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篇1
一、實地調研庫存情況
根據ERP數據，服裝布料庫存達到110.7萬碼，共8309個品種，服裝輔料高達22664個品種。50.1萬碼的服裝布料庫齡超過1年且近1年沒有生產使用記錄。倉庫實地考察，部分物料已經顏色過時或手感變硬。
二、頭腦風暴列出原因逐一排查
第一，倉庫租金偏貴？
答案：是，倉庫離市區40公里，周邊人口已比3年前密集，租金明@上漲。
第二，倉庫面積不能滿足正常業務量的需求？
答案：否。跟單部門收到訂單后根據生產需要數量采購，倉庫接收物料清點后盡快配送至各加工廠，生產退料一般非常少，倉庫的理想化狀態是零庫存，所以3900平方米的倉庫滿足正常生產的物料中轉儲存需求。
第三，倉庫空間沒有被很好利用所以告急？
答案：否。物料倉一樓層高5.5米，二樓和三樓層高3.2米，儲位立體式，空間充分利用。
第四，物料儲存數量超常？
答案：是。正常情況下，物料按照成品訂單數量的實際需求購買，生產完成只會有少量生產余料回倉。
第五，超量采購物料？
答案：是。部分物料作配布使用，實際需求量達不到最小訂量（MOQ），采購部按照最小訂量采購，造成剩余。
第六，物料沒有被充分使用？
答案：是。物料分板料和大貨物料，板料用于制作樣品，大貨物料用于生產。板料庫存產生于產品開發取消，大貨物料來自超采，或者質量問題隔離使用。
第七，物料沒有配送出去？
答案：否，所有調料當天執行。
第八，ERP數據不準確，實際沒有那么大儲存量？
答案：否。倉庫每季盤點，帳物一致。
三、5W2H設計整改方案
（一）倉庫租金貴
第一，做什么（What）？=> 換至租金更低倉庫
第二，怎樣（How）？=> 通過中介尋找
第三，為什么（Why）？=> 物料從外地送至倉庫，清點后由倉庫發至各地加工廠，選址只需要方便接入高速，不需要離市區近
第四，何時（When）？=>12月底搬倉是最佳時期，因為秋冬季生產退料完成，便于按季清點
第五，何地（Where）？=>加工廠多在北方，市區以北更為合適
第六，誰（Who）？=>倉儲部門負責搬倉前的物料清點等準備工作；財會部門負責推薦新倉庫，預備搬倉所需資金，整體方案上報管理層確認
第七，多少（How much）？=>目標是每年減少20%的儲存費用
（二）物料儲存數量超常
第一，做什么（What）？=>減少庫存數量
第二，怎樣（How）？=>查清原因，消庫存，避免再產生庫存
原因：第一，超采，實際需求達不到最小訂量，采購部按照最小訂量采購；第二，物料沒有被使用，開發后期取消設計，物料有質量問題被隔離使用。
解決：一是用庫存物料創造增補款銷售；二是庫存跨部門使用；三是變賣物料。
預防：第一，實際需求數量達不到最小訂量的情況，采購部門仍按照實際需求數量采購；第二，產品研發期間，盡量通過設計圖篩選，確實需要采購板料做樣品篩選，板料的采購數量限于夠做10件樣品以下；第三，物料有質量問題，必須退舊補新，或者清除物料。
第三，為什么（Why）？=>通過使用和變賣減少庫存
第四，何時（When）？=> 2016年7月開始，12月底完成
第五，何地（Where）？=> 庫存推銷和增補款推薦在企業各部門進行，增補款訂單生產在加工廠進行，物料變賣在倉庫進行
第六，誰（Who）？=> 由庫存項目組負責開展和跟進
第七，多少（How much）？=>目標是減少50%的庫存
四、執行整改
（一）12月底前搬倉
跟進：7月-選定市區以北60公里新倉庫，開展裝修工程
8月 查看裝修進度，調料生產增補款
9月至12月 物料跨部門使用作標記，變賣物料
12月-倉庫通過驗收，搬遷
（二）12月底前減少50%庫存
跟進：7月-挑選數量最大（例如大于500碼的服裝用布）以及貨值最高（例如防水透氣功能性面布）的物料優先解決，了解各銷售渠道的潛在需求，設計增補款，計算價格及出貨期
8月 推銷增補款，接到電商部16000件以及國際部約2000件的訂單，消耗1.4萬碼布料以及1.7萬條拉鏈。
9月 分析數量中等以上（例如100至499碼的服裝用布）以及貨值較高（例如YKK拉鏈）的物料，推銷跨部門使用，成功盤活10.6萬碼布料，預計3年內使用完。
10月-分析數量小（例如100碼以下的服裝用布）以及貨值低（例如細碎輔料）的物料，安排倉庫和財會部門變賣
11至12月 庫存項目總結，評估項目對降低生產成本和提高全球供應鏈效率的成效，制定后續優化管理措施。
五、效果評估
面料庫存原110.7萬碼降低了56%，即減少了62.1萬碼，原8309個布料品種減少了72%，即清理了6000個；輔料庫存原22664個品種減少了87%，即清理了19625個，達到管理層預期目標。
六、總結
此案例通過針對庫存管理的整改措施，降低了企業全球供應鏈運作的成本，增加了其產品在國際貿易市場中的競爭力。另外，通過庫存項目的開展，設計、開發、生產、銷售、倉儲、財會等各部門均被涉及，在合作解決庫存問題和商議預防措施的過程中，發現了垂直化架構和部門業績考核（KPI）的改革需求，除了短期內能實現人人關注倉儲成本，長遠也有利于企業優化全球供應鏈布局，提升效率，增強綜合競爭力。此改革提議獲得企業管理層認可。
項目的局限性體現在，第一，企業已有10億貨值的成品庫存需要消化，增補款只能爭取到非常有限的訂單量；第二，企業ERP系統的物料沿用原物料供應商的品名，沒有轉化為通用的名稱，造成外部門在沒有看到實物之前無法了解該物料是什么，不敢嘗試用；第三，ERP系統沒有針對“先進先出（FIFO）”的便利性進行設置，使用舊物料要比采購新物料多花數倍時間，操作的繁復制約了各部門使用舊物料的積極性。
篇2
收錄日期：2015年10月20日
一、虛擬庫存管理技術概述
虛擬庫存技術是指將自身在未來生產運營所需的原料、生產要素等建立相關的信息，對其名稱、規格、價格、數量等信息進行仔細的統計和整理，在需要時對信息進行篩選，并以這些信息為依據進行原料和生產要素的調動。虛擬庫存的特點是不占用實物空間，也就是在倉庫內不一定存在這一資源，但是出現資源需要時，社會資源就成為一個大的倉庫，因這一倉庫儲備都是虛擬性的，也因此將這一儲備稱為虛擬倉庫和虛擬庫存。
虛擬庫存發揮自身的效用也需要一定的條件，在固定的經濟狀態下才能真正出現虛擬倉庫和庫存的管理意義。首先，互聯網等信息技術手段是虛擬庫存技術的技術基礎，在技術的支持和不斷拓展中優化虛擬庫存技術；其次，需要穩定的市場環境，尤其是買方的市場環境，穩定、有序的市場環境也是虛擬庫存實現的重要外部環境；最后，企業自身的組織方法也對虛擬庫存管理技術有著更加直接的影響。只有所有條件都具備時，虛擬庫存技術才會在企業的生產運營中實現自己的價值。
二、虛擬庫存管理技術在國內發展現狀和趨勢
物流行業在改革開放以來尤其是近幾年逐步興起并壯大，在迅速發展的同時，也在摸索著逐漸適應市場，為國民經濟發展做出突出貢獻。但是，與歐美發達國家相比，仍然存在問題，物流信息系統分散、物流信息共享性比較低、管理標準不一致、基礎設施分布不均勻等現象，都能從不同方面體現出我國物流行業的發展水平相對較低，在國際市場上的競爭力比較薄弱。我國人口數量眾多，是一個極具潛力的市場，目前的技術水平還沒有完全將物流行業的經濟價值激發出來，需要大范圍地建立起一個完善、暢通的物流配送系統，改善物流信息傳遞不及時、運輸效率低下的缺點，通過虛擬庫存管理、協同配送等組織管理手段，使資源配置更加專業化，在提高效率的基礎上，節約時間成本，增強自身的競爭力，提高經濟效益。虛擬庫存管理技術與協調物流配送能夠實現各環節的流暢運作，實現產業的整體性，為改變物流行業的發展有著十分重要的作用。
三、虛擬庫存管理及協同物流配送的重要意義
（一）提高物流行業服務質量。物流運輸行業從產品上分析屬于服務行業，服務的質量是企業和組織體現競爭力和整體水平的關鍵，在激烈的物流行業競爭中，快捷、安全的特點才能真正使物流行業得到客戶的認可。虛擬庫存管理以及協同配送能夠為企業提供精準的信息，減少組織安排的時間，在保證安全的情況能夠更快速進行工作的流程，從而提高自身的工作效率，利用信息技術將運輸、配送、儲存等多種功能同時發揮，擴大物流運輸行業服務領域，讓物流運輸行業的資源得到優化配置。虛擬庫存管理及協同物流配送為物流行業的服務質量提高提供了技術支持，成為拉動整個行業服務質量的動力。
（二）為企業節約生產成本。虛擬庫存技術與傳統的庫存管理技術相比具有突出的優越性，這一優越性表現在多個方面，尤其是減少成本，虛擬的庫存只需要借助互聯網技術進行操作和控制，并不會真正占用企業的倉庫空間，為企業節約了一定的生產成本。其次是產品不會積壓、過期，虛擬庫存中的資源都有詳細的信息登記，在產品的調用過程中，不會出現產品過期的現象，減少資源浪費。同時，對于企業而言，利用虛擬庫存管理技術可以規避囤貨的風險，減少資金的投入，以整個社會資源為庫，在生產過程中根據自身的實際生產需求和周圍市場的變化，進行庫存產品的調整和交換，實現資源優化配置，最大限度的利用信息，為企業自身的生產環節節約更多的成本，提高自身的經濟效益，更有利于實現企業的經濟生產目標。
（三）實現管理模式的調整。虛擬庫存管理技術以及協調配送理念的運用和構成，能夠促進中國市場經濟模式的一體化。信息技術和互聯網技術的不斷推進和發展，使得原來的配送系統出現質的改變，從原來容易造成積壓的各級倉儲和運輸逐漸在信息技術的支持下，變成網絡的虛擬庫存，企業的管理者可以通過網絡渠道對整個配送過程進行管理和監控，同時也可以通過網絡迅速反饋出運營過程中的問題，以便于及時解決和調整，為自身的服務和工作提供時間保障，提高管理工作的效率，在相關產業鏈條的形成道路上逐漸培養管理者之間相互配合的默契，在競爭與合作中相互提高，從而實現“雙贏”，在增加相關企業集成程度的同時，提高各個企業的工作效率，為實現中國市場經濟一體化的目標發揮重大作用。
四、結論
虛擬庫存管理以及協調配送在新興的物流行業中產生了非常明顯的積極效用，為提高服務質量、工作效率等各個方面都體現出規范化、一體化的引導性作用，為未來的行業集成、相關產業鏈條的形成奠定了堅實的基礎。本文從虛擬庫存管理技術的概述、國內發展現狀與趨勢、虛擬庫存管理及協同物流配送的重要意義三方面進行論述，更加細致地了解虛擬庫存管理的優越性以及協調配送理念在實現市場一體化中的積極作用。以信息技術為基礎的虛擬庫存管理技術與管理工程技術相結合可以為我國的大型物流運輸、遠航企業、鐵路系統、民航服務行業等帶來更多的價值體驗，這一技術的推廣將會為社會的進步發展，以及技術模式創新發揮不可估量的作用。
主要參考文獻：
[1]田紅英，黃遠新.基于虛擬庫存管理的第三方物流企業倉儲資源集成優化研究[J].物流技術，2012.8.
篇3
2.管道運輸企業的庫存管理現狀和問題
目前，我國天然氣管道運輸企業的庫存量超過企業設備投資總量的百分之十，隨著技術和設備的更新，每年都會有一些庫存物資報廢，造成大量資料浪費和資金損失。而且，目前我國的管道運輸企業也沒有真正合理的物資存儲結構，我國的天然氣管道運輸企業庫存管理存在很多問題，主要表現在以下幾個方面：
（1）管道運輸企業領導階層庫存管理意識薄弱。
當前，我國的管道運輸企業領導階層庫存管理意識薄弱，往往把主要精力放在企業的生產經營和資金管理上，對企業的庫存物資并沒有進行有效的管理。
（2）庫存結構不合理。
目前我國管道運輸企業庫存的結構并不合理，企業的庫存物資處于一種粗放狀態，既沒有科學規范的管理方法，也沒有精確的統計數據。
（3）信息化程度低。
隨著計算機網絡技術的發展，越來越多的行業逐漸向信息化發展。但是我國的管道運輸企業的庫存管理并沒有很好地利用信息化技術，對庫存物資的相關信息，缺乏有效的統計和共享。
（4）缺乏規范的庫房管理。
管道企業的庫房規模與設備設置缺乏協調性和統一性，庫房內部的貨架等排放混亂，沒有專業人員對庫房進行管理，責任關系不明。
二、天然氣管道運輸企業的庫存管理原則和措施
1.管道運輸企業的庫存管理原則
我國天然氣管道運輸企業想要優化庫存管理工作，就必須遵守庫存管理的四大原則，分別是：
（1）對庫房儲備的規模進行有效的控制，優化庫存結構。
（2）加快相關物資的周轉，從而減少物資的占用，規范庫存管理，確保庫存物資可以安全、及時地供應。
（3）加強各部門之間的信息交流和共享，確保相關部門都可以清楚地了解到庫房的物資存儲和使用信息。
（4）確定責任主體，讓提取物資和審核物資的部門和人員，負擔起相關物資的責任，確保責任可以落到實處。
2.優化管道運輸企業庫存管理的措施
（1）建立并完善庫存管理制度
《孟子》曰，“無規矩不成方圓”。任何企業想要實現有序的發展，就必須要有一定的規章制度。因此，天然氣管道運輸企業想要優化庫存管理，就必須建立并完善企業的庫存管理制度，讓庫存管理工作有章可循。具體說來，管道運輸企業可以制定類似《采購管理辦法》和《供應商管理辦法》等相關的規章條例，并嚴格實施條例的內容，根據設置的要求，建立一套規范的標準化流程，對企業的庫存管理內容進行有效的監督和控制。
（2）加強物資儲備管理
管道運輸企業要優化庫存管理，就必須加強對物資儲備的管理力度，謹慎選擇企業的庫房。在各個管理處一定要設置地區性的庫房，來存儲日常需要用到的物資，再設置相關的備品存儲倉庫，存放搶險物資。在管道線路長的地區，可以跟具有較好存儲條件的企業簽訂相關協議，支付一定的資金讓該企業代為存儲。
（3）聘用專人對庫房進行看管，落實庫房責任
管道運輸企業的庫存管理工作專業性較強，因此，必須要有具備一定專業技能和職業素養的人對庫房進行看管。看管人員必須了解企業運作的流程以及相關設備的作用和性能，還必須要有一定的成本意識、財務基礎知識，能對相關物資的重要性進行很好的把握。當前我國管道運輸企業的庫存管理現狀并不樂觀，很大程度上就是因為庫存管理的責任沒有落到實處，一旦出現問題，就出現互相推諉的現象。為了優化管道運輸企業的庫存管理，管道運輸企業必須加強對職工的培訓，提高職工的庫存管理意識，促進崗位責任心的提升，從而讓相關的崗位責任落到實處。
（4）利用ABC分類法進行庫存物資的管理
ABC分類法是根據實物在技術以及經濟等方面的主要特征，對實物進行分類排隊，按照重要性進行區別管理的一種分析方法。天然氣管道運輸企業的庫存物資一般具有較多的品種規格，價格差異較大，存留時間的長短也不相同。因此，管道運輸企業可以根據ABC分類法對庫存物資進行管理，注重設備停機對企業生產造成的不利影響。將周轉速度較慢、比較貴重、較難采購的物資設為重點管理物資，也就是A類物資，對這部分物資進行重點控制。對于B類物資，也就是重要性較低、經常需要使用，而且可以大量采購的物資，可以根據一般的經營情況適當多訂一些；對于這類物資，還要注意靈活周轉，避免庫存積壓。而類似鋼絲繩等品種多，價格較低的C類物資，則可以按照一定的周期進行一次訂貨。
（5）建立庫存管理信息系統
隨著計算機網絡技術的發展、計算機的普及，信息化已經成為各行各業不可逆轉的發展趨勢。管道運輸企業的庫存管理也可以借用信息技術，對庫存管理進行優化。要建立管道運輸企業庫存管理信息系統，就必須加強企業的信息化建設，實現電子化采購，利用電子計算機強大的數據處理功能對庫存管理工作進行統計分析。例如：進貨管理、出貨管理、統計報表等。通過建立庫存管理信息系統，可以實現管道運輸企業對庫存管理的有效控制，并可以實現企業各部門對庫存管理信息的共享。
篇4
倉庫是物流中心的重要一環，對經常性使用的物資，物資部門按照經濟的原則采購、倉儲，進行物資庫存管理。傳統的庫存管理主要將注意力放在企業內部的庫存控制上，它往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，不注重供應鏈的協調與合作。這種局部優化的管理模式導致供應鏈物流不暢，成本增加，企業及其供應鏈缺乏競爭力。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。不僅能夠提高計劃的準確性和資源的生產率，還能提高物料的流轉速度，提供更好的客戶服務。
二、供應鏈庫存管理概述
本節概述了供應鏈管理的基本概念、核心思想，并分析了庫存管理的概念及發展。
1.供應鏈管理概述。供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年發表的《競爭的優勢》一書中提出。1986年物流管理委員會（CouncilofLogisticsManagement，CLM）對SCM作了定義：SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。經過多年的研究和實踐，供應鏈管理的定義雖然沒有得到統一，但是其基本作用和概念框架已經得到大家的認可。在市場營銷、經濟學、運籌學、管理科學、運作管理和物流等各個領域中，在不同的成面上對供應鏈管理進行了大量的相關研究。首先是組成供應鏈的主體即供應鏈的各成員：從功能上分，供應鏈中的所有成員可以是供應商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易關系上，各個成員可以是買方、賣方和運輸承擔商；從在整個供應鏈中的勢力或地位上看，可分為領導者和追隨者，而勢力主要體現在以下各方面的控制權上，如庫存決策、定價、促銷活動容量分配、信息技術的使用和共享等。其次是渠道。渠道是產品、信息和資金的流動途徑，它連接著供應鏈中的所有成員。渠道的結構包括各個成員之間的連接形狀，如有幾個承包商、分銷中心以及他們的地理位置。最后是產品。在一個供應鏈管理研究模型中，可能涉及到多種產品，這些產品之間的關系可以是替代的、互補的，而同一品牌產品系列上下代之間的關系更加復雜，相互都會影響到彼此的生產、庫存、定價和促銷等決策，另外，如果將產品的生命周期分成幾個時期，在各個時期中的需求、價格庫存和促銷力度等因素都會影響其它時期的決策。
2.庫存管理概述。庫存管理作為物流和供應鏈管理領域的一個經典問題，對其研究最早可以追溯到19世紀末研究的銀行保持多少流通現金的問題。通過研究，人們發現了一個計算庫存現金的簡單公式。1915年，Harris將這種思想應用于一般的物資存儲問題，建立了經典的經濟訂貨量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。進入20世紀90年代，全球市場競爭更加激烈，物流和倉儲成本增加，企業面臨降低成本、改進質量、提高生產效率和客戶服務水平的巨大挑戰，供應鏈中各個商業組織越來越認識到滿足最終客戶的需求能力取決于整個供應鏈的協調與合作。正如克里斯托夫在1996年所說的那樣，“當今的商業競爭實際上是各個供應鏈之間的競爭，而不是各個公司之間的競爭。”供應鏈中的任何不確定因素都會使得鏈上的各個商業組織持有更高水平的存貨，以保證它們應對需求的能力。提高存貨水平必然會導致成本的上升，還會使供應鏈應對變化反應的速度變慢，因此，科學的庫存控制成了進行庫存管理的主要手段。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。在供應鏈管理中，采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本以及其它成本費用都是相互聯系的，因此，為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。在實現供應鏈物流管理目標的同時，使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度，總庫存最小化目標的達成有賴于實現對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制，而不是單個成員企業庫存水平的最低。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。首先，能夠以較低的庫存水平帶來更少的加急運作，提高計劃的準確性和資源的生產率，實現較好的規模收益；其次，在存貨和物料流轉方面開展合作將使得物料的流轉變得更快，更可靠，更短的準備周期和由于快速送貨提供的更好的客戶服務。各種商業組織都在不斷地尋求提高運作水平的方法，以此來贏得競爭優勢。
3.供應鏈庫存管理特點及意義。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。而供應鏈中的庫存管理不僅涉及到企業內部的多個部門，還涉及到外部的其他多個企業，它是從企業內部部門的職能管理拓展到企業群間的庫存管理。供應鏈環境下的庫存管理與傳統的企業庫存管理有許多不同之處，主要體現在管理的績效評價指標、管理的出發點、管理的思想和方法等方面。概括來說，供應鏈管理環境下的庫存管理具有以下特點：
3.1供應鏈管理環境下的庫存管理目標是追求供應鏈全局庫存的最優化由供應鏈的整體性和系統性可知，供應鏈管理追求的是整個供應鏈的整體利益。因此，庫存管理不是只追求各節點企業單個庫存點的成本最低，而是應該協調各個節點企業的庫存活動，使整個供應鏈的庫存成本最小化。
3.2信息共享為供應鏈庫存控制提供了強有力的支持手段現代信息技術的發展使供應鏈庫存控制更為有效。要增加供應鏈的信息共享程度，建立在Internet和EDI技術基礎上的全球供應鏈信息系統，為企業間的快速信息傳遞提供了保證。供應鏈庫存協調機制決定著企業間的庫存協作效率，是供應鏈管理中的核心問題。良好的庫存協調機制既能調動合作企業的積極性又能實現供應鏈的整體利益，可以最大限度地提升供應鏈的綜合競爭力。隨著經濟的發展，市場由局部規模變為全球規模，由于信息成本高而被限定在狹窄區域內的地區經濟，將被統一到全球市場中。研究供應鏈管理對于我國企業轉變經營機制和管理模式，提高適應國際化經營戰略的能力，增強在國際市場上的生存與競爭本領，都有著十分重要的理論與實際意義。而作為供應鏈研究核心問題的庫存管理研究將顯得更加突出，這一領域將成為更有價值和更具實際意義的研究方向。
三、利用供應鏈協調庫存
協調的供應鏈關系能夠應對需求的不確定性變化、降低庫存成本、提高資產回報率等功能。然而，一個供應鏈系統包括多個商業組織，這些商業組織往往都是獨立的經濟實體，供應商和零售商在做生產和庫存決策時所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整個供應鏈上的整體利益，供應鏈管理的關鍵就是建立協調機制來對供應鏈成員的目標進行綜合，協調他們的決策來優化系統的績效。供應鏈協調涉及不同的協調問題，如供應鏈中各成員在戰略方面的合作協調，在計劃及運營方面的生產協調、信息協調和庫存協調等問題。對各協調問題中不同的協調內容往往需要建立不同的協調模型，如生產協調問題主要研究面向供應鏈全局的生產計劃、物流計劃等內容，前者主要采用建立生產調度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息協調問題則包括協調以下信息內容的共享：庫存共享、銷售數據共享、訂單狀態共享、銷售預測共享、生產／配送計劃共享。針對庫存協調問題建立的庫存協調模型主要有供應鏈管理中的供應商管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存模型和第三方庫存管理等，其目的是克服供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存控制模式而導致的需求放大現象。
1.供應商管理庫存（VMI）。VMI管理系統就是指由供應廠商管理用戶庫存（VendorManagedInventory），是連續補貨的方式之一。所謂“連續補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數據和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據這些數據和信息再依據預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續補貨的環境下，供應商不再是被動地執行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。供應鏈環境下，用戶個性化產品需求增加，導致企業產品種類增加，產品多樣化、系列化導致庫存水平上升，庫存成本和管理難度增加。傳統庫存管理造成供應鏈上的庫存積壓，供應鏈整體利益削減。在這種情況下，要求新的庫存管理方法能科學管理庫存，協調供應鏈整體利益。供應商管理庫存客觀上要求各企業在相互信任的基礎上密切合作，在觀念上達到目標一致，并明確各自的責任和義務;要求各企業在合作上采取積極響應的態度，以快速的響應能力降低庫存費用，使各參與方合作時獲得的收益比不參與合作時獲得的收益大，這樣供應商管理庫存的產生具有必然性，供應鏈管理等相關理論的產生、發展和應用更加快了供應商管理庫存的發展。
2.寄售庫存管理。寄售庫存（ConsignmentStock，CS）是供應鏈環境下的一種庫存管理理論，它是指供應商將貨物存放在生產廠商或者零售商的倉庫里，在貨物沒有被廠商或零售商使用之前，貨物的所有權歸供應商所有，廠商或零售商只有在使用貨物時才支付費用。20世紀90年代以來，隨著計算機網絡、信息、通信等技術的發展，世界進入了以Internet為載體的網絡時代。網絡時代下企業內部、企業與企業之間的信息交流極為便利，這為以連續信息交換為前提的CS方式的應用及推廣創造了條件。另一方面，隨著全球進入買方市場后，市場的渠道力量逐漸向供應鏈下游轉移。供應鏈下游的廠商為了降低風險，完全可以憑借自身所掌握的渠道力量，讓供應商采用CS這種更有利于自己的庫存方式。在現實生活里，CS方式已非常常見并廣泛的運用于各行各業中。例如，許多生產商（IBM、Dell、Philip、海爾、長虹等）都要求供應商將生產用的零部件、原材料等存放在自己的倉庫里，用完后再同供應商結賬；很多賓館的房間里存放的各種飲料、食品和煙酒等實際上應用的也是一種CS方式；據調查，有90％的醫院或多或少地采用了某種形式的CS；甚至電子商務網站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘寶、易趣等）所采用的也是一種寄售合同；另外在零售業中，雖然大型超市（如Wal-Mart等）還只是采用VMI方式，但有些人斷言CS代表著零售業的未來。
3.聯合庫存管理。雖然VMI被證明是一種有效的庫存管理方案，但在VMI中供應商和零售商的協作水平有限，且成功的VMI需要企業間有較高的信任度，下游企業只需要幫助上游企業制定計劃，從而下游企業實現零庫存，上游企業庫存大幅度減小，但這無疑增加了供應商的風險。不同于VMI集成化運作的決策模式，聯合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一種風險分擔的庫存管理模式，簡單來說，聯合庫存管理就是基于協調中心的聯合庫存管理模式。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中獨立庫存模式導致的需求放大現象，大大改善供應鏈的供應水平和運作效率，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法，是一種通過供應鏈成員間聯合、協調機制來提高供應鏈同步化程度、風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理強調各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，消除了需求變異放大現象，從而充分利用了供應鏈資源。在供應鏈環境下，實施聯合庫存管理，首先要一個有效的協調管理機制。在協調管理機制中，建立供需雙方共同合作目標，在此基礎上建立聯合庫存的協調控制機制，由聯合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，并協調供需雙方利益，同時需要設立一種公平的利益分配和激勵機制。其次，要以現代化的信息系統為依托，充分利用供應鏈節點企業EDI（電子數據互換ElectronicDataInterchange）平臺或電子商務系統，將條碼技術、POS系統、訂單自動處理系統等集成起來。在信息系統中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時性。JMI能夠給企業庫存管理所帶來的優勢如下所述：
（1）信息優勢。信息是企業的一項重要資源，而缺乏信息溝通也是其他庫存管理中出現問題的主要原因。JMI通過在上下游企業之間建立起一種戰略性的合作伙伴關系，實現了企業間庫存管理上的信息共享。這樣既保證供應鏈上游企業可以通過下游企業及時準確地獲得市場需求信息，又可以使各個企業的一切活動都圍繞著顧客需求的變化而開展。
（2）成本優勢。JMI實現了從分銷商到制造商到供應商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠實現準時采購（即在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量采購恰當的物品）。準時采購不僅可以減少庫存，還可以加快庫存周轉，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業的采購成本。
（3）物流優勢。JMI打破了傳統的各自為政的庫存管理局面，體現了供應鏈的一體化管理思想。JMI強調各方的同時參與，共同制定庫存計劃，共同分擔風險，能夠有效的消除庫存過高以及“牛鞭效應”。
（4）戰略聯盟優勢。JMI的實施是以各方的充分信任與合作為基礎展開的，JMI要想順利有效運行，對于分銷商、制造商和供應商而言缺一不可，大家都是站在同一條船上。因此，JMI的有效實施，既加強了企業間的聯系與合作，又保證了這種獨特的由庫存管理而帶來的企業間的合作模式不會輕易地被競爭者模仿，為企業帶來競爭優勢。
總的來看，聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調。
四、模型
1.模型假定。（1）供應鏈中只存在單一的買方（她）和單一的賣方（他），且只生產一種產品。（2）買方的訂購是分批進行的，她每次訂購的批量為Q，每次訂購的成本為A，產品的年需求速度是確定的，為D。（3）賣方的生產速度有限并且也是分批進行的，他每次生產的批量為mQ，每次生產的啟動（set-up）成本為M，產品的生產速度也是確定的，為P。（4）買賣雙方的庫存持有成本都與庫存產品數量及時間成正比，令買賣雙方的單位產品在單位時間內的庫存持有成本分別為hb和hv。（5）單位運輸成本為常量，不予考慮。
2.存儲策略。（1）t-循環策略：每隔t時段補充一次，補充量為Q。（2）（s,Q）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為Q；若庫存水平大于等于s，則不定貨。s稱為定貨點庫存水平。（3）（s,S）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為S-s；即使得定貨時刻的庫存水平達到S否則就不予定貨。（4）（T,s,Q）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,S）策略。
3.傳統的庫存模型。傳統的庫存管理往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，因而此處我們以買方為例給出經濟訂貨量（EOQ）公式。
4.再訂貨水平。在需求恒定的條件下，從一個存貨周期把存貨轉移到另外一個存貨周期是沒有任何意義的，每一個訂單項下的貨物都應該在現有的存貨剛好用完的時候到達，為了做到這一點，就應該在需要對貨物進行補充之前的一個訂貨至交貨周期實施定貨，否則就會發生缺貨。
5.集成化庫存模型。集成化庫存模型考慮了使供應鏈系統總成本最小的聯合經濟批量，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。以下給出一個使單買方和單賣方組成的供應鏈系統總成本最小化的聯合經濟批量求解模型（Hill(1999)）。
五、結語
現代物流的發展方向是現代化、系統化、合理化和效率化，任何企業都無法回避如何是其物流系統或物流子公司運行最優化的問題。為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，集中管理庫存信息，通過ERP信息平臺建立物資臺帳，實現庫存高度透明化。逐步運用供應商管理庫存，供應商協議庫存等策略，有利于降低庫存成本，提高企業競爭力。眾所周知，供應鏈作為一種擴展型企業，庫存管理在其運作中更為重要，原因是庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。因此，企業應該更多地從供應鏈上企業間合作關系的角度考慮其庫存管理戰略，從而推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高整個供應鏈庫存管理的效益。雖然供應商管理庫存的相關理論和協調方法已經相對成熟，但是還存在諸多問題，如供應商管理庫存實施的信息技術平臺、信任機制、戰略等還有待進一步研究；不同情形下供應商管理庫存協調值得進一步研究；供應商管理庫存的協調機制有待進一步拓展，協調機制的實證研究有待進一步充實；供應商管理庫存與采購、生產、銷售和運輸的系統研究有待加強。本文討論了供應鏈庫存管理的基本概念和相關理論，并針對供應鏈協調庫存的問題，研究了供應鏈管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存管理和第三方物流管理庫存的相關內容，并在此基礎上，對傳統的庫存管理模型、再訂貨水平和集成化庫存管理模型，展開了討論。最后，對希捷的VMI庫存管理模式進行案例分析，將理論與實踐相結合，論證了供應鏈協調庫存的科學性和可行性。
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篇5
一、建材企業存貨管理的重要性
庫存管理是建材企業的一項關鍵管理工作，因為建材企業的主要盈利途徑便是通過銷售貨物而獲取相應的報酬，所以做好庫存管理工作，保證庫存管理的科學性及合理性，減少資金占用，才能獲取最大利益。影響建材企業存貨管理的因素眾多，包括企業自身財務情況、客戶實際需求、市場價格波動、政府政策調控等，是一項難度較高的復雜工作。庫存管理不僅會影響建材企業的資金流動，同時也會與企業的經營管理成本直接掛鉤，要擴大盈利空間，建材企業就需要從管理成本及存貨效益兩方面進行綜合考慮，既要保證自身具有一定的庫存量，又要避免出現貨物積壓現象，所以建材企業就需要提高對存貨管理的重視力度。
二、建材企業存貨管理現狀
綜合當前建材企業庫存管理整體情況來看，其中還存在一些問題有待解決，其中比較突出的問題主要體現在如下方面：
1.存貨管理體系不夠規范
建材企業在發展過程中，會逐漸形成一套符合自身特點的存貨管理體系，所以每個建材企業所運用的存貨管理體系會存在較大的差異性，難以制定統一的管理標準進行規范，導致庫存管理水平較低，其中倉庫管理人員專業性不強現象尤為突出。庫存管理信息化水平較低，仍以手工記賬管理方式為主，管理效率較低，并且還容易出現記賬錯誤現象。
2.存貨管理制度不夠完善
庫存管理需要與之相配套的管理制度，但是當前很多建材企業沒有建立完善的庫存管理制度，導致管理水平較低。在編制采購計劃的時候，沒有結合企業資金、市場行情及客戶需求等因素進行全面分析，貨物采購存在較大的盲目性，經常出現貨物積壓現象。不同部門之間缺乏有效的溝通，庫存管理責任劃分不清，難以保證庫存信息的真實性和全面性。也未能根據貨物類型、性質、規格對其進行分類管理，貨物堆放比較混亂。
3.存貨管理與物流管理脫節
很多建材企業在開展存貨管理工作時候，沒有結合物流管理進行綜合考慮，貨物供應鏈條及產品銷售渠道不夠通暢，不僅無法及時完成原材料的采購，也容易造成大量產品滯銷，增加了建材企業的經營管理成本，不利于企業的良好發展。
三、建材企業存貨管理的優化對策
建材企業的主要作用是為建筑施工企業提供所需建筑材料，而建筑材料是確保建筑施工順利開展和正常進行的基礎，所以庫存管理就變得尤為重要，為此，就需要制定優化對策來提高建材企業存貨管理水平。
1.優化庫存管理體系
規范的庫存管理體系是保證建材企業庫存管理工作有序_展的基礎。建材企業應該結合自身特點及市場形勢，學習先進企業的管理理念，對原有庫存管理體系進行優化，制定一套科學的、符合自身特點的標準化管理流程，實現倉庫空間利用的最大化。同時還需要樹立現代化管理理念，將各項先進的信息技術與庫存管理相結合，構建信息化管理系統，實現精細化管理，提高管理效率、降低管理成本。此外，還需要定期對倉庫管理員進行業務技能培訓，不斷提高他們的專業技術水平和操作能力，使其能夠熟練運用現代化管理方法及管理設備。
2.完善庫存管理制度
完善的庫存管理制度對庫存管理工作起到規范和約束所用，建材企業應該構建完善的庫存管理制度。首先，在編制物資采購計劃的時候，應該結合企業資金、客戶需求、市場價格等多方面因素進行綜合考慮，提高物資采購計劃的科學性及可行性，既要保證貨物的及時供應，又要避免出現庫存量過大現象。其次，應該建立存貨業務的崗位責任制，明確各個部門在庫存管理中所承擔的責任，加強部門之間的協同合作，使各個部門之間相互監督，配合內部激勵機制，使企業員工能夠積極參與到庫存管理工作中。最后，需要制定嚴格的貨物分類標準，將不同類型貨物進行分開存儲，保證材料性能及質量不被破壞。
3.加強庫存管理與物流管理的聯系
物流管理能夠幫助企業降低經營成本，所以建材企業應該將庫存管理與物流管理相結合。企業管理層應該將供應鏈管理與存貨管理放在同等重要位置，加強物流管理力度，從物資采購、運輸、配送及儲備等多方面進行綜合考慮，制定科學的庫存管理方案，結合物流管理來提高庫存管理水平。并且，企業的采購、倉庫、財務、生產和銷售等各個部門，都需要積極參與到庫存管理中，共享存貨管理的相關信息，通過內部資源的整合來提高存貨管理的效率。
四、結束語
庫存管理作為建材企業的一項核心工作，管理成效會直接影響到企業的發展情況。所以，建材企業就需要及時轉變庫存管理理念、創新傳統管理模式。針對當前建材企業庫存管理中存在的問題，可以通過優化庫存管理體系，完善庫存管理制度，加強庫存管理與物流管理的聯系等措施加以改善，提高建材企業庫存管理水平，擴大企業的經營利潤空間，為促進企業的良好發展提供有力保障。
篇6
關鍵詞 ：供應鏈；庫存管理；ABC方法
中圖分類號：F251.1 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）05-0097-01
收稿日期：2015-02-07
作者簡介：丁瑩（1968-）女，陜西韓城人，中級會計師。研究方向：鋼鐵行業成本核算。
在企業正常經營活動前提下，商品生產流通過程中對于原材料和成品數量的管理稱之為庫存管理。庫存管理在現代企業管理中起著決定性的作用，其主要目標是通過及時了解庫存動態，避免超出合理庫存或短缺，以便將物品庫存保持在一個合理的水平，降低庫存成本，從而提高資金周轉率。
本文所研究的A鋼材有限公司是集采礦、煉焦、燒結礦、煉鐵、煉鋼、軋鋼生產、銷售為一體的鋼材聯合企業，主要生產抗震螺紋鋼、線材和盤螺。伴隨著A鋼材有限公司的發展壯大，沿用停留于原來管理階段的庫存管理模式導致了公司面臨越來越多的庫存管理問題。其主要體現：庫存管理混亂，庫存資金占用過大，降低資金利用率，進而降低鋼材產品利潤。因此，對于企業的庫存管理優化研究，具有十分重要的現實意義。
一、A鋼材有限公司鋼材庫存管理現狀分析
A鋼材有限公司庫存管理存在的主要問題有如下幾方面：第一，庫存管理體制不健全。A鋼材有限公司在發展過程中因企業規模擴大而增設了一些部門，如市場資源部、信息管理部。相應的與鋼材庫存管理牽涉到的部門也就會增加，但A鋼材有限公司并沒有及時健全庫存管理體制，完善庫存管理的組織架構，這使得與庫存管理有關的業務的辦理流程復雜化，庫存管理信息不能在多個部門之間有效分享，給庫存管理和業務開展都帶來了極大的不便，導致了各個部門之間出現的矛盾增多，由此產生了內部間的不良競爭。第二，倉儲管理不嚴密。當前，A鋼材有限公司的倉儲管理方式仍然是憑借原來的經驗，只是大致將鋼材分為幾大類，然后采取統一管理方式。由于鋼材種類繁多，鋼材物資在價格、質量和銷量上都有很大差別。這樣的倉儲管理方式突出的問題就是鋼材種類沒有突出重點，導致庫存的管理工作異常地復雜、繁瑣，倉儲管理方式落后，管理不嚴密。第三，庫存管理信息化建設緩慢導致不能準確預測庫存需求量。當前，A鋼材有限公司已經在辦公中全面實現電腦化。但是由于公司內部并未建立一個企業內部的信息共享平臺，因此盡管公司內部各個部門都實現電腦化辦公，但部門之間卻不能實現電腦聯網。部門之間的信息都是通過紙質傳遞，沒有辦法快速處理一些重要信息。可以說，A鋼材有限公司的信息化建設速度較慢，庫存管理的信息化程度低，影響了庫存管理的效率和質量。
對于鋼材貿易企業來說，對鋼材銷售需求和鋼材價格的預測直接關系企業的經營思路和發展規劃。目前A鋼材有限公司的銷售預測沒有有效的、科學的信息化統計方法，而主要是銷售主管根據自己的經驗和掌握的信息，對銷售需求和價格進行預測，并以此作為公司生產和營銷計劃的參考資料，尚未形成科學的預測機制。用這樣的預測結果作為企業營銷計劃的依據是很危險的。
二、A鋼材有限公司鋼材庫存管理優化設計
A鋼材有限公司鋼材完成品庫存管理的優化設計旨在減少外部需求不確定性對企業的影響，尋求滿足客戶服務水平而設置的最優庫存。本文針對A鋼材有限公司鋼材庫存管理中存在的問題，運用現代的庫存管理思想和方法來優化A鋼材有限公司鋼材庫存管理，主要從以下三個方面著手。
第一，強化倉儲加工和物流服務能力和水平
伴隨著A鋼材有限公司發展壯大和部門的增設，A鋼材有限公司亟需將設計倉儲管理的相關部門進行整合，建立一個專門負責鋼材存儲、加工和配送的倉儲配送部門。這樣就會使，庫存部門專門負責鋼材的倉儲配送，市場部門專心負責市場銷售等工作，使各個部門明確職能，再不推誘扯皮，使各自的職能作用發揮到最大，從而大大提高庫存管理的效率和水平。
第二，采用ABC方法對庫存分類進行有效管理
庫存管理的方法主要有：MRP庫存控制、訂貨點庫存控制法、庫存ABC分類法、以及JIT庫存控制。鑒于鋼材產品的特殊性，本文認為A鋼材有限公司應根據獨立性需求和相關性需求對庫存進行控制，根據鋼材產品的品類和規格、價格對鋼材庫存按A、B、C三類進行分類管理。A鋼材有限公司庫存管理應是采取訂貨點法對獨立性需求庫存進行重點管理。訂貨點法又可以分為定量訂貨法和定期訂貨法。針對價值高、種類少的A類庫存一般采用定期訂貨法，價值低、相關性高的B類庫存則采用定量訂貨法。無論采取的是定量訂貨法還是定期訂貨法，都要努力避免庫存過多和庫存缺貨的出現，做到優化庫存管理，以保證企業的正常庫存需求和企業的正常運轉。
第三，運用信息化管理提高鋼材銷售的預測準確度
鋼材市場發展趨勢變化較大，A鋼材有限公司應建立完善的信息化軟件管理系統，以便能對市場變化做出快速反應。針對A鋼材有限公司目前存在的庫存管理手工操作現象，A鋼材有限公司應加強庫存管理部門的信息化建設，實現公司內部各部門之間信息共享，盡快實現庫存管理的信息化和現代化。為企業的生產和銷售計劃提供準確的參考。
三、結束語
庫存管理優化設計是一個復雜且漫長的過程。伴隨著鋼材市場競爭的日益激烈，A鋼材有限公司應積極創新庫存管理辦法，努力提高庫存管理水平，降低庫存成本，使企業在激烈的市場競爭中能夠不斷發展和進步。
參考文獻：
篇7
生產經營的前期活動有一個物資供應的工作，維持正常的庫存水平對企業來說有著重要的意義。通過由于平衡存貨的不足導致的短缺損失，和庫存太多導致的資金成本與倉儲成本的增加來提高企業的競爭力是企業目前要解決的一大問題。一些企業物資供應的管理部門采用的管理辦法就是物資供應鏈，其方法是通過單位生產的需求計劃來為供應商采購足夠的物資，管理部門在通知中標的單位，把檢驗合格后的中標物資派送至制定的倉庫或者使用單位，然后建立物資儲存備庫用來對生產進度進行緩沖，還需要有一個較大的庫存，庫存的存在表明資金的占用，并且該資金不可以用作企I當中的其他方面，還占用了工作人員以及倉庫設備，并且在一定程度上使企業的負擔有所增加。庫存管理說的是優化物資儲存，這樣能夠時企業在適當的時間，通過較低的成本來達到用戶在產品質量以及數量方面的需求，庫存管理的質量影響著企業的盈利，大部分的企業都意識到在生產經營當中，庫存管理的重要性，也提出了一些措施對生產成本進行控制。一集團采取統一采購、統一計劃、統一結算、統一配送、統一質量與價格、統一督查。這些庫存管理的方法是比較單一的，企業獨自管理庫存的方式會使信息傳遞的效率比較低，不能解決物資需求當中出現的問題，獨自承擔庫存資金的風險也給企業增加了一定的負擔。
二、加強接貨方面的管理
接貨指的是通過儲存計劃、承運單位、發運單位的發貨通知，對貨物進行接收和提取，準備好入庫保管的工作。首先和承運單位與發貨單位做好聯系工作。該工作是通過業務部門的合同協議和承運單位、發貨單位之間建立聯系的，用來掌握相關的接貨方面的資料，方便制定接貨計劃，對接貨方面的人力以及物力進行安排。其次是制定合理的接貨計劃。確保到貨時間、重量、數量以及體積等情況后，針對接貨力量和經營要求，和相關的業務部門進行協商。其主要內容有兩個方面，分別是通過內部的情況和承運部門、發貨部門確定到貨后的接取計劃，以及提高承運部門、發貨部門的計劃對單位的接貨人員、接貨的時間、接貨的裝備、接貨的地點進行合理的安排。接著是辦理接貨手續。根據接貨的計劃、各部門的職能確定計劃時間當中接貨手續的辦理，像財務手續、接取的手續。然后是到貨后的處理。當各個手續辦完之后或者在手續辦理的過程黨總，要將到貨進行搬運、清點和到貨簽收等工作，再選擇合適的地點進行暫存。最后進行驗收工作。根據接貨計劃的要求，以相關的契約或者憑證，將到貨進行檢查、檢驗，做到確認無誤。該工作有三方面的內容，一是核證，核實貨物相關證件，像產地、品名、出廠日期、認證材料等進行仔細的核對；二是對數量的驗收，也就是檢查清點到貨的總量和單位的包裝量等其他內容；三是質量的驗收，將貨品的外觀質量進行仔細的檢查。
三、加強保管方面的管理
篇8
（一）庫存周轉慢
2013年，聯通華盛零售業務年庫存周轉次數僅為11次，遠低于先進同行年周轉 15 次，落后比例高達 36%。
（二）庫存貶值損失較大
由于手機更新速度快，產品周期短，以及手機行業串貨管理水平不足等原因，庫存手機均不同程度存在貶值跌價損失，企業庫存管理風險較大。
（三）存在一定部門主義障礙
日常庫存管理工作中，各單位庫存需求不完全一致，容易產生矛盾。總部采購部門希望大量采購，獲得最低價格，全部產品都想全國集中統一采購，但總部集采流程長，反映速度慢，無法快速滿足一線業務需求；省分銷售部門希望保持采購靈活性，以獲得當地廠家分部、國代商分部的資源支持；省分庫存管理部門希望保持最低庫存水平，以減少資金占用，降低庫存貶值損失；零售門店希望門店庫存豐富，不影響日常銷售。
（四）庫存管理不善
各省分公司庫存管理水平不一，缺乏一套有效庫存管理制度和監督機制，部分庫存管理人員業務水平不高，知識結構不合理，導致沒有合理劃定庫存管理警戒線，沒有定期清理長期積壓庫存，部分手機被門店違規拆包，導致手機因品相差而影響銷售等諸多庫存管理問題。
三、庫存管理提升策略
（一）ABC 分類管理策略
ABC 分類管理是按事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般。企業庫存物資種類雖然繁多，但也存在重要的“少數”和不重要的“多數”這一規律，即少數庫存占用大部分庫存資金，而大多數的庫存僅占用極小部分的資金，利用庫存與資金占用的這種規律，將庫存物資按其占用資金的多少，依次將資金占用最多的物資劃為 A類，資金占用較多的物資劃為 B 類，資金占用少的物資劃為C 類，然后針對不同等級分別制定相應的策略。
（二）推動門店直供模式
實現各級總倉零庫存管理聯通華盛零售業務按總部、省分公司、地市分公司、門店建立 4 級庫存管理，總部集采商品要先通過總部總倉省分公司總倉地市分公司總倉門店，物流鏈條較長，嚴重影響物流配送效率。經統計，每月庫存中，有較大比例的庫存存放在總部總倉、省分公司總倉、地市分公司總倉，即降低了庫存周轉率，又增加了存貨貶值損失風險。要提升庫存管理效益，就必須最大限度降低各級總倉庫存，實現管理層級總倉零庫存管理。
1、要進一步挖掘專業物流公司配送時效，優化物流方案，改變采購貨物先到各級總倉，再層層分發配送模式，實現物流直送到門店。
2、要進一步優化采購模式，嚴格按門店需求采購。
3、進一步提升門店作業水平，加大門店庫存周轉管理和考核力度。
（三）建立健全庫存管理內部控制體系
首先，為規范經營管理，保證各項業務活動的正常開展，企業應根據有關法律、法規和各項規章制度，并結合自身的實際情況和管理需要，制定一整套貫穿于企業生產經營各層面、各環節的存貨內部控制制度體系，并不斷健全和完善其內部控制制度。其次，企業應組織全方位的培訓，使庫存各級管理人員除了具備必要的業務知識外，還擁有現代管理知識，通曉手機零售行業管理特性，不斷將現代倉儲物流理論應用到實際工作中，逐步實現庫存管理標準化。再次，要結合手機行業特性，進一步細化手機串號管理，實現手機串號實時進銷存管控，準確掌握每臺手機庫存狀態，制定嚴格的定期庫存清理機制、門店末端庫存日清日結等系列管控手段。最后，進一步理順公司各級管理單位績效考核體系，不應出現各單位嚴重矛盾的庫存管理思路，做到相互配合、相互監督控制，有效提升庫存管理水平。
篇9
庫存管理；常見問題；對策；庫存結構
1引言
庫存管理是企業經營管理的重要組成部分。隨著ERP系統在企業的應用和升級，物資管理理念的不斷更新，集團化采購成為物資采購的主要方式。由于采購權限集中在少數部門手中，庫存管理成為失去采購權限的物資部門的最主要工作。因此，提高庫存管理水平，減少庫存資金占用、加速資金周轉，更加具有重要的現實意義。
2企業庫存管理中存在的問題
2.1庫存余額大
庫存余額較大，占用資金較多。包含必要的安全庫存，普通庫存，更有儲存期長的物資、不再出庫使用的物資。主要原因是沒有科學合理地規劃好采購方式、控制好采購進度和頻次，存在盲目性，使高庫存成為既定事實。
2.2超儲積壓問題較突出
超儲積壓物資處置壓力大，每月都有新增積壓產生。需求計劃編報不及時、不準確，缺乏預見性，是造成庫存積壓的主要原因。
2.3系統庫存信息不能真實反映實際庫存狀況
ERP系統對主數據和業務流程操作有一定要求和限制，采購及收發業務沒有及時錄入ERP系統，導致庫存數據的可靠性、準確性較差。
2.4過于依賴ERP系統數據，對實際庫存的管理有放松
對實際物資的保管、保養，什么時候都應是庫存管理的一項根本工作。在ERP系統能快速提供物資收發存報表且以此為準上報后，不必通過庫存盤點、核對賬本、計算數據、提供月結報表，保管員只需記數量帳，因此對實際庫存的管理有了放松。
3強化庫存管理的對策
因為庫存情況一直是動態的，所以庫存管理的工作也應是動態的。應該定期進行，根據實際狀況采取科學合理的措施。
3.1優化庫存結構，調整儲備策略
（1）利用ERP系統庫存數據，進ABC分類，及時分析和優化庫存結構，合理確定進貨批次、批量，嚴格控制儲備規模，調整儲備策略，降低庫存余額。
（2）按照物料（組）金額排序，進行ABC分類，處理占用資金排名較前的物資，對降低庫存資金作用大，是庫存監控和降低庫存的重點；按照物料數量排序，進行ABC分類，庫存數量排名較前的物資，是降低庫存、限制再入庫的重點；按照物料批次排序，可以對采購頻次、批量提供依據，有助于提前處理可能形成的超儲積壓。
（3）對物資消耗進行ABC分類，對采購金額大和數量大、使用頻繁的物資，制定科學的采購方式，確定合理的儲備策略，適時調整，從采購前期就著手降低這部分物資庫存。經對常見儲備策略對比，可以看出，實物在工廠、積壓風險在供應商的寄售庫存方式，對企業是最有利的。因此，企業在保有必要的工廠庫存的同時，應充分利用供應商寄售庫存，合理利用供應商社會庫存。原則上只對生產急需、易損的的極少數物資進行工廠儲備，并對儲備數量嚴格做出規定，以最少的庫存、最低的資金占用確保生產需要；同時，大力開展框架協議采購，可以減少采購頻次和采購周期，從而加速庫存資金周轉、降低庫存量。把采購管理與庫存管理有機結合起來，重視供應商績效考評，可以提高供應商庫存的保證程度。建立物資需求與企業庫存、與供應商庫存信息共享機制，既保證生產經營和工程建設需要，又能有效控制庫存、降低儲備資金占用。
3.2積極處理超儲積壓物資，嚴控新增超儲積壓的發生
（1）堅決執行物資先進先出原則，對已有超儲積壓的物資，限制再采購入庫。合理制定安全庫存、最高儲備限額，利用批次動態信息，對一定時間內無動態的物資作出預警標識，限制和控制再采購入庫。
（2）及時公布超儲積壓物資信息，積極鼓勵超儲積壓物資的內部調劑、改代利用，減少超儲積壓，提高庫存物資周轉率。
（3）重視需求計劃管理，加強線上需求計劃提報的監控，特別是要重視對采購價值有重大影響的需求管理。提高需求計劃的準確率和及時率，減少因需求不準確造成的積壓風險。
（4）強化需求計劃管理，嚴格追究庫存資金占用責任。對入庫后6個月未領用完的常規儲備物資，需求計劃提報單位必須書面向供應部門提交原因分析及后續使用意見，供應部門負責督辦。供應部門對年度內形成的新增積壓實行資金直接劃轉，由責任單位承擔責任。
3.3制定工作標準，落實時效考核，嚴控系統補錄操作
強化對工作質量的管理，倡導工作標準化。嚴格規范需求計劃的物料描述，提高物料編碼編制水平，推進需求計劃標準化。推行ERP線下數據稽核和申報工作標準化，定期為領導提供準確和及時的收發存信息，促進線上業務的開展。積極爭取ERP系統業務信息和實際采購流程同步，減少采購業務線上補錄、線下混亂的情況。加強時效考核，明確ERP系統各操作環節的時間要求，管控實物入庫驗收時間，減少未辦入庫就出庫領用的情況。
3.4重視庫存盤點工作，加強庫房基礎工作
設計規范的報表，把線上線下數據統一起來定期上報。使ERP系統庫存信息基本能反映實際庫存情況，而差異的部分，由經過領導簽字同意的線下入庫單和急料出庫單對應。要定期、認真進行庫存的盤點工作。應加強對ERP帳、實物帳、料卡、實物四對口的要求和考核。加強庫房基礎工作。嚴格執行物資的驗收入庫、保管保養、出庫等制度，加強監督和考核。
4結束語
庫存管理是物資部門的重要職能，對企業的生產運行、效益提高有重大的意義。優化庫存結構、強化庫存管理是物資部門的一項長期性工作。ERP等信息系統強大的數據支持和處理功能，是我們優化庫存結構、減少資金占用的強大保障！
篇10
伴隨著經濟全球化的發展，筆記本電腦市場的競爭也從一國或一個地區內的競爭轉向全球內的競爭。從筆記本電腦的研究開發活動、核心零部件的生產、整機的組裝、物流運輸、渠道終端以及售后服務等產業鏈節點不再局限于封閉的區域內，而是實現了全球范圍內資源的優化配置。因此筆記本電腦行業的發展呈現出以下態勢：
一是筆記本電腦品牌出現高度整合的趨勢。如惠普公司收購了康柏公司，此舉一度使惠普實現了筆記本電腦市場份額第一的地位。中國的聯想則通過收購IBM的個人電腦事業部。
二是筆記本電腦產業鏈不斷整合。一部分以富士康為代表的企業從上游筆記本電腦零部件的生產開始，逐步延伸到下游的組裝生產，而以和碩為代表的企業則從下游的筆記本電腦整機組裝向上游延伸至零部件的制生產，呈現出組裝企業整合零部件的制造的態勢，以此提升自身的產業鏈條整合能力。另一部分基本實現了對電子零部件制造業務的控制。
三是筆記本電腦開啟大規模定制時代。各筆記本電腦品牌商除了推出標準化的筆記本計算機外，還提供了定制化服務，消費者可以參與筆記本電腦的外觀、配置、電腦外包裝的款式等方面的決策。
2012年的經濟探底使得企業幾乎將所有的問題都暴露出來：創新能力不強帶來的活力衰退，企業庫存壓力太大導致的資金安全風險，企業售后帶來的危機等。其中，企業資金安全風險是所有問題中最核心和最具決定意義的因素，企業只有資金安全才能組織生產銷售，才能在經濟危機過后迅速擴充產能、投入研發并拓展市場。而其中庫存的管理是對企業資金安全、企業活力和生命力的關鍵影響因素。為此，對企業的庫存進行有效的規劃和管理是一項重要并且十分緊迫的任務。這次研究的庫存管理正好為企業的短期，中期，長期戰略發展帶來了新的思路和契機，為企業保持優勢競爭力帶來啟發。
第二部分：文獻理論綜述
庫存指處于儲存狀態的物品，具體來說就是企業生產經營過程中為了銷售或耗用而儲存在倉庫中的材料物資和商品。從廣義上講，庫存還包括正處于制造加工和運輸狀態的物品。倉庫里儲存的貨物和物料是庫存，生產線上的半成品是庫存，運輸途中的商品也是庫存，產品做出來質量不達標而堆放在不良品倉庫的也是庫存。現代化的生產和經營都離不開庫存，為了使生產活動可持續，一般企業都會需要一定數量的庫存來支持，因此庫存是一個企業在生產經營過程中不可或缺的重要環節。
庫存的作用主要體現在以下方面：
（1）預防帶有不確定性的顧客需求。（2）鎖定價格避免價格上漲帶來的成本損失。（3）有效縮短訂貨周期。（4）滿足生產各個環節的生產作業。（5）經濟批量的訂貨能依托規模經濟來取得更好的價格，從而降低成本。（6）調節供需平衡。（7）減化運輸的復雜性，降低運輸成本。總之，庫存問題是一個比較復雜的問題，但也是關系到整個公司運營是否順暢的關鍵問題之一，庫存的控制是一門學問，多了少了都會產生不良影響。所以，庫存管理對企業來說是一項非常重要的工作。
庫存管理理論包括：（1）EOQ 庫存管理（經濟訂貨批量）；（2）ABC分類庫存管理方法；（3）VMI（供應商管理庫存）；（4）MRP（物料需求計劃）；（5）MRPⅡ（制造資源計劃）；（6）JIT（準時制生產方式）
國內外在庫存管理與優化這方面的研究已經比較成熟，在庫存管理研究現狀這個問題，通過對需求預測下的庫存管理研究，供應鏈下的庫存管理研究，控制績效視角下的庫存管理研究，基于ABC、VMI等多視角下的庫存管理研究等多種不同角度進行分析。近年來，由于物流成本的不斷上升，庫存控制已成為制約企業運營管理、影響企業經營績效的重要因素之一，因此，國內也涌現出大量學者研究企業庫存管理問題，并取得了豐富的成果。但國內外關于庫存管理與優化問題的研究對象比較寬泛，主要是針對整個制造業，而關于某一行業如電腦制造業的庫存管理問題的研究文獻相對較少。通過綜述可知，當今社會科學技術突飛猛進，庫存管理已成為各行各業競爭的一個重要手段，從電腦制造業的實際出發，針對這一特定行業的庫存控制問題進行研究，有助于該行業的企業提高自身的庫存控制水平，降低庫存成本，同時，也豐富了庫存管理理論研究內容。
第三部分：研究方法與設計
上海X筆記本電腦制造有限公司是全球最大的筆記本電腦制造商臺灣某公司在2000年投資1.7億美元成立的全資子公司，成立以來公司發展迅速。2002年，公司以9.8億美金的業績名列上海外商投資企業出口創匯第一名，2009年營業額已突破259億美金，在全國名列前茅。隨著公司的不斷發展，一個世界最先進的IT制造業重鎮，X公司上海制造城正在上海松江出口加工區崛起。 為追求成長，2006年，X公司又在江蘇常熟投資，成立X公司常熟制造城，共同構建X華東制造基地。2010年4月，X于重慶西永微電子產業園區投資，成立X（重慶）電腦有限公司。
X公司引入臺灣總部先進的運營模式，主要以生產筆記本電腦為主，兼顧服務器、手機、液晶顯示器、液晶電視等IT產品的生產。公司廣攬業界精英，生產、研發團隊實力雄厚。不僅致力于產品的研發創新，更積極拓展行銷網絡。因品質卓越、技術領先，深受歐洲、美國、日本等國家市場青睞。制造技術精進，享譽業界，已經成為全球筆記本電腦生產研發的領導者。
針對研究對象的特點以及本文的研究目標，主要使用以下幾種研究方法
（1）案例分析法。本文以X筆記本電腦制造公司為研究對象，X公司作為筆記本電腦制造企業的代表，通過對X公司的現狀以及存在的問題的剖析，針對性的提出相應的解決對策，并通過構建有效的模型來對X公司的庫存優化情況進行分析，以期得到適合與X公司的優化對策。對策對于其他相關企業也有一定的參考價值。本文第三章對X公司的背景資料進行了簡單介紹，分析筆記本行業的市場現狀以及本文選取X公司作為研究樣本的理由。
（2）調研法。本文對X公司的資料分析來自于各種書面報告以及相關研究報告資料，對X公司采用相關的調研材料進行分析其存在的諸多問題并提出針對性的解決策略。調研發可以全面把握當前的狀況，也可以揭示存在的問題，弄清前因后果，為本文進一步的研究或決策提供觀點和論據。在本文第四章的內容里，通過調研的手段獲得X公司在庫存管理上存在的諸多問題并分析問題產生的原因，以期能夠得到針對性的解決方案。
（3）模型構建法。本文通過構建以X公司為核心的一個采購-生產-銷售模型，通過這個庫存管理的實證模型來對本文的有關庫存管理方面的相關問題進行佐證說明，并為庫存優化方面相關對策建議的提出一定的依據，通過這種簡單的模型能夠得到一般性的結論，這樣的結論可以擴大到更寬泛的研究對象當中，能夠有一定的合理性。
X筆記本電腦制造公司庫存管理存在的問題包括：（1）市場需求預測準確率較低，現記本電腦制造企業的激烈競爭，使筆記本電腦制造企業已由原來的“以產定銷”轉變為面向需求的“拉式生產”。作為拉式生產的原動力，客戶需求是以市場與預測的形式反映到企業的各個領域。當市場發生驟然變化或由于信息不全而造成預測高估時，庫存問題就很容易暴露出來。（2）傳統流水線管理不完善，特別是因為流水線中某一個步驟出現問題導致的整個產線停滯最終導致大量半成品不能被及時組裝形成巨大的產線庫存，不僅占用資金而且大大拉低了整體制造效率帶來巨大的影響。另外，流水線出現的不良品維修也成為問題，常常導致大量不良品得不到及時的維修最終直接拉到報廢倉拆機之后用作配件維修，加大呆滯庫存的情況下還無形中拉高了產品的成本。（3）庫存管理模式亟需完善，倉庫對于倉庫管理人員的考核只限于賬目同倉庫的實際庫存相符。同時倉庫對于易耗品采購計劃的影響非常小。所有的物料消耗，生產計劃，由生產單位直接進行申報。這樣的流程使得采購計劃和庫存產品在一定程序上造成了脫節。
第四部分：研究結果分析
由于生產、庫存、采購三者之間相互關聯，因此將生產庫存與采購環節結合起來進行研究。從物流優化角度，對生產、庫存、采購的關系進行了初步嘗試。在此，假設生產商既要采購原料又需組織生產，在原料采購環節，既產生采購原料的固定費用，也產生原料的庫存費用。在生產銷售環節，既產生生產啟動費用，還產生產品的庫存費用。這些費用之間相互影響。本模型由于克服了傳統的經濟批量模型僅考慮生產銷售環節的問題，進一步考慮了來自原料供給方面的影響，與生產實際情況更為接近。因此，所出的模型具有較強的現實基礎，對相關企業的生產庫存與采購等現實問題具有一定的指導與借鑒意義。
1、模型假設與參數
模型用到下列假設：
（1）生產批量大于等于采購批量。（若生產批量小于采購批量，可以采用與“生產批量大于等于采購批量”相似的分析方法獲得相應的最優生產與采購批量。）
（2）不允許缺貨（因為缺貨成本無窮大）；
（3）生產庫存周期將永久持續；
（4）生產商進行批量采購，需要采購活動經費（與采購批量大小無關），且每次采購活動經費相同；
（5）倉儲費用與平均庫存量、存儲時間成正比；
（6）生產商生產某產品須且僅需一種原料；
（7）生產單位某產品須且僅需單位原料。事實上，如果生產單位產品需要的不是單位原料，可以進行處理，使之符合這一假設；
（8）產品缺貨到一定程度時開始生產，生產啟動時間為零。但是存在生產啟動費用，該費用己知且固定；
（9）需求率、生產率、單位原料成本、單位產品生產成本均固定；
（10）生產過程中，原料不允許短缺。原料一旦降低為零，生產將馬上停頓，并將產生新的生產啟動費用。
（11）每一生產庫存周期中，生產商向供應商采購至少一次原料，且生產過程結束時原料庫存為零。
模型中用到下列符號：
，： 為需求市場的年需求量，為生產商的年生產能力；
，：為每次的采購活動經費，為每次的生產啟動費用；
，： 為單位原料的年庫存費用，為單位產品的年庫存費用；
：為采購批量；
，： 單位原料的價格為，單位產品的生產成本（不包括原料成本即原料價格）為；
，： 為生產庫存周期，即連續兩次生產啟動之間的時間間隔，為一個生產庫存周期內用于生產的時間，（-）為非生產時間；
，， ： 為僅考慮采購時的最優采購批量，為僅考慮生產時的最優生產批量，為綜合考慮采購與生產時，生產商的生產批量；
，，：僅考慮采購時的最優生產周期為，僅考慮生產時的最優生產周期為，生產過程持續進行的時間為；
，，：為僅考慮采購環節時，采購環節單位時間的采購成本，為僅考慮生產環節時，生產環節單位時間的生產成本，為生產商在一個生產庫存周期中，綜合考慮采購與生產時，單位時間的總成本。
：為在一個生產庫存周期中的采購次數。
2、模型基礎
采購批量優化模型：
僅考慮采購、不考慮生產時，采購部分模型的己知條件與要求可表述如下：每次采購的活動經費為；單位時間單位原料的庫存費用為；需求率（生產環節的生產率）為；需求持續時間為。試采取適當庫存策略，使采購環節成本最少。顯然，若不考慮需求的持續時間限制（即，假設需求是永久持續的），則單位時間內的采購費用可表示如下：
即
令=0，則
在考慮需求持續時間有限的條件下，可令采購次數為。顯然，這次采購的采購量均相同時，在內，單位時間的采購成本最低。而采購量通常并非。此問題的求解步驟應為：
（1）求解得=
（2）求出初步的采購次數，其值為/
（3）令=/。通過對，進行舍或入可獲得相應的成本數據。通過比較成本數據，即可求得最優的采購策略。
生產批量優化模型
僅考慮生產、不考慮采購時，在生產庫存系統中，若需求市場的需求率為，生產啟動成本為，單位產品的生產成本為，單位產品單位時間內的庫存成本為，則在一個生產庫存周期內單位時間的總成本可表示為：
即
令=0，則
3、生產商批量采購原料的生產批量優化模型
由于要同時考慮采購與生產兩方面要求，使生產商的總費用最少。顯然，這個問題包含兩個相互影響的方面：采購與生產。由于要同時考慮生產與采購，因此，它們之間會存在相互影響的問題。令（取不大于與之比的最大整數，即下整數）。
對采購環節而言，每一個采購循環內（一個或多個采購周期，一個生產庫存周期內用于生產的時間），需求存在的時間長度為 （生產時間為，采購總量為）。
若=，則最優解已得到：采購批量為，采購周期為，一個生產庫存周期采購次時，采購總費用最少。
若>，則使采購總費用最少的采購批量與采購次數需根據具體情況進行分析計算。
在考慮采購的生產庫存模型中，要考慮采購與生產的相互影響。值得注意的是，采購次數只能是或+1次。
設采購次數為次（= 或+1）。可以證明，各次采購批量相同時，費用最少。顯然，=。 因此，這次采購的采購批量為。
顯然，各次采購的采購批量相同，且生產量與采購總量相同.但采購循環時間為。如果將生產與采購綜合起來考慮，則
其中與生產物流成本相關的成本為：
對的偏導等于0，則：
由于的取值只有兩種可能性，因此，因此很容易求的值。
值得注意的是，由于原料價格、生產成本固定，在采購環節成本與生產環節成本中可以略去這些成本組成部分。因為Q的取值與采購價格和生產成本無關。
以X公司生產D產品（GC89EF機型）為例，此機型的市場需求率d為10000件/年，單位產品年庫存費用（hm）4元/年。
根據現有條件，分別求出，只考慮采購的生產批量、只考慮生產的生產批量以及生產商同時考慮采購和生產的生產批量。為了求解方便，本文以料件AHL03003013作為分析對象，其他料件可以依此方法進行類推。（此次分析中不考慮原料費用與生產費用，僅考慮采購活動經費、原材料庫存費用、生產準備費用、產品庫存費用四項）。
第一種情況：生產批量優化模型
經計算得：
最優生產批量=3163
采購成本=20870
生產成本=6325
總成本=+=27195
第二種情況：采購批量優化模型
經計算得：
最優采購批量=1000
采購成本：=12000
生產成本：=11000
總成本：=+=23000
第三種情況：生產商批量采購原料的生產批量優化模型
=3因此，一個生產周期內的采購次數是3次或4次。當=3時，生產批量Q1=3082單位；=4時，生產批量Q2=3546單位。將和值分別代入式（5-8）中得：=12329元，=12410元。因此，最優生產批量為3082單位。最優采購策略為：采購次數為3次，采購批量為1027單位。此時，總成本=12329。
經過實證分析可以得出，運用生產商批量采購原料的生產批量優化模型，得到的總成本為12329，而運用批量生產優化模型得到的成本時費用為27195，運用采購批量優化模型得到的費用為23000，明顯，12329均小于單獨考慮生產或單獨考慮采購時的總成本。所以，生產商批量采購原料的生產批量優化模型在原有的生產批量優化模型和采購批量優化模型的基礎上，進一步減少了成本費用，優化了公司的庫存管理。
4、本電腦制造公司庫存優化方案
（1） 提高需求預測的準確性
庫存控制最重要的是對產品需求的預測，目前X公司對于產品需求的預測準確率較低，這導致公司不能制定一個合理的生產作業計劃和庫存數量，在一定程度上大大提高了企業的庫存成本。因此為提高X公司的庫存效率，首先應該提高需求預測的準確性。
（2） 構建供應商管理庫存（VMI）模式
篇11
1 基于DLINQ的庫存管理系統的研究背景和意義
當前計算機信息技術不斷發展，企業的產品更新速度不斷加快，企業逐漸會面臨的問題是如何把資源利用實現最大化，根據現有的反饋信息來加以決策并提高經濟效益。市場競爭的核心就在于企業對市場的響應速度，如果企業能夠對市場快速響應，那么它的競爭實力會大大提高。企業運作的速度是影響到企業整體的經營水平高低，我國很多企業運營流程相當復雜，非常繁瑣，適應市場的快速響應能力低下，這會導致企業整體的競爭力下降。因此，研究基于DLINQ的庫存管理系統能有效的提高運營效率，提高企業的競爭實力。
基于DLINQ的庫存管理系統的研究是根據企業需求調研的基礎上，從企業自身的角度去考慮，確定系統的總體結構方案，完成相應的需求分析報告。傳統的庫存管理系統一般是采用手工記錄的方式來進行的，這樣操作起來比較困難，因為庫存的貨物信息、出入庫信息如果都用手工來進行的話，那工作也比較會出錯。例如，手工記錄庫存信息時，信息保存時間和條件很受限制，容易產生損壞，查詢不便，賬實不符等問題。
DLINQ庫存管理系統可以對數據進行多角度、多層次的分析和加工，實現對所有庫存的電子化監控，可確保企業庫存管理的高效運行，提高管理決策的科學性、及時性和準確性，是高效率運轉的有力保證。在開發DLINQ庫存管理系統時，技術開發成本會比較大，資金上會有一定的壓力，ASP.NEO技術上也存在一定的缺陷。
DLINQ庫存管理系統對數據進行多角度、多層次的分析和加工，實現對所有庫存的電子化監控，可確保企業對產品庫存管理的高效運行，提高管理決策的科學性、及時性和準確性，是高效率運轉的有力保證。DLINQ庫存管理體系模塊設計和管理體系的實現研究對相關軟件的開發具有一定的指導意義。
2 DLINQ的庫存管理系統的模型設計
1）庫存管理員與DLINQ庫存管理系統相融合的模型。庫存管理員模型中必須有一個領導者，那就是庫存管理員，而其他模塊是：身份驗證、入庫操作、出庫操作、退貨報廢、轉倉盤點、出入庫查詢、庫存量查詢、物料信息查詢、月報表、日報表、BOM管理和倉庫管理。
企業有產品需要進行出入庫時，庫存管理員要及時跟進，認真檢查單據信息，管理好產品，要及時更新賬目。在具體出入庫時，如果某一產品庫存量超過限定的水平，DLINQ庫存管理系統就會發出警報；而當產品庫存量低于限定水平后，DLINQ庫存管理系統也會發出警報。最低庫存保證企業產品持續供貨的基礎，是防止缺貨甚至斷貨的條件之一。最高庫存是防止庫存積壓，避免企業出現現金流問題。在入庫管理與最高庫存警報管理中，應該采用擴展關系來進行設置。產品入庫后，單據信息錄入后，庫存管理員要根據實際情況定期對錄入過的單據進行核對，當所有信息核實正確后，庫存管理人員不定期打印出各種報表，以供其它系統做出決策。
2）高層管理人員與DLINQ庫存管理系統的用例模型。高層管理人員與DLINQ庫存管理系統的用例模型中存在一個領導者，高層管理人員，而其他模塊是：身份驗證，企業定制管理，用戶管理、權限管理、單據定制、系統信息維護、物料分級體系、客戶信息管理、安全庫存管理。
高層管理人員主要工作是要保證系統的合理正常有序的進行，進行用戶管理，建立和刪除系統的用戶資料信息。高層管理人員進行權限管理，對系統的每個用戶設置權限，每個人的權限都不一樣的。單據定制是根據DLINQ庫存管理系統和企業的需要對單據進行設置。
DLINQ庫存管理系統的正常運行要進行一些基本信息化的建設，產品分級系統對產品進行分級管理。高層管理人員要根據用戶的信息來進行設置和維護，保護客戶的信譽等級。對各類物料設置最低庫存和最高庫存。
3）系統管理員與DLINQ庫存管理系統的用例模型。系統管理員與DLINQ庫存管理系統的用例模型中領導者是系統管理員，模塊包括身份驗證、安全庫存管理、客戶信息管理、物料分級系統、出入庫單查詢、庫存量查詢、物料信息查詢、日報表統計、月報表統計。系統管理員需要根據DLINQ庫存管理系統中的相關信息進行查詢，主要包括：出入庫信息，當前庫存信息，每日、每月庫存操作信息等。此外，還要根據查詢的結果和企業運行分析對DLINQ庫存管理系統進行必要的設置，以使DLINQ庫存管理系統能更加有效地控制庫存。
3 DLINQ的庫存管理系統的實現
DLINQ庫存管理系統實質就是信息處理系統，目的就是合理控制企業庫存，提高企業經濟效益。因此，數據和對數據的處理是軟件的核心之一，DLINQ庫存管理系統也需要數據來支持。二庫存數據庫是信息數據的融合體，DLINQ的庫存管理系統就是用數據來對現實世界進行分析。通過建立完整的庫存數據模型把企業用戶的庫存清晰的表示出來，并且制定出相關的數據報表。
數據表ER圖的目的是將ER圖轉換成數據模型，以得到數據庫的表。本文根據ER圖設計了以下數據表：
出庫單信息表，該表記錄出庫時物料的相關信息和出庫時的時間、倉庫、客戶相關信息數據。
根據對DLINQ庫存管理系統的需求分析，真實、及時反映出庫存管理系統的現實要求。不斷加強對企業物料的控制可以有效的節省企業的資源，提高企業庫存管理效率，充分發揮出庫存管理系統的作用。當前企業的庫存問題就是在不同的供應模式、不同的庫存模型、不同的需求過程、不同的缺貨處理方式等條件下研究庫存系統的策略和模型中參數的優化。企業在庫存管理中，主要的任務以及工作重心在于對物料分級管理，根據層次矩陣法的分類原理，并結合最新的模糊控制理論，提出庫存多級分類物料重點控制方法。
層次分析就把非常有難度的問題逐漸分解，分割成各個小因素，然后按照一定的關系進行分組排列逐步形成有層次的結構。可以用于所有類型與形態的庫存，再通過數據分析對比，清楚地了解和知道哪些因素是比較重要的，接著再認真仔細判斷，最后確定哪個創新方案相對重要，矩陣式創新模式就是運用層次分析法進行對學生評價。
組成層次矩陣，用以上層次的因素B為準則，那么所排列的下一層次的因素為U1，U2，……Un，這樣做是為了按照B準則來進行給于它們相應的比重即占比，由于B準則情況比較復雜，問題較多，這個相應的比重無法直接得出來，必須得依靠相應的方法來計算出它們的占比，而BHG所用的導出占比就是一種合適的方法。層次矩陣最大的優勢就是可以用矩陣的形式去表示哪些因素所占的比重，以及相應的重要程度，組成一個層次矩陣，從左到右，從下到上進行排列。從上面可以確定物料分類指標決策矩陣B，如下圖所示：
其中U代表模糊評價因素集，V代表評判因素等級集，由矩陣U和矩陣W可以構成評價矩陣B，其中的數值表示第n個評價因素對第m個評價等級的隸屬度，它反映了各評價因素與評價等級之間用度表示的模糊關系。
因素集：U=（采購成本U1，庫存成本U2，運輸成本U3），
等級集：W=（低W1，中W2，高W3，很高W4）
并對等級集進行評價，組織采購、庫存等多個人員，對該物料成本的因素進行打分，構成評價域。例如，60%的人認為該物料采購成本很高，30%的人認為是高，而另外10%的人認為是中等。則對采購成本的評價為：（0，0.4，0.5，0.6），同理我們也可以得到對庫存成本的評價：（0，0.4，0.4，0.2），運輸成本評價為（0.7，0.35，0.35，0）。
層次矩陣判斷的多級分類法，全面且充分考慮物料成本、供貨難易度等多種物料評價指標，克服了先前層次分析法的不足，能將物料進行合理、科學分類。企業也可以方便的參照矩陣值U和W的大小，就可以判斷DLINQ庫存管理系統要不要對該物料進行重點控制：針對不同等級的物料采取不同的庫存控制策略可以大大優化DLINQ庫存管理系統，為于DLINQ庫存管理系統的完善奠定了理論基礎。
4 結論
基于DLINQ庫存管理系統在某些生產性企業進行了試用，在實際運用中會面臨諸多的問題，需要花大量的時間和精力去克服并逐漸完善。根據企業的需求和企業的實際情況，分析基于DLINQ庫存管理系統的結構特征，并在實際中得到應用，不斷提高企業的經濟效益。
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1.現代企業物流系統。現代企業物業管理是指把所有的物流活動綜合起來進行集成式的管理。它主要是以降低成本，給客戶提供良好的服務為目的。而且現代企業物流包括的范圍比較廣，主要涉及到供應、生產、銷售等方面，這也在為現代企業物業管理指明了方向。
2.物流成本的基本構成。企業物流成本主要是由支付、運作和功能這三個部分組成的，這三個部分相互聯系。對支付形態而言，它是整個物流成本運作的基本條件，主要的包括了企業在運行中各種費用的預算和材料物資的消耗。而運作范圍，是指在企業物流中的所有應用系統，而這些系統在企業物流運行的主要動力來源；功能形式這個就很好理解，就是指的企業物流中，所采用的如包裝、搬運、保管等各種形式。
二、庫房物流管理及其存在的問題
1.存貨成本費用的構成。存貨成本費用主要由三個部分組成，它們分別是訂貨成本、庫存持有成本和缺貨成本，這三個都是庫貨成本費用中的核心部分。所謂的訂貨成本就是指的銷售方在向產品供應商訂單購買物資的時候發生的成本費用；而庫存持有成本就是指的所有存儲的有機成本和過時成本，這些有機成本的包括范圍很廣，主要有：稅、資金、保險等；而缺貨成本也是人們在生活中常遇到的一種情況，也是指當你向供應商訂貨時，由于供應商沒有客戶需要的物流貨物，就有很大的可能讓客戶失去銷售的機會，導致額外費用的增加。
2.庫存優化控制目標。時間上和數量上的優化，達到在最低庫存成本下的最優庫存保證生產銷售的順利進行。
3.傳統庫存控制存在的問題。企業傳統的庫存功能主要是對供，產，銷過程起著一種緩沖作用，庫存信息的需要大部分只是體現在財務系統上。一是缺乏供應鏈的系統觀念；二是對客戶服務水平理解上的偏差；三是缺乏準確的交貨狀態信息；四是低效率的信息傳遞系統；五是忽略不確定性對庫存的影響；六是缺乏合作與協調性；七是庫存控制策略簡單化；八是忽略產品設計流程的影響。
三、現代存貨成本控制方法
1.供應商管理庫存。供應商管理庫存是一種合作伙伴之間的管理策略，它以系統的庫存管理模式，對庫存進行同步優化，而且這種控制管理策略是由供貨商一致進行管理的。他們與客戶建立其一種合作關系，把現實貨物信息進交換或者共享，從而達到互惠互利的地步，使得信息代替庫存，也就是說客戶可以取得的貨物多少，要通過你得到了多少信息。這樣的管理方式，有效的降低了因缺貨而導致給客戶或者供應商帶來的損失，從而鞏固了客戶與供應商的合作關系。很好的改善了供應商和客戶之間潛在的矛盾，打破的傳統的管理手段，并且促進了社會經濟的流通。
供應商管理庫存的實施主要根據企業雙方簽訂的協議，供貨商被授權負責對零售商分銷網絡的庫存點進行監視，并制定計劃和直接補充庫存。供應商管理庫存的協議對供應商和零售商都是有利的，主要表現在：其一，零售商能夠減輕訂貨及監視采購的負擔；其二，供應商也能從以下方面收益。減少需求預測的次數及需求的不確定性；減少物流成本；縮短交貨時限；改善服務水平；降低運輸成本。
2.準時制存貨管理。“零庫存”理論，是應用在生產管理系統的一套理念形技術，一般稱為實時生產管理系統或實時供應系統等。準時制的理念最早來自于美國學術界研究的（實時存貨管理制度）。隨著網絡信息技術和物流管理體系的發展，企業在各個環節運用“準時制”存貨管理系統，實現存貨數量的降低和存貨成本的降低。一個有效的準時制存貨管理系統，可以在庫存的各個環節實現最優的存貨成本控制目標。如下：一是采購環節（準時制采購）。將原材料庫存降到最低甚至零，減少原材料庫存占用資金和優化應付賬款。當然還有庫存管理成本的降低泡括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等等）；二是生產環節（準時制生產）。將生產環節中的在制品和半成品降到最低減少在制品和半成品庫存占用資金；三是物流配送環節（準時制物流）。在物流和運輸中做到一體化協同運作，減少中間倉儲和搬運等環節，可以將物流成本控制在最低水平；四是銷售環節（準時制銷售）。按”真實的”訂單生產，”消滅”成品庫存；或者是銷售預測準確，將成品庫存降到最低甚至零，減少成品庫存占用資金和優化應收賬款回款，規避成品因市場變化和產品升級換代而產生的降價風險。同樣還有庫存管理成本的降低（包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等等）。
3.在供應商管理庫存系統和準時制庫存管理理念基礎上發展出來的聯合庫存管理和協同式供應鏈庫存管理體系。一是聯合庫存管理。是一種基予協調中心的庫存管理辦法，通過供應鏈的上下游企業，即各層次的供貨商和銷售商共同制定庫存計劃，提高供應鏈的同步化程度。在合作中實現共同的成本最小化目標；二是協同供應鏈庫存管理體系。打破了僅僅在庫存管理上的合作而實現供應鏈的各個上下游企業在決策層。運作層。內部管理層和系統管理層四個層面上的協作，實現全面的雙贏局面，實現集團利益的最大化。
四、對加強我國企業存貨成本管理控制和物流成本控制的建議
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在我國的冶金企業中，備件的消耗費用一般占企業生產成本的6%左右，備件儲備資金占企業流動資金的7%左右，若做到備件的合理儲備，既能滿足生產及設備維修需要，又能降低成本，提高企業的經濟效益。因此，如何運用先進的管理方法去有效控制備件的庫存成本，已成為冶金企業亟待解決的問題。同樣，對于作為陜西的“龍頭企業”龍鋼也不例外。
2 供應鏈管理及其特點
供應鏈管理是圍繞核心企業，從全局的角度對供應鏈上的物流、信息流以及資金流進行控制和調度。將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。實質上就是有效地協調和管理復雜的、動態的、交叉的供需鏈思想的體現。
3 供應鏈下的庫存管理模式
從目前的供應鏈管理理論和實踐來看，常用于企業的供應鏈庫存管理模式主要有：供應商管理庫存、聯合庫存管理及協同、規劃、預測與補給。
供應商管理庫存模式（VMI），供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。使傳統的供應與需求的雙庫存管理為單庫存管理，減小了生產、采購環節的“牛鞭效應（需求放大）”。
聯合庫存管理模式（JMI）是一種在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。它有四個方面的優勢：
（1）信息優勢 JMI通過在上下游企業之間建立起一種戰略性的合作伙伴關系，實現了企業間庫存管理上的信息共享。
（2）成本優勢 JMI實現了從分銷商到制造商到供應商之間在庫存管理方面的一體化，可以實現準時采購（即：在恰當時間、恰當地點，以恰當的數量和質量采購恰當的物品），從而降低企業的采購成本。
（3）物流優勢 JMI打破了傳統的各自為政庫存管理局面，體現了供應鏈的一體化管理思想，能夠有效的消除庫存過高以及“牛鞭效應”。
（4）戰略聯盟的優勢 加強了企業間的聯系與合作，保證了企業間的合作模式不會輕易地被競爭者模仿，為企業帶來競爭優勢。
聯合庫存管理的主要劣勢為：建立和協調的成本較高，建立的協調中心運作困難度較大，需要高度的監督成本，存在著效益背反的現象。
協同規劃、預測與補給（CPFR）是一種協同式的供應鏈庫存管理模式，應用技術模型，通過共同管理業務和共享信息去改善零售商和供應商的伙伴關系，達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意度的目的。及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動。
4 三種基于供應鏈環境的庫存管理模式間的比較
通過實踐，VMI被證明是比較先進的庫存管理辦法。但也有局限性：（1）供應商和零售商協作水平有限；（2）對企業間的信任要求較高；（3）供應商處于主導地位，決策過程中缺乏協商，難免造成失誤；（4）庫存費用、運輸費用和意外損失（如物品毀壞）不是由用戶承擔，而是由供應商承擔。
VMI實際上是對傳統庫存控制策略進行“責任倒置”后的一種庫存管理方法，加大了供應商的風險。
VMI與JMI體現了供應鏈的集成，但集成程度不高，僅在供應鏈直接相關的兩個環節之間作用，未實現整體供應鏈的集成，并沒有一個適合所有貿易伙伴的業務過程。
CPFR則沒有真正完全得到所有企業的認同和全面推廣，合作伙伴間缺乏相互信任以及實施CPFR的成本等。
CPFR雖彌補了VMI、JMI兩種模式的一些缺點，在實現整體供應鏈的集成方面更有優勢，但要求更多的管理思想、流程和技術，實施時機還未成熟。
基于以上分析，采用JMI模式更為合理可行。
5 龍鋼備件庫存管理現狀及存在問題分析
庫存管理現狀
（1）目前在用物資種類達6萬多種，庫存資金2億元以上，并有上升的趨勢。
（2）庫存備件不能滿足維修需要，急件計劃較多。
（3）存放場地緊張、地點分散，查找費時費力。
庫存管理存在問題分析
（4）物資分類不明確，備件與大修專用件未區分開，占用空間大，增加工作量。
（5）儲備定額不科學，最高、最低定額都偏高。部分備件完全依靠管理者的主觀判斷去決定采購數量。
（6）編碼系統不規范，存在同一備件重復編碼的現象，導致備件存儲品種增多，庫存資金升高，增加了工作量。
目前，計劃管理工作在不斷的完善和提高，但是隨著整個經營環境的變化，當前備件計劃管理突顯出一定的不足，主要存在的問題表現在思想觀念陳舊，存在著“有比無好、多備少患”的錯誤思想；缺乏專業知識，業務水平低，憑經驗去確定；其次是缺乏對備件管理信息的收集和研究。
6 供應商管理的現狀及問題分析
目前，龍鋼各類備件供應商有160多家，沒有一套完整的供應商管理體系，從而使采購入庫的備件出現不同的問題，如質量問題、供貨周期問題等，因此，迫切需要構建一個科學有效的供應商管理模式，真正地采購到物美價廉、質量合格、滿貨周期要求的備件。
基于JMI的龍鋼備件庫存管理模式
根據JMI的理念，備件供應鏈需要進一步的集成。將各類備件的供應商集成為供應鏈的上游協調管理中心；物資總庫、設備供應部和各二級單位集成為供應鏈的下游協調管理中心。兩者同時參與，共同制定設備備件庫存計劃，合理地分配利益、共擔風險，建立互利合作的關系。
（1）組成框架結構：供應鏈上各節點共同采取如實現信息共享，制定相應的供應鏈協調管理機制等措施，共同組成備件庫存JMI模式管理的框架結構。
（2）選擇合作伙伴：根據企業輸入物資的品質、期限、數量與價格總體進行比較，是選擇供應商合作伙伴的起點與歸宿。
（3）制定協調機制：為發揮聯合庫存管理的作用，供應鏈各方應從合作的精神出發，建立協調管理的機制，建立合作溝通的渠道，明確目標和責任，為聯合庫存管理提供有效的機制。
（4）構建信息系統：第一，用于信息匯總和交流的備件系統第二，用于實時控制和分析的聯合庫存管理信息系統，從而實現庫存的有效管理，為雙方的決策提供依據。
ERP信息系統的實施為JIM庫存管理模式的實現提供了強有力的信息支撐，VMI的實施（即：低值易耗物資的代儲）、風機等的供方代儲為其提供了豐富的實踐經驗。
7 結論
本文結合國內外備件管理理論、供應鏈管理理論等對備件庫存管理存在的問題，針對龍鋼備件管理的實際情況，提出了備件庫存管理應采用JMI模式。其中備件管理是一項具體、復雜、技術性較強的工作。作為陜西鋼鐵的龍頭企業—龍鋼，如何選擇更適合龍鋼發展的庫存管理模式，提高企業的競爭力，具有現實而深遠的意義。
參考文獻：
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[2]金漢信，王亮，霍焱著.倉儲與庫存管理.重慶大學出版社，2008.8.
