及現(xiàn)代性所展開的開發(fā)與研究成果不斷突破新的高度。若想凸顯項(xiàng)目的先進(jìn)性及實(shí)用性，首要任務(wù)是重視開放性。確保電子商務(wù)汽車行業(yè)供應(yīng)鏈平臺的代碼以及挖補(bǔ)結(jié)構(gòu)趨于標(biāo)準(zhǔn)、確保系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的開放，進(jìn)而在不斷發(fā)展的外界中利用各類新生技術(shù)改善系統(tǒng)的性能與功能，實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)、緊跟潮流，在系統(tǒng)中融入更多的新技術(shù)、新思想、新方法與新工具，做到易維護(hù)、易于行業(yè)移植、易延伸、易于推廣與應(yīng)用。
           
           六、基于電子商務(wù)的汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理模式
           
           汽車供應(yīng)鏈的管理主要內(nèi)容包括：管理供應(yīng)商與分銷商；協(xié)調(diào)控制生產(chǎn)、供應(yīng)及分銷的過程；創(chuàng)新供應(yīng)鏈物流模式。汽車的制造企業(yè)、原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商共同組成了零部件產(chǎn)品的子供應(yīng)鏈。為了進(jìn)一步滿足全球范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)采購需要，汽車制造企業(yè)需要將零部件生產(chǎn)的協(xié)作企業(yè)進(jìn)行分類與分離，使之成為供應(yīng)商。在有效降低企業(yè)利潤、簡化公司投資的同時(shí)，還可以使汽車制造企業(yè)從生產(chǎn)零部件中抽離出來，專心開展汽車的研發(fā)與設(shè)計(jì)。從分銷商的角度看，當(dāng)前的汽車分銷商作為一個(gè)中間人角色，呈現(xiàn)出利潤的不合理與效率低的狀態(tài)，在后續(xù)的發(fā)展中分銷商的經(jīng)營渠道將日益縮減，其銷售功能已經(jīng)逐漸被電子商務(wù)銷售平臺所代替，而關(guān)于信息的反饋、收集與處理工作均可以通過汽車制造企業(yè)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)自主實(shí)現(xiàn)，而物流配送功能可以由具備高專業(yè)度、高水平的第三方物流公司所包攬。在協(xié)調(diào)生產(chǎn)、供應(yīng)與分銷的關(guān)系方面，因經(jīng)濟(jì)的全球化推動(dòng)著供應(yīng)鏈管理的范圍日益擴(kuò)大，利用信息的實(shí)時(shí)性及時(shí)明晰物流活動(dòng)情況以及與之相對應(yīng)的資金情況，實(shí)現(xiàn)集成、實(shí)時(shí)、同步控制信息流成為當(dāng)前汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)?；陔娮由虅?wù)的汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用，將會(huì)全面提高供應(yīng)鏈中各個(gè)成員企業(yè)之間的商流、信息流以及資金的流轉(zhuǎn)速度，推動(dòng)著信息的共享及廣泛交流。此外，由于各個(gè)企業(yè)的自身特點(diǎn)存在差異，SCM戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)用并未完全統(tǒng)一，從汽車行業(yè)角度看，實(shí)施SCM的核心即汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理全部應(yīng)用統(tǒng)一的信息平臺并遵循發(fā)展電子商務(wù)及現(xiàn)代物流的總體戰(zhàn)略，進(jìn)一步改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，提高企業(yè)綜合競爭力，合理應(yīng)用汽車電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理模式，結(jié)合最新的配套與技術(shù)，推動(dòng)汽車制造業(yè)的應(yīng)用環(huán)境日益完善，提升整個(gè)汽車制造行業(yè)的水平。
           
           七、結(jié)束語
           
           汽車企業(yè)可以利用供應(yīng)鏈降低運(yùn)營成本、提高資源的利用率，繼而獲取更高的利潤。但在獲取利益的同時(shí)還應(yīng)加強(qiáng)對供應(yīng)鏈中風(fēng)險(xiǎn)的控制，以免對企業(yè)甚至整個(gè)供應(yīng)鏈造成一定損傷。本文中構(gòu)建的汽車行業(yè)電子商務(wù)理想發(fā)展模式是基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的水平下設(shè)計(jì)的，若想實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)良好開展，則應(yīng)逐漸提高信息化發(fā)展水平與汽車行業(yè)管理水平，在電子商務(wù)背景下，實(shí)現(xiàn)客戶資源與信息的充分共享，加強(qiáng)供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通與交流，進(jìn)而構(gòu)建出對市場具備更高反應(yīng)速度的供應(yīng)鏈體系，在日益激烈的汽車市場競爭中提高綜合競爭能力。
           
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          篇8
           
           在石油公司加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的優(yōu)化與協(xié)調(diào)、最大限度地開發(fā)供應(yīng)鏈的潛能的同時(shí)，卻忽略了供應(yīng)鏈中對環(huán)境的負(fù)面影響，如資源枯竭、生態(tài)環(huán)境破壞、環(huán)境惡化等。石油行業(yè)是一個(gè)重要的污染源。首先，石油產(chǎn)品(包括原油、天然氣、成品油、石油化工產(chǎn)品)本身就是一種不可再生的污染物，容易造成大氣、地下水、海洋的污染；其次，油氣勘探、開發(fā)、煉化、儲(chǔ)運(yùn)過程中容易對野外環(huán)境、周邊環(huán)境造成破壞；再次，整個(gè)石油供應(yīng)鏈中原材料和資源的浪費(fèi)比較嚴(yán)重，資源利用率不高。隨著環(huán)保意識的增強(qiáng)，客戶要求石油企業(yè)提供更為安全和環(huán)境友好型的產(chǎn)品與服務(wù)，員工要求工作對生命安全、健康與環(huán)境不造成損害，媒體與公眾對企業(yè)綠色化經(jīng)營越來越多地關(guān)注、期望與監(jiān)督。越來越多的人開始意識到，在供應(yīng)鏈管理運(yùn)作過程中，應(yīng)該同時(shí)注重環(huán)境污染問題的研究。因此，研究在石油行業(yè)中如何實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理來提高企業(yè)的形象、帶來良好環(huán)境效益和社會(huì)效益、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)資源環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展，是一個(gè)重要課題。
           
           二、石油行業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵
           
           綠色供應(yīng)鏈管理(GSCM)又稱環(huán)境供應(yīng)鏈管理(ESCM)，其在供應(yīng)鏈管理中增加和強(qiáng)化環(huán)境因素、注重環(huán)境保護(hù)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的思想起源于20世紀(jì)70年代，90年代中后期進(jìn)行了大規(guī)模、有意思的綠色供應(yīng)鏈研究，主要包括產(chǎn)品對環(huán)境的影響、資源的優(yōu)化利用，基于環(huán)保因素的供應(yīng)商選擇，綠色采購與營銷，綠色供應(yīng)鏈管理的設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)化，綠色供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實(shí)施，全面質(zhì)量環(huán)境管理，綠色供應(yīng)鏈評價(jià)模式及評價(jià)指標(biāo)等。
           
           國內(nèi)近幾年才興起對綠色供應(yīng)鏈管理的研究，主要介紹綠色供應(yīng)鏈管理的發(fā)展、內(nèi)涵、原理、特征，綠色供應(yīng)鏈管理的體系結(jié)構(gòu)和集成特性，綠色供應(yīng)鏈管理的實(shí)施特征、主要內(nèi)容和目標(biāo)，綠色供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略模式等方面，然后在電子、生態(tài)旅游產(chǎn)品開發(fā)、家電等行業(yè)中進(jìn)行了應(yīng)用研究，指出了應(yīng)用的必要性、基本原則、實(shí)施關(guān)鍵環(huán)節(jié)等。目前學(xué)術(shù)界普遍把GSCM定義為：一種在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式，它以綠色制造理論和供應(yīng)鏈管理技術(shù)為基礎(chǔ)，涉及供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、銷售商和用戶，其目的是使產(chǎn)品從物料獲取、加工、包裝、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、使用到報(bào)廢處理的整個(gè)過程中，對環(huán)境的影響(負(fù)作用)最小，資源效率最高。
           
           石油行業(yè)的綠色供應(yīng)鏈管理，就是要在整個(gè)石油供應(yīng)鏈中，綜合考慮環(huán)境影響和資源效率，在物資供應(yīng)、油氣勘探、開發(fā)、煉化、儲(chǔ)運(yùn)、銷售及使用過程中，持續(xù)地應(yīng)用環(huán)境策略，加強(qiáng)安全、健康和環(huán)境管理及資源的回收再利用，減少環(huán)境污染和資源浪費(fèi)，提高整個(gè)供應(yīng)鏈條的綠色水平，實(shí)現(xiàn)良好的環(huán)境效益和社會(huì)效益。
           
           三、石油行業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)模式
           
           石油行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，其供應(yīng)鏈大致可分為物資供應(yīng)、油氣勘探與開發(fā)、儲(chǔ)運(yùn)、煉化、產(chǎn)品銷售、客戶等環(huán)節(jié)。根據(jù)石油行業(yè)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及綠色供應(yīng)鏈的概念模型，經(jīng)過綜合與改進(jìn)，建立了石油行業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理過程模型和結(jié)構(gòu)模型。石油行業(yè)GSCM管理過程模型如圖1所示。它通過市場的需求或者用戶的需要進(jìn)行輸入，經(jīng)過完整的綠色供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，輸出最終的石油化工產(chǎn)品，每一過程均是其上級過程的用戶，也是其下級過程的供應(yīng)者。通過對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)各環(huán)節(jié)的綠色管理，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間的無縫鏈接，提高網(wǎng)絡(luò)的整體綠色水平。
           
           石油行業(yè)GSCM結(jié)構(gòu)模型如圖2所示，圖中實(shí)線部分表示物流和信息流過程，虛線部分表示綠色供應(yīng)鏈的回收全過程；油氣勘探、開發(fā)、運(yùn)輸、煉化、銷售及消費(fèi)過程都會(huì)產(chǎn)生污染和浪費(fèi)，是實(shí)現(xiàn)回收、再利用等逆向物流的動(dòng)力；社會(huì)環(huán)境系統(tǒng)是指社會(huì)文化、法制、倫理道德等因素，以及提供的資源、廢棄物的回收再利用，它規(guī)范、激勵(lì)、約束和引導(dǎo)石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，促使對環(huán)境破壞減少，促進(jìn)社會(huì)、企業(yè)、環(huán)境相容。
           
           石油行業(yè)GSCM結(jié)構(gòu)模型中，核心企業(yè)是石油勘探與開發(fā)公司。核心企業(yè)是指具有一定的核心能力，在供應(yīng)鏈上發(fā)揮著核心作用的企業(yè)。中石油在改組過程中，油公司只保留勘探和開發(fā)等主要業(yè)務(wù)，證明了勘探開發(fā)企業(yè)是整個(gè)石油行業(yè)的核心企業(yè)。
           
           石油生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)和污染最值得重視。第一，石油勘探開發(fā)中容易污染環(huán)境，地震探測、油氣泄漏及揮發(fā)等會(huì)造成大氣和地下水的污染。第二，油氣資源本身會(huì)污染環(huán)境，如油輪的沉沒會(huì)污染大片的海域。第三，石油生產(chǎn)過程中要消耗大量的原材料，價(jià)值巨大，而節(jié)約材料也是綠色環(huán)保的重要舉措。第四，油氣生產(chǎn)過程中的重大事故不僅會(huì)污染環(huán)境，還會(huì)造成巨大的生命財(cái)產(chǎn)損失。因此，必須十分重視油氣生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中的安全、環(huán)保、節(jié)能管理。
           
           (四)石油行業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容
           
           綠色供應(yīng)鏈要求企業(yè)在供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)行環(huán)境管理，加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識，開展減少和消除破壞和危害生態(tài)環(huán)境的供應(yīng)鏈管理活動(dòng)。根據(jù)石油行業(yè)供應(yīng)鏈的特殊性，石油行業(yè)GSCM應(yīng)包括綠色采購，綠色生產(chǎn)，綠色儲(chǔ)運(yùn)、包裝、營銷和使用，綠色回收與再利用等方面。
           
           (一)綠色采購
           
           綠色采購是通過對材料源頭的控制，在采購時(shí)就考慮材料是否是環(huán)境友好材料，如是否能循環(huán)再利用、是否可以通過焚燒或降解等措施來清除廢棄物等。因此，需要選擇綠色的供應(yīng)商，并與之保持良好穩(wěn)定的合作關(guān)系，發(fā)揮供應(yīng)商在優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境績效方面的重要作用。石油企業(yè)可以通過全面環(huán)境質(zhì)量管理、ISO14001環(huán)境認(rèn)證和HSE管理、對供應(yīng)商的環(huán)境審計(jì)、第三方培訓(xùn)等方面來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的綠色化。
           
           (二)綠色生產(chǎn)(勘探、開發(fā)、煉化)
           
           綠色生產(chǎn)是指在石油勘探、開發(fā)和煉化過程中持續(xù)應(yīng)用環(huán)境策略，以節(jié)能、降耗、減污為目標(biāo)，以技術(shù)、管理為手段，通過對生產(chǎn)全過程的排污審計(jì)、篩選、實(shí)施污染防治措施，以減少對人類和生態(tài)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)，從而最大限度地防止污染，提高經(jīng)濟(jì)效益。石油行業(yè)的綠色生產(chǎn)包括節(jié)約原材料和能源、減少污染物的排放、加強(qiáng)安全管理防止事故發(fā)生等。
           
           (三)綠色儲(chǔ)運(yùn)、包裝、營銷和使用
           
           1.綠色儲(chǔ)運(yùn)是指在油氣儲(chǔ)運(yùn)過程中，合理地安排儲(chǔ)量和運(yùn)輸路線，減少運(yùn)輸過程中的損耗及消耗，防止儲(chǔ)運(yùn)過程中影響生態(tài)環(huán)境事故的發(fā)生。
           
           2.綠色包裝要求企業(yè)把環(huán)保理念融入油氣產(chǎn)品及石油化工產(chǎn)品包裝中，以較少的材料、無污染、可回收、可再利用為原則來使用包裝材料。
           
           3.綠色營銷要求石油銷售企業(yè)在產(chǎn)品定價(jià)、促銷、油氣配送等整個(gè)營銷過程中，以環(huán)境保護(hù)的理念為指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)與社會(huì)和消費(fèi)者利益相一致。
           
           4.綠色用戶要求油氣產(chǎn)品的使用者在消費(fèi)過程中體現(xiàn)環(huán)保意識，在使用中盡量避免環(huán)境污染，自覺抵制污染和破壞環(huán)境的行為。
           
           (四)綠色回收與再利用
           
           綠色回收與再利用要在充分考慮回收處理成本與利用價(jià)值的基礎(chǔ)上，以最少的代價(jià)，獲得最高的回收價(jià)值。對于回收的物質(zhì)，可分為可直接再利用物資、加工后再利用物資和廢棄物三種。通過對前兩種物資的利用，可以提高資源的利用效率，并且不污染環(huán)境。對于廢棄物，要通過填埋、焚燒、化學(xué)處理等手段，避免對環(huán)境造成污染。
           
           四、結(jié)論
           
           本文主要研究了石油行業(yè)GSCM的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)模式和管理內(nèi)容。在石油行業(yè)中實(shí)施GSCM，能提升石油企業(yè)的形象，促進(jìn)資源、環(huán)境和諧發(fā)展。但是由于認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn)不足，以及技術(shù)落后等原因，石油行業(yè)GSCM的研究和應(yīng)用還沒有深入開展，需要加強(qiáng)石油行業(yè)綠色供應(yīng)鏈的實(shí)施模式、績效評價(jià)體系、決策支持系統(tǒng)、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)、綠色技術(shù)等方面的研究，來提高石油行業(yè)GSCM整體水平，維護(hù)良好的生態(tài)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
           
           參考文獻(xiàn)
           
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          篇9
           
           Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode
           
           中圖分類號： F253.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
           
           供應(yīng)鏈管理是指企業(yè)為保障物資供應(yīng)而對采購、倉儲(chǔ)等活動(dòng)進(jìn)行管理，包括需求及庫存、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)，其職能是供應(yīng)、管理、服務(wù)和經(jīng)營，目標(biāo)是以最低的成本最優(yōu)的服務(wù)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供保障和服務(wù)。
           
           一：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式。在傳統(tǒng)的供應(yīng)管理模式中，具有許多不足之處：
           
           1：供需雙方為各自利益盲目拉低交易價(jià)格而批量采購，造成高庫存甚至積壓，導(dǎo)致信息流、物流扭曲與失真，致使產(chǎn)、供、銷的有機(jī)協(xié)調(diào)鏈難以形成，必定增加交易成本和不必要的交易風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)較低的交易價(jià)格很難保證交易產(chǎn)品的質(zhì)量，經(jīng)常出現(xiàn)不合格產(chǎn)品的情況，給企業(yè)帶來損失。
           
           2：企業(yè)缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商。供需之間為了各自的利益，競爭多、合作少。當(dāng)物資短缺時(shí)，很難找到令人滿意的供應(yīng)商，價(jià)格過高影響企業(yè)生產(chǎn)；而當(dāng)供大于求時(shí)，許多供應(yīng)商蜂擁而至，供需之間的合作關(guān)系非常不穩(wěn)定。對供應(yīng)商的選擇夾雜著很多感情因素，很容易導(dǎo)致采購業(yè)務(wù)不能按照保質(zhì)、保量、按時(shí)、價(jià)格合理等原則來完成。
           
           3：庫存結(jié)構(gòu)不合理，庫存管理不到位，致使成本增加，造成資源浪費(fèi)。
           
           4：信息系統(tǒng)的不健全與技術(shù)手段的落后，不能對供應(yīng)鏈的不確定變化和用戶需求進(jìn)行有效的跟蹤。
           
           為了促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)競爭力，必須克服傳統(tǒng)管理模式中的各種不足，樹立科學(xué)的現(xiàn)代觀念，建立符合企業(yè)自身實(shí)際供應(yīng)鏈的模式已是當(dāng)務(wù)之急。
           
           二：提升采購計(jì)劃管理和庫存管理
           
           1：采購計(jì)劃管理。企業(yè)根據(jù)需用物資的自然屬性、使用用途等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)分類，根據(jù)不同類別物資和對企業(yè)的重要程度、采購難易度和可靠程度，將其劃分為不同管理類別。認(rèn)真分析各種影響因素，探索物資需用、積壓、缺料的規(guī)律性，提高查定庫存量標(biāo)準(zhǔn)的正確性、合理性，科學(xué)合理的編制出物資采購計(jì)劃。企業(yè)采購的標(biāo)的物不同，采購計(jì)劃的重點(diǎn)和特征也有所不同，一般生產(chǎn)企業(yè)通常是按照原材料、設(shè)備、設(shè)備零部件、輔材料和日常耗材等不同物資采用不同的編制程序編制采購計(jì)劃，采用不同的采購方式，降低各種物資的保險(xiǎn)儲(chǔ)備量，加速資金周轉(zhuǎn)，增加經(jīng)濟(jì)效益。
           
           2：零庫存管理。零庫存管理是指在生產(chǎn)領(lǐng)域與流通領(lǐng)域按照J(rèn)IT采購模式組織物資供應(yīng)，是整個(gè)過程庫存量最小化的總稱，體現(xiàn)了企業(yè)的綜合管理實(shí)力，是庫存管理的理想狀態(tài)，其旨在實(shí)現(xiàn)庫存的最小化，絕非指儲(chǔ)存量為零，實(shí)行零庫存管理策略就是采用JIT采購模式幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中提升競爭力并保持競爭優(yōu)勢，使企業(yè)的利潤最大化。零庫存管理要求企業(yè)在生產(chǎn)鏈上能夠順利進(jìn)行，否則其帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。
           
           3：供應(yīng)商管理庫存，采購方提供倉庫，以便于滿足使用單位的及時(shí)要貨請求。采購方向供應(yīng)商提供未來一段時(shí)間的采購需求情況，供應(yīng)商據(jù)此進(jìn)行持續(xù)補(bǔ)充，而且雙方在采購數(shù)量、最高庫存量、最低庫存量、存儲(chǔ)期限和費(fèi)用分?jǐn)偟确矫孢_(dá)成一致。供應(yīng)商以保障采購方的采購要求為前提，設(shè)定緩沖庫存量和補(bǔ)給策略，這種由供應(yīng)商管理庫存的方法需要雙方具有很高的信任度，能夠相互開放、共享彼此的資源和信息，由供應(yīng)商來管理采購商的庫存，不僅與供應(yīng)商建立了完善的信息共享和溝通系統(tǒng)，便于供應(yīng)商及時(shí)了解采購方的訂貨需求和庫存情況，適時(shí)補(bǔ)充庫存；而且制訂了詳細(xì)周密的協(xié)議來界定和鞏固雙方的責(zé)任和義務(wù)。
           
           三：提升對供應(yīng)商管理水平。
           
           1:供應(yīng)商的選擇。應(yīng)用層次分析法，通過供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)來評價(jià)供應(yīng)商。首先選擇評價(jià)供應(yīng)商的指標(biāo)，對這些指標(biāo)兩兩進(jìn)行比較確定指標(biāo)權(quán)值，然后對各指標(biāo)供應(yīng)商之間進(jìn)行比較得出該指標(biāo)下供應(yīng)商所得的權(quán)值，最后供應(yīng)商的權(quán)值與對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)值乘積之和作為該供應(yīng)商的綜合權(quán)值，得出最優(yōu)供應(yīng)商。
           
           2：供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。建立系統(tǒng)的供應(yīng)商績效考核評價(jià)體系，對供應(yīng)商的質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及支持、合作與服務(wù)指標(biāo)等定期進(jìn)行綜合評定，優(yōu)勝劣汰。
           
           3：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)的緊密集成。從供應(yīng)尋源，到采購協(xié)同，到供應(yīng)優(yōu)化，提供一套科學(xué)高效的全面供應(yīng)商關(guān)系管理的思路，讓供應(yīng)商同本公司無縫集成。
           
           四：推行適合企業(yè)實(shí)際的采購模式。根據(jù)不同資質(zhì)、不同類型的材料，選擇靈活、合理的采購模式，是降低采購成本的有效途徑。
           
           1：公開招標(biāo).對于大宗原材料、設(shè)備等宜采用招標(biāo)采購方式，在充分了解所需物資市場信息和供應(yīng)渠道的基礎(chǔ)上，盡可能多的引進(jìn)投標(biāo)方，實(shí)行公開招標(biāo)，通過供應(yīng)商的相互比價(jià)，采用優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)和批量折扣相結(jié)合的采購策略，達(dá)到采購價(jià)格最低質(zhì)量最好的目的。公開招標(biāo)帶來的不僅是價(jià)格的直接收益，實(shí)實(shí)在在降低企業(yè)的采購成本，還杜絕了人情關(guān)、面子關(guān)。
           
           2：按照性價(jià)比進(jìn)行比價(jià)采購。材料采購提高性能價(jià)格比是通過對生產(chǎn)設(shè)備用料具體工礦條件、使用要求的分析，以采購材料的高質(zhì)量、高性能為目標(biāo)，對采購材料的性能、質(zhì)量、價(jià)格等進(jìn)行量化。對于輔助材料和備品備件等物資的采購，以編制的采購計(jì)劃為標(biāo)的，按照性能價(jià)格比結(jié)合需用的實(shí)際進(jìn)行采購。
           
           3：合同采購。對持常行材料，選擇信譽(yù)佳配合能力好的供應(yīng)商，訂立長期合同，不僅能保證供貨質(zhì)量，預(yù)定交貨期，而且能得到付款和及價(jià)格方面的關(guān)照。
           
           4：推行準(zhǔn)時(shí)采購（JIT）模式。JIT采購也叫準(zhǔn)時(shí)采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是:在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費(fèi)，從而極大的降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高采購工作效率，保證物資供應(yīng)和需求同步化運(yùn)作，提高企業(yè)的競爭力，同時(shí)JIT采購提高了企業(yè)柔性和市場響應(yīng)能力，增加了和供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立了新的合作模式。
           
           5：標(biāo)準(zhǔn)化采購（經(jīng)濟(jì)批量采購EOQ）。實(shí)施經(jīng)濟(jì)批量采購首先確定訂貨點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)訂貨批量，經(jīng)濟(jì)訂貨批量的決策原則就是根據(jù)總費(fèi)用最省來確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量，通過標(biāo)準(zhǔn)化采購達(dá)到降低成本的目的。
           
           6:創(chuàng)新采購方式，借雞生蛋。在流動(dòng)資金相對緊張時(shí)，對于原材料等占用資金較大的物資，充分利用企業(yè)的良好信譽(yù)和形象，與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商長期合作的基礎(chǔ)上，在保證生產(chǎn)的同時(shí)均衡穩(wěn)定的供貨，在庫存數(shù)量上實(shí)行定量控制，確保保險(xiǎn)儲(chǔ)備量，而在資金使用上實(shí)行定期控制，即每月底統(tǒng)一結(jié)算掛帳，月初付款。由于庫存占用的是供應(yīng)商資金， 庫存數(shù)量始終保持在最低水平，使用供方資金維持生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)真正意義的‘零庫存’管理。
           
           7：加快物資采購的信息化（ERP）建設(shè)。積極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)和ERP先進(jìn)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內(nèi)部從優(yōu)化采購流程入手，從采購組織、采購計(jì)劃、采購訂單、采購控制（質(zhì)量、價(jià)格、供應(yīng)、服務(wù)、商務(wù)、檢驗(yàn)、合同等）、采購庫存、采購物流、采購信息、采購行為、采購績效等方面進(jìn)行規(guī)范，搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，使采購各環(huán)節(jié)有機(jī)協(xié)調(diào)和配合起來，通過直觀迅捷的網(wǎng)絡(luò)平臺，使采購做到程序化、透明化、規(guī)范化、高效化管理，大大降低采購風(fēng)險(xiǎn)。
           
           五：完善各項(xiàng)供應(yīng)鏈管理制度
           
           1：建立健全供應(yīng)鏈管理的各種規(guī)章制度，著力強(qiáng)化制度約束，建立采購業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范、采購審計(jì)、授權(quán)有限和信息公享制度，嚴(yán)格按采購控制程序操作，使采購工作制度化、規(guī)范化，以保證對采購過程的有效監(jiān)督。
           
          篇10
           
           （一）采購的重要性
           
           采購對于組織的重要性源于兩個(gè)方面：費(fèi)用效益和作業(yè)效力。具有采購談判技巧和良好供應(yīng)商關(guān)系的經(jīng)理會(huì)為他們的組織節(jié)省大量的資金。良好的采購實(shí)踐也避免了作業(yè)中出現(xiàn)的問題。
           
           （二）采購的目標(biāo)
           
           1.采購中應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。高級管理人員在采購中應(yīng)考慮長遠(yuǎn)的利益，而不僅僅是減少費(fèi)用。采購與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，否則客戶服務(wù)水平就可能下降。
           
           2.采購的九項(xiàng)細(xì)化目標(biāo)。其分別為：提供一個(gè)不中斷的原料流、供給流和服務(wù)流；使庫存投資和損失達(dá)到最??；維持適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)合格的供應(yīng)商；無論何時(shí)何地，只要可能，對購買的東西要求標(biāo)準(zhǔn)化；以最低的價(jià)格購買必要的物品和服務(wù)；改進(jìn)組織的競爭地位；采購工作應(yīng)該與組織的其他部門相協(xié)調(diào)；以盡可能低的管理費(fèi)用實(shí)現(xiàn)采購的目標(biāo)。
           
           采購過程
           
           （一）識別需求
           
           識別需求可能是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)提出的設(shè)備訂購要求，也可能是通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)簽定的，并經(jīng)過了供需系統(tǒng)的評價(jià)。一旦啟動(dòng)了采購需求，其他步驟則緊隨其后。
           
           （二）鑒別供應(yīng)商
           
           鑒別供應(yīng)商的復(fù)雜性依賴于采購的類型—新的購買、簡單的重新購買或者部分重新購買，也依賴于購買的產(chǎn)品和服務(wù)。
           
           （三）鑒定和簽署訂單
           
           該階段的工作要求是確定訂貨單是否填寫正確、是否滿足合同條款、貨物是否符合標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商的工作是否令人滿意等。
           
           （四）監(jiān)視和管理交貨過程
           
           采購活動(dòng)要保證以正確的價(jià)格和正確的數(shù)量得到正確的貨物。否則，就要采取措施以彌補(bǔ)。
           
           （五）評價(jià)采購活動(dòng)和供應(yīng)商
           
           當(dāng)一次交易完成后采購者應(yīng)該與供應(yīng)商協(xié)商以避免以后出現(xiàn)同樣的問題。當(dāng)多次交易不能滿足要求時(shí)，采購者應(yīng)該尋求新的供應(yīng)商。
           
           選擇供應(yīng)商的步驟
           
           （一）分析市場競爭環(huán)境
           
           分析市場競爭環(huán)境的目的在于找到合適的產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商，并尋找產(chǎn)品的需求，以確認(rèn)客戶的需求；確認(rèn)是否建立供應(yīng)商合作關(guān)系，根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)商合作關(guān)系變化；同時(shí)分析現(xiàn)有供應(yīng)商的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題。
           
           （二）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)
           
           企業(yè)必須確定供應(yīng)商評價(jià)流程，明確實(shí)施的環(huán)節(jié)、信息流程，以及各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人。供應(yīng)商評價(jià)、選擇過程，也是一次業(yè)務(wù)流程重組過程，可以為企業(yè)帶來一系列利益。
           
           （三）建立供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
           
           評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶滿意度等可能影響供應(yīng)商合作關(guān)系的內(nèi)容。
           
           （四）成立評價(jià)小組
           
           評價(jià)小組的成員主要來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)商密切合作的部門；每位成員必須具有團(tuán)隊(duì)合作精神，具有一定的專業(yè)技能；組建的評價(jià)小組必須能夠同時(shí)獲得制造商和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。
           
           （五）供應(yīng)商參與評價(jià)
           
           企業(yè)應(yīng)盡早讓關(guān)鍵的供應(yīng)商參與到評價(jià)程序的設(shè)計(jì)過程中來，保持緊密的合作關(guān)系。
           
           （六）評價(jià)供應(yīng)商
           
           評價(jià)供應(yīng)商主要是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)營等方面的信息，然后進(jìn)行選擇決策，從而與合格的供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。
           
           （七）實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系
           
           在實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系過程中，根據(jù)實(shí)際需要及時(shí)修改或重新開始供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
           
           采購模式
           
           企業(yè)中的采購部門的角色已轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展。在實(shí)際的購買過程中，采購參與了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)決策以及企業(yè)運(yùn)營的其他方面。如何組織采購才能最好地服務(wù)于企業(yè)，取決于公司性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)和許多其他因素（如市場狀況和需求物資的類型）。采購體系可以被視為兩個(gè)極端：即集中采購與分散采購的組合。很少有公司會(huì)采用絕對的集中采購或分散采購。近來的趨勢是對主要物資采用集中采購，這樣采購企業(yè)可以從經(jīng)濟(jì)規(guī)模和其他方面受益。
           
           （一）集中采購的優(yōu)點(diǎn)
           
           1.集中數(shù)量。集中采購的一個(gè)顯而易見的好處就是得到數(shù)量折扣、較低的運(yùn)輸成本和其他一些有利的采購條款。這通常被稱為采購量杠桿。集中采購能夠給采購部門更多的議價(jià)能力，供應(yīng)商則因?yàn)榇笈馁徺I量而更愿意協(xié)商、提供更好的產(chǎn)品。
           
           2.避免重復(fù)。因?yàn)椴少徣藛T集中辦公，公司級買家可以在調(diào)研之后提交一個(gè)匯總所有業(yè)務(wù)單元相同物料需求的大訂單，減少許多重復(fù)的工作。這也可以減少買家的數(shù)量，降低勞動(dòng)力成本。
           
           3.專業(yè)化。集中化之后的買家可以專注于某組商品而不是所有的商品和服務(wù)，這樣買家可以投入更多的時(shí)間和精力去研究它們所負(fù)責(zé)的物料，成為更專業(yè)化的買家。
           
           4.較低的運(yùn)輸成本。集中采購可以享受大批量整車運(yùn)輸?shù)膬?yōu)惠，小批量的運(yùn)輸也可以安排直接從供應(yīng)商送到使用地。
           
           5.業(yè)務(wù)單元之間沒有競爭。在分散采購情況下，當(dāng)不同部門采購相同物料且這種物料很少時(shí)，會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部競爭的情況。集中采購則避免了該問題。
           
           6.公用公共供應(yīng)基礎(chǔ)。公共供應(yīng)基礎(chǔ)的使用，使管理和協(xié)商都變得更加容易。
           
           （二）分散采購的優(yōu)點(diǎn)
           
           1.更加了解需求。在基層單元里的買家顯然要比總部中心采購人員更了解自己的需要。
           
           2.當(dāng)?shù)夭少?。如果公司支持?dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，那么顯然當(dāng)?shù)氐馁I家會(huì)更了解當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商。使用當(dāng)?shù)毓?yīng)商還會(huì)帶來更快和更加頻繁的運(yùn)輸并由此產(chǎn)生更密切的供應(yīng)商關(guān)系。
           
           3.較少的。分散采購帶來更快的響應(yīng)、較少的以及購買者和使用者之間緊密的聯(lián)系。與運(yùn)營部門和其他部門的合作與溝通也更加有效。
           
           綜上，雖然集中采購會(huì)帶來更低的采購成本和更強(qiáng)的談判能力，但這種模式對于那些業(yè)務(wù)互不相干的大企業(yè)而言，可能過于嚴(yán)格而無法實(shí)行。因此，一種混合采購組織，即在公司層面是分散采購而在業(yè)務(wù)單元層面是集中采購，可能會(huì)更有保障。這種混合的采購模式使得企業(yè)能夠發(fā)揮集中采購和分散采購各自的優(yōu)勢。
           
           采購決策
           
           企業(yè)是自己生產(chǎn)還是采購物料、部件或服務(wù)，是一項(xiàng)影響企業(yè)競爭地位的戰(zhàn)略決策。傳統(tǒng)上，成本是影響采購決策的主要因素，而如今企業(yè)則從戰(zhàn)略的角度來考慮采購決策對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響。
           
           （一）購買或外包的原因
           
           1.成本優(yōu)勢。對許多企業(yè)而言，成本因素是決定購買或外包的主要因素，特別是購買或外包的部件對于企業(yè)的運(yùn)營和競爭優(yōu)勢并不重要時(shí)。供應(yīng)商因?yàn)閾碛袠?biāo)準(zhǔn)化的或一般的供應(yīng)物料而具有規(guī)?；母偁巸?yōu)勢，它們將相同的物品賣給不同的用戶。在許多外包的案例中，企業(yè)需求的產(chǎn)品數(shù)量非常少，不足以支持它們?nèi)ネ顿Y設(shè)備自己生產(chǎn)。一些外國的供應(yīng)商還因?yàn)閯趧?dòng)力成本和物料成本低而享有價(jià)格優(yōu)勢。
           
           2.產(chǎn)能不足。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力有限，它不可能再自己生產(chǎn)零部件。這種情況發(fā)生在需求增長超過預(yù)期，或者擴(kuò)張戰(zhàn)略無法滿足需求。企業(yè)短期內(nèi)從外部采購零部件，留出產(chǎn)能繼續(xù)關(guān)注主要運(yùn)營。企業(yè)甚至可以在一些非常嚴(yán)格的條款下外包一些核心部件來滿足需求。如果管理得當(dāng)，外包是短期內(nèi)擴(kuò)張生產(chǎn)能力的有效方法。
           
           3.缺乏專門技術(shù)。有些企業(yè)缺乏必要的技術(shù)和專家進(jìn)行生產(chǎn)。在一些非核心業(yè)務(wù)上保持長期的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的能力會(huì)影響企業(yè)在核心競爭力上的投入。供應(yīng)商擁有產(chǎn)品或加工的專利，而買家不能達(dá)到環(huán)境和安全標(biāo)準(zhǔn)的要求，所以排除了自己生產(chǎn)的選擇。
           
           4.質(zhì)量更優(yōu)。采購的部件可能在質(zhì)量上更優(yōu)，因?yàn)楣?yīng)商有更好的技術(shù)、方法、熟練的工人和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。供應(yīng)商可以在研發(fā)投入更多的資金。供應(yīng)商的高質(zhì)量可以幫助采購企業(yè)居于產(chǎn)品和加工技術(shù)的領(lǐng)先位置，特別是在革新迅速的高科技領(lǐng)域。
           
           （二）自己生產(chǎn)的原因
           
           1.保護(hù)私有技術(shù)。為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)開發(fā)的某種設(shè)備、產(chǎn)品和方法需要保護(hù)。即使是一項(xiàng)專利，企業(yè)可以讓供應(yīng)商生產(chǎn)某項(xiàng)產(chǎn)品但不公開技術(shù)。不公開技術(shù)的好處是讓對手出乎意外并在競爭對手之前推出新產(chǎn)品，可以使企業(yè)獲得超額利潤。例如，英特爾和AMD公司不愿意讓供應(yīng)商生產(chǎn)它們的中央處理器。
           
           2.沒有合格的供應(yīng)商。如果市場上沒有所需的零部件，或者供應(yīng)商沒有生產(chǎn)此類產(chǎn)品的技術(shù)和能力，則買家在短期只能自己生產(chǎn)。作為一項(xiàng)長期戰(zhàn)略，企業(yè)可以采用供應(yīng)商開發(fā)戰(zhàn)略，與新的或已經(jīng)存在的供應(yīng)商一起生產(chǎn)部件。
           
           3.更好的質(zhì)量控制。如果條件允許，企業(yè)自己生產(chǎn)可以直接控制設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、人力和其他投入以確保高質(zhì)量的部件生產(chǎn)。企業(yè)自己生產(chǎn)部件會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)和有效率，而供應(yīng)商可能難以滿足精確的規(guī)格要求。如果供應(yīng)商能應(yīng)用更好的技術(shù)和方法生產(chǎn)更高質(zhì)量的部件，那么買家就要決定是否外包以確保一個(gè)更高的質(zhì)量水平。
           
           4.使用空閑的生產(chǎn)能力。對于企業(yè)剩余的生產(chǎn)能力，最好的短期解決方案就是生產(chǎn)部分零部件。 這種戰(zhàn)略對于生產(chǎn)季節(jié)性產(chǎn)品的企業(yè)是有價(jià)值的。這樣可以避免解雇熟練工人，在旺季的時(shí)候可以很快滿足生產(chǎn)需求。
           
           5.控制提前期、運(yùn)輸和倉儲(chǔ)成本。自己生產(chǎn)可以更好地控制提前期和物流成本，因?yàn)楦鱾€(gè)階段的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和運(yùn)送都在管理控制之內(nèi)。雖然原材料必須要運(yùn)輸，但成品可以在靠近使用地生產(chǎn)，這樣可以減少倉儲(chǔ)維護(hù)成本。
           
           6.降低成本。如果技術(shù)、產(chǎn)能、管理和勞動(dòng)技能都允許的話，那么面對長期的大量零部件的需求，自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)。雖然由于資金的投入，自己生產(chǎn)會(huì)面臨較高的固定成本，但可變成本比較低，因?yàn)槠渲刑蕹斯?yīng)商的利潤。
           
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          篇11
           
           1引言
           
           供應(yīng)鏈理模式的核心思想之一就是共享，而與供應(yīng)鏈分享理念相反的專有性則是知識產(chǎn)權(quán)的一個(gè)基本特征。當(dāng)前有關(guān)商標(biāo)權(quán)或是知識產(chǎn)權(quán)的研究，多從宏觀的立法、司法或是行政管理的層面去探討。而且，即便是從微觀的企業(yè)層面去研究，也多是以單個(gè)企業(yè)為研究對象，其所提出的策略性建議也多是為了企業(yè)自身的發(fā)展需要，鮮有從供應(yīng)鏈的角度去探討企業(yè)的商標(biāo)管理策略。本文通過對一些經(jīng)典的糾紛案例的分析，提出一些有針對性地在供應(yīng)鏈管理模式下的商標(biāo)管理策略。
           
           2供應(yīng)鏈及商標(biāo)權(quán)的基本理論
           
           在供應(yīng)鏈的管理模式下，一般會(huì)將鏈上的企業(yè)分為核心企業(yè)和非核心企業(yè)。對于核心企業(yè)而言，往往給該類企業(yè)帶來商標(biāo)管理風(fēng)險(xiǎn)的，并不是其競爭對手，而是與其有著密切合作關(guān)系的鏈上非核心企業(yè)。同時(shí)，非核心企業(yè)由于在合作中處于劣勢地位，所以其自身的權(quán)益也可能遭受來自核心企業(yè)的侵害。在如今供應(yīng)鏈管理的時(shí)代，供應(yīng)鏈之間由于有著不可避免的交叉，也會(huì)導(dǎo)致鏈際間商標(biāo)權(quán)的侵權(quán)。
           
           3供應(yīng)鏈上企業(yè)間的商標(biāo)管理策略
           
           3.1供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的商標(biāo)策略
           
           3.1.1案例引入
           
           美國波派國際有限公司于1995年1月向我國國家工商行政管理商標(biāo)評審委員會(huì)提出廈門波特鞋業(yè)有限公司注冊第507017號“Propet”商標(biāo)注冊不當(dāng)，請求予以撤銷。理由是：此商標(biāo)是美國波派國際有限公司于1985年在美國申請注冊，并在多個(gè)國家申請注冊，已擁有一定的知名度。廈門波特公司僅與美國波派國際有限公司簽訂委托協(xié)議，接受對方委托大批量加工制造帶有此商標(biāo)的運(yùn)動(dòng)鞋，但無權(quán)在其他鞋類上使用該商標(biāo)。雙方于1991年3月終止合作。廈門波特公司在未經(jīng)波派國際有限公司同意的情況下于1991年6月向中國商標(biāo)局申請注冊了此商標(biāo)，并自行生產(chǎn)大量帶有該商標(biāo)的運(yùn)動(dòng)鞋。商標(biāo)評審委員會(huì)最終撤銷廈門波特公司的商標(biāo)注冊。
           
           3.1.2案例分析
           
           選擇該案例作為供應(yīng)鏈管理模式的典型去分析，原因如下：
           
           （1）核心企業(yè)和非核心企業(yè)的合作典型。一個(gè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，尋求一個(gè)上游戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行跨國式的合作生產(chǎn)，形成了一個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)模式。
           
           （2）利益的共享，風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)。供應(yīng)鏈生產(chǎn)模式，既給雙方帶來了收益，也帶來了極大的隱患，即核心企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)（在本案中主要是商標(biāo)權(quán)），極易被非核心企業(yè)所竊取。
           
           （3）風(fēng)險(xiǎn)并非不可避免。相對于公司所面臨的其他風(fēng)險(xiǎn)而言，消除這種侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的成本是很小的，甚至是可以忽略不計(jì)的。如果案例中的美國波派國際有限公司在合作前做好對商標(biāo)的注冊管理，那么就不會(huì)發(fā)生其商標(biāo)權(quán)被侵犯五年之久。
           
           （4）跨國模式的供應(yīng)鏈模式。案例中的雙方是來自不同國家地區(qū)的企業(yè)，一般發(fā)生搶注現(xiàn)象也較多為發(fā)生在不同國家或地區(qū)，這樣就給作案者留有空當(dāng)。
           
           3.1.3策略借鑒
           
           針對以上的漏洞與風(fēng)險(xiǎn)，最有效的防范策略就是進(jìn)行及時(shí)的注冊。而目前商標(biāo)在國外的注冊方式主要有三種：第一，逐一國家注冊，該策略是指通過商標(biāo)機(jī)構(gòu)，向某個(gè)特定的國家或地區(qū)提起商標(biāo)注冊。第二，通過馬德里途徑注冊，該策略是指根據(jù)《商標(biāo)國際注冊馬德里協(xié)定書》和《商標(biāo)國際注冊馬德里議定書》的規(guī)定，在馬德里成員國之間進(jìn)行的商標(biāo)注冊。通過該途徑，商標(biāo)權(quán)利人直接向其本國或地區(qū)商標(biāo)局遞交一份國際注冊申請書便能夠使其商標(biāo)在馬德里聯(lián)盟多個(gè)國家獲得保護(hù)。第三，通過地區(qū)性的注冊體系，如，非洲知識產(chǎn)權(quán)組織（OAPI）有一套自己的法律制度來保護(hù)成員國的商標(biāo)，其成員國在該組織內(nèi)完全接受該組織的約束。還有歐共體商標(biāo)注冊體系，在商標(biāo)獲得注冊后，可在整個(gè)歐盟范圍內(nèi)有效。
           
           以上的不同策略各有其優(yōu)缺點(diǎn)，跨國公司可以結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和所要進(jìn)入市場的具體情況來實(shí)施相應(yīng)的策略。
           
           3.2供應(yīng)鏈上非核心企業(yè)的商標(biāo)策略
           
           3.2.1案例引入
           
           FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商標(biāo)的持有人。并在西班牙向本國的CIDESPORT公司提供了許可證。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜產(chǎn)進(jìn)出口公司和浙江省嘉興市銀興制衣廠加工制作NIKE男滑雪夾克，并由委托人提供布料、紐扣以及帶有NIKE標(biāo)識的衣物包裝等。該批服裝在報(bào)關(guān)出口時(shí)，被深圳海關(guān)以涉嫌侵犯美國耐克公司備案的NIKE商標(biāo)權(quán)為由予以扣押。
           
           3.2.2案例分析
           
           本案有關(guān)“定牌加工”是否構(gòu)成侵權(quán)，我國的法律并沒有給出明確的規(guī)定，地方法院根據(jù)不同的案情做出的判決也是具有很大的差異。
           
           西班牙NIKE公司和美國的NIKE公司，由于所處的主體市場不同也就無法形成正面的沖突（隱性沖突）。但是作為貼牌加工的企業(yè)的所在地在中國，而其中一個(gè)已經(jīng)在中國進(jìn)行了注冊（參考上圖）。所以，當(dāng)另一個(gè)企業(yè)在中國進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)時(shí)，必然會(huì)首先引發(fā)核心企業(yè)與另一條鏈上的非核心企業(yè)間的沖突（顯性沖突）。
           
           3.2.3策略借鑒
           
           （1）企業(yè)策略。作為非核心企業(yè)，往往處于合作的劣勢地位，一般對于訂單很少進(jìn)行全面的審核，這就給合作帶來了隱患。為了盡量減少這樣的合作風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只有防患于未然，在開始合作時(shí)與對方簽訂嚴(yán)密的合同，要求委托方提供授權(quán)證明，并審查委托方是否為合法的商標(biāo)許可人，相關(guān)的商標(biāo)是否在中國進(jìn)行了注冊，并在出口國也具有相應(yīng)的權(quán)利。最后，在商標(biāo)合同中，盡量加入不侵權(quán)擔(dān)保條款，一旦有因?yàn)樯虡?biāo)授權(quán)有缺陷而引發(fā)的侵權(quán)糾紛，由委托方承擔(dān)全部的法律責(zé)任。
           
           （2）政府層面。當(dāng)然，案例中不僅僅牽扯到微觀的企業(yè)層面，也涉及宏觀的立法層面?，F(xiàn)實(shí)也是如此，經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展不僅僅是企業(yè)自身努力的結(jié)果，還需要政府在其他的宏觀層面進(jìn)行相應(yīng)配件的不斷完善，使得企業(yè)有一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的良性循環(huán)。如本案中，希望立法者能盡快出臺相關(guān)的法律法規(guī)，明確“貼牌加工”是否構(gòu)成侵犯商標(biāo)權(quán)，以減少該類型企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
           
           4供應(yīng)鏈鏈際間企業(yè)的商標(biāo)策略
           
           4.1案例引入
           
           原告（日本豐田自動(dòng)車株式會(huì)社）訴稱其在與汽車相關(guān)的領(lǐng)域擁有“豐田”商標(biāo)和“TOYOTA”商標(biāo)的注冊商標(biāo)專用權(quán)。但原告發(fā)現(xiàn)，被告（浙江吉利汽車有限公司和北京亞辰偉業(yè)汽車銷售中心）中，亞辰偉業(yè)公司銷售由被告吉利公司制造的帶有“豐田”商標(biāo)和“TOYOTA”商標(biāo)的汽車產(chǎn)品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日圖形商標(biāo)、“豐田”、“TOYOTA”商標(biāo)行為構(gòu)成侵犯原告商標(biāo)權(quán)；第二，認(rèn)定原告的豐田圖形商標(biāo)、“豐田”、“TOYOTA”注冊商標(biāo)為馳名商標(biāo)等六項(xiàng)權(quán)利請求。
           
           4.2案例分析
           
           通過以上分析，本案涉及了兩條供應(yīng)鏈上的不同四家企業(yè)，這四家企業(yè)分別是，（日本）豐田株式會(huì)社、浙江吉利汽車有限公司、北京亞辰偉業(yè)汽車銷售中心、天津豐田公司。通過對案情的分析不難發(fā)現(xiàn)，以豐田為中心的供應(yīng)鏈與以吉利為中心的供應(yīng)鏈間并非是完全的界限分明，他們在天津豐田公司這個(gè)節(jié)點(diǎn)有了一個(gè)交集，而這個(gè)交集正是他們沖突的重要原因之一。
           
           4.3策略借鑒
           
           該案例從法律的角度凸顯出了供應(yīng)鏈上企業(yè)間的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，作為同一條鏈上的企業(yè)，產(chǎn)品的最終銷售是由鏈上企業(yè)共同參與的結(jié)果，一旦有一個(gè)企業(yè)涉及侵權(quán)，那么就會(huì)在鏈上引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致整條鏈上的企業(yè)都成為所謂的“共犯”。
           
           4.3.1馳名商標(biāo)的基本內(nèi)容
           
           本案例涉及了一個(gè)法律專屬名詞，馳名商標(biāo)。根據(jù)各國立法和國際公約的規(guī)定來看，馳名商標(biāo)可以界定為：在一定地域范圍內(nèi)，具有較高聲譽(yù)并為相關(guān)公眾所知曉的商標(biāo)。
           
           根據(jù)相關(guān)法律和法規(guī)的規(guī)定，馳名商標(biāo)在保護(hù)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于一般商標(biāo)（參考下表）。
           
           4.3.2馳名商標(biāo)策略
           
           目前馳名商標(biāo)認(rèn)定的主體主要有兩個(gè)，一是國家工商行政管理局商標(biāo)局；二是人民法院，如豐田株式會(huì)社與吉利公司糾紛案，涉案企業(yè)采用的就是司法認(rèn)定。現(xiàn)在馳名商標(biāo)的防衛(wèi)注冊策略主要有聯(lián)合商標(biāo)策略和防御商標(biāo)策略。
           
           （1）聯(lián)合商標(biāo)策略。聯(lián)合商標(biāo)是指商標(biāo)權(quán)人在同一種或類似商品或服務(wù)上注冊的與正商標(biāo)相近似的一系列商標(biāo)。正商標(biāo)就是最先設(shè)計(jì)注冊的商標(biāo)。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注冊“娃哈哈”商標(biāo)外，又在同類商品上注冊了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商標(biāo)，“娃哈哈”是正商標(biāo)，其他為聯(lián)合商標(biāo)。聯(lián)合商標(biāo)策略對企業(yè)具有多方面的益處。從權(quán)利的角度，它擴(kuò)大了注冊商標(biāo)專用權(quán)的范圍，將原來的商標(biāo)專有權(quán)，變換成一個(gè)間接的禁止權(quán)。
           
           （2）防御商標(biāo)策略。防御商標(biāo)是指商標(biāo)權(quán)人在與注冊商標(biāo)所指定的商品和服務(wù)不同的其他類別的商品或服務(wù)上注冊的同一商標(biāo)。例如，美國的可口可樂公司在所有商品類別上都注冊了“可口可樂”商標(biāo)，以防止他人在不同類別的商品或服務(wù)上注冊使用其商標(biāo)。該策略擴(kuò)大了商標(biāo)權(quán)受保護(hù)的范圍，加強(qiáng)了商標(biāo)的保護(hù)力度。
           
           4.3.3馳名商標(biāo)反淡化策略
           
           所謂馳名商標(biāo)的淡化，又稱搭便車，是指侵權(quán)人將與馳名商標(biāo)相同或近似的商標(biāo)使用于和該馳名商標(biāo)不同種類的商品之上，使消費(fèi)者對商品來源產(chǎn)生混淆，進(jìn)而導(dǎo)致該馳名商標(biāo)的顯著性下降并損害該馳名商標(biāo)的聲譽(yù)。一般情況下，所謂的淡化來源于以下幾個(gè)方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。
           
           4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鑒
           
           目前，很多國際著名的企業(yè)都采取了一定的馳名商標(biāo)反淡化策略。例如，谷歌公司對“Google”標(biāo)志的使用就制定了嚴(yán)格的規(guī)范——《Google標(biāo)志的使用規(guī)章》。首先在該章程中，谷歌為了保護(hù)其徽標(biāo)的完整性，就規(guī)定到：“所有用戶必須遵循的一個(gè)條件是：您不得篡改我們的徽標(biāo)”。為了防止“Google”被通用化，谷歌還向媒體發(fā)出信函，請不要把Google當(dāng)作動(dòng)詞使用。
           
           為了實(shí)施商標(biāo)的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，積極地去防范。然而作為中國的搜索引擎巨頭百度，卻體現(xiàn)出了極大的差距。至今未見百度在這方面有什么策略的實(shí)施。所以，當(dāng)百度成為了搜索的代名詞，也就喪失了作為商標(biāo)的顯著性特征，就會(huì)成為社會(huì)的公共財(cái)產(chǎn)，百度將不再擁有“baidu”。
           
           5結(jié)論
           
          篇12
           
           1.傳統(tǒng)物流管理
           
           對于物流而言，其是相當(dāng)于商流來講的，以傳統(tǒng)物流的渠道為出發(fā)點(diǎn)，商流具體指的是從制造商、批發(fā)商最終到消費(fèi)者的運(yùn)輸流程，簡而言之，傳統(tǒng)物物流主要介于制造商與批發(fā)商間的儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的情況下，商品的流通方式發(fā)生了很大的變化，在某種程度上，也影響了物流企業(yè)的配送與運(yùn)輸渠道，進(jìn)而形成了配送制、代銷制度等。同時(shí)，設(shè)置了不同的級別，達(dá)到了多級化管理的效果。在物流中心，構(gòu)建了專門化的物流配送服務(wù)體系，近年來，由于民營物流企業(yè)和外資物流企業(yè)不斷的發(fā)展與壯大，對傳統(tǒng)物流企業(yè)造成了沖擊，導(dǎo)致傳統(tǒng)物流企業(yè)發(fā)展的速度降低。
           
           2.現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理
           
           當(dāng)前，現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈管理模式作為一種新型的發(fā)展模式，該管理模式將供應(yīng)鏈一體化理論作為基礎(chǔ)，因?yàn)閾碛斜容^穩(wěn)固與扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，將對企業(yè)核心競爭力的管理為主要目標(biāo)，通過供應(yīng)鏈構(gòu)建較好的伙伴關(guān)系，將客戶的需求作為重要的市場導(dǎo)線，借助于現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行管理，從而促進(jìn)物流企業(yè)的長足發(fā)展。
           
           在管理期間，一定要保證物流供應(yīng)鏈系具有高度的敏感性。此外，所存在的競爭力利用供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，確保產(chǎn)品和服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間滿足客戶多元化的需求。在管理時(shí)采取的是比較優(yōu)質(zhì)的營銷渠道，企業(yè)通過正確的定位市場目標(biāo)，對各項(xiàng)資源予以綜合性分析，使得客戶能夠獲得相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)。在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，需要合理的運(yùn)用第三方物流管理，確保企業(yè)以最少的成本獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。
           
           二、傳統(tǒng)物流管理和現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式的主要區(qū)別
           
           通常情況下，和傳統(tǒng)物流管理相比較，現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式和其相比更為趨向于整合，將物流活動(dòng)作為一個(gè)統(tǒng)一的整體，在企業(yè)管理過程中，采取的戰(zhàn)略決策需要結(jié)合企業(yè)群所依賴的供應(yīng)鏈。同時(shí)，針對于庫存管理，傳統(tǒng)物流管理認(rèn)為庫存是一定的，然而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理卻認(rèn)為庫存管并不是必須需要的，以這個(gè)管理理念作為出發(fā)點(diǎn)，庫存管理主要是起到平衡的作用，在一定程度上體現(xiàn)了二者的差異性。和傳統(tǒng)物流管理相比，物流供應(yīng)鏈管理將信息化、集成化和社會(huì)化等作為發(fā)展的目標(biāo)，采用綜合性管理方法對物流企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)籌，保證物流企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)以及功能均得到有效發(fā)揮。
           
           三、傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變的主要路徑
           
           1.⒖突需求作為導(dǎo)線
           
           目前，社會(huì)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展過程中，將多元化作為目標(biāo)，在此環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在實(shí)際運(yùn)營期間對資源加以整合，需要由傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變，所以由傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變的階段，將管理與維護(hù)客戶的關(guān)系作為重點(diǎn)。
           
           由此表明，將客戶需求作為導(dǎo)線是傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變的主要路徑，因?yàn)榭蛻粜枨笫俏锪髌髽I(yè)的源動(dòng)力，由于服務(wù)的對象有所不同，并且服務(wù)的要求各有差異性，所以物流企業(yè)要結(jié)合客戶的基本需求制定可行性的服務(wù)方案，在對服務(wù)方案進(jìn)行細(xì)化過程中，從客戶的需求為切入點(diǎn)，根據(jù)整體的管理供應(yīng)和生產(chǎn)等過程，對于各個(gè)環(huán)節(jié)均體現(xiàn)了該管理模式的理念與價(jià)值，繼而組織比較重要的物流供應(yīng)鏈。同時(shí)，以物流企業(yè)本身競爭力方面為出發(fā)點(diǎn)，使得企業(yè)在發(fā)展過程中形成增值物流供應(yīng)鏈，促進(jìn)物流企業(yè)在市場中的核心競爭力得到最大程度的提升。
           
           2.加大現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用力度
           
           隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷提升，現(xiàn)代信息技術(shù)在物流供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，現(xiàn)代信息技術(shù)成為了新時(shí)期物流發(fā)展的主要技術(shù)支撐。在傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變期間，會(huì)運(yùn)用到數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、POS系統(tǒng)和EOS系統(tǒng)，其對推動(dòng)Extranet和Intranet商務(wù)發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。
           
           此外，也促進(jìn)了第三方物流的發(fā)展，也確保物流工作的開展更為便捷。因此，在現(xiàn)代供應(yīng)鏈的連接與形成階段，物流均起到了非常重要的作用，實(shí)現(xiàn)對目前供應(yīng)鏈管理模式的改造與優(yōu)化，而且在促進(jìn)物流發(fā)展的前提下，也產(chǎn)生了企業(yè)物流外包的現(xiàn)象。通過利用降低成本的方式，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及核心競爭力得到提高，促進(jìn)了生產(chǎn)方式與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得以轉(zhuǎn)變，針對于物流發(fā)展當(dāng)中的配送方面，借助于現(xiàn)代信息技術(shù)形成了第三方，從而加快了傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。
           
           3.整合和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部與外部的資源
           
           根據(jù)當(dāng)前物流行業(yè)發(fā)展的趨勢，對于新時(shí)期的物流競爭而言，供應(yīng)鏈競爭成為了關(guān)鍵內(nèi)容，在未來的一段時(shí)間內(nèi)，其是物流企業(yè)發(fā)展的趨勢，尤其是實(shí)施合理的生產(chǎn)管理與物流管理。目前，物流企業(yè)在發(fā)展時(shí)，如果企業(yè)只是注重切身的利益，合作伙伴的利益失去，付出代價(jià)盲目的追求“零庫存”，若采取此種發(fā)展模式會(huì)導(dǎo)致整體供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢失去。因此，物流企業(yè)在由傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變時(shí)，要聯(lián)合各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)，將產(chǎn)品與管理等管理有機(jī)的聯(lián)系起來，轉(zhuǎn)變觀念，物流企業(yè)間相互合作和聯(lián)合，通過整合和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部與外部的資源，從而促進(jìn)物流企業(yè)的供應(yīng)鏈競爭力得到提升。
           
           4.建立健全的信息共享與物流管理體系
           
           由傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變時(shí)，在物流整合時(shí)需要的信息，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)要和其他企業(yè)相互分享，并且建立健全的信息共享與物流管理體系，是傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變的主要路徑之一。結(jié)合企業(yè)發(fā)展的基本需求，在信息系統(tǒng)平臺的支持下，使得大量的數(shù)據(jù)更為完善，數(shù)據(jù)采集和分析環(huán)節(jié)也越發(fā)健全[4]。物流企業(yè)為了面向客戶，要構(gòu)建物流數(shù)據(jù)信息平臺，確保平臺具有便捷性與安全性?？傊?，為了保證傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變更加順利，通過建立健全的信息共享與物流管理體系，結(jié)合客戶的需求為其提供個(gè)性化的服務(wù)，確保信息資源達(dá)到高度共享，物流企業(yè)的業(yè)務(wù)更加完善，從而使得市場競爭力得到提升，也為傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變具有科學(xué)性。
           
           四、結(jié)束語
           
           在經(jīng)濟(jì)水平不斷提升的背景下，物流企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中，為了確保獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，必須對物流管理模式加以創(chuàng)新，進(jìn)而推動(dòng)物流企業(yè)的有序發(fā)展。當(dāng)今，物流已經(jīng)步入了供應(yīng)鏈管理時(shí)代，物流企業(yè)之間競爭也發(fā)生很大的改變，從根本上講，供應(yīng)鏈物流管理模式和傳統(tǒng)物流模式有很多的區(qū)別，尤其是前者在成本和規(guī)模上具有很大的優(yōu)勢，供應(yīng)鏈管理效率和物流企業(yè)間的競爭有著密切聯(lián)系，由傳統(tǒng)物流管理向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變，對加快物流行業(yè)發(fā)展的發(fā)展進(jìn)程具有現(xiàn)實(shí)意義。
           
           參考文獻(xiàn)：
           
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          篇13
           
           隨著電子信息量的迅速增長，增加了全面審視整個(gè)供應(yīng)鏈需要，特別是企業(yè)從原材料到完工產(chǎn)品的全過程供應(yīng)網(wǎng)；因此傳統(tǒng)的線性供應(yīng)鏈(Supply Chain Management ,SCM)慢慢演變?yōu)楣?yīng)網(wǎng)，以應(yīng)對不斷變化的大量的動(dòng)態(tài)信息。
           
           本文研究的核心是建立一個(gè)深層次理論的適合的模式，開發(fā)盡可能簡化和優(yōu)化的物流智能軟件，當(dāng)條件在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中任何處發(fā)生變化時(shí)，產(chǎn)生動(dòng)態(tài)信息；重點(diǎn)研究在企業(yè)之間（而不是著眼于企業(yè)內(nèi)部）使用先進(jìn)的信息技術(shù)和現(xiàn)代制造技術(shù)，實(shí)現(xiàn)從客戶和供應(yīng)商兩個(gè)方向去平衡物流和信息流，當(dāng)物流和信息流中由任一干擾產(chǎn)生新信息時(shí)，系統(tǒng)在信息變化的那一點(diǎn)上處理此信息，并對由此引起的整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)中變化進(jìn)行處理。
           
           系統(tǒng)技術(shù)應(yīng)用
           
           擴(kuò)展供應(yīng)鏈――供應(yīng)網(wǎng)
           
           傳統(tǒng)的SCM中，“鏈”是指制造和供應(yīng)呈線性狀態(tài)，許多制造商仍使用了靜態(tài)系統(tǒng)，多數(shù)法律、金融和經(jīng)濟(jì)方面的應(yīng)用系統(tǒng)，也被設(shè)計(jì)成基于靜態(tài)信息的，為數(shù)不多的系統(tǒng)設(shè)計(jì)成為處理和使用動(dòng)態(tài)信息的系統(tǒng)，這在用戶想要使用的信息和系統(tǒng)能夠提供的信息之間產(chǎn)生了很大的差距；在使用靜態(tài)SCM時(shí)，由于數(shù)量不精確，配送時(shí)間的延遲等因素，經(jīng)SCM傳送后，導(dǎo)致一些材料的過剩，另一些材料的短缺；事實(shí)上，在供應(yīng)鏈中的任何一個(gè)實(shí)體都有自己的供應(yīng)商和客戶，因此，需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)物流的供應(yīng)網(wǎng)而不是鏈。
           
           每個(gè)供應(yīng)商和客戶都可能還有自己的供應(yīng)商和客戶。現(xiàn)在的SCM主要使用EDI(Electronic Data Interchange)和客戶及供應(yīng)商進(jìn)行靜態(tài)數(shù)據(jù)傳遞，以后將發(fā)展為供應(yīng)網(wǎng)，實(shí)時(shí)處理網(wǎng)中多層客戶和供應(yīng)商的需求。網(wǎng)中各企業(yè)的數(shù)量、配送時(shí)間、到貨日期等在任何時(shí)候可能發(fā)生變化，所以供應(yīng)網(wǎng)是個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，其數(shù)據(jù)在不斷變化，因此，SCM必須相應(yīng)地更新為基于動(dòng)態(tài)信息的供應(yīng)網(wǎng)。
           
           使用動(dòng)態(tài)信息
           
           過去，信息的產(chǎn)生與分配是以靜態(tài)形式進(jìn)行，當(dāng)發(fā)送文件被打印之后就不能改變，這個(gè)文件只能在當(dāng)?shù)夭荒茉谌蚍秶鷥?nèi)傳遞。隨著傳真、電子郵件和EDI的發(fā)展，信息在全球范圍內(nèi)的傳遞變得更加容易，但信息仍然是由表格或模板的形式從源出發(fā)點(diǎn)“推向”目的地。現(xiàn)在由于信息和通訊技術(shù)的發(fā)展，在安全通道允許的情況下信息能夠在全球范圍內(nèi)被檢索，信息能用推技術(shù)（E-MAIL，EDI）和拉技術(shù)（智能IA ，網(wǎng)頁）收集，這樣不僅能提供更多的信息，而且數(shù)據(jù)的傳送更容易，更快；只要信息被更新，立刻被傳送到所有能傳到的地方，有可能會(huì)自動(dòng)通知你，沒有必要去檢測數(shù)據(jù)是否已更新。這時(shí)信息的性質(zhì)發(fā)生了變化：數(shù)量增多；范圍是全球不是當(dāng)?shù)兀粋魉途嚯x更遠(yuǎn)，速度很快；是動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù) 。
           
           智能
           
           智能可收集全年內(nèi)任何時(shí)刻的信息，是動(dòng)態(tài)信息的基本數(shù)據(jù)源。多系統(tǒng)（Multi-Agent System, MAS）技術(shù)是目前建立復(fù)雜柔性的先進(jìn)智能系統(tǒng)中最有前景的方法之一。在多系統(tǒng)中，每個(gè)商負(fù)責(zé)企業(yè)的一部分B2B供應(yīng)鏈；多個(gè)之間進(jìn)行的通訊與協(xié)調(diào)能力是影響到整個(gè)系統(tǒng)效率的關(guān)鍵，也是多研究應(yīng)用的重點(diǎn)，其中包括商聯(lián)盟的建立和撤消，商通信機(jī)制，語言信息表示方式等。MAS在供應(yīng)鏈中要面對大量頻繁的動(dòng)態(tài)信息獲取、處理、表達(dá)和操作，顯然，每時(shí)每刻都有新的信息出現(xiàn)，舊的信息消亡。如何高效地運(yùn)用這些信息，需要研究調(diào)查客戶和銷售商雙方不同層次的商；可考慮運(yùn)用如下技術(shù)：基于案例推理（Case-based reasoning CBR）; 人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（artificial neural network ANN);增強(qiáng)學(xué)習(xí)等。
           
           合作伙伴接口處理
           
           在定義這種模式和解釋它如何工作之前，有必要先介紹工作方式，即：一種在無人干涉的情況下，允許企業(yè)和其他企業(yè)進(jìn)行商業(yè)交易。智能能提供更新信息，輔助決策，但不能夠進(jìn)行企業(yè)間的商務(wù)活動(dòng)，如：客戶定貨，供應(yīng)商供貨等。使用PIP方法，可實(shí)現(xiàn)在貿(mào)易伙伴之間的商務(wù)過程。下面以RosettaNet PIP系統(tǒng)為例，介紹PIP的商務(wù)交易過程。
           
           RosettaNet PIP是基于XML（eXtensible Markup Language）,并適合七簇核心的商務(wù)過程，代表商務(wù)網(wǎng)絡(luò)的主干部分，每一簇分成許多小部分，交叉進(jìn)行企業(yè)的交易過程（包括多種類型的貿(mào)易伙伴），每部分內(nèi)是一個(gè)單獨(dú)的PIP。七簇內(nèi)容包括：商業(yè)伙伴產(chǎn)品和服務(wù)評論；產(chǎn)品信息，能夠發(fā)送產(chǎn)品周期性的更新和詳細(xì)設(shè)計(jì)的信息；定貨管理，支持從定價(jià)、發(fā)貨、狀態(tài)報(bào)告等全過程的商務(wù)活動(dòng)，定貨清單、付款方式、修改更新通知也在這層進(jìn)行；存貨清單管理，包括協(xié)作、補(bǔ)充、價(jià)格保護(hù)、報(bào)告和限制產(chǎn)品的分配；市場信息管理，進(jìn)行市場信息交流與通訊，包括市場規(guī)劃、提前信息和設(shè)計(jì)注冊登記；服務(wù)與支持，提供郵購業(yè)務(wù)，保障服務(wù)和財(cái)產(chǎn)管理能力；生產(chǎn)制造，進(jìn)行設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)、過程、質(zhì)量以及其它制造信息，支持虛擬制造（Virtual Manufacturing）環(huán)境。
           
           全球供應(yīng)鏈管理模式
           
           GMM是SCM的更新版本，它很好地利用信息通訊技術(shù)（Information Communication Technology, ICT）的發(fā)展，即：在企業(yè)之間動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的交換，用商談判來確定供應(yīng)商和客戶，用PIP進(jìn)行商務(wù)需求活動(dòng)。
           
           企業(yè)之間的合作與談判
           
           以A制造業(yè)為例，說明企業(yè)之間的定貨步驟：
           
           A企業(yè)的客戶商不間斷搜索潛在的第一層客戶，并和他們的供應(yīng)商談判。如果談判成功，定貨完成，則A企業(yè)的“大腦”使用它的規(guī)則算法，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)、來自它的知識庫的知識和任何有關(guān)來自數(shù)據(jù)挖掘的模式或趨勢去創(chuàng)建一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的更新版本（包括在主生產(chǎn)日程表 the Master Production Schedule中）。這個(gè)更新的版本還沒有發(fā)送給購買層和供應(yīng)鏈。A企業(yè)的供應(yīng)商搜索潛在的第一層供應(yīng)商，并和他們的供應(yīng)商談判。
           
           一旦所有的談判結(jié)論滿意，生產(chǎn)計(jì)劃的更新版本相應(yīng)地進(jìn)行修改生成新的日程表，將其發(fā)送到購買層和供應(yīng)鏈中。
           
           合適的PIP在A企業(yè)和第一層的客戶和第一層供應(yīng)商之間進(jìn)行需求商務(wù)交易，PIP就象是螞蟻一樣不停地搬運(yùn)“大腦”的指令。如果客戶的到貨日期或供應(yīng)商的供貨日期發(fā)生任何變化，生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)作相應(yīng)的變更。
           
           企業(yè)內(nèi)部模式
           
           圖1說明在企業(yè)內(nèi)部的這種模式。
           
           不間斷的檢測和調(diào)整 動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)可以在供應(yīng)網(wǎng)中通過各種途徑（網(wǎng)頁、電子郵件、電話、傳真、談話等）檢索，但主要還是通過企業(yè)商，這些信息，如：到貨日期、數(shù)量的變化，取消定貨， 設(shè)計(jì)變動(dòng)，信息需求，市場信息，銷售時(shí)機(jī)等都有可能在傳輸過程中發(fā)生改變。根據(jù)信息的特性，數(shù)據(jù)也許存在數(shù)據(jù)倉庫中，經(jīng)過優(yōu)化的算法后，被知識庫所使用。數(shù)據(jù)倉庫存儲(chǔ)信息用同樣的方法―采用最現(xiàn)代的ERP軟件包，將這樣數(shù)據(jù)直接用于優(yōu)化算法和知識庫；它用數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)取出其他信息（如：關(guān)聯(lián)、流向、形式等），這些信息也可用于優(yōu)化算法和知識庫。
           
           客戶和供應(yīng)商的談判 如上所述，客戶和供應(yīng)商的談判是通過商，商使用來自知識庫的知識，直接運(yùn)用數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)等技術(shù)進(jìn)行談判。
           
           創(chuàng)建動(dòng)態(tài)產(chǎn)品計(jì)劃表 越來越多的制造軟件包被合并到先進(jìn)規(guī)劃與排程系統(tǒng)（Advanced Planning Scheduling APS）中，大多數(shù)都使用動(dòng)態(tài)信息。在GMM模式中，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)在客戶和供應(yīng)商的產(chǎn)品計(jì)劃表未創(chuàng)建之前首先被檢索；期待的發(fā)貨時(shí)間由供應(yīng)商的供貨時(shí)間表來確定，需要的到貨日期由客戶的求購產(chǎn)品時(shí)間表來確定。來自數(shù)據(jù)挖掘和知識庫的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，決定出令人滿意的、最適宜的產(chǎn)品計(jì)劃日程表，客戶和供應(yīng)商均可看到。計(jì)劃表“優(yōu)化”的評判標(biāo)準(zhǔn)各企業(yè)不盡相同，總的來說，應(yīng)結(jié)合基本生產(chǎn)計(jì)劃、敏捷制造（Lean Manufacturing LM）和限制理論（Theory of Constraints ,TOC)等來判定。
           
           通過推拉技術(shù)，經(jīng)過商，對客戶和供應(yīng)商的要求在最終的計(jì)劃表中反應(yīng)出來。需求貨物的信息，包括數(shù)量、短缺、有效性、可利用性、發(fā)貨日期、運(yùn)輸信息、相關(guān)文件、付款方式等，在企業(yè)之間迅速傳遞；在供應(yīng)網(wǎng)中的每個(gè)企業(yè)將產(chǎn)生一個(gè)新的計(jì)劃日程表；其結(jié)果是，在網(wǎng)中提供了備貨時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間、到貨時(shí)間等的變化的最新信息的計(jì)劃表，而且，供貨日程表和發(fā)貨日程表互相都能查閱到，以達(dá)到同步。這將導(dǎo)致：日期和數(shù)量更大的靈活性，縮短了采購準(zhǔn)備時(shí)間，及時(shí)通告網(wǎng)中的供應(yīng)問題，只需少量的存貨清單，減少定貨開支，消除供應(yīng)拍賣的準(zhǔn)備時(shí)間。例如：由于某供應(yīng)商推遲了供貨時(shí)間，致使客戶退貨，他們都可通過自己的商去查詢其他客戶和供應(yīng)商的產(chǎn)品日程表，找到新的客戶和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)貨物的購買和供應(yīng)。
           
           交換過程 當(dāng)產(chǎn)品計(jì)劃表被更新，談判及企業(yè)之間的其他問題最終確定后，由PIP完成商務(wù)交易。
           
           現(xiàn)代供應(yīng)網(wǎng)是易變的、不穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)，需要及時(shí)、有效、自動(dòng)、快速地處理不斷變化的信息。因而，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的決定以及商務(wù)過程必須基于動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)和相關(guān)知識。GMM認(rèn)同供應(yīng)網(wǎng)的動(dòng)態(tài)特性，它將使用動(dòng)態(tài)信息和相關(guān)的知識去縮短客戶的定單和所需產(chǎn)品的配送時(shí)間，允許到貨日期和采購準(zhǔn)備時(shí)間是彈性的，在整個(gè)供應(yīng)鏈中較大幅度地減少存貨清單的儲(chǔ)備；這種模式還需做進(jìn)一步的研究，尤其在商的結(jié)構(gòu)，商的學(xué)習(xí)技術(shù)及談判協(xié)商能力等方面。
           
           
				
          
				
				
				
				
				
          
					
				
          
				
				
				
			
          
		
			
          
				
				
				





				
				
				





				
				
				



				
				
			
          
			
          
		
          	
	
          

	
	



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