引論：我們?yōu)槟砹?3篇員工管理的思考范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
一、多樣化員工的概念
多樣化已經(jīng)成為社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)。多樣化員工不僅僅是指企業(yè)在人力資源的構(gòu)成上需要各種技能的員工，而且就員工個(gè)人來講，也呈現(xiàn)多樣化的才能，突顯個(gè)性色彩。多樣化員工管理的具體的涵義是，“一個(gè)組織的所有成員在服從共同的組織理念的前提下，個(gè)性特征應(yīng)保持一定的差異。例如，性別不單一，年齡多層次，智能多元化，氣質(zhì)、性格多類型，具有一定的正當(dāng)愛好或者特長等等。所有的員工的能力與其崗位職責(zé)相匹配，興趣盡可能與其工作內(nèi)容相吻合，使組織成為年齡銜接、知識(shí)配套，智能互補(bǔ)、能級(jí)合理，心理相容、長短相濟(jì)，目標(biāo)一致，團(tuán)結(jié)協(xié)作的群體。”
員工的多樣化具有較高商業(yè)價(jià)值，能帶來戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)。由不同的人組成的團(tuán)隊(duì)更具有創(chuàng)造力，可以為組織創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。在一個(gè)企業(yè)中，員工多樣化常常能應(yīng)付各種不同類型的顧客和市場。多樣化員工的管理效果會(huì)直接影響到企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，創(chuàng)造性以及企業(yè)核心競爭力等關(guān)鍵性問題。
二、多樣化員工管理的策略
1、必須樹立“以人為本”管理理念
人是管理中的首要因素，進(jìn)行任何管理活動(dòng)，都必須樹立人本觀念，把關(guān)心人、尊重人、激勵(lì)人、解放人、發(fā)展人放在首要地位。人才的核心地位體現(xiàn)在任何其他資源必須與人力資源相結(jié)合，才能發(fā)揮應(yīng)有的整體效率。國際上一些著名的企業(yè)無不以“以人為本”為其主要的人力資源管理理念。如：摩托羅拉的企業(yè)理念就是：精誠公正、以人為本、跨文化管理中的本土化；日本本田企業(yè)是：尊重個(gè)性、以人為本、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新、共享喜悅。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)相信，多樣化的員工展現(xiàn)了多樣化的才能，使企業(yè)在人才的使用上可以得心應(yīng)手。在管理中，樹立人本觀念，特別是樹立尊重人才和人的全面發(fā)展，最主要的是掃除影響和限制人才的種種障礙，創(chuàng)造能夠使人的才能盡可能發(fā)揮和人才輩出的良好機(jī)制和環(huán)境。其中包括實(shí)行民主管理、參與管理，建立平等的競爭機(jī)制，制定合理的分配機(jī)制和有效員工培養(yǎng)選拔、任用、考核機(jī)制等，只有這樣，人本觀念才能得到充分的體現(xiàn)。
2、構(gòu)建多元的企業(yè)文化，適應(yīng)多樣性員工管理的需要
隨著跨國經(jīng)營的發(fā)展，各國企業(yè)都開始突破地區(qū)限制，走向國際舞臺(tái)，國際化的員工越來越多。與此同時(shí)，各個(gè)企業(yè)也不斷調(diào)整各自的組織文化。不同文化之間的兼容并蓄，彼此共存就造成了多元化的趨勢(shì)。創(chuàng)新大師Gareth Morgan認(rèn)為，為了成功適應(yīng)外部環(huán)境，企業(yè)機(jī)制必須包容該環(huán)境中的所有多元化因素。他還說，創(chuàng)造力只有植根于多元化才能枝繁葉茂。文化多元化的員工隊(duì)伍更善于解決問題，他們的視野更為廣闊，對(duì)多種可能性有更強(qiáng)的分析判斷能力，而且還養(yǎng)活了所謂“群體思維”的產(chǎn)生。多元化企業(yè)文化是基于多樣化價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的，考慮到不同員工、組織、團(tuán)體等需要而確立起來的包含多種并以一種企業(yè)文化為主元文化的一種新型的、復(fù)雜的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化注意文化的多元化，完全包容非主體文化群體，管理體制中不存在偏見并使不同群體間的矛盾最小化。企業(yè)在發(fā)展自己的組織文化時(shí)，應(yīng)在相互的學(xué)習(xí)中借鑒其他企業(yè)的特點(diǎn)“拿來”為我所用，不僅要建立一種主體的企業(yè)文化，而且也要為多樣性的員工培植多元的企業(yè)文化。
3、管理人員必須具備開放的心態(tài)和必要的溝通技巧
由于人才來源的國際化，作為一個(gè)管理人員，必須具有文化背景的敏感度和必要的文化知識(shí)，并且必須了解，或者愿意去了解不同文化背景的人，愿意跟人去打交道，這種開放的心態(tài)和必要的知識(shí)，是將不同背景的人組織一起工作的基礎(chǔ)。當(dāng)然在這個(gè)基礎(chǔ)之上，管理人員還要具有很好的溝通能力和技巧，可以讓不同背景的員工講出他所需要的東西和他的看法。同時(shí)作為管理者，也有必要讓對(duì)方充分的了解自己，沒有任何排斥或者是反對(duì)，而是怎樣讓多種多樣的人一起有效的工作。這是對(duì)多樣化員工管理的一個(gè)重要的方面。
4、采用多樣化的福利制度
員工福利多樣化體現(xiàn)了企業(yè)的人性化關(guān)懷，有利于凝聚人心，增強(qiáng)員工的歸屬感，成為激發(fā)員工奮發(fā)有為的動(dòng)力和活力。盡管提供各種各樣的福利同樣需要花費(fèi)企業(yè)的利潤，是貨幣的轉(zhuǎn)化形式，但給員工的感覺完全不一樣。這樣的企業(yè)更富有人情味和溫暖感，讓人感到企業(yè)最貼心的關(guān)懷和幫助，因而心情舒暢，工作效率非常高。在共同利益和共同目標(biāo)的感召和驅(qū)動(dòng)下，可以使員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性得到極大發(fā)揮，員工的向心力大大增強(qiáng)。福利的多樣化，是以溫情脈脈的方式“套牢”員工，從員工那里得到的無疑是豐厚的回報(bào)。員工福利應(yīng)當(dāng)多樣化，這已為許多跨國公司的成功實(shí)踐所證明。美國《財(cái)富》雜志曾經(jīng)評(píng)選“全美最值得為之工作的100家公司”，這些公司一個(gè)共同的特點(diǎn)就是以優(yōu)厚福利回報(bào)員工，而且福利的形式多樣化。這100家公司雖然銷售額不一定最高，但獲利卻是較多的，而且員工流失率近乎為零。
5、培訓(xùn)方式的多樣化
多樣化的員工在技能構(gòu)成上有較大的差異性，因此在員工培訓(xùn)方式上要靈活多樣，不拘一格，充分發(fā)揮各種教育資源的作用，提升培訓(xùn)的效果。在對(duì)多樣性員工的教育培訓(xùn)中，應(yīng)堅(jiān)持以半脫產(chǎn)或業(yè)余培訓(xùn)為主，同時(shí)既要堅(jiān)持規(guī)范化培訓(xùn)，又要搞好適應(yīng)性培訓(xùn)；既要堅(jiān)持半脫產(chǎn)培訓(xùn)，又要搞好業(yè)余培訓(xùn)；既要按培訓(xùn)計(jì)劃和教學(xué)大綱進(jìn)行培訓(xùn)，又要結(jié)合實(shí)際針對(duì)生產(chǎn)、技術(shù)、安全出現(xiàn)的新要求等，開展多種形式的超前培訓(xùn)和隨機(jī)培訓(xùn)。采取多樣化的培訓(xùn)方式，對(duì)提升組織的競爭力，往往能發(fā)揮無窮妙用。以臺(tái)灣惠氏公司為例，特重職位剖析書的縝密設(shè)計(jì)，區(qū)分例行工作標(biāo)準(zhǔn)、展現(xiàn)市場趨勢(shì)引導(dǎo)、新的商業(yè)發(fā)展模式等貢獻(xiàn)層次，配合不同的激勵(lì)措施，并透過各單位非屬人資部門的“組織績效發(fā)展經(jīng)理”，群策群力，靈活創(chuàng)造最大化的企業(yè)績效。
6、多樣化員工管理的其他策略
在對(duì)多樣化員工的管理實(shí)踐中，很多企業(yè)都嘗試采用不同的手段與方法。諸如采取多樣化的激勵(lì)方式，將報(bào)酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、晉升激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等方式綜合使用。多路徑的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也是一些企業(yè)選擇的重要手段，如朗訊公司在接收新員工之時(shí)，便會(huì)根據(jù)員工大致的生活狀況、收入水平、知識(shí)水平及性格、氣質(zhì)等情況為其制定出一年的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以后每年還進(jìn)行不斷的修正，重?cái)M或修訂不適合員工個(gè)人發(fā)展的部分。員工在朗訊有了職業(yè)生涯的良好開端，所以具備了可持續(xù)發(fā)展的能力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
總之，多樣化員工的管理已經(jīng)成為企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)，大型集團(tuán)發(fā)展中必然面對(duì)的課題，是現(xiàn)代人力資源管理一個(gè)重要領(lǐng)域。多樣化員工的管理不僅涉及到管理領(lǐng)域，而且還涉及到社會(huì)學(xué)，心理學(xué)等諸多領(lǐng)域，將會(huì)對(duì)管理者的專業(yè)知識(shí)水平、綜合能力素質(zhì)提出更新更高的要求和挑戰(zhàn)。
篇2
一、企業(yè)內(nèi)員工績效管理的難點(diǎn)
企業(yè)發(fā)展歸根到底是人才的競爭和發(fā)展，如何改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個(gè)公平的績效管理平臺(tái)，讓員工通過考評(píng)，改進(jìn)績效，營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵(lì)員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我發(fā)展是企業(yè)績效考核管理需要思考的重點(diǎn)。企業(yè)處于快速發(fā)展的時(shí)期，地域多元化，管理模式復(fù)雜化；同時(shí)，面臨80后和90后個(gè)性化員工團(tuán)隊(duì)，如何科學(xué)有效的實(shí)施績效管理，需要引發(fā)我們深度思考。職能部門和生產(chǎn)部門員工工作性質(zhì)決定考核側(cè)重點(diǎn)不一樣，但考核指標(biāo)中定性和定量指標(biāo)的不均衡容易引發(fā)矛盾。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)崗位采取團(tuán)隊(duì)合作方式，為不影響團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，部分員工績效等級(jí)存在輪流坐莊的現(xiàn)象等等問題，如何做到公平公正，使績效管理目標(biāo)分解、量化和考核科學(xué)有序，是企業(yè)員工績效管理的難點(diǎn)。
績效管理是一把雙刃劍，企業(yè)內(nèi)員工績效管理問題各不相同，筆者就本企業(yè)員工考核指標(biāo)合理設(shè)計(jì)和績效管理的有效溝通兩方面針對(duì)性提出幾點(diǎn)思考。
二、員工績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性
現(xiàn)階段多數(shù)單位和部門著重于員工年度考核，忽視員工月度考核；著重結(jié)果監(jiān)控，忽視過程監(jiān)控。對(duì)于不同層級(jí)和崗位的員工，績效管理方式側(cè)重點(diǎn)應(yīng)不一樣，員工考核指標(biāo)設(shè)計(jì)才能更科學(xué)合理。
1.區(qū)分崗位工作性質(zhì)
中國人民大學(xué)李剛博士在其《組織的進(jìn)化》一書中提出：創(chuàng)新性和模仿性是組織的兩種基本性質(zhì)，與此對(duì)應(yīng)，組織的管理元素也分為兩種基本類型：創(chuàng)新性管理元素和模仿性管理元素。創(chuàng)新性管理元素與模仿性管理元素循環(huán)組合，構(gòu)成團(tuán)隊(duì)制、首席制、集體制和諸侯制的管理架構(gòu)，分別代表組織的不同進(jìn)化階段。同時(shí)提到對(duì)員工的考核要區(qū)分創(chuàng)造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式進(jìn)行激勵(lì)。籠統(tǒng)地講，創(chuàng)新性的工作任務(wù)是做出決策和創(chuàng)建規(guī)則，憑自選動(dòng)作完成；而模仿性工作任務(wù)是執(zhí)行決策和規(guī)則，憑借規(guī)定動(dòng)作完成。創(chuàng)新性工作的屬性是充滿了變化，易于失去控制，易于引發(fā)參與員工的正面情緒，該工作的目的是創(chuàng)造新型業(yè)務(wù)，具備投入大于產(chǎn)出的特點(diǎn)；模仿性工作的屬性是模式固定，易于陷入僵化，易于引發(fā)參與員工的負(fù)面情緒，該工作的目的是通過不斷擴(kuò)張?zhí)幱诳煽貭顟B(tài)的業(yè)務(wù)規(guī)模來創(chuàng)造效益，具備產(chǎn)出大于收入的特點(diǎn)。
電力企業(yè)無論是發(fā)電還是供電企業(yè)，都具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益明顯的特點(diǎn)。按照組織進(jìn)化理論，電力企業(yè)具有模仿性基因高度發(fā)達(dá)的特點(diǎn)，其組織架構(gòu)和人力資源管理適合盛世階段的集體制，即組織內(nèi)的上、下級(jí)都應(yīng)以模仿性的工作為主。當(dāng)然，電力企業(yè)的誕生、發(fā)展、壯大過程也是符合組織進(jìn)化理論。如當(dāng)一家新電廠的籌建階段，可能面臨著土建、機(jī)電安裝并存的局面，工作千頭萬緒，可以認(rèn)為該單位此時(shí)處于亂世、萌芽階段，需要所有上級(jí)和下級(jí)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極與建設(shè)安裝單位實(shí)施對(duì)接，以實(shí)現(xiàn)“建管結(jié)合、無縫交接”的理想境界；當(dāng)機(jī)組發(fā)電投產(chǎn)，電廠進(jìn)入穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)或盛世階段，應(yīng)充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的優(yōu)勢(shì)，利用制度管事、管人，績效考核指標(biāo)也盡量以預(yù)算量化的形式為主，如發(fā)電量、利潤、成本控制指標(biāo)等。
通常我們沒有按照工作分類進(jìn)行員工考核，基本都是未達(dá)到月度或年度指標(biāo)的全部扣罰。實(shí)則不然，在生產(chǎn)部門大多數(shù)從事的是模仿性工作，有規(guī)范的流程可循，有明確的操作指南指引，屬于模式固化的重復(fù)性工作。按照組織進(jìn)化理論，模仿性工作需要嚴(yán)格監(jiān)管，處罰驅(qū)動(dòng)，無過便是功，注重過程監(jiān)控。而創(chuàng)新工作未有固定模式和規(guī)定動(dòng)作，需要憑借創(chuàng)新意識(shí)完成，具有一定開拓性質(zhì)的工作，科技創(chuàng)新或部分職能部門存在此類工作。需注重結(jié)果監(jiān)控，以正向激勵(lì)為主，完成或超出指標(biāo)要獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)新性和模仿性工作并不是一成不變的，它是循環(huán)罔替，周而復(fù)始。其中，諸侯制篩選出最有效的自選動(dòng)作，團(tuán)隊(duì)制開發(fā)全套的有效自選動(dòng)作，首席制將有效自選動(dòng)作轉(zhuǎn)化為規(guī)定動(dòng)作，集體制復(fù)制和遺傳規(guī)定動(dòng)作。
如果能理清模仿性和創(chuàng)新性工作，設(shè)計(jì)員工績效管理指標(biāo)則更有針對(duì)性。模仿性工作考核以過程考核為主，定量考核為主。考核目標(biāo)應(yīng)明確清晰，將年度考核指標(biāo)分解到月度，及時(shí)監(jiān)控。比如運(yùn)行崗位多屬于模仿性工作。創(chuàng)新性工作考核以結(jié)果考核為主，關(guān)注進(jìn)步，考核目標(biāo)時(shí)間跨度可與任務(wù)時(shí)間一致。比如人力資源部對(duì)人才開發(fā)的創(chuàng)新則屬于創(chuàng)新性工作。由于生產(chǎn)單位基層員工多數(shù)從事模仿性工作，其績效考核要強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)控，關(guān)注上下級(jí)的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，同時(shí)上下級(jí)之間需進(jìn)行有效的溝通，形成壓力傳遞機(jī)制。實(shí)際工作中，部分員工的創(chuàng)新性和模仿性工作常常出現(xiàn)混合現(xiàn)象，以部門生產(chǎn)骨干為例，完成重點(diǎn)技術(shù)研究項(xiàng)目和日常歲修工作均為重要任務(wù)，但考核需區(qū)別對(duì)待。日常歲修工作納入月度考核，注重過程監(jiān)控，而完成重點(diǎn)技術(shù)研究項(xiàng)目則列入年度考核，注重結(jié)果考核，根據(jù)完成效果及時(shí)給與獎(jiǎng)勵(lì)。
針對(duì)不同組織結(jié)構(gòu)，需采取不同的考核方式，具體見表1。我們需依據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，按照考核方式設(shè)計(jì)具體的考核指標(biāo)。
表1
篇3
什么是自我管理呢，就是對(duì)自己進(jìn)行管理，管理內(nèi)容涉及的心態(tài)、目標(biāo)、時(shí)間、學(xué)習(xí)、行動(dòng)等，自己把自己組織起來，管理自己，約束自己，激勵(lì)自己，管理自己的事務(wù)，最終完成自我奮斗目標(biāo)的一個(gè)過程。
目前，在企業(yè)內(nèi)部總出現(xiàn)一些效率不高、服務(wù)質(zhì)量不到位、員工不敬業(yè)、執(zhí)行力度不夠等等問題，最大因素是缺乏高素質(zhì)的管理者和員工，還有就是缺少企業(yè)文化的引領(lǐng)。隨經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、行業(yè)競爭、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用、客戶需求變化，我們的管理職能也要變化而轉(zhuǎn)型，關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，要關(guān)注提高管理者和員工素質(zhì)，更要將管理者和員工的自我管理提上日程。如何將自我管理的潛能有效利用和升華，將自我管理納入人力資源管理體系，作為人力資源管理的重要實(shí)現(xiàn)形式，催化我們的管理，助力我們自我成長，我從以下幾個(gè)方面有一些思考。
一、自我管理的主要內(nèi)容
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，“以人為本”的管理理念逐步深入人心，自我管理作為一種富有生命力的新管理模式，必將成為突破企業(yè)管理瓶頸的重要因素。自我管理主要有五個(gè)方面的內(nèi)容：
（一）心態(tài)管理：一個(gè)人的心態(tài)決定了個(gè)人發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)
力，個(gè)人的思維、行動(dòng)受心態(tài)的影響和引導(dǎo)，如何讓積極的心態(tài)成為自己的主導(dǎo)，具有堅(jiān)定而正向的信念，樹立核心價(jià)值觀，把握規(guī)則，每個(gè)人的能力都不可能為零，因此心態(tài)決定了我們的成敗。
（二）目標(biāo)管理：沒規(guī)劃的人生叫拼圖，有規(guī)劃的人生叫藍(lán)圖，工作和生活都沒有捷徑可以走，持續(xù)不斷的目標(biāo)管理是企業(yè)發(fā)展的源泉，目標(biāo)循環(huán)設(shè)立和修正，與時(shí)俱進(jìn)，方能達(dá)成企業(yè)的愿景。
（三）時(shí)間管理：當(dāng)下是時(shí)間就是財(cái)富和資源的時(shí)代，我們要將有限的時(shí)間資源和精力加以分配，依據(jù)企業(yè)和個(gè)人的需要設(shè)定短、中、長期目標(biāo)和規(guī)劃，爭取最大的利用和發(fā)展效率，從而更好地加以自我管理，從容地工作和生活。
（四）學(xué)習(xí)管理：文憑代表的知識(shí)時(shí)代已過去，持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，才能為個(gè)人發(fā)展注入新的活力，對(duì)于企業(yè)也同樣重要。因此每個(gè)人都應(yīng)采取不同的學(xué)習(xí)途徑學(xué)習(xí)各類知識(shí)和積累經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對(duì)日新月異的變化，學(xué)習(xí)力已成為個(gè)人發(fā)展過程中一項(xiàng)重要的能力。
（五）行動(dòng)管理：行動(dòng)管理在我認(rèn)為就是執(zhí)行力管理，是對(duì)我們制定的長、中、短計(jì)劃有效實(shí)施，達(dá)成目標(biāo)的一種能力管理。如何讓個(gè)人自動(dòng)自發(fā)地行動(dòng)起來，需要個(gè)人對(duì)自己進(jìn)行行動(dòng)力管理。
二、自我管理的現(xiàn)狀、制約因素
人力資源管理內(nèi)涵豐富，“以人為本”的理念深入人心，但人力資源的效能到底發(fā)揮了多少呢，據(jù)美國蓋洛普公司發(fā)表的2013年“員工敬業(yè)度和工作環(huán)境研究”報(bào)告稱，中國敬業(yè)員工比例僅為6%，遠(yuǎn)低于全球13%的平均水平，這就意為著只有少數(shù)人對(duì)自己的工作充滿熱情，處于“從業(yè)”狀態(tài)的人占了63%，24%的員工處于怠工狀態(tài)。因此如何運(yùn)用更加人性化、更有激勵(lì)性的途徑幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，將是極具挑戰(zhàn)的工作。
管理大師德魯克說：一切管理效果最終由員工自我決定。通過自我管理員工可以最大限度的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，每個(gè)人都對(duì)自己的未來有一種理想狀態(tài)的設(shè)想，是否能夠?qū)崿F(xiàn)要受到很多因素的制約，首先是我們目前仍采用傳統(tǒng)的管理模式，激勵(lì)方式單一，人力物力監(jiān)控力度大，無法實(shí)現(xiàn)員工的自我管理；其次是大多數(shù)企業(yè)和員工之間僅以物質(zhì)利益交換的形式合作，雙方處于一種對(duì)立博弈的狀態(tài)，企業(yè)希望以最少的投入獲取最大的利益，員工希望用最少的付出獲取最高的收入；再者是新成長起來的80、90后的員工在成長過程中受父母、學(xué)校等外界因素的影響，被安排被監(jiān)督下，缺乏自我認(rèn)知、自我激勵(lì)和自我控制，無法形成自我管理的思維模式和行為習(xí)慣。
三、激發(fā)員工自我管理的具體措施
首先引導(dǎo)員工進(jìn)行自我管理，企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變管理理念，制定相應(yīng)的員工自我管理制度，指導(dǎo)和引導(dǎo)員工建立自我管理意識(shí)，掌握自我管理技能。鼓勵(lì)員工積極發(fā)揮才智，在保證正常工作的前提下，在一定范圍內(nèi)靈活自主操作和控制，管理者充當(dāng)指導(dǎo)和建議的角色。二是構(gòu)建互動(dòng)式工作模式。溝通是管理工作的重要環(huán)節(jié)。管理者要善于溝通，通過恰當(dāng)?shù)販贤ǖ玫接杏玫男畔ⅲ瑐鬟f給員工積極的啟示，并且構(gòu)建和諧的工作氛圍。員工與其上級(jí)溝通既可以起到激勵(lì)作用，同時(shí)又會(huì)帶來一些心理壓力，員工則會(huì)為不定期、經(jīng)常化的溝通自我充電和學(xué)習(xí)，并且主動(dòng)思考和改進(jìn)，或反思工作過程中是否有違規(guī)之處。經(jīng)常性的溝通和交流本身就可以提高員工自我管理的覺悟，將員工自我管理放在一個(gè)潛移默化的過程中，而不是強(qiáng)制推行。三是適度輪崗成就員工自我管理。單調(diào)的工作會(huì)使員工的工作激情變低，適度調(diào)整工作崗位可以提高員工的創(chuàng)造性思維，使之享有更多的機(jī)會(huì)來協(xié)調(diào)工作和生活，同時(shí)也在崗位中獲得新的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)知識(shí)，更好地培養(yǎng)個(gè)人的專業(yè)能力，使員工在集體中成熟成長。四是建立約束機(jī)制增強(qiáng)自我管理效果。建立以自我管理為中心的考核機(jī)制，通過管理者和員工同時(shí)進(jìn)行自我管理，讓管理者員工明確考核標(biāo)準(zhǔn)的變化和重點(diǎn)，設(shè)立自我管理的目標(biāo)，進(jìn)行自我考核。自我考核使員工感到企業(yè)的信任和自身所承擔(dān)的責(zé)任。讓企業(yè)的價(jià)值觀和個(gè)人理念融為一體，讓員工形成一種自律習(xí)慣，通過員的的內(nèi)在控制激發(fā)工作熱情，發(fā)揮員工的最大潛力，獲得個(gè)人的成長，讓企業(yè)也在個(gè)人的成長中獲得最大利益，達(dá)成企業(yè)和個(gè)人的和諧雙贏。
自我管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，是對(duì)自己人生和實(shí)踐的一種自我調(diào)節(jié)，也是人生成功的催化劑。達(dá)到自我管理，就要了解我們自身的優(yōu)勢(shì)，了解自身的行為方式，了解自己的價(jià)值觀，了解自已應(yīng)該貢獻(xiàn)什么，對(duì)個(gè)人的發(fā)展負(fù)責(zé)。正確地認(rèn)識(shí)自己的價(jià)值觀、志向、個(gè)性特征，全面客觀評(píng)估自己。從而幫助自己設(shè)計(jì)未來的自我規(guī)劃，在實(shí)施規(guī)劃過程中，自我激勵(lì)，發(fā)揮潛能，克服困難，戰(zhàn)勝挫折。在實(shí)現(xiàn)自我規(guī)劃的道路上學(xué)會(huì)自我控制和自我學(xué)習(xí)，給自我發(fā)展注入新的知識(shí)和力量，個(gè)人的發(fā)展將無往而不勝了。
參考文獻(xiàn)：
篇4
職業(yè)生涯開發(fā)與管理的工作流程為：對(duì)員工職業(yè)方向進(jìn)行測(cè)試；與員工進(jìn)行交流溝通達(dá)成共識(shí)；設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯的目標(biāo)并實(shí)施；為員工提供實(shí)踐的舞臺(tái)并進(jìn)行跟蹤管理；達(dá)到要求的實(shí)踐下一階段目標(biāo)，達(dá)不到要求的修訂職業(yè)生涯目標(biāo)。實(shí)施步驟為：
1.1 性向測(cè)試與崗位設(shè)置。對(duì)每位有意向的員工進(jìn)行“職業(yè)性向及能力”的測(cè)試，測(cè)試包括：職業(yè)能力測(cè)試、職業(yè)心理素質(zhì)測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)能力測(cè)試、智商測(cè)試、人際關(guān)系測(cè)試及職業(yè)選擇與性格測(cè)試；
1.2 與員工溝通交流。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和員工的發(fā)展設(shè)想進(jìn)行充分的交流，初步預(yù)設(shè)其職業(yè)發(fā)展通道；
1.3 職業(yè)生涯目標(biāo)設(shè)計(jì)。員工結(jié)合職業(yè)性向與崗位設(shè)置，以自己的最佳能力、最優(yōu)性格、最大興趣、最有利環(huán)境為條件進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；
1.4 提供實(shí)踐鍛煉的舞臺(tái)。確定職業(yè)生涯目標(biāo)后，企業(yè)為員工搭建實(shí)踐的舞臺(tái)。
1.5 職業(yè)生涯階段性評(píng)估。企業(yè)做好培訓(xùn)需求分析及培訓(xùn)工作，建立員工職業(yè)信息系統(tǒng)，每年度進(jìn)行員工職業(yè)生涯階段性評(píng)估。
2. 企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)與管理的內(nèi)容和方法
2.1 將員工的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體。讓員工參加企業(yè)發(fā)展方向的分析，對(duì)發(fā)展需求與戰(zhàn)略意義進(jìn)行評(píng)估。
2.2 職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)要更具開放性。開發(fā)和推廣互教互學(xué)方法和其他集體性發(fā)展方法。建立員工職業(yè)生涯發(fā)展協(xié)議制度和會(huì)談制度。
2.3 崗發(fā)展，淡化傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法。強(qiáng)化追蹤調(diào)查。建立終生學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)體系。
2.4 作內(nèi)容的豐富和橫向發(fā)展。將成功的定義與傳統(tǒng)的升遷和升職區(qū)分開，強(qiáng)調(diào)在自己當(dāng)前的崗位上發(fā)展和學(xué)習(xí)的觀念。
2.5 開發(fā)轉(zhuǎn)崗能力。建立員工非職務(wù)變動(dòng)發(fā)展體系，完善崗位輪換規(guī)范制度。
2.6 職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)中納入對(duì)價(jià)值觀和生活方式的分析。企業(yè)文化對(duì)員工具有內(nèi)在的感召力和凝聚力，員工離開或留在本企業(yè)的決定以及他們敬業(yè)的程度，均與其價(jià)值觀和本企業(yè)的價(jià)值觀的匹配程度有關(guān)。
3. 職業(yè)生涯開發(fā)與管理應(yīng)注意的問題
3.1 生涯規(guī)劃要進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，避免不切實(shí)際的期望和出現(xiàn)消極的后果。人生沒有方向和目標(biāo)，動(dòng)力就無所釋放。
3.2公開招聘、平等競爭、合理考核等辦法為所有員工提供平等發(fā)展的機(jī)會(huì)。
3.3 溝通機(jī)制。良好的溝通是順利和有效地開展工作的基礎(chǔ)。應(yīng)建立“ 定期會(huì)談、經(jīng)常談心、個(gè)別訪談”為主要形式的談話制度，加強(qiáng)個(gè)人和組織的雙向交流和溝通。
4. 企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的思考
通過對(duì)企業(yè)與員工自我職業(yè)生涯管理的研究，筆者將以所在的供電公司為背景，試點(diǎn)開展職業(yè)生涯管理工作，對(duì)如何在電力企業(yè)規(guī)劃并實(shí)施員工職業(yè)生涯管理工作進(jìn)行闡述。
4.1 業(yè)員工職業(yè)生涯管理
1）制定與完善《職業(yè)生涯管理辦法》，由于供電公司人員結(jié)構(gòu)的特殊性，因此對(duì)職業(yè)生涯管理工作的開展以優(yōu)秀員工為主，經(jīng)由部門主任推薦，確定職業(yè)生涯設(shè)計(jì)人員名單，確定帶教老師，簽訂帶教合同，做到專人專檔，使公司職業(yè)生涯管理工作的開展有所依據(jù)、更為有序；
2）根據(jù)人員的性格、能力等方面，開展一系列測(cè)試工作，從客觀上對(duì)參與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的人員進(jìn)行綜合的評(píng)估、撰寫分析報(bào)告，同時(shí)將測(cè)評(píng)結(jié)果歸入個(gè)人檔案；
3）員工個(gè)人根據(jù)測(cè)評(píng)所得結(jié)果及自我職業(yè)愿景，與企業(yè)管理部門進(jìn)行溝通，確定職業(yè)目標(biāo)；
4）由帶教老師對(duì)被帶教人員制訂《下屬成長工作目標(biāo)計(jì)劃指南》，明確被帶教人員當(dāng)前在工作學(xué)習(xí)生活等方面存在的優(yōu)缺點(diǎn)，并給予被帶教人員意見建議、確定帶教方式。
5）對(duì)參與設(shè)計(jì)的人員進(jìn)行跟蹤考核。由部門、班組對(duì)參與設(shè)計(jì)的人員進(jìn)行及時(shí)評(píng)定，同時(shí)要求被設(shè)計(jì)人員進(jìn)行工作小結(jié)；制訂年度綜合考評(píng)表，結(jié)合職業(yè)生涯設(shè)計(jì)人員參加各類培訓(xùn)的出勤情況、學(xué)習(xí)態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)及月度績效進(jìn)行綜合評(píng)分，評(píng)分結(jié)果將作為今后崗位調(diào)動(dòng)或者晉升的依據(jù)。
6）結(jié)合青年科技聯(lián)誼會(huì)，參與公司技改項(xiàng)目，要求參與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的人員撰寫論文并匯編成冊(cè)，歸入個(gè)人檔案；
7）企業(yè)做好培訓(xùn)需求征詢，員工根據(jù)自我培訓(xùn)需要進(jìn)行填寫，根據(jù)培訓(xùn)需求，結(jié)合公司實(shí)際情況，開展每周講座，并對(duì)講座引入評(píng)估機(jī)制；
8）定期召開各類面談活動(dòng)，及時(shí)了解參與設(shè)計(jì)人員的思想動(dòng)態(tài)及對(duì)職業(yè)生涯管理工作的建議，同時(shí)要求參與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的員工對(duì)擬定的職業(yè)目標(biāo)與現(xiàn)狀差距做出分析，從而不斷完善職業(yè)生涯管理工作；
9）對(duì)處于職業(yè)生涯后期的員工，給予關(guān)懷幫助，將優(yōu)秀的、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工聘為技術(shù)顧問，同時(shí)建立人文關(guān)懷基金與員工需求側(cè)征詢與反饋機(jī)制，開展實(shí)用科目、體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)愛。
4.2 業(yè)生涯管理工作取得的成績
1）對(duì)于處于職業(yè)生涯初、中期的優(yōu)秀員工給予適當(dāng)?shù)妮啀彊C(jī)會(huì)，通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理，已使部分同志走上重要管理工作崗位，完成員工初期制訂的職業(yè)生涯目標(biāo)，做到人盡其才；
2）對(duì)于處于職業(yè)生涯后期的員工，充分調(diào)動(dòng)其工作熱情，發(fā)揮高年資員工的能力、技能資源、搞好傳、幫、帶，激發(fā)他們對(duì)對(duì)企業(yè)的關(guān)愛，對(duì)他們進(jìn)行國際形勢(shì)、保健知識(shí)、理財(cái)能力等培訓(xùn)，深受員工歡迎。
篇5
2011年年初，某知名會(huì)計(jì)事務(wù)所一名女員工在高燒多天后躺在病床上再也沒有醒來。這條“女員工過勞死”的新聞當(dāng)下引來了眾多網(wǎng)友熱議。無休止的加班、超負(fù)荷的工作壓力、單位主管的漠然……“過勞死”被推上風(fēng)頭浪尖。
再次追問“過勞”，這個(gè)詞匯已不再陌生。
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，壓力是把雙刃劍。作為一種有著持續(xù)性刺激作用的個(gè)體緊張狀態(tài)，適度壓力能激活員工潛能，為企業(yè)效能提升帶來意響不到的積極效應(yīng)；但過度的壓力則會(huì)使員工產(chǎn)生失調(diào)反應(yīng)，導(dǎo)致工作效率降低，直接影響企業(yè)績效。
隨著員工壓力問題的負(fù)面影響日益明顯，這一問題正逐漸走入企業(yè)管理者的視野中成為“眾矢之的”。職業(yè)壓力管理不是單一的“去壓力”，而應(yīng)更傾向于“用壓力”，也就是通過明確壓力管理對(duì)象，提出減壓措施，釋放、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)化員工的超負(fù)壓力，為企業(yè)管理“把脈”，化解并消除壓力帶來的不良反應(yīng)。
二、思勢(shì)：基層員工壓力管理迫在眉睫
壓力對(duì)員工和企業(yè)帶來的負(fù)面影響正如二氧化碳產(chǎn)生的窒息感，必須進(jìn)行及時(shí)適當(dāng)?shù)氖鑼?dǎo)才能化負(fù)為正，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展供氧。一般來說,企業(yè)里挑重?fù)?dān)的是其中的20％員工，在國外,這一部分挑重?fù)?dān)員工的壓力調(diào)整是公司人為關(guān)懷中重要的一環(huán)。 現(xiàn)在，中國企業(yè)也已經(jīng)意識(shí)到，為重要崗位員工、基層員工裝一道“減壓閥”迫在眉睫。
（一）壓力管理正在進(jìn)行時(shí)
當(dāng)前針對(duì)企業(yè)員工壓力問題，國內(nèi)外已有較多較系統(tǒng)的壓力管理理論，如歐瑪理論，注重自然療法及心理療法相結(jié)合；霍桑效應(yīng)，提倡從社會(huì)心理方面對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)；企業(yè)員工援助計(jì)劃（Employee Assistance Programs，EAP），主要通過專業(yè)人員進(jìn)行診斷和建議，提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效及改善企業(yè)氣氛和管理。而中國企業(yè)要思考的是，在充分借鑒和運(yùn)用已有的研究成果汲取更加“本土化”的減壓方法。
（二）企業(yè)改革發(fā)展正在進(jìn)行時(shí)
目前的中國企業(yè)正處于改革發(fā)展的關(guān)鍵期、各種矛盾的凸顯期，在由粗放型到集約型管理方式轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)發(fā)展充滿了如經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)關(guān)系、社會(huì)輿論等諸多挑戰(zhàn)，基層員工承受著來自多種渠道的壓力。壓力源在哪？壓力表現(xiàn)出什么特點(diǎn)？員工的職業(yè)壓力超負(fù)減慢了改革發(fā)展的腳步。企業(yè)攻堅(jiān)破難的關(guān)鍵時(shí)期，對(duì)如何做好員工工作提出了更高的期待。
三、思渠：基層員工壓力管理實(shí)現(xiàn)“四通”
“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來”，找到疏通渠道是員工職業(yè)壓力管理的一道必選項(xiàng)。員工壓力管理就是要通過緊扣壓力源、壓力管理對(duì)象、減壓渠道、減壓措施四個(gè)關(guān)鍵，通過調(diào)研分析、建議反饋的步驟不斷循環(huán)往復(fù)，打通“溝通―正視”、“放松―釋放”、“便利―轉(zhuǎn)移”、“空間―轉(zhuǎn)化”四條主通道，找到員工壓力管理的一個(gè)模式、一條路子，化負(fù)壓力為正動(dòng)力。
（一）調(diào)研分析進(jìn)行摸底診斷
調(diào)研和分析密不可分。調(diào)研分析需要全面撒網(wǎng)，利用問卷調(diào)查、實(shí)地訪談、網(wǎng)絡(luò)建言等工具獲取基層員工壓力現(xiàn)狀的第一手資料，工作絕對(duì)量和強(qiáng)度較大的崗位則要重點(diǎn)抽樣。多維解剖，在匯總統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上找準(zhǔn)壓力源，并進(jìn)行成因分析、類別劃分、程度界定，形成一份系統(tǒng)完整的分析報(bào)告，作為減壓措施的現(xiàn)實(shí)依據(jù)。
（二）提出措施進(jìn)行開方疏導(dǎo)
提出科學(xué)可行更有效的減壓措施是關(guān)鍵。圍繞四個(gè)渠道，即“溝通―正視”、“放松―釋放”、“便利―轉(zhuǎn)移”、“空間―轉(zhuǎn)化”，分別處理人際關(guān)系、工作、生活、職業(yè)發(fā)展等方面的壓力。
減壓要綜合權(quán)衡。從壓力成因、疏解規(guī)律入手，通過溝通互動(dòng)、放松身心、提供便利、激勵(lì)提升等方式為具體減壓措施提供方向和思路；對(duì)癥下藥。對(duì)照調(diào)研分析報(bào)告針對(duì)性地提出具體的減壓辦法，確保減壓措施有較高的“一次效用度”；先易后難。按照“先易后難”的原則，一般采取較為容易和明顯的壓力先“減”，壓力源較復(fù)雜、壓力程度值較高的壓力后“減”的方法。
渠道一：從溝通到正視，無縫對(duì)接
通過信息共享和情感互動(dòng)實(shí)現(xiàn)無縫溝通，讓員工理性而鎮(zhèn)定地正視壓力。通過談心交流創(chuàng)造管理層與基層的溝通機(jī)會(huì)，了解員工對(duì)自我壓力環(huán)境的判斷；通過聯(lián)誼活動(dòng)讓企業(yè)管理者在互動(dòng)氛圍中了解更真實(shí)的情況；通過搭建企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)加快溝通頻率，如開設(shè)領(lǐng)導(dǎo)郵箱、內(nèi)部網(wǎng)站等；通過心理健康知識(shí)普及和心理輔助，建設(shè)正視壓力的健康心理環(huán)境。
渠道二：從放松到釋放，開閘放水
從組織文體活動(dòng)入手進(jìn)行負(fù)面情緒管理，透過放松緊張情緒釋放、舒緩壓力。首先是改善工作環(huán)境，如更新辦公設(shè)備、保持辦公場所的安靜整潔等；其次是明確崗位職責(zé)、優(yōu)化工作流程。目的不僅是提升工作效率，更重要的是讓員工更有條理感和歸屬感，避免因職責(zé)不清、程序混亂“做無用功”；三是合理調(diào)整崗位、合理分配工作。這更適用于某些因自感無法勝任工作而產(chǎn)生心理焦慮的員工，必要時(shí)對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)整，根據(jù)能力優(yōu)勢(shì)分配工作；四是按需開展員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高員工工作能力“治標(biāo)又治本”。
渠道三：從享受便利到轉(zhuǎn)移，苦中有甜
注意力可以轉(zhuǎn)移，壓力也可以。組織健康體檢，建立員工健康檔案；開辦業(yè)余興趣培訓(xùn)班，讓員工完成自行調(diào)節(jié)、自我轉(zhuǎn)換；完善后勤保障，如提供食堂、休息室、班車、文體活動(dòng)室等服務(wù)；幫扶困難家庭，減輕員工生活壓力。
渠道四：從拓展空間到轉(zhuǎn)化，化解助推
壓力在了解、釋放、轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上還能被轉(zhuǎn)化，最終成為推動(dòng)員工自身以及企業(yè)整體的動(dòng)力源。完善績效考核機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)能者多勞、多勞多得，鼓舞員工干勁；制定員工個(gè)性化職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，打通晉升通道，將現(xiàn)階段壓力轉(zhuǎn)化為自我提升的動(dòng)力；建立中層后備干部人才庫，透露給基層員工這樣的訊息：有付出就有回報(bào)，任何一個(gè)人都可能是“準(zhǔn)管理者”。
篇6
一、職業(yè)生涯管理是滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的動(dòng)態(tài)過程
職業(yè)生涯管理，是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實(shí)踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。企業(yè)在幫助員工制定生涯計(jì)劃并幫助其生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)中，可以有效抑制企業(yè)與員工個(gè)體在目標(biāo)整合上的偏差，避免由此造成的員工工作的主動(dòng)性、積極性等因素的喪失。
在現(xiàn)代企業(yè)中，個(gè)人最終要對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)，每個(gè)人都應(yīng)清楚地了解自己所掌握的知識(shí)、技能、能力、興趣、價(jià)值觀等。同時(shí)還必須對(duì)職業(yè)選擇有較深了解，以便制定目標(biāo)、完善職業(yè)計(jì)劃。管理者必須鼓勵(lì)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，在進(jìn)行個(gè)人工作反饋時(shí)提供幫助。并提供員工感興趣的有關(guān)組織工作、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等信息。企業(yè)則必須提供自身的發(fā)展目標(biāo)、政策、計(jì)劃等，幫助員工作好自我評(píng)價(jià)、培訓(xùn)、發(fā)展等。只有當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來時(shí)，職業(yè)生涯管理就意義重大。
(一)職業(yè)生涯管理必須滿足個(gè)人和組織的雙重需要
與組織內(nèi)部一般的獎(jiǎng)懲制度不同，職業(yè)生涯管理著眼于幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)計(jì)劃，即滿足職工的職業(yè)發(fā)展需要。要實(shí)行有效的職業(yè)管理，必須了解員工在實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)過程中會(huì)在哪些方面碰到問題、如何解決這些問題、員工的漫長職業(yè)生涯是否可以分為有明顯特征的若干階段、每個(gè)階段的典型矛盾和困難是什么、如何加以解決和克服。組織在掌握這些知識(shí)之后，才可能制訂相應(yīng)的政策和措施幫助員工找到內(nèi)部增值的需要。組織需要是職業(yè)生涯管理的動(dòng)力源泉，無法滿足組織需要將導(dǎo)致職業(yè)生涯管理失去動(dòng)力源而中止，最終導(dǎo)致職業(yè)管理活動(dòng)的失敗。
(二)職業(yè)生涯管理是組織為其員工設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展、援助計(jì)劃，有別于員工個(gè)人制定的職業(yè)計(jì)劃
員工個(gè)人制定的職業(yè)計(jì)劃以個(gè)體的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和增值為目的，并不局限特定組織內(nèi)部。職業(yè)生涯管理則是從組織角度出發(fā)，將員工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本，通過員工職業(yè)目標(biāo)的努力，謀求組織的持續(xù)發(fā)展，帶有一定的引導(dǎo)性、功利性、專業(yè)性和系統(tǒng)性，通常由人力資源部門負(fù)責(zé)。與之相比，員工個(gè)人的職業(yè)計(jì)劃沒有那么正規(guī)和系統(tǒng)，只有在科學(xué)的職業(yè)生涯管理之下，才可能形成規(guī)范的、系統(tǒng)的職業(yè)計(jì)劃。
(三)職業(yè)生涯管理形式多樣、涉及面廣
凡是組織對(duì)員工職業(yè)活動(dòng)的幫助，均可列入職業(yè)生涯管理之中。其中既包括針對(duì)員工個(gè)人的，如各類培訓(xùn)、咨詢、講座以及為員工自發(fā)擴(kuò)充技能，提高學(xué)歷的學(xué)習(xí)給予便利等；也包括針對(duì)組織的諸多人事政策和措施，如規(guī)范職業(yè)評(píng)議制度，建立和執(zhí)行有效的內(nèi)部升遷制度等。職業(yè)生涯管理自招聘新員工進(jìn)入組織開始，直至員工流向其他組織或退休離開組織的全過程中一直存在，它涉及職業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面。
二、重視員工職業(yè)生涯管理。防止企業(yè)人才流失
企業(yè)員工追求的利益既是一種經(jīng)濟(jì)利益，從長遠(yuǎn)來說更是一種良好的職業(yè)發(fā)展，但很多企業(yè)尚未意識(shí)到員工職業(yè)生涯管理的重要性。事實(shí)上，進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，對(duì)留住人才、防止員工跳槽可以起到積極的作用。員工會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)為其提供專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，進(jìn)而在企業(yè)的幫助下，最終實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。
面對(duì)愈加激烈的國際化競爭的新挑戰(zhàn)，面對(duì)組織創(chuàng)新與發(fā)展的巨大壓力，留住員工，尤其是留住高素質(zhì)的優(yōu)秀員工對(duì)組織的意義不言而喻。大多數(shù)企業(yè)在制定留人政策的時(shí)候，對(duì)于工作設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)以及領(lǐng)導(dǎo)配備的意義有一定的了解與認(rèn)識(shí)，在制定具體的實(shí)施操作辦法時(shí)也常從提升職務(wù)、增加薪水、配備好的合作領(lǐng)導(dǎo)等人手，但對(duì)于員工的職業(yè)生涯管理卻少有涉及。上世紀(jì)70年代以來，歐美等國越來越多的企業(yè)意識(shí)到員工需要獲得職業(yè)滿足感，職業(yè)生涯管理已成為國外人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。而在我國，職業(yè)生涯管理還是人力資源開發(fā)與管理的新興課題，許多人對(duì)此還很陌生。
三、開展職業(yè)生涯管理的途徑
企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的管理實(shí)際，將員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，發(fā)展符合中國特色的員工職業(yè)管理模式。具體說，開展員工的職業(yè)生涯管理可從以下幾方面入手：
(一)以終生教育為目標(biāo)，開展多種形式的職業(yè)技能、技術(shù)繼續(xù)教育培訓(xùn)，規(guī)范職業(yè)技能等級(jí)鑒定，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，實(shí)現(xiàn)人才的持續(xù)發(fā)展。
(二)建立市場化的薪酬導(dǎo)向制度，啟動(dòng)和依靠勞動(dòng)力市場價(jià)格機(jī)制，調(diào)整企業(yè)高級(jí)白領(lǐng)與高級(jí)藍(lán)領(lǐng)的分配關(guān)系，形成新的市場價(jià)格導(dǎo)向，為職業(yè)生涯管理提供薪酬制度保證。
(三)成立由相關(guān)部門人員組成的生涯管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，做好各級(jí)培訓(xùn)工作，協(xié)助員工開展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。
(四)科學(xué)描述個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)及其運(yùn)行規(guī)則。考慮到每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)及專長、個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性、職業(yè)生涯目標(biāo)管理的動(dòng)態(tài)性及滾動(dòng)的修正性，突出體現(xiàn)事業(yè)留人的宗旨。
(五)建立職業(yè)生涯管理反饋制度，對(duì)員工生涯計(jì)劃實(shí)施跟蹤和指導(dǎo)，定期或不定期地對(duì)其工作進(jìn)行反饋和評(píng)點(diǎn)，勉勵(lì)和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，督導(dǎo)員工向生涯設(shè)定的目標(biāo)方向發(fā)展。
(六)積極創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)提供舞臺(tái)，盡可能避免行政干預(yù)、拔苗助長等調(diào)配手段，側(cè)重創(chuàng)造公平競爭的競聘平臺(tái)。
篇7
根據(jù)《中國“工作幸福指數(shù)”調(diào)查報(bào)告》 結(jié)果顯示，28.8%的被調(diào)查者工作幸福感偏低；64%的被調(diào)查者工作幸福感不是很高，中國職場人士的總體工作幸福感不容樂觀。因此，如何提高員工“幸福感”、減輕員工的壓力、激發(fā)員工工作興趣和活力、培養(yǎng)員工對(duì)組織歸屬感，就成了企業(yè)人力資源管理亟待解決的問題。
一、影響員工幸福感的關(guān)鍵因素——壓力
研究表明，當(dāng)個(gè)人免于身體疾病和其他事物的煩惱，而且保持健全的心理，就會(huì)擁有較佳的幸福感。壓力在很大程度上影響著員工的心理和身體感受，也直接體現(xiàn)在了影響員工心理幸福感和身體幸福感所代表的幸福水平上。
沒有壓力，人則會(huì)懈怠，適當(dāng)?shù)膲毫Γ艜?huì)使人保持較高的工作積極性，產(chǎn)生較高的工作績效，但是長期的過高壓力，負(fù)面影響則比較多。近年高薪白領(lǐng)早逝、富士康跳樓事件、華為員工自殺事件等報(bào)道頻出，讓人感到惋惜的同時(shí)也引發(fā)了我們對(duì)員工幸福感的思考。
因?yàn)閴毫Φ貌坏脚沤夂褪鑼?dǎo)，損害的不僅僅是個(gè)體，而且會(huì)破壞組織的健康，比如工作效率低下、離職率增加、焦慮癥等。只有幸福感強(qiáng)的員工，才能全身心地投入工作，創(chuàng)造好的工作業(yè)績，從而更好地保持企業(yè)的快速、健康、和諧發(fā)展。
二、幸福感理論與企業(yè)人力資源管理
“幸福感”理論最早由美國學(xué)者羅伯特.萊恩提出，他的研究是從揭示收入水平與幸福之間的關(guān)系入手的。通過分析各國的數(shù)據(jù)，萊恩得出結(jié)論：收入水平與幸福感之間并不是直線關(guān)系，而是曲線關(guān)系。在收入水平達(dá)到一定高度前，收入提高會(huì)增加幸福感；當(dāng)收入水平超過一定高度時(shí)，未必會(huì)增加幸福感。在基本需求得到滿足以前，收入每提高一點(diǎn)，都會(huì)使人感到更幸福一些；在基本需求得到滿足之后，收入帶動(dòng)幸福感的效應(yīng)開始呈遞減態(tài)勢(shì)。收入水平越高，這種效應(yīng)越小，甚至達(dá)到可以忽略不計(jì)的地步。
幸福程度未必和財(cái)富成正比，在資源有限的情況下，管理者同樣可以增加員工的幸福感受。那么，“幸福感”理論對(duì)于我們企業(yè)人力資源管理有何啟發(fā)呢？我們?cè)撊绾翁岣邌T工幸福感呢？
（一）物質(zhì)因素與非物質(zhì)因素兩者并重。
企業(yè)管理者提高員工的“幸福感”，既要重視物質(zhì)條件的改善，更要重視非物質(zhì)因素的影響。物質(zhì)條件的改善（包括收入、衣食住行條件的改善等），直觀而外在，容易引起重視；而非物質(zhì)因素（主要是精神方面）效用的顯現(xiàn)需要潛移默化的過程，間接而緩慢，常為人們所忽視。物質(zhì)條件的改善見效快，但效用有限；非物質(zhì)因素的影響雖然見效慢，但效用持久。兩者并重，才能切實(shí)提高員工的“幸福感”。
（二）做好員工的期望值管理。
高期望值對(duì)幸福感是一個(gè)主要的威脅。根據(jù)美國行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論，在企業(yè)中使員工滿意和不滿意有兩種因素，分別是激勵(lì)因素和保健因素。那些使員工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容相聯(lián)系，稱為激勵(lì)因子，如成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)等，當(dāng)它充分時(shí)能激勵(lì)員工產(chǎn)生滿足；那些使員工對(duì)工作感到不滿意的因素主要與工作環(huán)境相聯(lián)系，稱為保健因子，如人際關(guān)系、工作環(huán)境、公司政策、管理措施、工資、福利等，它不充分時(shí)將使員工不滿意。企業(yè)人力資源管理不僅需要建立良好的激勵(lì)機(jī)制，更要關(guān)注那些能夠讓員工感到滿意的保健因子，從而提高員工的幸福感。
（三）幫助員工樹立積極向上的心態(tài)，提高快樂指數(shù)。
快樂是一種積極的心態(tài)，有選擇的控制一些心理機(jī)制如嫉妒、計(jì)較、競爭性選擇等，而激活另一些心理機(jī)制如友誼、合作性聯(lián)盟等，可以增加員工的快樂感受。因此，要引導(dǎo)員工在追求職業(yè)目標(biāo)的過程中，要有“過程第一、結(jié)果第二”的積極心態(tài)，享受追求目標(biāo)的過程，不要對(duì)結(jié)果過于執(zhí)著。
篇8
很多企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查，也期待該調(diào)查提供足夠的管理價(jià)值，但在實(shí)際操作時(shí)，常常難以達(dá)到預(yù)期，甚至還產(chǎn)生了一些負(fù)面的影響。主要體現(xiàn)在：
其一，員工滿意度調(diào)查的目標(biāo)與服務(wù)對(duì)象不清晰。人力資源部門認(rèn)為，員工滿意度調(diào)查主要是供公司領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理者使用，然而領(lǐng)導(dǎo)層和管理者常常認(rèn)為這個(gè)調(diào)查是人力資源部自己要做的，那么，員工滿意度調(diào)查到底是為何要做、為誰而做，成了當(dāng)下一個(gè)普遍的困惑。
其二，員工滿意度調(diào)查結(jié)果的數(shù)據(jù)可靠性問題。很多企業(yè)的員工滿意度調(diào)查，從量表的設(shè)計(jì)到組織調(diào)查、統(tǒng)計(jì)分析再到管理改善建議，都是人力資源部門自身完成的，由于專業(yè)水平的可信度問題，使得調(diào)查的結(jié)果飽受質(zhì)疑：調(diào)查信息真實(shí)可靠嗎？對(duì)公司的管理改善真的有用嗎？
其三，員工滿意度調(diào)查結(jié)果的應(yīng)用有效性問題。有不少企業(yè)做員工滿意度調(diào)查都相當(dāng)認(rèn)真，也根據(jù)調(diào)查結(jié)果開展了一系列“針對(duì)性”的管理改善，但是對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的提升并不大，比如：并沒有帶來實(shí)質(zhì)性的管理氛圍的改善，尤其是并沒有帶來工作業(yè)績的提升。于是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者提出質(zhì)疑：根據(jù)調(diào)查結(jié)果提出的管理改善方向正確嗎？真的有用嗎？會(huì)不會(huì)在做一些沒有意義的工作呢？可悲的是，很多企業(yè)人力資源部門難以對(duì)此做出明確的答復(fù)。
針對(duì)上述困惑，筆者結(jié)合長期人力資源管理的心得，談幾點(diǎn)員工滿意度調(diào)查管理與運(yùn)用的改進(jìn)意見。
二、正確定位員工滿意度調(diào)查的管理價(jià)值
導(dǎo)致很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工滿意度調(diào)查不滿意的一個(gè)重要原因，就是對(duì)該調(diào)查所能產(chǎn)生的管理功效感到不滿意。
一般來說，員工滿意度調(diào)查的主要價(jià)值包括四個(gè)方面：一是系統(tǒng)了解員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營與管理情況的看法與滿意程度；二是掌握員工關(guān)切，明確企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)與改善焦點(diǎn)；三是作為一種員工信息反饋的渠道，收集員工對(duì)經(jīng)營管理的意見和建議；四是通過“員工滿意度調(diào)查”的實(shí)施過程，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的重視。
從上述功能看，并沒有體現(xiàn)出員工滿意度調(diào)查對(duì)提高工作效率、提升績效具有直接的影響，它所產(chǎn)生的管理價(jià)值，主要是間接的價(jià)值。尤其是第四點(diǎn)，更強(qiáng)調(diào)了該調(diào)查所具有的間接效用——“無用之用”：即這個(gè)調(diào)查本身，能夠讓員工覺得受到重視。
不但調(diào)查過程無法體現(xiàn)管理的直接價(jià)值，甚至根據(jù)調(diào)查結(jié)果采取了針對(duì)性的管理改善之后，也未必能產(chǎn)生提高效率、提升績效等人們期待的管理價(jià)值。愛德華·勞勒三世、波特等很多組織行為與激勵(lì)專家，根據(jù)長期的研究得出了員工滿意度與相關(guān)工作范疇的關(guān)聯(lián)性如下：
關(guān)聯(lián)范疇 相關(guān)性
員工滿意度與工作績效 弱相關(guān)
員工滿意度與員工出勤率 強(qiáng)相關(guān)
員工滿意度與員工離職率 強(qiáng)相關(guān)
也就是說，提升了員工的滿意度，能夠比較明顯地提高員工的出勤率、降低他們的離職率，但是卻未必能夠提升員工個(gè)人及企業(yè)的績效。愛德華·勞勒三世在《組織中的激勵(lì)》指出：在大多數(shù)的研究中，只發(fā)現(xiàn)員工滿意度和工作績效有微弱的關(guān)系。這一點(diǎn)在筆者多年的實(shí)際調(diào)研中，也得到了充分的證明。
這背后深層的原因在于：員工良好的工作績效往往意味著會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，而得到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)而會(huì)提升其總體滿意度，這一邏輯表明，往往是員工的工作績效決定了滿意度，而不是人們通常所認(rèn)為的滿意度決定了工作績效（勞勒和波特）。也就是說，相比于激勵(lì)機(jī)制，員工滿意度對(duì)企業(yè)的績效影響更小。
由此，我們得到一個(gè)重要的結(jié)論：即使針對(duì)員工滿意度調(diào)查結(jié)果改善管理并提高了員工的滿意度，也未必就能提升企業(yè)的績效，這正是令很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感到失望的真正原因之一。
三、提升員工滿意度調(diào)查的有效性：量表設(shè)計(jì)優(yōu)化
員工滿意度調(diào)查在不少企業(yè)之所以沒有產(chǎn)生很好的效果，有一個(gè)重要的原因，就是量表的設(shè)計(jì)存在缺陷。為確保所采用的員工滿意度調(diào)查量表有效、可靠，最好經(jīng)過信度與效度的檢驗(yàn)。同時(shí)，還要注意以下幾點(diǎn)。
第一，不能簡單照搬所謂專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)查量表。包括MSQ在內(nèi)的很多國外專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)查量表，由于翻譯與文化心理的作用，這些量表在使用中并不好用，主要是員工對(duì)題目的含義容易出現(xiàn)理解上的偏差、背離原意，從而導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果的差異。國內(nèi)一些所謂“專業(yè)機(jī)構(gòu)”的量表的科學(xué)性、有效性也值得懷疑。
第二，題目表述方式要正反匹配，預(yù)防慣性填答，同時(shí)要有單項(xiàng)與總體滿意度區(qū)分。即問卷中有些問題用正面表述，同時(shí)也要設(shè)計(jì)一些題目是反向表述，這樣可預(yù)防填答人不假思索慣性選擇。比如下面的問題：
顯然，第1個(gè)問題屬于典型的正面表述（即在1、2、3、4、5五個(gè)選項(xiàng)中，選分越高，表明對(duì)該項(xiàng)目越滿意），而第2個(gè)問題則是反向表述（即選分越高，表明對(duì)該項(xiàng)越不滿意，統(tǒng)計(jì)時(shí)要反向取值）。這樣的設(shè)計(jì)加上填寫前的說明，比較容易引起填寫人的重視。
表中第100個(gè)問題，是讓員工對(duì)公司滿意度作一個(gè)總體評(píng)價(jià)，前面的所有問題是對(duì)單項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)，這樣有助于我們后面的統(tǒng)計(jì)分析，特別有助于我們通過相關(guān)性分析抓住影響員工總體滿意度的關(guān)鍵點(diǎn)。
第三，題目的設(shè)計(jì)要簡潔易填。主要以單項(xiàng)勾選題為主，同時(shí)也可設(shè)置少量（1～2個(gè)）開放式問題，讓員工自由表達(dá)意見。全部問卷正常填寫完成的時(shí)間最好控制在30分鐘以內(nèi)。如果過于復(fù)雜、耗時(shí)過多，以后再讓員工填寫就會(huì)有抗拒心理。
四、提升員工滿意度調(diào)查的有效性：提高數(shù)據(jù)分析與挖掘質(zhì)量
導(dǎo)致不少企業(yè)員工滿意度調(diào)查無法有效應(yīng)用還有一個(gè)重要的原因，就是對(duì)調(diào)查結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析不夠深入。一個(gè)典型的問題是，不少企業(yè)針對(duì)問卷只做了平均分的統(tǒng)計(jì)。其實(shí)，這個(gè)平均分很可能不能反映問題的本質(zhì)和關(guān)鍵。比如，員工對(duì)薪酬的滿意度，很多人都有這樣的經(jīng)驗(yàn)：一個(gè)企業(yè)無論薪酬水平多高、員工的福利有多好，但在滿意度調(diào)查中，員工仍然會(huì)對(duì)薪酬的滿意度打分很低。如果HR簡單地把這個(gè)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給公司領(lǐng)導(dǎo)、老板，并據(jù)此判斷：員工們認(rèn)為薪酬低了。那就很可能不但令負(fù)責(zé)人感到憤怒，而且會(huì)喪失人力資源部門的專業(yè)影響力。
根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，除了平均分，最起碼要做相關(guān)性分析：員工對(duì)單項(xiàng)的滿意度與總體滿意度之間的相關(guān)性分析。也就是說，要分析每一個(gè)單項(xiàng)的評(píng)分對(duì)總體滿意度影響度的大小。通過這一分析，我們很可能會(huì)拔開迷霧看到問題的本質(zhì)：一些得分很低的項(xiàng)目（比如薪酬）如果對(duì)總體滿意度相關(guān)性很小（當(dāng)然每個(gè)企業(yè)不一樣，有些企業(yè)相關(guān)性很高、有些很低），那么我們大可不必在意這個(gè)絕對(duì)分值。比如下面這個(gè)案例：雖然員工們給“薪酬激勵(lì)”打分相當(dāng)?shù)停?.08分，倒數(shù)第二），不過其對(duì)總體滿意度的相關(guān)性只有0.41，屬于偏低項(xiàng)目，也就是說該項(xiàng)目對(duì)員工總體滿意度并未產(chǎn)生重要的影響。而“工作氣氛與環(huán)境”、“員工發(fā)展”與“公司獎(jiǎng)懲”才對(duì)總體滿意度有更大的影響，更值得我們關(guān)注。
不僅如此，將單項(xiàng)的平均得分與總體滿意度的相關(guān)性相結(jié)合，我們能夠更清晰地確定管理改善的焦點(diǎn)：
五、加強(qiáng)對(duì)員工滿意度調(diào)查的應(yīng)用管理
員工滿意度調(diào)查工作能否收到較好的管理成效，還跟我們對(duì)這一工作的應(yīng)用管理緊密相關(guān)。特別要注意以下兩點(diǎn)。
其一，公司領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)管理者應(yīng)該予以高度重視。員工滿意度可以說是一個(gè)企業(yè)員工工作情緒、企業(yè)工作氛圍的重要晴雨表。如果對(duì)該調(diào)查反映出的員工抱怨和不滿置之不理，則很可能導(dǎo)致企業(yè)氛圍的緊張和管理沖突的增加。
其二，人力資源部門與直線經(jīng)理要分工合作，關(guān)注焦點(diǎn)問題。人力資源部門和直線經(jīng)理尤其要對(duì)關(guān)鍵員工的抱怨（不滿意）項(xiàng)目予以高度重視，跟蹤其是否出現(xiàn)離職意向。對(duì)于員工普遍關(guān)注且有抱怨的事項(xiàng)，要密切關(guān)注并及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)層反映動(dòng)態(tài)，未雨綢繆，防范于未然。
篇9
一、研究背景
隨著《非誠勿擾》等電視相親節(jié)目的熱播，“剩男剩女”問題迅速成為了大眾關(guān)注的焦點(diǎn)。近年來各大婚戀網(wǎng)站的空前繁榮，同樣有力地證明了“剩男剩女”現(xiàn)象的普遍性和嚴(yán)重性，這一問題在一線城市尤為凸出。
不久前中華英才網(wǎng)就“職場大齡未婚”問題對(duì)全國近2300名企事業(yè)職員進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)調(diào)查。按照婦聯(lián)組織對(duì)大齡青年的界定，即“27歲以上的女子和30歲以上的男子如果沒有對(duì)象，一般會(huì)將他們歸為大齡青年”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受訪者處于適婚年齡但又未婚的比例接近九成(88.7%)。由此可以看出在“大齡單身”在現(xiàn)今職場已相當(dāng)普遍地存在著。
無論如何，如此之多的“剩男剩女”都意味著企業(yè)員工的組成發(fā)生了重大的變化，背后依托家庭的員工比例減少，取而代之的是單身一族的增加。單身者們自然與那些組建家庭的人有不同的情況，因?yàn)槿俗鳛橐环N群居動(dòng)物和情感動(dòng)物，家庭在人的一生中起著很重要的作用，扮演著不可或缺的角色。對(duì)于大量的單身雇員來說，大齡未婚會(huì)帶來失落感，困擾員工無心工作，婚戀挫折感也會(huì)損害生理和心理健康，進(jìn)而妨礙正常工作。隨著這個(gè)群體人數(shù)的不斷增多，將給企業(yè)安定和企業(yè)發(fā)展帶來較大的隱患，因此，企業(yè)大齡青年的婚戀問題絕不僅僅只是個(gè)人問題，將轉(zhuǎn)化為的企業(yè)管理問題，這是企業(yè)管理面臨的全新課題。
因此，針對(duì)職場“剩男剩女”，企業(yè)在管理上有必要體現(xiàn)出多樣化和人性化的管理，用全新的思維和眼光來看待這個(gè)問題。現(xiàn)在，雖然已經(jīng)有越來越多的企業(yè)HR開始關(guān)注大齡未婚員工給企業(yè)帶來的影響，并且對(duì)大齡未婚青年都有諸多方面的擔(dān)憂，但真正開始付諸行動(dòng)的企業(yè)并不多。
針對(duì)上述情況，筆者希望通過研究拋磚引玉，引起更多的企業(yè)對(duì)這一問題的加強(qiáng)重視，并為企業(yè)解決大齡單身問題提供初步的探索。
二、與工作相關(guān)的婚戀阻力分析
2010年12月15日，全國婦聯(lián)中國婚姻家庭研究會(huì)聯(lián)合百合婚戀網(wǎng)，在北京權(quán)威了《2010年全國婚戀調(diào)查報(bào)告》，調(diào)查報(bào)告顯示，導(dǎo)致人們單身的原因中位列前三位的分別是，社交圈子太窄、不夠積極主動(dòng)、工作太忙。
雖然造成“剩男剩女”現(xiàn)象的原因是多方面的，有社會(huì)的因素，也有個(gè)人的因素，例如：人口結(jié)構(gòu)性男女比例失調(diào)、數(shù)字化溝通方式的普及、擇偶觀念以及房價(jià)過高等，但也存在著與職業(yè)的關(guān)聯(lián)性因素。
(1)工作性質(zhì)
有些人雖然到了談婚論嫁的年齡，但由于工作忙，經(jīng)常加班加點(diǎn)，造成無時(shí)間也沒精力顧及感情問題，特別是一些經(jīng)常各地出差的員工。筆者身邊的同事、朋友、親戚中，大齡未婚的都大有人在。其實(shí)他們中有許多人也曾經(jīng)談過戀愛，但由于工作忙、國內(nèi)外出差，見面機(jī)會(huì)少，假期或周末不能經(jīng)常陪對(duì)方，所以最終都無耐地選擇各走各的路。
(2)工作環(huán)境
不同行業(yè)男女比例差異較大。例如IT技術(shù)行業(yè)男性明顯多于女性，而教師和會(huì)計(jì)行業(yè)則基本上是女性遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于男性。職業(yè)的特性決定了一個(gè)人的人際圈，會(huì)間接影響到戀愛和婚配。因此，在員工性別失衡的行業(yè)中，大齡未婚青年通常比其他行業(yè)更多。
而企業(yè)所處的地理位置也會(huì)影響員工的交際面。例如，有些大型企業(yè)由于需要較大的辦公場所，而將辦公地點(diǎn)選在郊區(qū)，但交通極不便利。而大多數(shù)單身員工都是租房居住，為了上班方面，一般會(huì)選擇在離公司較近的地方租房，這樣一來，員工的與外界的交往接觸便會(huì)非常不便，從而影響員工的私人生活。
(3)職業(yè)晉升
工作中衡量員工是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)就是能不能持續(xù)產(chǎn)生高績效，就決定了企業(yè)中優(yōu)秀的員工為了職位晉升必須以績效為導(dǎo)向，高效快速的創(chuàng)造優(yōu)秀的工作業(yè)績，而在社會(huì)完全競爭的環(huán)境下，持續(xù)高績效的創(chuàng)造除了要具備卓越的工作能力之外，還需大量時(shí)間和精力的投入。有些人為了職業(yè)晉升和事業(yè)的追求，就會(huì)暫時(shí)擱置感情問題而對(duì)工作全力以赴，可是等后來想要談感情的時(shí)候又錯(cuò)過了最佳年齡段，造成后來在感情上受挫。
(4)薪資待遇
企業(yè)為員工提供的薪資福利水平，直接影響到員工的經(jīng)濟(jì)能力。有些企業(yè)或有些崗位薪資待遇較低，員工便會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)壓力。戀愛過程中的約會(huì)吃飯、節(jié)日禮物、娛樂項(xiàng)目等都會(huì)產(chǎn)生花費(fèi)，而且在中國談婚必談房，在現(xiàn)在房價(jià)高企、物價(jià)飛漲的情況下，薪資水平較低的人由于經(jīng)濟(jì)壓力根本不敢談感情。
三、剩男剩女對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響
對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，雖然員工婚戀屬于8小時(shí)之外的個(gè)人問題，但大齡單身員工的增多，會(huì)使得內(nèi)部管理和員工溝通難度都會(huì)隨之增加，并直接關(guān)系到企業(yè)的和諧、穩(wěn)定和發(fā)展。
大齡未婚給員工帶來的婚戀挫折感會(huì)損害其生理和心理健康，妨礙正常的工作、生活，對(duì)工作不滿情緒增加。對(duì)于企業(yè)而言，他們的消極心態(tài)及行為會(huì)使缺勤率、離職率和事故率提升，工作效率下降，企業(yè)用于處理員工心理健康方面的費(fèi)用支出也將增加。
篇10
鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村經(jīng)營管理站是貫徹落實(shí)黨的農(nóng)村基本政策的重要力量，擔(dān)負(fù)著穩(wěn)定完善農(nóng)村基本經(jīng)營制度、維護(hù)農(nóng)村農(nóng)民合法權(quán)益的重大任務(wù)。加強(qiáng)新形勢(shì)下鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管人員工作的監(jiān)督和管理，是當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，貫徹落實(shí)黨在農(nóng)村的一系列決策部署，保證農(nóng)村持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。通過近期的調(diào)查了解，現(xiàn)結(jié)合本縣的實(shí)際，就如何加強(qiáng)新形勢(shì)下鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管人員工作的監(jiān)督和管理談點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)。
一、山東省冠縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站人員基本情況（現(xiàn)狀）
全縣共有鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）經(jīng)管站18個(gè)，現(xiàn)有在職人員共64人（含編制不在經(jīng)管站的人員），另編制在經(jīng)管站而未從事本職工作的人員有29人，占在職人員的45%。在職人員中，從年齡結(jié)構(gòu)上分，30歲以下的10人，30-40歲的38人，40歲以上的16人；從文化程度上分，具有本科學(xué)歷的16人，專科學(xué)歷的18人，中專學(xué)歷的30人。在職人員中，農(nóng)經(jīng)管理專業(yè)及相近專業(yè)畢業(yè)的人員36人，占在職人員總數(shù)的56.3%。
二、存在的問題及產(chǎn)生問題的原因
1、經(jīng)管隊(duì)伍薄弱，人員數(shù)量與業(yè)務(wù)工作量不協(xié)調(diào)
鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村經(jīng)營管理工作處在整個(gè)農(nóng)經(jīng)系統(tǒng)的最前沿，是將農(nóng)經(jīng)任務(wù)落到實(shí)處的關(guān)鍵。按照現(xiàn)行法律法規(guī)政策規(guī)定，農(nóng)村土地承包及合同管理、土地流轉(zhuǎn)管理和服務(wù)、土地承包經(jīng)營糾紛調(diào)解，農(nóng)民負(fù)擔(dān)及村級(jí)興辦公益事業(yè)“一事一議”籌資籌勞監(jiān)管，農(nóng)村集體資金資產(chǎn)資源管理和審計(jì)監(jiān)督，國家強(qiáng)農(nóng)惠農(nóng)富農(nóng)政策的落實(shí)，指導(dǎo)農(nóng)民專業(yè)合作社發(fā)展等等，都是鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站的日常工作。隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，農(nóng)經(jīng)管理業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)還將逐步加大。從事鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村經(jīng)管工作的人員現(xiàn)共有64人，平均每鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）3.6人，多年以來基本保持這個(gè)水平，人員數(shù)量增減幅度不大。與外縣市相比，我縣存在在職人員少、業(yè)務(wù)工作量大、業(yè)務(wù)與人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的問題，個(gè)別鄉(xiāng)鎮(zhèn)表現(xiàn)更為突出，經(jīng)管站僅有一名站長維持整個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的農(nóng)經(jīng)工作。
2、隊(duì)伍不穩(wěn)定，流動(dòng)性較大，業(yè)務(wù)工作缺乏穩(wěn)定性和連續(xù)性
鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站人員調(diào)換較為頻繁。有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根據(jù)經(jīng)管站工作的多少和急緩，隨時(shí)將經(jīng)管站人員調(diào)進(jìn)調(diào)出。經(jīng)管站有了硬性任務(wù)，即從其他站所臨時(shí)調(diào)來人員，工作結(jié)束后又調(diào)出經(jīng)管站。再一個(gè)原因就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站人員得到提拔重用，調(diào)離經(jīng)管站。近幾年，幾乎每年都有鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站人員得到提拔，僅前年一年就有5個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站人員得到提拔升為副科級(jí)干部調(diào)離經(jīng)管站。
3、兼職現(xiàn)象較為普遍
部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管人員存在兼職現(xiàn)象，有的甚至身兼數(shù)職。有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)監(jiān)管站長或業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任管理區(qū)書記或主任等主要職務(wù)，把主要時(shí)間精力放在鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心工作上，影響了本職工作的開展。
4、管理模式與農(nóng)經(jīng)工作的開展不相適應(yīng)
多年來，在管理體制上，鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管人員一直歸屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委政府和縣農(nóng)業(yè)行政主管部門（農(nóng)業(yè)局）雙重管理。人員的配備和調(diào)整、日常工作均由鄉(xiāng)鎮(zhèn)安排，縣農(nóng)業(yè)局只承擔(dān)業(yè)務(wù)工作指導(dǎo)、工資調(diào)整、業(yè)務(wù)職稱的晉級(jí)等職能。特別是在人員調(diào)整上，幾乎完全由鄉(xiāng)鎮(zhèn)做主。在落實(shí)農(nóng)村政策、維護(hù)農(nóng)民合法權(quán)益工作中，當(dāng)村級(jí)的行為和利益與政策發(fā)生沖突時(shí)，經(jīng)管站的工作往往不同程度的受到管理區(qū)的干擾和影響，矛盾和糾紛很難按照有關(guān)法律法規(guī)和政策處理到位。
5、鄉(xiāng)鎮(zhèn)認(rèn)識(shí)和重視程度不平衡
個(gè)別鄉(xiāng)鎮(zhèn)對(duì)經(jīng)管工作認(rèn)識(shí)和重視程度不夠，人員配備不到位，在編的專業(yè)人員沒有讓其從事本職工作，加上在職人員兼職，影響了經(jīng)管工作的開展，結(jié)果是“干了別人的事，荒了自家的田”。
6、部分經(jīng)管人員政策水平、專業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)工作能力較低，不能很好地適應(yīng)經(jīng)管工作發(fā)展的需要
其原因是由于缺乏經(jīng)費(fèi)，對(duì)經(jīng)管人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)不夠。經(jīng)管人員所掌握的知識(shí)已不能適應(yīng)當(dāng)前農(nóng)經(jīng)工作的需要。
三、建議和措施
1、提高認(rèn)識(shí)，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)農(nóng)經(jīng)隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)
新形勢(shì)下的農(nóng)經(jīng)工作，面廣量大，政策性強(qiáng)，頭緒復(fù)雜，是有序推進(jìn)農(nóng)村各項(xiàng)工作的重要保障。農(nóng)村經(jīng)營管理工作是一門科學(xué)技術(shù)，既包含經(jīng)濟(jì)學(xué)，又包含管理學(xué)。隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和政策法規(guī)的逐步配套完善，農(nóng)經(jīng)管理已經(jīng)由一般的技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)型向執(zhí)法、執(zhí)紀(jì)綜合管理型轉(zhuǎn)變，其任務(wù)越來越重，責(zé)任越來越大，是保證黨的農(nóng)村政策落到實(shí)處的重要環(huán)節(jié)，其地位、作用是不可替代的。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委政府應(yīng)站在全局的高度，站在促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)跨越式發(fā)展的高度，進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)農(nóng)經(jīng)工作親自過問，親自協(xié)調(diào)，親自督促，為農(nóng)經(jīng)隊(duì)伍機(jī)構(gòu)建設(shè)和工作開展分憂解難，使農(nóng)經(jīng)隊(duì)伍成為黨委政府抓好農(nóng)村工作的中堅(jiān)力量。
2、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)農(nóng)經(jīng)隊(duì)伍穩(wěn)定性
篇11
一、在搞好人才規(guī)劃，確保持續(xù)發(fā)展方面有新突破
要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人才隊(duì)伍調(diào)查摸底工作，特別是了解掌握緊缺拔尖專業(yè)技術(shù)人才和管理人才情況，對(duì)人才進(jìn)行分類，根據(jù)本單位的特點(diǎn)，建立科學(xué)的人才庫，將人才分成尖端型人才、高級(jí)型人才、中級(jí)型人才和基礎(chǔ)型人才等不同階梯層次，重點(diǎn)建設(shè)專業(yè)管理類、專業(yè)技術(shù)類、專業(yè)技能類這“三支關(guān)鍵的人才隊(duì)伍”，把人才配置到最為合理狀態(tài)。認(rèn)真分析、科學(xué)預(yù)測(cè)地方企業(yè)一些重點(diǎn)科研課題、攻關(guān)項(xiàng)目和支柱產(chǎn)業(yè)的智力需求情況，做好人才發(fā)展的總體規(guī)劃，建立人才戰(zhàn)略儲(chǔ)備機(jī)制，大力選拔培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營管理后備隊(duì)伍，建立企業(yè)后備干部人才庫，形成多元化、合理化的人才結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才種類，合理地從社會(huì)和企業(yè)內(nèi)部予以引進(jìn)、培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。
二、在科學(xué)選用人才，把握準(zhǔn)確導(dǎo)向方面有新突破
積極探索建立科學(xué)的選拔、培養(yǎng)、使用人才的機(jī)制，用好用活現(xiàn)有人才。每人都有價(jià)值，每人都有才華，但人不可能是全才，大多數(shù)人具有某一方面的特長，只要放在合適位置人人都可成才。為克服人浮于事，事無人做、人事不適宜、崗人不匹配的現(xiàn)象，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)，科學(xué)合理作出定崗設(shè)計(jì)，建立崗位說明書，中層及中層以下實(shí)施公開競聘上崗，準(zhǔn)確、科學(xué)、全面的評(píng)估應(yīng)聘者，經(jīng)篩選挑選出合適的人選，讓受聘者的才華得到充分發(fā)揮，激發(fā)其工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。
同時(shí)，要按照德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙?shí)績、群眾公認(rèn)的原則選用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及中層干部，堅(jiān)持將道德思想政治素質(zhì)擺在首位，要客觀公正地評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)干部的政績，要堅(jiān)持民主、公開、競爭、擇優(yōu)的程序進(jìn)行選拔。一定要人盡其才，才盡其用，唯才是用，唯才是舉，讓人去做自己專業(yè)對(duì)口，擅長的事、喜歡的事、熟悉的事。堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向，堅(jiān)持重文憑、重能力與重業(yè)績相結(jié)合，樹立“不惟學(xué)歷看能力、不惟職稱看技術(shù)、不惟資歷看業(yè)績、不惟身份看素質(zhì)”的思想觀念，不拘一格選準(zhǔn)用對(duì)人才，量才適用，克服糾正當(dāng)前一些企業(yè)在用人問題上存在論資排輩、重文憑、輕能力的傾向，做到既看學(xué)歷又不唯學(xué)歷，鼓勵(lì)有能力的人提高學(xué)歷層次，有文憑的人把知識(shí)轉(zhuǎn)化為工作能力。要大膽使用外來人才，形成公開賽馬、萬馬奔騰的良好局面。選人用人著重看工作業(yè)績，晉升要以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，實(shí)現(xiàn)以“能力選人、民意選人、實(shí)績選人”，將“想干事、能干事、干成事、不出事”的優(yōu)秀員工選拔到重要工作崗位上來，讓“要干事的人有機(jī)會(huì)，能干事的人有舞臺(tái)，干成事的人有地位”，為人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的舞臺(tái)，搭建起干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，讓他們?cè)谧钸m合的崗位上各顯其能，發(fā)揮作用，創(chuàng)造創(chuàng)新業(yè)績，作出新貢獻(xiàn)。
三、在堅(jiān)持以人為本，人企和諧發(fā)展方面有新突破
企業(yè)要認(rèn)識(shí)人、關(guān)心人、尊重人、理解人、成就人及凝聚人。人到企業(yè)工作既是為了待遇、贏得尊重，同時(shí)又是為了充實(shí)自我、成就自我價(jià)值。要堅(jiān)持用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)人才工作，把人才看作企業(yè)的一項(xiàng)無形資產(chǎn)和寶貴財(cái)富，把管理由管事逐步轉(zhuǎn)向管人，開展人才的職業(yè)生涯管理，加強(qiáng)理想信念、企業(yè)文化與核心價(jià)值觀、職業(yè)道德、心懷感恩等方面的教育，引導(dǎo)和幫助人才樹立正確的世界觀、價(jià)值觀、人生觀、道德觀，尊重人才的人格和權(quán)利，理解人才的思想、個(gè)性、能力、興趣和愛好，共同規(guī)劃設(shè)計(jì)美好的企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人愿景，加深人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感、使命感、安全感，正確處理好國家、企業(yè)、個(gè)人的三者關(guān)系，把自已的職業(yè)前途命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展壯大緊密的結(jié)合起來，充分發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，以主人翁姿態(tài)做事與干活，積極踏實(shí)工作，努力銳意進(jìn)取，不斷立功建業(yè)，在平凡的工作崗位上創(chuàng)造不平凡的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)自身的有意義的人生價(jià)值，爭取一流業(yè)績，獲得一流報(bào)酬，使人才深切感到在企業(yè)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)里工作有干頭、有甜頭、有奔頭，人才與企業(yè)成為利益的共同體。
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，制定計(jì)劃、有目的的舉辦各種類型的培訓(xùn)班，在培訓(xùn)內(nèi)容上要有針對(duì)性地組織員工學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)和技能。在組織形式上要采取集中培訓(xùn)與個(gè)人自學(xué)相結(jié)合、崗位培訓(xùn)與學(xué)歷教育相結(jié)合、搞好定期培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好日常培訓(xùn)和自我教育，樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的理念，學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)、新技能、新工藝、新材料、新技規(guī)等，熟練掌握崗位業(yè)務(wù)知識(shí)、崗位操作技能，改變工作作風(fēng)，有效提高工作執(zhí)行能力，完成工作任務(wù)，培養(yǎng)成為工作骨干和復(fù)合型人才。建立和完善教育培訓(xùn)機(jī)制，將培訓(xùn)效果錄入到員工個(gè)人檔案并納入經(jīng)濟(jì)考核，直接與個(gè)人收入掛鉤，充分調(diào)動(dòng)人才主動(dòng)參與教育培訓(xùn)的積極性；加大教育培訓(xùn)的投入，在培訓(xùn)目標(biāo)制定上融入人才的個(gè)人目標(biāo)，鼓勵(lì)人才自主、業(yè)余和終身學(xué)習(xí)；改變填鴨式教學(xué)模式，注重互動(dòng)教學(xué)，現(xiàn)場感受性訓(xùn)練，引導(dǎo)人才競爭上崗制度，擇優(yōu)錄用人才；積極開展崗位練兵，提高職業(yè)技能，加強(qiáng)技藝鑒定，多渠道引進(jìn)技能操作人才；根據(jù)人才工作能力，技術(shù)水平變化，不同時(shí)期提供必要的培訓(xùn)，使其水平得到提升；從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，組織技管人員到高等院校、科研院所進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，使其不斷開闊視野，豐富知識(shí)，增長才干，在企業(yè)盡快形成一支具有國際管理能力、熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營操作模式，具有國際戰(zhàn)略眼光的企業(yè)高級(jí)管理人才隊(duì)伍；通過級(jí)別晉升使其得到相應(yīng)薪酬待遇；按照貢獻(xiàn)大小，實(shí)行特薪和特獎(jiǎng)等提升人才對(duì)企業(yè)的忠誠度和歸屬感，推進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展。
要增強(qiáng)企業(yè)事務(wù)公開力度，讓員工共同參與企業(yè)的民主管理，參與討論企業(yè)的重大決策，讓員工了解企業(yè)經(jīng)營狀況，減少員工尤其是人才的抱怨，增強(qiáng)主人翁意識(shí)。要積極開展交心談心活動(dòng)，在溝通交流中了解員工的職業(yè)發(fā)展，掌握每個(gè)員工的心理變化，使崗位、工作、專業(yè)得到及時(shí)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，最大限度地尊重人才意愿，形成員工共同認(rèn)可的核心價(jià)值觀，依據(jù)員工能力和特性合理安排工作，重視揚(yáng)長避短，相互依托、相互支持、和諧合作，充分調(diào)動(dòng)積極性，發(fā)揮最大潛能，確保企業(yè)持續(xù)安全、穩(wěn)定和發(fā)展。
四、在明確崗位職責(zé)，加強(qiáng)績效考核方面有新突破
尊重員工的工作價(jià)值，加強(qiáng)相互間的業(yè)務(wù)合作，以業(yè)績?yōu)橹饕饬繖z驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，明確員工的崗位職責(zé)，建立員工的崗位說明書和科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系，創(chuàng)新績效考核管理辦法，有效改進(jìn)員工工作和提高員工工作效率。首先，要?jiǎng)?chuàng)新考核評(píng)價(jià)體系：一是在績效管理結(jié)構(gòu)上要有突破。根據(jù)企業(yè)總體工作目標(biāo)計(jì)劃，制定部門工作目標(biāo)考核辦法，把工作目標(biāo)分解落實(shí)到各相關(guān)部門，部門根據(jù)企業(yè)下達(dá)的工作目標(biāo)，結(jié)合部門特點(diǎn)和員工個(gè)人因素，建立部門考核評(píng)價(jià)體系，使目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工身上，使企業(yè)績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個(gè)層次得到充分體現(xiàn)。二是考核指標(biāo)的設(shè)置上要更貼近實(shí)際狀況。在確定企業(yè)工作目標(biāo)考核指標(biāo)時(shí)定性和定量指標(biāo)相結(jié)合，重點(diǎn)工作目標(biāo)和日常工作目標(biāo)相結(jié)合，并分別設(shè)置一級(jí)要素和二級(jí)要素的考核內(nèi)容，明確考核要素的權(quán)重。內(nèi)容規(guī)定上避免過細(xì)，要給部門發(fā)揮的空間。在下達(dá)業(yè)績指標(biāo)時(shí)要充分考慮把握尺度。三是考核工作堅(jiān)持“以過程為主、以記錄為證”的原則。被考核人員要求談思路、談進(jìn)展、談成果，突出重點(diǎn)和亮點(diǎn)，著重看平時(shí)臺(tái)帳記錄，減少人為隨意打分，增強(qiáng)考核公平合理性。其次，要不斷探索考核新方法：一是考核方法上采用關(guān)鍵績效指標(biāo)方法和360°評(píng)價(jià)法相結(jié)合，吸取二者的優(yōu)點(diǎn)，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)，定期對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)員工和單位績效的提升，使評(píng)價(jià)效果更科學(xué)。二是考核手段上堅(jiān)持“專業(yè)考核”的原則，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)、中層和基層員工共同參與，部門橫向交叉分組考核，為增加部門之間相同考核內(nèi)容的可比性，應(yīng)按不同內(nèi)容分塊設(shè)立考核組，使考核結(jié)果更加公正合理。在縱向程序上，班組對(duì)組員考核，部門對(duì)班組和組長考核，企業(yè)對(duì)部門考核，形成由下而上的過程。這種考核方式表現(xiàn)出來的最大優(yōu)點(diǎn)是部門班組的管理職能和積極性得到有效發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和凝聚力得到有效加強(qiáng)。三是考核時(shí)間上部門對(duì)員工采取一季一次，企業(yè)對(duì)部門半年一次為宜。四是績效管理職要責(zé)明確，從企業(yè)管理者、人力資源管理者、部門主管和員工四個(gè)層次明確職能分工，有效地發(fā)揮了績效管理的作用。第三，加強(qiáng)績效考核結(jié)果運(yùn)用。如晉升、績效獎(jiǎng)金、培訓(xùn)發(fā)展、崗位論調(diào)、先進(jìn)評(píng)定等方面的體現(xiàn)程度，確保績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與部門主管，部門主管與員工要經(jīng)常保持績效溝通，使下級(jí)及時(shí)了解上級(jí)的看法與評(píng)價(jià)，從而有利于發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。同時(shí)，人力資源部門要加大對(duì)績效考核的宣傳力度，組織開展績效管理培訓(xùn)，使績效管理工作深入人心。
篇12
引言
隨著供電企業(yè)體制改革的不斷深人和中國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷轉(zhuǎn)型和完善，提高供電企業(yè)生產(chǎn)效率，建立健全電力市場是中國面臨的必然選擇。供電企業(yè)面臨著調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)等機(jī)遇和挑戰(zhàn)的壓力，而人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心，因此人力資源管理工作是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中需重點(diǎn)關(guān)注的板塊。
一、人力資源管理的定義
“以人為本”的管理理念是新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需。人力資源管理在企業(yè)中的定義是：采用科學(xué)現(xiàn)代的方法，對(duì)人力資源進(jìn)行合理有效的開發(fā)、配置、利用，讓物力和人力時(shí)常保持在最佳的比例中，同時(shí)引用科技新辦法和規(guī)范對(duì)人才進(jìn)行思想教育和培訓(xùn)，提高人的積極主動(dòng)性、增強(qiáng)科學(xué)文化水平和素質(zhì)道德覺悟，充分的發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使得人員智力得到最大的開發(fā)和利用，使組織目標(biāo)得以完成實(shí)現(xiàn)。人才資源管理的目的就是要通過對(duì)人才資源的開發(fā)利用及管理，實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)有的人力資本上得以升值，利用達(dá)到最大化，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
二、加強(qiáng)供電企業(yè)人力資源管理的重要意義
1、做好人力資源管理工作可以增加供電企業(yè)的市場競爭力。通過有效的人力資源管理工作可以使企業(yè)的人才資源得以合理優(yōu)化，使合適的人在合適的位置上發(fā)揮最大效用。
2、發(fā)展人力資源管理可以體現(xiàn)供電企業(yè)以人為本的發(fā)展理念。以人為本是社會(huì)發(fā)展的重要體現(xiàn)，它表現(xiàn)了在社會(huì)發(fā)展過程中以人為中心，充分重視人的主觀能動(dòng)性。
3、發(fā)展人力資源管理可以有效的優(yōu)化供電企業(yè)人力結(jié)構(gòu)，人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可以使企業(yè)做好人力資源規(guī)劃工作，在任何時(shí)期都可以有充足的人力資源，防止出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象。
三、供電企業(yè)人力資源管理存在的問題
1、人力資源管理改革沒有轉(zhuǎn)變管理方式、管理方法和管理思想等,隨著供電企業(yè)改革深人發(fā)展,應(yīng)該適應(yīng)企業(yè)制度和市場需求,很多企業(yè)只簡單的將人事部門轉(zhuǎn)換為人力資源部門,只轉(zhuǎn)換了稱呼,依然將員工作為管理的對(duì)象,使用物資刺激和制度控制等方式進(jìn)行管理,沒有樹立以人為本的管理理念。因?yàn)槭艿接?jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響較大,供電企業(yè)存在著人力資源配置科學(xué)性水平較差的特征,使人均的產(chǎn)量很低,沒有較高的職業(yè)素質(zhì),缺乏高級(jí)技術(shù)人才,專業(yè)缺乏均衡的分布,無法滿足市場的需求,受政策影響很大。
2、供電企業(yè)缺乏靈活的用人機(jī)制,員工的流動(dòng)水平很低,企業(yè)在選擇用人的時(shí)候依靠省級(jí)公司決定,同時(shí),加上供電企業(yè)具有一定壟斷色彩,用人機(jī)制對(duì)企業(yè)的效益影響很少,因此,在人力資源管理的過程中,存在著流動(dòng)水平較低等現(xiàn)象,在分配人員的過程中使用行政性指令,由于供電企業(yè)的管理對(duì)象、經(jīng)營目標(biāo)和管理體制等特征,沒有突出的人員配置,存在很多因人設(shè)事等現(xiàn)象,降低人工成本等。
3、在考核員工績效的時(shí)候,沒有有效的手段,無法將績效考核的功能得到充分發(fā)揮,在近幾年之中,供電企業(yè)的改革不斷發(fā)展,企業(yè)重視員工績效,但是因?yàn)闆]有科學(xué)的考核方法和考核手段,在考核的時(shí)候經(jīng)常負(fù)面影響,因?yàn)榭己藛T工主要依靠民主評(píng)議和領(lǐng)導(dǎo)決定,在領(lǐng)導(dǎo)決定的過程中,存在主觀臆斷的現(xiàn)象,使結(jié)果真實(shí)性降低,員工一味迎合上級(jí)需求,同時(shí),民主評(píng)議具有片面性等缺陷,如果員工的責(zé)任意識(shí)較差,會(huì)導(dǎo)致考評(píng)產(chǎn)生很大偏差,對(duì)員工工作的積極性產(chǎn)生消極影響,甚至導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生矛盾,增加企業(yè)的內(nèi)部成本。
四、人力資源管理的途徑和對(duì)策
1、構(gòu)建起彈性人力資源管理模式
對(duì)于人力資源管理來說，其剛性的特點(diǎn)正是人力資源管理工作的致命傷。一個(gè)企業(yè)，如果沒有樹立起競爭思想、構(gòu)建起完善的淘汰機(jī)制并缺乏必須要的人員流動(dòng)，那么企業(yè)勢(shì)必會(huì)成為一潭死水，影響企業(yè)自身的生存和發(fā)展。因此，針對(duì)供電企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，我們就必須要構(gòu)建起彈性良好的人力資源管理模式，加快競爭機(jī)制的構(gòu)建和完善，并要做到擇優(yōu)錄取員工。在這方面，供電企業(yè)必須要將“減員增效”提高企業(yè)的議事日程上來，并要做好減員增效的相關(guān)工作：
1.1 必須要完善競爭機(jī)制，采用優(yōu)勝劣汰的發(fā)生，讓員工競爭上崗，要通過企業(yè)文化來宣傳“能者上、平者讓、庸者下”的思想，并要構(gòu)建與其相關(guān)的企業(yè)氛圍。
1.2 要為人才的成長構(gòu)建良好的環(huán)境，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)在職人員的培訓(xùn)，確保能夠最大限度去開發(fā)員工的才能，激發(fā)其潛力。對(duì)于培訓(xùn)工作來說，其既要從知識(shí)和技能方面入手，還必須要包括思想教育等內(nèi)容，以此來確保員工能夠全面的發(fā)展。此外，供電企業(yè)必須要采取一定的措施確保待業(yè)率在可控的范圍之內(nèi)，使其能夠發(fā)揮緩沖帶的作用。
2、拓寬人員招聘渠道
目前供電行業(yè)的招聘渠道狹窄，招聘對(duì)象以系統(tǒng)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)職工子女和系統(tǒng)所辦專業(yè)技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生為主，而職工子女和行業(yè)內(nèi)院校畢業(yè)生大都是國內(nèi)二、三流院校生源，其人員素質(zhì)遠(yuǎn)遜于國內(nèi)一些品牌院校的畢業(yè)生，高素質(zhì)優(yōu)秀人才的缺乏將極大地阻礙供電行業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。因此，供電企業(yè)必須面向全社會(huì)公開招聘大量的人才。比如通過社會(huì)招聘，面向全社會(huì)公開招聘空缺崗位，吸引其他行業(yè)的優(yōu)秀人才，引進(jìn)其他行業(yè)的一些先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；也可以通過校園招聘，面向全國高等院校，招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，補(bǔ)充企業(yè)的后備力量。
3、建立適合供電企業(yè)特點(diǎn)的績效管理系統(tǒng)
3.1 應(yīng)制定切實(shí)可行的績效計(jì)劃。這是整個(gè)績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)，績效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性。
3.2 開展動(dòng)態(tài)持續(xù)的績效溝通。這是績效管理體系的靈魂與核心，通過妥善有效的績效溝通將有助于及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，并采取應(yīng)對(duì)策略。
3.3 建立科學(xué)合理的績效評(píng)估系統(tǒng)。績效評(píng)估的作用是為決策提供重要的參考依據(jù)，為組織發(fā)展提供重要支持，為員工提供參照，為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)，為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供依據(jù)等。
3.4 要實(shí)施有效及時(shí)的績效反饋。績效反饋是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評(píng)的結(jié)果。如果不將考核結(jié)果反饋給被考評(píng)的員工，考核將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能。因此，有效的績效反饋對(duì)績效管理起著至關(guān)重要的作用。
4、完善人才激勵(lì)機(jī)制
要加強(qiáng)人才工作體制和機(jī)制的創(chuàng)新，充分調(diào)動(dòng)人才隊(duì)伍的動(dòng)力。供電企業(yè)做為一個(gè)高技術(shù)、高要求的行業(yè)，在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，首先要獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，只有這樣，才能夠?yàn)橐院蟮母黜?xiàng)體制調(diào)整提供必要的支撐，要不斷的推進(jìn)創(chuàng)新機(jī)制，破除那些不合時(shí)宜、束縛人才成長和發(fā)揮作用的機(jī)制和做法。緊密結(jié)合企業(yè)的工作目標(biāo)和任務(wù)，建立健全適應(yīng)員工脫穎而出的人才成長環(huán)境，從員工的選拔、任用、調(diào)整、考核等方面開展工作，在組織中建立按勞分配的薪酬體系，形成員工人人爭著成長的環(huán)境氛圍。只有這樣，才能夠更有效的促進(jìn)供電企業(yè)發(fā)展，為社會(huì)發(fā)展做出一定的貢獻(xiàn)。
結(jié)束語
總之，作為企業(yè)的管理者，我們一定要把人力資源管理工作放到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上來，主動(dòng)進(jìn)行人力資源管理的變革，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)的管理手段作為指導(dǎo)，重視員工、培訓(xùn)員工、激勵(lì)員工、吸引員工、留住員工，真正地做到“以人為本”，培養(yǎng)出一支具有較高職業(yè)素養(yǎng)的優(yōu)秀人才隊(duì)伍，從而真正促進(jìn)供電企業(yè)協(xié)調(diào)、持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展。
篇13
一、建立正確的人力資源管理體系
人力資源管理體系在中國的發(fā)展，基本上始于20世紀(jì)90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動(dòng)力量，短短十幾年時(shí)間內(nèi)，國內(nèi)整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由于中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，不同地域、不同性質(zhì)的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立起了人力資源開發(fā)與經(jīng)營的管理體系，絕大多數(shù)企業(yè)則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當(dāng)一批企業(yè)仍未脫離傳統(tǒng)人事管理的觀念。事業(yè)單位改革之后一大部分地勘單位變成差額撥款的事業(yè)單位，那么作為亦事亦企的地勘單位，人力資源管理就更加受到制約，要改變現(xiàn)狀，還有很長的路要走。首先從領(lǐng)導(dǎo)層要樹立正確的意識(shí)。建立正確的人力資源管理體系，優(yōu)化人力資源管理制度，加強(qiáng)對(duì)人力資源管理觀念、理論的學(xué)習(xí)，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，這些都是要逐步完善和深入開展的工作，正確認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)管理制度上存在的一些問題和缺點(diǎn)，明確發(fā)展的根本在于人才，要將以人為本作為原則指導(dǎo)開展人力資源管理工作。在制度上，對(duì)職工的基本需求應(yīng)該尊重，將控制管理制度調(diào)整為民生服務(wù)的條款，始終將職工置于管理的主體地位，并詳盡地制定促進(jìn)地勘單位職工全面發(fā)展的可行措施，以盡可能地提高職工的工作積極性。
二、合理進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置
事業(yè)單位人事制度改革的核心是建立崗位管理制度。做好崗位設(shè)置工作的前提是對(duì)單位機(jī)構(gòu)設(shè)置的調(diào)整，合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，改變?cè)冉M織機(jī)構(gòu)管理上存在的突出問題，改變等級(jí)制強(qiáng)的現(xiàn)象，盡可能地將管理機(jī)構(gòu)調(diào)整為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。通過建立扁平化的管理結(jié)構(gòu)，不僅可以提高決策的傳遞實(shí)施效率，同時(shí)也為人力資源的科學(xué)管理提供基礎(chǔ)條件。合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)是前提，接下來機(jī)構(gòu)內(nèi)需要多少崗位，對(duì)崗位的要求如何，合理配置，就是崗位設(shè)置工作。崗位設(shè)置是在對(duì)事業(yè)單位進(jìn)行科學(xué)設(shè)崗的基礎(chǔ)上，實(shí)行按崗聘用、以崗定薪、崗變薪變，充分發(fā)揮崗位在人事管理中的基礎(chǔ)作用，將崗位條件作為人員競聘上崗的依據(jù)，將崗位職責(zé)作為合同管理的依據(jù)，將崗位績效作為人員考核的依據(jù)，將崗位等級(jí)作為確定待遇的依據(jù)。崗位管理是建立健全合同用人、公平競爭、績效評(píng)價(jià)、分配激勵(lì)、人員退出和監(jiān)督管理機(jī)制的重要基礎(chǔ)。建立崗位設(shè)置管理制度，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變、固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，從而形成事業(yè)單位人力資源管理的新機(jī)制。崗位設(shè)置是建立崗位管理制度不可逾越的基礎(chǔ)性工作，人力資源管理的各方面工作都是緊緊圍繞崗位設(shè)置展開的，是選人、用人、育人的重要依據(jù)。過去，地勘單位在人事管理上進(jìn)行過積極探索，制定了各自的競爭上崗、績效考核、薪酬分配等制度，在管理上發(fā)揮了一定的作用、取得了一定的成效。但是，過去的管理是就事論事，不規(guī)范，缺乏理論指導(dǎo)和系統(tǒng)性。崗位設(shè)置工作是事業(yè)單位科學(xué)的管理理論和方法，可以為地勘單位的人力資源管理統(tǒng)一制度、規(guī)范管理，逐步解決歷史遺留的難題。
三、建立有效的分配激勵(lì)機(jī)制
根據(jù)人才學(xué)原理，在同樣的環(huán)境條件下，一個(gè)人的作用和成就同時(shí)取決于他的能力和受激勵(lì)的程度，即成績=能力*激勵(lì)。有效的激勵(lì)可以充分調(diào)動(dòng)人的潛能，發(fā)揮事半功倍的效果。一個(gè)有效的激勵(lì)制度包括兩個(gè)基本內(nèi)容：一是物質(zhì)激勵(lì)。要通過收入分配制度的改革，例如技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配，收入分配機(jī)制必須體現(xiàn)保障、激勵(lì)、調(diào)節(jié)三大職能，建立科學(xué)合理有效的薪質(zhì)結(jié)構(gòu)，合理確定工資收入差距、選拔、晉升以及榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、資格待遇等制度的改革，激勵(lì)人才不斷求知上進(jìn)。二是精神激勵(lì)。從更高層面的人力資源管理來說，精神激勵(lì)在一定程度上比數(shù)量化的勞動(dòng)報(bào)酬更能留住人心、留住人才。一個(gè)單位有什么樣的管理氛圍，有什么樣的發(fā)展前景，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制是柔性管理的重要內(nèi)容。要不斷完善細(xì)化職工考核辦法，讓職工感覺到自己的每一份付出、每一點(diǎn)成長都能夠得到肯定，讓職工的才能有充分的施展空間，良好的精神狀態(tài)能使個(gè)人潛力得到最大程度的發(fā)揮，人盡其才才是人力資源管理的最高境界。工會(huì)要充分發(fā)揮職工之家的功能，做好各項(xiàng)評(píng)比工作，堅(jiān)持公平、公正的原則。要加強(qiáng)制度建設(shè)，建立良好的制度體系，對(duì)人才培養(yǎng)分步驟、循序漸進(jìn)的開展，讓職工看到希望，不斷進(jìn)步，個(gè)人價(jià)值的不斷體現(xiàn)才是一個(gè)人追求的終極目標(biāo)，人才資源管理一定要把握住這個(gè)脈搏緊緊不放，才能取得實(shí)效。
四、注重地勘文化精神體系建設(shè)
人力資源管理要求以企業(yè)的文化精神對(duì)企業(yè)員工形成潛移默化的影響與感召，提高職工的歸屬感與認(rèn)同感。地勘文化是地勘單位在長期的生產(chǎn)實(shí)踐中積淀、提煉而成，是地勘單位綜合實(shí)力的體現(xiàn)，是地勘單位文明程度的反映。加強(qiáng)地勘文化建設(shè)對(duì)提高職工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)隊(duì)伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力，推進(jìn)地礦經(jīng)濟(jì)發(fā)展，營造和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境具有重要意義。
因此在人力資源管理實(shí)施上，應(yīng)該注重對(duì)地勘文化體系建設(shè)，通過先進(jìn)的地勘文化來引導(dǎo)員工積極參與單位的建設(shè)。在地勘文化體系的建設(shè)，首先應(yīng)該塑造良好的文化氛圍，建設(shè)包容性、多元化以及團(tuán)隊(duì)性的文化氛圍，營造人盡其才的工作氛圍。對(duì)地質(zhì)行業(yè)而言，當(dāng)前最重要的工作就是要吸引和留住人才。這是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，留人的關(guān)鍵是要留心，強(qiáng)化地勘文化建設(shè)，對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)具有舉足輕重的作用，要讓適用人才通過感受行業(yè)文化，對(duì)這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感、知遇感和歸宿感。當(dāng)然，在強(qiáng)化行業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，我們也要通過制度建設(shè)，將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實(shí)處，確保提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價(jià)值的工作崗位。通過營造良好的文化和學(xué)習(xí)氛圍，在單位內(nèi)部營造出良好的文化和學(xué)習(xí)環(huán)境，把人才職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)繼續(xù)教育作為吸引和留住人才的一項(xiàng)重要措施。同時(shí)，還要進(jìn)一步確立以“能力和績效為本位”的價(jià)值觀，將地質(zhì)項(xiàng)目與地質(zhì)成果結(jié)合起來，從而使個(gè)人目標(biāo)與事業(yè)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合，使所有職工都積極向上，使個(gè)人獨(dú)立性、自主性和個(gè)體價(jià)值充分發(fā)揮，使事業(yè)充滿不斷競爭向上的氛圍和活力。
五、建立合理的人才培訓(xùn)機(jī)制。
隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人力資源管理工作的不斷發(fā)展，人才培訓(xùn)正逐漸受到用人單位的重視，但是目前，培訓(xùn)工作還沒有其應(yīng)有的地位，很多單位的培訓(xùn)部門是組織中可有可無的機(jī)構(gòu)，由人事部門兼職完成，究其原因：一是傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響還在，培訓(xùn)的收益對(duì)組織的效益相關(guān)性不大，使培訓(xùn)不受注重；二是培訓(xùn)方案沒有科學(xué)設(shè)計(jì)，使一般培訓(xùn)并不能滿足工作的需求，培訓(xùn)效果不能達(dá)到預(yù)期目的。人才培訓(xùn)是人才隊(duì)伍建設(shè)中具有基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性作用。要做好培訓(xùn)工作，是提高單位職工整體素質(zhì)和技術(shù)水平的重要手段。培訓(xùn)工作要達(dá)到職工的“職務(wù)”與“職能”相一致。“職務(wù)”和“職能”二者都是變量，當(dāng)職能提高了，需要開發(fā)職務(wù)，使兩者保持一致，當(dāng)職務(wù)超過了能力，就需要進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)職能，使兩者復(fù)歸一致。培訓(xùn)堅(jiān)持“按需施教，學(xué)以致用”的原則，使培訓(xùn)能促進(jìn)職工的個(gè)人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。
做好培訓(xùn)工作，最重要的是要聯(lián)系實(shí)際創(chuàng)新路，加強(qiáng)培訓(xùn)求實(shí)效，不斷探索職工教育培訓(xùn)工作的新方法和新途徑，不斷增強(qiáng)教育培訓(xùn)工作的針對(duì)性和實(shí)效性，不斷提高職工理論聯(lián)系實(shí)際的能力，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)知識(shí)，運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題。以筆者一直一以來的工作經(jīng)驗(yàn)看，地勘單位要合理安排以下三個(gè)方面的培訓(xùn)：一是知識(shí)培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)中的第一層次。職工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應(yīng)的知識(shí)。在學(xué)校教育中，獲得大部分的就是知識(shí)。知識(shí)培訓(xùn)有利于理解概念，增強(qiáng)對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)能力，減少企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的障礙和阻撓。同時(shí)，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識(shí)，則必須進(jìn)行系統(tǒng)的知識(shí)培訓(xùn)。二是技能培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)中的第二個(gè)層次。這里所謂技能就是指一項(xiàng)工作的操作能力。技能一旦學(xué)會(huì)，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進(jìn)新員工，采用新設(shè)備，引進(jìn)新技術(shù)都不可避免要進(jìn)行技能培訓(xùn)，因?yàn)槌橄蟮闹R(shí)培訓(xùn)不可能立即適應(yīng)具體的操作，無論職工是多么優(yōu)秀，能力有多強(qiáng)，一般來說都不可能不經(jīng)培訓(xùn)就能立即操作得很好。三是素質(zhì)培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)的最高層次。此處“素質(zhì)”是指個(gè)體能否正確地思維。素質(zhì)是綜合性的名詞，要在素質(zhì)上下功夫，是對(duì)中高級(jí)人才必要的培訓(xùn)，人才培養(yǎng)分層次，當(dāng)基礎(chǔ)知識(shí)和技能達(dá)到一定程度時(shí)，綜合素質(zhì)就顯得尤為重要了，那么素質(zhì)教育分為多方面的教育，政治理論、哲學(xué)、管理、文字表達(dá)、決策能力、法律知識(shí)等等內(nèi)容，單位要充分利用國家、自治區(qū)、局及地方各層面的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，有計(jì)劃地派職工參加各層次的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
以上幾個(gè)方面的人力資源管理工作，都是當(dāng)前地勘單位人力資源管理工作需要涉及和改變的重要內(nèi)容，打破傳統(tǒng)思維、引進(jìn)新理念、新思路非常必要，人力資源管理工作要從原先的手續(xù)辦理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等轉(zhuǎn)向綜合的人力資源管理，實(shí)現(xiàn)由事務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變，履行求才、育才、用才、成才職能，在招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績管理、薪酬激勵(lì)、組織設(shè)計(jì)、公平用工、人力規(guī)劃、員工關(guān)系、生涯規(guī)劃、文化推動(dòng)十多個(gè)方面做好功課以更新觀念，與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理更好地為地勘事業(yè)發(fā)展服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
[1] 仇斌.地質(zhì)單位人力資源管理中存在的問題探索[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011，（12）.
