引論：我們?yōu)槟砹?3篇供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
Optimized of Supply Chain Management Based on Frequent Subtree Mining
Gao Peng1,2 Bao Xinzhong1 Wang Daoping1
(1.School of Economics and Management, University of Science and Technology Beijing; 2.Inner MongoliaErdos Group Co. Ltd)
Abstract: For most manufacturers, success or failure is determined by how effectively and efficiently their productsare sold through their marketing channel members and their supply chain, so the management of supply chain plays animportant role in market competition. Recently, with the increase of amount of sales data, how to enhance the supply chainquantitatively is significant. As the supply chain can be viewed as a tree, in this paper, an optimized method supply chainmanagement based on frequent subtree mining is proposed. The proposed method is illustrated under the real-world salesdata in ERDOS group.
Key Words: supply chain management; frequent subtree; the treeminer algorithm
一、引言
供應(yīng)鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發(fā)展卻是在90年代后期。供應(yīng)鏈譯自于英文的“S u p p l yC h a i n”,供應(yīng)鏈管理則譯自英文的“S u p p l y C h a i nManagement(SCM)”。隨著時代的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也正日趨演變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的角逐。如何根據(jù)企業(yè)自身運營特點和自身條件有效整合物流與供應(yīng)鏈管理，已經(jīng)是中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題。供應(yīng)鏈管理是把整條供應(yīng)鏈上的活動作為一個連續(xù)的、無縫的過程來加以規(guī)劃和優(yōu)化，要求企業(yè)根據(jù)變革的需要進行必要的業(yè)務(wù)重組和流程再造，依照“用戶需求”和“流程管理”的思想對企業(yè)進行優(yōu)化重組，據(jù)此提升整條供應(yīng)鏈乃至整個企業(yè)的競爭力。企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以視為一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，存在一系列為了擁有共同的“產(chǎn)品”而相互聯(lián)系和相互影響的子系統(tǒng)（即廠商、批發(fā)商、零售商、消費者 等）。
近年來，由于絕大多數(shù)商品使用了條形碼技術(shù)，形成了各種類型的海量數(shù)據(jù)庫。這些數(shù)據(jù)不僅反映了企業(yè)當時的運營情況，同時這些海量原始數(shù)據(jù)的真正價值體現(xiàn)在人們能夠從中發(fā)現(xiàn)和理解控制相應(yīng)數(shù)據(jù)源的內(nèi)在規(guī)律。如何更有效地利用這些企業(yè)運營的歷史數(shù)據(jù)，更有效地發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中蘊涵的規(guī)律（知識），揭示事物發(fā)展變化的內(nèi)部規(guī)律，發(fā)現(xiàn)不同的事物之間的相互作用關(guān)系，對于人們正確認識事物和科學決策提供依據(jù)等具有重要的意義。知識發(fā)現(xiàn)(Knowledge Discovery in Database，KDD)與數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)(Dat a Mi n i n g，DM)為這一問題的解決提供了一條切實可行的思路和途徑。營銷渠道的管理現(xiàn)有的大部分研究工作都采用定性的方式。近來，隨著增加的數(shù)額銷售數(shù)據(jù)，如何借助數(shù)據(jù)挖掘手段對企業(yè)供應(yīng)鏈進行分析研究具有重要意義。由于企業(yè)的供應(yīng)鏈可以近似地用樹結(jié)構(gòu)來表示，本文提出了一種新的基于頻繁子樹挖掘的供應(yīng)鏈管理優(yōu)化策略，并以鄂爾多斯集團的真實銷售與物流數(shù)據(jù)為例，說明了本文提出的方法。
二、頻繁子樹挖掘
在過去的10年中,基于事務(wù)數(shù)據(jù)和序列數(shù)據(jù)的頻繁模式挖掘已被廣泛研究。而最近的新興應(yīng)用，比如生物信息學、數(shù)字圖書館、電子商務(wù)等提出了在復(fù)雜的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)中挖掘頻繁模式的要求。挖掘頻繁的子結(jié)構(gòu)（樹和圖）成了又一個重要的研究課題并被應(yīng)用于更為復(fù)雜的領(lǐng)域,比如生物信息學、網(wǎng)絡(luò)日志和X M L。同時，頻繁子樹挖掘本身也充滿了挑戰(zhàn)性。
一個樹是由二元組T=(V,E)構(gòu)成，其中V={0,1,…,n}為結(jié)點的集合，E={(x,y)|x,y∈V}為邊的集合。對于所有的x∈V，都存在唯一一條從根結(jié)點r到x的路徑。對x，y∈V，若存在一條從根結(jié)點r到y(tǒng)的路徑，且x，在y的前面，那么x是y的祖先，y是x的子孫。如果x是y最接近的祖先，則x稱為y的父節(jié)點，y叫做x的子節(jié)點。
給定有序標號樹的數(shù)據(jù)庫T D B以及子樹T，T的支持度定義為s u p(T)=|p(T)/N|,其中p(T)是T D B中包含T的樹的棵數(shù),N是TDB中樹的棵數(shù)。所以, T是頻繁子樹當且僅當sup(T)≥min_sup。這里min_sup是用戶指定的支持度閾值。
若樹T’=（V’,E’）是樹T=（V,E）的子樹（嵌入式子樹或?qū)С鍪阶訕洌?，則稱樹T包含T’。
頻繁子樹挖掘就是,給定有序標號樹的數(shù)據(jù)庫TDB和最小支持度min_sup,找到所有的頻繁子樹。
三、頻繁子樹挖掘在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用
鄂爾多斯羊絨集團是一家著名的羊絨產(chǎn)品加工公司。至目前為止，該公司在國內(nèi)有32個銷售公司，19個業(yè)務(wù)代表處，31個調(diào)度和商品配送中心和大約1000多個銷售終端。因此，鄂爾多斯羊絨集團已建立我國服裝行業(yè)最大的營銷/供應(yīng)鏈配送網(wǎng)絡(luò)。近年來，隨著營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的信息化水平的提高，系統(tǒng)收集了大量的銷售數(shù)據(jù)。如何充分利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)，以提高現(xiàn)有供應(yīng)鏈的效率是非常重要的。我們采用頻繁子樹挖掘來發(fā)現(xiàn)一些有益的樹模式。
1.供應(yīng)鏈系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫表示
一般來說，鄂爾多斯羊絨集團的整個營銷及供應(yīng)鏈體系可以被看成五個層次的樹（見圖1）。在圖1中，節(jié)點A;B1,…,Bm;C1,…,Cn; D1,…,Di;E1,…,Ej;表示不同層次的銷售成員。節(jié)點在不同層次可能代表不同的渠道成員，如商、批發(fā)商、分銷商和零售商。
圖1 鄂爾多斯供應(yīng)鏈系統(tǒng)樹狀結(jié)構(gòu)圖
我們收集到每個節(jié)點從20 02年到20 06年的銷售數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)以月為單位。該數(shù)據(jù)庫包含12×5=60的交易，每一條項目對應(yīng)圖1中的一個節(jié)點。值得注意的是，我們并不需要每筆交易，而只考察那些完成了基本銷售額的銷售成員。舉例來說，銷售計劃規(guī)定2006年10月零售商的最低銷售額是50000，如果零售商Ej沒有完成基本銷售額要求，則Ej不會被包含在2006年10月的交易數(shù)據(jù)庫里。
2.挖掘頻繁子樹
如上節(jié)所述，我們建立了包含6 0條樹事務(wù)的鄂爾多斯羊絨集團營銷渠道數(shù)據(jù)庫，每個樹事務(wù)最多擁有( )個結(jié)點。給定最小支持度閾值m i n_s u p，挖掘出所有的頻繁標記嵌入子樹，需要注意的是，我們之所以挖掘嵌入式子樹，而不是挖掘?qū)С鍪阶訕?，是因為嵌入子樹是一個泛化的導(dǎo)出子樹，嵌入子樹不僅包含父子關(guān)系的分枝，而且包含祖孫關(guān)系的分枝。因此，嵌入子樹能夠在一個龐大的樹提取傳統(tǒng)定義遺漏的“隱性”（或嵌入）的模式。
本文所使用的頻繁子樹挖掘方法是Z a k i等提出的TreeMiner。TreeMiner算法是一種挖掘頻繁嵌入子樹的算法，該算法利用深度優(yōu)先/廣度優(yōu)先結(jié)合的方法從有序標號樹數(shù)據(jù)庫中挖掘所有的頻繁嵌入子樹。除了向下封閉性質(zhì)(所有頻繁子樹的子樹仍然是頻繁的)外，Tr e eM i n e r算法還利用了一個有序標號樹字符串編碼的一個有用的性質(zhì):去掉有序標號樹P的字符串編碼最后兩個節(jié)點的任何一個就能得到一個p的嵌入子樹的字符串編碼。此外，在支持度計數(shù)方面，Tr e eMi ner使用了一種稱做范圍列表(Scopelist)的樹的表達方法。
3.頻繁子樹的應(yīng)用
通過對所構(gòu)建的營銷/供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫的挖掘，得到的頻繁子樹可以分為兩類。
(1)頻繁導(dǎo)出式子樹可以代表組織良好的供應(yīng)鏈配送渠道，見圖2(a)，具有這種要素的子樹模式應(yīng)該保留或者推廣。
(2)挖掘得到的嵌入式子樹可以找到潛在的、可替代現(xiàn)有的配送模式。例如，圖2（b）顯示了一個頻繁嵌入式子樹。我們可以看到Dm和Dn的父母，以及Bi子女并不包含在頻繁模式里，對于這種情況，可以做出如下調(diào)整：①降低Bi的層次；②提高Dm和Dn的層次；③直接刪除Dm、Dn和Bi之間的層次，使它們直接連接起來。
(a)導(dǎo)出子樹 (b)嵌入子樹
圖2 頻繁子樹的類型舉例
通過對營銷/供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫的挖掘，對不同的頻繁子樹模式進行區(qū)分，可以判斷營銷/供應(yīng)鏈的狀況，并根據(jù)渠道狀況進行渠道調(diào)整。對于符合導(dǎo)出式子樹特征的子樹予以保留和推廣，對于符合嵌入子樹特征的模式的營銷渠道進行調(diào)整和改善。
四、結(jié)論
營銷/供應(yīng)鏈管理對于大部分企業(yè)來說至關(guān)重要，近年來，隨著銷售數(shù)據(jù)的快速積累，如何提高渠道/供應(yīng)鏈效率成為擺在我們面前的一個重要問題。企業(yè)的營銷/供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以看成一個類似樹的結(jié)構(gòu)，本文將頻繁子樹挖掘方法應(yīng)用于營銷渠道研究，采用鄂爾多斯羊絨集團公司真實的銷售數(shù)據(jù)建立了銷售/供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫，運用Tr e eM i n e r算法，發(fā)現(xiàn)了渠道中兩類不同形式的頻繁子樹，并根據(jù)不同情況，提出了管理對策。
作者單位：
高 鵬 北京科技大學經(jīng)濟管理學院內(nèi)蒙古鄂爾多斯集團公司
鮑新中 北京科技大學經(jīng)濟管理學院
王道平 北京科技大學經(jīng)濟管理學院
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篇2
21世紀的競爭不僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，更是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理作為當代國際上最有影響力的一種企業(yè)運作模式得到廣泛應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理通過功能間和企業(yè)間的整合來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的物流、信息流和資金流。關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究主要解決物流和信息流的設(shè)計和優(yōu)化，供應(yīng)鏈中企業(yè)間的資金流經(jīng)常被忽略。近幾年，供應(yīng)鏈中金融資源的流動越來越成為人們關(guān)注的焦點，引起學術(shù)研究的極大關(guān)注，而供應(yīng)鏈金融以一種面向供應(yīng)鏈所有成員企業(yè)的系統(tǒng)性金融安排，增強了供應(yīng)鏈成員信貸可得性，減少了整個供應(yīng)鏈成本。本文系統(tǒng)地闡述了供應(yīng)鏈金融與供應(yīng)鏈資金流優(yōu)化的相關(guān)問題。
供應(yīng)鏈管理中的資金流和資金成本問題
供應(yīng)鏈管理以構(gòu)成供應(yīng)鏈的各種流的整體優(yōu)化為理念。在過去20年里，企業(yè)通過流程改進技術(shù)徹底地改變了其實物供應(yīng)鏈。同時，信息技術(shù)革命和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用導(dǎo)致信息供應(yīng)鏈的跨越式進步。然而，卻很少有人改進財務(wù)供應(yīng)鏈。每個企業(yè)依然根據(jù)固定的規(guī)則運營，如標準的支付和折扣條款，沒有人注意到資產(chǎn)和負債對每個貿(mào)易伙伴的相對價值。每個貿(mào)易伙伴只實施內(nèi)部優(yōu)化，沒有考慮貿(mào)易伙伴之間資金流的優(yōu)化（Siva Padmanabhan，2007）。
（一）供應(yīng)鏈中凍結(jié)了大量的運營資本
當供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息進行實時交換、貨物在訂貨24小時內(nèi)送達的同時，人們?nèi)匀灰?0-45天完成財務(wù)交易，因此，在結(jié)算周期中凍結(jié)了大量的運營資本（Siva Padmanabhan，2007）。據(jù)估計，運營資本成本超過500強企業(yè)收入的1%。運營資本優(yōu)化傳統(tǒng)上屬于企業(yè)財務(wù)功能的范圍，導(dǎo)致人們僅關(guān)注現(xiàn)金的利用率和提高現(xiàn)金收益率。應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的功能受交易過程的有效性驅(qū)動，而不是以改進財務(wù)供應(yīng)鏈為目標。
（二）供應(yīng)鏈中中小企業(yè)資金流短缺問題嚴重
對于供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)而言，資金流問題更加嚴重，面臨著嚴重的資金短缺困境。中小企業(yè)由于實力弱小，在供應(yīng)鏈中面臨著大型企業(yè)的壓迫。供應(yīng)鏈金融電子平臺提供商Demica公司的一份研究報告指出：73%的歐洲大型企業(yè)一方面不斷向供應(yīng)商施加降價壓力，另一方面又不斷延長向這些供應(yīng)商付款賬期，導(dǎo)致供應(yīng)鏈中中小企業(yè)應(yīng)收賬款不斷增加，資金短缺問題日益嚴重，供應(yīng)鏈也面臨資金鏈斷裂的風險。
（三）供應(yīng)鏈伙伴的融資成本較高
Aberdeen-Group（2006）研究表明，供應(yīng)商在融資上受到更多的限制，并且比核心企業(yè)支付更高的利率，這導(dǎo)致了供應(yīng)商的高成本和更高的銷售成本。在尋求供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化時，融資是一個常被忽略的因素。他們發(fā)現(xiàn)，融資成本占成品的4%，而且?guī)缀鯖]有公司從戰(zhàn)略的角度看待融資成本，然而它們確實能帶來更多利潤。關(guān)注主要貿(mào)易伙伴的金融優(yōu)勢和劣勢的企業(yè)產(chǎn)生了不斷增加的利潤。
供應(yīng)鏈金融的界定及系統(tǒng)構(gòu)建
近些年，物流管理、供應(yīng)鏈管理、合作和金融等問題已被廣泛探討，然而供應(yīng)鏈金融卻是一個相對較新的學科。
（一）供應(yīng)鏈金融的界定
關(guān)于供應(yīng)鏈金融（Supply Chain Finance），國外學者在對供應(yīng)鏈資金流優(yōu)化問題的研究中，從不同的側(cè)面給出了供應(yīng)鏈金融的定義。
Erik hofman（2005）根據(jù)供應(yīng)鏈金融的特征，基于操作層面給出供應(yīng)鏈金融的定義：在物流、供應(yīng)鏈管理、合作和金融交叉領(lǐng)域，供應(yīng)鏈金融是為供應(yīng)鏈的兩個或多個組織提供的一種方法，包括外部服務(wù)供給、通過計劃共同創(chuàng)造價值、引導(dǎo)和控制組織間的金融資源流動，在確保各自法律和經(jīng)濟上的獨立的同時，合作伙伴共同致力于分享關(guān)系資源、能力、信息和中長期合同風險。
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm（2009）則認為供應(yīng)鏈金融是企業(yè)間融資的優(yōu)化，也是融資過程在客戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商之間的整合，以便增加所有參與企業(yè)價值。供應(yīng)鏈金融的任務(wù)是通過更好的相互調(diào)整或供應(yīng)鏈中完全新的融資概念來節(jié)約資本成本。供應(yīng)鏈金融可以給企業(yè)提供更有成本效益的融資，因此，有學者將供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)間融資稱為“供應(yīng)鏈金融”（Daniela Fabbri，Leora F.Klapper，2009）。
供應(yīng)鏈融資是世界范圍內(nèi)小企業(yè)和大企業(yè)一個重要的資金來源（Petersen and Rajan，1997）。供應(yīng)鏈融資的一個有意思的特征表現(xiàn)為：許多企業(yè)使用商業(yè)信用不僅為自身的購買籌措資金，而且還提供融資給它們的客戶，這種模式在規(guī)模較大的上市企業(yè)和受信用約束的小企業(yè)間廣泛傳播。
綜上所述，在供應(yīng)鏈金融的研究中包括了許多相關(guān)的概念，如：供應(yīng)鏈融資、金融供應(yīng)鏈、財務(wù)供應(yīng)鏈管理、物流金融等。從廣義上說，供應(yīng)鏈金融指供應(yīng)鏈企業(yè)間金融資源的流動。從狹義上看，Supply Chain Finance可以譯為供應(yīng)鏈融資，是利用供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系，獲得更有成本效益的融資。
（二）供應(yīng)鏈金融的概念框架
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm認為研究供應(yīng)鏈金融必須考察供應(yīng)鏈中的某項資產(chǎn)是由誰以什么條件提供的，這三個維度總括起來形成供應(yīng)鏈金融的概念框架。
1.供應(yīng)鏈金融對象。融資的對象可以是固定資產(chǎn)，根據(jù)Christopher的研究，構(gòu)成物流網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)設(shè)施和庫存，清關(guān)和運輸所需要的設(shè)備，以及固定資產(chǎn)都被整合到供應(yīng)鏈中。運營資本包括流動資產(chǎn)的所有項目，它在一次生產(chǎn)周期或至少一年內(nèi)被再轉(zhuǎn)化成流動資產(chǎn)。流動資產(chǎn)減去短期負債就是運營資本凈值?？疾熨Y金流的一個主要數(shù)據(jù)是資金周轉(zhuǎn)周期，它反應(yīng)了企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)鏈中動態(tài)和整體的凈運營資本的績效，計算方法如下：
資金周轉(zhuǎn)周期=平均周轉(zhuǎn)周期+應(yīng)收賬款期限-應(yīng)付賬款期限
2.供應(yīng)鏈金融參與者。Lambert（1998）認為供應(yīng)鏈金融參與者主要包括供應(yīng)商、客戶和作為供應(yīng)鏈主要成員的核心企業(yè)，有時物流服務(wù)提供商被認為是支持成員。如果從資本轉(zhuǎn)移和金融服務(wù)的角度擴大供應(yīng)鏈，它的范圍就變大了。
Pfohl（2003）認為，供應(yīng)鏈金融參與者范圍還包括財務(wù)供應(yīng)鏈、廣義和狹義的金融中介組織，如：銀行、保險公司、租賃公司、保付公司、投資公司和私人股本公司等。
3.供應(yīng)鏈金融工具。供應(yīng)鏈金融的融資規(guī)模包括三個方面：多少資產(chǎn)（融資數(shù)量）需要被融資多長時間（融資期限），以什么資金成本率？它們之間的相互作用形成了資金成本。
資金成本＝融資規(guī)模*期限（時間）*資金成本率（%/時間）
資金成本率由投資的期望收益和投資者的期望風險、外部債權(quán)人的需求和企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)（加權(quán)平均資金成本）決定。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理和物流方法只考慮到融資規(guī)模和融資時間，例如：準時制生產(chǎn)或其他庫存優(yōu)化方法，而供應(yīng)鏈金融則在研究中明確加入了融資的資金成本率。
（三）供應(yīng)鏈金融系統(tǒng)構(gòu)建
根據(jù)Erik hofman（2005）的研究，供應(yīng)鏈金融系統(tǒng)構(gòu)成主要包括核心企業(yè)和一級供應(yīng)鏈合作伙伴及潛在服務(wù)提供商，企業(yè)間的合作還會擴展到二級供應(yīng)鏈成員，直至滿足最終需要的完整的供應(yīng)鏈（見圖1）。企業(yè)間的財務(wù)和運營活動緊密連接并相互依賴，上部（財務(wù)方面）的合作或下部（運營方面）的合作，只表示了次優(yōu)化，潛在損失的利益可以通過合作的方法獲得。供應(yīng)鏈金融系統(tǒng)涉及財務(wù)職能、制度和供應(yīng)鏈方法的合作，不能把它理解為一個孤立的概念，而是一個更復(fù)雜的系統(tǒng)。為了減少這個系統(tǒng)的復(fù)雜性，必須選擇一個企業(yè)整合和管理供應(yīng)鏈，連接不同的經(jīng)營過程。
供應(yīng)鏈金融對供應(yīng)鏈資金流優(yōu)化的影響
從本質(zhì)上說，供應(yīng)鏈金融通過連接買方、供應(yīng)商和金融機構(gòu)，以為企業(yè)提供運營資本融資為目標，連接了供應(yīng)鏈項目和融資決策，加速了供應(yīng)商的現(xiàn)金流，最終目標是優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的運營資本，減少供應(yīng)鏈總成本，增加供應(yīng)鏈彈性。目前關(guān)于供應(yīng)鏈金融對供應(yīng)鏈資金流影響的研究，其焦點主要集中在供應(yīng)鏈財務(wù)方面的影響，即利用供應(yīng)鏈貿(mào)易伙伴的資金成本差異。許多美國的企業(yè)與其坐落在新興市場國家的供應(yīng)商相比，美國企業(yè)的資金成本更低。Aberdeen-Group（2006）的研究表明，在相關(guān)供應(yīng)鏈交易中，將金融負擔向具有最低加權(quán)資本平均成本的企業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略，使按照不同資金成本運作的供應(yīng)鏈產(chǎn)生更高的利潤。
（一）通過供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)間融資優(yōu)化供應(yīng)鏈資金流
Hans-Christian Pfohl和Moritz Gomm根據(jù)資金成本由融資資產(chǎn)和資本成本率決定，從資金成本率的角度，構(gòu)建供應(yīng)鏈金融的數(shù)學模型，闡明如何利用供應(yīng)鏈中不同的再融資利率來減少整體的融資成本，同時指出供應(yīng)鏈內(nèi)的信息能夠被用來減少投資風險和供應(yīng)鏈內(nèi)融資項目的資金成本。
其研究假設(shè)一個需要資金的實體N計劃為項目P融資。模型包括兩個參與者的供應(yīng)鏈和金融市場（外部的），由于不同企業(yè)的風險不同，金融機構(gòu)提供給雙方企業(yè)資本的利率不同。供應(yīng)鏈內(nèi)部，存在其他的投資替換產(chǎn)品，一個企業(yè)能被另一個企業(yè)資助。因此，企業(yè)N有兩種可供選擇的融資方式：通過外部投資者K（金融市場）或供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)G獲得融資。兩種融資方式如圖2所示。
模型涉及的變量如下：企業(yè)再融資利率iN，iG；供應(yīng)鏈中潛在投資者G的信息水平p；項目的實際回報率rproject，G給項目P融資要求的回報率rG=rG（iG，p）；G的供應(yīng)鏈融資運營收益y（供應(yīng)鏈融資的外部影響）；供應(yīng)鏈中以較低的成本c進行信息傳遞的可能性。
在該模型中，供應(yīng)鏈外部投資者K不能判斷項目P成功的可能性，但知道公司G和P的總體風險，假設(shè)公司G的財務(wù)可靠性高于公司N，則iG
其研究通過分析無信息成本和有信息成本條件下單周期靜態(tài)模型，認為供應(yīng)鏈融資在一定條件（rproject；p；y；iN；iG）下，存在一個回報率rG，對雙方都是有利的。供應(yīng)鏈金融將供應(yīng)鏈內(nèi)的參與者轉(zhuǎn)變?yōu)橹薪闄C構(gòu)，為其它企業(yè)提供融資，它能部分地克服銀行和籌資者之間的信息不對稱問題，降低融資風險，使籌資者以較低資金成本獲得融資。
（二）有金融機構(gòu)參與的供應(yīng)鏈融資對資金流的優(yōu)化
William Roland Hartley-Urquhart（1998）認為供應(yīng)鏈融資可以簡單地理解為“準時制借款”，就像物料計劃的“準時制”一樣，供應(yīng)鏈融資要減少由于供應(yīng)鏈伙伴沒有協(xié)調(diào)它們的需求而產(chǎn)生的低效率。很多情況下，供應(yīng)方的資金成本比買方的資金成本高。如果采用應(yīng)付賬款融資或賣方融資等供應(yīng)鏈融資模式，可以使供應(yīng)方以買方的較低融資成本融資。
應(yīng)付賬款融資潛在節(jié)約價值，可以通過對供應(yīng)鏈內(nèi)每個企業(yè)的凈營業(yè)周期評估來考察。商業(yè)周期中資產(chǎn)可以被認為是由供應(yīng)鏈每個參與者的庫存和應(yīng)收賬款構(gòu)成。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中，通常供應(yīng)商承擔了最大的融資負擔，在凈營業(yè)周期中，占用供應(yīng)商資金的天數(shù)約為70%，占用買方（制造企業(yè)）資金天數(shù)僅為30%，而買方相對于賣方卻擁有較低的資金成本率。潛在的供應(yīng)鏈成本的節(jié)約可以從供應(yīng)鏈融資公式中得出：
其中，V表示年批發(fā)價值鏈成本節(jié)約率；n表示參與企業(yè)數(shù)量；P表示參與企業(yè)年價值鏈貢獻比例；d表示參與企業(yè)為價值鏈融資的天數(shù)；t表示供應(yīng)鏈的凈商業(yè)周期；Δ表示資金成本率與倫敦銀行同業(yè)拆息利差；D表示供應(yīng)鏈參與企業(yè)最低資金成本率與倫敦銀行同業(yè)拆息利差。
應(yīng)付賬款融資減少了供應(yīng)鏈中擁有較高資金使用成本的供應(yīng)商的資金占用，保證供應(yīng)鏈的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換周期的資金成本盡可能最低，從而優(yōu)化了供應(yīng)鏈中的資金流。由于供應(yīng)商利率成本的節(jié)約，買方可以獲得額外的應(yīng)付賬款天數(shù)，從而增加買方的股東價值。另外，可以更好地激勵供應(yīng)商降低銷售價格，或作為供應(yīng)商的低價的補償。
（三）物流金融對供應(yīng)鏈資金流優(yōu)化的影響
Stemmler and Seuring是最早使用“供應(yīng)鏈金融”的作者之一，他們論及由物流產(chǎn)生的資金流的控制和優(yōu)化。由物流引發(fā)的財務(wù)過程包括：庫存管理、處理物流引發(fā)的資金流，以及對物流即刻反映的支持過程，如：庫存風險管理。供應(yīng)鏈中資金流優(yōu)化的一種方法是“物流金融”。Erik hofman（2009）從物流和資金流的關(guān)系分析中發(fā)現(xiàn)了對物流金融的需求。他認為供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間存在與庫存相關(guān)的利益沖突。在供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)企業(yè)和零售企業(yè)經(jīng)常遇到物流和資金流的臨時分離。一方面在發(fā)貨時發(fā)票沒有簽發(fā)，另一方面，應(yīng)收賬款的管理允許一定的支付期限，結(jié)果導(dǎo)致銷售企業(yè)需要資金來彌補其中的資金缺口。
供應(yīng)鏈參與者的困境導(dǎo)致了對集成的物流服務(wù)和金融服務(wù)的強烈需求。Stenzel提出：“物流服務(wù)提供商除了提供物流服務(wù)，還有金融服務(wù)”；Steinmuller考察了物流不動產(chǎn)融資的可能性。
Erik hofman（2009）探討了基于物流服務(wù)提供商的存貨質(zhì)押融資業(yè)務(wù)，認為物流金融可以降低企業(yè)的融資成本，拓寬企業(yè)的融資渠道；能降低企業(yè)原材料、半成品和產(chǎn)品的資本占用率，提高企業(yè)資本利用率，實現(xiàn)資本優(yōu)化配置；還可以降低采購成本或擴大銷售規(guī)模，提高企業(yè)的銷售利潤。
結(jié)論
綜上所述，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)不僅讓大企業(yè)的信用條款延伸到他們的供應(yīng)商，并且能夠利用應(yīng)收賬款的信用質(zhì)量，使他們的合作銀行以優(yōu)惠利率為其供應(yīng)商的未償付票據(jù)提供融資。供應(yīng)鏈金融可以顯著優(yōu)化供應(yīng)鏈資金流。從整體上看，供應(yīng)鏈金融減少了整個供應(yīng)鏈的成本，而不是將成本從一個供應(yīng)鏈成員轉(zhuǎn)移到另一個成員。對買方而言，通過增加應(yīng)付賬款天數(shù)和降低庫存減少了運營資本投入；減少整體借貸水平和成本；增加現(xiàn)金流。對供應(yīng)商而言，供應(yīng)鏈融資能夠降低供應(yīng)商資金成本率，并盡早取得貨款。供應(yīng)鏈金融戰(zhàn)略的實施，對于加強企業(yè)供應(yīng)鏈管理、增強企業(yè)競爭能力和提高企業(yè)盈利能力具有重要作用。
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篇3
一、供應(yīng)鏈庫存管理模式
1．供應(yīng)商庫存管理。供應(yīng)商庫存管理（Vendor Managed Inventory,簡稱VMI）是一種合作性戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是以供應(yīng)商和顧客的合作為前提，以能使雙方都能達到最低的成本為目標，在雙方統(tǒng)一目標框架的前提下由供應(yīng)商管理庫存，并且該目標框架隨著生產(chǎn)過程和環(huán)境的不斷變化而不斷改變。VMI的核心思想是在用戶允許的情況下，供應(yīng)商確定庫存水平和補給策略，供應(yīng)商擁有庫存的控制權(quán)。供應(yīng)商通過VMI整合供應(yīng)鏈上的庫存管理職能，可以減少因為決策失誤導(dǎo)致的庫存積壓或短缺，提高供應(yīng)鏈對市場的應(yīng)變能力，從而降低供應(yīng)鏈的整體運作成本，提高綜合競爭力對于VMI策略的具體實施，首先改變處理訂單的方式，建立起標準的訂單處理模式。由供應(yīng)商和客戶共同確定庫存信息，根據(jù)該庫存信息建立標準的訂單處理模式，由供應(yīng)商處理訂貨、交貨及票據(jù)業(yè)務(wù)的處理。實施VMI需要注意的就是供應(yīng)商的庫存信息需保持透明性，供應(yīng)商能及時獲得銷售商的庫存情況，從而對市場的需求變化了如指掌，進一步對企業(yè)的生產(chǎn)做出相應(yīng)的調(diào)整。
2．聯(lián)合庫存管理。聯(lián)合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式，聯(lián)合庫存管理主要是解決單個結(jié)點企業(yè)獨自對需求的預(yù)測導(dǎo)致的放大效應(yīng)，使供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)獲得相同的需求預(yù)測信息。聯(lián)合庫存管理強調(diào)的是供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)不再獨立運作，而是各企業(yè)共同參與，建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法，共同制定庫存計劃，使整條供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)獲得相同的需求預(yù)測信息，進而消除對需求的放大效果。建立聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)首先要建立供需協(xié)調(diào)管理機制。建立供需協(xié)調(diào)管理機制應(yīng)主要從以下幾個方面著手：首先是供需雙方本建立共同的合作目標、保證供應(yīng)鏈各方及時獲得透明的需求信息、建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法；其次是發(fā)揮MRPII和DRP資源計劃系統(tǒng)的作用。MRPII（制造資源計劃系統(tǒng)）用于原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心，DRP（物資資源配送計劃）用于在產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心；最后是建立快速響應(yīng)系統(tǒng)，促進企業(yè)間的合作，從而使各節(jié)點企業(yè)間不再存在障礙，使供應(yīng)鏈的整體效率提高。
3．多級庫存管理。供應(yīng)鏈管理的目的是綜合考慮整條供應(yīng)鏈，使整條供應(yīng)鏈的庫存成本最小，也就是使供應(yīng)鏈上各個結(jié)點的成本最小，但現(xiàn)行的庫存管理模式都是從單個企業(yè)的層面考慮。所以，不能使整條供應(yīng)鏈達到最優(yōu)化。多級庫存管理是在單級庫存管理的基礎(chǔ)上形成的。多級庫存管理的方法主要有兩種，即非中心化策略和中心化策略。非中心化策略是各個節(jié)點企業(yè)不用考慮供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的庫存，只需考慮企業(yè)自身的庫存成本，因此這種管理策略相對而言比較簡單，但其最主要的缺點就是不能使整條供應(yīng)鏈最優(yōu)化。而中心化策略，正好與非中心化策略相反，它是對供應(yīng)鏈上所有節(jié)點的庫存水平共同決定的，通過各個節(jié)點的協(xié)調(diào)達到整條供應(yīng)鏈庫存的最優(yōu)化，但相比非中心策略，中心策略在管理上協(xié)調(diào)管理難度較大。采用多級庫存管理必須要明確：庫存優(yōu)化的目標、供應(yīng)鏈的范圍、多級庫存優(yōu)化的效率以及采用的庫存控制策略。
二、結(jié)論
供應(yīng)鏈管理為企業(yè)提供了持續(xù)保持成本競爭優(yōu)勢的可能性，因此供應(yīng)鏈上的成本競爭優(yōu)勢成為現(xiàn)代企業(yè)所追求的目標之一。供應(yīng)鏈成本管理是個動態(tài)過程，隨著整個供應(yīng)鏈的財務(wù)指標、經(jīng)營策略的變化而變化，供應(yīng)鏈成本管理必須隨之而改變和調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。而控制庫存成本是降低供應(yīng)鏈成本的一個具體層面，對于供應(yīng)鏈庫存管理的方法的選擇，必須先明確整個供應(yīng)鏈的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，以及供應(yīng)鏈所處的具體環(huán)境，再利用一定的理論知識設(shè)計出適合自己的方法。
參考文獻
篇4
庫存是供應(yīng)鏈乃至整個物流領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)競爭策略的重要組成部分，應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存，就是從整個供應(yīng)鏈管理的廣度與深度來優(yōu)化庫存管理。傳統(tǒng)的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優(yōu)化，靜態(tài)地觀察問題，最佳效果也只能是局部優(yōu)化。這種思路存在著許多弊端。現(xiàn)代庫存管理置身于供應(yīng)鏈環(huán)境下，必須從整個供應(yīng)鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存，探索庫存管理的戰(zhàn)略管理模式。因此，研究供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理對于幫助企業(yè)提高服務(wù)水平、市場反應(yīng)速度，實現(xiàn)低成本的運營具有重大意義。
1.庫存管理的相關(guān)概述
傳統(tǒng)的庫存管理和控制是由單個機構(gòu)(如倉庫或零售商)基于其自身的利益和準則單獨實施的。庫存控制是指為了滿足用戶的需求和降低成本，而對庫存物料實施數(shù)量控制，同時保證質(zhì)量及其時效性的一系列工作。庫存管理中需要確定庫存物料的訂貨時間及訂貨數(shù)量、入庫時間、儲存時間等。
隨著供應(yīng)鏈概念的提出，庫存管理的內(nèi)涵也發(fā)生了巨大變化?；诠?yīng)鏈的庫存管理，要求企業(yè)從傳統(tǒng)的只注重自身的庫存管理轉(zhuǎn)向注重整個供應(yīng)鏈的庫存管理，盡量減少需求放大現(xiàn)象，建立供應(yīng)鏈上企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實現(xiàn)信息共享和協(xié)同作業(yè)，通過整個供應(yīng)鏈服務(wù)水平的提升和庫存成本的降低，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)的共贏，進而實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的客戶響應(yīng)水平的提升和運營成本的降低，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，庫存不再是資源的閑置或暫時性的儲備，而是企業(yè)之間或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果。因此，庫存控制和管理的真正本質(zhì)不是針對物料的物流管理，而是針對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的工作流管理。庫存管理從以物流控制為目的向以過程控制為目的的轉(zhuǎn)變是庫存管理思維的變革。
2.供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理的特點
供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與傳統(tǒng)的庫存管理有許多不同之處，大致說來，有如下幾個特點：
(1)供應(yīng)鏈非常強調(diào)對物流的一體化管理，它始終從全局上把握物流的各項活動，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的庫存水平最低。為此。供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動應(yīng)是同步進行的。
(2)供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理目標的實現(xiàn)，是以供應(yīng)鏈成員企業(yè)信息的準確、快速傳遞為基礎(chǔ)的。因此，特別強調(diào)信息的集成化管理，通過信息的集成，使供應(yīng)鏈成員不僅能夠及時有效的獲得其客戶的需求信息，以減少供應(yīng)鏈成員企業(yè)所持有的緩沖庫存，而且能對信息做出及時響應(yīng)，縮短了從訂貨到交貨的時間間隔，簡化了作業(yè)過程，提高了效率和服務(wù)水平。
(3)供應(yīng)鏈是由多個、多類型甚至多國企業(yè)組成的一個開放的系統(tǒng)，并且這個系統(tǒng)還會隨著市場的變化不斷地進行動態(tài)更新，加之，每個成員企業(yè)都有自己的庫存控制目標和相應(yīng)的策略，因此，供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理較之傳統(tǒng)的庫存管理充滿了更多的復(fù)雜性和多變性。
(4)供應(yīng)鏈環(huán)境下，庫存是一種平衡機制，追求零庫存是供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化的最終目標。各成員企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的高度，進行業(yè)務(wù)流程重組，改變基于傳統(tǒng)職能管理、面向權(quán)力分割的運營模式，建立以流程為中心的、面向市場和客戶的高效的供應(yīng)鏈運作體系，通過業(yè)務(wù)流程的有效聯(lián)接，共同分享需求和當前存貨水平的信息，使得供應(yīng)鏈的庫存總量大幅降低，減少基金占用和庫存維持成本，實現(xiàn)共同管理庫存的目標。
3.供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理現(xiàn)狀
雖然庫存管理是企業(yè)運作管理理論與實踐中最成熟的領(lǐng)域之一。但是過去的庫存管理只是針對單個企業(yè)而言，這些理論與方法難以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境的要求?，F(xiàn)階段，在企業(yè)的庫存管理實踐中，傳統(tǒng)庫存管理方法日益暴露出其固有的幾大缺陷：一是企業(yè)的庫存管理過于粗放、簡單，較少采用先進的庫存管理技術(shù)和方法，因而企業(yè)的庫存費用一直居高不下。二是眾多企業(yè)在庫存管理方面各自為政，各節(jié)點企業(yè)為了應(yīng)付需求的突發(fā)性變化和保護自己的利益，往往擴大庫存水平，由此增加了供應(yīng)鏈的總體庫存成本，進而增加了供應(yīng)鏈的運作成本，降低了供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。這在企業(yè)之間的競爭日益轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭的情況下，無疑不利于供應(yīng)鏈企業(yè)在競爭中取得主導(dǎo)優(yōu)勢地位。
目前在實踐中，主要存在幾個方面的問題：
(1)信息系統(tǒng)落后。我國大多數(shù)企業(yè)庫存控制仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術(shù)，導(dǎo)致信息處理不準確、不及時、不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來。
(2)庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求。傳統(tǒng)企業(yè)中庫存管理是靜態(tài)的、單級的，庫存控制決策沒有與供應(yīng)商聯(lián)系起來，無法利用供應(yīng)鏈上的資源。
(3)“鏈”上各企業(yè)仍然缺乏供應(yīng)鏈的整體觀念。雖然我們知道供應(yīng)鏈的整體績效取決于各個供應(yīng)鏈上的節(jié)點的績效，但是從客觀上說，各個部門又都是各自獨立的單元，都有各自獨立的使命和經(jīng)營目標。有些目標和供應(yīng)鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。各自為政的行為必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體效率的低下。
(4)不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)。當顧客下訂單時，他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進行修改，特別是當交貨被延遲以后。許多企業(yè)并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果是用戶的不滿和良好愿望的損失。
(5)忽視不確定性對庫存的影響。供應(yīng)鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真研究和跟蹤供應(yīng)鏈中不確定性的來源和影響，錯誤估計供應(yīng)鏈中物料的流動時間(提前期)，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。
(6)缺乏合作與協(xié)調(diào)性。在供應(yīng)鏈管理下的庫存控制中，組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應(yīng)鏈是一個整體，需要協(xié)調(diào)各方活動，才能取得最佳的運作效果。
(7)庫存控制策略簡單化。庫存控制策略應(yīng)能反映商品供應(yīng)和需求上的不確定性及其變化。許多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應(yīng)與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存控制策略中。多數(shù)是面向單一企業(yè)的，其庫存控制沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想。因此，如何建立有效的庫存控制方法并能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想，是供應(yīng)鏈庫存管理的重要內(nèi)容。
(8)產(chǎn)品的過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響?，F(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計與先進制造技術(shù)的層出不窮，使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽視了。結(jié)果所有節(jié)省下來的成本都被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產(chǎn)品時，如果不進行供應(yīng)鏈的規(guī)劃，也會產(chǎn)生如運
輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得成功。
4.供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理優(yōu)化方法
在供應(yīng)鏈環(huán)境下，庫存是一種組織行為，是企業(yè)之間或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存管理則是針對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的工作流管理。因此，供應(yīng)鏈下的庫存管理方法主要是針對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行庫存設(shè)計，通過實現(xiàn)供應(yīng)鏈上物流、信息流、資金流的暢通，以及不確定性因素的最小化，尋求供應(yīng)鏈企業(yè)之間實現(xiàn)無縫連接的庫存策略。
針對供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理出現(xiàn)以上這些問題，企業(yè)可以考慮從下面幾個方面來優(yōu)化庫存管理：
4.1重組業(yè)務(wù)流程
業(yè)務(wù)流程的有效聯(lián)接是供應(yīng)鏈高效運作的基本要求。然而，由于各成員企業(yè)基本上都是站在自己的角度獨立設(shè)計自己的業(yè)務(wù)流程，并未認真考慮到與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)進行聯(lián)接，致使供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運作存在著許多不合理的現(xiàn)象，因此，需要基于業(yè)務(wù)流程和市場需求來整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。除此之外，為了適應(yīng)整合后的業(yè)務(wù)流程的需要，各成員企業(yè)還應(yīng)對其組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，要將科層等級制度轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)，確保信息的傳遞暢通無阻、不失真，以利于業(yè)務(wù)流程的高效運作。
4.2結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴
眾所周知，在供應(yīng)鏈管理下，庫存不僅影響著某一節(jié)點企業(yè)的成本，而且也制約著供應(yīng)鏈的綜合成本、整體性能和競爭優(yōu)勢。因此，節(jié)點企業(yè)之間必須結(jié)成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，要充分認識到庫存管理不再僅僅是單個供應(yīng)商、生產(chǎn)商的管理活動，不能再以各自為政、局部最優(yōu)的思想指導(dǎo)其庫存管理，而應(yīng)該更多地從供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的角度考慮其庫存管理戰(zhàn)略，大家要本著信息共享、利益均沾、風險分擔的原則共同參與庫存的管理活動，這樣才能推動供應(yīng)鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高庫存管理的效益。
4.3搭建信息共享平臺
在供應(yīng)鏈中，各個節(jié)點企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應(yīng)鏈庫存管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，供應(yīng)鏈庫存管理能否做到準確、合理，取決于這些信息能否準確、實時傳遞。然而，由于需求預(yù)測修正、價格波動、訂貨批量、環(huán)境變異、短缺博弈、庫存失衡、缺少協(xié)作等因素的影響。這些信息在供應(yīng)鏈上上傳時，往往會產(chǎn)生致命的“牛鞭效應(yīng)”。“牛鞭效應(yīng)”會危害整個供應(yīng)鏈的運作。導(dǎo)致總庫存增加。為此，需要在成員企業(yè)之間增加信息的透明度，加強信息的溝通與共享。要建立一個信息溝通的渠道或系統(tǒng)。以保證需求信息在供應(yīng)鏈中的暢通和準確性，提高整個供應(yīng)鏈的需求信息的一致性、穩(wěn)定性和供應(yīng)鏈各方的協(xié)作效率，從而使所有的供應(yīng)鏈成員步調(diào)一致，共同采取行動，實現(xiàn)庫存的合理化。
4.4加強需求協(xié)同預(yù)測
在以顧客為中心的市場經(jīng)濟時代，企業(yè)關(guān)注的焦點應(yīng)由過去關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注顧客上來。顧客不僅是市場的核心，也是市場的主要驅(qū)動力。因此，加強市場需求預(yù)測，摸清顧客的需求和偏好，是優(yōu)化庫存的關(guān)鍵手段之一。通過需求預(yù)測，不但可以了解和把握市場的未來需求變化，還可以揭示和描述市場需求的變動趨勢，勾畫未來市場需求發(fā)展的輪廓，并能對市場需求發(fā)展可能出現(xiàn)的種種情況進行全面的、系統(tǒng)的分析和預(yù)見，從而為制定庫存戰(zhàn)略提供依據(jù)，避免決策的片面性和局限性。然而，在當今需求多變、競爭激烈的市場環(huán)境中，僅靠供應(yīng)鏈上個別企業(yè)的預(yù)測，往往是不夠準確的，需要供應(yīng)鏈上所有節(jié)點企業(yè)建立協(xié)同預(yù)測機制，使每個節(jié)點企業(yè)的活動實現(xiàn)同步，才能提高預(yù)測的精度，做到合理庫存。
4.5建立協(xié)調(diào)溝通機制
篇5
為了做好供應(yīng)鏈管理工作，本文認為重要的一件工作是要優(yōu)化供應(yīng)鏈的設(shè)計，要運用一些新思想、新策略與新方法于供應(yīng)鏈的設(shè)計工作中。本文對這個問題進行分析，提出了對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化設(shè)計的相應(yīng)思想、策略與方法。
一、對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化設(shè)計思想
目前一般企業(yè)的供應(yīng)鏈主要是圍繞產(chǎn)品或服務(wù)的提供，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、銷售與售后服務(wù)相關(guān)的優(yōu)勢結(jié)點企業(yè)聯(lián)合起來組成供應(yīng)鏈，它主要是以流程為中心來進行供應(yīng)鏈的設(shè)計與構(gòu)建。這種構(gòu)建思想或做法雖然是正確的，但是從當前的經(jīng)營環(huán)境來看，這是不夠的。企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計不應(yīng)該只重視流程，而要在重視流程設(shè)計的基礎(chǔ)上，運用現(xiàn)代的管理與經(jīng)營思想與理念來進行供應(yīng)鏈設(shè)計。需要從轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念開始，以優(yōu)化流程為基礎(chǔ)，樹立供應(yīng)鏈的設(shè)計思想。這些設(shè)計思想主要應(yīng)有以下幾項內(nèi)容:實現(xiàn)產(chǎn)供銷三方的精益生產(chǎn)與敏捷制造精益的核心思想是進行產(chǎn)品的高質(zhì)量生產(chǎn)，且生產(chǎn)中沒有任何無效和不產(chǎn)生增值的作業(yè)和服務(wù)；敏捷的核心思想是指企業(yè)對市場的反應(yīng)速度極快，保持產(chǎn)品的多樣化與靈活性。
供應(yīng)鏈的基本思想是資源集成共享，實現(xiàn)資源集成共享的主要目的應(yīng)是使企業(yè)對迅速改變的市場需求和市場時機做出快速響應(yīng)，使企業(yè)獲得高的生產(chǎn)率、高的產(chǎn)品質(zhì)量和高的生產(chǎn)柔性。出于這個目的，在進行供應(yīng)鏈設(shè)計時除了要考慮流程的具本情況，更要將生產(chǎn)技術(shù)，勞動力與能夠促進企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間合作的管理技術(shù)集成在一起，通過所建立的共同基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)供銷三方協(xié)作企業(yè)間沒有任何無效和不產(chǎn)生增值的作業(yè)和服務(wù)，使企業(yè)對市場的反應(yīng)速度極快，保持產(chǎn)品的多樣化、靈活性、及時性和高質(zhì)量。
1.注重準時制（JIT）生產(chǎn)
準時生產(chǎn)的的核心思想是消除或杜絕浪費，減少“除對生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零部件和工人之外的任何東西”，即不會帶來任何附加值的諸因素。通過JIT生產(chǎn)防止以下七種浪費:(1)過量生產(chǎn)的浪費;(2)等待時間造成的浪費;(3）搬運造成的浪費;(4）工藝流程造成的浪費;(5）庫存造成的浪費;(6）尋找造成的浪費;(7）產(chǎn)品缺陷造成的浪費。構(gòu)建供應(yīng)鏈，推行準時生產(chǎn)，減少以致杜絕資源過量占用和生產(chǎn)的過量生產(chǎn)造成的浪費，同時減少不必要的和生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)的庫存浪費，這是重要的一個內(nèi)容。
2.體現(xiàn)全面質(zhì)量管理（TQM）思想
產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競爭力高低的根本體現(xiàn)，生產(chǎn)經(jīng)營的一個重要目的就是向用戶提供質(zhì)量好的產(chǎn)品或服務(wù),這需要在生產(chǎn)中貫徹ISO9000質(zhì)量標準，做好全面質(zhì)量管理工作。這里特別重要的是在供應(yīng)鏈的設(shè)計中，要貫徹TQM的思想，一切有用戶為中心，把下道工序視為上道工序的客戶，客戶滿意是真正的質(zhì)量標準。通過下道工序產(chǎn)品質(zhì)量的滿足，把各結(jié)點企業(yè)緊密聯(lián)系起來。通過技術(shù)與管理的手段把殘次品的降到最低，實現(xiàn)產(chǎn)品在供應(yīng)鏈協(xié)作生產(chǎn)基礎(chǔ)上的全過程控制和全面質(zhì)量管理，以保證企業(yè)向市場提供優(yōu)質(zhì)價廉的產(chǎn)品與服務(wù)。
3.以鏈上瓶頸結(jié)點企業(yè)為中心的思想
對于不同的產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)的提供，供應(yīng)鏈中各結(jié)點企業(yè)的能力不平衡是客觀存在的。推行供應(yīng)鏈管理不是一味追求鏈上所有結(jié)點設(shè)備的高生產(chǎn)效率，這樣做勢必造成各節(jié)點間的產(chǎn)品積壓。理想的做法，應(yīng)以“瓶頸”為中心來協(xié)調(diào)各結(jié)點企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)。這需要搜索鏈中存在的瓶頸環(huán)節(jié)，以瓶頸資源協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃，注意提高瓶頸結(jié)點的生產(chǎn)能力。值得注意的是，生產(chǎn)中總是存在瓶頸環(huán)節(jié)，瓶頸隨生產(chǎn)任務(wù)與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變而變化。
二、對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計方式
建立在上面的設(shè)計思想上，對供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計的主要的做法可從下面幾方面進行:
1.以流程為主線，做好對供應(yīng)鏈的對內(nèi)與對外優(yōu)化設(shè)計
供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計過程應(yīng)包括內(nèi)外這兩個方面，不能做好一方，而丟掉另一方。內(nèi)部的供應(yīng)鏈優(yōu)化是外部供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)，如果沒有內(nèi)部優(yōu)化過程，企業(yè)外部的鏈接也不可能很好地進行。企業(yè)以流程為主線，精確地將內(nèi)外結(jié)點企業(yè)各種能力綜合在一起，當供應(yīng)鏈體現(xiàn)了這種綜合的“能力”，企業(yè)就能獲得很高的績效。
2.采用先進的新技術(shù)手段與整合生產(chǎn)的物理流程對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化設(shè)計
供應(yīng)鏈的組建從一定的角度看，是一個企業(yè)的運作戰(zhàn)略與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的整合過程。在這個過程中，要注意運用新技術(shù)以支持了流程的改革或新流程的建立，通過流程改革或新流程的建立同時，使企業(yè)聯(lián)系更多潛在的貿(mào)易伙伴，使效率與效益比以前更好，而費用比以前更少。
3.了解客戶的需求，實行客制式的服務(wù)導(dǎo)向
在現(xiàn)實多數(shù)情況下，供方只是收下客戶的產(chǎn)品訂單，并沒有完全理解客戶的需求。在供應(yīng)鏈中應(yīng)該整合買方與賣方行為需求，這是增加供應(yīng)鏈效益的機會。許多公司發(fā)現(xiàn)，它們的效益總是來自與市場相關(guān)的客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，就是一個例證。當企業(yè)理解了客戶為什么有需求及需求什么，也就獲得了最寶貴的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這是降低供應(yīng)鏈總成本的重要一環(huán)。而供應(yīng)鏈的一個重要作用是通過鏈上各結(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)與服務(wù)的傳遞，實現(xiàn)客戶滿意度和效益的最大化。實現(xiàn)這個目的一個做法，就是要提供客制式生產(chǎn)與服務(wù)。這需要企業(yè)通過識別客戶、區(qū)域、通路和市場，以此為基礎(chǔ)選擇企業(yè)組建供應(yīng)鏈。這樣組建的供應(yīng)鏈對用戶的針對性、及時性、服務(wù)性更好，競爭力更強。值得注意的是當產(chǎn)品越普通、服務(wù)越特殊時，企業(yè)客制式生產(chǎn)與服務(wù)就越需要。以客制式服務(wù)導(dǎo)向組建供應(yīng)鏈，使合作伙伴效益倍增。
4.隨環(huán)境變化情況對供應(yīng)鏈組織架構(gòu)進行變革
環(huán)境是變化的，組建的供應(yīng)鏈也應(yīng)是變動的。為使組建的供應(yīng)鏈組織最優(yōu)、結(jié)構(gòu)良好、反應(yīng)靈活，要平衡企業(yè)不同的目標和優(yōu)先級的選擇。做好這項工作，要找出執(zhí)行和建立一個價值鏈的運作模式。然后，依企業(yè)目標與選作的運作模式對供應(yīng)鏈進行評估和整合。包括基礎(chǔ)的架構(gòu)、信息技術(shù)、管理系統(tǒng)、管理機制、企業(yè)操作和技能、企業(yè)文化等。不斷地對供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)與管理方式進行改革，使供應(yīng)鏈能最佳的適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境。
5.部門平衡，抓住重點，由局部到整體優(yōu)化
對供應(yīng)鏈的優(yōu)化應(yīng)先易后難，先局部再到整體進行優(yōu)化。具體做法可逐步開始:(1）平衡部門或單位的職能、部門績效，對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化改進。(2）分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)或重點部門，做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重點部門的供應(yīng)鏈設(shè)計。(3）“跨職能”的，以規(guī)劃模式、增進技術(shù)、投入更多有能力的人員或有經(jīng)驗的人員的方式跟蹤供應(yīng)鏈中的流程過程，對供應(yīng)鏈整體優(yōu)化，以整合不同流程的效率，體現(xiàn)成本降低和效益增加。
三、對供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計的評價指標
有效的供應(yīng)鏈對于企業(yè)的競爭力是至關(guān)重要的，應(yīng)選擇合適的指標對其進行評價，以分析供應(yīng)鏈的優(yōu)劣，尋找問題，不斷改進，取得最佳的設(shè)計效果。
供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計的質(zhì)量可以從以下幾個方面進行評價：
1.產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與交貨期
供應(yīng)鏈的組織形式是為了提高企業(yè)的競爭能力，及時滿足用戶的對產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量、交貨時間以及對產(chǎn)品的某些特殊要求。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與交貨期是評價供應(yīng)鏈優(yōu)劣的首要指標。
2.柔性化
現(xiàn)時多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是剛性的，產(chǎn)品的品種、數(shù)量、質(zhì)量技術(shù)指標不好隨意變動，既使能夠變動，為此而付出的成本比較高，很不經(jīng)濟。組建供應(yīng)鏈充分利用各企業(yè)的資源，其中重要的一個功能，就是為了提高企業(yè)的柔性即靈活性生產(chǎn)。目前企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計需要有Internet、EDI 等信息技術(shù)的支持，以加速生產(chǎn)與市場信息在鏈中的流通，提高鏈中各企業(yè)的生產(chǎn)柔性及對市場的響應(yīng)速度。
3.集成化
供應(yīng)鏈的核心思想是集成，它將鏈中的企業(yè)加以集成和整合，使得鏈中企業(yè)的資源能夠共享，獲得優(yōu)勢互補的整體效益。供應(yīng)鏈資源集成有信息集成、物資集成、管理集成等，關(guān)鍵在于信息集成和管理集成，它關(guān)系到供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢發(fā)揮的大小。
4.增值性
篇6
供應(yīng)鏈管理的模型能夠模擬和計算許多復(fù)雜的問題，同時各種模型也在不斷的完善和更新。運籌學中的約束理論和數(shù)學規(guī)劃方法最早被用到了供應(yīng)鏈決策問題中，在需求預(yù)測和庫存控制方面取得了一定的成果，隨著計算機和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，許多更為復(fù)雜的模型被建立起來，包括有排隊論模型、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃法、仿真模型、人工智能方法等，這些模型從不同方面反映了供應(yīng)鏈的重要特征，為供應(yīng)鏈管理提供了科學的解決方案。下面將從不同的角度嘗試對供應(yīng)鏈模型進行分類，從而對其有一個深入而全面的了解。
1 按決策變量的類型分類
從決策變量的類型看，供應(yīng)鏈模型可以分為確定性分析模型和隨機性分析模型：
1.1確定性模型
確定性模型的決策變量（例如供給、需求等變量）假定是已知的、確定的。Williams早在1981年介紹了七種確定性分析方法，用以為裝配型供應(yīng)鏈的生產(chǎn)配送操作制定計劃，目標是確定成本最低的生產(chǎn)方式或產(chǎn)品配送計劃，以滿足用戶對最終產(chǎn)品的需求。
1.2隨機性模型
隨機性模型的決策變量為不確定的、非線性的，通常以隨機函數(shù)來表示。例如Lee等人（1993）建立了一個隨機的、采用周期盤點最大訂貨水平策略的庫存模型，以確定供應(yīng)鏈中的過程定位。
在目前主要使用的供應(yīng)鏈模型中以隨機性分析模型為主，因為現(xiàn)實供應(yīng)鏈中的需求、生產(chǎn)—配送時間、顧客服務(wù)時間等決策變量都是隨機變量數(shù)據(jù)，隨機性分析模型更符合現(xiàn)實狀況。
2 按求解算法劃分
從求解算法來看，供應(yīng)鏈模型可以分為傳統(tǒng)方法、構(gòu)造型啟發(fā)式方法、嚴謹啟發(fā)式方法等。
2.1 傳統(tǒng)方法
包括線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、整形規(guī)劃等傳統(tǒng)的優(yōu)化方法。傳統(tǒng)方法隨著問題的規(guī)模增大，解空間呈指數(shù)倍增長，使問題難于求解，因此結(jié)合優(yōu)化的搜索策略降低搜索空間，才是該類方法出路所在。
2.2 啟發(fā)式方法
啟發(fā)式方法是近年來解決復(fù)雜優(yōu)化問題備受關(guān)注的一類方法。該類方法以尋找全局最優(yōu)解為目標，一般具有嚴密的理論依據(jù)。這些方法有遺傳算法模擬退火算法、禁忌算法。
3 按建模方法劃分
從建模方法來看，供應(yīng)鏈模型主要有經(jīng)濟學模型、運籌學模型、仿真模型等，其中運籌學模型包括排隊論模型、混合整數(shù)規(guī)劃模型、網(wǎng)絡(luò)流模型等，仿真模型包括面向流程的仿真模型、基于系統(tǒng)動力學的仿真模型和基于Agent的仿真模型等。
3.1 經(jīng)濟學模型
經(jīng)濟學模型指采用經(jīng)濟學的經(jīng)典理論建立的供應(yīng)鏈管理模型。例如christy等（1994）建立了一個博弈模型，用以分析供應(yīng)鏈中供應(yīng)商與采購商的關(guān)系。模型用關(guān)系矩陣區(qū)分不同特性的流程和產(chǎn)品，通過該矩陣可以獲得采購商和供應(yīng)商的相關(guān)風險，作者還進一步建立了雙方的博弈關(guān)系，并給出了相應(yīng)的解釋。
3.2運籌學模型
運籌學模型是指采用線性規(guī)劃、排隊論、動態(tài)規(guī)劃等運籌學的方法對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化。
3.2.1混合整數(shù)規(guī)劃模型
混合整數(shù)規(guī)劃模型可以表示許多供應(yīng)鏈的決策問題，其目標函數(shù)一般是生產(chǎn)、銷售或者配送成本最小或利潤最大，用整數(shù)變量表示對供應(yīng)鏈中資源、運作方式等的選擇，用連續(xù)變量表示資源的價值等，用供應(yīng)鏈的物流平衡關(guān)系等作為約束。
3.2.2排隊論模型
排隊論可以研究生產(chǎn)企業(yè)在穩(wěn)定的環(huán)境下，如何安排各個設(shè)備的加工任務(wù)以及資源配置情況。Kanmarkar等人（1983）利用M/G/1排隊系統(tǒng)研究生產(chǎn)批量和生產(chǎn)準備時間的關(guān)系。
3.2.3網(wǎng)絡(luò)流模型
網(wǎng)絡(luò)流模型可以很方便的表示各種供應(yīng)鏈活動的先后次序。如，Hodder等（1982）利用網(wǎng)絡(luò)模型研究全球供應(yīng)鏈中成員的選擇問題。Verter等（1992）對網(wǎng)絡(luò)流模型在設(shè)施規(guī)劃和布局方面的應(yīng)用進行了回顧和總結(jié)。
3.3 仿真模型
隨著計算機技術(shù)的飛速發(fā)展，采用計算機仿真技術(shù)研究供應(yīng)鏈系統(tǒng)成為未來的主要方向。計算機仿真可以反應(yīng)出供應(yīng)鏈系統(tǒng)的復(fù)雜性、動態(tài)性和隨機性。仿真模型主要有面向流程仿真、系統(tǒng)動力學仿真和基于Agent的仿真模型等。
3.3.1面向流程的仿真模型
面向流程的仿真模型通過對企業(yè)和供應(yīng)鏈的流程進行模擬仿真，找出瓶頸，從而對流程進行優(yōu)化重組。目前常用的基于流程的仿真建模方法有ARIS體系、CIMOSA體系、SCOR模型和Petri網(wǎng)方法等。
3.3.2系統(tǒng)動力學仿真模型
系統(tǒng)動力學用于物流和供應(yīng)鏈系統(tǒng)最早是Forrester在其著作Industry Dynamics中提出的，他建立了三階段的物流系統(tǒng)仿真模型，采用系統(tǒng)動力學對供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”進行了研究，其后國內(nèi)外學者運用系統(tǒng)動力學對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行了各類仿真建模。
3.3.3基于Agent的仿真模型
Agent的概念源自于分布式人工智能，作為一種研究復(fù)雜問題的方法，采用分散、自主和智能化的管理理念，能夠體現(xiàn)了各個相互作用的局部個體間的利益特性，有助于解決一些數(shù)學模型無法反映的復(fù)雜性問題。由于供應(yīng)鏈系統(tǒng)與基于agent之間存在許多的相似之處，越來越多的學者認為MAS是支持供應(yīng)鏈管理與運作的一種有效的理論與方法。
供應(yīng)鏈是一個典型的復(fù)雜、自適應(yīng)和動態(tài)的系統(tǒng)，具有模糊性、不確定性、非線性、動態(tài)性等特點。因而采用傳統(tǒng)的算法和建模方法難以體現(xiàn)出供應(yīng)鏈系統(tǒng)的特性。而采用啟發(fā)式算法、隨機性模型，計算機仿真更適合描述其復(fù)雜性、不確定性和動態(tài)性，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)研究的方向。
參考文獻：
篇7
本質(zhì)是提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協(xié)調(diào)的組織行為，供應(yīng)鏈協(xié)同管理可以有效突破傳統(tǒng)企業(yè)管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值的最大化。
什么是協(xié)同管理與供應(yīng)鏈協(xié)同體系？
協(xié)同管理是一種開源、創(chuàng)新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統(tǒng)工程中各個分、子系統(tǒng)進行空間、時間、功能、結(jié)構(gòu)、流程等重組重構(gòu)，實現(xiàn)“同步-關(guān)聯(lián)-合作-競爭-協(xié)同”的溢價增值作用。
供應(yīng)鏈協(xié)同管理的本質(zhì)就是針對供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略及各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵信息、物流配送、資本資金、相關(guān)商流等要素所進行的重構(gòu)優(yōu)化管理，是為提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協(xié)調(diào)的組織行為，供應(yīng)鏈協(xié)同是供應(yīng)鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應(yīng)對競爭加劇和環(huán)境動態(tài)性強化在于有效地利用和管理供應(yīng)鏈資源。
供應(yīng)鏈協(xié)同的主要價值是創(chuàng)新供應(yīng)鏈商業(yè)模式，調(diào)整供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，共享供應(yīng)鏈信息，標準供應(yīng)鏈物流，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值傳遞并增值，構(gòu)造競爭優(yōu)勢群和保持核心競爭力。
供應(yīng)鏈協(xié)同管理有效的突破傳統(tǒng)企業(yè)管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值的最大化。
供應(yīng)鏈協(xié)同通過將供應(yīng)鏈各個不同環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)、增值環(huán)節(jié)（如研究開發(fā)、資源整合、模式創(chuàng)新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網(wǎng)絡(luò)、物流配送、售后服務(wù)等）具有特定優(yōu)勢的相關(guān)交互企業(yè)組織起來，以整體協(xié)同管理為目標，以專業(yè)協(xié)同技術(shù)為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)信息共享為手段，以物流運營標準為支撐，從系統(tǒng)工程的戰(zhàn)略高度出發(fā)，有效促進供應(yīng)鏈的內(nèi)部、外部協(xié)調(diào)一致，在保證供應(yīng)鏈整體效益價值的同時實現(xiàn)各參與企業(yè)“局部效益”，開創(chuàng)“多贏”的局面。
那么，構(gòu)建供應(yīng)鏈協(xié)同管理的意義在哪？
首先，供應(yīng)鏈協(xié)同管理可以發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求。供應(yīng)鏈協(xié)同就是以客戶需求為中心，供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)同合作可以明確的發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求，而客戶需求是供應(yīng)鏈驅(qū)動的首要要素，更是供應(yīng)鏈協(xié)同的主要目標和主要方向，確保了供應(yīng)鏈協(xié)作的方向性。
其次，供應(yīng)鏈協(xié)同有效提升行業(yè)整體價值。供應(yīng)鏈協(xié)同可以有效實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)勢互補，通過協(xié)同各參與企業(yè)的信息流、資金流、物流及其它相關(guān)資源的整體性，增加行業(yè)客戶的融合性和參與性，創(chuàng)造行業(yè)價值最大化。
再次，供應(yīng)鏈協(xié)同構(gòu)科學建企業(yè)生態(tài)平臺。供應(yīng)鏈成員在業(yè)務(wù)交互中，與上下游企業(yè)進行良好的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，供應(yīng)鏈協(xié)同所創(chuàng)造的平臺價值，是個體企業(yè)無法體現(xiàn)的，需要借助供應(yīng)鏈整體協(xié)同才能實現(xiàn)。
最后，供應(yīng)鏈協(xié)同可以實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。供應(yīng)鏈協(xié)同管理是一個不斷持續(xù)改進的過程，在供應(yīng)鏈企業(yè)不斷的協(xié)同過程中，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、流程及盈利模式等發(fā)生了巨大的變化，從而帶來了商業(yè)模式的改變和創(chuàng)新。
供應(yīng)鏈協(xié)同管理體系還面臨四個問題
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理只是業(yè)務(wù)流程的集成，供應(yīng)鏈通過流程串聯(lián)，這種結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈注線性關(guān)聯(lián)，缺少靈活性，只限于流程性關(guān)聯(lián)，從而影響了整體供應(yīng)鏈的價值傳遞和相關(guān)增值，主要體現(xiàn)如下幾個方面：
傳統(tǒng)商業(yè)模式陳舊造成盈利能力下降
供應(yīng)鏈商業(yè)模式的創(chuàng)新也是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分和技術(shù)方法，成為引領(lǐng)供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的核心驅(qū)動因素。
目前，我國企業(yè)同質(zhì)化競爭嚴重導(dǎo)致利潤率下降，各行各業(yè)發(fā)展面臨的市場條件發(fā)生了根本變化，均面臨經(jīng)營模式雷同、產(chǎn)品及市場同質(zhì)化等問題，行業(yè)需求結(jié)構(gòu)明顯分化，僅僅依靠降低成本已經(jīng)已經(jīng)無法取得競爭的需要，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展必須依靠供應(yīng)鏈商業(yè)模式創(chuàng)新，通過業(yè)務(wù)拓展向供應(yīng)鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應(yīng)鏈商業(yè)模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業(yè)務(wù)模型及具體的實際應(yīng)用完整呈現(xiàn)。
組織結(jié)構(gòu)層級復(fù)雜管理協(xié)同難度加大
供應(yīng)鏈的各個成員是處于供應(yīng)鏈不同價值環(huán)節(jié)的實體，上下游的業(yè)務(wù)關(guān)系注定要存在利益分配沖突，商業(yè)行為會導(dǎo)致各企業(yè)間對抗行為，而且不同企業(yè)的價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標來不同帶來對對方企業(yè)的行為不理解或者不信任。
供應(yīng)鏈成員在協(xié)同合作中，牽扯到較多的商業(yè)信息和商業(yè)秘密，所以采取相關(guān)保護和防范措施，合作具有一定的局限性，導(dǎo)致供應(yīng)鏈信任與親密程度很低，供應(yīng)鏈整體協(xié)同效率大大降低。
業(yè)務(wù)流程不暢帶來整體運營成本增加
部分供應(yīng)鏈企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程不能區(qū)分，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不清晰，核心業(yè)務(wù)流程受到職能管理的制約，導(dǎo)致流程順暢出現(xiàn)制約。
同時，核心業(yè)務(wù)流程不是以客戶、市場為驅(qū)動，整個流程不順暢，導(dǎo)致研發(fā)、生產(chǎn)和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現(xiàn)象嚴重，不利于提高企業(yè)市場競爭力。
信息孤島不對稱帶來市場反應(yīng)的降低
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理僅僅關(guān)注單一節(jié)點最優(yōu)，而未思量對整條供應(yīng)鏈的協(xié)同，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效能失調(diào)從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據(jù)單一內(nèi)部預(yù)測和不完整的需求確定管理方法目標，從而產(chǎn)生供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”。
同時，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部信息化水平較低，業(yè)務(wù)流程和信息傳遞失衡，使整個供應(yīng)鏈無法實現(xiàn)敏捷反應(yīng)，不確定性增加和預(yù)測準確度降低造成管理頻頻失誤。
供應(yīng)鏈協(xié)同體系怎么建設(shè)？
為了解決傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的相關(guān)不足和管理缺陷，通過對供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作進行協(xié)同管理，可以大大提高供應(yīng)鏈整體的協(xié)同能力。
供應(yīng)鏈協(xié)同體系的建設(shè)是生態(tài)型圈層建設(shè)，從企業(yè)戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面到企業(yè)的組織層面、技術(shù)層面等需要全面的協(xié)同才能實現(xiàn)有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結(jié)構(gòu)、去中心上實現(xiàn)了供應(yīng)鏈協(xié)同，整條供應(yīng)鏈才能實現(xiàn)高效率、高可視、低成本、低風險的提供相關(guān)產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)。
供應(yīng)鏈協(xié)同體系建設(shè)的主要方法如下：
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標協(xié)同體系
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標協(xié)同體系是指供應(yīng)鏈協(xié)同體系運營的戰(zhàn)略目標是否具有一致性，既有整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一目標，也有個體企業(yè)的協(xié)同目標。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標協(xié)同體系建設(shè)，本質(zhì)上是界定整個供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)聚焦和各參與企業(yè)的利益平衡關(guān)系。
協(xié)同的重點內(nèi)容包括：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的職能集成化、響應(yīng)敏捷化、服務(wù)柔性化、渠道網(wǎng)絡(luò)化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)同目標，還應(yīng)建立戰(zhàn)略的溝通協(xié)商、平衡制約、合理退出、管控監(jiān)督、綜合評價等機制，讓參與企業(yè)能夠充分發(fā)揮自身權(quán)責利，確保供應(yīng)鏈協(xié)同戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系主要通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化有傳統(tǒng)“競爭-博弈”競爭模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献?整合”模式。
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)是供應(yīng)鏈組織在職、責、權(quán)、利方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，其本質(zhì)是供應(yīng)鏈成員為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體目標在業(yè)務(wù)范圍、個體責任、相對權(quán)利方面所形成的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)體系。供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)必須隨著供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整而進行相關(guān)協(xié)同，供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同主要包括組織協(xié)同和結(jié)構(gòu)協(xié)同。
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同強調(diào)建立科學的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化實現(xiàn)結(jié)構(gòu)層次清晰、科學分層管理，明確供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)協(xié)同的要求、責任、權(quán)力、利益，因此組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系可以提升參與企業(yè)的軟實力，促進供應(yīng)鏈管理的溢價增值和競爭優(yōu)勢。
供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程協(xié)同體系
供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程協(xié)同體系是從供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部到供應(yīng)鏈各參與企業(yè)的一系列管理活動，由于各種供應(yīng)鏈生產(chǎn)要素的需求變化導(dǎo)致供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程需要進行調(diào)整和迭代，因此，業(yè)務(wù)流程協(xié)同成為供應(yīng)鏈協(xié)同的重要組成。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程協(xié)同重構(gòu)成為供應(yīng)鏈價值增值重要手段和方法。
供應(yīng)鏈企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、集中采購、生產(chǎn)制造、渠道網(wǎng)絡(luò)、物流配送以及售后管理等方面重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，對協(xié)同流程進行全面優(yōu)化，突破供應(yīng)鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應(yīng)鏈實際情況的最佳做法，把整個供應(yīng)鏈建成一個動態(tài)、規(guī)范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應(yīng)鏈現(xiàn)有流程進行重新整合實現(xiàn)供應(yīng)鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應(yīng)鏈內(nèi)無障礙地流轉(zhuǎn)，使協(xié)同業(yè)務(wù)流程管理發(fā)揮真正的效果。
供應(yīng)鏈信息共享協(xié)同體系
供應(yīng)鏈信息協(xié)同體系是指通過信息數(shù)據(jù)驅(qū)動傳遞為基礎(chǔ)實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的有效傳遞、實時共享同步的協(xié)同體系。
數(shù)據(jù)驅(qū)動的信息共享協(xié)同是供應(yīng)鏈管理成功與否重要支撐條件，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的正常運營是基于供應(yīng)鏈各節(jié)點介業(yè)的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應(yīng)鏈，各個企業(yè)成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”、信任問題和迭代問題，供應(yīng)鏈參與企業(yè)通過以信息共享為工具，以優(yōu)化供應(yīng)鏈績效為目標，進行協(xié)同決策，不僅擺脫了各節(jié)點企業(yè)單一目標分散決策所造成的供成鏈整體效益協(xié)調(diào)問題，也解決了傳統(tǒng)集成式供應(yīng)鏈管理中核心企業(yè)制定主導(dǎo)決策所帶來的諸多問題。
供應(yīng)鏈信任機制協(xié)同體系
供應(yīng)鏈信任機制協(xié)同是指為了供應(yīng)鏈能協(xié)同運作而制定信用準則、規(guī)范及契約交易的基本制度，是供應(yīng)鏈有效協(xié)同的前提和制度保證。
供應(yīng)鏈各企業(yè)間的合作前提是以商業(yè)信任和企業(yè)精神為基礎(chǔ)的，要實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同管理就必須加強征信體系和信任機制建設(shè)，這樣供應(yīng)鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機制的建立有效降低了企業(yè)交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協(xié)商，從而大大調(diào)高了效益，降低了成本。
供應(yīng)鏈信任機制協(xié)同規(guī)則主要有企業(yè)愿景、誠信規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量標準、價值準則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風險分配規(guī)則等，因此，各企業(yè)應(yīng)積極參與供應(yīng)鏈信任機制協(xié)同修改的制定、選擇、執(zhí)行和獎懲機制，確保供應(yīng)鏈信任機制協(xié)同體系的有效監(jiān)督和執(zhí)行落實。
供應(yīng)鏈財務(wù)結(jié)算協(xié)同體系
供應(yīng)鏈財務(wù)資金結(jié)算協(xié)同體系就是要以現(xiàn)金流精益化協(xié)同管控為核心，密切銜接供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)流程，把有限的資金資源在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)進行最優(yōu)配置的過程。
資金管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重要管理手段，供應(yīng)鏈資金管理能力的高低也成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素之一，根據(jù)資金結(jié)算和現(xiàn)金流的動態(tài)狀況統(tǒng)籌安排資金，形成引導(dǎo)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程提升的倒逼機制。
在財務(wù)結(jié)算資金協(xié)同化管理總框架下，以供應(yīng)鏈資金預(yù)算管理協(xié)同為核心，以現(xiàn)金流量動態(tài)管控為重點，以財務(wù)、業(yè)務(wù)流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎(chǔ)，掌控供應(yīng)鏈企業(yè)的融資、營運資金管理、資金結(jié)算等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務(wù)結(jié)算的安全性、流動性、盈利性的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和財務(wù)資金結(jié)算全過程的可視性、可控性。
隨著供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，應(yīng)用資金管理協(xié)同平臺，利用資金池，對全供應(yīng)鏈的資金協(xié)同統(tǒng)籌管理，資金統(tǒng)一籌集調(diào)配，統(tǒng)一運營管理，統(tǒng)一風險控制，信息共享對稱，利益高度協(xié)配，構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈財務(wù)資金結(jié)算協(xié)同體系，保障了供應(yīng)鏈的穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。
供應(yīng)鏈金融資本協(xié)同體系
供應(yīng)鏈金融資本協(xié)同是圍繞產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈和金融經(jīng)營協(xié)同的融合，它的增值收益主要來自于產(chǎn)業(yè)支持下金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本和產(chǎn)業(yè)組合穩(wěn)定現(xiàn)金流支持下的資金成本節(jié)約。
高效的供應(yīng)鏈金融資本協(xié)同是供應(yīng)鏈企業(yè)創(chuàng)造增值溢價價值的重要途徑，通過優(yōu)化債務(wù)資本結(jié)構(gòu)降低整體融資成本，開展資本技術(shù)化、科學化運作實現(xiàn)資本溢價增值，拓展企業(yè)金融工具和手段迭代，推進金融資本盈利模式創(chuàng)新，尋找供應(yīng)鏈新的利潤增長點，不斷提升供應(yīng)鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產(chǎn)、營業(yè)收入的比例控制在合理區(qū)間，通過資本管理計劃優(yōu)化，在保證企業(yè)資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業(yè)資金的低效沉淀，以資金運作產(chǎn)業(yè)化為目標，確保企業(yè)資本的流動性、安全性、效益性的動態(tài)平衡優(yōu)化關(guān)系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應(yīng)鏈的整體運作的協(xié)同效益最大化。
供應(yīng)鏈物流支撐協(xié)同體系
供應(yīng)鏈物流支撐體系系統(tǒng)是指在供應(yīng)鏈互動協(xié)同管理范圍，相關(guān)企業(yè)在協(xié)同條件下物流體系運營的相關(guān)管理。供應(yīng)鏈協(xié)同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構(gòu)優(yōu)化支撐才能實現(xiàn)，供應(yīng)鏈參與企業(yè)要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業(yè)務(wù)的單一成本，還要有效降低供應(yīng)鏈總體成本。
傳統(tǒng)渠道的物流服務(wù)體系大多是產(chǎn)品導(dǎo)向按照干線運輸、區(qū)域倉儲、區(qū)域調(diào)撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應(yīng)鏈協(xié)同整體需求，協(xié)同物流支撐體系通過優(yōu)化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現(xiàn)高效優(yōu)化，并實現(xiàn)整體性、系統(tǒng)性的創(chuàng)新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協(xié)調(diào)，發(fā)揮物流資源的組織協(xié)同效應(yīng)，大大降低供應(yīng)鏈的整體物流成本。
供應(yīng)鏈線上線下協(xié)同體系
供應(yīng)鏈線上線下協(xié)同體系主要通過信息技術(shù)與物流配送網(wǎng)絡(luò)的支撐實現(xiàn)全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應(yīng)鏈的采購、計劃、生產(chǎn)、流通、服務(wù)等業(yè)務(wù)過程更加協(xié)同高效。
線上線下協(xié)同體系主要通過統(tǒng)一的信息平臺數(shù)據(jù)和線下業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)共享集成共享實現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化，通過數(shù)據(jù)協(xié)同業(yè)務(wù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈生產(chǎn)要素高效匹配，以需求數(shù)據(jù)為基準，通過數(shù)據(jù)協(xié)同產(chǎn)生新的增值方式，可以及時、準確的提供相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。
打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應(yīng)鏈協(xié)同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業(yè)戰(zhàn)略合作聯(lián)合采購，向下游聯(lián)合線下實體渠道構(gòu)建線上線下融合的、差異化有協(xié)同的多渠道體系。
供應(yīng)鏈需求預(yù)測協(xié)同體系
需求預(yù)測協(xié)同體系是驅(qū)動整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的源動源頭和核心要素，需求預(yù)測協(xié)同體系是預(yù)測目標、預(yù)測工具等多個要素組成的系統(tǒng)服務(wù)體系。
是根據(jù)供應(yīng)鏈企業(yè)現(xiàn)有的基本狀況、運營特點以及影響發(fā)展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等方法進行多維度的分析研究來判斷未來的發(fā)展方向和未來趨勢。
需求預(yù)測可以科學高效優(yōu)化庫存管理，降低供應(yīng)鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的總體設(shè)計和有效實施具有重要的意義。需求預(yù)測協(xié)同是柔性制造和按需生產(chǎn)的基礎(chǔ)、是連接生產(chǎn)制造和銷售服務(wù)的橋梁，供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)運營都需要需求預(yù)測的相關(guān)數(shù)據(jù)配合支持，如供應(yīng)鏈的銷售計劃、制造排產(chǎn)計劃、財務(wù)資金籌集管理等準確性、及時性、科學性都直接或間接受到需求預(yù)測協(xié)同的影響和制約，因此，供應(yīng)鏈需求預(yù)測協(xié)同體系可以有效保障供應(yīng)鏈的成敗。
供應(yīng)鏈產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同體系
供應(yīng)鏈產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同體系是供應(yīng)鏈企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈協(xié)同構(gòu)建了產(chǎn)品與供應(yīng)鏈同步化設(shè)計的框架和流程，從而確保產(chǎn)品和供應(yīng)鏈之間的協(xié)調(diào)性和一致性。
客戶個性定制化需求導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)的需求模式發(fā)生了變化，產(chǎn)品研發(fā)的需求由傳統(tǒng)的產(chǎn)品功能驅(qū)動向客戶驅(qū)動轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品開發(fā)也從內(nèi)部驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻趄?qū)動，產(chǎn)品開發(fā)的由內(nèi)部被動設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈協(xié)同設(shè)計，供應(yīng)商協(xié)同參與產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)成為必然趨勢，通過構(gòu)建分布式、多組織、分布式異地設(shè)計中心、供應(yīng)商聯(lián)合設(shè)計的協(xié)同平臺體系架構(gòu)，從而達到快速提升供應(yīng)鏈的整體研發(fā)效率，提高協(xié)同研發(fā)的戰(zhàn)略價值。
供應(yīng)鏈采購管理協(xié)同體系
供應(yīng)鏈采購管理協(xié)同體系是基于供應(yīng)鏈管理協(xié)同的需要從傳統(tǒng)的采購模式向現(xiàn)代采購模式轉(zhuǎn)變，即采購戰(zhàn)略從傳統(tǒng)交易向戰(zhàn)略合作轉(zhuǎn)變、采購需求從庫存需求向訂單驅(qū)動轉(zhuǎn)變、采購范圍從定向內(nèi)部向協(xié)同外部轉(zhuǎn)變。
在供應(yīng)鏈協(xié)同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅(qū)動進行的，從用戶需求驅(qū)動開始直到延伸到整個供應(yīng)鏈，這種驅(qū)動模式可以快速響應(yīng)客戶需求，降低采購整體成本，形成供應(yīng)鏈協(xié)同下的采購管理理念。
傳統(tǒng)采購模式下，供應(yīng)商只關(guān)注價格等主要因素，并且與采購方是交易關(guān)系，而基于供應(yīng)鏈的采購關(guān)注采購綜合總成本，并注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。因此，在供應(yīng)鏈協(xié)同采購的影響之下，企業(yè)中的采購管理模式不斷得到優(yōu)化創(chuàng)新。
供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同體系
供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同體系將庫存管理嵌入整個供應(yīng)鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協(xié)同庫存管理體系。
供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同的目標是基于供應(yīng)鏈的總體戰(zhàn)略，以降低庫存整體成本和提高響應(yīng)能力為目標，通過對流程上各個庫存節(jié)點管控協(xié)調(diào)， 將各環(huán)節(jié)庫存合理分布，保持供應(yīng)鏈整體庫存管理成本最優(yōu)。供應(yīng)鏈庫存管理與傳統(tǒng)庫存管理相比，不僅是維持生產(chǎn)銷售的措施， 而且是供應(yīng)鏈的重要平衡機制，消除供應(yīng)鏈管理的不規(guī)則需求波動，保持供應(yīng)鏈總體供需平衡。
傳統(tǒng)庫存管理只考慮內(nèi)部資源的有效利用，供應(yīng)鏈協(xié)同管理實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)庫存的動態(tài)平衡，及時準確地預(yù)測供應(yīng)鏈各項異常變化帶來的需求，供應(yīng)鏈的庫存管理協(xié)同使供應(yīng)鏈上各企業(yè)間建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體動態(tài)庫存的科學分配。
供應(yīng)鏈制造管理協(xié)同體系
制造管理協(xié)同體系是借助信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將線性流程工作變?yōu)椴⑿须x散工程，實現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)部、跨供應(yīng)鏈體系的各個工序、工位、環(huán)節(jié)、流程的生產(chǎn)模式，最終實現(xiàn)資源優(yōu)化利用的目標。
供應(yīng)鏈制造管理協(xié)同是以產(chǎn)品為對象，通過服務(wù)型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產(chǎn)品的生命周期各個階段涉及的數(shù)據(jù)集成到進行數(shù)據(jù)應(yīng)用，將各類生產(chǎn)要素進行優(yōu)化整合，使制造環(huán)節(jié)各個流程可以高效協(xié)同，同時，制造管理協(xié)同將間斷式、孤島式流程管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧苫芾?，實現(xiàn)了全生命周期管理。
協(xié)同制造管理是提升制造環(huán)節(jié)的需求敏捷性、縮短生產(chǎn)周期、提高制造效率、實現(xiàn)協(xié)同協(xié)作開發(fā)的重要手段。供應(yīng)鏈制造管理協(xié)同模式，簡化傳統(tǒng)制造模式，通過制造協(xié)同的優(yōu)化實現(xiàn)制造模式的創(chuàng)新，形成完整的管理控制閉環(huán)。
供應(yīng)鏈銷售服務(wù)協(xié)同體系
銷售服務(wù)協(xié)同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰(zhàn)略協(xié)同為前提，以銷售服務(wù)資源共享為主導(dǎo)，以銷售信息充分共享為基礎(chǔ)，對主要供應(yīng)鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務(wù)運作方法。
篇8
“敏捷”是指一個組織對由產(chǎn)量和品種等變化造成的需求變化所做出快速響應(yīng)的能力,也指根據(jù)顧客的個性需求開發(fā)設(shè)計或生產(chǎn)產(chǎn)品,并以合理的成本和高效率的物流活動滿足顧客的需要。面對市場全球化的趨勢及激烈的市場競爭,供應(yīng)鏈系統(tǒng)本身應(yīng)具有快速響應(yīng)需求變化的敏捷性,敏捷供應(yīng)鏈正是在為適應(yīng)時間競爭、提高對市場反映速度的背景下產(chǎn)生的。敏捷供應(yīng)鏈是一種在不確定性的、持續(xù)變化的環(huán)境下,為了在市場機會中獲得價值最大化而形成的基于一體化動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)同運作的供應(yīng)鏈。它以核心企業(yè)為中心,通過對資金流、物流、信息流的控制,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及終端費者整合到一個統(tǒng)一的、聯(lián)系程度較高的網(wǎng)絡(luò)鏈條中,以形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。它區(qū)別于一般供應(yīng)鏈系統(tǒng)的特點在于敏捷供應(yīng)鏈可以根據(jù)動態(tài)聯(lián)盟而形成或拆解,還可以快速地重構(gòu)或調(diào)整?？冃гu價是對某個組織或?qū)嶓w的運行效果進行衡量,并對結(jié)果進行綜合評估的過程。它運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學等方法,采用特定的指標體系,對照統(tǒng)一的評價標準,按照一定的程序,通過定量定性對比分析,對某一實體單位一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益或運作情況做出客觀、公正和準確的綜合評價。
綜上所述,可以將供應(yīng)鏈績效評價定義為:從財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等角度對整個供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)進行綜合分析、測量和評定,以及對供應(yīng)鏈進行橫向和縱向比較,從而找出供應(yīng)鏈自身的變化及差距,進而達到增強自身競爭力目標的過程。
二、敏捷供應(yīng)鏈績效評價指標的選取構(gòu)建
1、構(gòu)建原則
供應(yīng)鏈績效評價不同于單個企業(yè)績效評價,要考慮供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)的相互影響,比如對于供應(yīng)鏈上某一供應(yīng)商來說,它提供的原材料價格很低,如果孤立地對這一供應(yīng)商進行評價,就會認為該供應(yīng)商的運行績效較好,其下游節(jié)點企業(yè)若僅考慮原材料價格這一指標,而不考慮原材料的加工成本,就會選擇該供應(yīng)商所提供的原材料,若是這種原材料不能滿足該節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)工藝要求,這勢必會增加生產(chǎn)成本,從而抵消低廉的價格優(yōu)勢甚至造成總成本的增加。因此,選取的供應(yīng)鏈運行績效評價指標,不僅要能評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效,還要能對其上下游節(jié)點企業(yè)乃至整個供應(yīng)鏈的影響進行評價。因此,選取能有效地評價供應(yīng)鏈績效的指標時,應(yīng)遵循以下原則:第一,盡量采用實時性、動態(tài)性的指標。根據(jù)這種指標進行實時評價要比事后分析更有價值;第二,要采用反映供應(yīng)商、制造商及客戶之間關(guān)系的指標體系;第三,要采用能反應(yīng)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系;第四,評價體系除了能反映單個節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈中的運營情況,還要能反映整條供應(yīng)鏈運營情況;最后,應(yīng)采用定量指標與定性指標相結(jié)合,絕對指標和相對指標相結(jié)合,財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的原則。
2、敏捷供應(yīng)鏈績效評價指標的選擇及量化
結(jié)合已有成果及大量文獻資料,我們總結(jié)以下幾類敏捷供應(yīng)鏈的評價指標。
(1)敏捷性指標。常見的能體現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷性的典型指標有以下幾個。產(chǎn)品柔性。該指標反映了生產(chǎn)需求變化后,供應(yīng)鏈適應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)能力變化的能力,可用實際生產(chǎn)能力利用與涉及生產(chǎn)能力的比值來表示。數(shù)量柔性。該指標反映了能夠由供應(yīng)鏈滿足的需求數(shù)量占顧客總需求數(shù)量的百分比。設(shè)顧客需求D服從均值為?滋、標準差為?啄的正態(tài)分布,即D~N(?滋,?啄2)。Qmax,Qmin分別為某一時間內(nèi)的最大產(chǎn)量和最小產(chǎn)量,dt為時間t內(nèi)的顧客需求量,N為要考慮的時間段數(shù),則平均需求與需求d的方差S分別為: =d ,S= ∑(d -t) -1,這樣產(chǎn)量柔性f1可定義為f1=P(Qmin≤d≤Qmax),即f =?椎 -?椎 。交貨柔性。它反映敏捷供應(yīng)鏈調(diào)整其計劃交貨期的能力,可以用交貨期內(nèi)的松弛時間占交貨期的比例來表示,設(shè)t表示接受訂單的時間,Lj為j(j=1,2,3,……,J)項任務(wù)最遲應(yīng)該完成的時間,Ej為第j項任務(wù)最早可以完成的時間,則交貨柔性可定義為f = 。
(2)運營能力指標。運營能力指標可借鑒企業(yè)績效水平評價中常使用的一些指標。凈資產(chǎn)收益率。該指標是反映敏捷供應(yīng)鏈盈利狀況的最直接、最綜合的關(guān)鍵指標,它反映企業(yè)自有資金的投資收益水平。凈資產(chǎn)收益率= 。市場占有率。市場占有率等于產(chǎn)品銷售數(shù)量與市場需求數(shù)量之比。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。資金周轉(zhuǎn)率反映了資金利用的效率,它是綜合評價供應(yīng)鏈全部資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和利用效率的重要指標。總資產(chǎn)收益率= 。庫存周轉(zhuǎn)率。庫存周轉(zhuǎn)率在反映庫存周轉(zhuǎn)速度和庫存占用水平的同時,也反映了供應(yīng)鏈的運營狀況。庫存周轉(zhuǎn)率= 。成本費用利潤率。運營總成本由人力資源成本、資產(chǎn)成本、信息成本等物流成本組成,產(chǎn)品成本費用利潤率反映了供應(yīng)鏈的盈利能力。成本費用利潤率等于利潤總額與運營成本總額之比。
(3)客戶滿意度指標。產(chǎn)品合格率?？煞从彻?yīng)鏈產(chǎn)出產(chǎn)品的質(zhì)量狀況,是表現(xiàn)供應(yīng)鏈綜合管理水平以及供應(yīng)鏈競爭力的重要方面,等于合格產(chǎn)品與總出產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)之比。準時訂單交貨率。用以反映供應(yīng)鏈的協(xié)作配合能力,即生產(chǎn)組織管理能否跟上供應(yīng)鏈的運作節(jié)拍,等于一定時期內(nèi)準時交貨次數(shù)與該時期內(nèi)總交貨次數(shù)的比值?？蛻舯３致?該指標是用戶滿意度的最終體現(xiàn),用一定時間內(nèi)老顧客數(shù)量與該段時間內(nèi)總顧客數(shù)量之比表示。
(4)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性指標。在供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性方面主要考慮通過物流和信息流兩個方面的指標綜合反映敏捷供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間協(xié)調(diào)計劃和生產(chǎn)的能力以及信息共享的程度。供應(yīng)商準時供貨率。該指標反映了供應(yīng)鏈中物流的協(xié)調(diào)能力,等于供應(yīng)商準時交貨次數(shù)與總交貨次數(shù)之比。供應(yīng)商產(chǎn)品合格率。反映了供應(yīng)鏈物流過程中供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量情況,等于供應(yīng)的合格產(chǎn)品總量除以供應(yīng)商的產(chǎn)品總量。節(jié)點企業(yè)間的產(chǎn)需率。反映供應(yīng)鏈中供應(yīng)商與節(jié)點企業(yè)間的供需協(xié)調(diào)關(guān)系,等于供應(yīng)商企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量與下游企業(yè)對該產(chǎn)品需求量之比。信息及時率。反映供應(yīng)鏈上下節(jié)點企業(yè)之間共享信息的及時性,等于及時信息量與總信息量的比值。信息傳遞準確率。反映供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)之間共享信息的準確性,等于準確信息量與總信息量的比值。信息共享比率。共享信息的比率,是指供應(yīng)鏈的成員企業(yè)之間共享信息的數(shù)據(jù)量占數(shù)據(jù)總量的比值。
(5)創(chuàng)新能力指標。專利保有度。它反映了供應(yīng)鏈在整個行業(yè)中的整體技術(shù)水平,是供應(yīng)鏈核心競爭力的表現(xiàn),等于供應(yīng)鏈專利技術(shù)擁有量與行業(yè)專利技術(shù)擁有量之比。新產(chǎn)品開發(fā)率。反映供應(yīng)鏈整體產(chǎn)品創(chuàng)新能力和響應(yīng)市場的能力,是供應(yīng)鏈生命力的體現(xiàn)。新產(chǎn)品開發(fā)率等于開發(fā)成功的產(chǎn)品數(shù)量與擬開發(fā)總量之比。R&D投入比率:指的是供應(yīng)鏈各成員企業(yè)研發(fā)費用占總銷售額的比率,反映了對研究開發(fā)的投入程度。R&D投入比率等于研究開發(fā)費用占銷售額的比率。
三、敏捷供應(yīng)鏈績效評價研究方法
1、基于優(yōu)化仿真的績效評價方法
基于優(yōu)化仿真的方法可用于分析全面的敏捷供應(yīng)鏈模型,同時考慮策略性和作業(yè)性因素。在敏捷供應(yīng)鏈模型比較簡單時,用代數(shù)、微積分、概率論等數(shù)學方法獲取問題的準確信息是完全可能的,這也稱為分析法。然而大多數(shù)實際系統(tǒng)十分復(fù)雜,無法建立精確的實際模型,必須借助仿真的方法對模型進行分析,獲取所需數(shù)據(jù)以評價模型運行績效。仿真方法也可用于組織決策問題的研究,利用敏捷供應(yīng)鏈建模與仿真可以達到不同的目的。例如可以研究在存在需求放大效應(yīng)時敏捷供應(yīng)鏈中各種戰(zhàn)略決策的效果,也可以研究與供應(yīng)商處理共享信息的效果,以及測試供應(yīng)鏈重構(gòu)后的性能。在優(yōu)化仿真方法中,評估信息共享和協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的影響具有特別重要的意義。在物理實體不變時,各實體分享信息的方式和協(xié)作問題求解的方法是不斷變化的,因此會對供應(yīng)鏈產(chǎn)生不同的影響。對此,可借助多agent理論研究供應(yīng)鏈上各個實體協(xié)調(diào)和合作。建立在多agent結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的敏捷供應(yīng)鏈仿真系統(tǒng)的不斷涌現(xiàn),也為敏捷供應(yīng)鏈績效評價方法的研究提供了新的思路和方法。
2、數(shù)理分析方法
數(shù)理分析方法的主要思路在于使用和創(chuàng)造更新的數(shù)理評價方法,拓展評價分析的適用范圍和評估結(jié)果的科學性和準確性。其中有代表性的一些方法,如網(wǎng)絡(luò)分析法,完成了定性向定量轉(zhuǎn)變的層次分析法以及模糊分析評價方法,以相對效率概念為基礎(chǔ),以凸分析和數(shù)學規(guī)劃為工具開創(chuàng)的DEA-C2R模型,即數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法。目前研究的焦點在于多要素,多層次復(fù)雜指標的有效整合。
四、敏捷供應(yīng)鏈績效評價的意義
敏捷供應(yīng)鏈績效評價研究是敏捷供應(yīng)鏈管理研究的重要組成部分。從單個的供應(yīng)鏈節(jié)點到整條供應(yīng)鏈,從基于功能的業(yè)務(wù)執(zhí)行到基于流程的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),敏捷供應(yīng)鏈績效評價問題存在于供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。敏捷供應(yīng)鏈的實施到底能給敏捷供應(yīng)鏈上的企業(yè)群體帶來怎樣的效益,就需要對其運行狀況進行必要的度量,并根據(jù)度量結(jié)果對供應(yīng)鏈運行績效進行評價。因此,敏捷供應(yīng)鏈績效評價的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先,評價可以全方位、多角度地反映供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢和競爭能力;其次,評價可以建立有效激勵機制的參照標準,同時也是建立標桿活動、標桿節(jié)點企業(yè)和標桿供應(yīng)鏈體系的基準;再次,對企業(yè)所屬的供應(yīng)鏈進行評價,能夠發(fā)現(xiàn)不足,并提出相應(yīng)的改進措施;另外,作為敏捷供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的評價指標,能夠發(fā)現(xiàn)并剔除績效不佳的結(jié)點企業(yè)。
五、結(jié)論
有了科學、合理的評價指標只是完成了敏捷供應(yīng)鏈評價的基礎(chǔ)工作,評價的實施還需要健全的績效評價組織來執(zhí)行。這個組織是選擇敏捷供應(yīng)鏈績效評價模型、建立評價指標體系、選擇評價方法、設(shè)定評價標準的組織。由于敏捷供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)的地位是對等的,沒有一個組織有權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)建立敏捷供應(yīng)鏈績效評價體系。因此,針對敏捷供應(yīng)鏈自身的績效評價,可以由供應(yīng)鏈核心企業(yè)作為發(fā)起者,邀請供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)共同參與,協(xié)商建立敏捷供應(yīng)鏈績效評價體系。并在評價系統(tǒng)中綜合反映所有伙伴的利益。另外,上述評價指標還談不上全面一說,隨著敏捷供應(yīng)鏈管理理論、技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展,某些指標勢必會被淘汰,新的更加科學、簡單易行的指標還需要我們進一步探索。
【參考文獻】
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篇9
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2015）10-0050-02
1 引言
21世紀全球化的到來，一方面帶來了經(jīng)濟的飛速發(fā)展，另一方面也使得環(huán)境問題日益惡化。導(dǎo)致環(huán)境問題的主要原因之一便是溫室氣體排放量的大幅增長。因此，以低耗能、低污染和可持續(xù)發(fā)展為理念的“低碳經(jīng)濟”正成為全球關(guān)注的熱點，我國也在改善環(huán)境方面提出了新的要求。今年3月5日總理在政府工作報告中指出“二氧化碳排放強度要降低3.1%以上，化學需氧量、氨氮排放都要減少2%左右”，控制碳排放量依然是中國下一階段經(jīng)濟發(fā)展中必須要考慮的問題。隨著低碳經(jīng)濟的發(fā)展，對供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)碳排放提出了更多的新要求，供應(yīng)鏈管理也從綠色供應(yīng)鏈發(fā)展到重點更為突出的低碳供應(yīng)鏈。
對低碳供應(yīng)鏈管理的相關(guān)研究，國內(nèi)外文獻不計其數(shù)，但對這些研究成果的概括總結(jié)還很少。因此，本文將對低碳供應(yīng)鏈管理的相關(guān)研究進行初步總結(jié)，通過分析目前研究中存在的問題和發(fā)展趨勢，為今后的研究提供新的方向和思路。
2 低碳供應(yīng)鏈管理的由來
供應(yīng)鏈管理一詞最早出現(xiàn)于20世紀80年代，學術(shù)界迄今為止沒有形成統(tǒng)一的定義。我國《物流術(shù)語》把供應(yīng)鏈定義為：生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游和下游企業(yè)所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研究主要集中于如何對供應(yīng)鏈的整體進行優(yōu)化并開發(fā)其潛能，卻忽視了在供應(yīng)鏈實施中給環(huán)境帶來的負面影響。隨著資源供應(yīng)日趨緊張、資源利用率日益下降以及環(huán)境問題的突出，綠色供應(yīng)鏈管理的概念隨之應(yīng)運而生。這一概念是由MRC在1996年首次提出的，他認為綠色供應(yīng)鏈是環(huán)境意識、資源的有效利用和供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的交叉融合，即在供應(yīng)鏈管理中加入環(huán)境的因素。
雖然綠色供應(yīng)鏈考慮了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對環(huán)境造成的損害，但它并未涉及對環(huán)境、經(jīng)濟、社會這三方面的協(xié)調(diào)。因而，越來越多的學者在綠色供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上提出了可持續(xù)供應(yīng)鏈管理這一概念。可持續(xù)供應(yīng)鏈管理是由Drumwright首先提出的，目前學術(shù)界還沒有形成統(tǒng)一的定義。學者們普遍認為，可持續(xù)供應(yīng)鏈是環(huán)境、經(jīng)濟和社會三者共同達到平衡的一種現(xiàn)代化管理模式，其評價指標和研究內(nèi)容更為全面且復(fù)雜。
2010年“哥本哈根會議”后，碳排放成為全球關(guān)注的焦點，低碳供應(yīng)鏈便是在供應(yīng)鏈管理中加入低碳的要求，這相比于過去的“綠色供應(yīng)鏈”、“可持續(xù)供應(yīng)鏈”而言，提出了更嚴苛的要求和更多的挑戰(zhàn)。毋庸置疑，低碳供應(yīng)鏈管理具有重要意義，因為碳排放貫穿于任一產(chǎn)品的整個生命周期內(nèi)，包括原料采購、生產(chǎn)加工、分銷以及終端消費等各個環(huán)節(jié)。因此，對碳排放準確地測量和有效的控制，是發(fā)展低碳經(jīng)濟的基礎(chǔ)。
3 低碳供應(yīng)鏈管理的相關(guān)研究概述
3.1 基于低碳供應(yīng)鏈績效指標的研究
楊紅娟，郭彬彬?qū)Φ吞脊?yīng)鏈績效進行評價時，借鑒國內(nèi)外學者的研究，認為對低碳供應(yīng)鏈的績效考評可設(shè)定五個一級指標，分別是財務(wù)和成本、業(yè)務(wù)運作、顧客服務(wù)、研發(fā)創(chuàng)新和減排環(huán)保，每個一級指標下又可分設(shè)不同的二級指標。李健等人在對集群式低碳供應(yīng)鏈優(yōu)化路徑的研究中，分析了集群式供應(yīng)鏈主體實施低碳行為的13個影響因素，分別是：供應(yīng)商、制造商、物流商、零售商、消費者、低碳領(lǐng)域?qū)I(yè)人才、上下游企業(yè)間合作、跨鏈競合現(xiàn)象、投入資金巨大、向標桿企業(yè)學習的機會、建立核心企業(yè)的低碳形象、法規(guī)政策不健全以及產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展階段，通過模型的測算給出消除影響因素的最優(yōu)路徑。生艷梅等人在低碳視角下對綠色供應(yīng)鏈績效評價指標體系進行構(gòu)建時構(gòu)建了五個一級指標：財務(wù)價值、內(nèi)部流程、客戶服務(wù)、創(chuàng)新與學習以及低碳綠色。由此，低碳供應(yīng)鏈相比于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，增加了低碳、減排和綠色等相關(guān)指標，實現(xiàn)了對環(huán)境的保護。
3.2 基于低碳供應(yīng)鏈績效模型的研究
楊紅娟，郭彬彬利用傳統(tǒng)DEA方法對低碳供應(yīng)鏈及其績效評價做出了初步探討，通過檢驗各決策單元是否為DEA有效來判斷低碳供應(yīng)鏈運作效果。對于DEA無效的供應(yīng)鏈，通過計算投影進而得到投入指標的調(diào)整值。謝鑫鵬，趙道致從易逝產(chǎn)品的碳排放量和政府的碳排放規(guī)制入手，通過建立經(jīng)濟主體的主從博弈模型，得到兩個產(chǎn)品制造商和上游碳配額供應(yīng)商之間互為反應(yīng)函數(shù)的納什均衡解。趙道致，原白云，徐春明探討了由單個供應(yīng)商與單個制造商組成的低碳供應(yīng)鏈中縱向合作減排的優(yōu)化問題構(gòu)建了制造商占主導(dǎo)、供應(yīng)商跟隨的Stackelberg微分博弈模型，分析了制造商和供應(yīng)商的長期合作減排策略對產(chǎn)品碳排放量的影響。李健等人在研究消除集群式供應(yīng)鏈主體實施低碳行為影響因素的最優(yōu)路徑中，通過ISM模型找出了阻礙集群式供應(yīng)鏈主體實施低碳行為最深層次的原因，通過NK模型得出，消除影響因素的路徑并非是從最深層到表層，而是按另一種順序進行消除。
3.3 基于低碳供應(yīng)鏈的方法研究
到目前為止，在低碳供應(yīng)鏈管理的研究中，比較有代表性的研究方法主要是博弈模型方法和DEA方法。比如，楊紅娟，郭彬彬認為對低碳供應(yīng)鏈運作狀況的評價需要有一套相應(yīng)的評價標準，并提出了五個一級指標和一級指標下屬的二級指標，虛擬了八條供應(yīng)鏈，基于傳統(tǒng)DEA方法對各供應(yīng)鏈的績效做出了評價，最后通過投影計算出產(chǎn)出不變的情況下，為使供應(yīng)鏈達到DEA有效，投入要素的減少量。趙道致，原白云，徐春明基于微分博弈，研究單個供應(yīng)商與單個制造商組成的低碳供應(yīng)鏈中縱向合作減排的動態(tài)優(yōu)化問題，通過假設(shè)需求是碳排放量的線性減函數(shù)，構(gòu)建了制造商占主導(dǎo)、供應(yīng)商跟隨的Stackelberg微分博弈模型，得到了雙方合作減排的最優(yōu)反饋均衡策略及利潤最優(yōu)值函數(shù)，為供應(yīng)鏈上下游企業(yè)長期開展減排合作提供了理論依據(jù)。
4 低碳供應(yīng)鏈管理的研究趨勢
隨著環(huán)境污染、資源緊缺問題的日益突出，各國政府和學者越來越關(guān)注企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)中對環(huán)境造成的影響。1996年，綠色供應(yīng)鏈這一概念首次被提出，在供應(yīng)鏈的管理中融入環(huán)境保護的目標，對企業(yè)的采購、生產(chǎn)、加工、銷售等環(huán)節(jié)提出了更高的要求，在保護環(huán)境方面取得了顯著的成效。
但在實際的應(yīng)用中綠色供應(yīng)鏈管理理論仍有其不足之處，比如傳統(tǒng)的綠色供應(yīng)鏈管理理論認為產(chǎn)品的租賃再回收比直接出售更環(huán)保，因為前者可以更好地實現(xiàn)回收再制造，但Agrawal等人發(fā)現(xiàn)消費者在使用租賃產(chǎn)品時存在過度使用的情況，由此對環(huán)境造成的消極影響比直接出售所造成的影響更大。
為全面度量各種生產(chǎn)經(jīng)營活動對環(huán)境造成的影響，學者提出低碳供應(yīng)鏈的概念，這一概念要求企業(yè)在原材料采購、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)加工方式、分銷方式以及終端消費情況等各個環(huán)節(jié)都最大限度的減少碳排放量，這就有效地解決了傳統(tǒng)綠色供應(yīng)鏈的不足之處。相較于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈而言，低碳供應(yīng)鏈形成了一個閉合式供應(yīng)鏈，要求廢棄物得到最大限度的循環(huán)利用，以期實現(xiàn)最大限度的環(huán)境保護。
從最早供應(yīng)鏈概念的出現(xiàn)到綠色供應(yīng)鏈、可持續(xù)供應(yīng)鏈、低碳供應(yīng)鏈的提出，每一步都是對供應(yīng)鏈體系內(nèi)涵的補充，使之更符合當今社會的發(fā)展需求。在供應(yīng)鏈績效的評價方法上，從一開始定性的研究方法，如調(diào)查問卷法、案例研究、專家會議法等，發(fā)展到定性與定量相結(jié)合的研究方法，比如在研究中加入經(jīng)濟模型或DEA方法，使得到的結(jié)果更客觀準確。
5 低碳供應(yīng)鏈管理研究中存在的問題
目前，低碳供應(yīng)鏈管理理論的研究剛剛起步不久，加之低碳供應(yīng)鏈管理在實際運營中涉及的問題較多且較復(fù)雜，雖然已經(jīng)取得了一定的進展，但仍存在一系列問題。
首先，目前的研究主要從外生機制入手，研究政府政策或企業(yè)供銷各環(huán)節(jié)以及上下游企業(yè)之間縱向合作減排。但若能激發(fā)出供應(yīng)鏈企業(yè)自身主動減排的需求，將實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈更加低碳的運營。
其次，碳排放涉及多個層面，從產(chǎn)品的全生命周期對供應(yīng)鏈中的“碳足跡”進行精確的估計并非一件簡單的事情。在經(jīng)濟全球化的今天，商品從設(shè)計、生產(chǎn)加工到最終銷售可能發(fā)生在不同的地區(qū)甚至國家，碳足跡來源于各種投入和產(chǎn)出，發(fā)生在許多不同的環(huán)節(jié)，這些都給碳排放的測量工作帶來了不小的難度。
最后，國家對于碳交易、碳稅收相關(guān)的制度還比較少且并沒有完全落實到位，企業(yè)雖然意識到低碳生產(chǎn)的必要性，但國家政策中對低碳運營的扶持、補貼政策還比較少，對損害環(huán)境的懲罰力度還不夠大，這就使得低碳供應(yīng)鏈的實施缺乏制度保障。
6 結(jié)束語
低碳供應(yīng)鏈是在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中融入低碳的理念，要求對環(huán)境的破壞盡可能小并提高資源利用率，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體收益最大化和碳排放量最小化，實現(xiàn)經(jīng)濟和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。本文在概括總結(jié)低碳供應(yīng)鏈管理的概念、指標、模型和研究方法的基礎(chǔ)上，找出其中的規(guī)律和存在的問題，以期為今后低碳供應(yīng)鏈管理的研究提供方向和線索。
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篇11
近年來，為了順應(yīng)時代的需要，順應(yīng)市場的需要，順應(yīng)競爭的需要，生產(chǎn)廠商、分銷商、商引入了供應(yīng)鏈管理概念。供應(yīng)鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發(fā)展卻是在90年代后期。供應(yīng)鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應(yīng)鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀的市場競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得競爭的主動權(quán)。傳統(tǒng)上，大多數(shù)企業(yè)認為自己是和其它企業(yè)獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應(yīng)商與上下游之間經(jīng)常是對抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應(yīng)鏈其它成員的利益上。許多企業(yè)沒有認識到，將自己的成本簡單地轉(zhuǎn)移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設(shè)法由市場轉(zhuǎn)嫁給最終消費者。領(lǐng)先的企業(yè)認識到這種傳統(tǒng)觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應(yīng)鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應(yīng)鏈的成本，來增強整個供應(yīng)鏈的競爭力。
為什么從原材料到產(chǎn)成品需要數(shù)天，數(shù)月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？為什么經(jīng)營者總是評價生產(chǎn)的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準確？需求與供應(yīng)總是不匹配？答案是簡單的,供應(yīng)鏈不同步，且沒有優(yōu)化。
一、傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈計劃模式
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設(shè)置復(fù)雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設(shè)置較簡單，但計算復(fù)雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內(nèi)部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設(shè)置簡單，計算靈活。
二、ERP的供應(yīng)鏈計劃
ERP的供應(yīng)鏈計劃其含義是對所有的組織進行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴展到客戶與供應(yīng)商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執(zhí)行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應(yīng)鏈；BOD(BillofDistribution)支持多種設(shè)置，包括企業(yè)的內(nèi)部和外部，定義各貨源的優(yōu)先和有效日期；必須定義供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，貨源規(guī)劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應(yīng)鏈進行同步的，順序的計劃(未優(yōu)化)。
三、基于APS的供應(yīng)鏈優(yōu)化
1、基于APS的供應(yīng)鏈優(yōu)化的范圍和內(nèi)容
最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務(wù)。減少不確定的供應(yīng)與需求。通過能力約束、供應(yīng)約束、運輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優(yōu)先區(qū)域(自動分配有限的供貨)、安全庫存、批量。結(jié)合供應(yīng)鏈中所有的需求如銷售預(yù)測，客戶定單和補充定單和供應(yīng)鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、半成品、成品庫存、確認分銷訂單、確認的生產(chǎn)定單和確認的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當三個要素未滿足時，立刻產(chǎn)生警告信息。通過供應(yīng)鏈，例如幾十個工廠、幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優(yōu)化需求，供應(yīng)和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應(yīng)、及約束、APS就能立刻看到它的影響。
通過整個供應(yīng)鏈進行成本和服務(wù)的優(yōu)化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(yīng)(ECR)，使制造商和零售商之間的協(xié)作，為消費者提供更好的價值服務(wù)。
在供應(yīng)鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準備時間，文檔資料和行政管理。
在供應(yīng)鏈里頻繁地增加過度復(fù)雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預(yù)測，然而，銷售預(yù)測本身有許多不準確因素，那么強化銷售也許能達到銷售預(yù)測的準確性。但是，供應(yīng)鏈里如供應(yīng)商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產(chǎn)能力和運輸能力，結(jié)果是銷售計劃會引起企業(yè)失去銷售和超出成本。當基本問題未能解決時，提出復(fù)雜的方案實際上是抵沖效率的。
需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形，傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區(qū)持久的平衡需求、供應(yīng)、約束、同時看到發(fā)生的供應(yīng)鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃。這些模擬提供實時響應(yīng)。如我的安全庫存水平應(yīng)是多少？這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務(wù)水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？
同步化供需是對服務(wù)和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。
可靠的、靈活的經(jīng)營是同步化的關(guān)鍵。可靠、靈活的運作應(yīng)該主要集中于生產(chǎn)、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。
2、APS所依賴的一組核心能力
為了達到這些高級的計劃能力，APS依賴一組核心的能力：
計算的速度?；趦?nèi)存的計算結(jié)構(gòu)，比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續(xù)的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。
可以并發(fā)考慮所有供應(yīng)鏈約束。當每一次改變出現(xiàn)時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應(yīng)鏈計劃在任何時候都有效。
基于約束的計劃——硬約束和軟約束。
APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。
在交互的計劃環(huán)境中實行解決問題和供應(yīng)鏈優(yōu)化算法。它有能力產(chǎn)生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產(chǎn)生最大利潤的計劃。
3、APS與SCM、ERP的關(guān)系
APS是SCM的核心，它能代替ERP的預(yù)測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產(chǎn)計劃APS不能對業(yè)務(wù)管理如貨物的接收、原料的消耗、發(fā)貨、開發(fā)票、文檔管理、財務(wù)、生產(chǎn)定單下達、采購定單下達，客戶定單的接收。APS也不能處理數(shù)據(jù)的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設(shè)備的維護、能力表及供應(yīng)商、客戶、資源的優(yōu)先級的維護。
綜上所述：企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化就是在未預(yù)料的事件發(fā)生后，實時的供應(yīng)鏈重計劃，保證持續(xù)的優(yōu)化的可行的計劃，保證按事先定義的業(yè)務(wù)規(guī)則，供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行重計化、財務(wù)優(yōu)化。
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篇12
集團供應(yīng)鏈管理分復(fù)制型集團供應(yīng)鏈、共享型集團供應(yīng)鏈、協(xié)同型集團供應(yīng)鏈。如果公司戰(zhàn)略為單一行業(yè)的集團企業(yè)多用復(fù)制型集團供應(yīng)鏈來管控，其特點是管理模式可以快速復(fù)制。而如果公司為橫向一體化的集團多用共享型集團供應(yīng)鏈來管控，其特點為資源共享，實現(xiàn)規(guī)模效益。如公司戰(zhàn)略為縱向一體化的集團企業(yè)多用協(xié)同型集團供應(yīng)鏈來管控，其特點是計劃協(xié)同、降低交易成本。
蔡穎認為，集團供應(yīng)鏈計劃模式優(yōu)化的必要性則是各廠獨立安排運營計劃，產(chǎn)能、運能不能綜合利用，需要合并各廠的生產(chǎn)需求形成規(guī)模化生產(chǎn)。從集團整體效益進行貨源安排，各廠形成專業(yè)特色。集團供應(yīng)鏈計劃的組織保障：計劃組織必須與營銷和運營組織分離，保持獨立性，避免集團內(nèi)部需求放大，避免組織績效導(dǎo)向產(chǎn)生的庫存增加。蔡穎同時指出，集團供應(yīng)鏈計劃模式優(yōu)化的實現(xiàn)前提是全局動態(tài)庫存信息共享。
本期聰明管理欄目，在生產(chǎn)制造、物料計劃、工業(yè)工程和成本控制等方面擁有二十多年的咨詢和實踐經(jīng)驗的蔡穎將為您解析，協(xié)同型集團供應(yīng)鏈的協(xié)同計劃如何處理縱向一體化的集團管控。
蔡穎指出，在設(shè)計供應(yīng)鏈模型時，首先要考慮采用集中計劃還是分散計劃策略。
一般集中策略是集中控制、優(yōu)化計劃以適應(yīng)虛擬企業(yè)的全局目標，根據(jù)全局目標來計劃整個供應(yīng)鏈；而分散策略是分布式控制，可人工調(diào)整計劃以適應(yīng)局部目標，將企業(yè)分成多個部門，并在本地計劃一個或多個組織，而在中心位置計劃其余的組織。如果某些合作伙伴可以接受將供應(yīng)鏈優(yōu)化為虛擬企業(yè)的概念，則應(yīng)用供應(yīng)鏈計劃保持管理供應(yīng)鏈的能力。但如果碰到有些工廠堅持獨立進行計劃和控制，則仍需保留分散策略功能，圍繞著給定的（非協(xié)作）供應(yīng)計劃來計劃供應(yīng)鏈的其余部分。蔡穎認為，“今天的競爭已經(jīng)不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而已發(fā)展為供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈的競爭?！?/p>
其次是定義庫存組織結(jié)構(gòu)?！懊總€庫存組織應(yīng)該向一個業(yè)務(wù)實體負責，”蔡穎建議，企業(yè)可以設(shè)置多個業(yè)務(wù)實體，這樣可以跨多個業(yè)務(wù)實體來建立多個庫存組織與主庫存組織之間的鏈接，“而物料是在物料主庫存組織中定義的，在適當?shù)膸齑娼M織中啟用的。”
第三即是定義供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。“供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不同于庫存組織結(jié)構(gòu)，”蔡穎指出，庫存組織結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的，并且僅限于主組織和庫存組織，而供應(yīng)鏈模型是動態(tài)的，它涉及多個層次，并且可能非常復(fù)雜。
那么在哪些情況下會增加供應(yīng)鏈模型的復(fù)雜性呢？談及這個問題，蔡穎簡單羅列一下大概有十項：多層次、多組織供應(yīng)鏈；混合模式制造方法（離散制造、流式制造、流程制造和項目制造）；完全不同的軟件版本和原軟件系統(tǒng)；從多個供應(yīng)商處獲得相同物料；不同的庫存組織首選的供應(yīng)商不同；制造能力、供應(yīng)商能力和運輸能力存在限制；交貨頻率和在途時間隨物料、供應(yīng)商及發(fā)運方式不同而不同；按需求優(yōu)先級分配短缺資源；業(yè)務(wù)涉及到外部供應(yīng)商；使用替代工藝路線來緩解瓶頸問題和平衡資源利用率。
最后是建立運輸能力模型。運輸能力是要指定兩個庫存組織之間的運輸能力，還是要指定外部地點與庫存組織之間的運輸能力，可以選擇定義地點之間的運輸能力。比如組織之間的運輸能力，對于組織間運輸，供應(yīng)鏈計劃使用的運輸能力是在每個組織間網(wǎng)絡(luò)鏈接中定義的。
而外部地點與組織間的運輸能力是使用地點間的在途時間來定義從供應(yīng)商和客戶地點到庫存組織之間的在途時間，還可以指定發(fā)運能力。
集中與分散計劃策略的優(yōu)劣勢體現(xiàn)
其實協(xié)同計劃雖然在很多企業(yè)已經(jīng)實施，但通過多年的實踐發(fā)現(xiàn)，相對于分散計劃策略，集中計劃策略的優(yōu)勢可能更加明顯一些。蔡穎也一再指出，集中計劃策略是要先生成一種供應(yīng)鏈計劃，然后通過該計劃可以在一個步驟中優(yōu)化和計劃整個虛擬企業(yè)。這種方法不僅減少了計劃的數(shù)量，還減少了協(xié)調(diào)計劃活動所需的時間和工作。具體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、制定計劃的工作量最小。需要生成的計劃數(shù)比較少；需要部署和維護的計劃服務(wù)器也比較少；
2、數(shù)據(jù)一致性。如果沒有集中計劃功能，則必須在供應(yīng)鏈內(nèi)重復(fù)不斷地將需求向上傳送至供應(yīng)商地點。每次傳送都有可能發(fā)生通信錯誤或出現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失；
3、全局優(yōu)化。供應(yīng)鏈計劃單作為一個整體來進行優(yōu)化；
4、通信延遲最小。供應(yīng)鏈最高層所做決策的結(jié)果將立即在供應(yīng)鏈的最低層反映出來。
有別于集中計劃，分散計劃策略是整體計劃的一種替代方法，它將計劃周期分成若干部分。分散計劃也稱為展望期計劃、分布式計劃或階段計劃。分散計劃的優(yōu)勢就在于多步驟、計劃周期延長、通過工作流的消息傳遞來協(xié)調(diào)計劃順序、優(yōu)化企業(yè)各部分、目標局部化。但同時蔡穎也提醒，分散計劃有兩個缺點，一是延長了計劃周期的持續(xù)時間，“在生成某些計劃之前，必須先完成其它計劃?！钡ㄟ^使用工作流管理系統(tǒng)的消息傳遞程序來協(xié)調(diào)和加快計劃周期，可以緩解這一時間上的先后問題。另一個缺點則是虛擬企業(yè)的業(yè)績無法達到最佳，“這個也是至今為止無法克服的缺點”，蔡穎認為，雖然分散計劃會使虛擬企業(yè)處于一種競爭劣勢，但是對于企業(yè)不同部分的管理者來說，它卻是唯一可接受的方法。
而在決定采用哪種計劃策略之后，就需要給集團供應(yīng)鏈建模。
進行多方面設(shè)置以建立供應(yīng)鏈關(guān)系模型
供應(yīng)鏈建模需要設(shè)置很多項內(nèi)容，比如需要定義庫存組織、庫存物料屬性、現(xiàn)有庫存、物料清單、部門和資源以及工藝路線和時間標準等等。
1、庫存組織
各個庫存組織均向一個業(yè)務(wù)實體報告，可以設(shè)置多個業(yè)務(wù)實體。先在物料主庫存組織中定義物料，然后在相應(yīng)的庫存組織中予以啟用。也可以將各個業(yè)務(wù)實體交叉，以便在任一庫存組織與物料主庫存組織之間建立關(guān)系。所有庫存業(yè)務(wù)處理均在子庫存處理，因此，必須為每個庫存組織至少定義一個子庫存。
2、定義庫存物料屬性
計劃屬性：制造或采購、安全庫存的方法、訂單修改量（批量規(guī)則）、計劃方法（MPS/MRP/DRP/APS）、預(yù)測控制（消耗策略）、例外集定義、提前期和偏置、庫存優(yōu)化屬性（服務(wù)水平等）、APS優(yōu)化屬性（優(yōu)化的補償成本、優(yōu)化的價格、優(yōu)化的成本）
3、建立物料清單
4、建立生產(chǎn)資源能力模型
在這個環(huán)節(jié)，“我們需要定義可用的工作時間、可用的生產(chǎn)資源，使用效率因子和利用率因子修改能力，能力約束條件?！?/p>
供應(yīng)鏈計劃使用從來源數(shù)據(jù)中收集的信息來構(gòu)建生產(chǎn)能力模型。從物料工藝路線中收集部門資源工作班次小時數(shù)、效率和利用率等因子。效率可以衡量某件事相對于現(xiàn)有標準來說執(zhí)行的優(yōu)劣程度。利用率是將實際使用的時間與可用時間進行比較的度量，用百分比表示。
根據(jù)實際使用情況進行計劃，以便制定出的計劃并能同時在制造車間中得到落實。實際使用情況=（理論使用情況）/{（效率）*（利用率）}
5、建立供應(yīng)鏈模型
在生成協(xié)同計劃之前，蔡穎特別提醒，“一定需要說明打算如何獲得每種物料?！睋Q句話說，就是需要指定每種外購物料由哪些供應(yīng)商提供，以及每種自生產(chǎn)物料由哪些組織供應(yīng)。這些具體要求稱為來源補充規(guī)則或分配清單，“優(yōu)化將使用價格和成本信息。”
蔡穎指出，將供應(yīng)商和客戶設(shè)置為供應(yīng)鏈組織并不是必需的。這取決于是否可以訪問供應(yīng)商或客戶的庫存信息，“只要可以訪問他們的信息，就可以毫無限制地將供應(yīng)鏈向后延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商，以及向前延伸到客戶的客戶，也可以跨帳套和業(yè)務(wù)實體來建立供應(yīng)鏈模型。”
采購組織正式或非正式地維護供應(yīng)商列表，這些列表將他們所購買的物料和服務(wù)與其供應(yīng)公司關(guān)聯(lián)起來。“批準的供應(yīng)商列表是一個受控制的全局信息庫，它將物料和商品鏈接到供應(yīng)商，并將提供物料或商品的供應(yīng)商地點鏈接到特定的收貨組織或整個企業(yè)，“而此信息庫中包含了業(yè)務(wù)處于以下狀態(tài)的所有供應(yīng)商的信息：
批準：供應(yīng)商已證明其具有在較長的一段時間內(nèi)滿足嚴格的質(zhì)量、成本和交貨需求的能力。
排除：供應(yīng)商由于業(yè)績不佳、違反商業(yè)道德等原因，而被暫時或永久性禁止向其發(fā)放采購訂單。
新增：從未向該供應(yīng)商發(fā)過采購訂單。
傳統(tǒng)的MRP(Material Requirement Planning 物料需求計劃)是到期日和需求日期的傳統(tǒng)一致性，MRP使用物料屬性提前期偏置來使供應(yīng)訂單到期日與要求日期保持一致?！拔覀兛梢哉{(diào)整提前期偏置以得到有效交貨日期，增強的來源補充方法為在計劃流程中進行提前期偏置計算提供了更高的準確性?！睘榱藢崿F(xiàn)這一目標，蔡穎表示，可以指定特定于供應(yīng)商和特定于物料的提前期?！边@就確保了可以較早地發(fā)放訂單，以便使選定的供應(yīng)商具有足夠的時間來對每種物料需求做出響應(yīng)。
除這些之外，也可以使用交貨日歷來指定各供應(yīng)商交付物料的有效日期。“日歷定義了一個組織可以從各供應(yīng)商處接收某一物料的有效日期，“蔡穎認為，這樣，“計劃流程就可以調(diào)整計劃單發(fā)放日期，以便在有效的交貨日期交貨?！斑@就是說需求可以未在有效交貨日期發(fā)生。而特定于供應(yīng)商的物料組合的加工提前期需偏置有效的交貨日歷日期，以便得到一個調(diào)整后的計劃單發(fā)放日期。還可以按物料和按供應(yīng)商地點來定義特定于供應(yīng)商的訂單修改量?！坝媱澚鞒虒⒏鶕?jù)為物料來源定義的訂單修改量來制定計劃?！?/p>
采購訂單分配是基于能力的約束條件，使用靈活的允差范圍來建立隨提前通知而變化的供應(yīng)商能力約束條件模型。
根據(jù)供應(yīng)商能力約束條件分配采購訂單，可以指定特定物料的供應(yīng)商供應(yīng)該物料的能力，在分配計劃單時，可以將供應(yīng)商的能力約束條件納入考慮的范圍內(nèi)。蔡穎指出，計劃流程將使用指定的等級信息?！八紫葒L試將計劃單指定給主要來源。如果主要來源沒有足夠的能力來完成需求，計劃流程將根據(jù)指定的等級順序，建議使用已指定的其它來源?！?/p>
對于每一個來源，蔡穎認為都可以定義隨時間變化的能力允差百分比。這樣，就可以根據(jù)可變的能力百分比來分配需求，具體情況取決于需求將在距今多長時間以后出現(xiàn)。比如，如果供應(yīng)商在得到足夠長時間提前通知的情況下，能夠增加供應(yīng)能力，則可以確定一個靈活的允差范圍。在允差范圍內(nèi)，最多按照供應(yīng)商能力的100%分配需求：超出了允差范圍，則最多按照供應(yīng)商能力的最大比例分配需求。
也可以根據(jù)分配歷史記錄分配需求，在將計劃單分配給來源時，以往的分配情況也會納入考慮范圍?！坝媱澚鞒淌褂脷v史記錄來決定分配情況，以達到計劃分配“，有時也可以使用其他方法，比如，使用有效日期控制進行分配計算時使用的歷史記錄的時間范圍。比如禁用批準的供應(yīng)商列表，以使采購計劃和供應(yīng)商計劃不能使用該條目。也可以重新啟用已禁用的條目。
建立組織間的發(fā)運模型主要是考慮發(fā)運方式，發(fā)運網(wǎng)絡(luò)。
（1）定義發(fā)運方式
可以為兩地之間的運輸能力建模，是要指定兩個庫存組織之間的運輸能力，還是要指定外部地點和庫存組織之間的運輸能力。組織之間的運輸能力，對于組織轉(zhuǎn)移，供應(yīng)鏈計劃使用在發(fā)運方式中為每一個組織間網(wǎng)絡(luò)鏈接輸入的運輸能力?？梢栽谄渲休斎氚l(fā)運方式、運輸時間以及每種發(fā)運方式所能運輸?shù)闹亓亢腕w積。
建立組織與外部地點間的發(fā)運模型考慮地點間在途時間和地點間運輸能力，定義供應(yīng)商地點、庫存組織和客戶地點之間的在途時間和運送能力。對于每一種發(fā)運方式，可以在每個發(fā)運地點和客戶的收貨地點之間設(shè)置不同的在途提前期?？梢灾付ㄒ粋€具體的發(fā)運方式作為默認的方式。
（2）設(shè)計供應(yīng)鏈鏈接
主要是考慮來源補充規(guī)則，分配規(guī)則，分配清單，分配集.供應(yīng)鏈非常復(fù)雜，它通過使用來源補充規(guī)則、分配清單和分配集來管理。共同指定了物料在供應(yīng)鏈中是如何供應(yīng)、生產(chǎn)和轉(zhuǎn)移的。當創(chuàng)建來源補充規(guī)則和分配清單時，創(chuàng)建的就是將如何補充物料的方法說明?！暗?，在這些定義中并不指定項目編號，這樣，定義好的來源補充規(guī)則和分配清單可以在以后分配給任何項目或項目組?！安谭f認為，使用分配集可將特定的項目編號與來源補充規(guī)則和分配清單相關(guān)聯(lián)。
來源補充規(guī)則：
來源補充規(guī)則和分配清單決定物料在兩個組織之間的移動。這些組織包括供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分發(fā)商。一個級別內(nèi)所有來源分配百分比總計相加必須等于100%。進行分配時，級別最高（最小的數(shù)字值）的來源其優(yōu)先級也最高。當最高級來源不再有能力時，分配將在下一個最高級來源中進行。
來源的類型有以下三種：轉(zhuǎn)移自-組織間發(fā)運功能將完成內(nèi)部組織之間的轉(zhuǎn)移；制造地點-物料就是在該內(nèi)部組織中制造的；購買處-物料是從外部企業(yè)購買的。
分配規(guī)則是某一級別中所有來源的總分配百分比，必須為100%，具有最高級別的約束計劃來源在分配中的優(yōu)先級最高，具有最低懲罰調(diào)整成本的優(yōu)化來源在分配中的優(yōu)先級最高。
在以約束條件為基礎(chǔ)的計劃中，級別用于確定來源組的優(yōu)先級。計劃引擎將計劃單首先分配給級別更高的來源。當兩個以上的來源享有同一個級別時，每個計劃單將按照這些來源各自所占的分配比例在它們當中進行劃分。進行分配時，級別最高（最小的數(shù)字值）的來源，其優(yōu)先級也最高。最高級來源已達到其全部能力時，分配將在下一個最高級別的來源中進行。在優(yōu)化計劃中，使用成本來指定來源的優(yōu)先級。供應(yīng)來源的選擇以最低成本為基礎(chǔ)。例如，當使用第二級（備用）供應(yīng)商的成本更低時，將先選擇第二級供應(yīng)商，然后再選擇第一級（主要）供應(yīng)商。對成本的估計包括您為使用備用供應(yīng)商設(shè)置的成本懲罰。當最低成本供應(yīng)商的能力已達到極限時，需求將分配給緊隨其后的下一個最低成本供應(yīng)商。
分配清單：
篇13
一、ERP與供應(yīng)鏈管理
1.ERP系統(tǒng)
ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)資源優(yōu)化調(diào)配，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。ERP系統(tǒng)是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，并結(jié)合了供應(yīng)鏈的思想。
2.供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯(lián)結(jié)著的、獨立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質(zhì)上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變?yōu)橐环N物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。
二、基于ERP的供應(yīng)鏈采購管理
有效的供應(yīng)鏈管理可以使管理者充分了解整條供應(yīng)鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產(chǎn)品的生產(chǎn)，一直延伸到把產(chǎn)成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。
1.基本思路
傳統(tǒng)的ERP，側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，貫穿起各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)來提高效率。但是，企業(yè)相關(guān)的供應(yīng)商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業(yè)內(nèi)部效率的同時，注重對企業(yè)外部資源，如供應(yīng)商、客戶、外協(xié)企業(yè)的協(xié)調(diào)管理也顯得格外重要。企業(yè)分別把客戶、銷售商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進而組成一個企業(yè)的供應(yīng)鏈；實現(xiàn)某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需求時，企業(yè)可以由特定供應(yīng)商或銷售客戶組成短期或一次性供應(yīng)鏈，以適應(yīng)商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務(wù)，還要求采購管理者提供對供應(yīng)鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統(tǒng)的功能、服務(wù)對象，使ERP系統(tǒng)正真成為供應(yīng)鏈管理的工具，實現(xiàn)現(xiàn)代采購管理。
2.基于ERP的供應(yīng)鏈采購管理方案
在ERP系統(tǒng)的支持下，實現(xiàn)供應(yīng)鏈采購管理模式不僅要有傳統(tǒng)的采購事務(wù)處理，而且要沿著供應(yīng)鏈將供應(yīng)商納入ERP系統(tǒng)中來，以信息形成對供應(yīng)管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，如圖所示。
在ERP環(huán)境下，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的采購除了基本的采購業(yè)務(wù)，還提供了對供應(yīng)鏈管理的相關(guān)支持。主要功能模塊如下：
（1)供應(yīng)商計劃
它記錄供應(yīng)商的各種信息，包括供應(yīng)商的供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量,以及本企業(yè)合作關(guān)系的歷史記錄。幫助企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商本身條件和本企業(yè)的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業(yè)供應(yīng)鏈。
供應(yīng)商計劃根據(jù)采購計劃要求，產(chǎn)生相關(guān)供應(yīng)商的近期采購請求。供應(yīng)商通過供應(yīng)鏈上的ERP系統(tǒng)獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經(jīng)營活動安排，以保證對企業(yè)的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發(fā)展合作伙伴關(guān)系。
最后，供應(yīng)商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業(yè)找到特定的供應(yīng)商組成臨時性的供應(yīng)鏈，適應(yīng)這種變化。
基于ERP的供應(yīng)鏈采購管理總體結(jié)構(gòu)示意圖
（2)基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購計劃
供應(yīng)鏈采購計劃處理企業(yè)ERP計劃模塊提出的采購要求。根據(jù)采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產(chǎn)性采購要求。實現(xiàn)這種部門性質(zhì)的小計劃提高系統(tǒng)的獨立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購業(yè)務(wù)
基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購業(yè)務(wù)類同于傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)，因此對采購業(yè)務(wù)人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統(tǒng)的人工記錄，改成電子數(shù)據(jù)的登記，在數(shù)據(jù)登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同?；贓RP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購的所有功能被集成在系統(tǒng)軟件中，由擴展ERP系統(tǒng)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的功能，通過Internet實現(xiàn)物料需求企業(yè)的計劃部門與供應(yīng)商之間實時互動。
（4）電子銀行應(yīng)付款管理
采購應(yīng)付款通過電子銀行實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)收付，并同時提供于財務(wù)系統(tǒng)，在本系統(tǒng)中建立對應(yīng)的數(shù)據(jù)接口。其中的核算工作由財務(wù)系統(tǒng)完成。
三、基于ERP的供應(yīng)鏈采購管理方案的實現(xiàn)
雖然采購管理、供應(yīng)鏈管理的理論和ERP系統(tǒng)的功能都相當成熟與穩(wěn)定，但是運用供應(yīng)鏈管理理論提高采購管理水平的實現(xiàn)效果不佳，其原因是沒有實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的直接工具，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)是從企業(yè)內(nèi)部角度集成企業(yè)資源，進行統(tǒng)一計劃與控制。為此，實現(xiàn)基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方案應(yīng)當著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統(tǒng)擴展功能設(shè)計
采購管理、供應(yīng)鏈管理的理論相對穩(wěn)定，各ERP系統(tǒng)軟件產(chǎn)品功能類同，但是，企業(yè)規(guī)模不同、所屬行業(yè)不同、生產(chǎn)過程不同、形成的供應(yīng)鏈不同，企業(yè)實際選用的ERP系統(tǒng)不同、應(yīng)用程度不同，直接影響供應(yīng)鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理首先要分析企業(yè)采購管理、ERP系統(tǒng)、信息化進程現(xiàn)狀，特別要分析ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀，尋找最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、操作功能的切入點，最后設(shè)計出實用、有效的ERP系統(tǒng)功能。
2.供應(yīng)鏈采購功能實現(xiàn)
用戶通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)供應(yīng)鏈采購管理。錄入原始數(shù)據(jù)、處理各種相關(guān)單據(jù)，完成各項事務(wù)。不同用戶賦予不同的操作權(quán)限，輸入的原始數(shù)據(jù)直接更新對應(yīng)的數(shù)據(jù)庫。采購的各種信息一部分由用戶設(shè)置，一部分根據(jù)采購業(yè)務(wù)進行情況更新。設(shè)置供應(yīng)商信息接口獲取這些信息并根據(jù)要求反饋相應(yīng)的數(shù)據(jù)給供應(yīng)鏈組合和供應(yīng)商選擇。供應(yīng)商信息接口是提供對供應(yīng)商信息訪問的統(tǒng)一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區(qū)、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
