引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司財務(wù)戰(zhàn)略研究范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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文章編號:1004-4914(2010)06-163-02
對于公司的財務(wù)戰(zhàn)略,傳統(tǒng)理論觀念主要分析、研究個體公司的自我內(nèi)部治理和其外部環(huán)境如果決定其財務(wù)戰(zhàn)略,其思考角度與側(cè)重點都是一個公司的資金運營活動,但是對于該公司作為一個節(jié)點的價值鏈體系的整體上的財務(wù)管理戰(zhàn)略的研究則相對較少。價值鏈對于現(xiàn)代公司愈加重要,深入研究基于價值鏈的財務(wù)戰(zhàn)略對于現(xiàn)代公司發(fā)展具有重要意義。
一、基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵
基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略是運用價值鏈理論和財務(wù)戰(zhàn)略管理理論,以努力實現(xiàn)顧客價值為目標,以核心競爭力為基礎(chǔ),注重價值鏈公司群的價值管理,要求公司借助于信息鏈網(wǎng)絡(luò)、價值鏈網(wǎng)絡(luò),與上下游合作,全面優(yōu)化整個價值鏈的資源配置,降低業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本的財務(wù)安排運作以及針對財務(wù)關(guān)系的財務(wù)原則、發(fā)展方針以及規(guī)劃。
二、傳統(tǒng)公司財務(wù)戰(zhàn)略的缺點分析
公司財務(wù)戰(zhàn)略備受重視,但是傳統(tǒng)的公司財務(wù)戰(zhàn)略研究主要針對單個公司或公司集團,而對于不具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的價值鏈公司財務(wù)戰(zhàn)略問題缺乏研究,存在以下幾點不足。
1.對價值鏈公司群財務(wù)戰(zhàn)略缺乏關(guān)注。目前,市場的主體慢慢轉(zhuǎn)變成將市場作為驅(qū)動力的公司網(wǎng)鏈,各個公司相當(dāng)于公司網(wǎng)鏈的節(jié)點,節(jié)點與節(jié)點多是依據(jù)商務(wù)往來契約或者長時間的相互交易形成的相互信任聯(lián)系在一起。那么這種網(wǎng)絡(luò)形成的是柔性的、松散的內(nèi)部結(jié)構(gòu),網(wǎng)鏈的資本運作以及節(jié)點之間的財務(wù)管理都與依據(jù)所有權(quán)而形成的公司以及集團有所區(qū)別。但是,對于財務(wù)管理戰(zhàn)略的分析依然停留在公司個體或者單獨的公司集團,以價值鏈網(wǎng)鏈節(jié)點公司群體作為研究對象的研究很少,缺乏對于現(xiàn)代公司財務(wù)戰(zhàn)略的實際指導(dǎo)價值。
2.研究未將財務(wù)管理戰(zhàn)略理論與價值鏈理論結(jié)合。目前對于應(yīng)用在財務(wù)管理戰(zhàn)略上的價值鏈研究甚少,而且大多傾向于為了財務(wù)管理戰(zhàn)略的研究增加一個新的角度,把價值鏈視為分析財務(wù)管理戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境的工具,或者以促升某項財務(wù)活動的績效,將價值鏈理論與財務(wù)管理活動的某一項單獨融合,例如將價值鏈理論與公司的成本控制相結(jié)合。這些理論并沒有定義立足于價值鏈管理理論的公司財務(wù)管理戰(zhàn)略理論,更遑論構(gòu)建建立于該理論之上的公司財務(wù)戰(zhàn)略管理體系。所以,沒有以現(xiàn)代公司創(chuàng)造價值――現(xiàn)在以及未來公司競爭的實質(zhì)為基點來研究財務(wù)管理理論與價值鏈管理理論融合的財務(wù)戰(zhàn)略,得出的公司財務(wù)戰(zhàn)略體系成果就不會對實踐具備指導(dǎo)性。
基于上述研究不足,在將單個公司放到價值鏈公司群中,立足于整個顧客價值創(chuàng)造體系基礎(chǔ)上提出基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略。
三、基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略
選擇基于價值鏈的財務(wù)戰(zhàn)略,不僅需要考慮價值網(wǎng)鏈中公司群的關(guān)系協(xié)調(diào),考慮該價值網(wǎng)鏈的發(fā)展處于哪個階段,還要考慮各個節(jié)點公司自身內(nèi)部價值鏈的提升和其與外部價值鏈的優(yōu)化與協(xié)調(diào),因為,該財務(wù)戰(zhàn)略的目標要著眼于價值網(wǎng)鏈的整體,同時目標涵蓋的范圍不能只有核心公司。從財務(wù)戰(zhàn)略的維度進行區(qū)分,根據(jù)價值鏈的類型,可以分為內(nèi)部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略以及外部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略,如表1。
(一)公司內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略
價值鏈中的核心公司通過整合與協(xié)調(diào)安排本公司的財務(wù)資源來達到提升自身核心競爭力的方略為價值鏈的內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略。
1.資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。按照價值鏈的產(chǎn)品收入占公司總收入的比例,將價值鏈公司對于價值鏈產(chǎn)品依賴度分為三類,低度依賴,中度依賴以及高度依賴,其中中度依賴的價值鏈產(chǎn)品收入比例為35%到70%。
(1)低度依賴的融資決策。對于低度依賴于價值鏈產(chǎn)品的公司,融資策略與公司的融資決策相關(guān)性不大。這時,融資決策更多地受到其他業(yè)務(wù)資金狀況和對融資的需求的影響。如果價值鏈核心公司不能靈活地運用現(xiàn)有的資金以維持價值鏈產(chǎn)品的運營,那么該公司在融資協(xié)調(diào)上將會進入困境,價值鏈融資的管理,也不會順利。所以,價值鏈公司在選擇其聯(lián)盟公司時,需要考慮融資管理而謹慎的挑選。
(2)中度依賴的融資決策。對于有生產(chǎn)能力的公司,如果其負債資本已占有相當(dāng)大比重,則很難通過外部融資渠道獲得資金。這時,價值鏈公司可以通過內(nèi)部融資渠道進行融資,但是前提是獲得的融資款需要專款專用,在得到收入時及時返還。當(dāng)價值鏈企公司無論是外部還是內(nèi)部都無法獲得資金而導(dǎo)致價值鏈產(chǎn)品供應(yīng)受阻時,只有對價值鏈重新整合或者退出該價值鏈才可以尋找出路。
(3)高度依賴的融資決策。對于高度依賴價值鏈產(chǎn)品的公司,當(dāng)其該產(chǎn)品的生產(chǎn)進入成熟期時,需拓寬業(yè)務(wù),生產(chǎn)新的產(chǎn)品。對于價值鏈產(chǎn)品,生產(chǎn)該價值鏈產(chǎn)品的原材料可用到他途,并且由于技術(shù)和市場知名度等各種優(yōu)勢的存在,在融資時可以選用相對激進的策略。對于拓展的新產(chǎn)品的生產(chǎn)商,其市場風(fēng)險會因為生產(chǎn)的是新產(chǎn)品而增加,所以融資時不宜采取激進的策略,而是相對保守的策略。分銷商與零售商是渠道供應(yīng)者,對于已經(jīng)建立銷售渠道拓展業(yè)務(wù)的分銷商和零售商,可以采取相對激進的融資策略。
2.核心聚集投資戰(zhàn)略。公司核心競爭力的提升離不開資源,但是離散的資源分布并不能有效地提升競爭力,公司必須對其所有可以控制的資源進行合理的組合,才可能實現(xiàn)提升核心競爭力的目標。公司對整個價值鏈作出分析,針對其中部分環(huán)節(jié)配合專有技術(shù)、聲譽、規(guī)模經(jīng)濟等因素重點建設(shè)成為核心環(huán)節(jié),采取集中投資戰(zhàn)略。也就是說對于關(guān)系到公司競爭、發(fā)展方向以及公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié),進行集中投資,以直接提高公司在某一領(lǐng)域的市場競爭力。
3.基于EVA的股票期權(quán)分配戰(zhàn)略。以凈利潤的大小作為股權(quán)激勵的標準往往會使得激勵行為與實際情況不符。而采用EVA為標準后,能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績與激勵的一致性,同時改正經(jīng)營者只關(guān)注股價的不合理行為。如果公司的WACC下降,那么EVA就會上升,說明公司管理者的營運能力提升。上升的EVA,經(jīng)過信息的傳遞,會帶動股價的上漲,使期權(quán)執(zhí)行價格與股票當(dāng)前價格差距變大;同時,若公司的WACC持續(xù)走低或者保持在較低水平,那么經(jīng)EVA計算后的期權(quán)量會走高或者保持在較高水平,這樣,公司的中高層管理者通過股票期權(quán)能過獲得很高的收益,具有巨大的激勵效果。另外,EVA越大,股東就會得到越大的財富。如此一來股東與經(jīng)營者的的利益就具有息息相關(guān)的關(guān)系。
(二)公司外部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略
價值鏈中的核心公司促成的對于價值鏈包括的所有公司的整體的財務(wù)資源的布局的方針戰(zhàn)略,為公司的外部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略。這種財務(wù)資源的布局方略與公司集團的區(qū)別在于其不在母公司或者核心公司的組織邊界之內(nèi),不能像后者那樣統(tǒng)一管理與集中協(xié)調(diào)。
1.價值鏈合作者選擇及融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。
(1)價值鏈合作者選擇戰(zhàn)略。提高公司核心競爭力是建立價值鏈合作伙伴關(guān)系的根本出發(fā)點。公司選擇價值鏈合作伙伴時,應(yīng)該建立相應(yīng)的評估指標體系,確定選擇的程序和標準。從整體的價值鏈考慮,評估指標的設(shè)定可以從兩個方面考慮:一方面,考慮公司自己對整體價值鏈的價值或者貢獻度。比如,產(chǎn)品或者服務(wù)的性價比;產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務(wù)的長期穩(wěn)定性。另一方面,考慮公司之間協(xié)調(diào)能力。例如:應(yīng)變迅速的信息系統(tǒng)、價值鏈網(wǎng)絡(luò)的柔性和節(jié)點之間的協(xié)作能力。
(2)價值鏈融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。不同的節(jié)點公司對于價值鏈的貢獻不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生產(chǎn)能力以及更好的管理,也可能是手握價值鏈核心產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)或者核心技術(shù)。通常是這些核心公司促成價值鏈的形成。所以,這些核心公司應(yīng)該將經(jīng)營、協(xié)調(diào)與管理價值鏈的融資問題也看成公司應(yīng)該管理的重點。協(xié)調(diào)價值鏈融資可以主要考慮以下幾點:根據(jù)核心產(chǎn)品或者服務(wù)的供給與需求情況,制訂未來價值鏈發(fā)展的整體戰(zhàn)略;根據(jù)這個確定的戰(zhàn)略,分析融資的必要性,資金需要量大小,調(diào)度資金的時點與地點的安排;價值鏈各個核心公司根據(jù)各個合作伙伴的融資能力,安排或協(xié)調(diào)網(wǎng)鏈節(jié)點間的自發(fā)融資;之后,設(shè)計與實施價值鏈的融資,挑選合適的融資方式以及融資工具;基于價值鏈的產(chǎn)品或者服務(wù)的生產(chǎn)或者提供能力,安排與調(diào)度各節(jié)點公司的產(chǎn)品或者服務(wù)融資問題。那么,這同樣是各個公司自主挑選各自應(yīng)該加入的價值網(wǎng)鏈以及挑選合作者來保證公司自身價值最大化的主要依據(jù)。
2.基于生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略。價值鏈的任務(wù)是創(chuàng)造價值,在價值鏈創(chuàng)新的構(gòu)建期、完善期、穩(wěn)定期以及衰退期等等價值鏈發(fā)展的不同階段,公司應(yīng)隨著價值鏈的發(fā)展制定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略,讓各個節(jié)點公司的資金和其它能力能夠得到最高效的優(yōu)化配置。
(1)構(gòu)建期的集中財務(wù)戰(zhàn)略。在構(gòu)建期,資金投資的重點應(yīng)該偏重于選擇供應(yīng)商,以及建設(shè)上游的價值鏈,此時,積攢資金需要時間,推動構(gòu)建價值鏈的核心公司的資金凈流量比較緊張。所以,這個階段配置資源時,需要核心公司和其上游公司通過集中財務(wù)戰(zhàn)略,在某一項服務(wù)或者產(chǎn)品上集中投入資源,穩(wěn)固價值鏈上游公司群之間的聯(lián)系。通過集中財務(wù)戰(zhàn)略,對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或者價值鏈中的脆弱環(huán)節(jié)投資,保證價值鏈整體的搭建成功與合理運作。
(2)完善期的擴張財務(wù)戰(zhàn)略。在這個階段,公司為了實現(xiàn)拓展產(chǎn)品或者服務(wù)市場的目標,應(yīng)該實施擴張性的財務(wù)戰(zhàn)略。在這個階段,核心公司的生產(chǎn)能力隨著其產(chǎn)品的市場占有量的擴大而擴大,其資金戰(zhàn)略重點在于利用前景美好的銷售形勢,持續(xù)提高投資資金規(guī)模。在這個期間,其投資方式不能限于自主投資,要主要考慮通過公司并購來達到短期迅速擴張的目的。
(3)穩(wěn)定期的謹慎財務(wù)戰(zhàn)略。價值鏈發(fā)展到了穩(wěn)定期,核心公司由于規(guī)模的擴大,會選擇多元化發(fā)展。為了高效地利用各種資源,分散財務(wù)風(fēng)險,需要制定謹慎的財務(wù)戰(zhàn)略。在多元化發(fā)展時,公司要更加重視無形資產(chǎn)的對外投資。公司發(fā)展中逐步建立的商譽、美譽、管理能力以及技術(shù)專利等能夠帶動比有形資產(chǎn)更好的投資收益率。完善公司內(nèi)部管理與提高資金使用效率也是這一時期財務(wù)活動的重點。
(4)衰退期的防御財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期,曾經(jīng)的拳頭產(chǎn)品或者關(guān)鍵技術(shù)退出市場。通過防御性的財務(wù)戰(zhàn)略,增加現(xiàn)金流入減少現(xiàn)金流出,在低于必要報酬率之前,收割能捕捉到的利潤盡快退出該行業(yè),發(fā)展新的核心競爭力,進入其他行業(yè)。
3.聯(lián)合定價財務(wù)戰(zhàn)略。探究價值鏈時,下游的資金流出大部分轉(zhuǎn)化為上游的資金流入,各個節(jié)點之間的利益分配取決于價值鏈中間流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品或者服務(wù)價格,價值鏈整體與客戶之間的利益與價值分割取決于終端價格。所以產(chǎn)品定價問題即是價值鏈網(wǎng)絡(luò)中的利益分配問題,需要站在價值鏈的角度重視對待。在定價最終產(chǎn)品或服務(wù)時,考慮協(xié)調(diào)從最上游公司到終端客戶的價值分配,采用幾方聯(lián)合定價戰(zhàn)略,以達成價值鏈公司群與終端客戶之間的利益均衡;在明確的終端產(chǎn)品價格確定的情況下,價值鏈上下游公司基于最終產(chǎn)品或者服務(wù)價格,聯(lián)合協(xié)商定價中間流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù),實現(xiàn)整體價值鏈網(wǎng)絡(luò)中利益的公平合理分配。
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篇2
企業(yè)財務(wù)能力評價指標體系的建立應(yīng)全面體現(xiàn)反映現(xiàn)狀、發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)劃戰(zhàn)略、促進發(fā)展的評價目的，并遵循科學(xué)性、客觀性、合理性、獨立性、動態(tài)性和可操作性相結(jié)合的基本原則[1]。從企業(yè)所有者、債權(quán)人和經(jīng)營者的不同角度，我們可以將企業(yè)財務(wù)能力評價指標體系歸納為盈利能力、運營能力、成長能力和償債能力五個方面。
企業(yè)盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力，也稱為企業(yè)的資金或資本增值能力，通常表現(xiàn)為一定時期內(nèi)企業(yè)收益數(shù)額的多少及其水平的高低。盈利能力指標主要包括主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費用利潤率、資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率等；營運能力是指企業(yè)的經(jīng)營運行能力，即企業(yè)運用各項資產(chǎn)以賺取利潤的能力。企業(yè)營運能力的財務(wù)分析比率主要有：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；償債能力（debt-payingability）是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長期債務(wù)與短期債務(wù)的能力，償債能力是企業(yè)償還到期債務(wù)的承受能力或保證程度，包括償還短期債務(wù)和長期債務(wù)的能力。企業(yè)償債能力，靜態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)清償企業(yè)債務(wù)的能力；動態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營過程創(chuàng)造的收益償還債務(wù)的能力；企業(yè)成長能力主要反映企業(yè)在將來一定時期后的經(jīng)營能力和財務(wù)狀況，并從質(zhì)和量的角度評價企業(yè)財務(wù)發(fā)展?jié)摿皩戆l(fā)展趨勢，常用的主要指標有主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也稱主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標轉(zhuǎn)化為少數(shù)幾個綜合指標。在統(tǒng)計學(xué)中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一種簡化數(shù)據(jù)集的技術(shù)[2]。主成分分析經(jīng)常用減少數(shù)據(jù)集的維數(shù)，同時保持數(shù)據(jù)集的對方差貢獻最大的特征。
2.主成分分析法的建模步驟
（1）設(shè)樣本數(shù)為m，選取的財務(wù)能力評價指標數(shù)為p，則由樣本的原始數(shù)據(jù)可得矩陣X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企業(yè)的第j項財務(wù)能力指標。
（2）各項財務(wù)指標計算規(guī)則不同，我們應(yīng)對各項指標進行無量綱化處理和歸一化處理，由此得到標準化矩陣。
（3）根據(jù)得出的標準化數(shù)據(jù)矩陣建立協(xié)方差矩陣R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）為原始變量Xi與Xj的相關(guān)系數(shù)。這是反映標準化后的數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系密切程度的統(tǒng)計指標。
（4）根據(jù)協(xié)方差矩陣R，分別求出特征值、主成份貢獻率以及累計貢獻率，確定主成份個數(shù)。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各個主成份的權(quán)重。主成分Zi的貢獻率，累計貢獻率為。根據(jù)選取主成份個數(shù)的原則，特征值大于1、累計貢獻率達75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m為主成份的個數(shù)。
（5）通過模型計算出初始因子載荷矩陣，解釋主成份矩陣。因子載荷量是主成份Zi與原始指標Xi的相關(guān)系數(shù)R（Zi，Xi），利用它可較好地解釋主成分的經(jīng)濟意義[4]。
（6）計算企業(yè)財務(wù)綜合評分函數(shù)，計算出上市公司的綜合值，并進行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各綜合因子的權(quán)重根據(jù)貢獻率的大小確定，然后根據(jù)函數(shù)計算各公司的綜合實力，以此對各公司進行排名，而且還可以根據(jù)各項指標評分，為各類公司提供一定的策略建議與參考。
四、企業(yè)財務(wù)能力評價的應(yīng)用實例
1.企業(yè)財務(wù)能力主因子的選取
本文根據(jù)新浪網(wǎng)站上提供的8家上市公司為企業(yè)財務(wù)能力評價對象，以它們2013年度的有關(guān)數(shù)據(jù)為樣本（數(shù)據(jù)來自于新浪網(wǎng)站http：//sina.com）。運用SPSS對所選取的樣本進行因子分析，得到因子特征值及其貢獻率（如表1所示）。我們先來研究8家公司在2013年度的25項財務(wù)能力指標，由于貢獻率反映了每個因子包含原始數(shù)據(jù)的信息量度，所以當(dāng)選擇前4個因子作為主因子時就包含了原始變量的91.04%以上信息量的滿足了因子分析用變量子集來解釋整個問題的要求。
2.主因子含義的分析
計算初始因子載荷矩陣后，經(jīng)過方差極大的正交旋轉(zhuǎn)之后便得到正交因子解，如表2所示。從中看出，由于F1中系數(shù)絕對值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企業(yè)總資產(chǎn)利潤率、主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費用利潤率、主營業(yè)務(wù)成本率、銷售凈利率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率和資產(chǎn)負債率方面的信息，故將F1稱為企業(yè)盈利能力和償債能力因子；F2中系數(shù)絕對值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括攤銷每股收益、扣除非經(jīng)營性損益后的每股收益、每股經(jīng)營性現(xiàn)金流、每股未分配利潤、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)權(quán)比率方面的信息，故將F2稱為企業(yè)每股指標、盈利能力、營運能力和償債能力因子；F3中系數(shù)絕對值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤增長率、總資產(chǎn)增長率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率方面的信息，故將F3稱為企業(yè)市場成長能力和營運能力因子；F4中系數(shù)絕對值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股資本公積金和凈資產(chǎn)增長率方面的信息，故將F4稱為每股指標和成長能力因子。以上四個主因子便構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)財務(wù)能力的綜合評價體系。
3.企業(yè)財務(wù)能力的評價
運用SPSS軟件，計算出8家上市公司的各個主因子得分，結(jié)果如表3所示。再按因子貢獻率加權(quán)即可求出企業(yè)財務(wù)能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
將有關(guān)數(shù)據(jù)分別代入企業(yè)效益的綜合得分數(shù)學(xué)模型，便得到每個每個企業(yè)競爭力的綜合得分，計算結(jié)果如表3最后一列。當(dāng)企業(yè)競爭力綜合得分越高，以及排序越靠前時，則代表該企業(yè)財務(wù)能力越好。由此我們可以對各個企業(yè)的每年財務(wù)能力進行綜合評價。
4.企業(yè)綜合經(jīng)濟效益與可持續(xù)性矩陣圖的繪制
根據(jù)美國波士頓咨詢公司的競爭優(yōu)勢――取得競爭優(yōu)勢途徑新矩陣圖原理，本文創(chuàng)建企業(yè)綜合經(jīng)濟效益及其增長率戰(zhàn)略決策圖[10]。它以每年企業(yè)綜合經(jīng)濟效益平均得分為橫坐標（E），從靜態(tài)角度反映了企業(yè)經(jīng)濟資源的利用及其組合效果狀況；而以同一時期企業(yè)綜合經(jīng)濟效益得分平均增長率為縱坐標（Y），從動態(tài)角度反映企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的發(fā)展變化趨勢。根據(jù)表4繪制的企業(yè)綜合經(jīng)濟效益及其增長率戰(zhàn)略決策圖，如圖1所示。
各個樣本的平均增長率分別為：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
篇3
我國財務(wù)開發(fā)的相關(guān)領(lǐng)域因為起步階段落后于國際上同類企業(yè)的起步時間，所以在發(fā)展階段就不可避免的存在著一定的缺陷。然而隨著我國現(xiàn)階段企業(yè)規(guī)模的快速擴大和業(yè)務(wù)范圍的不斷增長，這些現(xiàn)實情況的存在都要求我國的財務(wù)開發(fā)公司能夠?qū)ξ覈钠髽I(yè)發(fā)展提供必要的幫助，但是我國財務(wù)開發(fā)公司卻存在著種種限制性的因素，甚至部分企業(yè)自身存在都存在著嚴重的經(jīng)濟問題，連生存問題都十分嚴重更談不上對我國的企業(yè)發(fā)展提供幫助。所以，為了我國企業(yè)的發(fā)展，為了幫助我國的財務(wù)開發(fā)領(lǐng)域取得與國際同類公司相提并論的程度，適時的進行相關(guān)領(lǐng)域的理論研究是十分必要的。在本文中，筆者將通過分析多年來一線財務(wù)開發(fā)控制管理的實踐經(jīng)驗，在結(jié)合相關(guān)財務(wù)開發(fā)控制管理相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上進行有關(guān)于我國財務(wù)開發(fā)控制管理領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃的闡述，來為我國財務(wù)開發(fā)行業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展指出一條具有實踐意義的道路，從而使得財務(wù)開發(fā)行業(yè)能夠在一個較短時間內(nèi)走向一個較為成熟的階段。
1 我國財務(wù)開發(fā)公司相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域內(nèi)的現(xiàn)狀研究
在我國現(xiàn)階段的財務(wù)開發(fā)公司的相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域內(nèi)主要存在著以下幾種情況影響著我國的財務(wù)開發(fā)領(lǐng)域的長遠健康發(fā)展。要想真正實現(xiàn)我國財務(wù)開發(fā)公司相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域的建設(shè)與戰(zhàn)略規(guī)劃，解決這些存在與我國財務(wù)開發(fā)公司中的主要限制性問題具有十分重要的意義。首先是來自人才資源上的限制，因為我國的財務(wù)開發(fā)領(lǐng)域發(fā)展起步階段較晚，所以相關(guān)的人才梯隊的建設(shè)不夠完善，這在一定程度上限制了相關(guān)行業(yè)的發(fā)展。其次就是與財務(wù)開發(fā)公司相關(guān)的經(jīng)濟領(lǐng)域的理論發(fā)展不夠完善，無法滿足其應(yīng)用的現(xiàn)實需要，這一切都導(dǎo)致了我國財務(wù)開發(fā)公司的經(jīng)濟發(fā)展缺乏一個具有戰(zhàn)略性的規(guī)劃。所以，本文將針對我國財務(wù)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)展缺乏一個戰(zhàn)略規(guī)劃的問題展開相關(guān)解決措施的討論，以求能夠幫助相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展邁上一個新的臺階。
（1）缺乏相匹配的經(jīng)濟型復(fù)合人才
作為整個財務(wù)開發(fā)公司發(fā)展的基石，相關(guān)人才的培養(yǎng)對于財務(wù)公司的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。可以說我國現(xiàn)階段財務(wù)開發(fā)公司經(jīng)濟領(lǐng)域的發(fā)展打不到相關(guān)行業(yè)的要求最為主要的一個影響因素就是相關(guān)人才的極度缺乏，進而制約了相關(guān)機構(gòu)的進一步升級與換代。作為一種較為新型的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)財務(wù)開發(fā)公司的發(fā)展可以說完全是建立在我國企業(yè)快速更新?lián)Q代基礎(chǔ)上得到發(fā)展的，而企業(yè)財務(wù)開發(fā)公司的經(jīng)濟發(fā)展領(lǐng)域則是一個附屬于我國財務(wù)開發(fā)公司的子行業(yè)。作為這個行業(yè)的母行業(yè)財務(wù)開發(fā)的發(fā)展在現(xiàn)階段也處在一個并不是十分樂觀的階段，更不用說是我國的經(jīng)濟領(lǐng)域，所以，要想提高我國財務(wù)開發(fā)領(lǐng)域相關(guān)經(jīng)濟方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)，加強對于相關(guān)人才的培養(yǎng)是其中最為應(yīng)該值得注意的地方。
（2）對于相關(guān)國家政策的熟悉程度不夠
國家政策是一個行業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向型風(fēng)向標，如果不能夠?qū)艺哂幸粋€較為深入的了解自然無法對相關(guān)行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做出有針對的現(xiàn)實引導(dǎo)。隨著全球一體化晉城的不斷加快以及我國企業(yè)對外交流程度的不斷加快，越來越多的企業(yè)開始與國外進行對外交流，在這種大的市場先決條件影響下，自然而然的要求與企業(yè)息息相關(guān)的財務(wù)開發(fā)控制領(lǐng)域要加強對于外國的了解程度。我國的很多企業(yè)因為涉及到對外交流的需要，這就要求我國的財務(wù)開發(fā)控制公司能夠提供相對應(yīng)的財務(wù)上的指導(dǎo)，能夠幫助其加快提升其在國外的競爭力。但是我國的財務(wù)開發(fā)公司因為長期以來都處在一個競爭相對較少的國內(nèi)環(huán)境，對于國外業(yè)務(wù)的熟悉程度不夠，這也就造成了二者之間十分嚴重的矛盾，所以企業(yè)財務(wù)開發(fā)經(jīng)濟領(lǐng)域相關(guān)方面的戰(zhàn)略規(guī)劃要針對經(jīng)濟領(lǐng)域進行規(guī)劃。
（3）自身的技能素養(yǎng)達不到相關(guān)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求
除了以上兩點之外，現(xiàn)階段另外一個十分嚴峻的問題就是相關(guān)從業(yè)的技能水平較差，無法滿足先關(guān)企業(yè)賦予其的行業(yè)要求，承擔(dān)不起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，所以就無法滿足相關(guān)的產(chǎn)業(yè)升級的要求。在財務(wù)開發(fā)公司發(fā)展之初，在里面擔(dān)任主要職能任務(wù)的大多數(shù)都是管理專業(yè)畢業(yè)的人才，相對來說經(jīng)濟領(lǐng)域的人才較少，所以這也就使得我國的財務(wù)開發(fā)的經(jīng)濟領(lǐng)域得不到專業(yè)人才專業(yè)技能的有效支持，進而影響到了企業(yè)財務(wù)公司發(fā)展的進一步需求。所以要想提高我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)支持力度，實現(xiàn)對于經(jīng)濟型和管理型符合人才的訓(xùn)練與吸收是行業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的十分重點的影響因素。
2 如何規(guī)劃我國財務(wù)開發(fā)公司的相關(guān)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略
（1）加強對于國際先進財務(wù)開發(fā)控制理論的研究與追蹤
要想實現(xiàn)我國的財務(wù)開發(fā)公司經(jīng)濟領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施，加強對于國際先進財務(wù)開發(fā)控制理論的研究與追蹤就顯得十分必要，只有實現(xiàn)了對國際前沿理論的學(xué)習(xí)，才能夠不斷的提高自身落后的理論水平。首先，應(yīng)該定時定期的對國際上的最新理論進行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與分析，探討存在于其中的可取之處。其次，針對自身服務(wù)企業(yè)的實際情況進行具體細致的落實，做到理論知識與實際情況的同步，進而實現(xiàn)通過理論知識的提高達成企業(yè)財務(wù)開發(fā)控制相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃。因為我國相關(guān)行業(yè)的起步階段較晚，理論水平較為落后，選擇這種辦法具有十分現(xiàn)實的意義。
（2）增強財務(wù)開發(fā)相關(guān)人才梯隊的建設(shè)與培養(yǎng)
人才是一個行業(yè)進行不斷發(fā)展的基礎(chǔ)所在，所以要想讓企業(yè)財務(wù)開發(fā)相關(guān)經(jīng)歷領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，開始有關(guān)財務(wù)開發(fā)相關(guān)人才梯隊的建設(shè)就顯得十分必要。我國的財務(wù)開發(fā)相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域的人才建設(shè)可以從以下兩個方面入手。首先是要提高對于合理人才梯隊的建設(shè)，使得人才梯隊年齡合理、專業(yè)技能搭配能夠符合公司的發(fā)展。其次就是要注重引進與經(jīng)濟領(lǐng)域相關(guān)人才的工作，經(jīng)濟領(lǐng)域在財務(wù)開發(fā)控制工作中具有不可替代的作用，所以不應(yīng)對其忽視。
（3）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的行政管理模式，充分發(fā)揮政府的主要引導(dǎo)性作用
政府是一個國家進行產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的標志性旗桿，關(guān)系到企業(yè)禪院發(fā)展的未來道路，所以要想真正呢個讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，政府就必要主動的發(fā)揮其自身應(yīng)該擔(dān)負的責(zé)任，加強對于相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)作用。首先，政府應(yīng)該從轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)開發(fā)控制行業(yè)的審批上入手，使得自身的行政審批流程能夠符合企業(yè)財務(wù)開發(fā)的實際需要。其次，政府應(yīng)該關(guān)注該行業(yè)未來發(fā)展的趨勢所在，并針對這種趨勢做出自己的預(yù)判，進而引領(lǐng)整個行業(yè)走向正常和健康發(fā)展的長遠道路。
3 結(jié)語
我國的財務(wù)開發(fā)相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域是關(guān)系到我國財務(wù)開發(fā)公司發(fā)展的重中之重，而財務(wù)開發(fā)公司能否正常運作又關(guān)系到我國企業(yè)的競爭力，可以說如果缺少了對于我國財務(wù)開發(fā)相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃，必然會導(dǎo)致我國的企業(yè)發(fā)展陷入一個較為落后的境地，進而影響到我國整個的經(jīng)濟形勢。所以，相關(guān)行業(yè)的從業(yè)人員要注重對于相關(guān)理論知識的學(xué)習(xí)，進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的長遠健康發(fā)展。
篇4
一、可持續(xù)發(fā)展實踐經(jīng)驗
設(shè)立企業(yè)集團財務(wù)公司是國家給予大型企業(yè)集團最好的金融扶持政策之一，山西焦煤集團公司在2001年成立之初，經(jīng)多方調(diào)研，綜合考量，提出了“建立企業(yè)集團財務(wù)公司、加強企業(yè)資金集中管理”的初步設(shè)想。為積累管理經(jīng)驗，2006年組建成立資金管理結(jié)算中心，開展煤炭產(chǎn)品統(tǒng)一銷售之后煤款的集中管理和內(nèi)部劃轉(zhuǎn)。2008年8月山西焦煤集團成立財務(wù)公司籌備組，正式啟動機構(gòu)籌建工作，經(jīng)過多方努力，經(jīng)嘗試收購重組和最終新設(shè)成立兩個主要階段，2009年12月25日山西焦煤財務(wù)公司成功掛牌成立運營，通過幾年的實踐運行，有以下經(jīng)驗可供借鑒。
（一）強化戰(zhàn)略引領(lǐng)，步入健康成長軌道
戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)行動的沖鋒號，為企業(yè)發(fā)展指明前進的方向，只有正確而強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃才能確保財務(wù)公司準確定位、快速入軌、規(guī)范運行、健康發(fā)展，從容應(yīng)對復(fù)雜多變的金融市場和政策環(huán)境，尋找合適切入點，為企業(yè)集團成員單位提供完善和有特質(zhì)的金融服務(wù)，持續(xù)推動企業(yè)集團資金集中管理。山西焦煤財務(wù)公司成立初期，站在全局高度描繪發(fā)展規(guī)劃，制定財務(wù)公司運營基本政策。財務(wù)公司作為企業(yè)集團專業(yè)財務(wù)金融平臺，不僅規(guī)范開展專業(yè)金融服務(wù)，同時也承擔(dān)著資金監(jiān)管職責(zé)，應(yīng)充分發(fā)揮賬戶管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等職能作用，以協(xié)調(diào)集團內(nèi)部財務(wù)資源與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。公司成立之初科學(xué)規(guī)劃了財務(wù)公司階段經(jīng)營計劃，在2010至2012年三年時間內(nèi)，分別實現(xiàn)“夯實基礎(chǔ)、鞏固提高、創(chuàng)新發(fā)展”的目標，并配套部署了一系列行之有效的工作措施。2010年山西焦煤財務(wù)公司多方調(diào)研，科學(xué)制定了“十二五”發(fā)展規(guī)劃，貫徹落實集團總體發(fā)展戰(zhàn)略、思路和目標，積極實施“經(jīng)濟多元化促進戰(zhàn)略”，持續(xù)強化資金集中管理，積極推動金融產(chǎn)業(yè)延伸，精心構(gòu)筑財務(wù)資金運營和管理創(chuàng)新平臺，努力打造一個現(xiàn)代規(guī)范、績效優(yōu)良、綜合競爭力強、發(fā)展帶動力強的國內(nèi)一流企業(yè)集團財務(wù)公司，擔(dān)當(dāng)起金融引領(lǐng)、率先發(fā)展的歷史使命。
（二）狠抓基礎(chǔ)建設(shè)，嚴守安全運行底線
財務(wù)公司負責(zé)企業(yè)集團資金運營，與生俱來的金融風(fēng)險對企業(yè)集團和自身發(fā)展的波動影響具有幾何倍數(shù)的放大效應(yīng)。資金安全是類似于煤礦井下安全的頭等大事，要時刻警惕，加之山西焦煤財務(wù)公司仍處在鞏固提高、創(chuàng)新發(fā)展的前期階段，在強調(diào)規(guī)模擴張、快速發(fā)展的同時，要下大力氣抓好基礎(chǔ)工作，特別是加快做專、做精、做優(yōu)各種核心業(yè)務(wù)的進程，加大專業(yè)人才和管理基礎(chǔ)的儲備力度。經(jīng)過近三年的持續(xù)推動和積極探索，財務(wù)公司基礎(chǔ)建設(shè)工作已取得一些進展。一是治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。除規(guī)范設(shè)置“三會一層”外，還依托風(fēng)險管理、信貸審查、內(nèi)部控制和資產(chǎn)負債管理等四個專業(yè)委員會，依靠結(jié)算、資金、信貸等八個職能部門，初步構(gòu)建了前臺、、后臺分離的三道工作程序和風(fēng)險防控體系，基本保證了財務(wù)公司安全穩(wěn)定運行；二是內(nèi)部控制完善。內(nèi)控體系由治理結(jié)構(gòu)控制、內(nèi)控文化控制、部門崗位控制、人員管理控制、內(nèi)控制度控制、業(yè)務(wù)操作控制、信息系統(tǒng)控制、會計系統(tǒng)控制、稽核監(jiān)督控制和外部審計控制等組成，系統(tǒng)高效的風(fēng)險內(nèi)控體系最終實現(xiàn)了業(yè)務(wù)活動真實化、操作流程規(guī)范化、信貸風(fēng)險謹慎化和監(jiān)督過程全程化。三是制度體系健全。按照現(xiàn)代金融機構(gòu)管理要求，結(jié)合新的經(jīng)濟形勢和金融政策，先后編寫和修訂了安全制度和協(xié)議、內(nèi)控制度、信息管理制度、財務(wù)管理制度、人力資源管理等制度92項，財務(wù)公司管理制度體系基本成熟穩(wěn)定，推動了運營管理模式向制度化、規(guī)范化、科學(xué)化健康發(fā)展。
（三）堅持核心使命，強化資金管理職能
篇5
1.2 上市公司財務(wù)戰(zhàn)略框架構(gòu)建的特點
上市公司在構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略框架時，應(yīng)遵循科學(xué)性、持續(xù)性、完整性、新穎性及技術(shù)性的一般原則，以及針對企業(yè)的經(jīng)濟性、公開性、集權(quán)性特有原則。這樣構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略框架，才能夠更加適合企業(yè)的現(xiàn)實所需，更加有益于企業(yè)的長時間持續(xù)的發(fā)展。財務(wù)戰(zhàn)略框架構(gòu)建受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響，因而構(gòu)建時需考慮環(huán)境要素。探究上市公司財務(wù)戰(zhàn)略框架構(gòu)建問題，應(yīng)該掌握上市公司財務(wù)戰(zhàn)略框架構(gòu)建所處環(huán)境的真實現(xiàn)狀及發(fā)展方向，掌握實施財務(wù)活動的有利條件及不利條件，為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略框架提供真實有效的依據(jù)，并總結(jié)出相應(yīng)的策略，增強財務(wù)工作對環(huán)境的適應(yīng)能力及利用能力。
2 科學(xué)決策理論在構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略框架中的應(yīng)用
科學(xué)決策對企業(yè)管理和企業(yè)戰(zhàn)略資源規(guī)劃至關(guān)重要，美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者Herbert A.Simon曾經(jīng)提出管理就是決策的理念，管理與決策相輔相成，科學(xué)的決策將有效提升企業(yè)的管理水平。構(gòu)建財務(wù)管理框架是上市公司完善法人治理結(jié)構(gòu)、落實發(fā)展戰(zhàn)略、提升財務(wù)管理水平、強化公眾監(jiān)督、保護中小投資者權(quán)益的重要手段，同時，也是企業(yè)科學(xué)決策的重要目標。財務(wù)戰(zhàn)略框架構(gòu)建與企業(yè)的經(jīng)濟利益具有最直接、最有效、最緊密的關(guān)系，尤其是在如今知識經(jīng)濟環(huán)境下，上市公司更需要以科學(xué)決策為基礎(chǔ)，提高財務(wù)管理水平，制定符合實際情況的財務(wù)目標和發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和社會公眾的信息披露需求奠定堅實的基礎(chǔ)。
3 上市公司構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略框架存在的問題
3.1 傳統(tǒng)觀念根深蒂固
在傳統(tǒng)的經(jīng)濟制度下，我國的財務(wù)管理體系中囊括了上市公司的財務(wù)戰(zhàn)略框架，所以，以往的上市公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃受到行政因素的嚴重影響，政企不分現(xiàn)象越來越嚴重，公司并沒有適應(yīng)自身發(fā)展的市場地位和財務(wù)理念。在這種情況下，上市公司財務(wù)戰(zhàn)略框架的構(gòu)建，只需要依照國家的政策制度以及上級主管部門的規(guī)定實施，上市公司在進行財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，僅片面結(jié)合國家財務(wù)政策體系，而忽視了根據(jù)自身情況自主決策。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代化企業(yè)制度逐漸得到推廣和實施，上市公司實行現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了政府和上市公司的分離，但是企業(yè)文化和生產(chǎn)經(jīng)營理念并未適應(yīng)時代潮流，傳統(tǒng)觀念仍然根深蒂固。
3.2 財務(wù)人員素質(zhì)有待提高
財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施離不開基層財務(wù)人員，只有財務(wù)人員依照財務(wù)戰(zhàn)略框架的規(guī)劃，落實每一個財務(wù)管理細節(jié)，公司的財務(wù)質(zhì)量才能得到提升，財務(wù)管理體系才能得到進一步完善。但是當(dāng)前很多上市公司財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行者專業(yè)素質(zhì)偏低，并不具備現(xiàn)代化的科學(xué)的財務(wù)管理理念。上市公司當(dāng)中，很多企業(yè)欠缺對財務(wù)戰(zhàn)略框架構(gòu)建的認識，還處在記賬、算賬的認知中，普遍存在不合理的建賬、做賬、代賬、白條等現(xiàn)象。這種財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行過程中的無序及混亂現(xiàn)象，致使企業(yè)財務(wù)信息失真，財務(wù)管理活動無法正常開展，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來隱患。
3.3 財務(wù)戰(zhàn)略具有滯后性
通常上市公司在進行財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃時，大都以在一定時期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的預(yù)期收益為基礎(chǔ)，僅僅關(guān)注會計期間的投資收益率和投資回報周期，而沒能把非系統(tǒng)風(fēng)險和貨幣的時間價值充分考慮在內(nèi)，這就導(dǎo)致很多投資項目或資本運作規(guī)劃。因不可控的意外情況而無法達到預(yù)期收益。上市公司在當(dāng)前經(jīng)濟條件下，財務(wù)決策具有滯后性，難以全面有效地分析內(nèi)外部環(huán)境，無法用市場經(jīng)濟的變化法則來理順投資與回報之間的關(guān)系。
4 上市公司財務(wù)戰(zhàn)略框架構(gòu)建
4.1 決策層需轉(zhuǎn)變管理理念
基于科學(xué)決策構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略框架新模式，企業(yè)的決策者一定先要樹立創(chuàng)新思維，善于接受新事物，立足當(dāng)前的經(jīng)濟局勢，從企業(yè)自身出發(fā)，將傳統(tǒng)的固有戰(zhàn)略框架逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榉辖?jīng)濟新常態(tài)運行狀況的戰(zhàn)略決策。要明確企業(yè)的具體狀況和進步階段，規(guī)劃與企業(yè)自身發(fā)展相切合的財務(wù)戰(zhàn)略框架。在構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略框架時，可以實行企業(yè)資本多元化，在中國改革開放的市場經(jīng)濟條件下主動探索和外資協(xié)作的途徑，拓展多元化資金來源。對因為環(huán)境改變而產(chǎn)生的突發(fā)狀況做好應(yīng)急預(yù)案，及時解決問題，將損失和風(fēng)險降到最低，增強企業(yè)本身的抵擋風(fēng)險的水平。
4.2 基層管理人員需提高綜合素質(zhì)
篇6
一、廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上市公司總體分布情況
（一）廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)總體發(fā)展情況
近年來，廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，日益成為新的經(jīng)濟增長點，在全國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展中具有舉足輕重的地位。2010年全省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)規(guī)模達1.1萬億元，增加值2 800億元，居全國前列；掌握了一批關(guān)鍵核心技術(shù)，在高端新型電子信息、新能源汽車、LED三大領(lǐng)域共申請專利1 800多項，其中發(fā)明專利300多項，取得突破性技術(shù)50多項；擁有一批行業(yè)龍頭骨干企業(yè)，培育發(fā)展了一批核心競爭力較強的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)龍頭骨干企業(yè)，如華為、中興、廣晟、TCL、風(fēng)華高科、比亞迪、達安基因、廣藥集團、聯(lián)邦制藥、三九醫(yī)藥、康美藥業(yè)、中山明陽電器等。
（二）廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上市公司總體分布情況
筆者通過巨潮資訊、Wind資訊、上市公司網(wǎng)站等途徑收集到了財務(wù)資料比較齊全的廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上市公司，共有118家。其分布情況如下：從坐落城市來看，以深圳的70家為最多，其次是廣州的15家和珠海的10家，再次是佛山的5家、汕頭的5家和中山的4家，其他省內(nèi)城市也有少量分布，如東莞2家，惠州2家，梅州2家，江門1家，云浮1家，肇慶1家；從分布產(chǎn)業(yè)來看，以新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)最多，為49家，其次為節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)28家和生物產(chǎn)業(yè)16家，再次為新能源產(chǎn)業(yè)和新能源汽車產(chǎn)業(yè)，均為7家，最后是新材料產(chǎn)業(yè)和高端裝備制造產(chǎn)業(yè)，分別為6家和5家；從上市板塊來看，以中小板最多，為55家，而創(chuàng)業(yè)板和主板各分布有42家和21家（見上頁表1）。
二、廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上市公司總體財務(wù)狀況
本文運用SPSS20對搜集到的118家廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上市公司財務(wù)狀況，從償債能力、盈利能力和成長能力三方面對其財務(wù)指標體系進行描述性統(tǒng)計分析（見表2）。
（一）償債能力分析
償債能力是指企業(yè)到期償還債務(wù)本息的現(xiàn)金保障能力，即償還各種債務(wù)的能力。這里我們選擇了資產(chǎn)負債率指標，它反映企業(yè)的資產(chǎn)總額中有多少是通過舉債而得到的，反映企業(yè)償還債務(wù)的綜合能力，比率越高，企業(yè)償還債務(wù)的能力越差；反之，償還債務(wù)的能力越強。合理的資產(chǎn)負債率通常為40%-60%，規(guī)模大的企業(yè)適當(dāng)大些。從表2可以看出，這118家上市公司的資產(chǎn)負債率平均水平較低，且近三年逐年下降，一方面說明企業(yè)財務(wù)風(fēng)險較小，另一方面反映了進一步利用財務(wù)杠桿獲得收益的機會。
（二）盈利能力分析
盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力，企業(yè)的盈利能力越強，則其給予股東的回報越高，企業(yè)價值越大，同時能帶來的現(xiàn)金流量越多。這里我們選擇了凈資產(chǎn)收益率和每股收益兩個指標。前者是企業(yè)一定時期的凈利潤同平均凈資產(chǎn)的比率，是反映上市公司盈利能力的最主要指標。凈資產(chǎn)收益率越高，上市公司自有資本獲取凈收益的能力越強，股東獲得的投資回報也就越多；后者是反映企業(yè)普通股股東持有每一股份所能享有企業(yè)利潤或承擔(dān)企業(yè)虧損的業(yè)績評價指標。從表2可以看出，這118家上市公司的凈資產(chǎn)收益率均值從2009年至2011年出現(xiàn)了逐年下降的趨勢，每股收益均值雖然在2010年略有上升，但在2011年也出現(xiàn)了明顯下降，這一方面表明企業(yè)自有資金的投入產(chǎn)出能力有所下降，另一方面也表明公司為普通股股東所創(chuàng)造的剩余收益是不穩(wěn)定的。
（三）成長能力分析
成長能力是指企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展趨勢和增長潛力。這里我們選擇了總資產(chǎn)增長率和凈利潤增長率兩個指標來描述成長能力。前者用來考核企業(yè)資產(chǎn)投入的增長幅度，是本年總資產(chǎn)增加額與年初資產(chǎn)總額之比；后者用來反映經(jīng)營凈利潤的增長幅度，是本年凈利潤增長額與上年凈利潤額之比。從表2可以看出，這118家上市公司的總資產(chǎn)增長率均值從2010年至2011年出現(xiàn)了大幅度下降，凈利潤增長率均值更是明顯減小，這一方面說明企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模雖然在增加，但增長幅度卻在減小，另一方面說明企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)擴張面臨極大風(fēng)險。
特別值得注意的是，凈利潤增長率在2010年的標準差高達1 241.45%，為了解釋出現(xiàn)這一結(jié)果的原因，我們重新審視了各樣本值，發(fā)現(xiàn)有一家上市公司出于某種不可知原因（兼并收購、獲得巨額投資等）在2010年的凈利潤增長率竟高達13 476.26%。這一數(shù)據(jù)遠遠大于其他樣本值，并對樣本總體均值和標準差產(chǎn)生了極大影響。為了更真實地反映上市公司的整體實際情況，我們應(yīng)將其剔除，重新計算結(jié)果。
三、廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上市公司各產(chǎn)業(yè)財務(wù)狀況
同上述總體財務(wù)狀況分析類似，我們將這118家廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上市公司按產(chǎn)業(yè)分類，進一步運用SPSS20對其進行描述性統(tǒng)計分析（見表3）。
（一）償債能力分析
從表3可以看出，生物產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)、節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)和新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)負債率均從2009年的最高值逐年下降至2011年的最低值；新能源產(chǎn)業(yè)和新能源汽車產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)負債率雖然在2010年略有上升，但在2011年同樣出現(xiàn)下降；高端裝備制造產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)負債率則是先降后升，先是在2009年達到最高，然后在2010年下降至最低點，但在其他產(chǎn)業(yè)普遍下降的2011年卻出現(xiàn)小幅上升。這些變化表明各產(chǎn)業(yè)債權(quán)人所提供的資金占全部資金的比重均有著不同程度的下降，而企業(yè)資產(chǎn)對債權(quán)人權(quán)益的保障程度均有著不同程度的提高，也就是說各產(chǎn)業(yè)上市公司的償債能力均有所加強。
（二）盈利能力分析
從凈資產(chǎn)收益率來看，除了新能源汽車產(chǎn)業(yè)先升后降，在2010年達到最大值外，其他產(chǎn)業(yè)無一例外地都經(jīng)歷了逐漸下降的趨勢，這說明企業(yè)所有者權(quán)益，即自有資本獲得凈收益的能力減弱。就每股收益來看，生物產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)、高端裝備制造產(chǎn)業(yè)和新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)出先升后降的變化，最大值均在2010年，其中生物產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)和新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的最小值出現(xiàn)在2011年，高端裝備制造產(chǎn)業(yè)的最小值出現(xiàn)在2009年；節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)和新能源汽車產(chǎn)業(yè)每股收益逐年上升，在2011年達到最大；而新能源產(chǎn)業(yè)獨樹一幟，成為唯一一個逐年下降的產(chǎn)業(yè)。這表明不同產(chǎn)業(yè)的普通股獲利能力有顯著差異。
（三）成長能力分析
從總資產(chǎn)增長率來看，生物產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)和新能源汽車產(chǎn)業(yè)均有提高，而節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、高端裝備制造產(chǎn)業(yè)和新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)則均有減小，反映出不同產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模有著不同的變化趨勢。就凈利潤增長率來看，除了新能源汽車產(chǎn)業(yè)2011年比2010年有增加外，其他產(chǎn)業(yè)均不同程度的下滑，其中新能源產(chǎn)業(yè)和高端裝備制造產(chǎn)業(yè)在2011年發(fā)生了負增長。這表明不同產(chǎn)業(yè)的盈利能力雖然幾乎都有所增加，但幅度波動較大。
四、結(jié)論
綜合以上分析，廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上市公司在償債能力方面表現(xiàn)較好，這可能主要與戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)處于成長期以及負債融資能力與公司穩(wěn)健經(jīng)營理念有關(guān)；在盈利能力方面雖然有著不俗表現(xiàn)，但在不同年份的盈利穩(wěn)定性較差；與市場的高成長性預(yù)期相比，目前廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上市公司在成長能力方面的優(yōu)勢暫不明顯，并且不同產(chǎn)業(yè)之間與不同上市公司之間存在顯著性差異。因此，廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)上市公司有待于通過技術(shù)創(chuàng)新、融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化、市場培育等手段進一步改善其財務(wù)狀況，從而提升公司財務(wù)績效等。上述結(jié)論，主要基于可以獲得的有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進行的分析，指標方面可能存在不足，有待于收集更多的數(shù)據(jù)，在以后的跟蹤研究進行補充和完善。
參考文獻：
篇7
1 戰(zhàn)略管理及財務(wù)戰(zhàn)略國外研究現(xiàn)狀
美國ansoff教授（1976）首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”，此后tom copeland（1990） 等學(xué)者指出，公司財務(wù)和戰(zhàn)略經(jīng)過20 多年時間發(fā)展，這兩者的思維和行為已經(jīng)逐漸融合到一起［1］，對公司財務(wù)戰(zhàn)略的研究，對公司管理和發(fā)展將產(chǎn)生深遠的影響。戰(zhàn)略管理理論與實踐在西方得到深入的發(fā)展。許多學(xué)者從不同的立場界定戰(zhàn)略管理的定義，雖然這些定義差異性很大，但西方學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略管理過程有一致的觀點，即企業(yè)戰(zhàn)略包含公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略3個層次。西方學(xué)者們首先在職能層次提出戰(zhàn)略管理，并隨后在戰(zhàn)略管理的實施階段進行研究。
e．f．harrison與c．h．john （1985）等在《組織戰(zhàn)略管理》一書中的“戰(zhàn)略實施”一章中提出了“財務(wù)戰(zhàn)略”［2］，定義財務(wù)戰(zhàn)略是“企業(yè)為配合其發(fā)展與競爭戰(zhàn)略的實施而須提供的資本結(jié)構(gòu)與資金的計劃”，該計劃包括一系列的財務(wù)決策，如“合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資本與費用預(yù)算、各利益相關(guān)集團的財務(wù)利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）從企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中對財務(wù)職能的要求進行了分析［3］，主要有4個方面：籌集所需的資金、進行資本預(yù)算、編制預(yù)計財務(wù)報表、評估業(yè)務(wù)價值。j．a(chǎn)．pearce和r．b．robinson（1988）在其《戰(zhàn)略管理學(xué)》一書中提出了“財務(wù)策略”的概念［4］，并指出企業(yè)財務(wù)策略包括資金籌集、資金分配（投資）與分紅、營運資金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品生命周期將公司劃分為引入期、成長期、成熟期和衰退期；強調(diào)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的反向搭配戰(zhàn)略［5］。
carl m． sandberg（1987）等認為財務(wù)戰(zhàn)略研究的核心是融資決策中的財務(wù)杠桿使用度［6］，即公司的債務(wù)與資本總額的目標比率。國外一些商學(xué)院將“財務(wù)戰(zhàn)略”作為一門專業(yè)課程向?qū)W生們講授。美國南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的a． madhavan教授曾開設(shè)“公司財務(wù)戰(zhàn)略”課程的財務(wù)戰(zhàn)略模塊，重點講授企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致的前提下，如何綜合考慮籌集所需的資金。
綜上所述，西方對于財務(wù)戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)形成了基本一致的意見，對財務(wù)戰(zhàn)略的研究，從主體來看，主要集中于單個企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略；從研究的角度來看，是將財務(wù)戰(zhàn)略定位于戰(zhàn)略管理的職能層戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略實施的過程來研究如何進行戰(zhàn)略決策；就研究的內(nèi)容而言，主要包括：籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。
2財務(wù)戰(zhàn)略國內(nèi)研究進展
國內(nèi)學(xué)者對戰(zhàn)略管理的研究主要是以國外戰(zhàn)略管理研究為基礎(chǔ)，僅將財務(wù)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略實施過程中的一個職能層次。從企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的研究主體來看，主要是關(guān)于單個企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的研究、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略研究以及國家財務(wù)戰(zhàn)略的研究。
在單個企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的研究領(lǐng)域。吉全貴（1997）介紹了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的含義、分類、特點和程序，論述了利潤戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、周期財務(wù)戰(zhàn)略和競爭財務(wù)戰(zhàn)略［7］；分類研究了常規(guī)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，并提出了3種企業(yè)可選擇的財務(wù)戰(zhàn)略類型：積極型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)定增長型財務(wù)戰(zhàn)略、收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。羅福凱（2000）論述了成本減除、最優(yōu)資產(chǎn)組合的選擇、資金結(jié)構(gòu)理論等通用財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)在生命周期的不同階段除應(yīng)選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略外，還要考慮資金運動引起的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素對財務(wù)戰(zhàn)略的影響，他以公司治理結(jié)構(gòu)作為制度基礎(chǔ)，研究了財務(wù)戰(zhàn)略生成的理論框架［9］。郭復(fù)初（2001）分析了財務(wù)政策與財務(wù)戰(zhàn)略的差異［10］，認為財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)一定時期內(nèi)財務(wù)活動的綱領(lǐng)，每一種財務(wù)政策都要受到企業(yè)財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的約束。此外，藍海林、胡建績、趙德武等學(xué)者從財務(wù)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略體系中的地位和作用出發(fā)，研究了財務(wù)戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，在其制定過程中的出發(fā)點、戰(zhàn)略目標以及要重點考慮的問題。
在企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的研究領(lǐng)域。劉志遠（1997）從現(xiàn)財環(huán)境下財務(wù)戰(zhàn)略管理過程的角度系統(tǒng)地研究了集團財務(wù)戰(zhàn)略的基本范疇與具體內(nèi)容［11］，對企業(yè)資金投放戰(zhàn)略、企業(yè)資金籌措和分配戰(zhàn)略的目標與原則、生成方法和類型等進行了論述。陸正飛（1999）以企業(yè)目標與財務(wù)目標作為企業(yè)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略分析的邏輯起點，分類研究了常規(guī)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，并提出了3種企業(yè)可選擇的財務(wù)戰(zhàn)略類型［12］：積極型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)定增長型財務(wù)戰(zhàn)略、收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。朱元午（1999）研究了我國企業(yè)集團財務(wù)管理的主要問題和基本對策、財務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建和理財環(huán)境分析、公司治理結(jié)構(gòu)和審計模式、資本結(jié)構(gòu)、內(nèi)源融資，現(xiàn)金流、管理利潤和國有資產(chǎn)保值增值考核指標體系等內(nèi)容［13］。馮建（2000）論述了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)管理體制、集團財務(wù)公司與融資渠道、集團投資策略和集團企業(yè)的利益分配。張志剛（2001）著重從企業(yè)集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環(huán)境及理財目標［14］。張延波（2002）研究了企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理體制、財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算控制體系、投資政策、固定資產(chǎn)投資和風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警體系等內(nèi)容［15］。王斌（2002）研究了財務(wù)管理體制、財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算控制體系、財務(wù)委派制研究、業(yè)績評價研究、會計管理目標與政策研究、會計政策選擇研究、內(nèi)部信息披露研究等內(nèi)容［16］。
在國家財務(wù)戰(zhàn)略的研究方面。國家財務(wù)戰(zhàn)略研究是以國有資本為研究對象，以郭復(fù)初（2001）的國家財務(wù)論為基石，對國家經(jīng)濟發(fā)展中的國有資本優(yōu)化配置、深化國有資產(chǎn)管理體制改革、調(diào)整國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)等財務(wù)戰(zhàn)略問題的研究。王鋒（2006）將經(jīng)濟發(fā)展理論與國家財務(wù)理論有機結(jié)合［17］，從經(jīng)濟發(fā)展觀角度，由資本積累和結(jié)構(gòu)優(yōu)化這兩個推動經(jīng)濟發(fā)展的一般條件，推演出優(yōu)化價值結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和構(gòu)建資本平臺戰(zhàn)略這兩個國家財務(wù)基本戰(zhàn)略，并將微觀的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略向宏觀的國家財務(wù)戰(zhàn)略進行推演，形成了國家籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略和資本重組戰(zhàn)略4個國家財務(wù)基本戰(zhàn)略，并進一步構(gòu)建了包括8項具體戰(zhàn)略的國家財務(wù)戰(zhàn)略框架。
3 結(jié)論
綜上所述，國外學(xué)者對財務(wù)戰(zhàn)略的研究，主要集中于單個企業(yè)的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務(wù)戰(zhàn)略；國內(nèi)學(xué)者擴展了財務(wù)戰(zhàn)略研究的主體，不僅包括單個企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、還包括企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略和國家財務(wù)戰(zhàn)略，而研究角度和研究內(nèi)容與國外研究基本類似。國內(nèi)外財務(wù)戰(zhàn)略的研究，在面向企業(yè)聯(lián)盟體——供應(yīng)鏈方面的財務(wù)戰(zhàn)略研究文獻較少，這也是筆者今后需要致力研究的領(lǐng)域。
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篇8
一、集團公司財務(wù)管控體系理論分析
財務(wù)管控體系是企業(yè)對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、人員行為等方面進行的管控。在財務(wù)管控體系活動中將會協(xié)調(diào)各方面之間的關(guān)系，達到集團公司財務(wù)發(fā)展目的。集團公司財務(wù)管控體系是財務(wù)管理活動實施部門重要的組成部分，財務(wù)管控體系建設(shè)應(yīng)該明確各方面直接的關(guān)系，強化分工建設(shè)。因為集團公司財務(wù)管控體系較為復(fù)雜，要構(gòu)建財務(wù)控制機制框架，這樣才能夠保證財務(wù)管控體系內(nèi)部能夠按照要求運行。
二、集團公司財務(wù)管控體系存在的問題
（一）財務(wù)管控權(quán)利集中
集團公司財務(wù)管控權(quán)利主要集中在總部，分屬單位無法有效運用財務(wù)管控權(quán)利，嚴重的影響到了集團企業(yè)經(jīng)營積極性。分屬單位管理人員流動性較大，影響到財務(wù)管控政策的長效執(zhí)行，同時繁重的日常財務(wù)管控工作影響到高層對市場變化情況的把握分析。
（二）集團公司制度差異性無法形成統(tǒng)一核算標準
集團公司制定的財務(wù)審批、報銷、流動資金管理等財務(wù)管控制度上都存在一定的差異性，這樣在進行整體財務(wù)管控時增加了難度，無法形成統(tǒng)一的制度管理以及參照標準，同時在進行財務(wù)管控時需要將情況上報總部接受審批，影響到工作效率，辦事效率較差。集團公司分屬單位主要利用財務(wù)軟件進行會計核算工作，但是在各分屬單位中由于業(yè)務(wù)范圍不同，無法設(shè)置統(tǒng)一的財務(wù)軟件，缺乏必要的會計財務(wù)管控政策規(guī)范指導(dǎo)意見，這樣就造成了在進行財務(wù)核算的時候較為隨意，內(nèi)容較為混亂。在內(nèi)部記賬、財務(wù)支出等問題上差異性較大，無法進行整體合并報表，真實性受到質(zhì)疑。
（三）財務(wù)資金使用較為分散，存在浪費現(xiàn)象
集團公司財務(wù)資金分散較為混亂，無法進行統(tǒng)一匯合。這樣就會形成下屬單位在資金短缺的時候整體資金應(yīng)用不充分，造成財務(wù)資金使用價值較低。集團財務(wù)資金使用分散，造成理財時間加長。集團公司沒有形成資金集中的優(yōu)勢，與銀行談判的砝碼相應(yīng)減弱，形成資源浪費。
（四）下屬單位資金機構(gòu)預(yù)算脫離現(xiàn)實，財務(wù)管控體系脫節(jié)
集團公司資金預(yù)算缺乏準確性，因此在實際操作過程中將會面臨支付審批權(quán)限問題，無法充分的應(yīng)用財務(wù)管控思想進行指導(dǎo)。非常規(guī)性全面性的財務(wù)管控涉及到的方面較多，時間較長，支付權(quán)限模糊，總部審批事項難以控制，超預(yù)算支出將不會受到總部財務(wù)管控限制。
三、集團公司財務(wù)管控體系完善措施
集團公司財務(wù)管控體系主要是通過財務(wù)管理人員實現(xiàn)的，因此要重視對財務(wù)管理人員的培養(yǎng)，保證財務(wù)管理質(zhì)量。只有完善的財務(wù)管控體系才能夠?qū)崿F(xiàn)集團公司健康發(fā)展。集團公司治理結(jié)構(gòu)要保障權(quán)利能夠進行有效分割，形成相互制約的局面。強化自身糾錯能力，正確對待集團公司管理主要問題。
財務(wù)管控制度建立將會促使集團公司程序化發(fā)展、將會實現(xiàn)財務(wù)資金流程管理正規(guī)性發(fā)展。統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)管理方式需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求進行及時的更新。針對集團公司存在的問題，可以建立《財務(wù)人員崗位職責(zé)》、《倉庫管理制度》等，這樣能夠規(guī)范的執(zhí)行基礎(chǔ)制度，強化執(zhí)行能力。建立統(tǒng)一核算體系的制度為了提高會計核算的及時性、準確性，便于合并報表，真實全面反映集團公司的財務(wù)狀況，掌握整個集團經(jīng)營情況。針對集團經(jīng)營特點和管理要求，在現(xiàn)有會計軟件核算基礎(chǔ)上，對明細科目的設(shè)置，對每類事項的會計分錄的編制要做統(tǒng)一的核算口徑，形成《會計核算的統(tǒng)一規(guī)定》之制度。
對回流的財務(wù)資金應(yīng)該進行歸集管理，這樣能夠控制集團公司財務(wù)資金浪費情況的發(fā)生。要積極與銀行進行洽談，建立銀企互聯(lián)平臺。開發(fā)資金集中管理軟件，這樣能夠保證集團公司資金進行統(tǒng)一歸集管理。整合資金，調(diào)劑資金短缺情況，進行宏觀調(diào)配，降低對資本的依賴。資金使用效率的提升將會增強集團公司抗風(fēng)險的能力。
下屬單位審批制度將會保證集團公司健康發(fā)展，審批分權(quán)主要是為了將財務(wù)權(quán)利向下屬單位進行分散，能夠充分調(diào)動下屬單位的積極性，保證下屬單位能夠在市場競爭中占據(jù)有利市場地位，同時還能夠限制總部對下屬單位的直接干預(yù)，將更多的時間用于對市場戰(zhàn)略研究上。集團公司制定長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，建立年度發(fā)展總目標，完善的工作計劃將會使指標空間得到進一步分解，有利于目標的實現(xiàn)。下屬單位根據(jù)工作指標制定年度預(yù)算，并且按照需求對部門中銷售、人力資源等方面進行確認。下屬單位成立專業(yè)負責(zé)預(yù)算管理的部門，參與集團公司財務(wù)審核工作，將審核之后的財務(wù)預(yù)算辦法下達到下屬單位作為執(zhí)行標準，這是集團公司財務(wù)管控體系的主要發(fā)展依據(jù)。
四、結(jié)束語
對集團公司財務(wù)管控體系存在的問題進行研究，并且提出相應(yīng)的解決對策，對集團公司的整體發(fā)展有著重要的影響，能夠促進國民經(jīng)濟水平不斷提升。財務(wù)管控體系的建立對集團公司經(jīng)濟效益與社會影響具有重要現(xiàn)實指導(dǎo)意義。
參考文獻：
篇9
1.財務(wù)戰(zhàn)略是公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的貨幣體現(xiàn)
首先討論財務(wù)戰(zhàn)略管理和一般性財務(wù)管理活動的區(qū)別。財務(wù)戰(zhàn)按照英國學(xué)者凱斯?沃德在《公司財務(wù)戰(zhàn)略》中給出的定義：為適應(yīng)公司總體競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務(wù)所給出的定義為：戰(zhàn)略性財務(wù)管理是公司戰(zhàn)略計劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標而要求的最優(yōu)投資和融資決策。而國內(nèi)使用比較多的定義為為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。無論是國內(nèi)或者是國際上對財務(wù)戰(zhàn)略的定義，都可以看出財務(wù)戰(zhàn)略管理的范疇區(qū)別于一般性的財務(wù)管理活動，因為前者主要研究對企業(yè)整體競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的全局性、長期性問題，而后者僅僅是影響企業(yè)局部的技術(shù)性、操作性問題。閻達五、陸正飛（2012）對財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)管理活動模糊性劃分，如把所有企業(yè)財務(wù)活動都認為具有“戰(zhàn)略”意義的成分，無助于財務(wù)戰(zhàn)略的研究；而曹玉姍（2013）的討論則進入另外一個極端，緊緊把財務(wù)戰(zhàn)略限定在財務(wù)規(guī)劃或預(yù)測環(huán)節(jié)，即資金“量”的決策，或者融資規(guī)模決策。這種劃分把財務(wù)戰(zhàn)略中最核心的內(nèi)容即企業(yè)資源的最優(yōu)配置和資產(chǎn)組合排除在財務(wù)戰(zhàn)略之外。筆者認為財務(wù)戰(zhàn)略至少應(yīng)該包括融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略（含資產(chǎn)組合戰(zhàn)略）、股利戰(zhàn)略，以及企業(yè)風(fēng)險管理，而企業(yè)日常性的操作活動比如會計核算、資金管理、跨部門溝通等活動雖然在某種意義上都具有戰(zhàn)略含義，但是從研究角度這些活動被認為是一般性的財務(wù)活動而應(yīng)該排除在財務(wù)戰(zhàn)略核心內(nèi)容之外。
2.財務(wù)管理戰(zhàn)略新思維
2.1創(chuàng)造企業(yè)價值
創(chuàng)造企業(yè)價值就是財務(wù)活動直接增加企業(yè)價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務(wù)杠桿的負債融資；符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向且凈現(xiàn)值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業(yè)整體稅負；通過開展預(yù)算管理整合企業(yè)資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業(yè)集團的資金沉淀和財務(wù)費用；通過開展營運資本管理，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業(yè)成本管理等成本管理活動降低和控制企業(yè)成本費用等等。
2.2支持企業(yè)價值
支持企業(yè)價值就是財務(wù)活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業(yè)創(chuàng)造價值。例如及時提供真實、完整、相關(guān)有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。保持企業(yè)價值是指財務(wù)活動在直接和間接創(chuàng)造企業(yè)價值的同時，也要保持既有的企業(yè)價值不受損害和喪失。如財務(wù)人員走出財務(wù)部門參與采購、生產(chǎn)、銷售和研發(fā)等業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提供財務(wù)支持的同時進行財務(wù)監(jiān)督；通過建立完整的內(nèi)部控制體系保證財務(wù)與管理活動整體受控。
3.可持續(xù)財務(wù)管理戰(zhàn)略對策
3.1適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境
戰(zhàn)略是一定環(huán)境下的產(chǎn)物，制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須考慮內(nèi)外部環(huán)境的影響和企業(yè)自身的資源和能力，財務(wù)管理戰(zhàn)略也不例外。制定財務(wù)管理戰(zhàn)略必須評估企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，尤其是對財務(wù)管理產(chǎn)生較大影響的環(huán)境因素，這樣所制定的戰(zhàn)略才有生命力，才能為企業(yè)取得長期的競爭優(yōu)勢。
3.2基于企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀出發(fā)
財務(wù)戰(zhàn)略一方面要具有前瞻性，超越現(xiàn)狀地提出未來財務(wù)管理的方向；另一方面也要基于企業(yè)現(xiàn)狀尤其是財務(wù)管理現(xiàn)狀，有針對性地解決一些關(guān)鍵性的財務(wù)矛盾；同時，財務(wù)管理現(xiàn)狀對財務(wù)戰(zhàn)略的實施進度也會造成影響。因此制定財務(wù)戰(zhàn)略要評估企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀。對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境尤其是對企業(yè)財務(wù)管理活動有著直接影響的環(huán)境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關(guān)鍵因素及其對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生的重要影響。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為重要的內(nèi)部環(huán)境因素應(yīng)重點進行分析。系統(tǒng)診斷企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，評估其合法合規(guī)性、自身提升價值的功能、對當(dāng)前及未來內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性、對企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性，通過評估對財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定奠定基礎(chǔ)。通過環(huán)境分析和現(xiàn)狀評估，制定企業(yè)未來較長一段時期內(nèi)財務(wù)管理活動總體目標、發(fā)展方向以及實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標的總體思路和路徑。財務(wù)戰(zhàn)略的總體定位非常重要，它決定企業(yè)如何系統(tǒng)地規(guī)劃財務(wù)管理行為。
4.結(jié)束語
戰(zhàn)略是一定環(huán)境下的產(chǎn)物，制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須考慮內(nèi)外部環(huán)境的影響和企業(yè)自身的資源和能力，財務(wù)管理戰(zhàn)略也不例外。制定財務(wù)管理戰(zhàn)略必須評估企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，尤其是對財務(wù)管理產(chǎn)生較大影響的環(huán)境因素，這樣所制定的戰(zhàn)略才有生命力，才能為企業(yè)取得長期的競爭優(yōu)勢。
篇10
一、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵
所謂財務(wù)戰(zhàn)略：是指企業(yè)決策層為保證企業(yè)經(jīng)營所需的財務(wù)資金、避免出現(xiàn)資金短缺導(dǎo)致財務(wù)危機甚至破產(chǎn)、避免出現(xiàn)財務(wù)資金過剩到導(dǎo)致資源浪費并保證企業(yè)財務(wù)資金的高效配置。
財務(wù)戰(zhàn)略一方面是為了保障和維持企業(yè)的日常經(jīng)營，一方面也需要為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的資金支撐，達到提升企業(yè)的整體競爭能力，促進企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展。
首先我們從財務(wù)戰(zhàn)略的概念中應(yīng)該清楚認識到，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)總體戰(zhàn)略做支撐、避免財務(wù)資源過剩導(dǎo)致盈利能力降低、規(guī)避企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機或者破產(chǎn)和提升競爭力。既然財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展命運息息相關(guān)，我們則有必要對財務(wù)戰(zhàn)略對影響財務(wù)戰(zhàn)略正確與否的各種因素進行科學(xué)性的分析，以確保為企業(yè)創(chuàng)建出一個持續(xù)穩(wěn)健且長期健康的良性運營環(huán)境。
二、財務(wù)戰(zhàn)略的類型
因財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致性，對企業(yè)總體戰(zhàn)略必須發(fā)揮保駕護航的功能。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的劃分我們也將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進攻型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略和緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略具體三種類型。所謂擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)以快速增加資產(chǎn)規(guī)模、擴大市場份額、拓寬擴大投資領(lǐng)域、掌控核心資源或增強企業(yè)競爭能力等擴張目的而設(shè)計的一種財務(wù)戰(zhàn)略，通過執(zhí)行擴張型財務(wù)戰(zhàn)略而幫助企業(yè)增加可持續(xù)發(fā)展的能力并提升企業(yè)的盈利空間。因此，該財務(wù)戰(zhàn)略的特點是企業(yè)必須將大量資金用于投資性方面，將大量資金用于企業(yè)擴張性活動，除了減少分紅外，還必須通過提高財務(wù)杠桿而各種籌集到的資金都用于擴張活動；所謂防御性財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取不追加投資、不追求市場份額增長、不投資于心的投資領(lǐng)為目的而設(shè)計的又一種財務(wù)戰(zhàn)略，通過該財務(wù)戰(zhàn)略只能保證企業(yè)目前的市場份額、目前的經(jīng)營規(guī)模不受影響，維持目前的盈利水平和基本財務(wù)狀況。此時的企業(yè)并不需要大量增加企業(yè)的財務(wù)資金，不增加財務(wù)杠桿，也并不需要通過籌資來增加企業(yè)資金，只需要維持日常的企業(yè)經(jīng)營所需的財務(wù)資金即可；所謂緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過縮減各種不必要的開支以節(jié)約成本和資金，從而在短期內(nèi)能快速累積資金，增強企業(yè)的盈利能力。企業(yè)運用緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略的主要目的是當(dāng)企業(yè)面臨或應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化時所選擇的一種戰(zhàn)略類型。如在經(jīng)濟周期的衰退和蕭條期間，企業(yè)為了提前預(yù)防財務(wù)危機或破產(chǎn)或者調(diào)整經(jīng)營方向，達到預(yù)警的功效。實施收縮性財務(wù)戰(zhàn)略的核心目的是盡可能增加企業(yè)的凈現(xiàn)金流量，通過采取削減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、淘汰部分產(chǎn)品線、裁撤非盈利的分支機構(gòu)、縮減各種彈性成本（所謂彈性成本是指根據(jù)企業(yè)資金流來安排的成本。如廣告成本、研發(fā)成本等）等具體管理舉措，從而達到有效控制成本目的。
三、財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)選擇應(yīng)關(guān)注的幾個主要問題
財務(wù)戰(zhàn)略選擇時應(yīng)具有一定的科學(xué)性，可歸納起來，選擇財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)密切關(guān)注到以下六點：
（一）財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相一致
由于財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略，所以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略形成整體性，不可分割。其必須在戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略方針方面原則性地服從于企業(yè)決策層制訂的企業(yè)戰(zhàn)略，否則無法支撐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持步調(diào)一致，為企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)健康發(fā)展提供財務(wù)資金的保障。
（二）財務(wù)戰(zhàn)略必須與經(jīng)濟周期性相協(xié)調(diào)
所謂經(jīng)濟周期也稱為商業(yè)周期、景氣循環(huán)等，具體是指宏觀經(jīng)濟運行中周期性出現(xiàn)的擴張與經(jīng)濟緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的一種現(xiàn)象。是國民總產(chǎn)出、總收入和總就業(yè)的一種正常波動，也是國民收入或總體經(jīng)濟活動擴張與緊縮的交替或周期性波動變化。按照經(jīng)濟周期理論分析目前普遍將之劃分為繁榮期、衰退期、蕭條期、復(fù)蘇期等四個不同的階段。
眾所周知，宏觀經(jīng)濟的周期性波動是任何國家、任何體制下的經(jīng)濟實體都無法避免的一種常態(tài)經(jīng)濟變化現(xiàn)象，而經(jīng)濟周期性波動也是宏觀經(jīng)濟運行環(huán)境中客觀存在的一種具體表現(xiàn)形式。所以，企業(yè)管理層必須客觀面對，時刻關(guān)注經(jīng)濟周期性的變化，通過這種經(jīng)濟周期性的變化來選擇財務(wù)戰(zhàn)略，盡量減少其對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不良影響。總之，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實施都要與經(jīng)濟周期相結(jié)合，并進行動態(tài)調(diào)整。例如在經(jīng)濟衰退期必須選擇新的增長空間，因此企業(yè)應(yīng)更多地選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，在經(jīng)濟蕭條時期面對整個經(jīng)濟大蕭條，企業(yè)此時可選擇財務(wù)緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略，此時的企業(yè)更多的是考慮生存問題；在經(jīng)濟繁榮時期企業(yè)可選擇防御型財務(wù)戰(zhàn)略，主要以維持企業(yè)經(jīng)營為主；在復(fù)蘇時期可選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，以保障企業(yè)的可持續(xù)性增長為核心目標。
（三）財務(wù)戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)增長方式的差異性
企業(yè)增長方式包投資性增長和改良性增長兩種方式。所謂投資性增長主要是指企業(yè)通過不斷尋找到新的投資機會和投資方向以獲得新的業(yè)務(wù)企業(yè)持續(xù)增長的空間；所謂改良性增長主要是公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改良，如增加部分流水線和設(shè)備的投資方式。企業(yè)在不同的增長過程中，財務(wù)戰(zhàn)略同樣就需要轉(zhuǎn)變。如更多地將財務(wù)資源用于以支持新的投資領(lǐng)域，以滿足新的業(yè)務(wù)增長需求，以保障企業(yè)的可持續(xù)性增長，從而增強企業(yè)的競爭能力和生存發(fā)展空間，此時的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略；而對于改良性增長則對財務(wù)資源的配置要求不是很高，比如投資于設(shè)備改良的財務(wù)資源就相對投資性增長就小了許多，選擇財務(wù)戰(zhàn)略就應(yīng)該是防御性或緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略中的任何一種。
（四）財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)生命周期相吻合
眾所周知，世界上任何事物的發(fā)展都必然會存在著一定的生命周期，對于企業(yè)來說，也是如此。企業(yè)生命周期就如同一雙無形的手，在時刻影響和左右著企業(yè)成長發(fā)展的軌跡，企業(yè)要想獲得長期比較穩(wěn)定的發(fā)展，就必然要洞察企業(yè)生命周期的變化規(guī)律。一般情況下，企業(yè)的發(fā)展必然經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段，在其每個發(fā)展階段中的企業(yè)都會明顯表露出經(jīng)營某種特征。比如在初創(chuàng)期如何能籌措到更多的低成本資金，不斷增加融資途徑，但也由于此時的盈利能力和經(jīng)營風(fēng)險相對過高，則此時應(yīng)該選擇防御型財務(wù)戰(zhàn)略；在企業(yè)的成長期，由于企業(yè)的盈利能力逐步提升和經(jīng)營風(fēng)險在逐步降低，則企業(yè)應(yīng)選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略；在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的盈利水平和競爭能力都達到一定的頂峰，則企業(yè)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略為主，可以將部分資金用于股東的分紅，以提高企業(yè)投資者的投資熱情。在企業(yè)的衰退期，企業(yè)又如何將自有資金更多的用于新的增長機會等，此時的財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，以增加新的增長空間，維持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。所以，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略的選擇也必須和企業(yè)生命周期相互適應(yīng)，以保障財務(wù)戰(zhàn)略制訂的正確性和可行性。
（五）必須關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略須與所在行業(yè)的經(jīng)營特點
不同行業(yè)有不同行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營特點，這包括盈利空間、競爭態(tài)勢和發(fā)展空間、經(jīng)營手段等諸多的差異性。比如制造業(yè)和競爭激烈的行業(yè)的盈利能力較現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)、高端服務(wù)業(yè)要低得多，那么在選擇財務(wù)戰(zhàn)略時不能選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，而應(yīng)該更多選擇偏保守的防御型財務(wù)戰(zhàn)略；對那些高科技業(yè)、高端服務(wù)業(yè)、競爭不充分及發(fā)展空間良好的企業(yè)則應(yīng)更多地考慮進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，這樣不但能快速獲得發(fā)展空間也能迅速增強企業(yè)的盈利能力；但對那些盈利能力低、競爭完全且發(fā)展空間不大的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)選擇緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
（六）必須與企業(yè)管理決策層的管理風(fēng)格相適應(yīng)
通常來說，企業(yè)管理決策層的管理風(fēng)格可以分為激進型和保守型兩大類，我們在選擇財務(wù)戰(zhàn)略的時候應(yīng)考慮到這種管理風(fēng)格的差異性，對那些管理風(fēng)格大膽、激進的管理團隊，在選擇財務(wù)戰(zhàn)略的時候則可以考慮進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，以避免錯失投資機會和盈利機會；而對于那些管理風(fēng)格比較保守的管理團隊，則可選擇防御型財務(wù)戰(zhàn)略和緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
總之，本文將通過財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)性選擇分析，以幫助企業(yè)管理者能更好地選擇財務(wù)戰(zhàn)略，從而保證財務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略做支撐，將有效地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，同時也能達到提升盈利水平和拓展企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展空間。
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篇11
此文發(fā)表于《華北電業(yè)》雜志2002年11月號。
外匯資金管理在工程項目中的具體運用
中鐵九局集團有限公司財務(wù)部部長 劉長城
外匯資金管理對施工企業(yè)來講是一個全新的課題，只有積極探索有效的方法與策略，科學(xué)合理安排資金，才能實現(xiàn)收益最大化。同時，企業(yè)的管理體制和激勵機制也是必須盡快解決的問題。文章結(jié)合某項目日元外匯運作的過程和成功經(jīng)驗，提出了可供行業(yè)借鑒的思路和方法。
此文發(fā)表于《中國總會計師》雜志2005年4月號。
作業(yè)成本法的應(yīng)用與實踐
焦作煤業(yè)集團趙固（新鄉(xiāng)）能源有限責(zé)任公司總會計師 趙紅梅
企業(yè)之間的競爭說到底就是成本的競爭，在供不應(yīng)求的市場情況下表現(xiàn)不突出，而一旦高額利潤引起資本的投入隨之帶來產(chǎn)能釋放、產(chǎn)量劇增，市場行情將疾風(fēng)突轉(zhuǎn)，企業(yè)的較量轉(zhuǎn)換為成本的較量。因此如何吸收并運用新的成本管理理念，降低成本，增強企業(yè)競爭能力是財務(wù)管理也是全面預(yù)算管理的重要挑戰(zhàn)。作業(yè)成本法的推廣與運用為解決這一問題提供了有效的思路。
此文發(fā)表于《中國總會計師》雜志2006年10月號。
論加強對企業(yè)資金運作的有效監(jiān)控
北京城鄉(xiāng)建設(shè)集團總會計師孫寶珩
資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，如何加強資金管理，怎樣進行資金監(jiān)控，歷來是每個企業(yè)財務(wù)管理的中心課題，搞好了資金管理就抓住了企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文從企業(yè)資金運動流程的特點、加強財務(wù)會計審計制度建設(shè)和完善決策制衡機制等方面，對加強企業(yè)資金運作的有效監(jiān)控作了比較深入的探討。
此文發(fā)表于《北京市經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報》（季刊）2005年4月號。
論國際間汽車技術(shù)轉(zhuǎn)讓的財務(wù)風(fēng)險控制
哈爾濱飛機工業(yè)集團進出口有限公司常務(wù)副總經(jīng)理戚漢英
世界經(jīng)濟一體化浪潮要求中國的企業(yè)管理者必須具備強烈的競爭意識和風(fēng)險意識。哈爾濱飛機工業(yè)集團是我國重要的微型汽車規(guī)模生產(chǎn)基地，近年來，進出口貿(mào)易已經(jīng)成為集團新的經(jīng)濟增長點。通過汽車技術(shù)轉(zhuǎn)讓的形式為集團做大做強、增強核心競爭力做出了貢獻，本文就國際間汽車技術(shù)轉(zhuǎn)讓的財務(wù)分析控制問題進行了研究。
此文發(fā)表于《中國總會計師》雜志2006年2月號。
探索海外上市公司財務(wù)集中管理的新模式
中國鋁業(yè)公司財務(wù)部副主任張占魁
中國鋁業(yè)2001年在美國和中國香港上市以來，按照國際上市公司的管理規(guī)則不斷探索適合本公司的財務(wù)集中管理模式，經(jīng)過五年的運行實踐已經(jīng)日臻完善，為公司的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。中國鋁業(yè)的經(jīng)驗表明，海外上市公司實現(xiàn)重組整合，必須在財務(wù)管理的模式創(chuàng)新上有所作為，才能對公司有所貢獻，這就是財務(wù)集中管理核心所在。
此文發(fā)表于《中國總會計師》雜志2006年6月號。
我國企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析與探索
中國輕工業(yè)品技術(shù)進出口總公司總會計師 張小英
建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善的法人治理結(jié)構(gòu)的必然要求。本文從我國企業(yè)內(nèi)部會計控制現(xiàn)狀及問題的形成原因入手進行了系統(tǒng)的分析，結(jié)合企業(yè)實踐提出了具體可行的建議。
此文發(fā)表于《中國總會計師》雜志2004年9月號。
堅持科學(xué)發(fā)展觀創(chuàng)新財務(wù)管理體系
山西汾西礦業(yè)集團有限責(zé)任公司副總經(jīng)理兼總會計師邢崇榮
繼續(xù)深化國有企業(yè)改革是“十一五”期間我國經(jīng)濟體制改革的重要內(nèi)容，山西汾西礦業(yè)集團有限責(zé)任公司是山西省重點骨干企業(yè)。本文著重論述了在社會主義市場經(jīng)濟條件下創(chuàng)新財務(wù)管理的必要性、具體方法和意義，提出了財務(wù)管理創(chuàng)新必須貫徹和落實科學(xué)發(fā)展觀，實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，增強國有企業(yè)的綜合競爭力的觀點。
此文發(fā)表于《中國總會計師》雜志2006年6月號。
以內(nèi)控建設(shè)為契機規(guī)范合同管理
新疆石油管理局重油公司總會計師 陳霞
加強企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)要求企業(yè)原材料采購、生產(chǎn)經(jīng)營和市場營銷一體化，集中于服務(wù)提高經(jīng)濟效益這個主題。合同管理是企業(yè)管理的主要組成部分，對于一個能源型企業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展有著非常重要的意義。本文從合同管理與內(nèi)部控制制度的關(guān)系為切入點，詳細剖析了合同管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的意義、作用和方法。
此文發(fā)表于《中國總會計師》雜志2006年10月號。
河北滄州大化股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究
河北滄州大化股份有限公司財務(wù)總監(jiān)孫 磊
石油、化學(xué)工業(yè)是重要的基礎(chǔ)原材料工業(yè)，隨著世界石油、化學(xué)工業(yè)正在進行結(jié)構(gòu)性的重組與變革和技術(shù)更新的速度進一步加快，行業(yè)發(fā)展進入了以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主的關(guān)鍵時期。滄州大化股份有限公司是全國大型的石油化工企業(yè)，本文全面研究了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，具有很強的前瞻性和實用性。
由于該研究報告涉及公司重要的商業(yè)信息，經(jīng)研究，我們決定不予公開發(fā)表。
企業(yè)外債風(fēng)險管理探索及對有關(guān)管理理念的思考
中國廣東核電集團有限公司 岳林康
企業(yè)的發(fā)展離不開強大的資金支持，采用對外舉債的方式解決暫時的資金短缺問題是企業(yè)日常財務(wù)管理中常見的一種財務(wù)策劃行為。這就要求財務(wù)管理工作者必須加強外債資金的風(fēng)險管理，建立高效、穩(wěn)妥的外債資金籌措、使用和償還機制和正確的管理理念。，
此文發(fā)表于《中國總會計師》雜志2005年7月號。
淺議如何進一步提高施工企業(yè)成本管理水平
篇12
一、公司財務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)狀及影響因素
M地產(chǎn)股份有限公司是國資委直屬央企，主營業(yè)務(wù)是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)。經(jīng)過多年發(fā)展，形成包含購物中心、寫字樓、精品公寓、高尚住宅等多業(yè)態(tài)的綜合開發(fā)經(jīng)營模式，具有一定的品牌影響力。伴隨著公司綜合實力的日益壯大，開發(fā)面積、銷售收入、土地儲備量穩(wěn)步增長，公司在西南、長三角、珠三角、閩三角等區(qū)域的重點城市進行布局，形成了多項目聯(lián)動開發(fā)的戰(zhàn)略布局。
M地產(chǎn)股份有限公司財務(wù)戰(zhàn)略制定的影響因素主要是國家相關(guān)政策法規(guī)、市場需求以及公司當(dāng)前的經(jīng)營情況。
2015年開始，房地產(chǎn)市場在“促消費、去庫存”的總基調(diào)中逐步回暖，供需兩端寬松的政策促使市場低開高走，量價回升，市場庫存壓力得到結(jié)構(gòu)性緩解。從需求端來看，中央多輪降準降息，并通過降低首套及二套房首付比例、減免稅費、放開準入等措施，構(gòu)建寬松的市場環(huán)境。地方政策靈活調(diào)整，采取稅費減免、財政補貼、取消限購限外等多項措施刺激消費。從供應(yīng)端來看，土地供應(yīng)控制規(guī)模、調(diào)整結(jié)構(gòu)，并加大保障性住房貨幣化安置，改善市場環(huán)境。多輪政策組合推動房地產(chǎn)市場健康發(fā)展。同時，包括戶籍改革、公積金改革、保障房貨幣化等在內(nèi)的長效機制正在積極推進，支持房地產(chǎn)市場的持續(xù)健康發(fā)展。
雖然市場環(huán)境日趨寬松，但城市分化不可避免。從各級城市來看，一線城市因人口、資源及財富持續(xù)集聚，各類需求旺盛，房價始終表現(xiàn)堅挺，在寬松政策的助力下，改善性需求明顯釋放。二三線城市雖在政策刺激下需求量穩(wěn)步釋放，但高庫存下房價上漲動力不足。總體來看，自2014年11月21日央行降息以來，房地產(chǎn)行業(yè)處于降息周期、銷售恢復(fù)期，寬松政策推動下，房地產(chǎn)市場整體平穩(wěn)回暖。一線及部分二線熱點城市住房需求明顯釋放，價升量漲；但多數(shù)城市受庫存偏高及經(jīng)濟不景氣的影響，雖然市場成交量呈現(xiàn)恢復(fù)態(tài)勢，但是價格回升依然面臨較大壓力。
在房地產(chǎn)行業(yè)大背景下，M地產(chǎn)股份有限公司通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與營銷策略實現(xiàn)快速去化；通過產(chǎn)品創(chuàng)新與模式創(chuàng)新，提升商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營能力；重視客戶體驗、提升產(chǎn)品品質(zhì)，把握持續(xù)低利率環(huán)境帶來的市場機會。在報表分析的基礎(chǔ)上，制定有利于公司持續(xù)健康發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，可以使公司在寬松的國家政策以及激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地。
二、基于財務(wù)報表的公司財務(wù)戰(zhàn)略矩陣分析
財務(wù)戰(zhàn)略矩陣是評價和制定戰(zhàn)略的工具，其聯(lián)系著價值創(chuàng)造和現(xiàn)金余缺。財務(wù)戰(zhàn)略矩陣分為四個象限，分別是增值型現(xiàn)金短缺、增值型現(xiàn)金剩余、減損型現(xiàn)金剩余、減損型現(xiàn)金短缺。價值創(chuàng)造分為增值型和減損型；現(xiàn)金余缺是指現(xiàn)金剩余和現(xiàn)金短缺。投資資本回報率大于資本成本，則創(chuàng)造價值；反之減損價值。銷售增長率大于可持續(xù)增長率，則現(xiàn)金短缺；反之則現(xiàn)金剩余。
財務(wù)戰(zhàn)略矩陣以財務(wù)報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以銷售增長率、可持續(xù)增長率、投資資本回報率、資本成本四個指標之間的關(guān)系為依據(jù)劃分公司類型，從而為公司未來財務(wù)戰(zhàn)略的制定提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（一）銷售增長率
銷售增長率是銷售額增加值與基期銷售額之間的百分比，是用于評價企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標。銷售增長率是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有能力、預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要指標，也是企業(yè)擴張增量資本和存量資本的重要前提。該指標越大，表明其增長速度越快，企業(yè)市場前景越好。
（二）可持續(xù)增長率
可持續(xù)增長率是指不增發(fā)新股并保持目前的經(jīng)營效率和財務(wù)政策條件下企業(yè)銷售可以實現(xiàn)的最高增長率。此處的經(jīng)營效率指的是銷售凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。財務(wù)政策指的是股利支付率和資本結(jié)構(gòu)。
如表1所示，M地產(chǎn)股份有限公司2015年銷售增長率-可持續(xù)增長率=-11.20%-10.34%
（三）加權(quán)平均資本成本
加權(quán)平均資本成本是由企業(yè)債務(wù)資本成本、權(quán)益資本成本以及債務(wù)權(quán)益在總資本中所占的比重決定的。根據(jù)《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定，中央企業(yè)的資本成本率為5.5%，因而，本文參照《辦法》將M地產(chǎn)股份有限公司的加權(quán)資本成本定為5.5%。
（四）投資資本回報率
投資資本回報率是衡量企業(yè)投入資金使用效率的比例，表現(xiàn)為投入資金與產(chǎn)生的報酬之間的關(guān)系。投資資本回報率等于稅后凈營業(yè)利潤與投資資本之比。
投資資本回報率=稅后凈營業(yè)利潤/投資資本 公式（1）
稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+利息支出×（1-25%）
公式（2）
調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程 公式（3）
無息流動負債=應(yīng)付票據(jù)+應(yīng)付賬款+預(yù)收賬款+應(yīng)交稅費+應(yīng)付利息+其他應(yīng)付款+其他流動負債 公式（4）
如表2所示，M地產(chǎn)股份有限公司2015年投資資本回報率-資本成本率=5.35%-5.5%
三、公司財務(wù)戰(zhàn)略制定
根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略矩陣分析，銷售增長率-可持續(xù)增長率
提高稅后經(jīng)營利潤率，包括擴大規(guī)模、提高價格、控制成本等。首先，M地產(chǎn)股份有限公司要繼續(xù)挖掘經(jīng)營效益，強化費用控制。其次，M地產(chǎn)股份有限公司要實現(xiàn)從住宅開發(fā)商向城市配套服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。面對更多的不確定性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，拓寬經(jīng)濟業(yè)務(wù)，提供生活增值服務(wù)，如食堂、健身、托兒、洗衣等社區(qū)配套，以及家政、房屋托管、租售，乃至在移動互聯(lián)網(wǎng)時代下的新興技能共享、社區(qū)金融等本地生活增值服務(wù)。堅持和城市同步發(fā)展的策略，深耕現(xiàn)有城市，積極發(fā)掘產(chǎn)業(yè)升級、軌道交通延伸等城市再發(fā)展以及城市更新改造所帶來的發(fā)展機會，與此同時，公司應(yīng)圍繞客戶的生命周期、不斷豐富和拓展產(chǎn)品服務(wù)，積極嘗試投資新的物業(yè)領(lǐng)域。通過“房地產(chǎn)+服務(wù)”帶來品牌溢價，從而提高稅后經(jīng)營利潤率。
提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低應(yīng)收賬款、存貨等的資金占用。房地產(chǎn)市場的發(fā)展逐漸平穩(wěn)回暖，但城市分化嚴重，大多數(shù)城市的市場需求仍表現(xiàn)乏力，整體市場仍面臨高庫存壓力，行業(yè)競爭依然激烈，房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)、投資活動依然低迷。2015年以來，政府在“分類指導(dǎo)、因地施策”的原則下，陸續(xù)推出支持居民合理自住和改善型需求的系列舉措，包括將個人住房轉(zhuǎn)讓營業(yè)稅征稅時限由5年下調(diào)為2年，降低非限購城市的居民家庭首次購買普通住房以及購買二套房的商業(yè)貸款最低首付比例，調(diào)整房地產(chǎn)交易環(huán)節(jié)的契稅和營業(yè)稅優(yōu)惠政策等，以降低居民購房門檻，減少購房成本，促進購房需求的釋放。與此同時，央行多次下調(diào)存貸款基準利率及存款準備金率，國內(nèi)金融機構(gòu)存貸款基準利率降至歷史低位，相對寬松的信貸環(huán)境，也為居民購房提供了有利條件。M地產(chǎn)股份有限公司應(yīng)該抓住契機，堅持精細化運營，增強組織效能，提升經(jīng)營效率。通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與營銷策略的調(diào)整加快庫存去化速度，提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，減少存貨的資金占用，加快銷售回款，強化庫存管理。
通過產(chǎn)品創(chuàng)新與模式創(chuàng)新提升商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營能力，在所處的城市與細分市場中保持領(lǐng)先。M地產(chǎn)股份有限公司未來應(yīng)更加注重提升項目質(zhì)量、控制投資風(fēng)險，高度重視現(xiàn)金流管理，強調(diào)銷售及時回款。通過積極銷售，合理投資，在確保資金安全的前提下，加強資金流動性管理，通過投融資結(jié)合，提升資金利用效率。為進一步增強資金實力，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本，堅持積極銷售，靈活應(yīng)對市場變化。堅持城市配套服務(wù)商的定位，以客戶為中心，不斷推動產(chǎn)品、服務(wù)升級，拓展事業(yè)版圖。M地產(chǎn)股份有限公司未來應(yīng)以價值創(chuàng)造、能力提升為核心，實現(xiàn)可持續(xù)成長。S
參考文獻：
[1]侯永蘋.上市公司財務(wù)戰(zhàn)略研究[D].云南財經(jīng)大學(xué)，2013.
篇13
簡析投資失敗的原因除全球金融危機等客觀因素外，一個重要的原因是：集團化財務(wù)管理不規(guī)范，如：超3000元資金使用必須經(jīng)總公司審批等規(guī)定，嚴重束縛分、子公司財務(wù)管理，激化合作方的矛盾，導(dǎo)致投資失敗。
案例2、重慶某汽車零部件制造公司2011年營業(yè)額達到1.2億，伴隨著整機廠開展企業(yè)兼并和異地建廠，該公司也在南京、哈爾濱和北京等地建廠，其中南京引入設(shè)備廠家合資，北京引入小企業(yè)投資，截止2013年9月，公司關(guān)閉了哈爾濱和南京的項目，應(yīng)收賬款超百萬回收困難，累計項目虧損超360萬，北京項目也因引入的小企業(yè)資金和技術(shù)無法支撐，強行退出，導(dǎo)致該公司進退維谷。
簡析投資失敗原因：首先，南京項目合作方不熟悉汽配市場業(yè)務(wù)，技術(shù)支撐不夠，同時因總公司無相關(guān)人才儲備，無法派駐財務(wù)人員，財務(wù)管理混亂；其次，哈爾濱分公司在投資時未實地考察，事后才知其實在進入前就有數(shù)十家公司因整機廠市場和資金問題退出配套體系，而分公司也未及時反映潛在的風(fēng)險，導(dǎo)致最終失敗。第三，北京項目對合作方（配套小企業(yè)）的財務(wù)風(fēng)險分析評估未開展，導(dǎo)致總公司承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。
從以上兩個典型的資本投資案例，可以看出中小企業(yè)的成長過程中，為保持自身的市場和管理優(yōu)勢，一部份是向小型集團化方向發(fā)展。與諸多的大型國有、跨國（地區(qū)）企業(yè)不同的是：1、自有資金實力或融資能力有限；2、有一套自己的管理模式，但不規(guī)范；3、人力資源儲備不足，企業(yè)凝聚力不強。4、集團化管理經(jīng)驗欠缺，尤其是集團財務(wù)在管理體系建設(shè)方面嚴重不足。因此，本文就中小企業(yè)適應(yīng)的集團化財務(wù)管理體系提出思路，以供參考。
一、 財務(wù)機構(gòu)配置和財務(wù)人員
總公司和分、子公司在按公司法成立時均設(shè)立有獨立的財務(wù)部門，并配置會計人員。但小型集團化企業(yè)與之相區(qū)別的是，總公司應(yīng)配置財務(wù)副總（或總會計師），分公司設(shè)立對應(yīng)的財務(wù)總監(jiān)。目的是擺脫現(xiàn)有中小企業(yè)，財務(wù)較少參與公司級事務(wù)的狀況，為重大決策提供財務(wù)支持。對財務(wù)副總、財務(wù)總監(jiān)的任職資格參考《會計基礎(chǔ)規(guī)范》。
同時在總公司必須設(shè)立內(nèi)部審計崗位，主要職責(zé)是對分、子公司財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總、分析并向主管公司領(lǐng)導(dǎo)獨立匯報。
二、 企業(yè)財務(wù)制度和會計政策
為方便進行財務(wù)數(shù)據(jù)的合并，同行業(yè)建議采用同一會計政策，跨行業(yè)在會計政策選定時也要考慮合并因素。財務(wù)軟件、MRP等軟件盡量一致或兼容，會計期間、結(jié)算期等相關(guān)會計政策也要一致。
由于財務(wù)派駐人員成本較高，有的企業(yè)采用遠程操作（總公司代賬）也不失一種適用的方式。
三、 授權(quán)管理和業(yè)績評價體系
小型集團化財務(wù)主要涉及總公司財務(wù)副總和分子公司財務(wù)總監(jiān)兩個崗位，因為他們決定了集團財務(wù)管理工作的成敗。需注意以下內(nèi)容：
（一） 授權(quán)管理 高層財務(wù)管人員的配備是集團財務(wù)管理的前提，但授權(quán)管理則是財務(wù)管理的關(guān)鍵。很多中小企業(yè)主看重家族成員，安置財務(wù)崗位，但又將主要財務(wù)決定權(quán)掌握在自己手中，形成牽制，但受自身專業(yè)水平的鉗制，使得財務(wù)管理的決策支持無法發(fā)揮。因此，企業(yè)主對高層財務(wù)人員的授權(quán)實際上反映財務(wù)管理在企業(yè)管理活動中的地位，決定了集團財務(wù)管理的成敗。
小型集團財務(wù)授權(quán)的內(nèi)容：財務(wù)機構(gòu)設(shè)置和人員聘用，財務(wù)人員職工薪酬、最大單項和總額審批權(quán)限、授權(quán)范圍或例外管理等。其中最大單項和總額審批權(quán)限、例外管理是開展集團財務(wù)管理的核心內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)企業(yè)規(guī)模、實際業(yè)務(wù)水平擬定，不宜過小過緊，應(yīng)通過年度預(yù)算進行總控制，通過月報或?qū)ｍ棃蟊磉M行過程控制。
（二） 業(yè)績評價
集團化財務(wù)管理的一項重點工作，就是建立總分（或母子）公司的有效的業(yè)績評價體系，否則企業(yè)主看不到管理效果，管理者不能形成薪酬回報。不利于公司的健康發(fā)展。小型集團化業(yè)績評價體系考慮成本因素，需要滿足：1、指標項目具有代表性；2、統(tǒng)計數(shù)據(jù)可操作性；3、評價標準和方法科學(xué)性。不同于大型集團業(yè)績評價要求，小型集團企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一、管理更為簡單，因此該體系更強調(diào)簡捷、高效。
在指標體系中應(yīng)重點包括關(guān)鍵財務(wù)指標設(shè)置和經(jīng)濟增加值綜合評價。在評價標準和方法建議采用公司發(fā)展戰(zhàn)略目標分解并簽訂經(jīng)濟責(zé)任書的形式。
四、 財務(wù)分析體系和風(fēng)險評估
財務(wù)分析和風(fēng)險評估是目前中小企業(yè)財務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)，也是諸多投資管理失敗的原因。中小企業(yè)不具有大型集團的財務(wù)管理人力優(yōu)勢，往往根據(jù)企業(yè)主的閱歷經(jīng)驗和個人偏好進行判斷，而他們多數(shù)沒有大型資本運作經(jīng)驗。因此，小型集團財務(wù)分析體系和風(fēng)險評估，應(yīng)采用以財務(wù)牽頭成立包括技術(shù)、銷售等跨部門聯(lián)合工作組，進行全面的較獨立的分析和風(fēng)險評估，該方法目前比較成熟。同時，大型或重點項目分析應(yīng)引入外部財務(wù)資源力量，確保項目投資的科學(xué)性。
總之，中小企業(yè)的發(fā)展需要財務(wù)管理的支撐，采用小型集團化財務(wù)管理能在低成本、高效率作出平衡，也是在企業(yè)發(fā)展過程中量身打造的財務(wù)管理體系，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷完善。（作者單位：重慶市榮陽工貿(mào)有限責(zé)任公司）
