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篇1
市場營銷渠道的決策是一個復雜的過程。市場營銷渠道決策的正確與否,是企業能否實現市場營銷目的的關鍵。產品從生產到消費者手中,是通過一定的渠道實現的。企業只有在適當的時間,適當的地點,按適當的數量和價格把產品交付給消費者,才能實現所有權的轉移,達到市場營銷的目的,從而實現企業目標。
渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的,當同一品牌的分銷商發生價格沖突和竄貨時,渠道管理尤為重要。渠道管理的關鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。建立和完善高效的渠道管理,可以給企業帶來高額的利潤回報,有助于提高企業競爭力和盈利能力。
一、營銷渠道的作用
中間商存在的必要性在于解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產者來說,可使企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場,節省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現資本積累,確保企業的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。
二、渠道管理的具體內容
1.對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。
2.加強對經銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經銷商的重要利潤源。
3.對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
5.加強對經銷商訂貨的結算管理,規避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。
6.其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系,尤其對于一些突發事件,如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協作、協商的方式為主,以理服人,及時幫助經銷商消除顧慮,平衡心態,引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變。
三、營銷渠道管理的設計
設計一個渠道系統要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。
首先,場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。
其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。
最后,確定渠道模式。
(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。
(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產者——批發商——零售商——個人消費者。
(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商——商——零售商——消費者。④三級渠道:制造商——商——批發商——零售商——消費者。
(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
(5)單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
四、渠道管理中存在的問題
(1)渠道不統一容易引發廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續管理。(6)盲目自建網絡,企業不能很好的掌控并管理終端。(7)新產品上市的渠道選擇混亂。
五、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑
1.企業應該解決由于市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突,統一企業的渠道政策,使服務標準規范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合企業發展的廠商關系。
2.應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環節降低產品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少企業利潤被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。
4.在選擇中間商的時候,不能過分強調經銷商的實力,而忽視了很多容易發生的問題,廠商關系應該與企業發展戰略匹配,不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。
5.很多企業誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整,否則就會出現大問題。
6.很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況,一定要自建銷售網絡,但是由于各種原因,給企業造成了很大的經濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力;穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤,具有相當的品牌認可度和穩定的消費群體;企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關鍵必須講究規模經濟,必須達到一定的規模,廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。
7.任何一個新產品的成功入市,都必須最大程度地發揮渠道的力量,特別是與經銷商的緊密合作。經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念,從實力上講經銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務意識、終端管理能力;在同一個經營類別當中,經銷商要經銷獨家品牌,沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌;同時經銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網絡等。企業在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,一是對現有的經銷商,大力強化網絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其后,廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經銷商,堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商,則可委托其新產品。
參考文獻:
[1]李先國.銷售管理[M].北京:中國人民大學出版社,2004.
篇2
一、激勵實施的前提與意義
營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產生最佳工作業績。
1、經濟的需求：追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。
2、安全的需求：理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經濟損失。同時，在經營中力求穩健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。
3、權利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。
由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現雙贏局面，即中間商實現產品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現。換言之，激勵有利于調動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經銷政策的順利執行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區銷售。
二、激勵實施的三個層次
了解了渠道中間商需要和明確了激勵的重要意義后，激勵的實施成為“決勝終端”的關鍵。詳細闡述激勵具體措施前，首先要明確的是，市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求，而營銷渠道管理中激勵的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業鏈條上的不同環節，在跨組織環境中，要建立高度互動的團隊需要仔細設計支持項目。即營銷渠道管理中的激勵，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項目。整體而言，支持項目一般劃分為合作性計劃、伙伴或戰略聯盟和設計分銷計劃三類，支持性項目從戰略深度上逐級遞增。在松散的聯盟渠道中，合作性計劃為最常用的激勵方法。當然，具體的合作計劃操作方式，取決于廠商的想像力和執行能力。更進一步的，是結為伙伴或戰略聯盟。區別于較松散的合作形式，戰略聯盟強調廠商與渠道成員之間持續、相互支持的關系。通過建立更加互動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟，以期產生協同效應。最后，最復雜的具有高度主動精神的營銷隊伍建立方法是分銷計劃的設計。分銷計劃不僅僅遠不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關系或者戰略聯盟的范圍。概括言之，分銷計劃的設計幾乎涉及渠道關系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個有計劃、有專業化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達最好的激勵效用。因為成功、全面的分銷計劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優勢，又維持各渠道成員間商務運作的獨立性，使雙贏狀態達到最佳化。
三、激勵實施的具體措施
基于激勵的三大層次指導，激勵實施的具體措施有著不同的分類。依據激勵采取的手段不同，可分為直接激勵和間接激勵等。直接激勵的實質是一種獎勵政策，指通過給予物質或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規范操作方面的成績。
1、采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內容基本一致，主要有過程返利和銷量返利兩種：
過程返利，是一種直接管理銷售過程的激勵方式，目的在于通過考察市場運作的規范性以確保市場健康發展。過程激勵通常包括：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區域銷售、規范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。
銷量返利，是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設立的一種獎勵，目的在于提高銷售量和利潤。營銷實踐中通常有三種形式：銷售競賽，即對在規定的區域和時段內銷量第一的渠道成員給予獎勵；等級進貨獎勵，即對進貨達到不同等級數量的渠道成員給予獎勵；定額返利，即對渠道成員達到一定數量的進貨金額給予獎勵。
2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過銷售產品取得合理的利潤。制造商應本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發處理經營收益的分配問題，以調動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對初進入市場或知名度不高的產品。當然，廠商發展的不同時間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應做相應的調整。
間接激勵是指通過幫助營銷渠道成員提高服務水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發他們的積極性。通常采用以下幾種方式：
一是提供適銷對路的優質產品。這是激勵中間商的一個有效措施。制造商應該把中間商視為消費者的總代表，在產品的數量、質量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足中間商要求，為其創造良好的營銷條件。還應根據市場需要以及中間商的要求，經常地、合理地調節生產計劃，改進生產技術，改善經營管理，生產物美價廉、適銷對路的產品。唯有此，商品才能順利地進入最終市場。
二是積極開展促銷活動。加強對中間商廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區域內進行促銷時，制造商應予于大力支持，比如協助中間商掌握產品的技術知識和開展技術服務；通過廣告宣傳，舉辦產品展覽和操作表演等形式來開拓產品銷售市場；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤，從而激發其推廣產品的熱情。
三是協助中間商進行人員培訓。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現有中間商大多是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高，發展到一定時期之后，很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導。制造廠商幫助中間商培訓人才的好處顯而易見：渠道維護和公司政策執行，都必須由業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，既不能取代中間商和業務員的個人技能，也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓銷售代表的業務技能、溝通技巧和財務知識，提高中間商的整體水平，已成為消費品市場重要的非價格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力，并針對發展中遇到的具體問題，給予相應的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題，也能解決其長遠的贏利問題。使中間商與廠商共同進步，成為能和廠商長期合作的戰略伙伴，在合作中實現雙贏。
篇3
“效率”是經濟學概念,是指投入與產出之比。所謂“高效率”是指以一定量的輸入求得最大的輸出,或是以較小的輸入求得一定量的輸出。
營銷中也存在效率問題,許多企業的營銷實踐表明:一項營銷支出或者一項營銷活動,有時并不能帶來預期的利潤,即并沒有取得較高的效率。這就要求企業必須衡量每項市場營銷活動的必要性,精心設計和計算市場開支的流向和效果,即衡量營銷效率。具體說,衡量營銷效率就是要衡量一個特定的市場項目的效果如何,怎樣把營銷部門內部的衡量指標同外在的財務指標掛起鉤來,如何確定產品、價格、渠道、促銷等方面各種創新活動的價值等。不講效率的營銷不是營銷,也就失去了存在的必要性。
營銷渠道是由一系列相互依賴的獨立組織組成的,這些獨立組織包括顧客、制造商、批發商與零售商,以及營銷研究企業、倉儲公司、運輸公司、保險公司、銀行、廣告公司和咨詢公司。在激烈的市場競爭中,營銷渠道扮演著一個極其重要的角色,一個能夠實現對目標市場全方位覆蓋、全渠道控制的營銷渠道是絕大多數產品和企業取得成功的先決因素。
高效率的渠道系統可以讓企業、消費者或組織客戶,在他們需要的時候、需要的地點、樂于見到的方式購買到需要的商品與服務。因此,企業在致力于為市場帶來優勢產品和服務的同時,也要同樣致力于如何通過高效率的營銷渠道讓產品和服務走向市場。
可以說,企業的競爭優勢不僅依賴于一流的產品和服務,而且依賴于高效率的營銷渠道。特別是在網絡時代,企業在營銷渠道上有了更多的選擇,從而也就擁有了更多打造高效率營銷渠道的手段和路徑。
傳統營銷渠道模式
隨著科技的進步和經濟的發展,企業的渠道環境發生了極大的變化,例如供求關系的變化、中間商地位的提高等。此時,傳統的營銷渠道模式越來越不能適應變化了的營銷環境,受到來自營銷效率的挑戰:如何降低不合理的營銷渠道成本,如何建立營銷渠道的快速反應機制、渠道成員如何實現收益的合理分配和長期合作等。
傳統交易型營銷渠道阻礙營銷效率提高
傳統交易型營銷渠道是一種松散、單向、間接、推動型的渠道模式,由于渠道成員一般不是一對一的關系,且利益相對獨立、追求的經濟目標相對較大(甚至可能是完全對立或競爭的)。
因此,傳統營銷渠道模式是買賣型而非合作型的渠道關系。對于這種渠道關系麥克康門是這樣描述的:高度松散的網絡,其中制造商、批發商和零售商松散地聯結在一起。相互之間進行不親密的討價還價,對于銷售條件各持己見,互不相讓,所以各自為政,各行其是。
可以看出,在傳統的交易型營銷渠道中,廠商從交易的角度理解與經銷商的關系,往往缺乏完整的、系統化的經銷商甄選標準和過程;對于經銷商業績考核主要著眼于銷量;在整個營銷渠道鏈中,各利益主體單獨作出價格、促銷決策,缺乏必要的協調和支援;制造商與中間商之間沒有系統化的、行之有效的信息反饋和處理機制;制造商著重于產品銷量,忽視了市場管理,銷售人員主要扮演訂單承接人的角色。這樣,在渠道的各個環節上就會產生矛盾,從而造成渠道費用高居不下,反應遲鈍,沖突不斷,缺乏互動等問題。這些問題的直接結果,便是企業有限資源浪費,渠道效率的低下,市場競爭優勢削弱。因此,傳統交易型營銷渠道固有的弊端是阻礙營銷效率提高的根本原因。
傳統交易型營銷渠道中成員之間的關系不協調
當前市場環境下,絕大多數市場已發展成為有效供給大于有效需求的買方市場,消費者成為稀缺資源。由于零售商處于渠道的末端,最能夠接近和直接影響目標市場上的消費者,因而零售商成了產品流向市場的“守門人”,甚至有許多大型超市幾乎左右了生產商產品的出廠價。
商品的極大豐富和市場競爭的白熱化,使得零售商對商品的貨源有較大選擇余地,最終導致生產商在與零售商的交易過程中居劣勢,生產商對零售商的依賴程度加大。
激烈的市場競爭促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增大自己的規模,零售業的集中程度大大提高。
隨著全球經濟一體化,許多企業實現了生產和銷售的國際化,生產和銷售的國際化必然要求渠道網絡的國際化。但是,在傳統交易型營銷渠道中存在著的矛盾更加突出:一方面是生產商對渠道網絡的依賴進一步加強,另一方面是渠道成員的不合作。這個矛盾的存在必然影響營銷效率的提高。
可見,傳統交易型營銷渠道中零售商力量的加強,導致渠道成員之間的關系更加不協調,營銷效率進一步降低。如何適應營銷環境的變化,突破傳統交易型營銷渠道導致的營銷效率低下的堅冰,成為擺在營銷者面前的重要課題。因此,能夠提高渠道效率的新型的關系型營銷渠道模式出現了,并日益受到理論界和企業界的關注。
關系型營銷渠道模式
首先,渠道中多個主體的并存,決定了營銷渠道的效率并不單純取決于渠道中某一個組織或機構,而是依賴于所有成員的相互配合;其次,營銷渠道的運作是一個過程而不是一個事件,這一過程包括從產品、服務提供商到最終顧客之間的所有活動,這些活動的多樣性、繼起性,要求營銷渠道中相互獨立的成員實現長期的全方位的合作,目的是促使一個產品或服務能夠順利地被顧客使用和消費。而傳統交易型營銷渠道模式正是在這點上存在致命的弱點,阻礙了營銷效率的提高。這種情況下,關系型營銷渠道模式應運而生。
關系型營銷渠道是為了提高整條營銷渠道的營銷效率,在保證渠道成員均有利可圖的情況下,制造商從團隊的角度來理解和運作廠家與其他渠道成員的關系,以協作、共贏、溝通為基點,加強對渠道的控制力,為消費者或組織客戶創造更具價值的產品和服務,并最終達到本公司的戰略意圖。
在實際操作中,關系型營銷渠道成員可以通過契約、管理或資本三種紐帶來達到長期的全方位的合作。
在以契約為紐帶的關系型營銷渠道中,制造商可以通過某種契約形成一種合同式的營銷體系(特許經營就是一種典型的契約關系形式)。
在這種關系型營銷渠道中,有一個系統化的渠道成員甄選標準和過程,運用多指標體系(而非僅僅是銷量)對銷售業績進行考核;制造商和中間商有共享的、完整的客戶信息庫、意見反饋體系和主動及時的銷售預測;通過契約,制造商可以與中間商聯合進行價格決策,聯合促銷支持,銷售人員在更多情況下扮演的是一個建立、協調、維護與經銷商關系的關系經理的角色。
在以管理為紐帶的關系型營銷渠道中,制造商輸出自己的品牌、文化及其它管理理念,從團隊成員的角度理解彼此的關系。
在以資本為紐帶的關系型營銷渠道中,制造商可以通過入股的方式參與渠道的經營甚至控制渠道,從而形成一個風險和利益共擔的渠道體系,這種方式的整合水平最高,生產者與銷售者的關系最為鞏固。
可見,無論是契約、管理還是資本紐帶,都是為了達到長期的全方位的合作。關系型營銷渠道區別于傳統營銷渠道的最大特點,就是它改變了傳統渠道模式中渠道成員之間“博弈”的關系,關系型營銷渠道是通過戰略性合作將企業與其他渠道成員變成一個利益整體,即在共同發展的基礎上實現“共贏”,降低了渠道成本,建立了有效的營銷渠道快速反應機制,降低了企業渠道運作中的市場風險,提高了營銷效率。
關系型營銷渠道模式對提高營銷效率的作用
關系型營銷渠道模式對于營銷效率的貢獻體現在以下三個方面:
協同效應
關系型營銷渠道模式對于營銷效率的貢獻,首先是協同效應。關系型營銷渠道模式的渠道成員,能從彼此信任的關系中各自獲取更高的利益而無損于各方的利益,從而提高了各自的營銷效率和整個營銷渠道的效率。瑞士國際學院的NirmalgaKwmar教授的實證研究表明,能夠與經銷商保持良好依賴關系的制造商可以獲取更多的競爭優勢。該研究將銷售商分成兩類:對制造商信用度高的銷售商和對制造商信任度低的銷售商。結果發現,銷售商尋找新的供應貨源,銷售商對制造商的信用兌現,銷售商銷售制造商的產品線寬度以及由制造商評估的銷售商業績方面,不同的信任關系有較大的差異,對制造商信用度高的銷售商明顯優于對制造商信任度低的銷售商。
共享信息
在關系型營銷渠道模式中,制造商和中間商有共享的、完整的客戶信息庫、意見反饋體系。由于條形碼、POS、EOS、VAW等系統的廣泛使用,零售商能以非常低的成本獲取全面的顧客信息,零售商擁有了自己的高質量的數據庫,使市場信息中心由制造商轉移到了零售商。在關系型營銷渠道模式中,渠道成員是一個利益整體,通過零售商的數據庫可以實現渠道成員共享顧客信息,提高了營銷效率。
通過零售商的數據庫,制造商能夠以非常低廉的成本建立起相當完備的客戶資料庫,對每一個消費者的消費行為進行量化分析,更接近和了解消費者,從而降低了經營決策的非理性程度。這與通過樣本調查進行消費行為研究相比,具有更加準確、客觀的優勢。
通過零售商的數據庫,制造商能夠及時獲取零售商即時的銷售、存貨信息,既能幫助自己預測產品的銷售前景,合理調節生產計劃,也能夠幫助零售商保持庫存的最合理水平。
通過零售商的數據庫,制造商獲取相關信息以改進產品設計,調整促銷策略,并把有關產品、促銷的最新信息及時反饋給零售商,能夠對其業績產生積極的促進作用。
分享能力
關系型營銷渠道對效率的另外一個貢獻,來自于成員間彼此可以借用對方的企業能力,即分享能力。由于關系型營銷渠道模式提供了成員之間可以互相分享對方企業能力的可能性,而企業能力遵循知識產品的收益遞增規律而非收益遞減規律。因此,分享能力使關系型營銷渠道在一定程度上實現了企業的遞增收益,提高了營銷效率。
總之,按照現代營銷理論,顧客讓渡價值是顧客總價值與顧客總成本之差。在日益激烈的市場競爭中,企業要實現顧客讓渡價值最大化,必須認識到高效率的營銷渠道是降低顧客總成本的重要手段。建立高效率的營銷渠道,已經成為一個企業提高營銷效率,為顧客提供超額讓渡價值并獲得競爭優勢的基本策略,關系型營銷渠道模式的建立為這一策略的貫徹實施提供了保證。
參考文獻:
1.洪元琪.構建營銷渠道新模式.企業經濟,2002
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市場營銷渠道的決策是一個復雜的過程。市場營銷渠道決策的正確與否,是企業能否實現市場營銷目的的關鍵。產品從生產到消費者手中,是通過一定的渠道實現的。企業只有在適當的時間,適當的地點,按適當的數量和價格把產品交付給消費者,才能實現所有權的轉移,達到市場營銷的目的,從而實現企業目標。
渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的,當同一品牌的分銷商發生價格沖突和竄貨時,渠道管理尤為重要。渠道管理的關鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。建立和完善高效的渠道管理,可以給企業帶來高額的利潤回報,有助于提高企業競爭力和盈利能力。
一、營銷渠道的作用
中間商存在的必要性在于解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產者來說,可使企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場,節省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現資本積累,確保企業的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。
二、渠道管理的具體內容
1.對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。
2.加強對經銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經銷商的重要利潤源。
3.對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
5.加強對經銷商訂貨的結算管理,規避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。
6.其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系,尤其對于一些突發事件,如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協作、協商的方式為主,以理服人,及時幫助經銷商消除顧慮,平衡心態,引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變。
三、營銷渠道管理的設計
設計一個渠道系統要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。
首先,場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。
其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。
最后,確定渠道模式。
(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。
(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產者——批發商——零售商——個人消費者。
(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商——商——零售商——消費者。④三級渠道:制造商——商——批發商——零售商——消費者。
(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
(5)單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
四、渠道管理中存在的問題
(1)渠道不統一容易引發廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續管理。(6)盲目自建網絡,企業不能很好的掌控并管理終端。(7)新產品上市的渠道選擇混亂。
五、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑
1.企業應該解決由于市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突,統一企業的渠道政策,使服務標準規范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合企業發展的廠商關系。
2.應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環節降低產品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少企業利潤被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。
4.在選擇中間商的時候,不能過分強調經銷商的實力,而忽視了很多容易發生的問題,廠商關系應該與企業發展戰略匹配,不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。
5.很多企業誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整,否則就會出現大問題。
6.很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況,一定要自建銷售網絡,但是由于各種原因,給企業造成了很大的經濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力;穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤,具有相當的品牌認可度和穩定的消費群體;企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關鍵必須講究規模經濟,必須達到一定的規模,廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。
7.任何一個新產品的成功入市,都必須最大程度地發揮渠道的力量,特別是與經銷商的緊密合作。經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念,從實力上講經銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務意識、終端管理能力;在同一個經營類別當中,經銷商要經銷獨家品牌,沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌;同時經銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網絡等。企業在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,一是對現有的經銷商,大力強化網絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其后,廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經銷商,堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商,則可委托其新產品。
參考文獻:
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企業在決定建立電子網絡渠道之后，就要考慮建立什么樣的電子網絡渠道。一般的電子網絡渠道有兩種基本形式：一是生產制造者和客戶進行網絡交流，不需要第三者的參與，完成的交易，就是網絡直銷形式：二是生產制造者和客戶之間，有一個第三方作為連接兩者，使買賣雙方通過網絡交易系統完成買賣交易，例如阿里巴巴、中國商品交易中心等，就是第三方的中介。這兩種網絡渠道各有特點：網絡直銷優點在于買賣者直接交流、便于控制管理，缺點在于競爭激烈、客戶少、投入人力、資金大。第三方中介網絡渠道優點在于效益明顯，投入少，缺點是不好管理。企業應該根據自己的實際情況、目標市場特點、市場決策來選擇適合自己的電子網絡渠道。
三、電子網絡渠道的功能
企業即使不建立或者使用電子網絡渠道，企業也需要考慮到電子網絡在營銷渠道發揮的作用。電子網絡大大提高了企業獲取、處理和傳遞信息的能力，它的作用不僅僅是在信息傳播上面，它還基于自身優勢，對企業的促銷、接談、組合、洽談等方面的發揮積極的促進作用。電子網絡改變了信息在營銷渠道中的流向和流量，也改變了渠道成員之間的分配，企業可以便利的獲得內部消息，可以無所限制的把企業品牌推向世界，與外界進行交互式溝通。除了企業營銷的數字化之外，電子網絡使貸款的支付方式、所有權的轉移方式、甚至是產品實體的移動方式發生了改變。
四、電子網絡下渠道成員的選擇
大多數的企業不能完全通過電子網絡渠道完成交易，企業在電子網絡環境下，選擇渠道成員是企業一項重要的營銷渠道的決策。網絡是選擇渠道成員的一條新型、便捷的道路。企業在選擇合作人的時候，最簡單便捷的方法是通過一些網站（搜狐、百度等），在網站上輸入關鍵詞來進行查找和閱讀，從中獲取信息，幫助企業找到有益的合作者。另外，企業也可以在網站上發廣告，征尋商，或者通過郵件來和合作者溝通。這樣通過電子網絡渠道有效的節約了雙方合作洽談的成本。
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二、營運資本文獻綜述
我國對營運資本問題的研究，可以追溯到20世紀50至70年代，著名財政學家許毅先生和黃菊波先生等前輩對流動資金運行規律的探索性研究。那時的研究主要基于計劃經濟的制度和實踐。市場經濟下的營運資本管理，則始于毛付根教授的《論營運資金管理的基本原理》（1995）一文。該文對營運資本存在的必要性、營運資本的盈利性和風險性，以及營運資本管理與資產管理的協同問題，進行了深入廣泛論述。在毛教授看來，由于企業對償付流動負債所形成的現金流出易于預測，而對流動資產轉化為現金流入的預測則比較困難，因此，企業現金流入的不確定性與流出的確定性，及凈現金流量難于預測和非協調一致性，將使企業必須保持一個適量的凈營運資本水平。從盈利性看，與凈營運資本相對應的凈流動資產是以長期資本為其資本來源。基于流動資產與固定資產盈利能力上的差別，以及短期資本與長期資本籌資成本上的差別，凈營運資本越多，意味著企業是以更大份額的籌資成本較高的長期資本投入到盈利能力較低的流動資產上，從而使企業整體的盈利水平相應地降低；反之亦然。從風險性看，企業陷入無力償付到期債務而導致技術性無力清償的可能性越大，凈營運資本需求量就越大。顯然，流動資產與流動負債之間的差額越大，則企業陷入技術性無力清償的可能性也就越小。可以看出，毛付根教授研究該問題的前提是大機器工業背景。隨著信息技術的出現和電子商務網絡的形成，會計分期假設形同虛設，上述營運資本運行機制就受到挑戰和破壞。不過，人們對此并未予以足夠認識。如楊雄勝（2000）、汪平（2007）等學者，曾就營運資本基本原理、營運資本與企業價值之間的聯系，以及營運資本與現金流量管理的關系等方面，做過深入有益的探討，但均未涉及技術進步、供應鏈和生產方式變革引發營運資本需求和占用的變化。王竹泉（2005、2007、2010、2011）是近年來研究營運資本較多的學者，他提出“基于渠道管理的營運資本管理”思路，主張企業應根據采購渠道、生產渠道和營銷渠道配置營運資本，測算營運資本指數，改進公司內部治理結構。該研究的原創新、前瞻性和實用性比較強，有力推進了公司財務管理工作的改善。
可以看出，雖然學界從未中斷過對營運資本的研究，如Harry G. Guthmann（1933）對營運資本影響因素的論述，Charles. Cortez. Abbott（1944）對戰爭時期與和平時期營運資本占有量的差別分析，William Beranek（1966）對營運資本占用模式的歸納，Keith V. Smith（1973）建立了營運資本的多種管理方法，Kenneth P. Nunn（1981）將營運資本與企業戰略相結合提出“部分性永久性營運資本”，以及Hyun Hanshin（1998）、Matthew D. Hill（2010）等學者將營運資本同股東價值最大化聯系起來的研究，還有余緒櫻教授上世紀七十年代在《工業企業財務管理》教材中對營運資本的闡述，王慶成等教授上世紀八十年代對“流動資金”的論述，但這些研究實際上都是建立在大機器工業化時代的生產方式基礎之上。在現代高新技術快速發展和網絡信息化生產方式下的營運資本性質及其作用，就成為財務學亟待研究的問題。以往，人們總認為營運資本是低收益資本，而流動資產是低收益或非收益性資產。但進入21世紀以來，西方很多學者將企業收益能力與營運資本占有額聯系起來，并得出營運資本管理對企業盈利能力具有重要影響的結論（Trivedi Savtia，2011；Vivek U. Pimplapur， Pushparaj P. Kulkarni，2011；Hernan Etiennot， Lorenzo A. Preve， and Virginia Sarria Allende， 2012； etc.）
實際上，財務組織機構、財務功能與營運資本管理效率也存在密切聯系。財務功能是財務系統對其他經濟系統發生關系時的做功能力。公司財務具有維護經營過程、發現價值和創造現金流量等功能。生產方式和財務系統的存在，以及財務組織機構的設置，成為財務功能得到發揮的前提（羅福凱，2007）。而財務系統對企業其他系統做功，又是通過財務結構的工作來完成，財務結構是借助企業財務組織機構作橋梁，實現財務系統的功效和能力。財務組織機構設計的依據是企業組織和財務結構的實際情況。目前，很多企業財務組織的設計充分運用了團隊工作原理，公司財務組織的性質發生了很大變化，財務機構成為公司價值鏈的重要節點，營運資本則成為財務機構的日常管理重心。
三、營運資本的物質承擔者及其特征
從公司財務視角看，資產是資本的物質承擔者，資本則是資產的價值形態。在不考慮無形資產的情況下， 勞動資料是固定資產的物質承擔者， 勞動對象是流動資產的物質承擔者。同理， 固定資產和流動資產的價值形式就是固定資本和流動資本，又稱固定資金和流動資金。 而流動資產的價值又稱為營運資本，流動資產與流動負債的差額則稱為凈營運資本。 那么， 營運資本就是企業的流動資金或流動資本了。顯然， 研究營運資本離不開流動資產的探索。
判斷一個物品是不是流動資產，不能從其自然形態出發給出定義，而要根據它在生產和經營過程中的作用加以確定。不是從自然形態上看可以成為勞動資料的所有物品都屬于固定資產，只有當它們參與生產過程并在生產過程中發揮勞動手段的作用，或者保證生產過程的正常進行而作為儲備的勞動手段時，才是固定資產。同樣，不是從自然形態上看可以成為勞動對象的所有物品都屬于流動資產，只有當它們參與生產過程并在生產過程中成為勞動者利用機器設備進行加工的勞動對象時，或者保證生產過程的正常進行而作為儲備的勞動對象時，才是流動定資產。機械制造公司為了銷售制造出來的機器尚未出售時，不是固定資產，而是勞動產品——流動資產；從機械制造公司運出來的機器還沒有抵達購買企業時，也不是固定資產，而是庫存產成品——流動資產。處在裝配、安裝和調試階段的機器設備及其所有的勞動工具，還沒有成為員工生產產品的工具，依然是作為勞動對象的流動資產而非固定資產。農民飼養的牛和驢，當它們被用于耕地、運輸物資和繁殖牲畜的工具時，它們是固定資產；而當它們被作為加工肉制品的原材料時，它們又是流動資產。所以，一個實物究竟表現為原材料、勞動對象還是產品，完全取決于它在經營過程中發揮的特定作用和所處的地位，隨著特定作用和地位的改變，其資產的性質也在改變。因此，要研究營運資本，就需要研究作為營運資本物質承擔者主要成分的流動資產的特征和屬性。
流動資產是相對于固定資產的一種經營性資產，其特征和屬性與固定資產有別。固定資產的根本特征在于：實物形態上是整體一次性投入、退廢和替換，而價值形態則是部分地漸次性轉移、收回和補償。固定資產的實物形態長期地固定在生產過程，成為生產過程中穩定的要素，它在一個或長或短的期間內，不斷地反復地執行相同的職能。它一經進入生產過程就不再離開，而在執行職能時把消耗的一部分價值轉移到它生產的產品之中，另一部分則仍舊固定在自身之中。固定資產的實物不流通而只是價值形式的流通。流動資產則相反或更為復雜，其基本特征是：實物形態和價值形態合而為一，當一個生產周期開始其實物和價值一次性地進入生產過程，而在生產周期結束時又一次性地離開生產過程；其實物和價值全部構成新產品的實物和價值。企業的流動資產一經進入生產過程，就很快離開生產過程而進入市場或機構及個人消費領域，其價值也一同離開生產進入市場或消費領域并同時得到補償和收回。即流動資產及其價值是同時進入生產過程，又一同離開生產過程而進入市場的。顯然，只有那些與一種產品的生產周期完全一致、在較短的時間內作為經營對象經過生產和交易過程并很快收回其全部價值的資產， 才是流動資產。所以，流動資產的支出，不僅包括原料、主要材料、輔助材料、燃料、在制半成品，以及尚未出售的產成品的資本墊支，還包括產品的市場調研費和客戶訂單開發費， 以及必要經營信息獲取的支出。在市場經濟下，如果沒有市場調研獲取訂單和必要信息的支出， 那么，原材料購置和投入生產就會產生浪費， 生產過程難以為繼。 當然， 產品研發設計支出、計件工資和加班費支出， 以及應付日常經營急需的現金儲備等，也屬于此類營業性資產性質。這說明， 企業的流動資產，實際上由部分實物資產、部 分貨幣資產， 少量客戶資產和信息資產，以及部分短期人力資產等方面構成。可見，營運資本的物質承擔者，包括存貨和設備、貨幣現金、知識資產、信息資產、技術資產和人力資產等。
從價值形式和流動性的視角看，流動資本與固定資本的產生或區別，在于其經營過程中執行資本職能的資本周轉方式的不同。流動資本是于產品生產過程的開始，經過原材料的投入、加工和產成品的出售，完成貨幣資本、生產資本、商業資本和貨幣資本等形態的一次循環和周轉。其循環周轉時間與產品生產時間基本一致，時間較短，一般地，在一個會計年度內會完成多個循環周轉。而固定資本的循環和周轉，則是少量收回的價值與產品生產時間基本一致，這少量收回的價值作為貨幣資本形成營運資本的一部分，其大量的價值仍然束縛在生產過程中的固定資產實物形式上；固定資本的循環周轉時間也比較長，其循環周轉一次的時間相當于流動資本周轉數次或數十次的時間。即固定資本需要經過多個會計年度才能完成一次循環周轉。可見，營運資本不僅包含流動資產價值、無形資產價值和人力資產價值，還包括少量固定資產損耗價值。而且，營運資本的基本特征之一就是它的循環周轉時間較短，與一個產品的生產時間基本吻合。而從生產要素的視角看，人力資產的價值形成企業人力資本，現金、應收賬款和短期證券形成企業的貨幣資本，存貨、機器設備和廠房則構成物質資本，而技術、信息和知識等新興資產則形成企業的技術資本、信息資本和知識資本。顯然，營運資本是企業多種實時性要素資本的集合。
四、營運資本屬性演進與存量的決定因素：科學技術的應用程度和生產方式的改進
由于固定資本是逐漸分次回流，并且通過流動資產作載體或中介，才能從產出價值中收回和實現，所以，一旦物質產品生產周期延滯或加長，固定資產周期所墊支的資本就會被占用較長時間，而且新的要素資本諸如人力資本、物質資本、財務資本等還要不斷地墊付下去，從而增加資本投入。顯然，營運資本存量的多少與固定資產的技術含量、固定資產與流動資產之間的比例有關。而固定資本的配置結構和效率決定著其單位時間內消耗流動資本的數量多少。固定資本實物形態的固定資產，其最積極部分是機器設備。機器的發展過程主要是人類科學技術發展的產物，機器設備作為生產工具，最初是簡單的工具如石器、木器和和鐵器，經過人們改進產生了人手開動的復合工具，如制造了發動機或由風力水力等自然力開動這些工具。隨后，由復合工具改造為一些簡單的機器，由簡單的單一機器又改進為比較先進的復雜的機器體系。此時，手工業開始進入機器大工業階段。再后來，就是電力和電器自動化，以及計算機應用的智能高端機器裝備。當以機器替代手工勞動為主的技術進步階段，即在簡單工具、復合工具和簡單機器設備的生產發展時期，企業開采和加工每一單位普通原料要求有更多和更復雜的機器設備，而且，加工的原料需要經過連續的多環節工藝過程才能生產出產品，這就增加了固定資產的投資比例。相應地，流動資產的數量變化不是很多。但當科學技術迅猛發展和廣泛深入地應用于生產活動，復雜精密的機器設備、計算機信息網絡化，以及高端機械裝備智能化的逐漸實現，單位時間單位固定資產所加工的勞動對象數量急劇增加，企業的流動資產存量（含有形和無形資產）開始大幅度增加。此時，營運資本存量占企業資本總額的比重迅速提升。顯然，企業營運資本存量的多少，不僅與其自身循環周轉特點和固定資產工作狀態有關，而且與科學技術發展及其應用密切相關。
科學技術的發展及其在生產中的應用，不僅改變和調節營運資本存量與固定資本周轉速度，也改變和調節著人們的生產方式與生活方式，使得生產組織和社會活動方式發生重大變化。如，電腦整合制造系統（CIMS）的創建，企業生產自動化制造程度的提高，企業庫存量大幅降低，不僅通過電腦輔助設計系統（CAD）設計產品，而且使用電腦輔助工程系統（CAE）測試產品設計，利用電腦輔助制造系統（CAM）生產產品，即使用電腦控制機器及機器人生產產品。整個企業生產系統的所有活動，從市場供應、設計、制造到市場銷售，均借用計算機技術而使整個生產業務流程自動化，并予以整合而成為一個信息系統。企業的原材料和產成品庫存量趨近于零。在CAM系統中，彈性制造系統（FMS）是一種在電腦控制下，利用一組機器人和其他自動化設備，生產一批少量而多品種的產品制造系統。假如生產汽車且某一種類型的汽車有四門和兩門之分，FMS可按客戶需要混合生產該類汽車，不需要劃分個別生產。企業生產車間不再是邊角料堆撒滿地，而是生產完全電子自動化或半自動化，材料浪費趨近于零，生產現場一塵不染，直接成本的降低特別是原材料成本的降低幅度和潛力幾乎等于零。與此同時，管理工作也實現了辦公自動化。技術和信息已成為企業必要的基礎性資產，并成為營運資本新的物質承擔者。生產方式和商業模式的改變，使得企業營運資本占有量急劇下降。
特別是新一代信息技術和計算機的普遍使用，企業虛擬研發、虛擬生產和虛擬銷售的實行，傳統基于流動資產價值的營運資本開始趨近于零。由于研發活動包括團隊構建、產品和生產過程設計、結果評價、修改完善等環節，傳統企業研發活動的所有環節都由自己完成，而現代企業借助外部力量，研發工作的部分甚至所有環節以虛擬化的方式運作。以美國公司為例，首先是研發團隊虛擬化。該公司的T恤研發團隊是由隱匿在互聯網中的無數設計愛好者自發組成，這些設計者包括專業的T恤設計師，也包括非專業的T恤設計愛好者，他們成為研發團隊的成員主要受兩個因素驅動：一是對T恤的熱愛，二是希望獲取大家的關注和認同，并因此取得獎金或其他榮譽。其次，過程設計的虛擬化。傳統研發活動需要研發企業自己進行過程設計，對研發目標、步驟、進程等都做統一、細致的計劃和安排。在網站上，大家看到都是已經設計成形的T恤，其整個設計過程都是由隱匿在互聯網中的設計師們在私下完成的，不需要做任何參與。再次，虛擬制造生產方式普遍化。企業的制造活動包括廠房的建立、員工的組建、設備的購置、生產工藝的設計、加工過程的開展，以及生產組織和協調等。傳統企業制造活動的所有環節都以機器設備為重心，集中在企業自己的車間里完成。現代企業虛擬制造包含兩種方式：一是公司所有的人力、物力和財力主攻產品設計、市場營銷和品牌培植，產品的具體制造環節全部外包。如果生產過程分為產品設計、加工和銷售等階段，那么，虛擬制造就是企業自身負責設計和銷售，中間環節的加工制造實行外包。如果一個行業整條產業鏈由產品設計、原料采購、倉儲運輸、定單處理、批發經營、終端零售，以及加工制造等7個環節構成，其中前6個環節是整條產業鏈中最有價值、能夠創造出最多盈余的環節，目前基本上均由西方人控制。我國企業僅處于加工制造業最底層粗放型的制造環節，屬于最低價值環節。以廣東制造的芭比娃娃為例，出廠價是一美元，到美國終端沃爾瑪超市售價是9.99美元。我國企業在國際分工中進行的是價值最低、浪費資源、破壞環境和剝削勞動的環節，即制造環節。當我國在破壞環境、浪費資源、剝削勞動的前提下創造出1美元的產品時，同時替美國制造出了9美元的價值。因此，我國企業應盡力進入國際產業分工中的高端環節。著名的波音公司777型大型客機的生產也是采取虛擬制造方式。波音公司對設計、研發、生產、總裝和試飛的整個過程，采用了裝配仿真、并行工程等先進的虛擬制造技術，通過CAD軟件先設計出飛機的各部件模型，然后組裝成一個三維飛機模型。接著對其進行反復修改和完善，在整個設計過程中，并行進行結構的詳細設計、系統布置、制定工藝計劃和進行工裝設計及跟蹤服務等工作，使設計者和客戶在虛擬的環境中完成飛機的組裝過程。隨后，對飛機各個部分進行檢測，一并提出修改意見。通過數字化預裝配等虛擬制造技術，事先發現可能出現的各種問題并予以解決，波音公司再按照仿真的優化方案進行實物零部件組裝。通過虛擬制造過程，波音公司實現了在沒有制作原型機的情況下，一次試飛成功。在生產過程虛擬化、生產方式智能網絡化和商業模式集聚模塊化的情況下，企業營運資本的形式、性質、特征發生了哪些變化，亟待給出解釋和答案。
企業生產過程的虛擬化、生產方式的智能網絡化，以及商業模式的集聚模塊化，其根源在于現代科學技術在企業經營過程的普遍深度應用。在人類經濟發展史上，每一次生產方式的變革和經濟騰飛，都是源于技術革命引發新興產業革命的結果。我國戰略性新興產業，如節能環保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產業，實質是以原子能技術、計算機技術和空間技術為主要內容的第三次世界技術革命的衍生品，技術的先進性及其發展依靠信息和資源給予支持。因此，信息技術是當代技術中的基礎性技術，技術和信息已成為當代企業資產的重要組成部分。企業是由傳統的人力資產、貨幣資產和實物資產，以及新型的技術資產、信息資產和知識資產等要素所有者結合在一起的合約組織，各種資產相互配合，共同創造價值。在企業的人力資產、貨幣資產和實物資產，以及技術資產、信息資產和知識資產中，貨幣資產是顯著的流動性資產，其價值形成企業的營運資本。從營運資本周轉時間小于一個會計年度的特征看，企業的小部分人力資產、大部分信息資產的價值具有營運資本特征，重要的是，營運資本是完成一件或一個生產單位（一批訂單或一種產品計劃）的產品生產所必需墊支的資本，這是營運資本的基本性質。營運資本是企業維持日常經營的會計年度資本，主要由現金、應收賬款和短期證券等貨幣資本、少量存貨等實物資本，以及與貨幣資本同時存在的短期要素資本構成。由于生產過程的虛擬化，企業的很多資產開始成為流動性資產，如虛擬技術研發、產品設計墊支和樣品、訂單開發和網絡信息，以及短期人力資產聘用等，都變成企業的流動資產且在企業邊界內，而其固定資產數額則相對穩定甚至下降。相應地，企業的技術資產、信息資產和知識資產（企業的信仰、理念和意志等文化資產）開始大幅度增加，人力資產和機器設備及存貨等實物資產則顯著減少，存貨趨近于零。當然，那些處于產業鏈分工低端的加工裝配企業，其人力資產與機器設備及存貨等實物資產仍然會占企業資產總額的較高比重。可見，科學技術在企業的深度應用和生產方式的智能網絡化，使得企業資產呈現多樣化趨勢。在此情況下，營運資本屬于流動性資產價值的性質沒有改變，其周轉時間等于一個產品生產周期或少于一個會計年度的特征也沒有改變，但又增加了新的特征：其構成內容主要是多種短期實時性生產要素價值，其形式呈現多樣化現象。
五、結論
營運資本是企業的必要資本方式之一。企業的貨幣資本主要來自營運資本。營運資本的產生源于企業日常經營活動對貨幣資本的需求。科學技術快速發展和企業技術資產的日益增加，將對營運資本存量產生重要影響。營運資本的實物載體實際上由部分實物資產、部分貨幣資產，客戶資產和信息資產，以及部分短期人力資產等項目構成。營運資本是企業實時性多種要素資本的集合，其主要構成內容有貨幣資本和短期生產要素資本，其特征是周轉期短并與產品生產周期基本吻合。所以，研究營運資本必須聯系企業技術進步和研發強度。企業營運資本的管理與企業技術資產的占有量及其配置比例密切相關，營運資本存量多少將在一定程度上制約著企業經營戰略和商業模式的選擇。
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