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一、可口可樂公司人力資源績效管理問題
現如今，可口可樂公司（以下簡稱可口可樂）已然越發看重人力資源績效管理重要性，但是因為多種歷史原因導致，可口可樂績效管理水平并不是很高，實踐過程中也仍然有一定欠缺。具體表現成如下幾點內容：首先，如今企業仍不清楚績效考核與績效管理差異所在，容易將二者混淆。可口可樂并未區別企業績效考核與管理間額關系，將績效管理視作績效考核處理，未能由戰略角度對績效管理給予分析，只將績效管理視作對員工績效控制過程，明顯忽略憑借計劃與組織等管理舉措促使員工績效提升，績效考核更側重于上下級間控制。事實上，績效管理當中包括績效考核，但又不僅僅限于績效考核。其次，當前可口可樂績效管理效果并不理想。通常來講，企業會依據員工業績予以評估考核，但上下級間關系也只是上級與下屬關系，關系不親密欠缺有效交流，容易導致領導和員工間對工作目標存在不同理解，部分領導只講求控制力，把員工當機械人使，只要他們服從命令即可，致使企業整體缺少創新力，這種管理措施是缺少必要指導與反饋的，使得企業整體效益不高。再次，進行績效管理時，可口可樂仍然是有很多不足之處的：企業績效管理欠缺整體性，過度重視個體績效管理；績效考核缺乏科學性；考核結果反饋機制不完善；績效管理和必要溝通缺失，存在很多漏洞。其四，當前可口可樂績效管理管理指標不夠清晰。一邊企業戰略目標為企業指路明燈，企業持續發展和戰略目標存在密切關聯。但是目前可口可樂在進行績效管理時管理指標不夠明確。致使管理層沒辦法由戰略角度對績效管理的指標有效解讀，加上缺少先進技術，對管理指標沒辦法確切設置，甚至進行實際操作時，企業對指標也未弄清，致使績效評估能力不夠，考核效能未得到有效發揮。
二、可口可樂公司人力資源績效管理解決措施
可口可樂公司應當主要從下述幾方面加強自身人力資源績效管理：首先，對相關制度進行完善?？冃Ч芾硐嚓P制度為管理核心內容，還能為企業實際管理提供有效支撐，從這個角度講進行管理時對部分基礎工作加以貫徹落實，給管理工作提供堅實保障。對相關制度要給予補充完善，同時要嚴格貫徹執行，各崗位設置應當聯系企業真實所需，對崗位制度進行相應完善。員工要清楚考核標準，考核形式及其深意，還要參照工作流程、義務等對工作予以規范，以此同員工達成共識[3]。其次，設置科學考核指標。企業需要參照員工和企業特征，擬定人性化并且滿足企業與員工長期發展指標。在進行制定時應當對各種因素綜合考量，如員工工作內容、能力和特點等綜合考評。具體評定時盡量做到公平公正公開，完善考評流程應當包括：合理考核內容和標準，對考核時間與對象予以明確，恰當考核方法與人員，程序也要科學合理，包括申訴流程等。另外，要培養良好競爭觀念，參考按崗取薪現代薪酬制度，讓員工養成團結友愛，互助共進意識，幫他們樹立高定位與高標準理念?？梢哉f，成熟考核指標和考核流程定會推動績效管理可持續發展下去。再次，更新理念，提高相關認識。管理層對管理工作足夠重視可以促進工作順利開展下去。所以，相關管理人員要打破傳統局限，樹立科學先進管理理念，同時對管理目標把握得當。應當定期組織培訓，使員工明白績效工作緊迫性和必要性，促使績效工作順利展開。還要做到獎懲分明，對優秀員工給予相應獎勵，表現較差的則給予適當懲處。用激勵舉措實現監督考核目的，促進整體績效管理氛圍形成。
在可口可樂等大批先進企業帶頭下，當代企業管理層逐漸了解績效管理在促進企業提升業績與競爭力方面的顯著優勢，同時將這種先進管理模式滲透到日常管理之中。人力資源績效管理為一類龐雜先進系統工程，企業人資部門進行工作時，務必通過不斷完善，矯枉過正，促使績效管理框架與目標不斷走向成熟，才能對問題正確分析，最終將企業經營效益提高上去。從目前情況看，我國針對這方面管理仍有所欠缺，比如像重視程度不夠，制度體系不健全，績效考評體系不成熟，缺少企業文化等。所以，企業亟待加強重視程度，憑借對績效管理內容了解，建立健全相應機制，通過企業文化營造加強凝聚力等有力手段，提高綜合管理能力，讓企業與員工共同成長。
參考文獻：
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在今年七月份召開的全國科技創新大會上，總書記發表重要講話強調，大力實施科教興國戰略和人才強國戰略，堅持自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來的指導方針，全面落實國家中長期科學和技術發展規劃綱要，以提高自主創新能力為核心，以促進科技與經濟社會發展緊密結合為重點，進一步深化科技體制改革，著力解決制約科技創新的突出問題，充分發揮科技在轉變經濟發展方式和調整經濟結構中的支撐引領作用，加快建設國家創新體系，為全面建成小康社會進而建設世界科技強國奠定堅實基礎[1]。國有企業擔負著科技創新的重要責任，必須完善人才發展機制，激發科技人員積極性創造性，實施創新型人力資源管理。
1.人力資源管理理論及發展趨勢
關于人力資源管理理論，可以歸納戰略型、描述型、規范型三種[2]。
1.1 戰略型人力資源管理理論
戰略型人力資源管理是把人力資源管理視為一項戰略職能，以“整合”與“適應”為特征，探索人力資源管理與企業生存與發展的關系。其典型觀念有，戰略型人力資源管理要關注企業戰略與人力資源管理之間的相互作用、相互依存關系，強調每一種不同的競爭戰略需要不同的人力資源管理政策組合，或認為一些人力資源管理工作具有戰略型，包括：內部職業機會、正規培訓系統、結果導向的評估、利潤共享、雇傭保證、員工參與和工作描述。而更多的戰略型人力資源管理研究者則關心各種人力資源管理實踐與企業績效之間的關系，并認為由于這一關系對企業的生存與發展是至關重要的。
1.2 描述型人力資源管理理論
描述性人力資源管理理論特點是通過描述提供人力資源管理的概念性框架，并對人力資源管理內容和可能結果進行廣泛分類。這一理論強調開發系統，力圖將人力資源管理引入更廣泛的研究領域，并表述一些相互關系。能夠對人力資源管理所包含的變量進行全面的把握，但無法提示人力資源管理的本質。基于描述型人力資源管理理論觀念認為人力資源管理實踐是由企業的內外部環境所決定的，并直接影響到企業目標的實現。有效的人力資源管理目標是與企業目標一致的，是為企業目標服務的。在通過人力資源管理實踐達到企業目標的過程中，人力資源管理部門要扮演特定的角色，高層管理、經理和員工都要承擔一定的責任。
1.3 規范型人力資源管理理論
規范型人力資源管理理論不僅包含具體的管理實踐，而且包含這些實踐的目標。如我國學者林澤嚴提出的國有企業現存的兩種典型的人力資源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人為中心的理性化團隊管理。前種模式是將員工視為公司的附屬物，往往采用集權的、控制性的、缺乏激勵的管理方式，其結果將使企業的人力資源管理步入混亂、無序的軌道，最終將企業推向衰敗。理想化團隊模式是將員工視為活動主體，采取民主的、參與式的和授權的領導與管理，強調激勵和調動員工的積極性，其結果將使企業的人力資源管理邁向科學、有序的軌道，企業的最終發展前景是美好的[3]。
1.4 人力資源管理發展趨勢
在全球經濟一體化和網絡信息環境下，企業人力資源管理面臨更多挑戰，其主要發展趨勢有：
第一、 戰略型人力資源管理。人力資源的變化必須與企業重組的其他領域相匹配、協同作用，才能保證企業在新的經營環境下保持競爭力。
第二、 知識型員工管理。當今世界已經進入知識經濟時代，知識型員工成為企業人力資源的一個重要組成部分，如何獲取企業發展所需要的知識型員工并對其進行有效管理，成為人力資源管理的一個重要問題。
第三、 交叉文化管理。經濟全球化所帶來的管理上的文化差異和文化管理問題，已經成為人力資源管理領域的一個重要問題。如何克服組織內由文化差異引起的文化沖突，其有效途徑是實現跨文化管理和培訓，在交叉文化環境下，全球觀念、系統觀念、多元主義是培養文化開發與寬容的思想基礎，是現代人力資源研究的重心。
第四、 人力資源管理外包。是指將企業的人力資源管理委托給企業外部的專業公司承擔，在我國，從事人力資源管理外包的企業越來越多，從外資企業延伸到國有企業、民營企業。同時，外包的范圍和內容也越來越廣泛，從早期的人事檔案管理、員工招聘與培訓等擴展到中高層主管的甄選、員工激勵、員工開發等戰略性工作層面。
2. 國有企業人力資源管理現存主要問題
2.1 對人力資源管理的重視程度不夠
國有企業，尤其是制造型企業，普遍重視生產而忽視管理，人力資源工作中存在多頭管理、資源分割，造成體系缺陷?，F代人力資源管理提倡將企業員工視為一個整體，國有企業職工普遍存在著計劃經濟條件下形成的干部和工人兩種身份，界限分明，人為地限制了工人們的發展空間，消弱了干部的競爭意識。
2.2 人力資源隊伍專業能力薄弱
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（2）管理創新型人才匱乏
我國科技型中小企業多是由科技人員創辦的，或是科研院所分化轉制而成，企業管理者多具較高科技水平。但由于體制局限或技術偏好，其思維模式普遍缺乏冒險、創新的企業家精神，而職業經理人管理模式在這些企業的推廣中相對落后的現狀一定程度上制約了科技型中小企業的經營管理水平提升。
（3）人力資源管理理念落后
科技型中小企業人力資源管理模式受到管理者的技術自信及管理技術缺失，基本上尚未建立起與科技型企業發展相適應的戰略性人力資源管理體系。事后管理為主、缺乏人力資源規劃及資源配置優化理念的管理制度，顯然不能滿足科技型中小企業發展的需要。
（4）有效的激勵機制匱乏
對科技型中小企業來說維持高素質人才隊伍的相對穩定是發展的關鍵，科技型中小企業生命周期特點決定了其人力資源構成中以富有創業激情的年輕人為主，他們更需要肯定和激勵，否則就可能造成人才的流失。長期忽略激勵機制的建立和健全，造成的戰略短視和人力資源
激勵機制缺失是目前技術創新人才不穩定的關鍵因素。
二、構建科技型中小企業戰略人力資源管理體系的對策
1.改變戰略人力資源管理的軟件環境
（1）樹立“戰略支持創新、創新促進戰略”理念
人力資源管理職能應服務于戰略需要，為戰略目標提供支持，科技型中小企業的靈魂是創新，因此構建科技型中小企業人力資源管理體系，首先必須樹立“戰略支持創新、創新促進戰略”理念，以戰略為指針，處理好戰略人力資源管理和及其它管理職能間關系。在包括技術開發、生產、營銷、財務、人力資源等管理職能活動中，處在核心地位的就是人力資源管理，故必須以戰略與人力資源管理創新為基礎。
（2）明確“人才價值衡量、人本管理中心”核心
公司戰略決定人力資源管理，科技型企業的戰略價值核心是創新能力，尤其是技術創新的能力和速度，因此“人才價值衡量，人本管理中心”是企業創新的基礎，戰略人力資源管理從人才價值衡量為管理基礎，體現了鮮明的“人本”觀，其核心就是“以人為本”、“人為資本”、“人為創新之本”。
（3）加強人才能動管理、提高人才資源戰略地位
企業的戰略資源有很多種，在科技型中小企業中最具有價值、最有能動意義的莫過于人才資源，戰略性人力資源管理強調調動人才積極性和能動性，強調全員管理，人才的培養、選拔、提升等均從發揮人才的能動效應，將人才提高到科技型企業的關鍵戰略資源地位。
（4）營造“員工價值實現，組織價值認同”環境
戰略性人力資源管理從個人與組織匹配的角度優化企業人力資源配置，制定科學有效的激勵機制以調動員工積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行相應的物質激勵和精神激勵，從而能激發員工自我價值的實現；將織價值建立在對員工價值認同的基礎上，營造員工價值實現和組織價值認同環境來實現雙贏。
2.構建戰略人力資源管理的“三大保障”基礎平臺
（1）組織保障平臺：團隊管理，強調柔性
科技型中小企業中最能發揮人才資源優勢和起到人才激勵作用的管理模式是團隊式管理，團隊式管理一方面強調團隊自我管理、成員自我約束，另一方面又通過目標管理和流程管理相結合使組織具有較好的柔性，符合科技型企業中的戰略要求。
科技型中小企業從創業到發展，其組織結構和人員構成經常處于動態 “平衡”中，成員高流動使組織知識管理難度加大，人才是知識的最大載體，在組織設計層面營造互信、協作、共享的氛圍能促進科技型中小企業研發隊伍的穩定性及成果研發效率和成果的產品化與商品化速度。
（2）專業保障平臺：戰略管理、強調文化
科技型中小企業需要將人力資源管理提到戰略高度，通過營造自由、創新的創業氛圍和組織文化，人力資源部門必須針對科技型中小企業特點進行專業化管理，在人才規范、配置、開發、評價、激勵中充分促進及實現人才資源的核心價值地位。
專業保障平臺要求企業對人力資源管理部門本身要提到戰略高度，讓其充分參與到戰略規劃、戰略實施與戰略評價等戰略過程中，一方面可以使其更好了解組織的戰略性人力資源特征，其次可以更好把握戰略性人力資源的激勵，第三是可以提升人力資源管理人員包含技術和戰略能力的戰略性人力資源管理理念、人力資源管理專業知識和實操等方面的能力，便于從組織戰略高度提供專業保障。
（3）制度保障平臺：規劃管理，強調效率
科技型中小企業規范管理不足，是現存的根本問題之一，甚至可以說是所有問題之源，如何將柔性化管理、人性化管理、組織文化管理中非規范因素加以制度化，通過規劃管理提升運作效率是企業永恒的管理話題。
人力資源管理是涉及到所有部門和所有員工的龐大系統，要保證本系統的正常運行，需要制度保障平臺；要協調部門利益和組織整體利益，保證戰略實施和戰略價值，也需要制度保障平臺；要保持人力資源管理連續性、一致性、公信力及權威性，同樣需要制度保障平臺。制度平臺包括全員參與制度、人才考評制度、職務說明規范、員工行為手冊、績效管理和薪酬管理、人力資源管理信息系統等。
3.完善支持科技型中小企業發展戰略的戰略人力資源管理體系
（1）戰略人力資源規劃模塊
戰略性人力資源規劃是在根據企業發展戰略及經營計劃評估組織的人力資源現狀，在掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，結合企業戰略的實施，科學合理地制定人力資源規劃，強調戰略導向，強調其前瞻性。
與傳統的人事管理不同，科技型中小企業的人力資源規劃立足于企業戰略，著眼于企業發展的需要，并根據企業發展各個階段的需求，制定能滿足科技型中小企業需要的人力資源規劃。這就要求，科技型中小企業高度重視人力資源管理工作，一方面，企業在制定企業發展戰略規劃時，在探討企業發展的重大策略時，應有人力資源管理部門的有關人員參與，方便人力資源管理部門更能了解企業戰略的內涵，也有利于他們能在此基礎上提出人力資源規劃；另一方面，人力資源部門在制定人力資源規劃時，不能脫離企業的實際，要充分了解各個部門對人才的需求，聽取各個部門的意見。
（2）戰略人力資源配置模塊
戰略人力資源配置模塊包括招聘和選拔，優化調整兩個內容。在招聘和選拔方面，戰略人力資源管理應建立戰略導向，明確科技型中小企業的招聘標準和程序。這就也要求在招聘和選拔中，除了要關注應聘者與職位的匹配性，更要關注應聘者與科技型中小企業的組織匹配性，如價值觀的相符，具有創新精神和積極進取心，能與企業共同發展等。
在人力資源配置優化方面，戰略人力資源管理配置的目的是要建立促進創新的人才流動機制，一方面，企業要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源；另一方面，要求對現有人員進行職位調整和職位優化，實現人盡其才，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。
（3）戰略人力資源開發
戰略性人力資源開發的任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。因此，科技型中小企業應建立和健全支持創新的科學培訓體系。建立支持創新的科學培訓體系，應根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃，注重創新能力的培養，確保能為企業源源不斷輸送所需各種類型人才；應從培訓制度體系、培訓內容體系、培訓保障體系等方面體現企業層面對人力資源開發的重視，從全員參與、自覺學習等個體層面體現員工對提升自身能力的重視。另外，培訓項目的選擇是多形式多樣化的，企業可以把學歷教育和技能訓練結合起來，把理論培訓和實際操作結合起來，把課堂學習和拓展學習結合起來，把團隊學習和個人學習結合起來，在企業中營造濃厚的學習氛圍，促進員工相互學習共同進步。
（4）戰略性人力資源評價
與其他性質企業不同，對于科技型中小企業來說，實施戰略性人力資源評價，著眼的不僅是眼前的績效，更有對員工創新能力的評價。因此，傳統的評價指標在科技型中小企業人力資源評價中，不能體現其對員工創新能力發展潛力的要求，科技型中小企業應開發出符合其自己發展需要的戰略性人力資源評價指標，在考核員工的績效表現同時，對員工的創新能力進行考察，為人力資源開發提供依據。
（5）戰略人力資源激勵
戰略性人力資源激勵基礎是績效管理和薪酬管理，其方向是建立鼓勵創新的激勵機制。對于科技型中小企業來說，建立并完善鼓勵創新的激勵機制尤為重要，通過激勵機制的作用，推動員工創新能力的發揮，進而推動企業創新，推動企業發展。
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[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）21- 0070- 02
人力資源管理是企業經營管理的一個重要組成部分，創新人力資源管理工作的方式、方法，提高人力資源管理水平，對于一個企業永葆生機與活力，實現企業生存與發展的基本目標至關重要。因此，絕不能忽視企業人力資源管理工作。
1 企業人力資源管理工作存在的問題
1.1 人才意識不強，對人才不夠重視
目前，仍舊存在著不少的公司對人才不夠重視，意識不強。雖然公司有著豐富的人才資源，但對于人才的使用不能做到人盡其才，才盡其用[1]。許多公司往往認為員工就是個打工的，只要他能干活，我給他發工資就夠了，根本不需要其他的關懷或者管理，這是一種極其錯誤的思想。員工缺少公司的人文關懷，在公司里感受不到溫暖，過不了多長時間，員工便會離去。長此以往，公司的長遠發展便會受到影響。
1.2 人力資源開發和培養不足，缺乏投入
企業能夠保持生機與活力的一個重要因素就是對人力資源的開發，在許多企業中，公司都設有專項的資金以用于對人力資源的開發與后期的培訓，這樣無論是對于剛入職員工還是老員工，定期的培訓都能讓他們熟悉工作流程和工作內容，無論是對于他們的將來還是公司的未來都是比較好的。但在現實情況中，也的確存在不少公司吝嗇投入，擔心公司出錢培訓，員工培訓完走了，豈不是白培訓了嗎？出于這種短期的經濟效益考慮，公司不注重公司員工的相關培訓和知識的再教育，往往導致員工進步較慢，素質偏低，跟不上公司發展的節奏[2]。這樣，就嚴重制約了企業的長遠發展。
1.3 人力資源管理機制不合理，結構不協調
目前，許多公司仍舊依靠傳統的人才管理機制，人才的晉升不是看員工實力、貢獻，而是依據行政任命，嚴重打擊了員工的積極性，因為干好干不好都不可能獲得提升。這樣會埋沒人才，造成人力資源流失和人浮于事的局面，不利于企業的長遠發展。
2 新時期人力資源管理的發展趨勢
2.1 管理的普遍化和廣泛化
新時期，人力資源管理工作出現了新的變化，表現之一就是人力資源管理不再主要依靠管理層，而是放權，讓廣大的員工參與進來，集思廣益，共同管理。通過思想教育和共同管理，注重把員工個人的目標和企業的目標結合起來，讓員工融入企業，融入集體，真正把企業當成自己的家。通過尊重、激勵等方式，充分調動員工的積極性，樹立他們的責任感和參與感。
2.2 人力資源的再培訓、再教育
新時期，對于人力資源的管理不再只是簡單的入職培訓。入職后，公司還會有一系列的后續培訓，也就是說企業加強了對員工的再教育，使員工的能力進一步提升。企業的再培訓工作對于提高員工的勞動熟練程度和技能水平有著非常巨大的作用。通過培訓，員工會更加適應企業的發展，會更好地把工作做好。
2.3 人力資源管理手段有所創新
新時期，隨著科技的進步，人力資源管理手段呈現出多樣化、現代化的特點。尤其是互聯網技術的發展，人力資源管理的工作突破了時間和空間的限制，以互聯網為代表的現代信息科技成為人力資源管理的一個有效手段。例如，我公司已通過網絡平臺與數家化工人才網站建立了聯系，并通過網絡招聘，完成了公司急需的專業技術人才招聘計劃。利用網絡管理的虛擬化技術，還能夠減少人力資源管理的成本，提高人力資源管理的靈活性，大大提高了人力資源管理的效率和水平，為企業的健康發展做出了不可磨滅的貢獻。
3 新時期人力資源管理工作的創新優化
3.1 人力資源管理的觀念創新
3.1.1 人才是第一競爭力，加強人才意識
21世紀什么最重要？人才。一個企業要想獲得長遠發展，要想打敗企業的競爭對手，就必須重視人才，加強人才意識的培養。其有效的途徑就是創新人力資源管理工作。首先要做的就是觀念的轉變，只有觀念轉變了，企業才可能重視人才，才可能付諸行動，創新人力資源管理工作。
3.1.2 樹立以人為本的思想，重視人的發展
人力資源管理的核心思想就是以人為本。企業重視人力資源，就必須貫徹落實科學發展觀，創造良好的發展環境。企業對人的重視不僅要體現在工作中，還要體現在思想上和生活上，細心關心企業員工的物質生活和精神生活。深入挖掘員工的個人潛力和創造力，充分發揮企業人才的作用，為企業的發展創造更多的效益。
3.2 人力資源管理的手段和方式創新
3.2.1 利用先進的網絡技術，實現管理方式的現代化
在信息技術大發展的背景下，人力資源管理工作應該迅速作出調整，適應時代的發展變化，實現管理的信息化、網絡化，打破時間和空間的限制。
3.2.2 摒棄行政任命的方式，唯才用人
以往的行政任命方式嚴重損害了員工工作的積極性，也在一定程度上造成了人浮于事的局面，嚴重妨礙了企業的健康發展。只有摒棄這種用人方式，才能使真正的人才獲得發展，才能有利于企業做大做強。
3.3 注重企業文化的建設
一個企業的長遠發展與企業文化建設是分不開的。加強企業文化建設，能夠培養員工的歸屬感和認同感，企業文化同時能夠使員工獲得激勵，企業員工能夠獲得精神文化熏陶，把企業真正當作自己的家。這樣員工才能全身心地投入企業之中。
4 結 語
人力資源管理是企業經營管理的一個重要環節，人力資源管理水平直接關系企業的發展，甚至決定了企業的未來。在新時期，我們應該及時發現和解決人力資源管理存在的問題。只有創新人力資源管理方式和手段，企業才能有更好的發展前景。
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科技發展對人員管理影響的歷史考察
在科技革命前的歷程中,生產力水平低下,信息傳播途徑閉塞,手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難,科技創新發展的進程十分緩慢。所以,這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大,變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后,組織變遷越來越受制于科學技術發展水平,幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷,組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。
第一次科學技術革命使機器生產代替了手工操作,其結果是使人的體能獲得了解放,相應地,組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后,機器大生產的出現,使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變,早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變,大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭,工廠成為了沖突和暴力的場所?？刂坪桶矒崾沁@個時期人員管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代,以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征,以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后,企業規模不斷壯大,勞動專業化程度越來越高,人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯,出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻,直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心,人員管理活動是被動的、反應性的,但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。
現代技術革命開始于20世紀40年代,現正以迅猛的速度向前發展著,它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用,其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命,現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面,對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境,企業紛紛進行變革和再造,頻繁的變化使得“事”不斷變化,只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化,抓住變化中的市場機遇。因此,人力資源管理甚至戰略人力資源管理,成為了理論和實踐的主導。
科技的發展,改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系,因而,帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。
科技發展對工作系統的影響
在歷史上很長的一段時間里,在經濟社會的很多領域內,我們對科技發展是持肯定態度的。科學技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑,而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性,只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態,因此,科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。
科技與工作系統之間的適配關系,成為了融入和利用科技成果的關鍵?？萍紝ぷ飨到y的體現在三個方面:科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素,間接地講,它是人力資源素質的重要因素;科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素;科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素,因而是社會結構和準則的間接決定因素。
對組織結構的影響
科技對組織結構具有直接的影響?？萍及l展與組織中的多種特性相關:組織命令——控制層級的長短;管理人員的管理跨度;組織人員之間的比例關系;甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明,在不同的科技發展水平下,不同類型的組織都有一個最佳的結構。科技革命一度使得企業的組織結構不斷擴張,各種巨型組織不斷形成,但隨著信息技術的發展,企業的組織結構又開始不斷縮小。
對組織社會心理系統的影響
科技以多種方式影響著組織中的個人?？萍际谴_定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等,往往都是由科技水平決定的?？萍加绊懡M織中人的各種作用和身份地位,同時,對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。
科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感?？萍歼M步的加快,導致員工知識、技能半衰期的縮短,社會對不斷學習、更新技術的要求提高,嚴重影響了人們在工作中的安全感,對生存、發展的憂慮逐漸增大。 對管理系統的影響
科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化,致使組織內的專業化分工程度不斷深入,職能分工更加細致,從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來,以便由各分系統完成,但是,科技的加速發展,管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展,各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢,創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享,競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。 對我國人力資源管理的影響
我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收,導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢,形成管理水平極其不均衡的態勢,管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別?？萍嫉陌l展對我國人力資源管理的影響尤為強烈,站在總體的角度上看,可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。
思維方式的轉變
人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強,需要更多參與到組織的戰略決策中來,共同尋求人力資源與其它資源之間的整合;而事務性職能更加弱化,很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果,人力資源部門要么得到很大程度上的提升,更加積極融入到企業的經營活動中去,以客戶服務的理念進行管理操作;要么人力資源部門就會弱化甚至消失,戰略職能由高層管理人員承擔,行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中,而后者多出現在外資性質或者民營企業中。
人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展,導致科技的學習、共享更加方便,各個方面的創新活動更加活躍,變革也就成為組織中的常事,并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任,利用各種心理激勵和社會互動方法,規劃變革進程,引導雇員的態度和行為。
管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素,在人力資源管理理論的影響下,正在向人職匹配邁進。但是,隨著組織發展對科技的依賴程度增加,人力資源管理的核心也會發生轉移:由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜,這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。
人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議,將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現,“回歸核心”不僅是組織戰略決策,也是企業職能戰略決策,企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務:企業核心人力資源管理業務,即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包;只要是常規事務性的工作都能夠外包。
基礎平臺的升級—EHR
科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺,在信息通信技術的推動下,人力資源管理的基礎平臺得到了升級, EHR成為了國外先進公司的發展趨勢,這也是我國今后發展轉變的方向。
EHR(Electronic-Human Resource)即電子化人力資源,是將先進的技術運用于人力資源管理,為企業建立人力資源服務的網絡系統,使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值,就在于它能將優秀的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看,人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯,理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念,將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。
操作技術的轉變
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現代企業管理中的核心地位世界上存在三大資源:人力資源、物力資源和財力資源，其中最重要的是人力資源。人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括:制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃，并在其指導下，進行人員安排、業績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。
二、企業人力資源管理的重要作用
1.人力資源管理是企業制勝的法寶
人力資源管理職能可以幫助企業實現其主要的戰略目標：降低創造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。日本、德國戰敗后迅速崛起，得益于其人才優勢沒有喪失。任何成功的企業，其成功的根本原因在于擁有高素質的企業家和高素質的工人。在知識經濟浪潮洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業整個資源結構中處于越來越活躍的狀態，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，在企業成長中的貢獻越來越突出，因而人力資源管理自然成了現代管理的焦點，擁有高素質的人才，才能保證企業在競爭中的突出優勢，才能立于不敗之地。
2.人力資源管理是獲取企業核心競爭力的源泉
市場是處于不斷的變化之中，競爭不容企業有絲毫的懈怠，產品成本的降低、質量的提高也不是無限的，競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企業必須依賴有學習和創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。因此,可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。離開了企業人力資源的開發，企業核心競爭力便會成為無本之木，無源之水;企業的競爭優勢就難以維繼。對人力資源的開發，在很大程度上己經成為企業成功與否的關鍵。但是，并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優勢的源泉。只有當這資源和能力被市場認可時，人力資源才可以由潛力轉化為現實的競爭優勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業核心競爭力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。
3.人力資源管理是企業形成凝聚力和建立內部品牌優勢的關鍵
當一個企業獲得穩步發展，欣欣向榮時，你一定能夠發現，這個企業的內部，進入了和諧、協調的合作狀態，這種內聚力使一個企業興旺、發達。當我們研究人力資源管理的各種職能時，常常強化了她的硬功能，而忽略了她的軟功能。實際上，硬功能諸如招聘、培訓、報酬、獎懲、晉升等，每個企業都充分重視，因為她們是企業正常運轉的必要條件。而人辦資源管理的軟功能，例如溝通、沖突、矛盾、協調等，常被某些企業領導所忽視。而實際上人力資源管理是企業正常運轉的劑，良好的職能運作能使企業獲得最寶貴的東西：內聚力和向心力，這種軟的而非硬的功能產生的結果更是硬的生產力的提高和企業利潤的提高。學者廖泉文在企業內部協調系統：包括正向協調;傾聽與溝通，對抱怨和不滿的管理、發展內部人際關系等方面做了深入的研究，指出了正向協調的方法，即傾聽與溝通的方法消除彼此的矛盾，同時還研究了對矛盾和不滿的管理，得出了這樣的結論：我們善于傾聽和溝通，又充分地重視了矛盾和沖突，那內部的協調系統必能進入良性循環，一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創造最好的工作環境和給員工最好的回報，而心情舒暢的員工也必能為組織創造更多的利潤和更多的財富。
在公司內部品牌建立中更多可以通過人力資源管理，提高員工的素質，建立員工形象，使之關心社會大眾、遵守社會道德，更好的熱情的投入工作，這是公司內部品牌建設的過程，而人力資源管理是內部品牌建設的先鋒。很多公司投入大量的人力、財力進行市場活動、廣告宣傳、卻忽視了內部品牌，以及員工內部的培養，最終導致失敗，比如安然事件，失敗不是因為廣告、或者市場推廣做得不好，而是內部員工操守出現問題，這可以決定一個企業的成敗，人力資源管理應該成為企業品牌建設中的利劍，幫助公司加強競爭能力，提高員工各方面的素質，建立和維護良好的社會形象。
三、總結
人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發于管理是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步，進行有計劃的人力資源開發和管理，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。企業必須加強人力資源管理，創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境，建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發機制，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要，從而實現企業經濟快速發展。
參考文獻:
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ERP的全稱是Enterprise Resourse Planning。它的中文意思是指企業資源規劃。它的內涵就是整合企業內部的所有資源。重新規劃采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源這一系列的過程，目的是實現資源的最佳組合，從而獲得最大的效益。企業中的主要三個管理內容包括生產控制、物流管理及財務管理。ERP的宗旨就是將這三個方面設計的內容全部集合在一起，建立一個統一的管理體系，對企業的計劃、采購及銷售進行全面集中管理。隨著企業對人力資源管理的重視逐漸提升，人力資源管理業已成為ERP體系中的一個重要組成部分。
二、人力資源模塊的組成及其在供電企業中的重要性
人力資源模塊的主要構成因素包括組織管理、人事管理、時間管理、薪酬管理、培訓管理、招聘管理、績效管理及員工發展等子模塊。由于供電企業是我國的戰略資源壟斷企業，因此該企業繼續的是一個完善的人才梯隊的建設。隨著科學技術的快速發展，在這個以科技和知識為主要生產力的社會，對社會和經濟發展產生重要影響的戰略資源優勢已經不再是金融資本了，而是具有把握新知識和方法，并且具備創造力及創新能力的人力資源。在電力企業不斷發展的今天，企業成功與否的衡量標準已經出現新的重要指標，即管理能力、學習能力和創新能力。而這些能力的決定因素就是人。人力資源管理對電力企業的重要性表現在以下幾個方面。首先，如果人力資源管理體系完善合理，那么就能夠為企業管理層提供必要的決策依據，使管理層對于各個層級的員工具有動態的了解和把握。其次，完善的人力資源管理能夠高效及最大程度地利用企業人力資源。再次，人力資源管理的有效性還體現在能夠充分調動職工的積極性和創造性，促進職工的全面發展，并且讓職工對企業產生歸屬感，從而提高企業的凝聚力。最后，人力資源管理的深入發展是確保企業能夠具備可持續性優勢的核心因素。
三、ERP與人力資源的關系
人力資源是企業資源的根本，一直以來人力資源始終是一個孤立的系統獨立于整個企業核心管理系統之外。隨著其地位的逐步上升，以及ERP產生的集成趨勢，推動了ERP與人力資源的進一步結合，從而成為ERP核心的模塊之一。通過這種集成，推動了人力資源管理的有效性，將其產生的成果放大，進一步提升了企業的價值。
四、電力公司對人力資源管理的需求
電力公司在我國經濟飛速發展的大環境下得到了快速發展，因此電力公司對人力資源管理具有一定的要求。例如，電力公司需要人力資源管理系統為企業的集約化管理，為企業的決策層在進行整合組織層次、人員配置等相關管理活動時，提供必備的科學依據。
五、寧夏電力公司ERP系統的設計
第一，結合人力資源核心業務的需求特征，ERP-HR系統考慮應覆蓋組織管理、人事管理、時間管理、薪酬管理、培訓管理、招聘管理等模塊，這樣充分滿足了人力資源管理的核心業務以及相關信息的需求。第二，以全面人力資源管理為導向，ERP-HR系統覆蓋了人力資源管理的關鍵管理角色，結合每一個核心角色，系統都給予該角色相應的操作權限，并且構建了管理職責與其相對應角色之間的合理分配關系。第三，實現公司不同職能部門、業務流程之間、管理角色之間的全面集成和協同運作，從而避免出現人力資源管理系統的“信息孤島”現象。
在實現ERP-HR系統功能時主要是以電力公司戰略為導向，立足公司人力資源管理現狀與需求，覆蓋人力資源管理的核心業務流程，包括組織管理、人事管理、時間管理、薪酬管理、培訓管理、招聘管理六個模塊，確保能夠滿足企業人力資源管理的關鍵業務和信息需求。實踐充分證明了，依托ERP的企業集成功能，真正實現了寧夏電力公司人力資源管理部門與其他業務部門的信息集成與業務協作。
參 考 文 獻
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知識經濟是“以知識為基礎的經濟”的簡稱.知識經濟是指以現代科學技術為核心的,建立在知識和信息的生產、存儲、使用和消費的經濟,指當今世界上一種新型的、富有生命力的經濟,是人類社會進入計算機信息時代后出現的一種經濟形態。知識經濟是以不斷創新的知識和技術為主要基礎發展起來的經濟,它的發展和繁榮直接依賴于知識和技術或有效信息的積累和使用,掌握知識和技術的人力資源成為組織在市場競爭中獲取優勢的關鍵,人力資源觀和相應的人力資源管理理念正在不斷發生變化。第一,知識經濟時代,人力資源成為戰略性資源。隨著知識和技術的運用已經成為企業在市場競爭中成敗的關鍵,掌握知識和技能的人力資源也上升為組織的戰略性資源,是組織獲取競爭優勢的來源。第二,組織對人員的知識、技能和素質有了新的要求。企業對于復合型學習型人才的需求越來越強烈,新時期的人才,在知識方面,要掌握高科技知識,有扎實的知識基礎和廣博淵深的知識結構;思維方面需要一定創新精神、創造能力和應變的能力;還要有良好的心理素質,有自信心和耐挫力。知識經濟時代,人力資源是組織獲取競爭優勢和發展的戰略性資源。知識經濟時代的人才觀在理念上與戰略性人力資源有著極強的耦合性,戰略性人力資源管理中對人才的重視符合知識經濟時代對人才的需求。知識經濟時代,戰略性人力資源管理能否替代傳統人力資源管理,為企業創造更多績效,關鍵在于對人力資源管理系統起指導作用的人力資源的變革。
三、人力資源戰略變革
(一)知識經濟時代人力資源戰略知識經濟時代,人力資源的價值得到重新認識,人力資源管理理念得以升級,人力資源戰略與組織戰略進行融合,并逐步成為組織戰略的核心,其角色和定位也發生了相應的變化。(如表1所示)1、人力資源戰略成為組織戰略的核心。人力資源成為企業的戰略性資源,是企業提升績效獲取持續競爭優勢的核心資源,相應的人力資源戰略也成為公司總體戰略的核心戰略。2、組織中人力資源管理系統以人力資源戰略為核心。人力資源戰略不僅是人力資源管理系統的指導,也是組織戰略的核心,組織中人力資源管理系統要以相應的人力資源戰略為核心開展人力資源管理活動,為組織中戰略性人力資源服務。3、伴隨著人力資源戰略上升到組織戰略層面,成為組織戰略的核心,人力資源戰略的制定者也從人力資源部門轉移到了以CEO為核心的公司戰略制定小組,不僅僅影響人力資源管理部門的活動,整個組織的人力資源活動都受到人力資源戰略的影響,人力資源部門也從傳統的事務性活動中得以解脫,成為公司的業務合作伙伴、咨詢專家和戰略顧問。4、知識經濟時代人力資源戰略與組織內外部環境聯系更加密切。傳統的人力資源戰略是在組織戰略下制定,盡量貼近組織文化;知識經濟時代,人力資源戰略根據組織戰略性的人力資源制定,在制定時,緊密聯系外部環境,深深嵌入公司文化,改善了過去人力資源戰略受制與公司戰略的局面。5、人力資源戰略開始主導公司變革。傳統模式下,人力資源戰略屬于公司戰略的子戰略,在公司變革時,人力資源戰略跟隨公司戰略的變化進行相應的調整,以適應公司變革;知識經濟時代,人力資源成為戰略性資源,是公司變革的主要依靠力量,只有人力資源戰略在公司變革中起到領導變革作用,公司變革才能更加順利的完成。(二)人力資源管理戰略化伴隨著知識經濟時代的人力資源觀和人力資源戰略發生變化,組織中的HRM不斷發生變化,突出表現在于人力資源管理的戰略性,這種變化主要發生在人力資源管理理念和管理工具上。在管理理念上,公司戰略與人力資源管理戰略的整合,人力資本成為企業競爭的關鍵和核心要素,組織根據價值和專用兩個維度進行人力資本的價值評估,根據不同的人力資本實施了團隊、層級、臨時和聯盟四種人力資源管理系統。在管理工具上,隨著人力資源戰略與組織內外部聯系越加緊密,新的技術和公司深層文化得以開發利用。信息技術在人力資源管理上得到了充分的應用,企業在網絡化的基礎上,內外交流溝通更加便捷,網絡招聘也成為近年來招聘的主流渠道之一,員工授權得到強調,工作內容擴大,員工朝著復合型人才方向發展,與之匹配的薪酬和培訓系統響應發生變化,在組織結構上,推動了企業組織結構朝著扁平化,網絡化和學習型組織方向變化。
篇9
關鍵詞：人力資源 管理模式 選擇因素
面對公司內不同的個體，要想建立一套適合大多數企業的管理模式非常困難。管理學家通過對經驗的總結和研究發現，許多企業的人力資源管理系統存在很多的相似之處，這些相似的管理模式在經過系統化的梳理后被管理學家定義為常用的人力資源管理模式，換就種方式說，就是適合多數企業的管理模式。企業可以從自身的實際情況出發，根據不同的影響條件，對公司進行全方面的考慮，從固定的人力資源管理模式中選擇一個適合自己企業的最優管理模式。
一、從經驗中總結人力資源管理模式
人力資源管理雖然存在一些被認同的管理模式，但是由于個人之間存在的性格差異化，很難說常見的模式能夠適用所有企業對人力資源管理的要求。管理者要想選擇適合企業自身實際情況的人力資源管理模式，就必須先從企業的實際情況出發，不要把人力資源管理模式看成一種可以按部就班的管理體系。人力資源管理模式給管理者提供的只是一個大的管理框架。企業要將這一管理框架同公司的實際情況充分地結合，幫助企業實現管理效益的最大化和公司經濟效益的提高。
許多企業家認為，人力資源管理系統就是通過不斷的實踐過程中總結出來的適合企業自身的一套管理系統。如果非要對企業內部的人力資源管理系統進行劃分的話，那么就只有兩種：一種是適合企業實際情況的最佳人力資源管理系統；另一種是沒有幫助企業實現管理效益最大化的非最佳管理系統。企業內部想要構建出一套最佳的管理系統就必須針對公司的實際情況將人力資源管理系統進行一個合理的定位，比如以市場為主的企業，可以選擇市場導向型人力資源管理系統；以控制為主的企業，進行人力資源管理的過程中就可以將管理的重點側重于對員工的控制等。
西方的一些管理學家認為人力資源管理模式是不存在的。他們認為人是管理目標中最特殊的個體，企業管理者不可能從前人的經驗中找出對人管理的適用模式，企業家只能通過經驗找到一只適合的管理系統。西方人力資源管理領域中最常被提到和用到的就是哈佛人力資源管理模式。哈佛模式從六個不同的方向對企業內部進行考核，對各種因素進行評估，最終幫助公司確定是否是適用于哈佛人力資源管理模式，通過總結管理方法對企業的長期影響以及不同部門的反應情況來衡量人力資源管理模式是否適用于企業的實際情況。除去哈佛人力資源管理模式外，西方還存在四種管理因素的蓋斯特模式和以增強員工信念的斯托瑞模式。
二、從實踐中對人力資源管理模式進行劃分
企業實行人力資源管理的初衷都是想通過管理質量的提高，從而實現企業的經濟效益增長。從實現企業的經濟增長出發，企業的目的可以分為兩種：一、通過企業內部管理的改革，實現企業現階段的經濟增長，幫助企業獲得大量的發展資金；二、企業高層管理者從戰略角度出發，通過加強對企業內部人員的管理，實現企業未來的快速發展。這兩種不同的人力資源管理目標決定了企業不同的管理模式。從管理的內容上看，人力資源管理的工作主要包括了對人員的個體管理和對組織的整體管理。人力資源管理部門從工作針對內容來看可以分為四種不同的管理模式，將內部視為管理重點的企業可以使用內部性人力資源管理系統，針對一些對專業人員工藝要求比較高的企業，宜采用專業化人力資源管理模式，將公司人力資源管理更人性化一些。
三、影響企業進行人力資源管理模式選擇的因素
人力資源管理模式作為企業內部的管理系統，一定要與企業的整體戰略目標相結合。企業人力資源管理模式不能脫離公司的實際情況，管理者充分地對員工的日常行為和活動進行觀察，找出一些多數員工都能接受的行為準則作為人力資源管理的基礎。管理者要將人與公司充分地結合起來。人力資源管理的目的就是為了將人的個體行為同公司的總體利益相結合。人力資源管理模式要充分結合企業的內部管理情況、經營的范圍、企業的規模、員工素質等，建立既能讓企業員工適應又能幫助企業實現經濟增長的人力資源管理模式。
現在對于人力資源管理模式的研究還在進行中，許多不同觀點的人力資源管理模式也被陸陸續續地提出來，企業想在眾多人力資源管理模式中找到完全適合自己企業的最佳管理模式基本不可能。人力資源管理的管理群體是自身差異化非常大的個體，一個通過經驗總結出來的管理模式只能為企業管理者構建出一個發展的方向或者管理系統的基本框架。企業管理者要經過對實踐的不斷總結，對框架的不斷修改，才能幫助企業建立一個最佳的人力資源管理模式。
參考文獻
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1.人力資源管理信息化的定義
人力資源管理信息化，全稱為電子化人力資源管理，是指將IT技術運用于人力資源管理，以先進的軟件和高速、大容量的硬件為基礎，通過集中式的信息庫自動處理信息、員工參與服務、外聯服務共享，使人力資源管理流程電子化，達到提高效率、降低成本、改進員工服務模式的目的的過程。
2.人力資源管理信息化系統存在的問題
（1）缺乏足夠的資金支持，信息化系統的硬件建設不完善。我國電力企業在實施人力資源管理信息化過程中普遍面臨的問題是資金的缺乏。盡管人力資源管理信息化的實施能在以后的運營過程中降低企業的成本，但該系統不論是自行開發還是購買軟件產品，都是一項重大的資產投資。開發人力資源管理系統耗資大，此外還得對相關員工進行培訓，以及軟件后期的系統維護和升級等費用的開支，使得信息化系統的相關硬件設施不完善，信息化系統的建設缺乏相應的設備以及人員的支持。
（2）缺乏專業的人力資源管理人員。人力資源管理人員是人力資源管理體系的設計師，也是人力資源管理體系的銷售專員，還是人力資源管理體系的客服。據悉，有關專家曾對我國人力資源管理人員進行過如是的描述：很多人對人力資源管理行業并不了解，但其實這一行業的專業性很高。從業者除了掌握這個行業的基本工作流程和模塊之外，還應該具備一定的法律知識和溝通交流技巧，最好還能掌握幾門外語。人力資源管理行業的門檻著實不低。中國有大概500多萬的人力資源從業人員，但是真正學過人力資源專業者數量大概只有20%左右。此外，由于電力企業高層管理者年紀偏大，觀念上存在差異以及人力資源管理學科的不健全，導致經過專業培訓的人力資源管理人員缺乏，很多人力資源管理人員沒有認識到人力資源管理信息化的重要性和緊迫性。
（3）人力資源管理者缺乏IT技術的應用能力。企業實施人力資源管理信息化，對人力資源管理人員的應用信息技術的能力提出了更高的要求。而目前我國企業人力資源管理者只是掌握了基本操作辦公軟件的能力和從網上獲取信息的能力，但其信息技術的應用能力卻不高。因此，其能力的不足，嚴重地影響了人力資源管理信息化系統建設的進程，從而使得人力資源管理信息系統的實施遲遲未果。
二、電力公司人力資源管理信息化系統建設的對策
1.完善人力資源信息化管理體系的建設
（1）提供資金的支持。企業人力資源信息化的建設必須有足夠的人力以及財力的支持，雖耗資巨大，但其帶來的效益卻是不可忽視的。因此，企業應當保證足夠的資金來源，如可按照企業目前的發展以及盈利狀況，制定相應的信息化建設計劃，保證信息化體系所需要的各項設施逐步到位，無論是自行開發還是從外采購，其軟件應當符合本電力公司的發展需要。從硬件設施上完善企業人力資源信息化管理體系的建設。
（2）重視人才的培養。人力資源管理信息化體系的核心問題是要注重人才的培養。人力資源管理信息化體系的運用，能有效地發揮其獨特的作用，如職能的分工和組合、吸引和留住企業人才、激發員工的創造性和責任感、提升員工價值等方面。它強調的是企業員工作為一種可開發的資源來對待，企業要采取積極的態度、科學的方法來開發、經營和管理。因此，企業高層管理者應當轉變觀念，重視人力資源管理信息系統的建設。
2.建立人力資源管理的專業化隊伍
人力資源管理的重要地位以及企業的日益重視，產生了對人力資源管理工作者的大量需求。人力資源管理者必須精通人力資源管理技能，應該具有專業化的知識、更多的人際溝通知識和技巧，應具備良好的工作態度，優良的心理素質，還包括持久的工作熱情、頑強的意志力、團隊合作精神等，同時要加大培訓力度，進行多渠道、多形式的專業培訓，提高人力資源管理人員的專業化水平和業務技能素質。此外還應適當地加強電力行業的相關知識的學習，及時掌握該行業的各方面動態，以便更好地做出管理決策。
在新的形勢下，隨著電力企業的人力資源管理環境和要求發生的重大變化，我們應當加強人力資源管理信息化體系的建設，為企業的可持續發展輸入高質優質人才，為電力企業的人才資源管理翻開新的篇章。
參考文獻：
篇11
人力資源的管理從結構來講，主要包括三個層面的工作內容，即基礎管理、核心職能管理和領導決策支持三個層面，這些管理都離不開信息化，也就是人力資源管理信息化。隨著人力資源管理信息化程度的深入發展，人力資源管理者的工作重心在不斷地發生轉移，因此也將在工作方式上發生大的變革和創新。
1 供電企業人力資源管理存在的問題
人力資源管理仍處在為管理而管理的階段，沒有上升到戰略管理的層次。
供電企業人力資源管理中存在的問題主要表現在以下幾個方面：尚未真正認識人力資源管理的重要性；人力資源管理缺乏主動性；沒有形成系統的適應市場變化的人力資源管理體系；人力資源管理重點不突出等。
2 供電企業人力資源管理信息化的現狀
21世紀已全面步入信息化的年代，供電企業積極導入信息系統建設與應用，從辦公系統信息化、生產管理信息化，逐步推進到人力資源管理信息化，但各模塊的信息化建設都是孤立進行的，沒有進行系統規劃。作為系統全面的工程，在各模塊信息化建設的初級階段，就應全面考慮企業電力生產管理、人力資源管理、財務管理、物資管理等“緊耦合”業務的一體化系統，即使一些業務應用不能包括在一體化系統中，也希望這些應用系統能夠基于同一開發平臺，以便通過系統集成實現一體化
應用。
3 供電企業人力資源管理信息化的必要性
人力資源管理信息化并非簡單的信息技術的應用，也非簡單的工作方式和工作資源的改進，而是代表著一種管理理念的革新。積極推進人力資源管理機制和管理理念的革新，規范人力資源管理信息化體系，提升人力資源管理信息化價值，勢在必行，主要體現如下：
在人力資源管理的初級階段，人力資源管理者在基礎管理、核心職能管理、領導決策支持三個層面的時間分配比例為7：2：1。人力資源部門將70%的工作時間用于人事檔案管理、考勤記錄、薪酬核算與發放、人員調入調出、福利繳交、報表等繁雜瑣碎的基礎人事管理；20%的時間用于人力資源管理規范研究和分析、業務流程規范、人力資源開發等職能管理；10%的時間用于人力資源規劃、人工成本分析等領導決策支持工作。如果全面實現人力資源管理信息化后，人力資源管理者的工作時間分配比例可轉變為2：4：4，主要服務企業的決策層，圍繞企業的戰略方向，分析、部署和落實人力資源戰略，確保支撐企業整體戰略目標的實現，即在利用動態集中的人力資源信息的基礎上，借助人力資源決策主持工具，輔助領導進行戰略決策。這是人力資源管理的理想階段，真正實現了人力資源管理對企業戰略管理的支持，體現出人力資源的戰略
價值。
人力資源管理信息化無疑為供電企業實施全面人力資源管理提供了一個切實可行的解決方案，能夠實現有效監控和共享服務，從整體上提升企業的核心競爭能力。
首先，信息化是人力資源由分散管理轉變為集中管理，供電企業建立健全系統的人力資源信息數據庫系統，各個部門按照權限分層、分級維護，可動態分析人力信息狀況，實現決策分析數據的實時獲取和下級單位人員變化的實時監控。
其次，信息化是人力資源業務規范由細節控制轉變為核心監控，根據企業經營戰略制訂全系統的人力資源核心戰略和管理規范，在保障統一基本體系的基礎上，建立具有靈活性的管理模式，實現規范管理，發揮整體優勢，企業個性管理，保持靈活、快速適應市場優勢。同時，信息化是建立人力資源的共享、協同機制，實現人才資源、績效方案資源等的共享，統一調配，發揮整體優勢，提高人力競爭優勢。
最后，信息化還需要配合企業文化建設，建立有效的考核、激勵體系，不斷在文化方面、人才環境方面、人力開發方面加強企業競爭實力。
4 人力資源管理信息化的難點
4.1 國情因素導致信息化難度大
中國地域廣大、人口眾多，各地區經濟文化差異較大，集團企業往往地域跨度大，使得信息化建設必須解決地域跨度問題，適應不同地區的特點?，F階段中國“法制”化水平還比較低，“人治”尚不能完全根除，導致人力資源管理過程中存在一定的隨意性和眾多的不確定因素，給信息化建設帶來較大障礙，往往使得企業花了很大代價，推行了十分優秀的人力資源管理軟件，但能夠真正使用起來的只是很基礎的信息管理部分，難以充分發揮人力資源信息系統的全面優勢。
4.2 供電企業人力資源管理基礎薄弱
人力資源管理信息化實施成功需要三個基本條件，即暢通的網絡、流程的規范和完善的人力資源管理。一般來說，供電企業有資金與資源的優勢，能保證暢通的網絡，但是人力資源管理的工作流程不規范或制度表面上規范，實際操作沒有完全按規范的流程進行操作；更突出的是基本上沒有完善可行的人力資源管理綜合體系，人力資源管理實質是仍處于基礎數據匯總、統計階段，信息管理軟件只是人力資源部門一個匯總、查詢的工具，全面信息化
為管理層決策的服務功能還沒有得到充分的發揮。
4.3 復合型人才匱乏
目前，部分專業人力資源服務機構只是把企業的服務當成一種短、平、快的商業手段，生搬硬套地將國外的管理技術移植于國內企業，國內研發人員大多只懂系統開發信息技術，真正既懂軟件又懂人力資源管理的復合型人才匱乏。深諳人力資源管理精髓的專業管理咨詢公司在一定程度上又缺乏信息科技方面的技術人才管理與軟件技術的無縫銜接。所以人力資源管理與信息如何有效對接是中國企業成功實現人力資源管理信息化的關鍵。
5 供電企業推進人力資源管理信息化的對策
人力資源管理信息化（e-HR）是通過信息技術實現的企業人力資源管理的完整解決方案，通過與企業現有的網絡技術相聯系，保證人力資源與日新月異的技術環境同步發展，是現代企業管理方式的新需求，同時也是促進企業管理現代化的重要工具之一。
5.1 人力資源管理信息化建設的出發點
首先，要堅持科學發展觀?？茖W發展觀的核心思想是堅持以人為本，促進人的全面、協調和可持續發展。提高人力資源管理效率，提升人力資源綜合素質，開發人力資源的深度和廣度，對整個社會的物質、經濟和科技進步等多方面的發展具有重要意義。應全面樹立有效應用科學發展理念，在做大做強公司的同時，創新人力資源管理方法，導入人力資源管理信息化，開發人力資源渠道，提高人力資源管理效率，開發人才、留住人才、吸引人才，只有這樣才能實現企業發展與人才發展的和諧統一，真正實現人企和諧。
其次，要樹立科學人才觀。堅持“人才資源是第一資源”的理念，把人才資源作為最重要的資源放在最重要的戰略位置，以科學的人才觀管理人才。堅持“有用便是人才”的理念。尺有所短，寸有所長，金無足赤，人無完人。德才兼備的人是人才，具有一技之長的人也同樣是人才。想干事的人有機會，能干事的人有平臺，干成事的人有地位，才能營造良好的人才環境。
同時，要推行科學績效觀。實現從“單一工資性報酬”向“科學的綜合分配”的轉變。在傳統工資、獎金報酬的基礎上，向學習、培訓、休假等薪酬性激勵擴展，如給予帶薪休假等。實現從“崗位決定分配”向“業績和能力引導分配”的轉變。將員工在崗位上的績效優劣和能力差異作為同崗級崗位分配差距的依據。通過實施薪酬分配機制改革，打破了以前傳統的分配模式，真正激勵員工努力敬業，才能得到絕大多數員工的擁護。
5.2 供電企業人力資源管理信息化的實施策略
實施人力資源管理信息化，應當根據目前供電企業的實際，實事求是地制定公司的信息化模式，有步驟地推進企業的信息化建設。首先應當做到整體規劃、分布實施，具體實施可分為以下三步：
第一步，著力提高人力資源的工作效率，包括行政事務管理、組織機構管理和薪酬福利管理。
第二步，規范人力資源的業務流程，包括招聘管理、績效管理和培訓管理。
第三步，進行戰略性人力資源開發，包括員工發展、職業生涯規劃、人力資源成本評估和人力資源戰略決策。
企業需要針對其實際情況發掘自身存在的問題，并明確哪些問題是可以通過數字化方案解決的，哪些問題需要通過管理方法來解決。信息化人力資源的實現需要具備兩方面的條件：一是企業自身人力資源管理水平的高度，二是企業信息化手段的實現程度。而兩者中人力資源管理水平對現今中國的大多數企業而言更為重要，只有管理水平具有一定高度后，信息化的手段才能真正與之結合，從而通過信息化的手段提高企業績效的階段。
6 供電企業人力資源管理信息化建設展望
在市場競爭和行業改革的大環境下，發電企業人力資源管理信息化建設將繼續深化，一體化系統應用將成為主流，系統應用將表現出“三個平衡”的發展趨勢，即總部信息化建設與下屬單位信息化建設趨于平衡；不同電源類型信息化建設趨于平衡；硬件建設與軟件建設趨于平衡。在新的電力行業格局下，電力信息化的核心是由各方面建設內容構成的一個系統、完整的架構。該架構需要根據不同企業的具體情況，從企業的業務需求出發，以服務于企業發展戰略為目標，結合同類企業信息化建設最佳實踐經驗和信息技術發展趨勢加以構建，包括應用功能架構、信息資源架構、應用系統架構、系統平臺架構、網絡與基礎設施架構、信息安全架構、信息化組織架構。
篇12
人力資源管理外包（Human Resource Outsourcing，簡稱HRO）供應商CDP集團北京負責人劉淳博士介紹，在企業管理中，把人力資源管理外包給更專業的第三方去做，能加速公司運轉的效率，增加核心競爭力。
劉淳博士對《中關村》記者說“CDP是一個現代化的服務公司，運用新科技手段服務于企業”。把人力資源外包這個行業定位在新興服務業，恰好跟中央十“大力發展現代化服務業”掛鉤，讓CDP集團在這個符合中央政策的環境中得以快速的發展。公司從最初成立時的10多人，發展到現在的將近200人，在國內外得到了眾多企業的認可。如今，CDP公司看準了北京這塊大市場，希冀在這個市場賺得盆豐缽滿。
人力資源外包，競爭進入白熱化
據CDP集團技術副總裁翟海峰先生介紹，目前，大部分跨國企業都已將人力資源外包到其他相關專業的公司去做，并日漸顯示出核心競爭力的優勢。而人力資源外包在中國也并不陌生，迄今為止發展經過了3個階段。
1980年國務院出臺了《關于管理外國企業常駐代表機構的暫行規定》，強制性規定了外國企業常駐代表機構應當委托政府指定的外事服務單位辦理中方工作人員聘用手續，從中我們多多少少可以看到人力資源派遣的影子。
人力資源外包萌芽期。人力資源外包在中國以類似人力資源派遣的“提供中方雇員”方式為中國人力資源外包行業積累著寶貴的經驗，也為后來人力資源外包行業的起步和發展奠定了人才基礎。
人力資源外包起步期。“提供中方雇員”繼續著它的發展，同時隨著民營企業和外資企業相繼出現，人才也開始小范圍流動，各地人才交流中心和職業介紹中心開始為民營企業和外資企業提供基于人事檔案的勞動用工手續的服務，人事事務外包終于揭開了它的面紗；此外，由于外資企業進入和先進西方人力資源管理理念的引進，我國部分企業從人事管理概念轉入人力資源管理的概念，特別一些發展快速的高科技企業投入了大量資金和精力打造自己的人力資源管理體系，此過程造就了一批人力資源管理實踐專家，這些人利用自己的專業知識和實踐經驗紛紛成立了人力資源管理顧問公司，開始推動中國人力資源管理職能外包市場。從華為走出來的中華英才網總裁張建國便是這一過程的典型例子；可喜的是，在這一階段中后期，由于國有企業改革、職工下崗，出于下崗職工就業的需要，真正市場運作的人力資源派遣開始粉墨登場。
人力資源外包發展期。人力資源管理職能外包先行一步，不但向規范化、專業性發展，還出現了市場細分，例如專業招聘網站、薪酬數據咨詢顧問、人才測評機構等；人事事務外包由于眾多跨國企業在華業務的發展、分支機構和人數的增多，紛紛開始由其在華總部牽頭，將其人事事務統一外包出去，例如IBM、Microsoft、GE、西門子、西安楊森等；人力資源派遣在這之前完成了初步探索，各個專業人力資源派遣機構露出“尖尖角”，官方和民間開始有組織的對人力資源派遣進行經驗總結和理論研究，各個地方相繼出臺了一些相關法規，行業協會的成立也開始提上議程。
隨著人力資源外包行業的發展，很多投資家在這里發現了商機，紛紛投入大量資金、人力，成立了全方位服務的專業人力資源管理公司，諸如獵頭公司、專業的招聘網站等也開始涉及人力資源管理的部分工作。
與此同時，外資企業也瞄準了中國這塊巨大的市場，紛紛進入國內市場，第三方之間的競爭愈加愈加激烈。
劉淳博士在談到CDP的競爭優勢時，從公司的品牌涵義說起，從中也彰顯出了CDP的競爭優勢。
CDP這3個字母分別是“Customer”（客戶）、“Diligence”（勤勉）、“Professionalism”（專業）3個單詞的縮寫，同時也是CDP的企業文化內涵：“客戶”滿意是其追求的核心目標；以“勤勉”的態度對待客戶的每一項工作不斷提升公司的服務品質；當然，還需要提供專業的整體人力資源外包服務，以切合國內人力資源業務的實踐。
CDP作為一個外商獨資的公司，從2004年創業以來，業務有了飛速的發展。與中國本土公司的合作包括中國四達國際經濟技術公司, 上海浦東發展銀行，上海大學等各大公司和事業性單位。外資企業包括勞氏船級社（Lloyds Register），惠氏制藥（WYETH)，博世（BOSCH）, 畢博（Bearing Point）,荷蘭TNT等。隨著中國經濟的發展，他們攜國際先進的人力資源管理方法，實行為客戶量身打造的策略，在不斷開墾中得到長足發展。
據悉，CDP是中國區首家專業提供HRO服務的供應商，目前處于行業的領先地位，其專注于為跨國企業和本土績優企業提供高質的人力資源管理外包服務、人力資源共享服務以及技術咨詢服務?？偛吭O在上海，隨著公司的發展，現在在北京、深圳、蘇州、武漢等地已經設立了分支機構。
2006年，CDP集團被《人民日報》認定為“中國人力資源管理服務行業十大影響力品牌”，并當選為《世界管理評論》評出的人力資源服務機構100強。
人力資源外包，讓企業人盡其才
人力資源管理服務于企業的總體戰略目標，是一系列管理環節的綜合體。“在服務方式上，CDP的服務集‘人、流程、平臺’為一體，為客戶提供標準流程化、統一化的人力資源外包服務，能夠極大降低客戶企業的人力資源管理風險。”
人――配合新的《勞動合同法》的實施，以法制化、規范化、專業化為宗旨，為客戶提供合同管理、薪資福利管理等，幫助人力資源工作者擺脫繁瑣的信息管理和收集工作。
篇13
一、我國人力資源管理外包的發展現狀
2003年，翰威特上海福利計劃于人力資源行政服務首席顧問柯嘉利在訪談中表示，有53.3%的公司擔心外包管理機構存在服務質量的問題，有15.6%的公司擔心外包管理機構存在安全問題，有7.5%的公司擔心外包管理機構缺乏相關知識和流程。盡管如此，諸多的內資企業、社會機構以及跨國公司都逐漸的對人力資源管理外包產生了濃厚的興趣，同時隨著外部環境的不斷改善以及利益的驅使下，人力資源管理外包將成為一種趨勢。經過十幾年的發展，我國人力資源管理外包在其供應商的服務能力上，在其外包品種上都取得了一定的成績。在國內人才派遣公司及獵頭公司正如雨后春筍般紛紛成立起來，不斷發展壯大的專業機構也在不斷地提高其服務水平。尤其是我國外資企業逐漸擴大的人力資源管理外包的需求，再加上國內外供應商在中國得到了長足的發展，在一定程度上提高了整個外包服務供應商的能力和水平。
在面對人力資源管理外包市場中巨大的誘惑時，我國進行了適當的政策調整和宏觀干預，在這種大勢所趨下，中國市場會逐漸吸引更多的外資服務機構，我國人力資源管理外包業務的發展必將迎來新的發展機遇。目前，我國人力資源管理外包業務的特點主要體現在以下幾方面：
1.人力資源管理外包以基礎為主，內容單一
盡管人力資源管理外包的主要內容已經擴展到了諸多的戰略性工作層面上，如甄選中高級人員、員工開發、薪酬管理、員工激勵等等，但是，目前我國人力資源管理外包的精力主要集中在初級層面上，如員工工資發放、員工檔案管理、人事社保等等。不能否認近些年來，我國人力資源管理外包已經初見成效，但是其已然存在諸如服務水平一般、服務內容單一等問題，亟待解決。
2.外包服務供應商服務質量和專業素質層次不齊
國內人力資源服務機構發展迅速，但是在其內部的人員配置上卻存在較大的差距，無法保證其從業人員具有較高的專業化程度，甚至個別服務供應商的行為嚴重違反了相關規定和要求，導致外界企業一直質疑外包服務供應商的服務能力和服務質量，這將嚴重影響人力資源管理外包的健康、良性發展。因此，對人力資源管理外包市場進行合理規范，使其服務商的專業素質和服務質量得到較大的提高勢在必行。
3.人力資源管理外包顯示著絕大的發展潛力
我國市場經濟的開放性逐漸吸引了越來越多的外國公司，這就造成在外包業務這一塊對供應商的要求也愈加嚴格，相較于我國公司企業而言，外國公司更習慣和認同人力資源管理外包，這會在提高供應商整體水平的同時促進我國人力資源管理外包的發展。
人力資源管理外包的未來發展方向必然是專業化、規范化。通過國家頒布的各項法律法規和規章制度，使人力資源管理外包市場更完善、更成熟。外包供應商逐漸呈現集團化的發展趨勢，不斷擴大其規模，明細專業化分工，無一不實現了人力資源管理外包發展的專業化和規范化。
二、人力資源管理外包的動因
1.知識經濟使人力資源管理成為一種專業性較強的社會分工
200多年前，亞當?斯密提出了勞動分工理論，他認為市場容量會限制勞動分工，因此，要想進一步增加勞動分工，首當其沖的就是要增加市場容量。此后諸如黃有光、楊小凱、貝克爾等研究學者指出，隨著科學技術的深入發展，在一定程度上擴大了人類社會的知識儲備量、實現了科技進步，導致在增加市場容量和市場一體化程度的同時，也逐漸提高了全社會職業的多樣化程度和個人的專業化程度。隨著知識經濟的產生帶動了社會化分工，而人力資源管理外包正是其直接體現和延伸。
2.人力資源管理部門職能轉變
現代企業人力資源管理部門為了適應知識經濟時展的需求，需要進行職能轉變，用現代的戰略型取締傳統的事務型，要在企業組織績效、經營戰略中充分發揮其重要作用。戰略型人力資源管理不再是被動的執行企業相關的經營戰略，在戰略決策過程中，其務必要參與進來，甚至在特定時刻將賦予人力資源管理一定的主導權。因此，企業向人力資源服務機構外包的內容基本上屬于常規性、事務性的工作，將人力資源部門從事務性、重復性、低層次性的工作中得以解脫，在企業發展戰略的研究方面，在圍繞企業戰略為主題開展人力資源管理核心業務方面，充分發揮戰略型人力資源管理的戰略職能。
3.企業構建核心競爭優勢，提高核心競爭力的需要
