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相對于以管理制度、績效考核等內容為主要形式的企業管理方法，企業文化對企業管理的作用更為隱性，其既不可能實現藥到病除的目標，也不可能單一的進行單兵作戰。由于自身的特點，其更趨向于長期性、聯動性。但無論何種形式的作用，其對于企業管理都具有十分重要的作用。
1.企業文化更有利于構建和諧的管理氛圍
新時期企業文化將以人為本作為其突出的特點，將更重視人力資源的管理作為企業管理的重要方面，這種轉變使企業管理氛圍更為人性化，增強了企業凝聚力和向心力，使傳統的命令式管理逐步向自律式的模式轉變，有利于和諧企業管理層與普通員工之間的關系，并通過完善管理標準、績效考核辦法等形式來實現組織管理模式的人性化轉變，從而構建了企業內部良好的工作環境，為吸引人才、留住人才、使用人才創造了良好氛圍。特別是通過企業文化的導向性作用，來統一和規范員工的言行標準，使其能夠自覺的遵照企業目標來約束自我的言行，實現了企業管理的人性化。
2.企業文化更有利于樹立統一的管理目標
企業文化作為企業管理手段的一種，始終要為企業管理目標服務。從企業文化的本質而言，其正是企業管理目標的集合。一個優秀的企業，其文化正是反映了企業管理的方向和標準。他用更為簡潔、易懂的語言來時刻向企業員工宣告企業的管理目標，從而能夠從思想上更為有效的告知、鞭策、激勵員工。同時，卓越的企業文化是卓越的企業家的人格化。企業領導本身就是在用自身的影響力、感召力，引導和推動下級去完成企業的目標。而這種影響力正是與企業文化密切相關的。另一方面，每個企業員工的身份背景不同、人生經歷不同，因此其價值觀千差萬別，而企業只有最大限度地聚攏員工思想，統一員工的價值觀才能更好為企業服務。企業文化正是企業價值觀的縮影，通過構建、營造良好的企業文化氛圍能夠更為高效的建立員工對于企業價值觀的認同，將自身看做是企業協作體內的組成分子，從而為企業的整體運轉服務。
3.企業文化更有利于建立規范的員工行為
一是企業文化的凝聚功能。企業文化作為企業價值觀的體現，能夠更好的凝聚人心，統一思想。進而將企業的管理理念轉化為員工的自律行為，變被動管理為主動配合，從而實現行為的整齊劃一。二是企業文化的約束功能。一方面從道德角度，來約束企業員工行為。另一方面，則是企業文化與企業管理制度本質上的統一性，要求員工應當遵照和執行，提高管理的效益。三是企業文化的激勵功能。構建良好的企業文化氛圍，能夠營造出團結互助、攜手共贏的環境，激勵員工不斷學習、創新，提高其工作的積極性和熱情，并通過獎勵、宣傳等手段在企業內部形成相互學習，相互促進的氛圍，實現引導規范員工行為的目標。
三、實現企業文化與企業管理有機結合的關鍵環節
從以上的論述中，不難看出企業文化對于提高企業管理質量，提升企業核心競爭力的重要意義，但在實踐中也發現在如何實現企業文化向企業管理質量提升的過程中，有效便捷的舉措并不多，企業文化更多的停留在紙上、墻上、網頁上，真正進入員工內心的并不多。由此可見，實現企業文化與企業管理的結合還有著很長的路要走。
1.注重企業領導的示范
企業文化的建立是一個長期的過程，而領導者的示范作用則更是推進這一進程的重要力量。一是言行示范。作為企業形象代表的領導者，必須要用自身的言行來遵循企業管理的各項要求，將企業文化與企業管理有機結合起來，傳遞給員工企業文化的實際內涵，從而樹立良好的榜樣。二是注重構建。關注企業文化構建的具體舉措，重視企業文化的積極作用，在建章立制方面給予關注，指導管理者學會如何使用企業文化來促進管理質量的提高。三是加強弘揚。將企業文化與企業營銷、人力資源開發等動作實際結合起來，用具體的制度來弘揚企業文化精髓，鼓舞企業員工精神。
2.注重管理制度的配合
企業文化促進企業管理的基礎是將管理制度與企業文化相結合，用文化的軟影響和促進管理目標的達成。一是堅持以人為本思想。企業要始終將人本主義作為管理的中心和出發點，從選人、用人、培養人等多個角度出發，管理措施用以往簡單的以管理為主變為啟發員工自我管理為主的形式，增強管理的人性化。二是規范內部職能體系。如借助企業文化的力量，人力資源管理部門聘請人員時進行價值觀考察，職位劃分，崗位職責的設定等等都可以通過企業文化的影響力度進行規范。對于企業內部員工的工作態度和職業目標也可以根據企業文化的人文思想進行鼓勵和促進，實現企業內部員工工作職責和工作執行力的全面促進。
3.增強企業文化的影響
一方面，要讓員工參與到企業文化建設中來。與員工共同建設企業的文化，增強員工對企業文化的認同感。另一方面，加強對員工的人才培養。員工是企業的發展動力，好的企業都將人才培養放在最重要的位置上。提升員工的技能不僅有利于為企業獲得更多利益，也有利于員工自身的成長和發展，有利于培養員工的榮譽感和對企業忠誠度。通過增強企業文化的影響力，來提高員工對企業的歸屬感，促進與企業管理者之間建立和諧的關系，實現管理目標的實現。
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企業管理包含了企業的一切管理活動和行為，包括了對企業財務、經營危機等方面的管理，但是不管其管理哪一個范疇都離不開管理的幾種基本的職能。不管是從哪一個層面或者哪一個角度出發，對企業進行管理實質上就是在制作各種發展目標和發展戰略過程中，處理好任何事物之間的關系。因此企業管理就是為企業經營和發展過程中，順暢企業并成功的執行企業經營的計劃、決策、方案、控制等一系列活動的總稱。這也是產生企業文化從屬于企業管理的主要原因之一。有學者就認為企業文化建設應該按照企業管理的需求進行，如果企業文化不能與企業管理的各個要素融合在一起，其發揮不了多大的作用。持這種學術觀點的學者認為企業文化最終的目的是為了企業能夠進行有效的生產和經營，并能夠保證企業獲取最大的經濟效益，從而保證企業的社會效益最大化。這就要求企業僅僅圍繞企業發展而努力，推進生產經營和文化的建設，并保證文化建設能夠配合人力資源構建，只有這樣企業文化才能真正發揮文化在企業管理過程中作用，從實踐的角度出發，管理的本質就是如何對企業的文化進行管理，并使之成為保證企業經營和發展過程中解決問題的重要手段。企業文化為企業帶來的效益使得很多企業試圖建立有利于企業發展和企業管理的企業文化，對很多企業來說，企業文化在企業管理過程中只是一種從屬的工具而已，但是當所有的企業都使用這種工具之后很可能會出現以下幾種問題，一種是企業文化的同質化傾向，一種是企業文化將會成為一句口頭上的空話。現在的很多企業關于本企業文化的描述中我們發展很多的相同的語句和字詞。企業是社會這個大集體的縮影，其是由很多擁有不同個性，甚至不同文化背景的人組成。在我國南方很多城市，新開發的企業園區和老園區尚有不同的文文化習慣，而在不同的地區，不同的行業以及不同背景企業怎么可能會擁有相同的文化，出現這種情況或許與企業文化理論的發展有一定的關系，但是這種現象就會引起另外一種問題，那就是文化字詞到底是企業真正擁有的文化，還是只是口頭上的一句話而已。
三、適用于企業文化的企業管理
在企業發展過程中，根據企業管理的需求來設計企業文或許不能說是一種錯誤的行為，但是在建設企業文化過程中只是考慮到企業文化的用處、企業文化帶來的效益等，那么企業文化發展到最后就是一種變異的狹窄的企業文化，最終企業創建的文化可能屬于一種表面上，形象上的一種文化，而不是企業文化的精神的核心內容。因此，根據企業管理的需求所塑造企業文化或許并不是一個最佳的選擇，同時也會不符合企業文化產生的本質要求。
1.從文化產生的源頭分析
企業文化在企業發展過程中是怎樣產生的內，對于企業來說，是先有的企業管理還是企業文化，按照企業形成的過程分析，企業管理的各項制度是最先形成的一個相關因素。而文化是在長期的積累過程中的形成的一種共識，從這個角度出發，企業管理好像先于企業文化。但是從企業的領導者進行分析，我們又發現，企業文化主要誕生于領導者自身的價值觀和行為，企業領導是企業創建者，企業創建者的行為模式，意識形態以態度和傾向性都是企業文化的源頭，所以從這個角度出發，企業文化先于企業管理。對于中國企業來說，企業文化為主，企業管理為輔的配合模式是十分符合的，例如，小米企業的發燒文化，其企業管理在中國管理界名噪一時，這也是很多企業競相模仿的對象，然而小米企業文化來自于哪里，那就是小米的創始人雷軍，也就是小米企業的管理制度、管理系統和管理方法都是建立在這個核心之上，都體現出雷軍的發燒精神特質和價值觀念，而這樣一種模式放在任何一個企業中都會換來不人道的罵名。因為企業在發展過程中沒有認識到文化的底蘊，這樣的管理方式對于其他管理者和領導者或許并不適合。
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(二)企業文化管理功能的內涵
傳統文化管理的特點，特別是家族式企業發展起來的文化管理的特點是家族管理模式，創始人的價值觀對企業產生深遠的影響，企業文化和企業行為，大多反映的是私營企業家個人價值判斷，企業文化管理體現為私營企業家個人的管理行為。當經濟發展到一定階段，企業發展到一定規模，企業便逐漸意識到管理的嚴肅性，多半開始重視制度建設及制度的完善，并且在管理過程中注重發揮制度的作用，在一定時期以制度為核心的管理模式起到了一定的積極作用。然而，實踐也證明由于個人對制度的理解或執行方式不同，在以制度為管理手段的企業中，制度管理并非為一味百靈的藥方，且此階段文化管理并未得到充分體現，帶有較大的被動性。經濟發展至今，企業為了在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業間并購、跨國公司大量產生，企業中員工多元化、文化多元化趨勢日趨明顯。管理發展的總體趨勢告訴我們，文化管理是管理科學的新發展，是管理適應社會現實經濟發展的必然選擇，管理措施應充分體現企業發展的基本精髓和企業文化發展的基本要求。從文化管理的高度來管理企業，強調團隊精神和情感管理，體現人的能動性，管理的重點是對人的思想和觀念的管理，人的思想和理念相對于制度管理更具靈活性，是管理現代化的標志，是管理發展到一定階段的必然要求。
二、文化管理功能的現實意義
經濟的發展促進著企業文化內涵的豐富，科學、先進的企業文化同時又推動著企業經濟的發展，在企業運行過程中發揮著明顯的積極推動作用，是管理高層次的體現，在企業管理中有著不可替代的地位。
(一)文化管理是企業實現長遠發展的需要
管理實踐及多年的經濟發展歷程中體現出家族式的經驗管理到企業發展到一定規模的制度管理，再發展到現代經濟以文化管理為核心的這一當代企業管理的路徑。企業文化作為一種現代企業管理手段，其核心是文化的力量，為企業發展提供一個穩定的文化驅動力。企業發展的內在動力經歷了經濟驅動、科技推動、文化凝聚三個階段。實踐證明，文化管理功能的發揮凝聚著企業的人心，約束著人的行為，發揮著人的能動性，并最終演化成現實的生產力。因此，在企業管理中灌注先進文化理念，突出人的地位和作用，是管理發展的新思路，是優秀企業追求高層次管理的需求，是實現企業長期發展的內在動力。
(二)優秀員工依靠優秀的企業文化建設的支持
企業資源可以概括為人、財、物及技術，在這些要素中最具能動性的是人力資源，人是最具主觀能動性的資源，且控制著企業的其他資源。所以說到底，企業管理就是對人的管理。企業文化必須將企業的一切活動的出發點和最終結果定位在尊重人、管理激勵人、培養人上，通過教育、指導、培訓、激勵和其他的手段來達到企業管理和企業內涵式發展的目的。優秀的企業文化提升著管理者的領導藝術，優秀文化對員工隊伍的建設功不可沒，每個人在組織體系及組織運作過程中不斷提升個人，使個人與組織文化、組織行為相符，實現個人發展目標與企業發展目標的協調一致。
(三)企業文化是無形的管理者
科學有效的管理應該是軟性管理與硬性管理的有機結合。企業是由不同類型的個人和團體組成，他們具有不同的知識和技能，個人能力的發揮必須通過一定的渠道與組織中的其他人相結合。一個成功的企業，必須有與企業的實際情況相一致，并能有效實施的規章制度。通過這些規章制度，進而對企業理念、企業價值觀、企業道德規范等的長期培養，通過嚴格有效的管理，潛移默化到員工的日常行為，以最大限度地提高管理效率。知識經濟和經濟全球化的發展現狀，導致企業間競爭越發激烈，在這樣的現實下企業文化對企業的生存和發展也越發重要，這一無形管理手段成為企業管理中的核心要素，營造一種什么樣的企業文化，可以為企業管理提供最有力、最長效的支持，無疑成為企業管理者的首要任務。
(四)企業戰略的發展有賴于文化管理的助推作用
一般來說，企業文化是提高員工凝聚力的有效手段，但同時我們還必須看到文化管理的輻射作用更加廣泛，涵蓋了管理的各個層面，體現了企業的靈魂，是實行企業各層次，各方面管理協調一致的核心力量。在企業文化與企業戰略發展相匹配的情況下，文化管理功能發揮越有效，戰略目標實現就更迅速。所以，企業戰略應為企業文化引領下的企業發展戰略。企業文化管理是一種新的管理理論，它是以價值管理為核心，涉及企業戰略、人力資源、品牌等，不僅與企業領導關系密切，更關乎每個員工，該理論從研究企業成敗的關鍵因素入手，通過結合市場及企業自身發展具體情況的分析，切合實際地梳理出企業的關鍵核心價值觀，然后通過制度化的行為準則，貫穿于生產運營的整個過程，解決企業的核心問題。這是一個系統工程，牽一發而動全身，如果成功，就將迅速改善組織的管理績效，促進企業可持續發展。因此，企業戰略的發展必須依賴于企業文化管理手段的有效性。總之，良好企業文化的構建，是現代企業管理的要求，是人本管理的必然需求，是實現科學管理的有效途徑。因此，積極向上企業文化的培育，管理過程中既體現制度化的硬性管理，又結合人文關懷的柔性管理，是提高企業管理水平的必然選擇。
三、有效企業文化管理功能渠道的構建
伴隨國內國際市場競爭的日趨激烈及知識經濟、經濟全球化的發展現狀，企業文化的核心要素不容忽視。文化管理功能建設渠道顯然與一般的文化建設工作有著較大的區別，單純的“形成體系、宣貫手冊”不能滿足文化管理功能的發揮，其構建核心工作應該是圍繞企業和個人“如何改變”而展開。一般而言，暢通企業文化管理功能渠道應經歷以下幾個步驟:
(一)文化診斷
首先，我們需要對現有的文化及已形成的文化管理制度進行相應的解析，這需要一個專門的方法對各職能部門、生產部門進行層層分析，利用調查問卷的方式，梳理企業文化特點，出具企業文化診斷報告，分析企業究竟是屬于哪種文化，所有成員是積極的還是消極的，是進取向上的還是懶惰散漫的，針對企業特點制定文化管理的方向以及行之有效的管理方法。
(二)認同和共識的建立
正如上面提到的，一個非常獨特的企業文化的個性是在長期的生產經營形成，每個企業都有一個或一個以上的價值觀、行為模式，并被組織成員所認可和尊重，這些軟性的意識形態的內容是形成企業凝聚力最有效的橋梁。因此，發揮企業文化管理功能必須在第一階段的基礎之上建立起適應企業發展核心、個性化的內容，并將這些核心內容快速滲透到企業運營的每個階段、企業管理的每個角落，快速發揮企業文化的管理功能。
(三)文化管理工作體系建立
企業文化管理的工作并不是填補管理工作中存在的漏洞，文化管理工作的核心是為企業可持續發展保駕護航，是以實現企業長期發展戰略為最終目標。這需要根據企業運行狀況及價值鏈建立健全企業文化的管理體系，實現企業價值鏈的有效開發和高效管理。
(四)戰略的構思
企業文化管理功能作用在于促進企業長遠發展，因此，文化的戰略構想必須是在結合企業中長期發展戰略的基礎之上制定切實可行的文化戰略管理目標。站在經濟學的角度，戰略就是控制規劃資源;從文化的角度來看，戰略就是實現長遠目標，實現可持續發展，兩者的區別在于前者是追求短期擁有，后者是追求長期發展。文化管理能較好地實施企業戰略的宣傳和強化。對于一般企業而言，文化管理功能的發揮在經過上述幾個基本步驟以后自然融入了企業管理的總體運作之中。但并購企業由于情況相對復雜，其文化管理功能的發揮必須依據并購企業特征進行設置，其文化管理功能渠道的構建與一般企業有一定的區別。
四、并購企業文化管理缺失的消極表現
由于來源于不同發展歷史的企業，其文化均帶有原有企業的個性特征。因此，針對并購企業的文化管理功能的構建較一般企業更為復雜。企業在并購過程中，由于原企業文化已經在員工頭腦中形成，舊的文化理念未必與新建企業完全吻合，這一時期會出現看似與企業文化無關的一些現象出現，其實質就是文化管理功能在此階段未能有效發揮其管理作用，這些消極現象主要表現為:
(一)員工流失現象嚴重
由于對未來的不確定性以及對新企業的不融入性，員工的角色模糊感增強，導致員工選擇離開，尤其是那些掌握了核心技術和企業核心業務的人員，此時成為了其他同類競爭企業挖掘的目標，這些員工的流失對于企業來說是致命的，因為這些員工是在企業不斷發展進程中成長起來的，是難以用簡單的培訓或引進再生的。企業要想避免這些現象的發生，最有效的途徑是用文化管理員工思想，用企業發展規劃激發員工的歸屬感和提高員工的忠誠度。
(二)團隊效率下降
無獨有偶，由于新建企業的文化未能在短期內形成，無法發揮文化管理作用，導致員工對企業認知模糊，當員工脫離了原來的規范、凝聚力、團隊氛圍以后，加之對高層領導的選派等問題的猜測，員工的自我保護意識加強，個人的努力程度下降，為了保護自身利益往往會犧牲團隊的協作和利益。由于缺乏統一的目標，整個組織的運作受阻，團隊效率大大下降。
(三)文化沖突時有發生
企業文化一般來講主要體現在三個方面，即企業精神文化、企業制度文化和企業物質、行為文化，在這三方面的文化財富中以企業精神文化為核心，是與企業的成長背景、經濟環境、企業運作及企業策略、領導班子的建設等密不可分，是企業長期發展積累形成的約束本企業員工行為規范的總則，其他兩方面隸屬于這一層面的文化。這一層面的文化根植于員工的思想深處，且很難在短期內改變。當企業實施并購時文化沖突在所難免，尤其是當員工感覺到曾經堅持或受到認可的行為在新的組織體系里得不到回報甚至還有可能受到處罰時，員工的道德標準衡量尺度就會發生偏離，出現工作準則模糊的現狀，出現嚴重的消極怠工現象。當員工感覺到長期堅持的行為準則和行為方式突然變得不被接受時，就會對新的企業文化采取排斥甚至抗拒的態度。
(四)人員之間、上下級之間信任度下降，溝通困難
從宣布實施并購到并購的具體運作，在這一過程中由于各種原因并不是所有的信息都予以公開化，且信息也并非能夠足量或及時傳達到每個員工，尤其是組織中個別領導存在故意隱瞞消息或將并購中的細節神秘化，導致員工對企業的信任度、對領導團隊的信任度急劇下降，信任度一旦下降，就不可避免地出現溝通困難。此階段，各類小道消息會彌補正式渠道的信息，導致人員之間、領導層之間無法正常溝通。綜合上述現象，對于合并企業來講如何發揮文化的管理作用，尤其是文化的柔性力量是值得企業管理者深思的。
五、并購企業文化管理功能構建的基本思路
基于各種消極現象，新建企業文化的形成及其管理作用的發揮至關重要，文化管理功能發揮得好壞，關乎企業的效率、關乎員工的安全感、更關乎企業并購的成敗。有效發揮并購企業文化的管理作用，一般應通過以下過程:
(一)成立并購企業文化整合管理小組
并購行為的實施只是并購的開始，往往大多矛盾出現在并購以后企業的長期運營過程中，因此，文化的融合和整合工作是一個長期的過程，而非用一個企業的文化替代另一個企業文化或簡單地建立新的企業文化就能夠達到整合目的，在這一過程中并購初期是各類矛盾激化的非常時期，文化整合管理小組應該吸納了解并購企業發展歷史和企業文化特點的老員工參與進來，當然該小組離不開專業管理人員的策劃及整合工作的實施。在文化整合的過程中，要想發揮文化的管理作用，該小組的工作必須堅持“以人為本”的理念，體現“柔性管理”的思想。通過文化管理功能的發揮，從內心深處激發員工的內在潛力和主動協作精神。
(二)并購企業文化診斷
這是并購企業文化管理功能發揮的基礎工作，對并購企業進行文化診斷，并將診斷結果認真梳理，其目的是充分了解原有的并購企業的文化特征，梳理出并購企業的優質文化，為新建企業文化管理功能的發揮提供基礎內容。對原企業文化診斷的內容，主要包括原企業各自發展歷史、企業價值觀、企業戰略目標的選擇等內容。除了這些內容的診斷外，還應診斷并購企業文化融合度的大小，可能在文化整合過程中出現哪些方面的沖突，以確定并購企業文化整合的核心內容以及整合難度的大小。
(三)找出并購企業文化共同點，優勝劣汰
任何一個企業文化的發展，都經歷了具有區別于其他企業的特殊內容，并且已被其職工接受，并貫徹于組織及個體的行為模式當中，形成了企業獨有的個性。企業并購以后，由于企業個性不同，其原有的行為模式、方式、價值觀均會受到一定程度的沖擊，在文化比較接近的企業并購中磨合期較短，企業績效影響不大，但對于個性差異較大的企業，會引起員工較強烈的反應，會影響組織中人的積極性，進而影響組織績效，嚴重的甚至導致并購整體經濟行為的失敗，違背并購企業最初的意愿。企業并購后文化整合面臨很多問題，管理者必須充分考慮并購后內外環境的變化，如果單純采用一種文化覆蓋原有企業文化的方法，或者只注重組織框架的構建、職責權限的劃分、部門的層級設計，忽略了組織中人員的內心現狀及特點，未能形成相應的文化整合計劃，就不但不能使并購后的組織結構發揮其強大的力量，反而削弱了原有企業的優秀文化，將原有企業的文化弊端帶入新的企業，從而形成一個新的內耗。因此，在短期內通過對原有組織體系的診斷，迅速找尋出新建企業的文化核心至關重要，這就需要管理者迅速清理對企業發展不利的文化，宣揚優質文化。
(四)并購企業文化管理功能發揮的具體計劃
在文化管理過程中既要體現柔性管理的思想，同時也不能忽略剛性的約束性和規范性，針對并購企業的特點和特殊時期，在制定文化管理功能發揮的具體實施計劃時，一方面要認識到任何一個企業的文化都有它自身的價值，不能以并購企業的強弱來判斷文化的優劣，相對于制度層面的文化和物質層面的文化，精神層面文化管理的核心作用是毋庸置疑的。因此，文化管理小組應全面考察并購雙方的文化差異，重建企業的價值觀、行為規范等，，建立和諧文化。另一方面，制定一套完整的、目標清晰的工作規范、質量標準、預算管理和績效評價等剛性制度，在這一階段意義重大。尤其是建立一套行之有效、切合實際的績效評價體系非常關鍵。組織績效源于組織的戰略和目標，在清晰的目標下找出可行的路徑，并且把目標和現狀進行對比找出差異，才能決定組織績效的具體內容。績效評價的過程遠比績效評價結果重要。績效管理一方面形成了剛性的制度，另一方面管理者的領導力傳遞了企業的價值觀和文化引領方向。
(五)確立并購企業發展目標，建立并購企業新型文化核心內容
確立了文化建設的內容以后，要求企業采用合適的渠道向員工介紹如何有效地建立文化管理的核心內容。企業可以借鑒的比較有效的方法有兩種:一是績效管理。在績效管理過程中，確立以有利于企業發展的績效評估來衡量員工和部門的價值貢獻。在保障績效為先的基礎上，績效指標的設計應更關注以人為本，在績效溝通及計劃落實過程中充分發揮正向激勵的作用，在關注企業成長的同時，也關注員工能力的提升。在企業中，建立以正向激勵為主的激勵機制、加強績效管理的溝通與反饋、將績效結果應用于員工工作改進的依據、績效工資發放的依據、崗位競聘和職務晉升的依據，其目的在于在并購企業中迅速建立正向的、符合企業發展的正能量。二是企業戰略目標的設計和實施戰略管理。戰略管理是一個動態的管理過程，涉及企業經營的戰略目標、戰略方針、發展戰略等方面的內容，不同時期企業的戰略目標有著不同的重點內容。實施戰略管理滲透，其主要目的是讓員工了解企業的發展方向，并在這一發展進程中找準個人定位，將企業發展與個人發展緊密結合，進而實現文化管理功能的發揮，削弱并購企業文化磨合過程中的負面影響，使戰略目標迅速建立企業統一的價值觀和道德觀，起到既促進企業發展又振奮員工工作熱情的作用。
(六)創新文化傳播途徑
企業文化嶄新的核心內容，有賴于有效的傳播途徑，才能迅速發揮企業文化的管理作用。文化的傳播方式多種多樣，隨著電子科技、信息的發展以及人們理念的更新，傳播文化模式的探討是無止境的，但創新的文化傳播方式決定了文化管理的有效性。同時，文化傳播的形式也應與企業員工的特點緊密結合。傳統的文化傳播方式有宣傳教育、培訓、廣告、標語等形式，這些方式在文化傳播的過程中有直觀、易于接受的特點。但是，隨著社會的發展，我們面對的人群呈現多元化、個性化的特點，尤其是經歷并購后的企業往往會有一定程度的角色模糊期和職業迷茫期。實踐證明，對并購企業員工的企業文化傳播的最有效的方法，是幫助員工盡快度過迷茫期，結合企業發展主動為員工進行職業生涯規劃。在為員工設計職業生涯規劃時，企業應做到職工職業生涯管理制度公開化、長期化，堅持企業利益與個人利益相結合、企業發展與個人發展相結合的原則。并且，堅持內外結合，以內為主。現實表明，在傳統文化傳播方式基礎之上，結合員工多元化、企業發展時期特殊化的特點，主動為員工謀劃職業生涯的這種創新傳播手段，能迅速發揮文化的管理功能，在短時間內消除了并購期間員工的心理迷茫期，留住了核心人才。
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企業文化在企業日常管理的過程中，不僅表現在對員工道德的約束上，同時還能夠對員工的工作規范準則進行約束。企業文化在一定程度上是企業精神和企業價值觀的主要體現，而員工就是對企業形象進行維護的重要因素。在企業中樹立并積極宣傳優秀的企業文化，能夠在企業內部營造一種比較濃厚的企業文化氛圍，并把企業文化置于員工價值觀之上，讓員工時時刻刻感受到自身就在一個優秀的文化企業環境中，對企業優秀文化進行自覺的學習和感受。在日常工作中，嚴格約束自己的言行舉止，并把企業形象放在前面，關注企業的價值觀念，遵守企業在管理過程中的相關制度，并能夠在一定程度上用自己的實際行動支持企業的戰略管理，促進企業管理戰略的實施和目標的實現。企業在創建企業文化時，其最高的宗旨就是企業的利益。
企業文化的推廣能夠使企業員工把保護企業的集體利益作為自身工作的最高要求，并在工作中延伸企業文化在企業戰略管理中含義，以促進企業戰略管理的制訂。企業文化能夠在一定程度上加強員工對企業的認同感，促進員工對企業組織的歸屬感，激發員工的工作熱情，有利于加強企業內部的凝聚力，增強員工對企業的認同感，積極引導員工樹立良好的工作態度，有效規范他們的行為舉止，為企業節約了人員摩擦和溝通的成本，為企業各項經營管理計劃的實施提供了有效的保障。
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企業文化為解決個人目標與組織目標、被領導者和領導者之間的矛盾提供了很多幫助。形成一個良好的企業文化就能使企業穩定和吸納更多的人才，同時也有利于更深層次的去開發企業人力資源管理。
1.加強企業文化在人力資源管理中的保持和吸納人才作用
企業文化倡導的企業價值觀的執行離不開與之相適應的人員，只有這樣才能實現組織的目標。傳統選拔人才的方式都只是注重應聘者的能力、德行和學歷，很少講究人生規劃和對工作的態度一些因素。因此，為了提高吸納人才的質量，必須要從招聘個星座下手，全面的去考核應聘者的綜合素質。企業在招聘時，要標明自己企業的文化特色所在，還要將企業的管理原則、價值觀等一些文化展示給應聘者，當然，要是能夠測試出應聘者的價值觀就再好不過了。企業的人力資源管理工作不僅僅是進行人才的招聘，還要負責保持和穩定人才隊伍。此外，企業文化還可以通過“成就互動和引導誘因”來留住和吸納更多人才，比如說一些企業可以通過文虎的配分來保障人才的物質利益；通過協調企業經營的目標和追求自我的價值來滿足員工對自身價值的需求。
2.加強企業文化對企業人力資源管理正面導向作用
使員工有一種信仰正是人力資源管理的目標，這樣員工就可以在營養的監督下增強自身的素質和技能，不但可以給企業帶來許多客觀的效應，還對企業的市場競爭力有很大的促進作用。而企業價值的集中表現就在于企業的文化，要注意通過不斷的熏陶和滲透，讓員工把這種價值取向轉化為價值觀，從而可以通過不斷引導自己的行為來實現組織的目標。要想更好的發揮這種導向作用，就要將傳統永恩的制度和原則改變，在看待人力資源資源管理的態度上發動一次新的革命，把企業發展的重點轉移到人才的利用上來，樹立一種人才是第一生產力的理念，真正做到依靠員工、尊重員工和發展員工。相關的人力資源管理者還要優化企業管理的方式，平時善于和員工進行溝通交流，并且為員工更快去提升自己的能力多提供機會。
3.提升企業文化在人力資源管理中的激勵作用
在如今激烈的市場競爭中，人才決定這企業的成敗，因此，如何留住和吸納更多高素質的人才并培養其對企業的激情，和企業共同進步才是人力資源管理者應該要思考的問題。相關的人力資源管理部門要通過制定科學規范的業績考核制度，而且把員工的晉升、提拔和待遇與考核的效果牢牢的結合在一起，鼓勵員工持久而積極地為公司工作。
4.加強企業文化和人力資源管理的互動作用
通過加強企業文化和人力資源管理有效的互動，可以從多方面的把優秀的企業員工有效的聚合在一起。一定程度的互動可以通過各種各樣的企業的文化活動來使員工參與進來，比如說可以定期的舉行企業年會，所有的企業成員都參與進來，根據每個人的興趣或者才藝準備表演，期間企業的高管也有更多的機會和員工用親切的方式進行溝通交流。這樣一來年會就成了整個企業上下每年都期待的一種活動，企業的整體凝聚力會大幅度上升，每個人的積極性會最大限度的得到調動，就可以推動企業更快更加穩定的發展。
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（二）加強金融企業文化管理，可加強商業銀行的凝聚力
盡管改革開發進程不斷推進，市場經濟的大潮已經滾滾而來。但是由于我國商業銀行都和以前的國有銀行有著千絲萬縷的聯系，很多計劃經濟的思想和文化依然在銀行內部占據很大的比重。所以，我們更應該發展新的金融企業文化。這樣做的目的不僅僅是取代原有的思想，也是適應當前銀行發展的有效途徑。盡管這個過程中需要很長的路要走，但是我們更應該為企業培養高素質的人才隊伍，為未來的競爭培養更多的中間力量。新的金融文化的形成能夠使全體員工團結起來，為銀行未來的發展貢獻自己的力量。
（三）加強金融企業文化管理，可提高銀行經營管理水平
對于商業銀行來說，資產的管理依然離不開人的參與。因此如何處理好人與人之間的管理是非常重要的。商業銀行的員工管理和其他企業的管理沒有太大的區別。當員工感覺到企業管理模式帶來的優勢的時候，他們工作的積極性才能被真正的調動起來，這種體現著人文關懷的管理方式能夠讓員工體會到家的溫暖。所以，管理層應該認真掌握心理學的知識，這樣在管理銀行員工的過程中能夠給員工帶來另類的驚喜。只有所有的員工的積極性和責任性被充分發掘之后，銀行的管理才能起到事半功倍的效果。只有這樣才能進一步提升管理者的管理技巧和能力。
二、如何最佳構建金融企業文化
（一）構建金融企業文化應適合我國商業銀行的改革和發展計劃
經濟時代是沒有商業銀行身影的。在我國大力推進市場經濟的大背景下，商業銀行應運而生。隨著市場經濟體制的不斷完善，商業銀行的發展速度不斷加快。它的經營過程中享受自由的同時，也需要應對嚴格的法律和其他制度。由于我國社會性質比較特殊，因此我國的商業銀行也有獨特的印記。因此，我們在學習西方銀行先進經驗的過程中應該結合我國的實際情況，只有這樣才能培育出適合我國國情的企業金融文化。
（二）構建金融企業文化要注重領導者觀念的更新和率先垂范
對于企業來說，獨特的文化來自于每位員工的努力和單位領導獨特的駕馭能力，只有形成的企業文化才更具有凝聚力。領導應該在文化形成的過程中起到模范作用。當企業的文化內涵形成的之后，每位員工才會不自覺地去遵循，去融入到企業的獨特文化中。領導作為一個單位的靈魂人物對于員工的影響是不可估量的。
（三）構建金融企業文化應體現鮮明的企業特色
當前，我國金融機構的數量快速增加。地方性的商業銀行逐步進入到歷史的舞臺。因此金融企業應該立足自身的實際情況構建獨特的企業文化。在銀行發展的過程中應該充分結合地域特色，這樣企業文化的形成才更有吸引力。銀行作為一個服務行業，只有為客戶提供特色的服務才能在未來的競爭中占據有效的地位。這樣不僅可以防止其他銀行模仿，還能快速的打造成企業的名片。
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雖然不同的企業有不同的企業文化，但是不論是哪種類型的企業都應注重人的發展，形成以人為本的企業文化。因此在開始構建企業文化時，就應該讓員工參與進來，讓員工有被賞識，被重視的感覺，從而產生強烈的責任感，就會認真去遵守自己所認可的價值文化。想要增強企業內部的凝聚力、提高企業外部的核心競爭能力，企業文化必須為企業員工所認可。
1.1.2通過創建企業核心價值觀來引導員工樹立正確的價值觀
企業應該根據自身已有的企業文化以及企業現有的特征，從企業的中心目標出發，確立“愛崗愛企業”的核心價值理念。完善與之相適應的員工價值理念體系，逐步實現企業價值觀與員工價值觀的統一，使員工的個人目標和企業的目標相一致。
1.1.3建立企業文化評價機制和更新機制
建立企業文化評價機制和更新機制，定期向企業員工征詢一些關于企業文化建設的意見，不斷改進、更新企業文化，使它更能為員工所接受。除此之外，企業還可以通過引進新的外來人才，新的思想理念，來更新已有的企業文化。
1.2企業管理要更好的適應企業逐漸形成的文化
1.2.1加強制度建設
在企業文化的建設這個漫長的過程，企業應該通過建設一些制度將已有的文化建設成果規范化，然后逐步加深，使其形成員工的價值行為導向和制度化的規范。因為員工對企業文化是一個由知道、了解、認同、接受到成為員工自身的一種習慣的過程。在這個過程中，成文的剛性制度的約束與內化無形的文化的柔性疏導雙管齊下，以克服人的“惰性”，讓企業文化和核心價值觀在企業員工的心里根深蒂固，生根發芽，開花結果，從而使得在企業管理過程中順利貫徹企業文化。例如，企業通過完善人力資本管理制度，采取各種各樣的激勵制度，不斷激發員工的動力、調動員工積極性;完善各種升遷機制，使職工明白在這個企業工作，自己是有很好的發展前景的，使其圍繞企業目標進行創新活動，為企業創造更大收益。
1.2.2建立長期有效的管理機制，保證企業文化建設的順利進行
加強企業管理的基礎在于企業文化體系的構建，通過構建完善的企業文化運營機制，提高企業文化建設成效，能夠更好的促進企業管理水平的提升。對此，主要應從兩方面進行:首先，建立有效的企業文化管理制度，在管理上明確工作職責，建立分工負責、管理協調的企業文化建設責任體系，另外，企業應鼓勵員工對企業文化建設多提建議，并給予物質上和精神上的獎勵等。其次，完善的教育體系和制定嚴格的績效評估辦法，構建公平的考核評價機制，定期對企業文化成效進行考核與完善。一旦企業的價值觀、目標以及經營理念等方面得到初步形成，這時企業就要抓住時機，立即讓它“內化于心”，讓員工自覺的將其內化為自身的價值追求并付諸行動，使員工快速地成了一個真正的“企業人”。另外，這樣做還能有助于減少企業的人才流失，減少企業的人才成本，達到雙贏的效果。
1.2.3在管理過程中不斷增強職工對企業文化的認識
企業在管理過程中可以通過各種形式來不斷增強職工對企業文化的認識。比如說讓職工參與企業的企業文化標語征集活動，進而可以了解到職工對企業文化的理解程度，對癥分析，及時采取措施糾正員工對企業文化可能有的誤解;通過各種企業文化宣講活動，讓職工通過學習和教育，更正確地傳承自己的企業文化，并用它來約束、規范自己的行為;企業還可以定期開展員工之間的互評活動，員工自我評價和同事評價互相結合，互相學習，更好地發現自己的不足并及時改進;重視非正式組織的作用，在企業文化形成的過程當中，非正式組織的領導者有著較大的影響力，正確引導企業的非正式組織，盡量讓非正式組織的力量成為企業的正能量，帶動更多的群體不斷向企業的文化和目標看齊。
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如果企業把員工當做成本時，出于成本節約的考慮，傾向于與員工保持短期雇傭關系，同時較少培訓員工以節省成本。屬于這一類的有利誘型、效用型、利用型、控制型與市場導向型人力資源管理系統。反之，如果企業把員工當做資產時，出于資本投資和增值的角度考慮，更希望與員工保持長期雇傭關系，同時提供較多的培訓以開發人力資本。
（一）強化招聘質量以納入可塑性創新型人才
招聘環節是人力資源開發建設的首要業務環節。企業用人將決定吸納何種類型人才，需要結合企業經營戰略要求進行分析。為此，這就要求企業負責招聘工作的主管人員能夠清晰的了解企業文化理念背景下的企業經營戰略，從而才能面對市場吸納社會精英。但就企業目前招聘環節仍然存在不少問題，比如適合自身企業實際經營戰略要求下的測評工具的選用不合理、人才流失嚴重等常見問題。因此，在制定基本人員招收、招聘方案時，應能著重考慮以下因素進行人才的選用。如若能力優秀且高度認可企業文化理念、經營模式，即企業認同度較高的人員，企業應加以重要。這是因為這類人才能夠充分認知到企業的經營戰略高度，從而更利于其人力價值體現，最大的發揮自己專向能力，為企業創造價值與實現自身價值，最終與企業間實現共贏互利；相反，對公司企業文化不認同，自身能力較弱，且態度不夠務實的人員，企業就可以不予采用；但是，對于自身能力一般且非常認可企業文化理念、經營觀念的面式人員，企業也可以著重考慮對這類人員的后續培養，從而使這里人員快速融入到環境之中，開拓自身能力價值，更為深刻的認知到企業的“以人為人”，重視人才培養的人文關懷文化理念。
（二）做好人員培訓工作
人員培訓的重點是圍繞提高員工的崗位技能操作能力、業務創新能力、以及開拓多樣化專業能力。一般而言，人力資源該業務環節的目的是為了儲備人才與培養企業管理層人員。此外，培訓工作開展要講究創新，可具體結合企業文化理念開展多樣化的組織講演活動，比如月例大會團隊展示，業務技能辯論賽，微信平臺有獎競猜等豐富活動內容。一方面，這樣做能夠加塊員工對企業的文化體系氛圍的融入，提高對公司的歸屬感與認可度，以達到展現員工自我價值的目的，并以此為起點逐步培養成企業需求的員工向心力凝聚，最終與企業共同成長，見證自我價值的全面實現與企業穩健與持續化發展。
（三）建立健全的激勵獎懲管理體系制度
在人員薪資、待遇福利方面，企業應當考慮員工的個人感受與換位思考個人員工的心理預期收入、基本福利、工作業績等方面。如若員工工作表現突出，應能能夠兌現公司先期承諾，滿足員工的個人歸屬感與晉升的滿足感，在情緒上保證員工個人高度榮譽感價值的體現。此外，對于留宿員工的安排的應當保證員工能夠勞逸結合的工作環境，跟員工把握生活空間和工作時間的彈性空間。而對于薪資待遇的薪酬激勵制度方面，企業可以在原有獎懲機制的基礎上，根據員工工作能力、企業貢獻大小來特殊對待企業員工，當然這種特殊對待并不是強調的照顧個人而忽視集體，而是制定一個高標準的業績目標，以及配套的高標準福利薪酬，這種薪酬是企業人資部門所推行的策劃方案，以求員工能夠奮發圖強，以個人價值、部門目標為重心，實現自身價值。
（四）業績考核管理應能突出重點
在以企業文化為背景的人資管理模式中，企業需要加強內部組織管理結構內控作用的發揮。而發揮內控作用就必須結合企業文化、人力資源部署等做出較為完善的考核編制。通過考核編制來逐步完成業績考核管理制度的構建。具體實施時，可在業務績效考核編制中著重突出企業文化理念。如果員工業務能力突出，通過績效考核能深刻認知到員工的優勢與短板、缺陷在哪，從而才能配合員工的培訓事宜來逐步增強自身能力，認知到績效考核的重要現實意義。總之，憑借企業績效考核，在很大程度上能為員工指明方向，使其在業務技能與個人價值上得到全面發展。
（五）文化背景下管理制度的建設
企業文化配套與其相適應的企業管理體系制度，在一定程度上能夠使企業認知到自身管理結構的不足之處，或者說通過管理制度配套相應的企業人資管理、企業政工工作等管理機制相關執行作用的發揮，企業能夠改善自身管理體系機制的缺陷。同樣，對于企業人資管理制度的構建，也應當能了解到自身企業的需求點、優勢、以及缺陷所在。否則當各項管理措施執行時，不但不能發揮出應有執行效能，同時還浪費了企業傾斜的各項資源。此外，對于企業內部控制體系制度的建立我們也應當予以高度重視，通過內控作用發揮，企業能夠更好的掌握各項資源的投入成本等關鍵要素，從而才能均衡成本與收益，使企業正常良性運轉，以更好的為企業文化建設和人力開發提供更為堅實的重要保障。
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企業文化是20世紀80年代從企業管理科學體系中分化出來的一種理論，是從泰羅的科學管理到行為科學、以及現代管理的一場新的管理革命，是當代管理科學發展的一種新趨勢，被人們廣泛地稱為是企業經營成功之道，目前已經受到越來越多的企業重視。
企業文化是企業經營管理中各種效用文化現象的總和．是一種新的管理理念和管理行為。它強調的是以人為本，突出人在企業經營管理中的作用。強調在企業內建立起一種企業員工認同的價值觀，以這種價值觀形成企業精神，以企業精神為核心形成系列管理行為和活動。魏杰認為：企業文化就是企業信奉并付諸實踐得價值理念。也就是說，企業所奉行和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。
二、企業文化的特征
哈佛商學院的著名教授約翰·科特提出了一個重要論斷就是：企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用，在不遠的將來企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。企業興衰、企業發展當然是由多種因素所形成的。但企業文化肯定對企業興衰是一個十分重要的因素。總結企業文化大體包含四個特征：
1．以人為本。人是企業的主體。企業文化則主要研究企業在經營管理活動中在員工中形成的價值觀念、行為規范等。因此，企業文化必須從員工的角度出發來協調企業的內部關系，從顧客的角度出發來溝通企業的外部關系。如果企業文化脫離了“以人為本”這個中心原則，那么它也失去了它的本來面目，終將被企業拋棄。
2．以文化人。企業文化不同于泰羅制、不同于行為科學、不同于理性主義管理、不同于過去的行政型企業管理，關鍵在于它能夠“以文化人”，運用文化的特點和規律于管理之中。通過文化來改造人，使人能夠產生創造性、自覺性，從而對企業價值觀、企業精神產生強烈的認同感，然后發揮其積極性并作用在工作崗位上。這是一個作用的積累。
3．文化自覺。文化自覺這個詞來源于老先生的著作。文化自覺主要指企業家用文化的視點去查找企業問題根源的自覺性。大部分企業家在分析企業不景氣的原因時，往往強調資金問題、體制問題、包袱過于沉重的問題等。不可否認，這些問題確實在一定程度上制約了企業的發展，但這些都只是現象，它們并不是決定因素。真正的決定因素是文化，是企業家管理行為背后的文化，是員工的生產經營、質量管理行為背后的文化，這才是根本問題。所以企業家要想經營好現代企業，必須具備文化自覺性，不具備這一素質，就不能成為未來的企業家。
4．文化主導。在所有的管理要素中，必須有一項是主導因素。像泰羅制以經濟要素作為主導因素，行為科學把滿足每一個體的需要作為主導因素，企業文化則是把文化的培育放在各要素的首位，使其成為主導因素。既然文化的培育成為企業文化的主導因素，那么在建設企業文化時，一定要花大力氣去培育企業的文化。
三、企業文化中的創新文化
在當今世界，發達國家企業和發展中國家企業之間形成了一條巨大的技術鴻溝，而且有不斷擴大的趨勢。根據熊彼特的經濟發展理論，通過技術轉移(主要表現為技術模仿、擴散和技術溢出)，可以縮小這種差距。Caniels(2000)指出：“知識(技術)溢出是通過信息交流而獲取智力成果，并且不給知識的創造者以補償，或給予的補償小于智力成果的價值。知識溢出與知識擴散是不同的概念，知識擴散的含義更廣，它覆蓋了知識跨越時間與空間的各種方式，而知識溢出則只是其中的一種”。
當今世界，在信息化背景下，創新的作用得到空前強化，并升華成一種社會主題。創新變成了企業的生命源泉，生產規模或成本不再重要，而創造性和靈活性是最寶貴的資源。自然人或者法人這個經濟活動主體本身具有創新意識和創新活動。新經濟時代的企業自上而下，每個毛孔都必須充滿著創新，通過自身主體創新的確定性來對付明天的不確定性。
一些研究表明，成功的世界級領先企業，“更多的是由超越現實的抱負和在低投入產出中表現出的創造性來維系的，很少是由共同的文化或制度的承襲而維系成一體的”。因此強調，“如果要解釋索尼、本田或雅馬哈公司的成功，真正應當研究的是它們在善用資源方面的特點，而不是管理方面的特點。西方管理人員不應過分重視對日本文化的學習，而應確保本公司有充足的奮力拼搏能力，促使大家不懈地追求更好地利用資源的機會”。正因如此，新經濟時代的企業創新文化與傳統企業文化強調創新有著差別很大的價值取向和具體內容。前者更加重視經濟主體的獨立性、個性和靈活性，提倡和保護具有個人沖動的“靈感”和獨創性，鼓勵不畏風險，激發創造熱情，允許嘗試失敗，對人的尊重首先要體現在最大限度地滿足個人的正當欲望，使其才能、智慧得以充分釋放方面，而對工業經濟中所提倡的“集體觀念”、“群體意識”、“步調一致”、“絕對服從”等傳統企業文化理念則持批判態度，認為這在一定程度上扼殺了個性、創造性。事實上，世界軟件開發史上所有的重大里程碑始終都是由個人或很小的組織所創造的。適合個人創新、組織靈活機動、完善的人才流動體系正是使硅谷始終充滿新活力的不可或缺的文化因素。
四、企業文化中的知識管理
安德魯·卡內基說過：機構擁有的唯一不可替代的資本就是員工的知識和能力。企業要做到以知識領先帶動企業的發展，進入良性循環，必須對企業文化中的知識加以管理。
知識四企業中的各種管理人員和專業技術人員在企業實踐活動中的經驗總結，是這些人的價值觀的具體體現，是這些人探索，人之企業和企業文化的框架總和。真正的企業往往注重企業員工的學習、培訓活動。由企業提供的，人力資本所有者即期收益和跨期收益的學習活動，其目的在于短期內提升企業成員的工作效率以及企業的整體績效
IntegerPerformance)。除了企業培訓，現代企業人力資本的自我培訓也越來越重要。“干中學”即邊干邊學是指在工作當中自覺和不自覺的學習他人的知識、技術以及互相學習。由于知識經濟的迅猛發展，個人單靠企業培訓來提高人力資本的價值是不現實的，個人知識、技術等的獲得往往是十分落后于知識本身的發展，這就要求人力必須自覺的學習。最簡便的方法就是向他人學習和互相學習，這個學習過程幾乎沒有什么投資成本(邊干邊學極大地減少了人力資本的機會成本)，是一種極為可取的人力資本投資方式。結合人力資本的學校教育階段，我們可以看出對一個人而言，個人在學校學習期間的個人收入幾乎為零(如果允許學生勤工儉學、半工半讀，則個人的收益不為零，但一般來說相對于未來收入是很小的)，而人力資本真正起作用的階段是在工作階段，也即人力資本只有和非人力資本相結合，才能體現人力資本的經濟價值，人力資本才能在工作中得到增值，這樣的學習活動在現今企業組織中被稱為學習型組織。
毫無疑問，崇尚知識將成為新時代的基本素質和要求。對現代企業而言，還不僅僅如此。在經濟全球化、信息爆炸、科技飛速發展的時代背景下，企業持續運行期限或生命周期受到最嚴厲的挑戰，只有通過培養整個企業組織的學習能力、速度和意愿，在學習中不斷實現企業變革、開發新的企業資源和市場，才能應對這樣的挑戰。學習給企業帶來利益和機會。知識的積累只有學習，創新的起點在于學習，環境的適應依賴學習，應變的能力來自學習，這就需要一種重視學習、善于學習的文化氛圍，因而企業不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學習的組織”。現代企業只能作為一個不斷學習的組織，才能夠“善于創造、尋求及轉換知識，同時能根據新的知識與領悟而調整行為”。
知識管理是通過改變員工的思維模式和行為方式，建立起知識共享與創新的企業內部環境，從而實現運用集體的智慧提高應變和創新能力，最終達到企業目標。知識管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、篩選、分類、分析、評價和分配、利用等內容，而知識管理則強調把信息、人力資源、知識、市場與經營過程等協調統一起來，從而最有效、最大限度地提高企業經營效果。由此我們可以得出，知識管理區別于信息管理的最根本之處在于前者強調對人力資源和知識的開發和利用。超級秘書網
人是知識創新的主體，信息、知識是最重要的資源，它們的交流與分享是提高人的創新力的關鍵。優秀的企業文化恰恰能夠實現三者的內在統一，它構成了企業創新能力取之不盡、用之不竭的源泉。新經濟時代為獲得優秀的企業文化，我們應該做好以下幾個方面：
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實施企業文化建設的方式方法很多，具體到每個企業都有其相應的文化建設模式，可以說沒有企業文化建設的科學性就沒有整個企業管理的科學性。企業要具有切實可行的文化建設方式和方法，以正確引導和影響員工的思想觀念、行為規范。
第一，知行合一是創造企業管理新境界的文化建設方式。企業文化建設作為一種管理手段在我國企業中已得到廣泛應用，但很多企業的文化管理還流于形式，沒有真正從內涵上把握，這與對企業文化建設理解的片面性是分不開的。企業文化建設就是要把本企業在漫長的發展過程中由領導者或者集體形成的對企業產生影響的各種文化要素，諸如企業信條、企業精神、經營理念、基本價值觀、世界觀、管理模式、管理制度等已有的知識性文化融合到企業的生產管理中，來統一員工的思想、引導員工的行動。
第二，以人為本是企業文化建設的核心理念。傳統的企業管理是以追求企業利潤最大化為目標，忽視了人文的因素，過分強調企業的制度和紀律，對員工采取命令式的管理方式，使企業與員工間變成純粹的雇傭與被雇傭關系，脫離了企業的文化紐帶。這樣企業自然會僵化，導致員工的積極性和自主性下降，損害企業的凝聚力。現代企業之間不再僅僅是產品和市場的競爭，更是人力資源的競爭。因此，現代企業的文化建設應緊緊圍繞著人性化、和諧化的理念，以人為本，充分地尊重人、理解人、關心人，滿足員工的各種要求，把人的價值放在首位，讓員工在企業踐行中激發工作熱情和創造力、達到自我管理、實現自我價值，從而體現出企業的核心競爭力。
第三，突出特色是企業文化建設的生命力。企業文化建設是在特定文化背景下，綜合考慮企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外部環境等多種因素而確定的獨特文化管理模式，不同企業文化的價值內涵和文化建設策略有所差異，正是這種差異才決定了不同企業的個性化特色。每個企業應表現出自己獨具個性的文化色彩，才會有吸引力和生命力。只有具有個性化的企業文化才是真正具有企業自身特點的企業文化，才能增強企業核心競爭力，最終成為企業的無形財富，成為企業發展的源動力。
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Abstract
Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.
Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.
目錄
摘要……………………………………………………………………………………1
1、企業文化的涵義及其重要意義………………………………………………3
1.1、企業文化的涵義……………………………………………………3
1.2、企業文化的重要意義………………………………………………3
1.2、企業文化的重要意義………………………………………………3
1.2.1、增強企業凝聚力…………………………………………………3
1.2.2、良好的導向作用…………………………………………………3
1.2.3、激勵和約束功能…………………………………………………3
2、企業文化在人力資源管理中的影響…………………………………3
2.1、影響人才引進………………………………………………………3
2.2、影響人才控制和激勵………………………………………………4
2.3、影響人才培訓與開發………………………………………………4
2.4、影響人力資源整合…………………………………………………4
3、企業文化現狀及其與人力資源管理的矛盾沖突……………………5
3.1、中國企業文化建設的現狀…………………………………………5
3.1.1、注重形式而忽略了企業文化的內涵……………………………5
3.1.2、脫離企業管理孤立地看待企業文化建設………………………5
3.1.3、忽略企業文化的創新和個性化…………………………………5
3.2、企業文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因…………………5
3.2.1、與企業人才引進結合不充分……………………………………6
3.2.2、與企業培訓結合不充分…………………………………………6
3.2.3、與員工績效考評結合不充分……………………………………6
3.2.4、與企業員工激勵機制結合不充分………………………………6
4、塑造企業文化促進人力資源管理的對策……………………………7
4.1將企業文化與人才引進機制結合起來………………………………7
4.2將企業文化與員工職業生涯設計結合起來…………………………8
4.3、將企業文化與員工考核評價機制結合起來………………………8
5、將企業文化與人才激勵機制結合起來………………………………9
6、將企業文化與企業溝通機制結合起來………………………………9
7、結論……………………………………………………………………10
摘要………………………………………………………………………10
知識經濟時代的競爭是人才的競爭。當前，人力資源管理已成為企業管理中的一項重要內容。而隨著社會的發展，企業之間的競爭更加激烈，企業管理者也越來越重視現代企業文化建設，通過建立優良的企業文化來凝聚廣大員工，增強組織的凝聚力，以達到企業的預定目標，從而實現員工與企業雙贏的局面。因此，如何精心打造企業自身的文化，如何以企業文化為導向促進人力資源的管理，最終謀取企業最大的經濟效益并在市場競爭中立于不敗之地，則是現代企業的共識和孜孜以求的課題。
1、企業文化的涵義及其重要意義
1.1、企業文化的涵義
企業文化作為一個管理學概念，雖然由來不久，但當前對于企業來說已經不再陌生。企業文化概念的正式提出，是在上世紀70年代末、80年代初，由美國的一些管理學家通過比較日、美兩國企業的經驗后。1981年，美國學者威廉.大衛最早提出了企業文化概念，他在《z理論——美國企業怎樣迎接日本的挑戰》中，對企業文化進行了這樣的描述：“一個公司的文化由其傳統和風氣所構成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性—即確定活動、意見和行動模式的價值觀。”其后，美國學者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業文化概括為：“汲取傳統文化精華，結合當代先進的思想與策略，為企業員工構建一套明確的價值觀念和行為規范，創設一個優良的環境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進行經營管理活動。”經過不斷討論和完善，多數學者認為，企業文化是指企業內成員所共同擁有的一系列價值、信仰和行為模式，它們構成企業核心特征要素。
1.2、企業文化的重要意義
從上述定義中我們可以看出，優秀的企業文化可以幫助企業管理者改善企業信息溝通、人際關系和決策的制定，也可以幫助企業營造新的良好的氣氛，以適應競爭日趨劇烈的企業環境，形成高度靈活的應變能力。
1.2．1、增強企業凝聚力。
企業文化是企業的粘合劑，可以把職工緊緊團結在一起，把企業的利益和廣大員工的利益統一起來，在此基礎上，企業就能夠形成強大凝聚力，推動企業文化發展。
1.2．2、良好的導向作用。
企業文化的導向作用，主要體現在價值導向和行為導向兩個方面，價值導向，就是引導企業員工形成與公司發展方向協調一致的價值觀；行為導向，就是引導企業員工為自身和企業的共同發展奮發有為。
1.2．3、激勵和約束功能。
企業文化能夠起到精神激勵的作用，能夠將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發起來，能夠將人們的潛在智慧誘發出來，使員工能力得到充分發揮.同時要有制度來約束，約束功能能夠提高員工自覺性、積極性、主動性和自我約束，提高員工的責任感和使命感。
2、企業文化在人力資源管理中的影響
企業文化對人力資源管理的人才引進﹑控制和激勵﹑培訓與開發﹑整合等各項基本功能的實現都有直接或潛在的影響，同時這些功能的實現又反作用于企業文化的形成﹑維持及發展。
2.1、影響人才引進。
企業人力資源管理中，人才引進的主要途徑是招聘。傳統的人才招聘，往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。盡管企業文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業文化的正常滲透，支解企業文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務，最終的結局必然是要么企業解聘，要么個人自行辭職。國外成功企業的經驗表明，企業在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試：一是知識和技能(看有無能力)；二是動機和態度(看有無意愿)；三是工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業文化的角度出發，選擇與企業現有價值觀相適應的人員。一些成功企業甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關注人的可塑性的大小，只要與企業有相同的價值觀，企業便相信求職者定能立刻適應公司的規范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業文化所樹立的企業形象又會增加企業對各類人才的吸引力。
2.2、影響人才控制和激勵。
我們處在一個人力資源決定企業成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業的核心人才，培養他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創新、奮斗，與企業共同成長，已成為大多數企業面臨的一大挑戰。企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業文化的體現，同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。
2.3、影響人才培訓與開發。
這一職能指的是對職工實施培訓，并給他們提供發展的機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發展方向。組織理論學家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數人贊同的信條時，才能在組織中發揮作用。因此，一般企業在對新來人員進行培訓時，都要對他們進行企業文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業期望于他們的行為，這種灌輸越是正規和嚴密地組織，企業文化就越是被強化。在人力資源培訓與開發中必須將企業文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。
2.4、影響人力資源整合。
企業文化的實質是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業發展的全過程，尤其在發生兼并和重組階段更為明顯。企業的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業在實施兼并戰略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業層次上的差異，基于不同企業文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式。跨文化培訓，還應該培養管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業文化的共識。
3、企業文化現狀及其與人力資源管理的矛盾沖突
3.1、中國企業文化建設的現狀
中國企業文化的研究嚴重滯后于中國企業文化發展的實踐。80年代末到90年代初，隨著中國改革開放的深入，企業文化作為一種管理模式又被引入企業中。一時間，在全國掀起了企業文化的熱潮，有些企業盲目的模仿外資企業管理和企業文化的一些形式，熱中于搞文化活動，片面地認為這樣就是塑造企業文化。直到90年代中期，中國的企業文化熱才逐步趨于理性化。不難看出，在中國企業文化建設過程中，因為沒有完整的企業文化的理論指導而走入的幾個誤區：
3.1.1、注重形式而忽略了企業文化的內涵。
在中國企業文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業適應市場的策略和處理企業內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創業者個人在市場經濟過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了創業者在創業過程中集體形成有特色的經營理念。
3.1.2、脫離企業管理孤立地看待企業文化建設。
企業文化就是要塑造企業精神，與企業管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業組織和事業性組織都屬于實體性組織【1】，它們是要依據生產經營狀況和一定的業績來進行評價的，精神因素對企業內部的凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的，并與企業環境變化相適應的，因此不能脫離企業管理。
3.1.3、忽略企業文化的創新和個性化。
在中國企業文化建設過程中，還有一個不容忽視的問題，就是忽略了企業文化的創新和個性化。企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現。其實，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成、面對的競爭壓力也不同，所以其對環境做出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色。企業應根據自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素，綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式。
3.2、企業文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因
每一個企業都有屬于自己的“文化”,是企業中獨特的價值標準、歷史傳統、觀念、道德、行為規范、生活信念、習慣作風等,這種文化與企業的人力資源管理活動息息相關。企業文化的質量對人力資源開發效果的正面影響是顯而易見的,但是,中國企業的人力資源管理活動與企業文化的結合還不夠充分,遠遠不能實現用企業文化最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展,所以分析企業人力資源管理活動與企業文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。
3.2.1、與企業人才引進結合不充分。
招聘和選拔員工,是企業人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標準是整個人力資源管理工作的基礎,但是許多企業在招聘面試過程中,事先準備不充分,對招聘人員本身的素質重視不夠,招聘過程缺乏對企業的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經濟、福利等方面的優惠條件,所看重的僅僅是應聘者的學歷、工作經歷,而忽視了將企業的價值觀念與選聘的標準結合。
3.2.2、與企業培訓結合不充分。
一個企業的組建便有了自己的企業經營理念，并由企業所有員工經過傳承，不斷增長和豐富而形成企業人文精神、理念的總體，即企業文化。企業應通過培訓，將企業文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業應將自己的文化貫穿于企業人力資源培訓之中,這種培訓包括向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規范的過程。但是大多數企業習慣于將培訓作為一項普通的日常事務,其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓當作單純的技術工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓往往片面強調知識、技能,因而出現了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業培訓的持續開展其價值將會不斷增加,員工培訓,特別是將企業文化、價值觀念在培訓中潛移默化地傳達給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現在員工素質的不斷提高和企業經營業績的穩步發展之中,凡是具有長遠目標的企業都會把企業文化作為一項重要的培訓任務納入到人力資源管理活動中去。
3.2.3、與員工績效考評結合不充分。
員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導下,運用科學的技術方法、依據一定的考評標準,對員工及其相關工作進行事實評判或量值評判的過程。在考評體系內要注入企業價值觀念的內容,作為多元考核指標的一部分。其中通過各種行為規范來對企業價值觀進行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關信息,可以及時強化、調節和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業文化的考評標準可以使人們明確質量要求與管理要求,知道自己應集中精力干什么,不干什么,什么是企業領導提倡的,什么是管理上不允許的,達到詮釋企業價值觀的目的。但是,大部分企業在員工績效考評時,是以業績指標為主的,即使有些企業也提出“德”的考核,但卻對“德”的考核內容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評并未起到塑造“觀念人”的作用。
3.2.4、與企業員工激勵機制結合不充分。
推進企業文化的關鍵是員工認同，然而一些企業文化口號標語滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒能通過建立有效的激勵機制，讓員工看到企業文化的導向與自身成長及事業發展方向是一致的，從而使員工認同企業文化的價值觀。為此，企業文化的形成要與企業員工激勵機制結合,只有達到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認同感,產生凝聚力。企業文化是一種氛圍,企業文化就是激勵一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌。現實中的激勵易陷入某種誤區,把員工與企業看成是純粹的雇傭關系,把員工僅僅視為追求物質利益的“經濟人”和獲取利潤的“工具”。片面強調金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規,激勵“大鍋飯”等。這些誤區必然導致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績效的唯一動力,企業因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調對員工的物質激勵,一旦企業無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業激勵機制要與企業文化結合起來,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發揮最大作用。
4、塑造企業文化促進人力資源管理的對策
在企業人力資源管理活動過程中不同的文化在相互接觸、運作時會產生撞擊、對抗和競爭,因此,企業文化推進實施的重點就在于將企業文化工作與人力資源管理相匹配,將企業文化建設與人力資源管理的各個環節結合起來，才能提高企業的市場競爭力，取得更好的社會效益和經濟效益。
4.1將企業文化與人才引進機制結合起來。
這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業招收適合本企業文化的人。企業價值觀是以企業為主體的價值觀念,是一種企業人格化的產物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業文化選聘用人標準與形勢的需要不相適應,這時需要對原有模式提出質疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,重新創造新的企業文化。由于價值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強信息溝通等方式來加速企業成員觀念的轉變過程。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,要求企業人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業共同價值觀的挑戰,所以從選聘員工開始要求員工確認、繼承和重塑企業價值觀,并遵循共同的價值觀。企業文化對人力資源管理具有導向作用,這主要是指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。企業文化與人力資源管理相結合的可能性還在于企業文化的多元性特征。以企業文化特有的價值觀念和行為準則為導向的人力資源管理就是把企業文化這兩個方面有機融合起來,形成一個更好的企業文化,從而有利于人力資源的有效管理。
4.2將企業文化與員工職業生涯設計結合起來。
企業應樹立科學的人才觀和“員工是企業的財富與資源”的理念，拋棄高學歷情結，積極推行職業教育與學科教育平起平坐、文憑與職業資格并重并舉的制度文化，營造一個以能力為主導，而不是以身份為主導的公平競爭型企業文化環境，這樣，企業才能與員工建立起關系型心理契約【3】。在此基礎上，指導員工搞好職業生涯設計，幫助員工理性的認識和評價自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實的個人職業生涯規劃。在這一過程中,企業人力資源管理者必須加大企業文化的灌輸力度,從招聘階段就開始以企業文化尤其是企業的價值觀念為導向,通過公關活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業文化,對招聘來的新員工進行企業文化的培訓,對現有員工也定期組織企業文化方面的培訓或研討會,以不斷加快對企業已有文化價值觀的認同和深化，使員工將個人的職業理想同企業的目標結合起來，最終實現員工在企業中發展，企業在員工發展中成長，雙方結成相互支持、相互依附、長期認同的“利益共同體”，最終實現企業與員工之間互利雙贏。例如，知名企業奧康集團以“卓越的員工，造就卓越的企業；卓越的企業，同樣造就卓越的員工”為企業文化建設的核心理念，自2003年啟動“員工職業生涯規劃”工程，通過科學的量化標準和員工職業生涯的效果評估，定期幫助員工認清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業共同成長，從而使得奧康集團始終保持了旺盛的生命力，成為了一個年輕、活躍、生機勃勃的運動型企業。
4.3、將企業文化與員工考核評價機制結合起來。
大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。在員工業績考評上,將員工是否遵守企業核心價值觀作為對員工進行考核的重要標準之一。在員工薪酬系統上,企業應真正建立起符合新的企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。企業的文化、價值觀、目標、口號提出來了,那么業績有沒有匹配,是否還是業績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統與企業核心價值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對企業文化滿意。績效和價值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非常現實的文化。例如,企業文化強調誠信的重要性,那么員工業績考評就應當考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業的誠信原則。員工的績效固然重要,應成為員工業績考評的主要依據,但企業同時也應當了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業績不錯,但卻違背了企業的誠信原則,給企業的長期發展帶來大于其個人業績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業績,從而最大化企業的長期利益。
5、將企業文化與人才激勵機制結合起來。
以人為本是現代人力資源管理的“黃金法則”,優秀的企業文化就是讓員工感到滿意,創造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現自我價值和發展而勇于獻身、不斷進取。一個企業成功與否,關鍵是員工創造性的發揮。文化建設和更新、民主意識的增強,客觀上促進了員工思想水平的提高與參與意識的增強,這有利于員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產經營的好壞聯系自來,使員工以主人翁的態度進行工作,而主人翁地位的鞏固與實現又呼喚著強烈的權利感和義務感,使組織產生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣,激發每一個員工的創造熱情,從而形成一種激勵環境及激勵機制。這種環境和機制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉化為自覺行為,化外部動力為內部動力,其力量是無窮的。例如,摩托羅拉公司建設富有個性和特色的企業文化,其基本信念就是“對人保持不變的尊重,堅持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴,創造無偏見的工作環境,關心每一個員工的成長和職業生涯,為每一個員工創造事業成功的條件,并使其充分體驗成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應的物質報酬和精神激勵回報員工的勞動和創造，以能力為依據,向員工提供均等的發展機會。實踐證明,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業文化結合起來,才能使激勵發揮最大作用。
6、將企業文化與企業溝通機制結合起來。
要強化人力資源管理中企業文化作用的媒體形式。企業將價值觀、績效考核、激勵機制融人人力資源管理各個體系后,應當抓住機會倡導、實施。任何文化的倡導與發揮作用都必須通過感官媒介,企業文化也是這樣,企業文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業環境和優質的產品與服務對企業員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業形象,對內創造優美的生產工作環境等。二是開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。在企業員工、社會公眾中樹立企業形象。三是宣傳企業特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標語口號,好懂易記,易于傳播。企業人力資源管理者要樹立本企業的模范人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發揮鮮明生動的感召力。如果企業家身體力行,成為企業文化中的典型人物,那么就會更好地發揮企業文化的導向作用了。只有這樣，企業才能達到上下理解一致，在員工心目中真正形成認同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢。
7、結論
1、通過工作組織形式的調整和參與管理在員工中創造一種團結合作和共同奮斗的價值觀。
2、制訂各種人力資源開發計劃.努力滿足員工的各種自我實現需要。
3、為員工提供就業保障和相對公平合理的報酬。
4、企業在制訂每一項人力資源管理政策和制度的時候。
5、努力貫徹以價值觀為基礎的雇傭政策。
綜上所述，企業發展離不開人才，而人才潛力的發揮又離不開特定的企業環境和文化氛圍。新型企業文化的核心是企業的價值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業價值標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的精神和行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍，對于增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當前中國企業文化與人力資源管理活動結合不夠充分的現象廣泛存在于各類企業，遠不能滿足企業人力資源開發與管理工作的需要。
一個具有戰略眼光的企業，必須把企業文化建設與人力資源管理有機地結合起來，著力塑造優秀的企業文化，促進企業人才引進、員工職業生涯設計、人才考核和激勵、企業上下溝通，最大限度地發揮企業的人力資源優勢，增強企業的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。
注釋：
【1】實體性組織：是為了實現某一共同目標，經由分工與合作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合系統，主要包括企業組織和事業性組織。
【2】“觀念人”：此處特指認同了企業生產經營理念的員工。“觀念人”能自覺地以企業的終極價值觀念指導自己的工作，實現自身事業發展與企業發展。
【3】關系型心理契約：是基于企業和員工雙方的信任和忠誠基礎上的具有高度穩定性和高忠誠度的良性心理契約，包括了員工對企業的認同和企業對員工的重視。
參考文獻
篇12
如何留住人才是一個永恒的企業管理課題。優秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定。因為員工隨時都可能在企業中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在我們這個變革的時代，面對企業員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認為，最重要的是如何確立企業的價值體系和分配機制，這也是企業文化的核心問題。
現實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學的專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。
毋庸置疑，企業成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業所擁有的分配資源，將這些資源優先分配經成績優異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協和的人際關系，良好的企業形象，有思想有魅力的企業家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優秀的企業文化可以也應該成為員工待遇的一部分。 1、企業社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業品牌必然產生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發基地對面租間房號稱研究所，主要"研究項目"是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產商都自發給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協調，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調節本身起了主導作用。
2、企業的經營管理經驗和技術積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業的管理經驗是非常寶貴的，有些經驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創業的，也有在公司末尾淘汰但換個環境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。
3、企業提供學習培訓的機會，這是企業給員工的最大福利。中興一直強調要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。
篇13
企業文化是當代嶄新的企業管理理論。它來自社會文化，但又高于社會文化；它反映社會文化，但又不是社會文化在企業里的重復出現。它把社會文化對企業的客觀要求轉換成增加企業活力的管理思想和管理實踐。這種理論新就新在突破就經濟論經濟的圈子，把人看成是生產力諸因素中最活躍的因素，是從提高人的文化素質和心理素質上研究企業管理的問題。因此，必須打破過去那種單純用錢管人，用規章制度卡人，用長官意志指揮人的老辦法。企業文化管理理論是把管理的著眼點轉移到提高人的素質，調動人的積極性的企業文化建設上來。這是當今企業求生存，求發展的科學途徑，是企業管理的靈魂。
2.企業文化的管理指導思想，應該是最大限度調動起員工的積極性。
現代企業的活力，不僅表現在生產水平上，更重要的是著眼于企業內在因素的提高及其手段上。曾經說過，生產力諸因素中人是最活躍的因素。因此，企業文化的管理思想，應該是最大限度的放在如何調動員工的內在積極性上為最終出發點，只有這樣企業的經濟效益才能扎實、有效的節節攀升。如何做到這些？這就是企業文化管理所在探索的問題。在這里，我們不妨借鑒下成功企業里的經驗。成功的企業把員工看作是“上帝”。員工一到企業，企業先想到的是員工的吃、住、行方面的問題，并且首先幫助解決，接著培訓，上崗以后還有指導，企業還在員工經常去的場所，設置了許多建議箱，定時搜集員工意見、建議。對員工的意見、建議定期研究、回復，對有特殊意義的建議還要給以獎勵，各級管理人員，按分工定期或不定期的回訪……通過這一系列活動、手段，把員工凝聚起來。員工也為是該企業的一員而感到驕傲和自豪這。這樣的企業的員工主人翁意識樹立了起來，以公司為家，以公司為榮。工作起來不是要，而是我要干。這樣的員工，思想境界高了，企業自然也好了，企業好了，員工的后顧之憂也沒了。只有這樣的企業才能朝氣蓬勃，蒸蒸日上，永遠立于不敗之地。
3.企業文化的管理實踐要明確幾個問題。
