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篇1
1.引言
1.1問題的提出
業主委托承包商，對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包，承包商則按照合同約定對工程項目的質量、安全、工期、造價等向業主負責，承包商可自己決定將工程中的全部或部分工作分包給具有相應資質的企業，分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責，這種俗稱“交鑰匙工程”，是近年來建設部大力培育和推廣的工程項目建設模式---工程總承包（EPC）模式。
根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，工程總承包可采用設計-施工-采購總承包（EPC）、設計-采購總承包（EP）、采購-施工總承包（PC）等方式。為表述方便，本文以下均以EPC代表，它們之間的區別如圖1所示
本文作者認為在EPC項目中如何更為有效地控制投資，降低成本，有必要進行重新審視和研究。
1.2研究的內容
本文根據項目管理的原理論述了造價工程師在工程總承包項目中的重要性，并且提出了一些造價工程師如何發揮作用的工作要點。
1.3研究的意義
通過本文的研究，一方面可以告訴造價工程師如何在工程總承包項目中發揮更大的作用。另一方面是可以引起企業對造價工程師的重視，也起到了從深層次闡釋EPC優越性的作用，將吸引更多的業主正確認識EPC，選擇EPC。
2.EPC項目中，為什么造價工程師凸顯重要性
優化設計、限額設計需要有造價工程師；更為有效的招投標需要有造價工程師；全項目成本目標的制定，也就是整體成本規劃更需要有造價工程師。可以說，工程總承包能為業主省錢，讓業主實現“2>1+1”是吸引業主采用這種模式的最主要原因，而造價工程師在其中將凸顯其重要性，發揮其重要作用。
3.EPC項目中，造價工程師如何發揮重要作用
3.1 EPC項目中，造價工程師身份的雙重性和作用的統一性
由于工程總承包商在一個項目中的身份是雙重的：對上作為乙方要面對業主，對下作為甲方要面對分包商。因此造價工程師的身份也是雙重的，但是我認為造價工程師作用卻未必是雙重的，這是為什么呢？可能有些人不理解這樣的觀點。
一般認為，造價工程師在對上的時候要挖空心思提高造價，對下要盡量降低成本，以獲得利潤最大化。其實不然，這又要從業主為什么選擇你做工程總承包的源頭說起。我們前面說過，業主是在“2>1+1”的情況下才選擇了工程總承包，如果是和他自己逐個分包、管理的方式相比，不降低投資，那么一般的業主都會選擇自己去做。所以說，真正意義上的EPC是拒絕造價工程師去抬高造價的，至少可以由造價工程去“發揮”的空間很有限。實踐中，由于EPC項目在簽約的時候往往還沒有到施工圖的深度，因此大多采用總價合同的方式。這也說明業主擔憂的也正是在于此。
這樣，造價工程師在EPC項目中的雙重身份的作用就變成統一的了：目標都是一個，盡量科學合理地降低成本。
3.2 EPC項目中，造價工程師如何發揮重要作用
下面我們重點討論造價工程師在對下面工作中，尤其是在招投標階段、合同談判階段、施工階段如何發揮重要作用。
3.2.1 招投標階段，造價工程師要做好“標前功課”
與以往擔任設計或者施工單項承包商的角色不同，成為工程總承包商以后，對業主是承包人，對分承包商，則是發包人。原來業主所要承擔的責任通過總承包合同轉移過來。一旦總承包合同成立以后，造價工程師就要調換角色，成為發包人，二者的工作目標和方法是不一樣的。我認為，造價工程師要想做好招投標工作，關鍵要做好“標前功課”。
對于設計分包，造價工程師必須盡可能全面地起草技術規范和工程要求，認真編制《設計要求》。因為待設計合同簽訂以后，對設計的控制力度減弱，對《設計要求》做的任何變更都會引起設計承包商增加總價或延長工期的索賠，有的變更甚至不可能實現，這與計量支付的單價合同是不同的，要實現優化設計的目標就可能變得很困難。
對于施工、采購分包，造價工程師必須認真編制《招標文件》。因為施工分包階段往往已經有詳細的施工圖紙，再用總價合同包死的方式，難免有以包代管之嫌，因此這時往往采用單價合同方式，這也符合總承包商的利潤最大化目標。
3.2.2 合同階段，造價工程師要運用“合同會診”的方法
工程項目施工管理的過程實際上就是履行合同的過程。合同管理在工程項目管理中具有十分重要的地位，已成為與進度管理、質量管理、成本管理并列的一大管理職能。
現在許多企業都設立了合同處、法律顧問，由專業人員負責起草和簽訂合同，他們往往是學法律的。事實上，由于工程的專業性，他們不是最適合這項工作的。
3.2.3 施工階段，造價工程師要堅持“雙簽證”的制度
不管怎么說，對于任何一個工程項目來說，施工階段畢竟是歷時最長、事情最多、頭緒最煩的，也是控制工程成本目標的關鍵階段。在簽證單面前，這些項目管理人員往往顯得力不從心，許多人員比較熟悉設計規范、施工規范、工程質量驗收規范，適合管理工程質量、施工進度，對工程造價的管理知之甚少，對國家有關造價的法律、法規了解不多，施工現場的造價監控，難以勝任。因此我們認為，在施工階段，造價工程師一定要參與其中，參與每一項簽證，控制每一份簽證中的造價因素，這是控制成本的基本環節。鑒于此，我們提出“雙簽證”辦法，即每一份簽證都要由相關專業工程師和造價工程師共同簽署，分別控制其中的不同因素。
造價工程師要嚴格把好簽證關，必須做好以下幾方面的工作：了解與業主簽訂的工程總承包合同的內容；熟悉施工圖紙、招投標文件、工程技術標準規范；精通施工合同條款。掌握材料、設備、人工、施工機械市場價格的動態信息。
篇2
近年來設計企業在油田開發建設及市政設施工程的總承包中，充分挖掘自身技術優勢，在工程設計，設備采購，施工組織和管理中起到的作用越來越明顯，在不同類型建設項目總承包工程的實施過程中，使總承包建設項目的運行模式得到認可和積極評價。
1 設計為龍頭的技術優勢
1.1 設計的優勢利于提高項目的管理效率。以設計為主導的建設工程總承包，在項目實施過程中責任主體統一，管理界面明確，工作范圍清晰。由設計院全面負責項目的質量，安全進度和投資控制管理，可以較全面的發揮設計主導作用，保證項目按照預定計劃順利進行。
當前可以承擔工程總承包的設計院一般功能較齊全，本身健立建全了各種管理運行體制，完全從項目設計階段就對總承包項目進行深入細致的考慮，結合建設工程特點和實際，制訂出切實可行的實施方案，確保設計，采購和施工合理銜接，在項目施工過程中變外部協調為內部協調，使項目出現變更修改的解決過程更加方便快捷。
因大中型專業設計院對建設項目內容掌握的全面深刻，體會具體細微，同時有具備相應資質的專業技術人員和業務水準，可以從更全面深度廣度思考設計項目，理解業主建設項目所達到的質量目標，所提出的項目方案更切合實際，達到優化和多個方案的對比，起到事半功倍的效應。因此，以設計為主導的建設工程總承包更加得到業主的信任，提出的建議和方案業主也容易接受，利于提高建設方的決策速率。
1.2 對項目工期及進度控制有利。以設計為主導的建設工程總承包模式，可以將工程建設周期提前至設計階段進行。設計院從項目設計階段就可以考慮工程的建設全過程，全盤規劃整個工程的建設程序，對影響工程建設的關鍵環節和關鍵點進行提前策劃。
在保證項目設計滿足建設方要求的前提下，設計向下延伸到采購及施工環節，把有關設計數據提前交給采購及施工部門，為采購部門訂貨提供更廣泛的調研及詢價時間，也為施工企業制定切實可行的施工方案，采用新工藝和新技術提供足夠的參考和時間準備。當采購部門在獲取建設工程所需要主要設備，材料參數和技術要求條件后，及時反饋給設計部門進行驗證，發送給施工企業進行確認，形成良性循環的格局。
以設計為主導體的建設項目總承包，可以通過上述有效的組織系統，將常規分散的，相對獨立的建設工程各個環節有機的銜接成一個系列中，緊緊抓住工程實施銜接的源頭在設計的主體，將設計，采購及施工三大建設環節合理平衡交叉，為縮短建設周期創造先決條件。由于設計院具有先期介入的優勢及條件，因此最早掌握設計進度和工程設備選擇及材料供應的主動權，可以從總體上控制設計的進程，并且按照工程實施順序確定設備材料的到現場時間，可以根據工程需要采取分批出圖，版次設計的方式加快現場的進度。
1.3 有利于加強項目的質量控制。以設計為主導體的建設項目總承包模式，因設計全過程參于項目建設，對所建工程情況了解最清楚，掌握最全面，對工程的技術條件，工程特性和項目目標，生產狀態，適應范圍，業主愿望了解最深刻，同時設計又是采購和施工的直接參于者，可以根據工程的進度現狀，及時持續對工程進行優化設計，從體系上保證項目必須達到規定的要求，這種優勢是其它類型總承包企業無法比擬的，具有獨特的天時地利。
這種承包模式可以把采購納入在設計控制過程中。由于在設備的選擇采購過程中，設計則參于訂貨條件的確立，及時提出設計對擬采購設備材料的要求及建議，保證設備材料滿足設計規定要求。設計參加采購階段進行的技術交流，可以更確切了解設備技術指標和使用性能，選擇最適合工程需要的設備材料，為項目順利實施和日后運行創造條件。設計八員參加設備材料采購的評標過程，可以有效解決采購過程中可能存在的技術異議，對采購范圍內的設備材料從規格型號，運轉參數及技術指標等方面進行審視，采購質量大大提升。
1.4 可有效提高投資控制。由于設計對項目的投資費用控制構成十分清楚，業主可以通過總承包合同確定投資目標的控制，將項目的費用風險由設計負責人承擔。設計院則根據項目的具體情況，發揮企業的技術和管理優勢，用最合適的價格通過招投標形式，選擇專業施工企業承擔項目施工，可以有效解決和轉移項目進行過程中的費用控制風險，提高項目資金的使用效率。
以設計為主導的總承包模式，能夠更加有效激發設計人員在投資控制中的積極作用。采取限額設計方式，對項目不斷進行優化，根據施工實際采取合理，安全有效，簡便可靠的工藝流程，使項目達到確定的建設目標，由設計環節對設備材料采購進程合理控制，并隨時對施工環節優化處置，通過設計變更及更改有效控制，可以使分包合同管理更加靈活。
1.5 不斷完善總結提高建設質量。在工程建設具體實施中，總會出現這樣那樣的具體問題，并且必須要得到有效處理才能正常進行。根據模式運行實踐，在建設項目總承包過程中，對暴露出來的問題往往會覆蓋建設全過程中，要處理好存在的問題必須從源頭抓才有效。設計院可以將產生問題從源頭認真積累，通過采取整改措施舉一反三，循序漸進，促進項目健康進行。
由于專業設計研究院有獨特的嚴格管理體系，得天獨厚的總承包管理運行模式，為人才充分利用和培養提供了機寓。專業精通和技術全面的管理型復合人才會得到更好鍛煉，在實踐中得到更好提升，利于設計院的轉型發展，為總承包模式的深入開展創造優異條件。
2 突出設計的主導作用效果
設計院通過建設項目的具體實施，不斷積累總結豐富總承包模式的運行經驗，形成具有獨特的技術管理優勢。分析總結以設計為主導開展建設項目總承包的優越性，目的是充分認識設計院所具有的資源優勢。理解總承包模式運作的特點，加快觀念的更新轉變，適應工程總承包的工作流程，突出設計在總承包模式中的關鍵作用。
2.1 轉變觀念適應總包模式。首先，設計是建設項目成功的保證，每一個成功項目設計是基礎，只有設計在滿足項目的規模，工藝流程，技術安全及效益方面的標準要求，才能使項目正常安全運轉，生產出合格的產品。設計的成敗結果是：設計做好了，未必能夠做到項目的成功，設計做不好，極可能導致項目的失敗，其后果是嚴重的。
其次，設計是工程的靈魂，一項成功的工程，必定有好的設計作為前提，從項目的策劃立項開始，設計從項目的技術水平，工藝流程，設備選型，安全標準，環境保護，建設規模等綜合全面的分析論證，從諸多方面對項目進行規劃，力求建設工程達到預期目標。因此，設計人員是工程總承包團隊主要組成力量，可以這樣認為：現代工程公司可以沒有自己的施工隊伍，但必須要有自己的設計團隊，而設計管理必須納入項目實施的全過程中。
另外，在通常的工程項目管理體系下，設計與施工是分為兩個階段進行的，沒有形成有機聯系的整體，設計是獨立運行的，其考慮的是如何把設計工作做好，很少考慮施工過程會發生的事情。在建設工程施工中，由于設計圖已經畫好了，即便有好的建議或者改進卻無法付諸實施，要堅持也是極其困難。當施行以設計為主體的工程總承包，必須把整個項目有機統一全盤考慮，設計階段就開始考慮施工的可操作和方便施工問題。
最后，從實行總承包項目幾年的實踐分析，設計工作在項目實施過程中一直不間斷的參于，總是伴隨著施工的進度而逐漸深入并得到完善。在項目實施過程中，設計人員一直隨著這樣或那樣的問題，有的問題是設計考慮不周的，也有與設計無關聯的方面，要解決及妥善處理如果沒有設計的參于是不可能實現的。而對于設計的優化在項目建設中也是持續漸進的，隨著項目的發生而進步，而當項目完成后優化也會終結。因此可以認為，建設方對于工程的認識是逐漸深入的，提出的修改也是合理正常的；設計本身不可能將一切問題全部解決，要積極主動配合完善設計，正常的設計優化也是總承包不可缺少的利益范圍。
2.2 做好項目施工策劃，解決過程節點交叉。在項目實施過程中，按期完成工程建設內容是建設方和總承包方共同的重要目標。為了使建設投資發揮最大的經濟效益，取得預期的經濟效果和投資效益，項目在建設時期往往會追求最省。而在施工過程中往往會出現許多困難和問題，如環境氣候的影響，設備制造及進場時間的影響，意外事故的影響等。要克服不利因素的影響，除了制訂周密切實可行的實施計劃及時間節點嚴格控制外，還需要在建設項目合理安排，實現高效深度的交叉作業省去施工時間。而實現交叉安全有序的作業前提是做好早期策劃協調，這也是最可能體硯出設計主導作用的突出作用。
同時在項目實施過程中，設計必須做到與采購，施工之間有序銜接，密切配合。圍繞工程實施全過程全方位的有機聯系，使工程按預期目標進展。對于總包項目的交叉作業，應該從施工圖設計開始，方案制定及工序排列，采購時間節點及各專業技術人員的配置準備，其中最為關鍵的是圖紙的采用版次及分批發圖時間。
2.3 設備采購中技術優勢是設計所具備的。設備材料采購需要遵循的最重要準則，即是其各項技術指標及運行參數可否滿足使用功能要求，同時又可以給施工安裝帶來方便。以突出設計總承包，在技術和人力資源方面的優勢是其它任何總承包不可比擬的，優點是可以直接參于采購工作的招投標，對所采購的設備材料進行認真的評價。同時由于設計企業在各個專業上都擁有優秀的技術人才，可以為采購工作提供最直接的指導性建議，使采購工作質量大幅提升。設計對項目廣度深度最清楚，對使用條件和達到功能最掌握，因此設計人員參加采購招投標，對采購的把握應該是肯定的。在進行采購工作中設計把關的重要性體現在：
確定供貨范圍：檢驗對電氣。自控專業的要求是否符合，二次條件是否完整準確；檢驗技術參數，參于技術交流，可以釋放疑惑，訂貨達到準確；對設備材料的材質要嚴格把握；對供貨提供技術資料進行確認，把握設備材料進場的最后環節。
2.4 標準化設計和三維設計是總承包必須堅持做到的。標準化設計是提高工作效率的必然之路，由于房屋建筑有許多相似或相同之處，而油田工業建筑中油庫也是類似的，因此在總承包中，標準化設計是值得大力推行的，因應用標準統一，項目管理規則模板化。
現在流行的三維圖也是設計工作發展的趨勢和方向，采取三維設計不但可以提高設計效率，及時發現施工過程中存在的如：跑、冒、漏、碰、錯、缺的問題，更是通過直觀的顯示，檢驗工程的設計水平是否滿足要求，對及早發現不足完整設計準確率是極其必要的。具體作用體現在多專業交叉設計的配合需要； 建設方審查確認這樣的平臺；總承包經濟效益形成點的保證點在此。
篇3
Huang Hua
(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)
【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.
【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control
1. 引言
住宅工程質量的好壞，不僅關系到國家社會經濟的持續健康發展，而且直接關系到民生問題。隨住宅產業化的發展，全裝修住宅已越來越被社會各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質量問題也已成為一個重要的研究課題。
2. 背景
從2002年，建設部出臺《商品住宅裝修一次到位的指導意見》，提出“全裝修”概念到2007年開始，國家政策將整個房地產行業推到改革前沿，這五年多的時間里，國家的住宅、房地產改革措施與市場發展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環節復雜，操作難度、管理成本大、利潤小，不少開發商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國家加大調控力度，出臺相關規范、導則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來越被社會各方接受。未來10年，將是我國住宅制度集中改革，房地產市場的換型時期，也將是我國全裝修住宅的快速發展期。所以全裝修住宅的質量控制也就成為一個緊迫課題。
3. 正文
理論和國外發達國家的成功發展經驗證明，“全裝修”是住宅產業現代化的最終要求，是住宅開發轉向集約式服務、集成式采購和集中式施工的方向創新。特別是從裝修自身質量和裝修工作對結構質量帶來的影響來說，“全裝修”是對住宅總體質量最好的保證措施。
在全裝修住宅發展的大趨勢下，作為施工總承包管理企業，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發，出于對全裝修住宅“質量”的保證來滿足“民生”要求，通過建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過程中的總承包管理，切實提高住宅工程的總體質量水平。
3.1“全裝修總承包管理”在學術界還沒有嚴格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實到住宅工程質量過程控制中去，是值得我們認真探討的問題。根據住宅工程全裝修總包管理特點，結合大多房產公司的部門設置，作為總承包管理方宜成立三個專門的全裝修管理部門――前期設計部、施工管理配套部、后期物業維修部。通過全裝修總承包管理過程中的設計深化，計劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協調，交付后的物業跟蹤服務，實現總承包方和開發商、小業主的全程互動，利于住宅工程質量的控制和改進。
3.1.1設計工作的深化。
能否深刻的解讀設計理念，直接決定施工質量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專門的工程設計部，從施工角度理解設計意圖，將設計圖轉化為現場可以直接作為施工參照的翻樣圖，實現設計工作的前置，確保作出的產品滿足住宅質量的適用性要求。
對于新開發的樓盤，選擇便捷的地理位置，進行樣板房1：1的實物放樣，給設計和施工方一個真實的發揮平臺。借用這個平臺，無論是設計師反復揣摩的設計細節，或是施工過程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發揮和真實體現。特別是經常困擾各方的管線綜合布局的問題，也可以在樣板房中探索最佳的預埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對主體結構的頻繁開鑿帶來的質量隱患。通過這些設計的前置、優化，可以為投資方和施工方帶來諸多收益。
對于成熟的樓盤，樣板房的施工、優化通常是在結構做到8層（以30層為例）開始，到結構封頂，裝修大面積展開前完成。通過此階段的設計深化，可以根據實際情況進一步發現問題，深化節點，避免日后大面積裝修時的頻繁更改，從而起到減少資源浪費和環境污染，達到提高全裝修住宅工程質量的目的。
3.1.2計劃的分層面編制：
合理的計劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進行的必要保障。根據全裝修過程的特點，通常將總進度計劃分三個層面編制――設計計劃、材料（甲供材）計劃，施工計劃。
因為住宅裝修設計相對靈活，主觀性因素大，開發商經常要求裝修設計頻繁修改，這也就容易導致設計工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設計計劃列為全裝修總承包管理的計劃范圍。
根據全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應的特點，作為總承包方必須做好材料的進場計劃，以此計劃安排相應材料及時進場，特別是督促甲供材料的按時到位。
全裝修計劃最重的自然是施工計劃的安排。根據工程特點和施工經驗，列出關鍵節點的實現時間，再根據每道工序需要的合理時間，編制網絡圖或橫道圖，將各階段計劃在施工操作層面進行細化，保證各階段計劃節點的實現。
全裝修的計劃周期相對較長，通過計劃的分層面編制，成功地實現項目進度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過程質量控制。
3.1.3施工過程的協調與工藝控制：
如何解決土建、安裝、裝修三方面的協調和各環節的質量控制是總承包現場管理中最實際的問題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協調牽扯到更多層面，更多裝修專業分包隊伍，更多的施工環節。所以，在主體結構設計與施工中，總承包方須認真作好裝修工程前的各項準備工作，及時完成裝修圖紙的深化設計和翻樣設計；嚴格施工，確保主體結構的層高、開間、進深、預留洞口等尺寸標準化、模數化，便于裝修施工順利開展。在結構施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預埋工作；始終堅持設計、采購、施工一體化，精心組織施工，確保工程質量一次成優，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現象。
到后期交付階段，切實做好“一戶一驗”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質量為重點，由甲方、監理和總包三方的專業人員組成的驗收小組，以《建筑裝飾裝修工程質量驗收規范》和《全裝修住宅逐套驗收導則》為依據，共同對每個房間的門窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛浴、家具設備等各個環節進行驗收，特別是對涉及人身健康和安全的A類項目和影響使用和裝飾效果的B類項目的每個細節都需進行全數檢查，發現任何一點問題都要及時處理，直到每個細節整改完畢，填寫《驗收移交手冊》后， 方可實現與物業部門的交接，進入后期的跟蹤服務階段。
3.1.4交付后的物業跟蹤服務：
眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環節的復雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質量再好的住宅工程也需要后期的物業跟蹤服務。
總承包方的物業部應在工程正式移交前一個月與施工項目部接觸，從物業角度出發，查改問題，驗收備案后再正式移交。
為了彌補住宅工程建設過程中遺留的少量質量通病問題，總承包方應實現物業的全程化管理服務，成立由管理人員和技術工人組成的專業維修部門，積極配合物業公司，做好竣工小區的全程跟蹤維護工作。在日常維護、維修的工作中，借助規范化的服務方式，良好的服務態度，專業的服務水平，既可以為企業帶來良好的口碑，樹立品牌形象，又可以通過解決住宅使用時出現的問題，尋找好的預防辦法，做好“PDCA”循環中的“改進”工作，為日后全裝修住宅的質量提高提供事實依據。
3.2通過以上對“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見：住宅工程的過程質量控制其實現重點不是在“施工”而于“總承包管理” 。
所以，作為施工總承包管理企業，要提高全裝修住宅的工程質量，提高自身的總承包管理水平是首要任務。在全裝修具體的管理過程中，該如何去做呢？我們通過多年的實踐和經驗總結，形成了一些相對成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細說明。
3.2.1與甲方和分包單位之間的協作方法。
3.2.1.1與業主之間的協調。
（1）總包項目部核心人員應理解總目標和業主開發意圖，反復研究合同和項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發點、目標設計和決策背景，對整個工程有個完整的理解。配合業主做好設計圖深化翻樣工作。
（2）作出的決策要充分考慮業主的觀點，尊重業主，隨時向業主報告情況，在業主決策時，向其提供充分的信息，加強計劃性和預見性，做到雙方充分的了解。
（3）及時向業主提供有關的生產計劃、統計資料等。負責轉發甲方與指定分包間與施工有關的來往函件，做好備案工作。
（4）認真配合業主做好指定分包商的確定工作。
3.2.1.2與分包單位的協調。
（1）總包項目部與分包人關系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系、正確處理項目進度控制、項目質量控制、安全控制、成本控制、生產管理要素管理和現場管理中的協作關系。對分包單位的工作進行監督和支持，加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況。發現問題及時處理，加大預控監管力度，避免問題復雜化和擴大化。
（2）任何分包單位均須執行本公司項目經理部編制的項目質量計劃及安全保證計劃，落實到責任人，對任何違背項目質量計劃及安全保證計劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴厲的經濟處罰措施，并在分包合同中明確。
（3）要求各分包商在施工前編制詳細的施工方案，用于指導施工。施工方案對所承包分項工程的施工進度安排、對相關專業的要求等內容作為重點，詳細論述。
（4）總包方根據各分包方提供的方案施工進度等內容進行審核，對不符合總體進度要求的提出由分包方重新編制；對于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務創造條件。
（5）在總包合同中明確規定總分包方的職責范圍，以及違反時的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。
（6）要求各分包商在遵守有關專業規范的同時，能按照本工程施工組織設計的各項技術質量要求來組織施工。如對原材料的質量要求，對工程技術資料的要求等。
（7）對各分包商施工中的隱蔽工程應組織驗收，以保證各道工序的施工質量。對發現的質量問題，及時通知各分包商，督促其整改。
（8）在工程進度款支付時，必須要得到總包有關工程質量，工程進度或甲供材料設備的數量、質量、供貨期的書面確認，對不服從總包管理的供應商分包單位，總包有權拒絕簽字，并及時書面匯報甲方。
3.2.2總承包管理項目的組織分工。
在項目經理的領導下，各職能部門和執行部門分工明確、各負其責。
（1）總包項目經理部：對裝修的質量負總責；總包配套管理協議簽訂；協助業主對分包隊伍的最終確定。
（2）技術管理部：組織分包隊伍的方案評審；編制裝修總進度計劃，材料進場計劃；負責解決防滲、防裂節點大樣的翻樣（鋁合金窗、陽臺移門及工藝說明、管道井
四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術交底。
（3）預算部：核實分包報價，結合分包過程特點向業主進行分包工程的最終報價；負責與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術、質量要求及總、分包各自的責、權、利；核實分包工程量，進行工程款的結算。
（4）安全科：對進場人員的資質，上崗證等相關資料進行審核；簽定安全協議，辦理保證金；對分包進行安全交底。
（5）資料科：負責各專業分包企業、人員資質等資料管理；工作函件、施工圖的分發；與業主項目部的技術及施工管理文件的歸口管理。
（6）材料科： 規劃進場材料驗收、堆放、保管工作；協調各分包單位做好領料、發料工作。
（7）綜合科辦理進出場手續、胸卡制作；安排、落實進場人員的食宿與辦公用房等。
3.2.3分包單位進場管理流程。
3.2.3.1分包單位提前15d做進場準備，以熟悉總包管理流程和現場情況，并報批施工方案及材料報驗。具體流程按表流轉：（見附表流轉單為例）。
附表：
指令 單
龍信集團雅賓利項目部：
雅賓利項目部工程 ，由公司（廠）負責施工（供應），請給予安排。
甲方項目部經理簽字：
**項目部
年 月日
委托書
龍信集團雅賓利項目部：
由我公司委托任現場項目經理，全權處理我公司在現場的各項事務，特此委托。
委托人電話：
單位法人代表簽字：
公司公章：
年 月 日
內 部 流 轉 單
（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關手續。
總包項目經理簽字：年 月 日
（2） 公司，已通過方案評審，已簽訂總分包管理協議，已進行交底，已領取進度計劃表。
技術負責人簽字： 年 月 日
（3） 公司，已提供相關資料，已簽定安全協議，已辦理保證金，已進行安全交底。
安全負責人簽字： 年 月 日
（4） 公司，已辦理工作證。
后勤負責人簽字： 年 月 日
（5） 公司，已安排進場的相關工作。
施工員負責人簽字： 年 月 日
（6） 公司，已辦理退場手續。
后勤負責人簽字： 年 月 日
注：該單位第五項簽字完成后留存總包后勤負責人處，工程結束后從后勤辦理退場手續領取該單，項目經理憑此單給予分包單位（供應單位）簽證結算單。
3.2.3.2進場后相關手續。
（1）簽訂總包與分包協議。
為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務，分包單位在其工程施工前，應和總承包方簽訂總分包工程管理協議，業主項目部代表作為監督方共同簽署。待分包工程管理協議簽訂雙方蓋章并且分包工程質量管理保證金到達總承包帳戶后，才能進入工地施工，工程質量管理保證金在雙方承受范圍之內約定形成。
（2）材料申報、驗收。
分包單位所有的進場材料和設備(指定品牌指定型號)先由總包專職負責人驗收后再和總包負責人共同參與報監理代表驗收。
（3）分包方施工方案審核。
分包單位進場前向總包、業主項目部、監理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進場施工后必須要嚴格按照施工方案來施工。
（4）進場安全教育及有關手續。
分包單位進場后到總包安全科進行職工三級教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。
3.2.4執行“三檢制度”。
分部、分項工程完成后，各施工班組進行自檢，自檢合格后報總包復驗，復驗合格后簽字確認；然后由監理、甲方進行檢查驗收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實整改。
實行專職質檢人員進行全過程的跟蹤檢查，確保各分項工程驗收合格，無質量隱患。
裝修工程實行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對同一住戶出現的質量問題實行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發現的質量疏漏徹底解決。
3.2.5成品保護。
高標準住宅成品保護尤為重要，主要落實以下兩個制度：
現場成品保護巡檢制度：對現場成品保護的工程進行巡視檢查，發現有損壞現象的必須追查到底，責任到人，并及時與廠家協商對產品修復。
室內看護制度：已經竣工驗收(具備交房)的樓層，設專職人員對樓層進行看護，對樓層鑰匙專門保管，以防室內成品人為損壞或丟失。同時做好必要的保潔工作，定期開啟窗戶使室內空氣流通，減少室內有害物質凝聚。
通過以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實施，實實在在的將“總承包管理”這幾個字落到實處，切實有效的“全裝修總承包管理”的過程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質量，促進了住宅產業的發展。
4. 結束語
企業在多年實踐發展中總結形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經上百萬平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質量，解決民生問題，推進住宅產業的健康和可持續發展。
參考文獻
［1］建設部住宅產業化促進中心 編著 《中國住宅工程質量》中國建筑工業出版社 第一版.
篇4
Key words： highway reconstruction；design-build delivery method；management model
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）11-0057-03
0 引言
設計施工總承包模式作為一種先進的、科學的管理模式在石化、冶金、電力行業以及國際工程項目中已廣泛應用并取得了良好效果，但在我國公路建設領域，尤其是公路改擴建項目中應用較少。陜西作為我國西部的交通大省，近年來公路建設快速增長，傳統的“設計一招標一建造”模式已廣泛應用。但隨著公路建設市場的逐步發展與成熟，傳統建設模式的種種弊端也逐漸顯現，設計施工總承包模式的運用為公路改擴建帶來了新的體驗和活力。
1 設計施工總承包概述
按照交通運輸部2015年10號令頒布的《公路工程設計施工總承包管理辦法》的定義，設計施工總承包（以下簡稱總承包）是指將公路工程的施工圖勘察設計、工程施工等內容由總承包單位統一實施的承發包方式。該辦法的頒布，明確了總承包介入的階段，規范了公路建設市場總承包行為，使得設計施工總承包業務的開展有法可依。
1.1 總承包的優勢
在公路建設過程中，傳統的“設計一招標一建造”項目管理模式前期工作周期較長，業主管理和協調工作量大，容易引起較多的工程變更、索賠，總造價及工期不易控制，一旦出現質量事故，設計和施工雙方容易互相推卸責任。
總承包模式相對于傳統的設計、施工平行承發包模式而言：減少了項目前期招投標環節，縮短了項目準備期；避免了設計、施工脫節，改原來的相互制約為現有的相互補充，有利于建設方案整體優化；在施工過程中，通過動態設計、動態施工，能更貼合實際地建造出安全、適用、美觀的建筑產品；能夠有效地對工程全過程進行進度、費用、質量的綜合控制，優化資源配置，有效控制工程造價，縮短建設工期；大幅減少業主的工作量，使其精力主要放在的征遷以及服務工作上，大量的管理工作交由監理人及總承包人進行，利于項目高效開展、提高行業管理水平；與國際接軌，促進了行業發展，對推進公路工程勘察設計和施工企業間的戰略重組，培育具有國際競爭力的大型建設企業并實施“走出去”發展戰略具有重要意義。
1.2 總承包在陜西的發展狀況
設計施工總承包在陜西的工作開展剛剛起步，已建成的榆林至佳縣高速公路在BOT模式下開展了設計施工總承包業務，為省內新建公路總承包的先例。312國道商州至丹鳳一級公路改建工程項目是陜西首個采用總承包模式建設的公路改擴建項目，目前在建。
2 總承包在商丹一級公路改建工程中的具體運用
2.1 項目概況
國道312是陜西省西北至東南方向一條十分重要的出省通道，該公路斜穿商洛市，經商州區、丹鳳、商南三縣，可抵達河南、湖北等省，是目前商州、丹鳳兩區縣社會經濟聯系的一條非常重要的公路。本項目起于商州區西北側G312構峪收費站出口處，終于丹鳳縣城東側資峪橋，路線全長53.746公里，其中完全新建段長3.39公里，舊路擴建段長41.852公里，完全利用舊路段長8.504公里。
項目由陜西省交通建設集團公司商丹一級公路改建工程管理處負責建設，經面向社會公開招標，由陜西省交通規劃設計研究院與陜西路橋集團有限公司組成的聯合體中標成立總承包項目經理部，總承包項目經理部下設路基、路面、房建、交安機電及綠化五個施工分部，監理單位為陜西省交通工程咨詢公司，中心試驗室由陜西交建公路工程試驗檢測有限公司中標成立。項目自2014年8月開工建設，計劃2016年10月建成通車。
2.2 總承包模式在商丹項目建設中的優勢體現
2.2.1 整合優質資源投入項目建設及管理
總承包項目一般都具有工程規模大、造價高等特點，客觀上要求參建各方應當具有與之相匹配的較強的綜合實力，因此招投標階段業主對參建各方企業的資質、信譽、業績以及人員等均會提出較一般項目高的要求，高起點、高標準是為了能集中優質資源投入項目設計及施工中，確保既定目標的實現。從商丹項目參建各方的投入便可看出：該項目是當前唯一一個由省級建設主管部門成立項目派出機構主持建設的地方性公路項目，總承包單位由陜西一流的勘察設計單位與陜西的龍頭施工企業組成聯合體強強聯合，監理單位和檢測單位均由行業內知名的專業化公司擔當。總承包項目經理、設計負責人、施工負責人以及監理辦主任、中心試驗室主任等均由各參建單位抽調十年以上從業經驗，且具備高級職稱的行業精英擔當。從參建單位的構成到人員配備，均體現了商丹總承包項目具有整合行業優質資源、吸引優秀企業及人才參與項目建設管理的能力，從組織架構上為項目目標的實現提供了可靠保障。
2.2.2 費用包干，造價可控
總承包項目一般大多實行總價合同，各項費用包干使用，但建設方和總承包方須根據合同約定承擔各自范圍內的風險。商丹項目中標合同總價60797萬元，其中施工圖勘察設計費447萬元、建筑安裝工程費59333萬元、設備購置費1017萬元，項目采取的是“總價包干、清單明細參考、分月計量支付”的原則控制工程造價，總承包人中標后需根據提交的施工圖設計，在各單項費用總額不變的前提下編制工程量清單，中間計量以經審批的工程量清單為準。商丹項目總承包合同約定，一般設計變更引起的風險由總承包人承擔，工程費用的增減以包含在建筑安裝工程費中的風險費用包干使用（風險費總額1761萬元，占合同總價的2.9%），較大及重大設計變更引起的風險由發包人承擔。如此一來，作為總承包人來講，自身所承擔的風險額度是一定的，各企業可根據自身的管理水平及風險承受能力對風險費做出合理報價；作為發包人來講，雖然項目存在發生較大以及重大設計變更的可能性，但只要前期的初步設計達到相應的深度，此類風險引起的費用變化是可控的。從商丹項目開工一年多來看，累計發生變更18項，均為一般設計變更，正負變更金額相抵后實際增加工程費用550余萬元，占合同總額的0.9%項目后期所剩施工產值不足三分之一，發生較大及重大設計變更的可能性很小。可以預測，施工費用的增加額將會控制在合同總價的2%以內，小于風險費總額，項目的總投資是可控的。
2.2.3 設計施工結合緊密，動態設計動態施工
商丹項目沿線村鎮密集，國道是沿線群眾出行的重要通道，客觀上無法封閉交通進行施工，必須邊通車邊施工，迫切需要改建工期越短越好。采用總承包模式，改變了傳統模式施工圖經審批后才開始招標、施工的步驟，可根據施工圖進展情況分期分批開始施工，先開工控制性工程，縮短了項目工期。另由于沿線村鎮密集，征地拆遷異常艱難，過村鎮路段采用的路基加寬形式，包括排水結構形式等都受拆遷影響，需要隨時進行優化調整。總承包的優勢便顯現出來，可以邊設計邊施工，尤其對于部分路段征遷工作無法繼續開展的情況下，及時進行了改線，避免了大范圍拆遷，減小了社會矛盾，為項目贏得了工期。另商丹改擴建項目需對原有公路平面、縱面進行擬合設計，路面加寬、補強形式多樣。舊路年久失修，平縱面實際狀況及潛在病害千差萬別，前期的調查受方法、頻率等限制很難做到百分之百準確。很多路段開挖后發現，新舊路縱向有錯臺，補強形式與現場實際狀況不符，要么過于保守要么補強不足，這就需要根據實際狀況動態調整。若采用傳統模式的變更程序，效率將大大降低，工期將大大延長。總承包模式的實行，使得設計既要考慮道路建成后的使用壽命又要兼顧施工成本問題，真正將設計和施工進行了動態鏈接，找到了質量與費用的平衡點；簡化了工作程序，節約了工期，適應了公路改擴建項目保通壓力大、外界干擾大、工期緊迫的特點。
2.2.4 鼓勵優化設計、利益共享
商丹項目總承包合同約定，總承包人可以通過一般設計變更優化設計來達到縮短工期、節約費用的目的，前提是不降低工程質量。若此變更較合同價格節約了工程費用，則結余費用將按照發包人與承包人9：1的比例進行分配，在設計變更費用中僅扣減發包人分成的部分。上述合同管理行為體現了總承包項目風險共擔、利益共享的原則，促使總承包人在施工圖設計及施工階段，摒棄以往保守的設計思路，在滿足道路使用功能的前提下，總承包人通過施工圖設計的不斷優化，減少施工成本支出，實現了利益最大化。如此以來，業主節約了投資，承包人又有合理利潤可賺取，實現了雙贏。商丹項目自開工以來，總承包人共優化設計4項，節余施工費用180余萬元，按照合同約定獲取應得利潤18萬元，同時為業主節約投資160余萬元。
2.2.5 一級監理機構替代傳統的二級監理模式
商丹項目改變了傳統的總監辦、駐地辦二級監理模式，采用一級監理機構。作為總承包項目，與傳統的建設模式相比較，由于業主的管理職能弱化，監理在項目執行過程中被賦予了更大的權利，監理工程師承擔了更多的項目管理職能，原來的設計―施工―監理三方相互制衡的狀態發生了變化，監理需要投入更多的資源對工程進行全方位監控，更能吸引優秀的監理企業集中優勢資源投入到總承包項目管理中來，提升監理水平。一級監理機構管理效能能夠直達重點，縮短了指令上傳、下達的路徑，減少了管理的中間環節。
2.3 總承包模式在商丹項目建設中的不足
2.3.1 施工圖設計周期短，成圖質量難以保證
傳統建造模式下，業主為了壓縮前期工作時間，施工圖設計周期往往很短，很多項目施工圖倉促交稿，施工過程中大范圍進行變更。雖然實行的是單價合同，結算是以承包人實際完成的合格工程量計量，表面上看對項目總體影響不大，但實際上施工項目及數量的大幅波動對承包人的投標決策影響較大，并增大了業主的管理工作量、帶來了工程投資不可控的風險。改擴建項目相比新建項目工程內容更多、更復雜，加之實行總承包模式，很多費用包干使用，客觀上要求總承包人要提交高質量的施工圖設計文件，否則總承包人的費用風險及工期風險將增大，總承包的優勢便得不到體現。商丹項目總承包合同約定，發出中標通知書后30天內，總承包人須提交施工圖設計文件及預算。對于一條長五十余公里，包括路基、路面、橋涵、交安、機電、房建、綠化等綜合性的改擴建公路項目來說，30天的施工圖設計周期明顯過短，無法滿足總承包人對施工圖設計的精細化編制要求。
2.3.2 業主觀念未徹底轉變，管得太死
總承包模式推行的初衷之一就是為了解放業主，使業主從傳統項目管理繁雜的事務中解放出來，能有更多精力做好協調及服務工作，將日常專業化的管理工作交由總承包人落實、監理人監督，這樣能各自發揮專長。但通過商丹項目一年多的運轉，發現業主的觀念還停留在對傳統項目管理認知的基礎上，未徹底轉變到總承包模式上來，過程中未充分放權，對總承包人的施工管理干預太多，管得太死。如此一來，監理人的地位就顯得尷尬，全面監督、管理的職能未能充分發揮。相反，征地拆遷、外部環境保障等業主分內的事情由于精力已被分散，反倒沒做好，無形中轉嫁到了總承包人的頭上。業主直接參與管理各施工分部的做法，弱化了總承包人的權威性，使得總承包人管理的積極性受到挫傷，能管不愿管、想管不敢管的現象時有發生。
2.3.3 未引入設計監理的概念
按傳統的建設管理模式，設計作為獨立的一方直接向業主負責，施工過程中派駐的設計代表既有后續服務的職能，同時也能起到維護設計，亦即維護業主利益的制約作用。總承包這種模式，使得設計的服務對象發生了根本性的改變。設計會以聯合體利益最大化作為首要目標，其次才會考慮如何使得設計盡快得到業主的審批。雖然業主會聘請有資質的第三方單位對施工圖進行評審，但由于評審過程往往是基于勘察的基礎上對設計方案的合理性進行評審，勘察及設計過程中的細節問題無法涉及，但往往正是由于這些被忽視的細節使得設計為后期優化或變更埋下“伏筆”。因此有必要引入設計監理對勘察、設計全過程的各個環節進行監督，使總承包人發揮自身優勢和潛能賺取合理的利潤，而不是通過在設計過程中埋“伏筆”賺取超額利潤。
2.3.4 業主與總承包人管理職能重疊
傳統施工項目業主面對的是各個施工企業，而總承包項目與傳統施工項目相比較，在業主與施工企業之間多了一個管理機構即總承包項目部。理論上，業主的管控對象更加單一，工作量更少。但實際上，業主的觀念一時未轉變，還習慣性地對各個施工分部直接進行管控。這樣以來，就形成了業主、總承包人對各施工分部同時管理的局面，管理職能出現重疊，多頭指令的現象時有發生。
2.4 對策與建議
①以施工圖設計階段開始的總承包項目，施工圖設計周期一般應不少于三個月。只有給總承包人合理的、足夠的設計周期，才能保證施工圖設計的精度與質量。
②業主應徹底轉變觀念，改原來的管理思路為服務理念，嚴格履行合同，做好項目報批、協調、征地拆遷等保障工作，為項目實施提供良好的外部環境。對監理人及總承包人應充分授權與放權，想方設法調動其積極性，發揮各自的專業特長。只有在責、權、利對等的情況下，參與項目的各方才會愿意承擔各自的責任，監理人才敢管、愿意管，監督職能才能發揮實效，總承包人才能心甘情愿地接受管理，這樣業主才能管得輕松，總承包模式的優勢才能得到發揮。
③借鑒先進經驗，引入一批高素質、高水平的設計監理充實監理隊伍，改變原有單一的事后設計評審為設計全過程控制。
④解決管理職能的重疊，最有效的途徑在于轉變業主的思維方式及管理理念，強化總承包人在項目實施過程中的主導地位，弱化業主的管理權限。施工單位為總承包人負責，總承包人為業主負責，管理路線明晰，各負其責。
3 結束語
312國道商洛至丹鳳一級公路改建工程設計施工總承包的開展，是我省對總承包模式在公路改建項目中運用的一次試水，通過項目實施的一年多來看，總體上是成功的，達到了預期目的。按照交通運輸部2015年下發的《公路工程設計施工總承包管理辦法》的文件精神要求，國家鼓勵具備條件的公路建設項目采用設計施工總承包模式。作為公路建設行業中的一種新模式，實施過程中難免遇到這樣那樣的問題，通過已建成和在建項目的總結與探索，加之合理的規范與引導，我們有理由相信設計施工總承包模式將在公路建設市場中逐步得到推廣，占據越來越大的份額。
參考文獻：
[1]丁小軍.淺議設計施工總承包模式在我國公路建設中的應用[J].公路，2011（6）.
[2]高飛.108國道改建工程設計施工總承包項目管理的研究[D].北京工業大學工程碩士學位論文，2012.
篇5
1．完全勞務分包模式
在完全勞務分包模式中，勞務分包公司根據總承包商提供的工程項目設計圖紙、工程量和施工規范等文件，向總承包商提供完成項目全部勞務工作的合同金額，雙方協商并簽訂勞務分包合同。在該模式下，總承包企業負責全部設備、材料和施工機械的采購，負責施工現場的全面管理工作，包括與設計代表、監理工程師和外方代表的溝通與協調工作；勞務分包商負責提供工程施工所需的各種技術和非技術勞務，商負責組織和管理現場勞務人員的施工，完成勞務分包協議中的施工任務。在完全勞務分包模式中，勞務分包商直接支付勞務人員的工資和獎金，總承包商根據協議向勞務分包商支付勞務分包合同款，不直接參與施工現場勞務人員施工的組織和管理工作，主要與勞務分包商在現場的管理人員發生聯系。1996年，在本人參與實施的我國援剛果(布)共和國某體育場維修項目中，總承包企業與國內的某建筑公司的勞務合作，就采用了完全勞務分包模式。
采用完全勞務分包模式主要有幾項優點：一是總承包商從對現場勞務人員施工的組織和技術性工作中脫離出來，集中精力做好項目采購、結算和合同管理等工作。二是采用完全勞務分包模式，可以最大程度地減少總承包商在現場的管理人員，如在援剛果(布)共和國某體育場維修項目中，總承包企業現場管理人員只有5人(其中包括項目經理1名、總工程師1名、總會計師1名、物資采購員1名、翻譯1名)，勞務分包企業在現場的國內施工管理人員和技術人員達30人，施工高峰期的國外工人多達120人。三是該模式對于公司成長初期，公司內部項目管理人員和專業技術人員儲備較少的工程承包企業，以及管理型的工程總承包公司，其優勢尤為明顯。
完全勞務分包模式在實踐中存在的主要問題有：一、由于現場勞務人員的工資和獎金由勞務分包公司在國內支付，往往造成勞務人員現場工作的積極性不高，在工程搶工期階段該矛盾尤為突出。二、現場勞務人員由勞務公司的管理人員直接領導和管理，一旦總承包商和勞務公司現場的管理人員發生矛盾，往往會造成勞務人員的集體對抗，使總承包商陷于被動。基于大局的考慮，總承包商往往向勞務分包商妥協。三、如果現場勞務人員對勞務公司內部的工資或獎金分配產生不滿，往往會把情緒發泄在工作上，對總承包商造成的損失。由于總承包商很難直接干預勞務分包商的內部分配，對此矛盾，往往束手無策。
2．總承包商與勞務分包商的勞務借用模式
在勞務借用模式下，總承包商內部技術人員根據項目圖紙和工程量等文件，確定項目施工所需技術工人的工種和人數，據此，以勞務借用的形式與勞務公司協商，最后簽訂勞務借用合同，并按所借用勞務的工種、人數和借用期限，向勞務公司支付勞務借用費用。在該模式中，總承包商同時與每個借用的勞務人員分別簽訂項目人員聘用合同，在聘用合同中明確勞務人員與總承包商雙方之間的責、權、利。總承包商對所聘用的勞務人員進行直接管理，并按照勞務聘用合同和現場工勞務人員的工資和獎金。勞務借用模式中，總承包商與勞務分包商之間是勞務借用關系，與每個勞務之間是聘用關系。
2000年，本人參與實施的蘇里南共和國某住房項目，總承包企與國內的某建筑公司即采用勞務借用模式。基于總承包商與該建筑公司之間的相互信任，具體操作過中，在總承包商確定了項目施工所需技術工人的工種和人數后，該建筑公司提供多個后備人選，由總承包企業組織專業人員進行面試和挑選，最終確定擬借用的勞務人員。
勞務借用模式的優點一是由于每個被借用的勞務人員均與總承包商簽訂項目聘用合同，直接由總承包商組織和管理，勞務人員的紀律性和服從性比完全勞務分包模式明顯提高；二是由于勞務人員的工資和獎金根據項目聘用合同和勞務人員現場的工作表現由總承包商直接支付，勞務人員的工作積極性高。
勞務借用模式在實踐中存在的主要問題是：一、總承包商必須具有足夠的項目管理人員和專業技術人員，否則，將出現現場管理混亂。二、總包商現場管理人員與勞務人員的合作是臨時性的，相互之間有一個彼此了解和適應的磨合期，期間往往會出現各種矛盾。三、總承包商必須與勞務分包商建立起長期的互信共榮的合作伙伴關系。總承包商與勞務分包商的完全勞務分包模式合作一般不會長久，一旦完全勞務分包商通過總承包商的項目“借船出海”，在下一個項目中，完全勞務分包商就可能成為總承包商的平等競爭對手。而在勞務借用模式下，總承包商與勞務分包商往往能形成一種長期的互信共榮關系。
總承包商與專業分包商的合作模式
總承包商與專業分包商之間的合作，在國際工程中是一種經常性的現象。國際工程承包中，大型工業項目或公共項目中的一些專業性較強的工作，經常會超出總承包商的經驗或能力，業主要求該專業工程必須由具有相應資質或施工經驗的專業分包商來完成。根據專業工程合同金額的大小以及專業技術的復雜程度，總承包商與專業分包商之間的合作可分為專業工程完全分包模式和專業工程技術合作模式兩種。
1．專業工程完全分包模式
總承包商與專業分包商之間的專業工程完全分包模式是一種常見的合作模式，在該模式中，總承包商將整個專業工程作為一個合同包，完全分包給專業分包商，由專業分包商負責專業工程的物資采購，施工機械設備的供應，專業工程的施工人員的招聘，專業工程施工的組織和管理，人員工資和獎金的支付等。總承包商按照合同向專業分包商支付合同款，并負責專業工程的竣工驗收。
2．專業工程技術合作模式
總承包商與專業分包商之間的專業工程技術合作模式，與專業工程完全分包模式的最大區別在于，在專業工程技術合作模式下，總承包商負責專業工程施工的物資采購采購，施工機械設備和設備的供應，并組織專業工程施工，專業分包商通過提供專業技術和專業人員，對導。在專業工程勞務合作模式下，總承包商與專業分包商之間的合作實質上是一種技術服務合作。
一般來講，當專業工程合同金額較大，技術復雜程度較高，施工難
度較大，甚至涉及一些專利或核心技術時，總承包商與專業分包商多采用專業工程完全分包模式。反之，當專業工程合同金額較小，施工難度較低時，專業分包商不愿意為此發生過多的管理費用，總承包商與專業分包商多采用專業工程技術合作模式。
在國際工程項目的實施過程中，一個大型項目經常涉及多個領域的專業工程，如前面提到的非洲某國體育場加固維修項目，工程結構加固采用粘鋼加固技術，總承包商就粘鋼加固的專業工程與國內某專業工程公司采用專業工程技術合作模式，由國內專業工程公司提供工藝技術并派專業人員現場指導。同時，該項目中的電子顯示屏和擴聲系統，也采用了專業工程技術合作模式。另外，該項目中原體育場的燈塔照明系統由法國人建造，由于整個燈塔升降系統全部是法國人的設備，國內的技術和設備無法對其進行維修，如果全部更換，成本會很高；如果采用專業工程技術合作模式，法國人不感興趣，最后，該專業分項工程采用專業工程完全分包模式，由法國的專業工程公司分包。
總承包商內部的項目聯營體模式
國際工程承包中，總承包商經常以聯營體的模式進行項目總承包。聯營體(JointVenture簡稱JV)合作模式一般分為三種類型：契約式聯營體(ContractualJV)、合伙制聯營體(PartnerJV)和聯營體公司(JVCorporation)。由于合伙制聯營體多適用于一種長期性的商業經營活動，而且一般要求商業經營活動所在國有相應的合伙人法作為基礎，所以，在國際工程承包這種以項目為特征的管理模式中較少采用。國際工程中，總承包商內部常用的項目聯營體模式以契約式聯營體和聯營體公司為主。在國際工程的招標文件中，業主一般明確要求總承包商可以采用的聯營體類型。
1．契約式聯營體模式
國際工程中，總承包商的契約式聯營體模式，一般由總承包商與設備供應商、專業分包商或者設計公司等，按照聯營體成員之間的相互分工和出資比例，按照協議的方式組成1+1、1+2、或1+3等形式的一種聯營體。“1”表示契約式聯營體模式中，一般要求以某一個聯營體成員為核心，代表聯營體與業主簽訂承包合同，負責對外聯系。加號后面的“1”、“2”、“3”表示聯營體中從屬成員的個數。
在國際工程契約式聯營體模式中，聯營體成員之間共同簽訂項目合作聯營體協議，該協議是契約式聯營體模式中各成員之間合作的法律依據，協議規定了聯營體各方在項目實施中權利、義務、出資、利潤、擔保、保險和虧損劃分與分攤。在總承包商契約式聯營體模式中，項目管理的最高機構是聯營體管理委員會，負責項目管理中重大問題的決策。聯營體管理委員會由各成員按照在聯營體中的出資比例和責任大小來分配委員的名額，委員會組成人數一般為單數，設聯營體委員主席一名，一般也包括商務經理、技術經理和財務經理等職務。委員主席負責聯營體的對外聯系、對內協調和項目的全面管理工作；商務經理主要負責聯營體對外的商務談判、物資采購、合同管理工作；技術經理負責項目施工方面的技術和現場管理工作；財務經理負責整個項目的財務管理。
2002年，剛果(布)共和國某水電站維修項目，由我國某工程承包公司與國內某水利電力公司，采用契約式聯營體合作模式，聯營體雙方實現了各自在國際工程項目管理上的優勢和水電施工技術上的優勢互補。總結契約式聯營體模式在國際工程管理中的應用和實踐經驗，應用該模式應注意的問題有幾點：一、在聯營體協議中，應當清晰地界定聯營體各方在項目實施過程中的責任、權利和義務；二、處理好聯營體各方對財務的共同管理，如設立獨立賬戶等；三、建立有效的項目設備、材料、機械采購和監督機制；四、把工程所涉及的工作內容劃分成技術工作、合同管理工作、項目采購工作等，明確在以上工作中，由聯營體哪一方負責，另一方協作，并以此來分配責、權、利。
2．聯營體公司模式
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1．引言
隨著設計院向工程公司的轉變，EPC 總承包項目越來越多。因此，作為一名管道工程師，也由過去單一的設計型，逐漸轉變為技術管理復合型，以適應項目總承包對質量、進度和費用控制的要求。筆者因多次參加公司承攬的EPC 總承包工程，做管道工程師的具體工作，因而積累了一點工作經驗，在這里想就管道工程師在EPC 項目中充分發揮設計在工程總承包中的主導作用，爭取更好的經濟效益和社會效益，進一步學習先進的現代項目管理理論并加以運用到實踐中，談一點個人的體會。
2．管道工程師在工程各個階段的作用
對一個管道工程師而言，在純設計項目中，做好設計和現場技術服務這些工作就可以了，因為輸出的產品主要是設計文件。而EPC 總承包項目是對建設項目的策劃、定義、設計、采購、施工、開車指導進行工程總承包/交鑰匙，輸出的產品是實物―工程。為了更好的實現全過程的費用、質量和進度三大控制目標，管道工程師就要協同各階段的專業技術人員，不僅作好設計方面的工作，還要完成壓力管道設計報批，工程報價，施工方案協調，采購、分包技術評審，配合業主內部審核，竣工工程量核算等工作。總之，管道工程師要跟蹤、滲透到工程的全部過程和建設的各個環節。
2.1 管道工程師在設計階段的作用
國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）1995 年出版的《工程設計與總承包和交鑰匙工程合同條件》中說明，工程設計與建設總承包（Contract for Design-build）和交鑰匙工程（Turnkey）兩個術語都含有承包商全面負責設計這一內容，并明確規定“承包商應完成本工程設計并對其負責”，對于建設總承包工程，承包商應按雇主要求負責工程（包括土木工程，機械與電器等建筑工程的不同組合）的設計與建設。交鑰匙工程則通常還包括承包商提供一套完整的施工設計文件。
管道專業作為提出和接收條件的主導專業，既要將設計質量放在首位，又要在滿足合同要求的基礎上優化設計方案，達到節約投資，實現投資控制的效果。正確運用建設工程規范，作好設備布置方案，和其他專業一起商定空間分配和規劃，作到宏觀調控，為各個專業開展設計工作打好基礎。管道專業在認真完成本職工作的同時，還要認真配合其他專業工作，作到及時溝通、商議，配合默契，把工程做的有分有和，渾然一體。在發圖或入庫前，組織各個專業會簽，盡量避免或減少專業間的誤、碰、漏、錯情況，保證整個項目的完整性、正確性，高質量地完成設計工作。
管道專業要配合其他專業，按照施工要求，分批、分段進行發圖。管道專業還要配合采購工作，依據設備管道材料特點，對材料提精、提準。充分體現設計提前介入采購、施工及開車的工作，為保證費用、質量和進度控制創造條件。
由于EPC 項目是交鑰匙工程，其特點就是要反復協調，突出表現在與外界環境因素進行的反復協調，這主要涉及與業主需求和政府有關審批工作的協調，從為業主服務的角度，應盡力能通過修改設計，滿足和實現業主變化了的需求。管道工程師和政府有關審批的關系，主要是設備布置圖應滿足國家的有關防火規范；還有就是壓力管道的報批工作。這不僅是國家政府主管部門對工程備案的檔案資料，也是在工程進行過程中對施工進行指導的重要依據之一。
壓力管道的報批，管道工程師需要提供的報批文件內容及其說明如下：
（1） 壓力管道情況匯報：從總承包商的角度，向工程所在省（市）的國家質量監督局說明工程概況；設計單位壓力設計管理概況；該工程壓力管道設計情況；生產工藝概況；壓力管道分類情況；管道檢驗要求、方法等特點和情況做匯報。
（2） 管道一覽表（壓力管道部分）：包括管道的壓力管道分類等級和焊縫的射線探傷比例等。
（3） 壓力管道所在管道平面布置圖目錄及圖紙，并蓋有壓力管道設計資質簽章。
（4） 壓力管道施工說明：這也是壓力管道施工綱領性指導文件，既要概括又要根據不同工藝介質特點，對壓力管道施工從管件校驗、焊接方法、管道檢驗和試驗、管道吹掃和清洗、管道支吊架、絕熱、涂漆及靜電接地等做具體說明。其中要恰當地選取所要執行的標準規范，一般地，行業標準高于國家標準，如石化部針對火災危險性大或毒性高的介質的管道施工驗收要求，更加嚴格，抽檢的比例要高于國標，以保證生產運行的安全可靠性。作為總承包商，對這部分執行操作的相應費用和成本，要有正確的認同，在項目開始就應按規定好的規范要求作好預算，否則，對EPC項目的費用就會超標、難以控制。
（5） 壓力管道成果登記表。管道工程師按統一表格填寫。
2.2 管道工程師在施工階段的作用
在EPC 建設工程項目中，管道工程師不僅作為設計代表、往往也作為施工技術服務人員進駐施工現場，以保證施工階段的順利進行，做好技術支持以及和采購、施工方面的協調工作。
在設計交底會中，對施工單位、監理單位和建設單位等對設計圖紙及文件提出的疑問做出解釋；還應將設計成品別需要的和條件不落實的部分，向施工單位和相關人員交代清楚，以免給施工造成返工和窩工等浪費。
管道工程師在處理現場設計變更中，也起著統觀大局的作用。不論是設計單位自行提出，還是建設單位提出而引發的設計變更，都必須嚴格執行設計變更的簽批程序，以明確責任，為竣工結算，減少索賠，作好準備。在施工圖設計文件與建設單位投入使用前后，由于諸多原因，都有可能造成設計變更的發生，在這種情況下，特別應注意的是以升版形式出現的設計變更，管道工程師在做好工程技術圖紙的修改工作的同時，還要及時圖紙最新版次的索引目錄，為施工部門的文件控制管理，作好服務工作，以保證施工的圖紙的時效性和正確性。
管道工程師在現場應參加檢查與管道專業相關的施工工作。對施工中的里程碑及關鍵節點進行偏差檢查與分析，尤其對關鍵路線的影響因素進行重點監控，以便提醒施工經理，及時采取措施保證工程進度。
2.3 管道工程師在工程竣工驗收階段的作用
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科技創新；技術管理；綠色施工
一、引言
在很多人的眼中，建筑業是一個科技含量很低的行業，也正因為如此，建筑業始終在低端市場徘徊。科技創新是國際公認的能夠促進企業持續、穩定、健康發展的內在動力，是企業做大、做強的關鍵元素。近年來，我國施工總承包企業在政策和領導的推動下著力重抓科技創新工作，以“轉型升級年”和業主“總承包交鑰匙模式”相結合為契機，利用科技創新轉變固有模式，從項目層級在技術管理上轉型升級，滿足業主精益要求，得到較好效果。
二、科技創新在交鑰匙施工管理中的應用
長春某項目位于長春市核心商業區朝陽區，一方面該地段商業形態密集，周邊區域繁華，施工場地狹小，地況復雜，施工和運輸壓力巨大；另一方面該項目是東北地區的首批總承包交鑰匙工程，業主對工程品質提出了極高的建設要求，當地政府及社會各界對其給予相當高期望。因此總包施工企業項目部應用科技創新的管理成果取得較好的項目管理效果，具體主要有如下幾個方面：
（一）組織機構管理模式的創新
項目部“3+3”核心管理層，項目經理+商務經理+項目總工的項目鐵三角，與計劃總監+質量總監+安全總監的三重垂直監督管理體系，綜合14個全配置的管理細分部門，改變了傳統的金字塔式的管理模式，有效的將團隊整體能量最大化，資源配置最優化，達到強執行、高效力的管理效果。
（二）應用BIM技術管理
項目部精細策劃，從實用性角度出發，在施工項目部不僅僅是開展BIM小組活動，同時應用BIM技術明確責任分工，系統繪制圖紙，特別是為交鑰匙模式下的審圖工作起到了良好的效果。
（三）辦公自動化系統應用
總承包企業施工項目率先推行OA辦公自動化系統，根據工程實際需求完善OA功能模塊，將信息管理系統與現場結合，也充分發揮OA系統的先進性、便捷性和時效性，一方面推進辦公信息化，一方面強化計劃系統的監管督辦效力，最大程度上的助推項目管理升級。
（四）成本管理細致化創新
該項目除完成自身臨建標準化設計圖的繪制外，還總結歸納了公司過往項目及在建項目的相關經驗，與商務系統聯動，編制“臨建項目標準化分類選用圖表”，將所有臨建細分項目，設計做法，適用條件，成本預算等進行收集整理，以達到信息的快速檢索篩選應用，最大限度的完成資源共享。
（五）機電安裝的創新管理
機電安裝工程積極推進前期預留預埋階段的細化管理工作，應用直埋套管技術，聯合項目深化設計部根據項目實際完善直埋體系施工工藝、節點做法，優化交底模式，不僅創新開發新技術應用模式，并切實有效的跟蹤落實，提升工程整體品質。
三、科技創新工作推動的障礙
目前建設施工企業傳統思想影響、市場供求不平衡、創新內在動力不足等不利因素并沒有消除，科技創新活動推動的阻礙依然存在。
（一）傳統思想觀念的影響
相對而言,工程施工服務屬于勞動密集型的服務活動,我國的施工單位現在主要還是依靠農民工支撐,現代科學技術含量仍較低。人們固步自封的傳統思想在建筑行業不再少數，重效益輕投入，這種保守思想成為施工企業科技創新的較大阻力。
（二）科技創新的動力不足
目前,我國施工企業普遍實行的是項目經營承包責任制,由于在承包期內,增加產值和利潤的任務繁重,而科技創新是一種具有高風險性的長期行為,必須占用企業當前的相當資源,勢必影響短期的生產經營活動,所以,施工企業對此缺乏積極性和足夠的動力。
（三）施工企業內部缺乏相應的組織機構
我國的施工企業普遍缺乏科技創新的組織機構,未建立長期的科技創新規劃。根據有關資料顯示:我國的大中型施工企業中僅有22%的企業建立有科技活動機構。而發達國家的施工企業非常重視科技創新,在企業內部都有勢力強大的科研機構,是科研的主力軍。
（四）缺乏企業外部資金和研發支持
由于我國的資本市場發育比較滯后,風險投資機制尚未建立健全,這使得施工企業的科技創新缺乏外部資金支持。此外，政府缺乏組織企業參與大型國際科研,鼓勵科研機構、高校同企業合作開發、聯合創新方面的支持措施。
四、促進科技創新開展的主要措施
當施工企業經過某一階段的全力沖刺而后進入科技創新工作的平臺期，我們需要認真思考所存在的問題，分析原因，總結經驗，重新梳理科技創新工作的發展方向與思路，以制定切合企業實際的發展戰略、方法和措施。
（一）提升員工創新能力，培養復合型科技創新人才
要與企業的人才培養戰略相結合，下大力氣對員工進行培訓，提高研發人員的復合型能力。特別要注重針對技術能力突出的骨干，加強其創新思維、意識的培養，使其能夠有意識地將經驗積累下來，實現隱形知識顯性化、顯性知識組織化，通過領軍人物帶動全體技術人員的素質提升。
（二）完善激勵機制予以創新支持
縱觀許多現代優秀的企業，無不是在完善的激勵機子方面做得非常成功。企業要建立高效的多方位的人才激勵機制，對科技創新做出突出貢獻的人才給予精神和物質激勵，并廣泛吸收優秀人才,加強企業科技隊伍建設,增強科技人員的后續投入，才能夠建立可持續發展長效的科技創新人才培養機制。
（三）積極探索產學研合作的模式與研發方向
科技創新工作很重要的功能是為企業提供前瞻性的技術儲備，這項工作僅靠建筑施工企業幾乎是完不成的任務，必須從企業發展戰略角度著想，早策劃、早入手，將技術研發與科研院所的優勢學科緊密聯系在一起，與其建立長期的合作關系。
（四）創造良好的創新平臺
只有好的平臺，技術人員才有良好發揮能動性的環境，創新平臺是影響創新成果價值的關鍵。鼓勵對對施工項目的關鍵技術進行立項研究，拓開創新成果應用領域，建立技術創新的擴散機制，形成良好有序的創新機制平臺，制定各部門工作績效考核指標，盡早轉化創新成果利潤，為企業的科技創新發展提供有利支撐。
參考文獻：
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1工程概況
本工程位于北京市朝陽區金臺西路2號，總建筑面積135797，工程于2011年1月1日開工，計劃竣工日期為2013年4月30日。
2 綠色施工管理措施
2.1環境保護措施
2.1.1揚塵污染控制
施工現場主要道路首先考慮了利用場地及周邊現有或擬建建筑。為減少施工現場土方開挖量和土方轉運頻次，土方、渣土和施工垃圾的運輸，使用了密封式運輸車輛。施工現場出入口設置了沖洗車輛的設施，對每個出場車輛進行了沖洗，以免將泥沙帶出現場。對四級大風以上天氣，不進行土方開挖、轉運以及其他可能產生揚塵污染的施工。對施工道路及施工現場經常灑水，保持清潔不起灰塵。對建筑垃圾做到了及時清運，并制定了灑水降塵制度，配備了灑水設備及指定專人負責。灑水的水源采用沖洗沉淀池中二次沉淀的水，以節約用水。在工地出口處設了專人清掃車輛，防止沾帶工地內的泥土污染街道。
2.1.2廢氣排放控制
對施工車輛、機械設備制定了定期維護保養制。室內裝修所用木板及其他木質材料不采用瀝青、煤焦油類防腐、防潮處理劑，裝飾材料選用了經過法定檢測單位檢測合格的建筑材料。現場嚴禁焚燒各類廢棄物。為保證工人生活區及食堂的清潔衛生，食堂經常進行消毒。施工現場公廁也制訂了管理制度，責任落實到人，保證廁所每天清潔。施工現場使用的茶爐用了電開水爐，生活區食堂用了電蒸屜和燃氣灶。
2.1.3水土污染控制
現場混凝土輸送泵、運輸車輛清洗處，設置了沉淀池，以控制廢水直接排入市政污水管網，并用此水灑水降塵。生活區食堂設置了簡易有效的隔油池，冰加強管理，定期淘油，防止污染。生活區廁所化糞池，做了抗滲處理。保證了食堂、淋浴間和盥洗室的排水暢通，其下水管線設置了過濾網，并與市政污水管線進行了連接，現場存放的油料和化學溶劑等物品的專用倉庫地面也做了防滲漏處理，對廢棄的油料及化學溶劑進行了集中處理。為保障生活區的飲水衛生，并在施工現場配備了熱水器。
2.1.4噪音污染控制
為防止噪聲污染，制定了如下防噪措施：車輛進入現場嚴禁鳴笛，裝卸材料應輕拿輕放。對人為的施工噪聲嚴格控制，最大限度的減少噪聲擾民，木工機具等噪聲大的機械，盡可能安排遠離周圍居民區一側，從空間布置上減少噪聲影響。打樁施工時不得隨意敲打鉆桿，施工噪音控制在85db以下，且盡量安排在白天施工。對混凝土輸送泵、振搗棒、木工棚、刨鋸、鋼筋加工場等強噪音設備，要采取降噪防護措施：①施工中混凝土振動棒、手動電錘、鋸等機具，通過時間安排上減少噪聲影響；②現場混凝土輸送泵應設置隔音棚遮擋，實行封閉式隔音處理；③現場混凝土振搗采用低噪音振搗棒，振搗混凝土時，不得振鋼筋和模板，并做到快插慢拔，減少噪音的排放；④模板加工的木工棚采用全封閉房間，門口掛降噪屏(工作時放下，起到隔音的作用)，窗戶用降噪屏封閉；⑤現場進行鋼筋加工及成型時，將鋼筋加工機械安放在平整度較高的平臺上，下墊木板，并定期檢查各種零部件，如發現零部件有松動、磨損，及時緊固或更換；⑥進行夜間施工作業的模板、腳手架支搭、拆除搬運時必須輕拿輕放；⑦根據噪音防治需要，將外腳手架滿掛密目安全網，并在結構施工樓層設置降噪圍檔；⑧施工現場界內，應設置噪音監控點，噪聲值不應超過國家或地方噪聲排放標準。施工噪音一旦超標，要及時采取措施加以控制。
2.2節材措施
2.2.1鋼筋工程
為優化鋼筋下料長度，以保證鋼筋進場計劃的準確性，鋼筋計劃提出后，先由工長進行了核對，工長審核通過后再報予預算審核，從源頭控制、節約了材料，降低了生產成本。根據現場實際情況、按照圖紙和規范要求， 對9m、12m長鋼筋進行了合理搭配使用，以盡量減少鋼筋廢料及鋼筋頭的產生。為保證合理利用鋼筋廢料，對鋼筋長度500mm以上的用于制作馬凳等，500mm以下的用作頂模筋、地錨等，對部分廢鋼筋調直后作了二次結構用筋；以保證本項目沒有廢料。根據現場實際情況進行了鋼筋加工，要求鋼筋無齒鋸切割機一次切割不小于5根，達到了節約用電、提高鋼筋機械工效的目的。對本工程直徑大于Φ16的鋼筋采用了機械連接，避免了鋼筋搭接造成的材料浪費。對本工程直徑大于Φ16的鋼筋均采用了機械連接方式，對鋼筋套筒進、出庫及使用建立了合理的管理機制，并由專人負責領取套筒、簽字登記，進行了專項管理，杜絕了連接套筒的浪費。對鋼筋絲頭加工完畢后及時進行了套保護帽的程序，以避免破壞絲頭，造成二次加工浪費，同時保護帽由勞務隊專人登記領取，最后由項目部對保護帽分類回收。鋼筋現場作業面施工完畢轉入下道工序前，做到了活完料凈、活完場清，勞務隊安排專人及時收料、整理現場，以避免材料浪費。安排專人對長度在600-1000mm以內JDG剩管、管徑大于25和長度大于200mm鋼管，回收加工作為套管繼續使用。
2.2.3模板工程
為精確控制木方、板材等木工用料進場計劃，在材料計劃提出后，先由工長進行核對，工長審核通過后報予預算審核，從源頭控制材料，節約材料，降低生產成本。根據本工程的結構設計，我項目部經過了縝密計算和考慮，Ⅰ、Ⅱ段所用的周轉材料全部重復使用在Ⅲ、Ⅳ段周轉。對一次投入的Ⅰ、Ⅱ段頂板、梁模板進行設計編號，便于周轉，墻柱模板既要求能滿足Ⅰ、Ⅱ段內周轉，又可周轉至Ⅲ、Ⅳ段使用。墻柱和頂板梁模板拆除后，及時進行清理和維護，增加模板周轉次數。所配置模板，能夠繼續使用的用于Ⅲ、Ⅳ段，不能夠繼續使用的用于二次結構，結構封頂后仍可繼續使用的模板再用于2期工程施工。合理分區、劃分流水段，本工程分區分段進行流水，整體工程首先劃分為五個段Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ，然后各區再劃分若干個流水段，進而使周轉材料達到最佳的使用狀態。對于50*100mm的廢棄木方，500mm長度以下的用做滿堂紅腳手架下的墊木，對于500-1000mm長的木方，進行對接，下次繼續使用。穿墻螺栓采取以下兩措施進行節材：無止水片螺栓，螺栓外套PVC管，拆模時，穿墻螺栓從PVC管中拔出，重復使用；有止水片螺栓，無法從混凝土中拿出，因此切除露出部分螺栓，然后收集、焊接用于2次結構。廢棄無法使用的多層板再用于專業、土建預留洞口封蓋。施工進場多層板使用時采取封邊處理，減少多層板的損耗。油托、蝴蝶卡、U型卡進場后，按照現場實際情況，根據劃分出的區段，在每區段內安排專人管理，簽字領料，負責回收，并制定管理制度。50mm寬左右廢木條可用作墻柱護角、馬道防滑條、擋腳板等，實現文明安全施工。
3 應用效果
該工程通過了《2012年度全國綠色施工示范工程》施工過程階段的檢查。同時還獲得了2012年度北京市建筑結構長城杯、中國建筑鋼結構金獎、北京市文明安全樣板工地。
參考文獻
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BT項目核算的主要內容必須包含4個部分：1.核算項目的融資情況；2.核算業主投資情況；3.核算工程的建筑安裝情況。4.核算項目回購情況。
（1）公司本部收到集團撥付款或銀行融資款，借記“銀行存款”，貸記“上級撥入資金/ 內部單位借款/ 長期借款”等。
（2）公司本部支付項目貸款利息及相關融資費用等、向業主支付的項目履約保證金和項目建設投入資金、支付業主的建設管理費、勘察設計費、監理費等費用、向業主支付進入合同總價但由業主自由使用的資金等，均計入“長期應收款”，同時為了配合建設單位（發包單位）對項目財務決算的需要，可以按照原建設單位會計的核算要求，進行明細核算，如設置“建筑安裝工程投資”，再按單項工程和單位工程進行明細核算，即清單中100～800章的費用等進行輔助核算，借：長期應收款―××高速公路―建筑安裝工程投資―×標段―×路面
―待攤投資―設備購置費
貸：銀行存款/ 應付賬款 /長期借款
（3）項目建設期間，項目部根據業主、監理公司、項目管理公司共同審批確認的工程結算計量支付資料，按期確認合同收入、合同成本、合同毛利，借記“應收賬款”科目，貸記“工程結算”、“工程施工―合同毛利”（或借）科目；同時確認營業稅金及附加，借記“營業稅金及附加”科目，貸記“應交稅費”科目。
（4）項目部收到工程價款時，借記“銀行存款”科目，貸記“長期應收款”科目，進行內部沖銷。
（5）工程完工時，根據業主審定的建安工程費用，對合同收入、合同毛利等科目進行調整后，借記“工程結算”科目，貸記“工程施工”科目。項目部有關債權債務應核對準確，及時進行財務清算或轉回公司本部統一清算。
（6）工程完工達到合同移交條件，公司本部與業主清算建設期資金利息， 確認“長期應收款”科目金額。同時，攤銷“長期應收款”中的融資費用差額，借記“財務費用”科目，貸記“長期應收款”科目。雙方在合同中約定有投資收益回報金額的，應將確認的“長期應收款”科目金額轉入“持有至到期投資” 科目。借記“持有至到期投資”科目，貸記“長期應收款” 科目。
（7）業主退還到期項目履約保證金時，借記“銀行存款”科目， 貸記“長期應收款”科目。
篇10
前言
隨著電力工程建設規模的增大，新型工程技術和機械廣泛應用，各學科專業間分工越來越細，給項目實施帶來了很大的挑戰。與此同時，業主為了降低項目成本、減少項目管理的人員成本、降低自身風險、縮短工期、提高質量，對項目管理提出了更高的要求，在此背景下，EPC模式應運而生。EPC模式是指設計、采購、施工總承包，即項目業主將項目的設計、采購、施工、試運行等建設全過程，總體發包給一家具有相應資質的總承包企業。總承包企業對項目建設全過程負責，協調設計、采購、施工之間的關系。充分發揮設計的主導作用，并在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更, 這既有利于縮短工期，減少投資風險,又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度、HSE的綜合管控，在項目各個環節實現無縫銜接，提高工作效率，較早取得收益。
1.電力工程建設項目EPC總承包管理的應用現狀
電力系統部分公司和具有工程總承包能力的電力設計院, 根據市場的需求,采用不同的工程總承包方式，開展工程項目管理和工程承包工作, 由原來的小型機組逐步發展為較大機組總承包發電工程, 由原來的高電壓等級逐步發展為超高電壓等級的總承包輸變電工程。隨著大力倡導節能環保型工程，逐步實現向新能源電力建設的轉型，風電、光伏發電等總承包項目日趨增長；在電力建設市場競爭日趨激烈的環境下，國內EPC總承包企業開始走向了國際市場承攬工程項目，在工程數量及工程資金數量方面發展非常迅速。
2．電力工程建設項目EPC總承包的管理要點
2.1 設計管理是工程總承包管理的關鍵
EPC總承包模式的項目管理主要優勢之一就是將設計、采購、施工相融合，三者存在著相互制約的邏輯關系，每個溝通環節對項目的進展都具有重要意義。設計是工程建設中設備材料采購和施工的前提，因此應采取設計先行的指導措施。
1)推行設計優化, 降低工程費用
項目管理實踐表明，設計費在EPC總承包項目中所占比例通常在5%以內，而其中60%~70%的工程費是由設計所確定的工程量消耗的，可見優化設計對整個項目成本控制的重要性。在項目開展初期，應組織專家對方案設計的先進性、合理性、和項目的總投資、總工期、工藝流程等進行嚴格和充分地論證, 特別是工藝系統方案、設備選型、總平面布置、空間布置的優化等, 可以降低設備費用, 減少高壓管道、電纜、橋架等工程量, 從而大大降低工程費用。
2)采用限額設計的管理方法
各設計專業在保證達到使用功能的前提下, 按照分配的投資限額控制設計, 將審定的費用和工程量先行分解到各個專業, 然后再分解到各單位工程和分部工程。尤其要加強主設備和主要輔機設備的選型控制, 四大管道和六道的工程量、電纜和橋架的工程量以及主廠房混凝土量的控制。嚴格控制不合理變更, 保證總費用限額不被突破, 達到控制工程投資的目的。
3)整合資源實現設計、采購、施工深度交叉
EPC總承包模式的核心管理理念就是充分利用總承包企業的整體協調優勢，變外部被動控制為內部自主溝通，實現設計向采購、施工適當延伸, 高效發揮三者優勢。在項目初期，優先安排訂貨周期長、制約施工關鍵控制點的設計工作, 如三大主機設備的采購, 除氧煤倉間框架的土建施工、煙囪和冷卻塔的施工。在施工圖設計中，運用PDMS三維設計軟件等先進手段，充分考慮到設計對采購、施工的影響, 提前解決好工程建設中如設備資料、施工圖紙銜接、設備安裝配合等各種問題；可提前讓施工分包單位介入，有效吸納施工人員意見，積極采用新技術、新工藝、新材料，考慮后期施工便于操作等；在項目施工前，對設計中失誤的“錯、漏、碰、缺”進行認真審核，有利于減少材料浪費，節約工期，減少變更與索賠，增強效益。
關注現場設計
我國企業在承包國外工程項目時，經常會遇到由于語言、文化和行為習慣的差異給雙方帶來信息溝通及傳遞的障礙，這種溝通方式和不同國家的語言差異往往造成信息缺失和理解分歧。同時，一些設備工藝的設計僅靠施工大樣圖并不能滿足現場作業。在企業總承包的電力技術改造項目中，由于原始圖紙資料的不完整性或缺失等因素，需要采取理論設計與現場設計相結合的方式。
2.2 質量安全管理是總承包管理的基礎
1)安全管理是總承包的生命
安全工作是工程總承包的生命,安全管理工作不是貼標語、開開會就能解決的問題,關鍵在于落實。在項目實施中，應成立安全管理組織機構，明確分工，責任到人，并根據所承擔的項目特點, 制定相應的安全管理制度, 并進行布置落實。加強安全教育, 不斷提高安全意識。加強對施工承包商作業指導書、重大施工方案交底的管理。事先編制危險點、危險源、危險面及防護措施, 并重點檢查落實情況。加強安全監察管理力度，落實責任。
2)百年大計、質量第一
電廠是技術密集型、資金密集型企業，它的整體質量要求很高、很嚴。一個閥門滲漏, 一顆螺絲松動, 一個控制回路線松動就會導致停機、停爐, 給電廠造成巨大經濟損失及社會影響, 這就對總承包企業的管理提出了更高、更嚴的要求, 項目部應在管理上下功夫、挖潛力, 從設計方案到設備采購到工程施工各個環節控制好工程質量。項目部應制定出可行的質量管理制度, 組織好工程設計, 做好設備材料的驗收。組織施工承包商編制針對本工程的施工工藝, 使施工整齊化、規范化、標準化; 組織施工承包商編制操作性強的施工作業指導書及大型施工方案,嚴格執行各級驗收制度及工序交接制度, 做好施工的質量管理, 尤其要關注重點項目和關鍵工序,使每個環節都在質量控制之中。
3)合同管理是項目管理的核心
我國長期的經濟模式使我們對合同管理不夠重視, 總承包合同管理中對費用管理比較關注, 但對進度管理、性能考核指標管理以及風險管理等相對投入不夠, 在工程總承包實施過程中, 工程技術和管理人員往往依據多年的工作經驗進行工程現場管理, 對合同精神理解不夠深入, 給結算帶來一些麻煩。
4)加強采購管理，提高采購效率
在EPC總承包模式下，項目管理要想提高效率、壓縮采購時間、避免推諉扯皮、降低成本，應從技術、施工、商務、造價、財務等抽取人員組建采購小組，并做好分工和規定其職責和權限，同時，采購工作涉及較多部門，協調力度大，因此要不斷完善企業采購程序和相關制度，建立完善的合格供方數據庫，建立長期的合作伙伴關系。同時，企業的高層領導的支持也至關重要。
5)團隊合作, 加強與業主的溝通
成功的團隊管理是項目成功的基礎。作為EPC 項目總承包商, 應在項目實施前理清各方的關系, 加強內部團結和外部溝通, 營造良好的團隊精神, 統一思想, 明確認識,密切與項目干系人的關系, 共同為工程建設創造條件。與業主的溝通是各項外部溝通的重點, 充分領會業主的意圖, 明確了解業主的細節要求, 使工作具有針對性和計劃性, 更好地握項目管理工作的重點。
3. 電力工程EPC總承包項目管理的建議
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建設模式?工程咨詢?咨詢成果?投資
隨著科學管理理論發展及引進，不同的建設模式也逐漸被大家認識。不同的使用功能和類型，不同的投資渠道，項目可選擇不同的建設模式。設計施工總承包建設模式在國外民用建筑項目中已經被普遍采用，被建設方（業主）和用戶接受；在國內工業項目中“設計—采購—施工總承包”已經逐漸成為主要的建設模式，并積累了大量的實踐經驗。國家建設主管部門也全力推廣在民用建筑中應用該模式。
在我國醫院建設中采用設計施工總承包建設模式的還不是很普遍。設計施工總承包建設模式與傳統建設模式相比有很多的優越性，可以有效地避免或減少傳統模式下出現的投資控制、進度、質量等問題，但如何順利的采用這種模式，發揮設計施工總承包的優勢，還有待進一步探討。
一、前期咨詢的方法和成果對項目建設模式的影響
不論何種類型的建設項目，按我國基本建設程序，項目第一步工作是前期咨詢工作。項目前期咨詢工作包括：項目建議書的編制，可行性研究報告的編制，項目立項和投資估算，從而確定項目建設規模和投資控制目標。
在進一步的咨詢活動中，咨詢的方法、目的、成果將對項目建設模式有著方向性的影響。
（一）傳統建設模式的咨詢方式、目的、成果
項目可行性獲得投資主體部門批準后，按傳統建設模式將進入項目設計階段，經過初步設計，確定項目的投資概算，經審查批準后，作為項目建設規模、建設標準和投資資金控制的目標。待初步設計批復后，再進行項目施工圖設計，除完成施工圖紙設計外，還要進行工程量清單編制和施工圖預算編制，作為施工資金控制的目標。經過立項階段、初步設計階段、施工圖設計階段、造價咨詢階段后傳統建設模式的項目實施前的咨詢工作告一段落，工程進入招標、實施階段。
按常規，初步設計的投資概算不應超過項目立項時的批準的投資估算，施工圖預算不應超過批準的投資概算，而竣工結算不應超過施工圖預算。
項目立項、可行性研究的目的是對項目是否成立、投資的社會、經濟效益的分析研究，和項目建成后對環境、交通、安全、能源等多方面的綜合分析評價，是必不可少的環節。初步設計與投資概算分析是對項目進行完整的系統設計、確定工程的質量標準，和對項目建設資金投入的確定，并作為項目實施最重要的控制性成果資料。施工圖及施工造價咨詢成果是為工程做法、資金使用控制提供標準依據。
由此可見，建設方經過長期的設計、造價的咨詢，了解到了項目的整體面貌與最終的建設成果，達到了前期咨詢的目的后，把工程交給施工企業來實施完成。也就是采用設計—招標—施工的傳統建設模式。
（二）設計施工總承包建設模式下的前期咨詢的方式、目的、成果
設計施工總承包建設模式，按照開始實施的階段，可分為以下幾種情況：
第一，在一定投資規模下的設計施工總承包，在這種情況下，投資是一定的，總承包商要在一定的投資下進行限額的項目方案、施工圖設計，并完成工程實施。在一定投資額度下，如何利用有限資金，建造優質的工程項目，是體現總承包商設計、建造的技術水平的關鍵；這種項目在國內醫院投資建設項目中非常少，不作為本文討論的重點。
第二，完成項目立項后，總承包商完成從工程設計（包括深化方案設計、初步設計、施工圖設計）開始到項目竣工移交的全部工作的總承包方式。
第三，建設方在完成項目立項后，進一步完成了項目的初步設計和投資概算，總承包商負責從詳細施工圖設計到項目竣工移交的全部工作的總承包方式，這種方式由于設計招標備案單位不統一，在醫院整體工程總承包中也較少采用，但在某些工程局部如潔凈手術部、智能化工程等子項工程的深化設計施工中出現。這里重點討論第二種方式的工程總承包的前期咨詢的內容、目的和成果。
工程項目立項、可行性研究是項目必經的階段。設計施工總承包模式下與傳統建設模式不同的是：項目完成立項階段，確定總承包商后即進入項目的總承包實施階段。建設方在沒有進行初步設計或施工圖設計的情況下，怎樣能夠確定、掌握、控制總承包商所實施的項目的質量、標準、造價呢，這就使得前期的咨詢工作變得更加重要和關鍵了。
按目前傳統做法，在項目前期咨詢工作中，完成了項目建議書的編制，可行性研究報告的編制，經審查通過取得了項目立項和投資估算的確認。但這些咨詢成果還不足以形成項目最終成果的完整體現，主要集中在咨詢成果的深度不夠，因而無法對項目實施形成有效的制約，建設方只能按傳統建設模式，一步步進入設計階段、施工階段，從而失去了采用設計施工總承包建設模式的機會，不得不面對項目實施階段復雜的項目管理工作。
因此應對項目前期咨詢的內容和方式進行必要的改革，才能夠得到可靠的、深度又能滿足需要的咨詢成果。
項目前期咨詢工作中，要特別對項目方案設計的加以關注，項目方案設計包括給建筑、公用各專業制定的設計綱領性文件，是確定項目的規模、使用功能、投資的重要文件，應是建設方（業主）和工程咨詢單位反復溝通的重點。項目前期咨詢內容除項目立項所需的工作外，還應該確定項目建筑方案、質量執行標準、建筑安裝裝修材料標準、建筑產品成果描述、投資控制目標等重要內容，而其深度應能夠使建設方了解項目的最終成果，最終投資額。
醫院建設項目采用設計施工總承包建設模式，項目前期咨詢成果文件應包括：
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1、引言
總承包商在項目建設中最終追求的目標是項目給企業帶來的效益，其中最直接的就是利潤。如何實現企業的這個最終目標，工程項目費用管理（以下簡稱費用管理）必然成為項目管理的核心內容。
費用管理是在項目建設生產過程中，對項目建設所需的費用進行估算，建立項目費用目標，依據費用目標對影響工程項目建設周期費用的各種因素進行嚴格的監督和控制，及時反映費用偏差，并采取措施加以糾正，以保證以最低的項目費用按質按量完成規定的所有工程項目建設內容的過程。由此定義可知，費用管理是一個全過程、全方位、全員的全面管理過程，整個體系根據我們的分析可包括四大要素和五大體系，即四大要素包括組織、資源、方法、過程，五大體系包括保障體系、控制體系、計量體系、核算體系、信息化體系。
以下為我院基于此四大要素和五大體系的總承包項目費用管理上的一些探討和實踐，希望與同行交流。
2、費用管理的基本思路及體系要求
作為工程公司，做好項目費用管理必須考慮企業層面與項目層面的費用管理問題。首先要明確兩個中心，即企業本部是項目的利潤中心，項目部則是項目的成本中心。“利潤中心”的費用管理是企業層面的費用管理，“成本中心”的費用管理是項目層面的費用管理。“兩個中心”明確了兩個層面的費用控制要點和方向。要實現“兩個中心”的管控，必須有一套完整的、基礎的工作機制來支持項目管理，我們的思想是以“6S”來搭建總承包項目的項目管理構架，從而搭建好全面的費用管理體系。“6S”是指：
EPS（Enterprise Project Structure）企業項目分解體系
WBS（Work Breakdown Structure）項目工作分解體系
RBS（Resource Breakdown Structure）項目資源分解體系
CBS（Cost Breakdown Structure）項目費用分解體系
OBS（Organization Breakdown Structure）組織責任分解體系
KMS（Knowledge Management Structure）項目知識管理體系
3、我院總承包項目的管理特點及費用管理要求
3.1總承包項目的管理特點
我院的總承包項目管理實行企業層面和項目層面的雙層管控。企業層面負責制定目標和按目標進行監控和指導，項目層面負責按目標進行實施。實行項目經理負責制，在企業管理層面，由各項目管理部對各管理片區總承包項目進行統一組織實施，由PMO進行總承包項目進行全過程監控。
我院對總承包項目費用管理相應地實行企業層面和項目層面的雙層管控，對相應的組織職責的規定如下：
PMO是項目的“利潤中心”，代表企業的管理層對所有總承包項目進行整體管理和控制。
項目管理部負責對各片區的總承包項目的實施進行組織和監管。
項目部是項目的“成本中心”，負責對費控目標進行分解形成費用計劃，費用計劃是項目部進行項目費用管理的基礎，項目的分包、采購等活動均依據費用計劃進行控制，以保證各項費用控制在目標范圍內。
3.2費用管理要求
根據以上特點，費用管理對“6S”模式的要求如下：
EPS明確項目的分類特性，不同類型的項目采用不同費用管控方法；
OBS明確項目費用管理各層級、各崗位的職責要求，確保“事事有人做，人人有事做”；
WBS明確項目工作結構，為建立CBS提供了依據，是連接進度管理與費用管理的橋梁，是費用計劃編制的基礎；
CBS明確各項工作、各項工程內容的費用，統一了費用歸集原則和方法，是費用計劃編制、檢測、核算的基礎；
RBS明確各類項目資源類別、等級，根據不同項目管理的需求，提供相應類別、等級的資源和消耗標準，為費用的估算、分配、核算提供了依據；
KMS明確項目管理經驗和工程數據積累的要求，為信息化建設和管理提供方法和流程。
4、項目費用控制
總承包項目費用控制過程主要的工作內容包括：費控目標的制定、費用計劃編制、對費用計劃完成情況的核算（以下簡稱費用核算）和項目的全面實際成本核算（以下簡稱全成本核算）、費用-進度績效分析、偏差應對措施等內容。費控目標是由企業層面制定，以下不做具體介紹，重點介紹費用計劃編制、費用核算和項目全成本核算、費用-進度績效分析（按贏得值法）。
4.1費用計劃編制
費用計劃是項目費用管理的基礎，費用計劃編制的好壞直接影響費用控制工作的效果。費用計劃的編制首先應根據EPS確定項目的類型和要求，明確項目費用估算的方法和標準，確定費控的相應流程。可行、有效的費用計劃應滿足費用在什么地方發生，有多少額度發生，在什么時候發生等三個方面的要求。“費用在什么地方發生”確定本項工作的資源消耗，與WBS、RBS相結合；“有多少額度發生”是確定本項工作的費用估算，與CBS、RBS、KMS相結合；“在什么時候發生”是確定費用在時間維度分布的問題，是編制收付款計劃、資金計劃、費用-進度績效分析等的依據。
4.2核算與績效分析
核算包括兩部分的核算，即費用核算和全成本核算。費用核算確定BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），全成本核算包括中間核算和最終核算，其中全成本中間核算確定ACWP（Actual Cost for Work Performed），最終核算確定的是項目的最終實際成本。
全成本核算是指總承包項目在各階段、各項工作和對各相關方所發生的所有成本進行歸集和分配，并按規定的方法計算成本的過程。
全成本核算應根據不同性質的費用采用不同的核算方法，我院一般規定是自營成本、財稅成本等按會計核算，分包/采購成本按統計核算（合同結算）。全成本核算主要集中在分包/采購方面，要準確和有效地核算此部分的成本，重點在于合同的管理。要建立完整的合同管理臺賬，內容應包括收付款計劃、合同結算、收付款臺帳、變更/索賠臺帳等。全成本核算的最終核算是計算項目成本節余、項目利潤和企業項目利潤的基礎。
費用核算一般是在全成本核算完成后再行計算，根據不同性質的費用應采用不同的核算方法。對于采購部分可按合同約定的付款比例計算費用計劃完成情況；施工分包部分可按施工圖預算或施工圖算量反算費用完成情況，或利用合同結算金額與分包合同總價的比例計算費用完成情況；自營部分按工作量完成情況反算確定費用完成情況。
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一、綜合保護測控裝置的功能
UNT-DZY-6100線路綜合保護測控裝置是尤耐特公司針對400V線路、饋線出線的特點研發出的新一代集保護、測量、控制、通訊為一體的高性能的數字式綜合保護測控裝置。該裝置取代了傳統的測量儀表、轉換開關、指示燈等多種二次分立元件，節省了大量二次電纜使設計方案簡單且標準化。
UNT-DZY-6200電動機綜合保護測控裝置主要用于低壓框架斷路器控制回路中，實現電動機的各種保護、監測及控制功能，并能通過現場總線，實現對電動機的遠程監控。
UNT-MMI-B智能MCC控制保護管理裝置針對MCC電動機回路的設計特點推出的新一代數字式、強抗干擾型智能MCC控制保護管理裝置。
UNT-DZY-6200和UNT-MMI-B兩個系列的裝置在簡化一次回路的基礎上了（省去了傳統的熱繼電器、熱保護器等多種保護器；取消了傳統電動機二次回路中的時間繼電器、中間繼電器、輔助繼電器、儀表、轉換開關、指示燈、可編程邏輯控制器等多種二次分立元件），完成了二次回路控制、保護、聯鎖、測量、信號、通訊等功能。本裝置有豐富的現場總線接口方式，適應多種通訊協議。
二、工程項目概述
本文以某火力發電廠2×125MW機組煙氣脫硫改造EPC總承包項目為例探討濕法脫硫工程低壓配電系統的綜合保護測控裝置設計。該工程400V低壓配電系統的設計要求如下：
1、低壓配電系統采用PC（動力中心）、MCC（電動機控制中心）兩級供電方式。脫硫系統設二臺脫硫變和脫硫PC A、B段，A、B段之間設分段開關采用備自投實現自動切換。PC A、B段負責向脫硫公用MCC、保安MCC、廢水MCC等負荷供電。
2、PC進線開關、PC A、B段間設聯絡斷路器、PC段至MCC的饋線電源、75KW及以上電動機回路采用框架斷路器，保護采用框架斷路器配置綜合保護測控裝置實現，其余負荷的保護電器采用塑殼斷路器。低壓電器的組合應保證在發生短路故障時，各級保護電器有選擇性地正確動作。
3、本文將重點敘述PC段進線、PC至MCC的饋線、PC電動機饋線回路、MCC段電動機饋線回路綜合保護測控裝置保護功能的設置及其整定值計算。
三、綜合保護測控裝置保護功能的設置及其整定值計算
（一）線路負荷計算、短路電流計算
1、線路負荷計算
按照《火力發電廠廠用電設計技術規定 DL/T 5153-2002》廠用電負荷計算的換算系數法來計算線路負荷，其公式為：Sc=∑（KP），Sc―計算負荷（KVA）；K--換算系數（≤125MW機組低壓電機取0.8；P―電動機的計算功率（KW）。線路負荷計算如下：
PC段至廢水MCC 段饋線計算負荷100 KVA，計算電流151.9A；PC A段進線負荷770KVA，計算電流1170A；PC B段進線負荷741KVA，計算電流1125.9A；重復計算容量246.8KVA。正常工況下A、B段之間聯絡斷路器為斷開。
2、系統接線圖（以PC段、廢水MCC段及其饋電或電動機回路為例）（圖1）
3、三相短路電流計算
參考《工業與民用配電設計手冊》第三版計算方法，以短路點d1為例：
3.1.系統阻抗
6.4.4零序過流保護（執行方式為跳閘）：由于其回路外接零序電流互感器，其變比為1500/1。零序保護整定值零序保護整定值既要躲過線路正常運行時流過PEN線的最大三相不平衡電流、諧波電流、正常泄漏電流之和，也要滿足公式1.3Iset4
6.4.5控制回路異常，保護裝置發出告警信號。
四、結束語
綜合保護測控裝置的保護功能非常強大，要將濕法脫硫工程項目低壓配電系統測控裝置設計可靠、整定合理，設計者不能完全憑著經驗來完成。只有經過完整的計算、合理地進行上、下級綜合保護測控裝置整定值的選擇性配合，才能將低壓配電系統設計的更可靠、更安全。
參考文獻
[1] 中國航空工業設計規劃研究院任元會，卞鎧生，姚家t等.《工業與民用配電設計手冊》第三版.北京：中國電力出版社，2005.
[2] 保定尤耐特電氣有限公司.《UNT-DZY-6200電動機綜合保護測控裝置使用說明書》. 保定，2010.
