引論：我們?yōu)槟砹?3篇薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
3、對(duì)所屬企業(yè)的績(jī)效考核辦法沒(méi)有分類(lèi)設(shè)計(jì)。省國(guó)資委對(duì)省屬企業(yè)出臺(tái)了國(guó)有企業(yè)管理者薪酬管理辦法，C集團(tuán)依照此規(guī)定，也對(duì)所屬各二級(jí)單位統(tǒng)一制定了一套針對(duì)所有企業(yè)管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調(diào)動(dòng)所屬企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，真正做到職責(zé)明確，考核有據(jù)，激勵(lì)充分，約束嚴(yán)明。其中：基本年薪=集團(tuán)在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況確定；R值為基本年薪等次系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)各所屬單位考核年度的經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)規(guī)模綜合確定?？?jī)效年薪=基本年薪×N×績(jī)效考核得分/100，N為績(jī)效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況確定。由于C集團(tuán)所屬各二級(jí)單位的行業(yè)跨度較大，企業(yè)之間規(guī)模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設(shè)計(jì)績(jī)效考核辦法時(shí)沒(méi)有進(jìn)行區(qū)別分類(lèi)，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核結(jié)果與企業(yè)實(shí)際狀況不符，存在較大分歧。
4、對(duì)所屬企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)。企業(yè)管理者薪酬水平既要與經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，更要與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，其績(jī)效考核得分以集團(tuán)與所屬二級(jí)單位當(dāng)年簽訂的績(jī)效合同為依據(jù)，其中一級(jí)考核指標(biāo)和權(quán)重為：利潤(rùn)總額（15%）；凈資產(chǎn)收益率（15%）；銷(xiāo)售收入（15%）；工業(yè)增加值（10%）；資產(chǎn)負(fù)債率（10%）；銷(xiāo)售回款率（5%）；重大項(xiàng)目建設(shè)管理（5%）；安全責(zé)任目標(biāo)（10%）；節(jié)能減排（5%）；制度執(zhí)行（5%）；穩(wěn)定工作（5%）。由于沒(méi)有進(jìn)行分類(lèi)設(shè)計(jì)，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，往往是規(guī)模較小單位的績(jī)效考核得分偏低，而規(guī)模相對(duì)較大的企業(yè)，即便經(jīng)濟(jì)效益一般，考核也能得高分；相反，部分規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)很高，企業(yè)成長(zhǎng)性也較好，而績(jī)效考核得分卻很低，考核結(jié)果不客觀。
5、對(duì)企業(yè)管理者的特殊激勵(lì)政策不配套。企業(yè)管理者在完成當(dāng)期工作目標(biāo)后，若出現(xiàn)當(dāng)期或任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成較好，資本運(yùn)營(yíng)工作成績(jī)特別突出，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品升級(jí)方面成效顯著，節(jié)能減排工作切實(shí)有效等情況時(shí)，還應(yīng)該配套出臺(tái)相應(yīng)的激勵(lì)政策，以進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理者勇?lián)厝?，管理?chuàng)新，為企業(yè)的中長(zhǎng)期作出可持續(xù)發(fā)展的突出貢獻(xiàn)。由于上級(jí)對(duì)省屬企業(yè)管理者的中長(zhǎng)期激勵(lì)政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎(jiǎng)股、期股（權(quán)）或分紅權(quán)激勵(lì)等政策，在國(guó)有企業(yè)內(nèi)往往無(wú)法落實(shí)。
6、監(jiān)督執(zhí)行不到位。由于C集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，下屬分子公司眾多，集團(tuán)公司的定位為戰(zhàn)略管控型，所以集團(tuán)對(duì)所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數(shù)為管控方式。集團(tuán)所能及時(shí)掌握的薪酬信息除了工資總額數(shù)，人均工資水平增長(zhǎng)或下降幅度等外，便無(wú)法進(jìn)行數(shù)據(jù)深層分析和數(shù)據(jù)挖掘，比如無(wú)法對(duì)引起工資總額變動(dòng)的原因，人均工資水平變動(dòng)的合理性，薪資水平區(qū)間分布趨勢(shì)，分配是否科學(xué)，人員流動(dòng)是否正常等進(jìn)行有效監(jiān)督。
二、薪酬制度體系優(yōu)化的原則
1、化繁為簡(jiǎn)，規(guī)范統(tǒng)一。對(duì)現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)真梳理，將不合理的薪酬結(jié)構(gòu)分門(mén)別類(lèi)進(jìn)行規(guī)范，對(duì)不規(guī)范的薪資項(xiàng)目清理統(tǒng)一。
2、科學(xué)分類(lèi)，一企一策。按主營(yíng)業(yè)務(wù)或資產(chǎn)占比摸清所屬單位的行業(yè)分類(lèi)，針對(duì)不同性質(zhì)的行業(yè)制定不同的績(jī)效考核分配方案。
3、實(shí)行激勵(lì)與約束、獎(jiǎng)勵(lì)與奉獻(xiàn)相統(tǒng)一。按責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致，企業(yè)管理者薪酬水平既要同經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，更要與經(jīng)營(yíng)績(jī)效貢獻(xiàn)掛鉤。
4、完善配套激勵(lì)。按績(jī)效考核激勵(lì)與其他激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的原則，探索實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
5、制定科學(xué)合理的收入分配政策。企業(yè)管理者薪酬增長(zhǎng)與職工工資增長(zhǎng)相協(xié)調(diào)，與社會(huì)及市場(chǎng)調(diào)節(jié)相適應(yīng)，促進(jìn)形成合理的收入分配關(guān)系。
篇2
【文章編號(hào)】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的思路
通過(guò)對(duì)A公司薪酬體系現(xiàn)狀的分析與深入診斷，結(jié)合A公司薪酬滿意度調(diào)查問(wèn)卷的調(diào)查結(jié)果，面對(duì)A公司當(dāng)前存在的諸多問(wèn)題，本文認(rèn)為A公司薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以這樣的思路開(kāi)展：
1．從A公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略出發(fā)，重新確定新的薪酬體系的基本框架，在這個(gè)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對(duì)A公司所處行業(yè)的特點(diǎn)，制定新的人力資源戰(zhàn)略，然后就此開(kāi)展戰(zhàn)略性薪酬決策，最后在此基礎(chǔ)上構(gòu)建新的全面薪酬模式。
2．對(duì)管理人員、基層員工分別施行不同的全面薪酬模式，對(duì)管理人員主要實(shí)行以年薪制為主的全面薪酬體系，對(duì)基層員工主要實(shí)行薪點(diǎn)值為主的全面薪酬體系。
3．A公司要做好公司內(nèi)部的基礎(chǔ)工作，科學(xué)構(gòu)建兩種不同的全面薪酬體系模式，嚴(yán)格按照崗位薪酬體系和能力薪酬體系不同的設(shè)計(jì)步驟和設(shè)計(jì)要求，扎實(shí)做好工作分析、嚴(yán)格進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估、進(jìn)行科學(xué)的能力分級(jí)定價(jià)工作，在此基礎(chǔ)上，合理的設(shè)計(jì)出新的薪酬方案。
4．根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)調(diào)高固定工資的比例，適當(dāng)?shù)脑黾痈＠С?，越是基層的員工，其相應(yīng)的調(diào)高比例應(yīng)加大。
5．在業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上，合理的采用各種不同的激勵(lì)手段，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行大力表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。
二、A公司員工薪酬體系優(yōu)化方案
1．中高層管理人員的全面薪酬模式的設(shè)計(jì)
房地產(chǎn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是研發(fā)和設(shè)計(jì)。管理人員作為主要負(fù)責(zé)人，是研發(fā)與設(shè)計(jì)的核心層面，一定程度上決定著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)優(yōu)劣，所以管理人員的薪酬體系構(gòu)建是至關(guān)重要的。一般來(lái)說(shuō)，管理崗位全面薪酬工資=崗位基本工資+工齡工資+福利+獎(jiǎng)金+股權(quán)+津貼。對(duì)于A公司而言，其針對(duì)管理崗位的全面薪酬體系應(yīng)當(dāng)是以年薪制為主的全面薪酬體系。具體結(jié)構(gòu)可以為：管理崗位全面薪酬工資=年薪+福利+獎(jiǎng)金+股權(quán)+津貼。其中年薪的確定應(yīng)該分如下三步來(lái)完成：構(gòu)建管理崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、對(duì)管理崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估、對(duì)管理崗位進(jìn)行分級(jí)定額。構(gòu)建崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以通過(guò)因素點(diǎn)數(shù)法進(jìn)行，確認(rèn)年薪的薪酬要素，包括五大類(lèi)：工作條件、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、個(gè)人條件、知識(shí)技能，以此作為評(píng)定要素加以評(píng)定。集團(tuán)根據(jù)上年度經(jīng)營(yíng)狀況和本年度工作計(jì)劃為管理人員制定年度兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，年底用人單位根據(jù)本部門(mén)管理人員的崗位、業(yè)績(jī)等對(duì)管理人員年度兌現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定。各公司管理人員的薪酬由直屬領(lǐng)導(dǎo)決定，并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)人事部備案。
（1）貨幣形式的全面薪酬
對(duì)于貨幣形式部分，公司可以適當(dāng)減少崗位基本工資的占有比例，提高獎(jiǎng)金、股權(quán)的占有比例。這不僅有利于提升短期績(jī)效，更有利于增強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)效果。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
公司可以為管理層提供集體榮譽(yù)激勵(lì)（當(dāng)然也適用于其他間接為公司創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)）、典型激勵(lì)。另外，公司也可以為管理層提供大的辦公室、校園式氣氛、彈性工作時(shí)間等等額外津貼，以滿足他們的特別需求。而對(duì)于中層的研發(fā)和設(shè)計(jì)人員的薪酬主要是指對(duì)他們受到的特殊的科學(xué)和智力培訓(xùn)支付報(bào)酬。公司為其準(zhǔn)備了雙重階梯，為其提供了兩條不同的發(fā)展道路。如下圖所示。
（3）福利
除了按照國(guó)家相關(guān)政策的規(guī)定，公司還要根據(jù)自身的效益情況為管理人員提供出國(guó)考察、公費(fèi)進(jìn)修、與其他相關(guān)企業(yè)的座談會(huì)的機(jī)會(huì)等菜單式福利，切實(shí)的提高和改善管理人員的福利水平。超額完成任務(wù)的高層管理人員可以從3個(gè)套餐中各選擇一項(xiàng)（共三項(xiàng)）享受，完成任務(wù)的高層管理和超額完成的中層管理人員可以從A、B套餐中各選擇一項(xiàng)（共兩項(xiàng)）享受，完成任務(wù)的中層管理人員只能從A套餐中選擇一項(xiàng)（共一項(xiàng)）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)前的形式。
2．基層員工的全面薪酬模式設(shè)計(jì)
（1）貨幣形式的全面薪酬
分配方式：工資+年底獎(jiǎng)金
工資：月基本工資。根據(jù)各部門(mén)對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)程度大小確定各部門(mén)基本崗位的基本薪金，體現(xiàn)出職位價(jià)值之間的異同性、差異性。合理提高公司普通雇員的薪金水平并決定一個(gè)每年工資水平漲幅的最小限度，確?；竟べY逐年上漲，抵消通貨膨脹的影響。按照部門(mén)認(rèn)定的工資標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)金形式按月支付。年底獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)勵(lì)性工資。按照業(yè)績(jī)考核情況，按月、季不定期給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。年終根據(jù)全年工作表現(xiàn)，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)支付。
年底獎(jiǎng)金評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)根據(jù)上年度經(jīng)營(yíng)狀況和本年度工作計(jì)劃制定年度員工年度兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，年底用人單位根據(jù)本部門(mén)員工的崗位、業(yè)績(jī)等對(duì)員工年度兌現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定。各公司員工由直屬領(lǐng)導(dǎo)決定，并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)人事部備案。各部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，年底獎(jiǎng)金的發(fā)放要與員工的真實(shí)績(jī)效掛鉤，防止平均主義。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
一般對(duì)于基層工作人員而言，非貨幣性薪酬通常是基層員工比較渴望“東西”的大雜燴，如：安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。A公司應(yīng)當(dāng)為基層員工盡可能的塑造良好的工作氛圍、和諧的工作關(guān)系，當(dāng)員工做出一定業(yè)績(jī)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)適時(shí)予以認(rèn)可和尊重，并及時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕是象征性獎(jiǎng)勵(lì)，如：勛章，獎(jiǎng)杯，紀(jì)念品，T恤衫等。最后經(jīng)常性的為員工舉辦一些能夠增進(jìn)他們彼此之間感情的業(yè)余活動(dòng)，進(jìn)而增強(qiáng)公司的整體凝聚力。
（3）福利
對(duì)于基層工作人員的福利，除了按照國(guó)家相關(guān)政策的規(guī)定，還為員工提供菜單式方案。根據(jù)年終考核等級(jí)確定選擇福利的內(nèi)容，凡考核合格的員工都有資格進(jìn)行選擇。優(yōu)秀等級(jí)的員工可以從3個(gè)套餐中各選擇一項(xiàng)（共三項(xiàng)）享受，良好等級(jí)的員工可以從A、B套餐中各選擇一項(xiàng)（共兩項(xiàng)）享受，合格等級(jí)員工只能從A套餐中選擇一項(xiàng)（共一項(xiàng)）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行調(diào)整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的優(yōu)化設(shè)計(jì)
（1）對(duì)外提高公司薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力
公司實(shí)施對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略，保障公司的各種專業(yè)人才的供給。依據(jù)薪酬調(diào)查（通過(guò)專業(yè)調(diào)查公司），掌握本公司內(nèi)部之間薪酬水平，目前在市場(chǎng)環(huán)境中的位置，依此斷定企業(yè)薪金所存在的外部競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)使企業(yè)本身薪金作出合理的調(diào)整。對(duì)于高層管理者和其他核心人員，實(shí)行市場(chǎng)領(lǐng)先策略，給予他們高出市場(chǎng)平均薪酬的10%—20%；對(duì)于中層管理者和優(yōu)秀的基層員工，也實(shí)行市場(chǎng)領(lǐng)先策略，給予他們高出市場(chǎng)平均薪酬的5%—10%；對(duì)于一般的基層員工，實(shí)行市場(chǎng)跟隨策略，給予他們的薪酬與市場(chǎng)平均薪酬水平持平。具體薪酬水平可參照下表：
（2）對(duì)內(nèi)防止平均主義
第一，基本薪酬的設(shè)定需要廣泛體現(xiàn)不同崗位的崗位價(jià)值，提高核心部門(mén)崗位的基本工資。公司的人力資源部門(mén)要認(rèn)真評(píng)估公司內(nèi)部不同崗位的崗位價(jià)值，以此為依據(jù)，作為各崗位基本薪酬設(shè)定的基礎(chǔ)。
第二，獎(jiǎng)金的分配要與員工的績(jī)效水平切實(shí)掛鉤。公司要制定清晰明確的獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核機(jī)制。克服獎(jiǎng)金分配過(guò)程中主觀性和平均主義。
【參考文獻(xiàn)】
［1］顧英偉，張志強(qiáng)．企業(yè)全面薪酬體系研究［J］．現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（8）．
篇3
Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design
中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）06-0164-03
0 引言
薪酬滿意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬體系優(yōu)化目前研究甚多。但將兩者結(jié)合起來(lái)基于薪酬滿意度的薪酬體系的優(yōu)化研究甚少。而處于成熟創(chuàng)新階段的企業(yè)，面臨的問(wèn)題恰恰是如何通過(guò)薪酬體系的優(yōu)化保證薪酬一直是激勵(lì)因素而不是淪為保健因素。本文以案例C公司探討成熟創(chuàng)新階段企業(yè)基于薪酬滿意度的企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)。
1 C公司薪酬體系的特點(diǎn)
C公司是成立于1958年一家集工程咨詢、工程設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、裝備制造、工程總承包和項(xiàng)目管理為一體的國(guó)有綜合性工程公司，是從事工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)五十余年的老國(guó)企。公司按照《公司法》、公司章程和現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的要求建立了有限責(zé)任公司制度、法人財(cái)產(chǎn)制度和各項(xiàng)管理制度。設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部、項(xiàng)目管理部以及其他職能部門(mén)7個(gè)，公司現(xiàn)有員工600余人。其中管理人員及各類(lèi)專業(yè)技術(shù)人員480余人，占到公司總?cè)藬?shù)的80%。簡(jiǎn)化后C公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。
作為老牌的國(guó)有企業(yè)秉承了傳統(tǒng)國(guó)企薪酬體系的特點(diǎn)：為了體現(xiàn)分配的公平性全體員工的薪酬結(jié)構(gòu)均為“崗位工資+年終獎(jiǎng)金”；員工的崗位級(jí)別沒(méi)有設(shè)置升降機(jī)制。由于當(dāng)前年終獎(jiǎng)金的分配方式（年終勞酬扣減崗位工資），造成當(dāng)前的崗位工資“虛設(shè)”，即崗位工資名義化、員工全部年度收入浮動(dòng)化，使得員工無(wú)法獲得固定崗位工資帶來(lái)的安全感和個(gè)人價(jià)值的認(rèn)定，同時(shí)也造成通過(guò)崗位工資升降以激勵(lì)員工個(gè)人能力提升的作用得不到發(fā)揮，員工能升不能降。
公司的薪酬分配采取二次分配的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。一次分配：分院的年度薪酬總額由項(xiàng)目管理部按照各分院所承擔(dān)項(xiàng)目的產(chǎn)值（系數(shù)、定額）進(jìn)行分配，而職能部門(mén)和項(xiàng)目組的年度薪酬總額則按照設(shè)計(jì)人員的平均產(chǎn)值來(lái)確定。二次分配：職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、分院院長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理按照各自部門(mén)的分配標(biāo)準(zhǔn)向員工分配年終獎(jiǎng)金。
薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)：目前只按照工日來(lái)計(jì)算（甚至于拋開(kāi)產(chǎn)值，而按照“人頭”來(lái)劃分），分配標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一，造成各單位（員工）只注重圖紙數(shù)量，而不關(guān)注圖紙（工程）質(zhì)量、進(jìn)度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等公司長(zhǎng)期成長(zhǎng)發(fā)展指標(biāo)；定額：目前公司實(shí)施的是各專業(yè)分院工日單價(jià)（系數(shù)、定額）的不平衡、造成各個(gè)項(xiàng)目之間工日（系數(shù)、定額）的不平衡。
2 C公司薪酬體系的優(yōu)化
2.1 確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是優(yōu)化薪酬體系的最終目的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為最終目的，對(duì)薪酬體系的優(yōu)化具有重要意義。C公司正處在成熟和創(chuàng)新階段，公司規(guī)劃在保持其核心業(yè)務(wù)的前提下，發(fā)展有關(guān)環(huán)保的新興業(yè)務(wù)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)種類(lèi)和規(guī)模。經(jīng)過(guò)公司高管和企業(yè)管理顧問(wèn)的商討，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位“成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際馳名的工程企業(yè)”。
2.2 薪酬滿意度調(diào)查與存在的問(wèn)題 企業(yè)的薪酬體系自2003年制定以來(lái)一直沿用至今，問(wèn)題和矛盾時(shí)有發(fā)生。為實(shí)現(xiàn)薪酬體系的優(yōu)化，人力資源部對(duì)公司員工進(jìn)行了一次問(wèn)卷形式的薪酬滿意度調(diào)查，此次問(wèn)卷調(diào)查有針對(duì)性的發(fā)出問(wèn)卷150份，收回有效問(wèn)卷130份。對(duì)公司現(xiàn)行薪酬滿意度調(diào)查情況（表1）和公司員工對(duì)薪酬激勵(lì)性調(diào)查的統(tǒng)計(jì)表（表2）歸納如下。
總結(jié)薪酬滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)案例企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題如下：
①薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)成熟和創(chuàng)新，而與此相匹配的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是保障和激勵(lì)并重，員工的工資水平應(yīng)略高于市場(chǎng)平均薪酬，但現(xiàn)有的薪酬體系員工的薪酬參照市場(chǎng)工資水平制定，難以吸引和留住核心員工。
②缺乏內(nèi)部公平性。對(duì)員工進(jìn)行訪談和問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不少崗位的薪酬設(shè)置不科學(xué)，有些崗位重要性相同而薪酬懸殊，或能力相當(dāng)而薪酬相差較大，存在嚴(yán)重的不公平。造成大部分員工對(duì)現(xiàn)行的薪酬體系不滿意。
③薪酬缺乏靈活性和彈性。“崗位工資+年終獎(jiǎng)金”缺乏浮動(dòng)和變動(dòng)的空間，相比同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)薪酬激勵(lì)性總體偏弱。
④薪酬分配的方法方式單一。當(dāng)前公司的薪酬管理實(shí)行的是單一的按工作量（圖紙量）來(lái)分配的方法，而很少考慮管理和技術(shù)創(chuàng)新等其他因素的影響，這造成了公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的相一致。
⑤考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單，考核工作流于形式。
⑥注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，缺少精神激勵(lì)。總而言之，以上問(wèn)題歸結(jié)到一點(diǎn)，就是公司的薪酬管理存在嚴(yán)重的問(wèn)題，而問(wèn)題的癥結(jié)在于薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)員工的需求。
2.3 薪酬體系優(yōu)化實(shí)踐 第一，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段，確定薪酬戰(zhàn)略。短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)要結(jié)合起來(lái)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略主營(yíng)業(yè)務(wù)趨于成熟穩(wěn)定，而新開(kāi)拓的業(yè)務(wù)處于快速發(fā)展的特點(diǎn)，其薪酬的決定傾向于以部門(mén)績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理和薪酬體系的優(yōu)化層面傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。員工的整體工資水平高于市場(chǎng)平均薪酬50%點(diǎn)，某些核心技術(shù)崗位高于80%點(diǎn)。
第二，崗位評(píng)價(jià)優(yōu)化設(shè)計(jì)。C公司根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)綜合四種評(píng)價(jià)方法對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。先按照職位分類(lèi)法將公司的崗位分為5類(lèi)，分別為管理職系、技術(shù)職系、行政職系、項(xiàng)目職系、操作職系，然后再按照職位排序法將企業(yè)內(nèi)的崗位進(jìn)行排序。
第三，薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)。C公司所流失的員工，大部分都跳槽到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，用具有吸引力的薪酬構(gòu)成留住員工，提高薪酬滿意度。分為以下幾個(gè)步驟：
①確定C公司薪酬等級(jí)數(shù)量和級(jí)差。按照公司所劃分的5類(lèi)職系分別劃分薪酬等級(jí)數(shù)量為3～7不等，技術(shù)類(lèi)級(jí)差是其他職系的2倍；
②確定C公司薪酬等級(jí)的交叉與重疊。相對(duì)薪酬體系優(yōu)化前，等級(jí)越高重疊程度相對(duì)越大；
③確定公司薪酬級(jí)檔。主要在5個(gè)不同職系的薪酬等級(jí)中劃分級(jí)檔；
④確定薪酬構(gòu)成。其中薪酬=基本工資+崗位工資+績(jī)效工資；薪酬構(gòu)成由工資、獎(jiǎng)金和公司福利三部分組成，其中個(gè)人工資由基本工資、崗位工資、附加工資和績(jī)效工資四部分組成；實(shí)現(xiàn)真正固定的崗位工資，同時(shí)根據(jù)不同職系、職級(jí)的差異分別設(shè)立相應(yīng)固定工資比例和浮動(dòng)工資比例。
第四，基于績(jī)效的薪酬模式的構(gòu)建。依據(jù)員工的業(yè)績(jī)考核成績(jī)計(jì)算其薪酬。公司一次分配采取“產(chǎn)值×部門(mén)考核系數(shù)”的方法，二次分配采取“產(chǎn)值×個(gè)人考核系數(shù)×部門(mén)考核系數(shù)”，這樣既可沿用目前以“產(chǎn)值”為主的分配體系，同時(shí)將其他分配標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)績(jī)效考核增加進(jìn)來(lái)，對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)管理沖擊較小。
具體如下：①通過(guò)考核增加薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)：在目前中層干部績(jī)效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，將各部門(mén)的“項(xiàng)目子項(xiàng)完成進(jìn)度”、“設(shè)計(jì)成品圖紙質(zhì)量”、“技術(shù)創(chuàng)新”、“限額設(shè)計(jì)”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等考核指標(biāo)量化、細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，建立公司的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等指標(biāo)的數(shù)據(jù)表單體系（每個(gè)指標(biāo)均設(shè)置一個(gè)績(jī)效考核過(guò)程管理數(shù)據(jù)庫(kù)和表單追蹤、反饋系統(tǒng)）。②由相關(guān)部門(mén)統(tǒng)籌對(duì)公司各部門(mén)定額的調(diào)整，同時(shí)以建立類(lèi)似項(xiàng)目管理委員會(huì)的形式來(lái)確定各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如項(xiàng)目成本，逐步實(shí)現(xiàn)各專業(yè)之間和各項(xiàng)目之間同工同酬。③二次分配中生產(chǎn)的績(jī)效獎(jiǎng)金分配仍然沿用當(dāng)前以產(chǎn)能為導(dǎo)向的分配方式，并通過(guò)考核系數(shù)進(jìn)行調(diào)整；職能部門(mén)按照產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)和綜合評(píng)分進(jìn)行薪酬的調(diào)整和分配。
3 C公司薪酬體系評(píng)估
3.1 薪酬滿意度評(píng)估 對(duì)薪酬體系實(shí)現(xiàn)優(yōu)化之后，關(guān)鍵的一步還需要對(duì)優(yōu)化的薪酬體系實(shí)行滿意度評(píng)估，薪酬體系優(yōu)化是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，需要在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題形成反饋，從而更好地完善。在薪酬滿意度評(píng)估中采用了灰色系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，分為以下幾個(gè)步驟：
第一，薪酬滿意度評(píng)估指標(biāo)的選擇。評(píng)估指標(biāo)的選取可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，C公司此次滿意度評(píng)估選擇了30名來(lái)自不同崗位、不同部門(mén)的普通員工和10名公司部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，考慮公司實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，通過(guò)人力資源部引導(dǎo)結(jié)合自身需求或周?chē)碌男枨蟪霭l(fā)，修正和調(diào)整指標(biāo)，整合得出如表3員工薪酬滿意度指標(biāo)體系。
第二，確定指標(biāo)數(shù)列和參考評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)列。以薪酬方案實(shí)施前、后為待評(píng)價(jià)對(duì)象，組成一個(gè)集合Ai（i=1，2）。其中，經(jīng)濟(jì)性薪酬指標(biāo)主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金等7個(gè)指標(biāo)，非經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)主要包括升職空間、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、良好的工作團(tuán)隊(duì)等6個(gè)指標(biāo)，這13個(gè)指標(biāo)組成一個(gè)集合Bj（j=1，2……，13）。
采用調(diào)查問(wèn)卷的方式進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，讓員工對(duì)薪酬方案實(shí)施前后這13個(gè)因素的滿意程度打分評(píng)價(jià)。滿意程度越高其分值越高。并對(duì)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理，可得到這2個(gè)一級(jí)指標(biāo)和影響其13個(gè)因素構(gòu)成的矩陣G，其中g(shù)ij表示第i評(píng)價(jià)指標(biāo)的第j項(xiàng)因素的評(píng)價(jià)結(jié)果。
G=■
并將所得的矩陣做規(guī)范化處理得到相應(yīng)的矩陣：
X=■
對(duì)應(yīng)于案例企業(yè)的實(shí)際可由矩陣X做規(guī)范化處理得到相應(yīng)的矩陣X，參考數(shù)列X0由專家根據(jù)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬滿意度的調(diào)查制定。
X=■
X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）
第三，確定評(píng)價(jià)因素的權(quán)重。采用AHP法，通過(guò)企業(yè)內(nèi)外權(quán)威專家咨詢，運(yùn)用AHP軟件計(jì)算得到影響員工薪酬滿意度各評(píng)價(jià)因素的權(quán)重，按上述評(píng)價(jià)指標(biāo)順序排列得到的權(quán)重向量為W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例條件下權(quán)重向量具體為：
W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，
0.03，0.05，0.05）
第四，計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)。
由公式
ξi（k）=■
這里取ζ=0.5，通過(guò)計(jì)算得出灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)為：
ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，
1，0.5）；
ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）
第五，計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)度，建立關(guān)聯(lián)序。
由公式Ri=■■ Wkξi（k）
經(jīng)計(jì)算，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化前員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度為：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。
同理，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度R2=0.835。薪酬體系優(yōu)化前后兩個(gè)階段的員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度排序?yàn)椋篟2>R1。
根據(jù)模型，關(guān)聯(lián)度越大其評(píng)價(jià)結(jié)果越好，即方案與最優(yōu)指標(biāo)越接近，員工的薪酬滿意度越高。所以很明顯薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度大于薪酬體系優(yōu)化前，企業(yè)員工薪酬滿意度明顯提高。
3.2 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià) 薪酬體系的優(yōu)化對(duì)于企業(yè)而言，最終的目的要落到提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，而競(jìng)爭(zhēng)力歸根到底需要企業(yè)的績(jī)效來(lái)體現(xiàn)和支撐。通過(guò)對(duì)C公司薪酬管理體系優(yōu)化前的企業(yè)績(jī)效指標(biāo)（主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)、投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、產(chǎn)品合格率）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得到實(shí)施薪酬管理體系前4個(gè)季度的企業(yè)績(jī)效情況，同時(shí)對(duì)C公司實(shí)施了薪酬管理體系優(yōu)化后指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析，得到后4個(gè)季度的企業(yè)績(jī)效情況。比較分析，C公司在薪酬管理體系優(yōu)化后企業(yè)績(jī)效有了很好的改善，每季度的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)平均增長(zhǎng)了18.33萬(wàn)元。按此計(jì)算，C公司薪酬管理體系優(yōu)化后，一年中給C公司增加利潤(rùn)18.33*4=73.32萬(wàn)元。薪酬管理體系的優(yōu)化不僅提高了C公司員工薪酬滿意度并且由此每一年度給公司帶來(lái)了巨大的直接經(jīng)濟(jì)效益。
4 結(jié)語(yǔ)
優(yōu)化后的薪酬體系在運(yùn)行過(guò)程中，由于主客觀條件的限制不可能盡善盡美，還可能存在一些問(wèn)題比如：①薪酬體系的優(yōu)化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬體系的執(zhí)行和落實(shí)不能完全到位，影響薪酬滿意度。②不少員工對(duì)薪酬體系的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，認(rèn)為薪酬體系的完善是人力資源部的工作，只是關(guān)注自己的薪酬?duì)顩r，帶來(lái)了不少員工的抱怨。
針對(duì)存在的問(wèn)題，人力資源管理人員需要不斷提高自身的素質(zhì)和修養(yǎng)，定期與員工溝通，注重員工的反饋和意見(jiàn)，提高執(zhí)行力。此外，公司需要加強(qiáng)員工薪酬管理知識(shí)的宣傳教育，定期組織公司管理層、基層員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和教育，使員工真正理解并支持公司薪酬體系的優(yōu)化改革，保證公司優(yōu)化后的薪酬管理體系良好的執(zhí)行，發(fā)揮薪酬真正的激勵(lì)功能。
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篇4
1.薪酬結(jié)構(gòu)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整難度最低，影響最小。按比例普遍調(diào)高員工崗位工資，調(diào)整崗位工資、考核工資、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)三者比例構(gòu)成，使平時(shí)發(fā)放的崗位工資和考核工資占到員工年收入的80%。在薪酬總額未增加的情況下，通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，增加了員工日?？芍涫杖?，降低了一次性發(fā)放業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的個(gè)稅負(fù)擔(dān)，員工嘗到了甜頭，對(duì)局總部后續(xù)改革的期待和信心大增。
2.績(jī)效考核向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，必須實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變。主要實(shí)施了五項(xiàng)措施：第一，從基礎(chǔ)管理工作入手，重新梳理編制部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)和崗位說(shuō)明書(shū)，為科學(xué)確定部門(mén)和各崗位KPI指標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第二，科學(xué)設(shè)定部門(mén)和員工績(jī)效考核指標(biāo)。結(jié)合工作實(shí)際將考核指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)績(jī)效、基礎(chǔ)績(jī)效和創(chuàng)新創(chuàng)效三類(lèi)指標(biāo)。將中交集團(tuán)對(duì)局考核的25項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全部分解到有關(guān)職能部門(mén)作為經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，將部門(mén)主要日常管理工作和一些通用要求指標(biāo)作為基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)，將重要程度高的超額完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新、成本節(jié)約、解決突出問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)防范等指標(biāo)列為創(chuàng)新創(chuàng)效指標(biāo)。員工個(gè)人考核指標(biāo)類(lèi)似建立。通過(guò)科學(xué)設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了考核指標(biāo)導(dǎo)向清晰明確，有效地將經(jīng)營(yíng)壓力和管理要求層層分解落實(shí)。第三，優(yōu)化考核方式。期初提交考核計(jì)劃表，期末對(duì)照總結(jié)考核打分。經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)全部以數(shù)據(jù)說(shuō)話，由預(yù)算考核部門(mén)直接打分?；A(chǔ)績(jī)效指標(biāo)為減分項(xiàng)，按標(biāo)準(zhǔn)完成不予扣分。創(chuàng)新創(chuàng)效為加分項(xiàng)，需要考核組成員進(jìn)行研究評(píng)分。將考核組對(duì)部門(mén)打分由過(guò)去個(gè)人分散打分調(diào)整為開(kāi)會(huì)集中打分，并由工作人員對(duì)制度規(guī)定加分條件和分值等現(xiàn)場(chǎng)解釋說(shuō)明，不僅避免了尺度寬嚴(yán)把握不一的問(wèn)題，而且有效提高了效率，將原來(lái)打分周期由一個(gè)月縮短為3個(gè)小時(shí)以內(nèi)。部門(mén)考核得分即為部門(mén)負(fù)責(zé)人得分，員工考核得分由部門(mén)負(fù)責(zé)人打分。第四，增加考核得分面談反饋環(huán)節(jié)。員工考核得分與員工本人見(jiàn)面，部門(mén)負(fù)責(zé)人除點(diǎn)評(píng)員工工作表現(xiàn)、解釋加扣分依據(jù)外，還要針對(duì)員工績(jī)效考核中存在的問(wèn)題提出改進(jìn)要求和建議，雙方簽字后提交人力資源部?？?jī)效面談反饋公開(kāi)、公正，讓員工不僅得到了直接績(jī)效反饋指導(dǎo)，而且體會(huì)到尊重與受重視，同時(shí)也更加密切了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的工作關(guān)系。第五，拓展了績(jī)效考核得分應(yīng)用范圍。不僅與收入分配掛鉤，還與崗位任職、培訓(xùn)等掛鉤。
3.基于崗位測(cè)評(píng)的薪酬體系建立開(kāi)展崗位測(cè)評(píng)工作，并在此基礎(chǔ)上重新劃分崗位薪酬層級(jí)和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)以人定薪向以崗定薪轉(zhuǎn)變。這項(xiàng)工作專業(yè)性強(qiáng)，又涉及打破員工既有利益格局，難度和復(fù)雜程度最大。為更好推進(jìn)該項(xiàng)工作，同時(shí)也讓員工更易接受，選擇引入較中立的第三方咨詢公司主導(dǎo)開(kāi)展崗位測(cè)評(píng)工作。結(jié)合局總部管理實(shí)際情況，崗位測(cè)評(píng)采用了較為適用的要素計(jì)點(diǎn)法，分為以下六步進(jìn)行實(shí)施：第一，成立崗位測(cè)評(píng)工作小組，由咨詢公司專家、局領(lǐng)導(dǎo)、總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人共同組成。第二，確定測(cè)評(píng)要素。根據(jù)各部門(mén)負(fù)責(zé)人《崗位測(cè)評(píng)要素調(diào)查表》問(wèn)卷調(diào)查和面談，初步確定崗位測(cè)評(píng)要素，再經(jīng)專家進(jìn)行適宜度評(píng)估，最終確定4個(gè)一級(jí)要素共15項(xiàng)測(cè)評(píng)指標(biāo)。第三，確定要素分值權(quán)重。組成專家小組對(duì)一級(jí)要素和15項(xiàng)測(cè)評(píng)指標(biāo)的相對(duì)重要程度進(jìn)行打分后，采用AHP層次分析法計(jì)算一級(jí)要素和各測(cè)評(píng)指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)崗位測(cè)評(píng)的權(quán)重計(jì)算結(jié)果，確定總點(diǎn)數(shù)為1000點(diǎn)，每一個(gè)評(píng)價(jià)要素的最高點(diǎn)值為1000乘以相應(yīng)的權(quán)重。最低點(diǎn)值的確定根據(jù)企業(yè)的工資現(xiàn)實(shí)倍數(shù)比，確定一個(gè)最高和最低點(diǎn)值的倍數(shù)比，最終將最低點(diǎn)確定為100點(diǎn)，100點(diǎn)乘以各評(píng)價(jià)要素的權(quán)重，即得到各評(píng)價(jià)要素的最低點(diǎn)值。各個(gè)等級(jí)的點(diǎn)數(shù)分配一般按照等差原則勻速分配，遇到性質(zhì)或價(jià)值差異大的適當(dāng)調(diào)整。第四，形成崗位評(píng)估模型和評(píng)估要素等級(jí)說(shuō)明書(shū)。經(jīng)過(guò)以上工作，形成局總部崗位評(píng)估模型，編制完成評(píng)估要素等級(jí)說(shuō)明書(shū)。經(jīng)專家抽取不同部門(mén)不同層級(jí)若干崗位試打分，認(rèn)為能夠較準(zhǔn)確反映崗位實(shí)際情況。第五，組織測(cè)評(píng)打分。對(duì)崗位測(cè)評(píng)工作小組成員進(jìn)行為期一天的培訓(xùn)，以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，對(duì)崗不對(duì)人，嚴(yán)格按照評(píng)估要素等級(jí)說(shuō)明書(shū)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。第六，打分結(jié)果應(yīng)用。根據(jù)對(duì)局總部179個(gè)崗位打分結(jié)果，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行崗位分級(jí)，并確定相應(yīng)層級(jí)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。
二、實(shí)施效果
經(jīng)過(guò)近2年的實(shí)施，局總部薪酬和績(jī)效管理水平有了明顯的提升。之前局總部每次工資調(diào)整或工資制度改革，總有員工找領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情走后門(mén)，甚至哭哭啼啼，大吵大鬧。究其原因，還是崗位工資確定標(biāo)準(zhǔn)不合理、不量化、人為決定因素大，找了鬧了可能就調(diào)高一些。但本次崗位工資調(diào)整整體平穩(wěn)，出乎領(lǐng)導(dǎo)預(yù)料，對(duì)個(gè)別員工反映情況予以解釋或重新打分，基本維持結(jié)果不變。自此實(shí)現(xiàn)了局總部員工工資以崗定薪、崗變薪變的管理目標(biāo)?？?jī)效管理實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)層層分解，責(zé)任逐級(jí)落實(shí)，局總部職能部門(mén)和員工個(gè)人對(duì)管理該做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)更加明確，改變了過(guò)去責(zé)任不清、互相推脫的不良習(xí)氣，形成了管理合力。員工績(jī)效量化評(píng)定，并注重過(guò)程管理和反饋提高，真正讓員工體驗(yàn)到績(jī)效管理不僅是考更是幫，不僅是壓力更是動(dòng)力。
三、管理經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)建議
篇5
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對(duì)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認(rèn)為應(yīng)把工資、福利、津貼、晉升機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、工作成就感、個(gè)人因素等薪酬元素統(tǒng)一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮，以滿足員工對(duì)非貨幣需求的要求。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理有三大目標(biāo)：一是吸引和留住實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創(chuàng)造高績(jī)效；三是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
二、CF公司飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
1、飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
CF公司自2010年起，推行崗位績(jī)效工資制度，初步形成了工資總額與公司經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制。
（1）薪酬結(jié)構(gòu)。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎(chǔ)工資、崗位工資、飛行津貼、基礎(chǔ)小時(shí)費(fèi)、崗位補(bǔ)貼、績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金等構(gòu)成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時(shí)補(bǔ)貼、安全獎(jiǎng)、項(xiàng)目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績(jī)效考核以“業(yè)績(jī)?yōu)橹?、兼顧能力和態(tài)度”為原則，考核指標(biāo)分為工作完成情況、制度執(zhí)行、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和工作態(tài)度等四個(gè)維度10個(gè)考核指標(biāo)。
2、薪酬管理存在的問(wèn)題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念，具有一定的激勵(lì)作用，但仍存在一些突出的問(wèn)題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性。CF公司在制定薪酬體系時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行薪酬調(diào)查，只是估測(cè)市場(chǎng)大致行情，薪酬水平的確定科學(xué)性不足。同時(shí)，沒(méi)有把飛行員的薪酬管理單獨(dú)作為課題來(lái)研究，尤其是未對(duì)骨干飛行員的薪酬待遇進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析，嚴(yán)重挫傷了其工作積極性，影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
（2）薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性。CF公司飛行員薪酬管理和績(jī)效考核沒(méi)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。固定薪酬受年資、職級(jí)的影響過(guò)大，而績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒(méi)有和績(jī)效考核結(jié)果嚴(yán)格掛鉤，導(dǎo)致動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化，缺乏激勵(lì)性。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和福利薪酬三類(lèi)。CF公司飛行員薪酬結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，薪酬科目眾多，不夠系統(tǒng)；二是福利薪酬沒(méi)有引起足夠的重視。
（4）績(jī)效考核制度不完善。CF公司在飛行員績(jī)效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現(xiàn)象，績(jī)效工資、飛行津貼、年終獎(jiǎng)金差距拉不開(kāi)，影響了優(yōu)秀飛行員的工作積極性和穩(wěn)定性，而后進(jìn)的學(xué)員、副駕駛?cè)狈毫Α?/p>
從10項(xiàng)考核指標(biāo)中可以看到，績(jī)效考核偏向于養(yǎng)成教育，對(duì)飛行員的考核缺乏KPI牽引，無(wú)法將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為飛行員的日常工作。
（5）職業(yè)發(fā)展通道沒(méi)有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對(duì)飛行員的職業(yè)發(fā)展通道有所考慮，但只是簡(jiǎn)單地按照民航的標(biāo)準(zhǔn)將飛行員分為學(xué)員、副駕、機(jī)長(zhǎng)、教員四個(gè)等級(jí)，沒(méi)有考慮同一等級(jí)內(nèi)部的差異，比如機(jī)型差異、技術(shù)能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問(wèn)題，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論和CF公司實(shí)際情況，對(duì)CF公司薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。
1、科學(xué)確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。目前，CF公司處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，而資深機(jī)長(zhǎng)、航線飛行員非常緊缺。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調(diào)整到行業(yè)平均水平或略高的程度，并考慮企業(yè)對(duì)飛行員服務(wù)年限的期望，以提高飛行員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
（2）建立一套與社會(huì)平均工資增長(zhǎng)率、公司效益增長(zhǎng)率相掛鉤的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，將飛行員的個(gè)人收入與公司效益增長(zhǎng)水平、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平緊密結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，讓飛行員感受到與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。
2、合理規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會(huì)導(dǎo)致飛行員的不滿意。浮動(dòng)薪酬屬于激勵(lì)因素。因此，在制定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要合理規(guī)劃保健因素和激勵(lì)因素的比重，提高浮動(dòng)薪酬比例，以調(diào)動(dòng)飛行員的積極性。
（1）提升績(jī)效工資比例。將現(xiàn)有工資性的津貼補(bǔ)貼科目適當(dāng)簡(jiǎn)化合并。比如，將飛行員基礎(chǔ)小時(shí)費(fèi)和飛行員特殊津貼合并，納入績(jī)效工資進(jìn)行考核管理。
（2）飛行小時(shí)補(bǔ)貼對(duì)飛行員的收入影響較大，激勵(lì)效果會(huì)比較明顯。因此，可以將原有的項(xiàng)目利潤(rùn)提成、安全獎(jiǎng)取消，統(tǒng)一合并為飛行小時(shí)補(bǔ)貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業(yè)增加額外負(fù)擔(dān)的同時(shí)，給予飛行員充分的自利，增強(qiáng)福利薪酬的激勵(lì)性。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道
飛行員在職業(yè)生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關(guān)注職業(yè)生涯的發(fā)展以及自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，要有效地規(guī)劃飛行員的職業(yè)通道。
（1）建立雙重職業(yè)發(fā)展通道。CF公司可將飛行員成長(zhǎng)通道規(guī)劃為兩類(lèi)：一是按照“學(xué)員、副駕、機(jī)長(zhǎng)、教員”從單一機(jī)型到多機(jī)型的技術(shù)成長(zhǎng)道路；二是按照“學(xué)員、副駕、機(jī)長(zhǎng)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)”從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。通過(guò)建立管理和技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道，來(lái)滿足不同價(jià)值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過(guò)努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業(yè)上獲得提升。
（2）細(xì)化飛行技術(shù)等級(jí)設(shè)置。按照飛行員技術(shù)職稱、所飛機(jī)型、飛行小時(shí)數(shù)將飛行員的技術(shù)等級(jí)進(jìn)行細(xì)分。副駕駛和機(jī)長(zhǎng)可分為A、B、C 三類(lèi)。教員可分為初級(jí)教員、中級(jí)教員、高級(jí)教員等。這樣，對(duì)飛行員的實(shí)際技術(shù)能力和技術(shù)水平有著更為直觀的評(píng)價(jià)。
4、加強(qiáng)績(jī)效考核管理
（1）完善績(jī)效考核體系。對(duì)飛行員的考核，可采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò) KPI分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)落實(shí)到每一個(gè)飛行員，促進(jìn)企業(yè)和員工績(jī)效不斷提升。
（2）注重考核結(jié)果應(yīng)用。要將考核結(jié)果與薪酬管理嚴(yán)密掛鉤。對(duì)于考核結(jié)果優(yōu)秀的飛行員要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如發(fā)放獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等；對(duì)于考核結(jié)果較差的飛行員要進(jìn)行懲罰，比如批評(píng)、扣除獎(jiǎng)金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發(fā)飛行員的上進(jìn)心和責(zé)任感，又能降低企業(yè)的人力資源成本。
5、實(shí)施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵(lì)機(jī)制，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié)合，樹(shù)立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓(xùn)教育激勵(lì)。馬斯洛的需要層次理論表明，當(dāng)人的生理、安全、社交等需求得到滿足時(shí)，其就不再是激勵(lì)因素了，而尊重和自我實(shí)現(xiàn)變成最主要的激勵(lì)因素。飛行員在工作的過(guò)程中，當(dāng)其在薪酬、工作環(huán)境等方面得到滿足時(shí)，大部分人希望不斷提升自己。根據(jù)一項(xiàng)對(duì)航空公司的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，76.2%的人認(rèn)為企業(yè)教育培訓(xùn)不到位。因此，要加強(qiáng)對(duì)飛行員的培訓(xùn)教育，通過(guò)理論學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)以及不同機(jī)型交叉改裝培訓(xùn)，使每位飛行員達(dá)到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質(zhì)激勵(lì)外，柔性的企業(yè)文化亦是一個(gè)重要的激勵(lì)手段。通過(guò)企業(yè)文化培訓(xùn)、敬業(yè)模范、文化標(biāo)兵評(píng)選等活動(dòng)，引導(dǎo)飛行員用業(yè)績(jī)來(lái)踐行企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念。將企業(yè)文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業(yè)綁在一起，使企業(yè)不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)效益的波動(dòng)而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵(lì)機(jī)制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊(duì)伍各種信息的機(jī)制，來(lái)疏導(dǎo)飛行員的民意，及時(shí)處理飛行員與企業(yè)的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時(shí)關(guān)愛(ài)。CF公司應(yīng)充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實(shí)際情況，合理安排出差。平時(shí)多關(guān)注飛行員的身心健康和生活狀況，及時(shí)幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)。
總之，薪酬管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵所在。通航企業(yè)必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹(shù)立全面薪酬管理理念，采取切實(shí)有效的激勵(lì)措施，提高飛行員滿意度和忠誠(chéng)度，更好地激勵(lì)飛行員的積極性，從而推動(dòng)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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[4] 陳頡.國(guó)有保險(xiǎn)公司薪酬體系研究[D].碩士學(xué)位論文.2010.
篇6
在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷增長(zhǎng)的背景中，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力發(fā)生了顯著增加。作為體現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，員工的流失會(huì)從一定程度上為企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。調(diào)查表明，大部分主動(dòng)離職員工的離職原因都是由企業(yè)所提供的薪酬福利待遇與其預(yù)期要求不符引發(fā)的。因此，企業(yè)有必要在充分考慮員工需求的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)出一套更加合理的薪酬體系。
一、人本管理
（一）人本管理的概念
人本管理是指在充分重視員工地位和作用的基礎(chǔ)上，將員工作為管理中心而開(kāi)展的一種有針對(duì)性的管理工作。相對(duì)于傳統(tǒng)管理模式而言，人本管理與當(dāng)前企業(yè)之間的管理契合度更高。
（二）人本管理的組成要素
人本管理的組成要素主要包含以下幾種：第一，人。這種要素是包含企業(yè)中的管理主體、客體以及二者之間的管理與被管理關(guān)系。第二，管理環(huán)境。這種要素是指由企業(yè)所提供的物質(zhì)環(huán)境以及以員工為單位的人際環(huán)境形成的一種復(fù)雜環(huán)境。第三，管理文化。相對(duì)于其他要素而言，這種要素對(duì)管理工作的影響具有間接性特點(diǎn)。第四，管理價(jià)值觀。這種要素主要是指企業(yè)管理主體對(duì)管理客體持有的一種價(jià)值觀念。
二、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)思路
這里主要從以下幾方面入手，對(duì)基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)思路進(jìn)行分析和研究：
（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作
為了保證基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性，企業(yè)需要對(duì)以下幾種準(zhǔn)備工作加以重視。
1.基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)籌備工作
人本管理的實(shí)質(zhì)是在突出員工地位的基礎(chǔ)上，對(duì)員工開(kāi)展管理工作。因此，在基于該理念設(shè)計(jì)薪酬體系之前，首先應(yīng)該對(duì)員工的實(shí)際薪酬滿意度以及員工關(guān)于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建議進(jìn)行調(diào)查。結(jié)合實(shí)際調(diào)查結(jié)果得出一份員工意見(jiàn)參照表，將其應(yīng)用在后續(xù)的實(shí)際薪酬體系設(shè)計(jì)工作中。
2.崗位評(píng)估工作
這種工作主要是針對(duì)該崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任以及適應(yīng)該崗位所需的技能和知識(shí)等入手的，通過(guò)上述各個(gè)要素的量化評(píng)估，將該崗位對(duì)應(yīng)的價(jià)值確定出來(lái)，并將其作為企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的參考因素。
3.人職匹配分析工作
人職匹配是某員工在該職位上能夠創(chuàng)造出最大價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在人本管理背景中，企業(yè)首先需要對(duì)員工及其崗位之間的匹配關(guān)系進(jìn)行分析。如果發(fā)現(xiàn)存在較為明顯的不匹配現(xiàn)象，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際分析結(jié)果進(jìn)行合理調(diào)崗。
（二）不同類(lèi)型員工薪酬的優(yōu)化設(shè)計(jì)
薪酬體系是企業(yè)激勵(lì)員工、提升員工工作積極性的一種主要方式。由于不同類(lèi)型員工的工作任務(wù)不同，企業(yè)有必要通過(guò)將員工類(lèi)型作為參照，應(yīng)用不同的薪酬激勵(lì)方式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。就基層員工而言，其薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)可以從提升績(jī)效工資比例、加設(shè)優(yōu)秀獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等特殊工作獎(jiǎng)勵(lì)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)的中層管理層人員以及高層管理人員而言，其薪酬體系的調(diào)整可以通過(guò)績(jī)效年薪制以及長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)立來(lái)實(shí)現(xiàn)。與普通員工相比，企業(yè)高層管理人員以及中層管理人員薪酬體系的優(yōu)化應(yīng)該著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)方向，通過(guò)強(qiáng)化管理層人員對(duì)企業(yè)歸屬感，將管理層人員與企業(yè)綁定方式的應(yīng)用，減少中高層管理人員的流失率。
（三）員工福利體系的完善
福利體系是企業(yè)薪酬體系中的重要組成部分。作為影響員工離職決策的組成要求，企業(yè)應(yīng)該將完善福利體系作為薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。員工福利體系的完善可以從彈利制度的應(yīng)用、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的多樣化提供、公費(fèi)旅游項(xiàng)目的優(yōu)化等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。這種以提升員工工作能力、滿足員工實(shí)際需求的福利完善方式，可以提升員工對(duì)福利體系的滿意程度，并有效促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。
三、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)案例分析
這里以某企業(yè)為例，分別從以下幾方面入手，對(duì)該企業(yè)基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)案例進(jìn)行分析。
（一）該公司員工當(dāng)前的薪酬構(gòu)成
通過(guò)分析公司基層員工與中高層管理人員的比例，得知基層員工占該公司員工總數(shù)的比例最大，占78.3%。
該公司針對(duì)基層員工與中層管理員工、高層管理員工應(yīng)用了兩種不同的薪酬構(gòu)成。其中，基層員工的薪酬構(gòu)成如表1所示。從該表中可以看出，該公司為基層員工提供的薪酬項(xiàng)目數(shù)量相對(duì)較少，且不同基層員工之間的工資水平存在顯著差異。
（二）該公司基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)思路
就該公司的情況而言，其基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1.員工吸引方面
在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境中，該公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較大。為了抑制人才流失現(xiàn)象，該公司將通過(guò)福利、體現(xiàn)支付差異薪酬項(xiàng)目等方面，對(duì)原本的薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，以促進(jìn)提升薪酬體系激勵(lì)作用的發(fā)揮。
2.員工培養(yǎng)方面
對(duì)于該公司而言，除了需要通過(guò)薪酬體系的合理優(yōu)化設(shè)計(jì)降低人才流失率之外，其調(diào)整薪酬體系的另一目的是提升員工的工作能力和問(wèn)題解決水平。因此，該公司將表現(xiàn)優(yōu)異獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目等具有間接培養(yǎng)員工作用的項(xiàng)目增加在薪酬體系中。
3.員工薪酬滿意度方面
為了提升員工對(duì)薪酬體系的滿意度，在針對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)之前，該公司通過(guò)問(wèn)卷的方式對(duì)所有員工關(guān)于薪酬方面的意見(jiàn)和建議進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，該公司員工更加重視薪酬體系的公平性問(wèn)題，因此，該公司將這種公平性原則應(yīng)用在了薪酬體系的福利方面以及補(bǔ)償策略方面。上述策略的應(yīng)用在提升整個(gè)薪酬體系與員工需求契合度的同時(shí)，有效提升了員工對(duì)自身薪酬待遇的滿意度，進(jìn)而促進(jìn)薪酬體系對(duì)員工激勵(lì)作用的發(fā)揮。
（三）該公司基于人本管理的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
與以往的薪酬體系相比，該公司基于人本管理的薪酬體系的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1.薪酬福利方面
就福利方面而言，該公司原本薪酬體系中對(duì)員工福利的規(guī)定存在一定的差異。在基于人本管理的背景中，將該公司在薪酬福利方面的規(guī)定調(diào)整為統(tǒng)一福利。該公司針對(duì)員工提供的統(tǒng)一福利項(xiàng)目包括法定保險(xiǎn)福利、節(jié)日福利、補(bǔ)貼福利以及其他福利項(xiàng)目。應(yīng)用這種福利制度之后，員工會(huì)認(rèn)為自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的這種設(shè)計(jì)具有促進(jìn)員工工作積極性提升的作用。
由于該公司的資金較為充裕，為了起到更好的激勵(lì)效果，促進(jìn)員工更大價(jià)值和貢獻(xiàn)的創(chuàng)造，還可以將額外福利制度加設(shè)在薪酬體系的福利方面。根據(jù)該公司的目前狀況以及市場(chǎng)同行業(yè)公司的薪酬福利待遇，可以將這種額外福利制度中包含的福利項(xiàng)目分為綜合類(lèi)福利項(xiàng)目（購(gòu)房貸款福利、購(gòu)車(chē)貸款福利、健康檢查福利、子女教育福利、自身培訓(xùn)再教育福利），保險(xiǎn)補(bǔ)充福利項(xiàng)目（意外人身傷害保險(xiǎn)、企業(yè)年金福利）。
2.薪酬水平方面
在薪酬水平方面，該公司基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)主要參考的企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)多少、當(dāng)前物價(jià)水平以及同行業(yè)市場(chǎng)中其他企業(yè)的薪酬水平這幾種因素。在這種基礎(chǔ)上，將以下幾種薪酬水平調(diào)整措施應(yīng)用在薪酬體系設(shè)計(jì)中：
（1）補(bǔ)償式薪酬水平調(diào)整策略
這種調(diào)整策略的作用是為員工由于通貨膨脹等外部因素引發(fā)的薪酬損失進(jìn)行補(bǔ)償。常見(jiàn)的補(bǔ)償式調(diào)整方式如表3所示。從實(shí)際應(yīng)用效果中可以發(fā)現(xiàn)，在這三種方式中，應(yīng)用等比調(diào)整方式之后，員工調(diào)整后工資的增幅最大。但從整體角度來(lái)講，這種方式的應(yīng)用增加了不同工資員工之間的差距。由于基礎(chǔ)工資較低的員工可獲得的工資增長(zhǎng)數(shù)額較小，其很容易產(chǎn)生不公平的落差心態(tài)，進(jìn)而影響員工的工作效率。而就等額調(diào)整方式而言，雖然這種方式的應(yīng)用不會(huì)讓員工產(chǎn)生不公平感，但其對(duì)不同員工之間工資差距的改變使得員工的工資設(shè)計(jì)失效。基于這種情況，該公司可以將物價(jià)指數(shù)化補(bǔ)償方式應(yīng)用在基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)中，使得新的薪酬體系的應(yīng)用對(duì)員工起到更好的激勵(lì)作用。
（2）獎(jiǎng)勵(lì)式薪酬水平調(diào)整策略
這種薪酬水平調(diào)整策略是基于獎(jiǎng)勵(lì)原則提出的。由于該公司為員工提供了多種不同的薪酬水平，因此可以將基于人本管理的薪酬體系獎(jiǎng)勵(lì)式薪酬水平調(diào)整部分設(shè)計(jì)為：當(dāng)員工連續(xù)兩次在年度考核中被評(píng)定為優(yōu)秀員工，可以對(duì)該員工的原本薪酬水平進(jìn)行提升，以激勵(lì)員工將更加飽滿的熱情投入到工作中去。
3.薪酬策略方面
就薪酬策略方面，這里主要對(duì)能夠體現(xiàn)該公司支付差異的策略進(jìn)行調(diào)整。就該公司目前情況而言，能夠體現(xiàn)其支付差異的薪酬項(xiàng)目主要包含工作時(shí)間、平均工資水平、加班工資等項(xiàng)目。為了實(shí)現(xiàn)薪酬體系激勵(lì)作用的提升，在參考當(dāng)前市場(chǎng)同類(lèi)型公司情況的基礎(chǔ)上，將體現(xiàn)該公司支付差異的薪酬項(xiàng)目調(diào)整如表4所示。在這種情況下，當(dāng)該公司員工再次將自身工資與同行業(yè)其他公司的相關(guān)薪酬項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比時(shí)，其滿足感的獲得有助于其工作積極性的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)目的的實(shí)現(xiàn)。
四、結(jié)論
隨著市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化，企業(yè)有必要在人本管理理念的基礎(chǔ)上，對(duì)自身的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。為了保證薪酬體系的設(shè)計(jì)質(zhì)量，企業(yè)首先應(yīng)該做好崗位分析以及人職匹配評(píng)估這兩項(xiàng)準(zhǔn)備工作，然后以提升員工薪酬滿意度為目標(biāo)，對(duì)員工薪酬水平、福利待遇等方面分別進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，促進(jìn)薪酬體系對(duì)員工激勵(lì)作用的增強(qiáng)。
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篇7
二、公立醫(yī)院薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
1、對(duì)不同的人員要用不同的支付方式
醫(yī)院在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，工作就有了積極性，醫(yī)院也相對(duì)受益。反之亦然。此外，有些醫(yī)院在工資、獎(jiǎng)金等薪酬的經(jīng)濟(jì)性支付外，還專門(mén)為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。對(duì)于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員，根據(jù)項(xiàng)目管理法則，可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)目標(biāo)，對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間支付薪酬。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會(huì)，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)。
2、重視對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的支付
醫(yī)院是協(xié)作性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，要突出科室整體績(jī)效的薪酬引導(dǎo)，促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。對(duì)優(yōu)秀科室或團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)本文由收集整理勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先規(guī)定清楚并保證科室或團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬支付方式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在科室。另一類(lèi)是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、醫(yī)院文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
3、薪酬設(shè)計(jì)要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略
進(jìn)行薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，而在這其中，對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定位、醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、設(shè)備的保障，以及員工個(gè)人發(fā)展和醫(yī)院期望的個(gè)人收入等，都應(yīng)該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變，因?yàn)獒t(yī)院的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，所以薪酬設(shè)計(jì)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在引入寬帶薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)后，應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化，根據(jù)這種變化，不斷的對(duì)薪酬制度進(jìn)行改進(jìn)和維護(hù)，適時(shí)地對(duì)寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍進(jìn)行調(diào)整，使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展，而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。
4、注重薪酬支付時(shí)間的確定
中國(guó)公立醫(yī)院激勵(lì)性薪酬支付時(shí)間的設(shè)計(jì)在薪酬支付時(shí)間上要注意及時(shí)性，薪酬的發(fā)放應(yīng)當(dāng)及時(shí)。但是我們不可能按照小時(shí)、按周來(lái)支付薪酬，按照每日支付薪酬，給人力資源部門(mén)所帶來(lái)的成本較高，我們也不可能按照年來(lái)支付薪酬，按照每年支付薪酬，一是因?yàn)槿藗兺粗匮矍袄?，激?lì)性就會(huì)減弱，二是員工生活需要醫(yī)院及時(shí)付酬。我們采取每月支付薪酬，同時(shí)，進(jìn)行年度考核保持激勵(lì)的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付，風(fēng)險(xiǎn)薪酬年度支付的方式發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)如股權(quán)激勵(lì)、預(yù)期激勵(lì)方面，由于我國(guó)公立醫(yī)院的目前的體制問(wèn)題，實(shí)施還有困難。當(dāng)然，公立醫(yī)院在薪酬設(shè)計(jì)中必須規(guī)定薪酬支付時(shí)間，注意要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間。獎(jiǎng)勵(lì)方面適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。
5、建立相應(yīng)的懲罰措施
要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面，實(shí)踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降，關(guān)鍵要與個(gè)人績(jī)效掛鉤，所以醫(yī)院要在有效地考核之后，對(duì)年度考核成績(jī)差的員工采取懲罰措施，降低原工資級(jí)別檔次，執(zhí)行時(shí)間可以同于考核周期，。這樣，能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強(qiáng)輔助薪酬和福利的設(shè)計(jì)
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1、對(duì)不同的人員要用不同的支付方式
醫(yī)院在支付薪酬上,對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬;而對(duì)于高層次人才,應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來(lái),如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì),仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí),員工就能夠被激勵(lì),工作就有了積極性,醫(yī)院也相對(duì)受益。反之亦然。此外,有些醫(yī)院在工資、獎(jiǎng)金等薪酬的經(jīng)濟(jì)性支付外,還專門(mén)為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對(duì)于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員,根據(jù)項(xiàng)目管理法則,可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)目標(biāo),對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì),而不是按工作時(shí)間支付薪酬。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會(huì),使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)。
2、重視對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的支付
醫(yī)院是協(xié)作性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì),要突出科室整體績(jī)效的薪酬引導(dǎo),促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作,同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。對(duì)優(yōu)秀科室或團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),要事先規(guī)定清楚并保證科室或團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬支付方式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在科室。另一類(lèi)是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金,根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、醫(yī)院文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
3、薪酬設(shè)計(jì)要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略
進(jìn)行薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí),要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,而在這其中,對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定位、醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、設(shè)備的保障,以及員工個(gè)人發(fā)展和醫(yī)院期望的個(gè)人收入等,都應(yīng)該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變,因?yàn)獒t(yī)院的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,所以薪酬設(shè)計(jì)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,在引入寬帶薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)后,應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化,根據(jù)這種變化,不斷的對(duì)薪酬制度進(jìn)行改進(jìn)和維護(hù),適時(shí)地對(duì)寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍進(jìn)行調(diào)整,使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展,而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。
4、注重薪酬支付時(shí)間的確定
中國(guó)公立醫(yī)院激勵(lì)性薪酬支付時(shí)間的設(shè)計(jì)在薪酬支付時(shí)間上要注意及時(shí)性,薪酬的發(fā)放應(yīng)當(dāng)及時(shí)。但是我們不可能按照小時(shí)、按周來(lái)支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門(mén)所帶來(lái)的成本較高,我們也不可能按照年來(lái)支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因?yàn)槿藗兺粗匮矍袄?激勵(lì)性就會(huì)減弱,二是員工生活需要醫(yī)院及時(shí)付酬。我們采取每月支付薪酬,同時(shí),進(jìn)行年度考核保持激勵(lì)的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風(fēng)險(xiǎn)薪酬年度支付的方式發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)如股權(quán)激勵(lì)、預(yù)期激勵(lì)方面,由于我國(guó)公立醫(yī)院的目前的體制問(wèn)題,實(shí)施還有困難。當(dāng)然,公立醫(yī)院在薪酬設(shè)計(jì)中必須規(guī)定薪酬支付時(shí)間,注意要及時(shí)兌現(xiàn),不能拖時(shí)間。獎(jiǎng)勵(lì)方面適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性,有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。
5、建立相應(yīng)的懲罰措施
要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面,實(shí)踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關(guān)鍵要與個(gè)人績(jī)效掛鉤,所以醫(yī)院要在有效地考核之后,對(duì)年度考核成績(jī)差的員工采取懲罰措施,降低原工資級(jí)別檔次,執(zhí)行時(shí)間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強(qiáng)輔助薪酬和福利的設(shè)計(jì)
篇9
1.1薪酬績(jī)效考核客觀性不足
盡管目前國(guó)有企業(yè)的薪酬體系中設(shè)有績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，但過(guò)于籠統(tǒng)，指標(biāo)不明確，而且大多是不可量化的指標(biāo)。例如在百分制的績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，容易受到考核人員主觀意識(shí)的影響。員工在自主評(píng)分和相互評(píng)分的過(guò)程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問(wèn)題疊加在一起導(dǎo)致績(jī)效考核的計(jì)劃流于形式，沒(méi)有公平和客觀可言，造成了內(nèi)部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關(guān)規(guī)定，還包括發(fā)放的實(shí)現(xiàn)形式，正因?yàn)槿绱司蛻?yīng)有相應(yīng)的薪酬體系予以支撐。
1.2崗位薪酬分級(jí)差異不合理
現(xiàn)有的薪酬體系呈分級(jí)形式，從分級(jí)來(lái)看，薪酬等級(jí)和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對(duì)應(yīng)有不合理之處，或者薪酬等級(jí)沒(méi)有被設(shè)置到一個(gè)合適的水平。分檔工資各級(jí)差別的不合理，不能激發(fā)員工對(duì)薪酬分級(jí)差異的關(guān)注和重視。不同工種在企業(yè)中的角色和作用是完全不同的，盡管?chē)?guó)有企業(yè)中有教育津貼和職稱補(bǔ)貼，但是專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)估缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)和一定的透明度。而且相對(duì)固定的工資數(shù)額占個(gè)人總收入的比例重，對(duì)發(fā)揮薪酬激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力的功能受到限制，所以國(guó)有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)組成部分的比例設(shè)置也缺乏合理性。
1.3缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制
早期發(fā)展階段中，相對(duì)于地方層面國(guó)有企業(yè)設(shè)定的薪水更高，因此使得其在當(dāng)?shù)貎?nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)。當(dāng)客觀上要求與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資擴(kuò)大同步適應(yīng)，而之前借助的工資支付體系已經(jīng)不能滿足單位不斷增長(zhǎng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到上升階段時(shí)勢(shì)必會(huì)帶來(lái)滯后的影響。在對(duì)待工作負(fù)荷相對(duì)不高的員工時(shí)，目前拿到的工資數(shù)額是高于現(xiàn)有的平均工資數(shù)額的，但面對(duì)工作負(fù)荷程度相對(duì)較高的員工時(shí)，尤其是中層管理人員和后勤服務(wù)員工的工作強(qiáng)度，現(xiàn)在執(zhí)行的工資標(biāo)準(zhǔn)就僅是“上班工資”，當(dāng)前的薪資結(jié)構(gòu)僅是基本功能的作用，缺乏長(zhǎng)期的激勵(lì)功能。
2國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的保障措施
2.1建立良好的薪酬信息溝通制度
良好的溝通作為對(duì)促成同一目標(biāo)完成的有效手段和方式，可以實(shí)現(xiàn)單位和在職員工兩者的密切關(guān)系和相互協(xié)作。在上述兩者溝通的過(guò)程中，薪資是不可或缺的關(guān)鍵因素，從而形成使得企業(yè)的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業(yè)的溝通形式和渠道。對(duì)企業(yè)原有的薪資管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和完善后的制度下，單位將下發(fā)給職工薪資的具體條目及時(shí)準(zhǔn)確地告知員工，對(duì)此職工根據(jù)自己付出的勞動(dòng)與所得進(jìn)行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關(guān)意見(jiàn)再反饋回企業(yè)的有關(guān)負(fù)責(zé)人，使得整個(gè)平臺(tái)在企業(yè)和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實(shí)現(xiàn)雙向的、互動(dòng)式的溝通。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該建立多種信息溝通渠道，并且隨時(shí)維護(hù)渠道的暢通，及時(shí)地將收集和獲取的信息反饋給有關(guān)員工以知詳情，同時(shí)借助大部分職工經(jīng)常關(guān)注和使用的溝通方式，將具體的信息內(nèi)容和收集方式告知員工。
2.2營(yíng)造以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬文化
伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)中，會(huì)逐步地形成具有行業(yè)特征結(jié)合企業(yè)特色的企業(yè)物質(zhì)文明和企業(yè)精神文明。作為企業(yè)制度文化中以績(jī)效為核心的薪酬文化，是為了提高企業(yè)員工的服務(wù)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而主張實(shí)施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個(gè)人的報(bào)酬與實(shí)現(xiàn)職業(yè)的發(fā)展，所以國(guó)有企業(yè)應(yīng)該打造一種獨(dú)具特色的企業(yè)工作氛圍：內(nèi)部創(chuàng)建以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，以績(jī)效作為考核評(píng)價(jià)指標(biāo)確定員工薪酬和對(duì)管理者完成公司業(yè)績(jī)的要求，這樣可以較大地激勵(lì)員工的工作積極性。獎(jiǎng)懲分明是績(jī)效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關(guān)薪酬文化的知識(shí)，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環(huán)境，對(duì)于員工承擔(dān)更多責(zé)任上發(fā)揮更大的積極主動(dòng)性，對(duì)于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)取得經(jīng)營(yíng)價(jià)值和拓寬市場(chǎng)的目標(biāo)，同時(shí)為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)造了有利條件，使企業(yè)的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。
2.3建立薪酬與績(jī)效管理的對(duì)接機(jī)制
倘若需要對(duì)企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化，但是企業(yè)沒(méi)有基礎(chǔ)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)以及與之對(duì)應(yīng)的相關(guān)規(guī)范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實(shí)現(xiàn)不了薪酬具有的基本激勵(lì)功能的。即使有關(guān)單位做了工作分析與績(jī)效評(píng)估的考核工作，同樣不能達(dá)到激發(fā)企業(yè)職工工作積極性和技術(shù)創(chuàng)造力的目標(biāo)。許多企業(yè)考慮到同樣的工作會(huì)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感分為不同的層次，對(duì)分工不同職業(yè)之間的結(jié)果進(jìn)行比較，從而體現(xiàn)在不同的職位上，對(duì)確定不同職位的評(píng)估具有非常重要的參考價(jià)值?？?jī)效考核指標(biāo)可以比較員工的工作目標(biāo)和成果，并考核是否按照計(jì)劃該進(jìn)程要求的效率和目標(biāo)來(lái)達(dá)成工作任務(wù)。因?yàn)楣ぷ鞣治鍪强?jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)工作，而績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)于企業(yè)的薪資管理來(lái)說(shuō)是很重要的環(huán)節(jié)，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來(lái)的工作順利開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，對(duì)它們關(guān)系的有效結(jié)合可見(jiàn)是至關(guān)重要的。
3結(jié)語(yǔ)
在企業(yè)管理中，如何合理完善的協(xié)調(diào)分配好人力資源是首要重要的，而如何設(shè)計(jì)出一套合理又完整的薪資結(jié)構(gòu)是人力資源管理中的重點(diǎn)工作內(nèi)容。而相對(duì)完善的薪酬管理設(shè)計(jì)是把將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)員工的工作效率和工資業(yè)績(jī)有效結(jié)合起來(lái)的。企業(yè)為了獲取所需的人力資源，必須設(shè)定符合實(shí)際情況的薪酬管理制度。同時(shí)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源決定著企業(yè)能否長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)管理體系和完善的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)和員工都是意義重大的。
參考文獻(xiàn)：
[1]龍立榮,邱功英.基于員工偏好的福利分類(lèi)及其影響因素研究[J].管理黨報(bào),2013.
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2、自己有興趣的。
3、自己熟悉的。
4、自己已掌握了較多資料的。別瞎撞闖。下面是結(jié)構(gòu)(與你們須進(jìn)入的系統(tǒng)內(nèi)的結(jié)構(gòu)完全一致。建議先別進(jìn)系統(tǒng)，先按規(guī)范寫(xiě)好，經(jīng)導(dǎo)師審閱通過(guò)后再拷貝入系統(tǒng)。)學(xué)號(hào) 姓名 研究方向 論文類(lèi)別 論文題目 研究目的研究設(shè)計(jì)方案、預(yù)期結(jié)果所需條件和完成時(shí)間 (附細(xì)化到三級(jí)目錄的論文綱要)下面是各欄如何填學(xué)號(hào) 姓名 研究方向 人力資源管理論文類(lèi)別 應(yīng)用研究性論文 或 管理(設(shè)計(jì))論文題目 用自己定的題研究目的(“目的”是在理由、原因基礎(chǔ)上說(shuō)清楚自己最終想實(shí)現(xiàn)的東西，可在介紹研究對(duì)象簡(jiǎn)單背景基礎(chǔ)上說(shuō)明為什么要選這一題目(的原因或必要性)，然后指出論文設(shè)計(jì)目的。研究設(shè)計(jì)方案、預(yù)期結(jié)果研究設(shè)計(jì)方案：應(yīng)該寫(xiě)你的研究思路、方法、技術(shù)路線，先作什么、再作什么。
預(yù)期結(jié)果：畢業(yè)論文完成、尤其論文研究得到的東西或設(shè)計(jì)的方案所需條件和完成時(shí)間(附細(xì)化到三級(jí)目錄的論文綱要)常見(jiàn)所需條件為：(結(jié)合你的選題修改)
1、獲得導(dǎo)師的指導(dǎo)和幫助;
2、查閱相關(guān)的圖書(shū)期刊資料，掌握XXX方面的基本理論、技術(shù)和方法，廣泛閱讀相關(guān)的實(shí)證研究案例;
3、熟悉相關(guān)的法律法規(guī)，特別是對(duì)科學(xué)院相關(guān)的薪酬制度進(jìn)行了解和熟悉;
4、需要對(duì)本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查;
5、全面了解目標(biāo)單位在薪酬體系方面的情況，查閱相關(guān)資料，進(jìn)行相關(guān)的書(shū)面調(diào)查或面談，希望得到單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持和幫助。
完成時(shí)間(例)：
完成論文開(kāi)題。
完成文獻(xiàn)調(diào)研,撰寫(xiě)文獻(xiàn)綜述
完成問(wèn)題調(diào)研、原因分析
模型構(gòu)建,對(duì)策分析
完成論文中期報(bào)告
完成論文初稿
論文修改,完成論文定稿
遞交答辯申請(qǐng)準(zhǔn)備答辯(附細(xì)化到三級(jí)目錄的論文綱要)：即附上你的論文的“章、節(jié)、目”三級(jí)寫(xiě)作提綱。
二、MBA論文開(kāi)題報(bào)告范文下面提供一份具體的例子：
學(xué)號(hào) 姓名 研究方向 人力資源管理 論文類(lèi)別 管理(設(shè)計(jì))論文題目 S研究所薪酬體系設(shè)計(jì)研究目的薪酬體系是人力資源管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境生存和發(fā)展的方向上去。S研究所作為科學(xué)院下屬的一個(gè)研究所，MBA論文開(kāi)題報(bào)告是高技能、高學(xué)歷和高層次人才最為集中的地方之一，目前共有各類(lèi)工作人員1000多人，其中知識(shí)員工占有相當(dāng)大的比例。S研究所先后執(zhí)行過(guò)以資歷為中心、以崗位為中心的薪酬制度。2019年～2019年，國(guó)家對(duì)事業(yè)單位工作人員的收入分配制度進(jìn)行了改革，明確提出我國(guó)的科研事業(yè)單位實(shí)行崗位績(jī)效工資制度。S研究所根據(jù)相關(guān)文件要求，目前已對(duì)工作人員的基本工資按國(guó)家統(tǒng)一的工資政策和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了調(diào)整，但沒(méi)有對(duì)績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼、激勵(lì)性薪酬(獎(jiǎng)金)和福利等部分進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和調(diào)整，還沒(méi)有形成完全體現(xiàn)以崗位績(jī)效為中心的完整薪酬體系。本次研究主要從S研究所人員結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)入手，在借鑒國(guó)內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)薪酬體系先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上結(jié)合S研究所實(shí)際從薪酬結(jié)構(gòu)、崗位職務(wù)設(shè)計(jì)、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、崗位績(jī)效考評(píng)和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配等方面對(duì)整個(gè)薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，以期形成一套符合研究所實(shí)際情況和時(shí)展潮流的完善薪酬體系。
研究設(shè)計(jì)方案、預(yù)期結(jié)果研究設(shè)計(jì)方案：本文以現(xiàn)代薪酬管理理論為指導(dǎo)，按照提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路，堅(jiān)持理論實(shí)際相結(jié)合的原則，以S研究所為研究對(duì)象，結(jié)合該所的發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)該所舊有的薪酬體系的問(wèn)題研究和分析的基礎(chǔ)上,采用規(guī)范、科學(xué)方法設(shè)計(jì)一套適合該企業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r的薪酬體系。研究設(shè)計(jì)詳細(xì)思路還可見(jiàn)三級(jí)大綱(附后)預(yù)期結(jié)果： 通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)薪酬制度的對(duì)比分析并結(jié)合S研究所實(shí)際設(shè)計(jì)出一套科學(xué)合理的薪酬體系，該體系應(yīng)該能體現(xiàn)足夠的內(nèi)部公平性、激勵(lì)性，并具有一定的外部競(jìng)爭(zhēng)性。希望工作人員能夠通過(guò)該薪酬體系了解自己的薪酬具體與那些因素密切相關(guān)，從而明確自己的崗位職責(zé)、組織的價(jià)值傾向以及努力方向，同時(shí)對(duì)工作人員的職業(yè)生涯規(guī)劃提供一些參照和啟發(fā)。
所需條件和完成時(shí)間(附細(xì)化到三級(jí)目錄的論文綱要)常見(jiàn)所需條件為：(結(jié)合你的選題修改)
1、獲得導(dǎo)師的指導(dǎo)和幫助;
2、查閱相關(guān)的圖書(shū)期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術(shù)和方法，廣泛閱讀相關(guān)的實(shí)證研究案例;
3、熟悉相關(guān)的法律法規(guī)，特別是對(duì)科學(xué)院相關(guān)的薪酬制度進(jìn)行了解和熟悉;
篇11
1.1 研究背景及意義
當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，我國(guó)經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)日益凸顯。該公司作為一家煤炭企業(yè)，面臨著整體煤炭產(chǎn)能過(guò)剩、環(huán)保約束的壓力不斷加大的市場(chǎng)環(huán)境。該公司總體確立了過(guò)“緊日子”、苦練內(nèi)功的思想。在此形勢(shì)下，如何吸引和保留人才，如何激勵(lì)員工，提升人工成本的投入產(chǎn)出效率，實(shí)現(xiàn)人力資源整體效能最大化，成為該公司面臨的重大課題。
該公司在長(zhǎng)期發(fā)展與實(shí)踐的過(guò)程中，建立了一套符合自身特點(diǎn)的人力資源管理模式，但隨著市場(chǎng)變化及企業(yè)的整合發(fā)展，產(chǎn)生了人力資源管理體系不夠完善、組織與職位邊界不夠清晰、薪酬體系設(shè)計(jì)僵化、職位價(jià)值體現(xiàn)不盡公平等問(wèn)題。在明晰自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，該公司確立并實(shí)施了職位價(jià)值評(píng)估項(xiàng)目，旨在進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)，從而系統(tǒng)解決激勵(lì)與分配的機(jī)制問(wèn)題，增強(qiáng)員工收入分配的內(nèi)部公平性，進(jìn)一步提升公司人力資源管理水平。
1.2 某國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的突出問(wèn)題
通過(guò)深入診斷剖析，該公司查找出人力資源管理方面存在的主要問(wèn)題包括：組織與職位管理還不完善，部分組織機(jī)構(gòu)邊界不清晰，個(gè)別單位職位職責(zé)邊界有交叉、績(jī)效考核依據(jù)不清晰的現(xiàn)象；人工成本持續(xù)上升，控制壓力大；內(nèi)部分配不盡科學(xué)與合理，職位價(jià)值在分配中有失公平，關(guān)鍵技術(shù)與核心職位激勵(lì)略顯不足等；專業(yè)技術(shù)和操作技能人才職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢等。
1.3 某國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革思路及目標(biāo)
綜合分析該公司人力資源管理存在的突出問(wèn)題，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，我們經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通、研討、匯報(bào)，確定并實(shí)施職位評(píng)價(jià)項(xiàng)目。項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括組織與職位梳理、任職資格體系設(shè)計(jì)、職位價(jià)值評(píng)估和薪酬優(yōu)化。其中職位價(jià)值評(píng)估是項(xiàng)目的重點(diǎn)與核心。總體目標(biāo)是通過(guò)職位價(jià)值評(píng)價(jià)，夯實(shí)人力資源管理的基礎(chǔ)。
2 某國(guó)有企業(yè)的職位價(jià)值評(píng)估
職位評(píng)價(jià)，也叫職務(wù)評(píng)價(jià)或職位評(píng)價(jià)，是找出企業(yè)內(nèi)各種職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體的價(jià)值，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系。[1]
2.1 職位評(píng)價(jià)的組織策略
職位評(píng)價(jià)本身是一門(mén)技術(shù)，如何讓這門(mén)技術(shù)與該公司管理實(shí)踐充分融合，升華成具有該公司特色的管理創(chuàng)新，絕非易事。對(duì)該公司近兩千多個(gè)職位進(jìn)行統(tǒng)一價(jià)值評(píng)估，項(xiàng)目實(shí)施所面臨的困難、矛盾與壓力巨大。經(jīng)過(guò)慎重研究，我們規(guī)劃出高層投入、員工主導(dǎo)、溝通宣導(dǎo)的一系列組織實(shí)施策略，明確了項(xiàng)目方向、重點(diǎn)、力度和手段，確保項(xiàng)目貫徹該公司業(yè)務(wù)和管理的需要。主要內(nèi)容包括：
高層投入。該公司高層對(duì)這一項(xiàng)目寄予厚望，成為項(xiàng)目取得成功的原動(dòng)力。該公司公司主要領(lǐng)導(dǎo)、60名部門(mén)和基層單位負(fù)責(zé)人全過(guò)程參與項(xiàng)目工作，全面深入地指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施方案制訂、各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)展把控、關(guān)鍵問(wèn)題突破等事宜。
員工主導(dǎo)。任何一向改革脫離群眾就是無(wú)水之源、無(wú)木之本。無(wú)論是項(xiàng)目實(shí)施前的訪談和調(diào)研，還是職位梳理階段、職位評(píng)價(jià)工具的設(shè)計(jì)、職位評(píng)價(jià)實(shí)施過(guò)程、職位評(píng)價(jià)后的糾偏過(guò)程，該公司各層面員工通過(guò)親身參與、共享平臺(tái)，或“面對(duì)面”、“背對(duì)背”等各種形式都不同程度地參與項(xiàng)目或建言獻(xiàn)策。
觀念為先。為共享職位評(píng)價(jià)的理念與知識(shí)，實(shí)現(xiàn)成果與知識(shí)的轉(zhuǎn)移，我們?nèi)胬霉揪W(wǎng)站、報(bào)紙、電視三大媒體，全程跟進(jìn)，全面鋪開(kāi)，開(kāi)辦項(xiàng)目實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)、系列訪談、有問(wèn)有答、大家談等系列專題活動(dòng)，制作宣傳手冊(cè)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位詳細(xì)解讀。觀念的轉(zhuǎn)變，廣泛的認(rèn)同，成為變革的著力點(diǎn)，為項(xiàng)目快速推進(jìn)落地奠定基礎(chǔ)。
2.2 職位梳理
職位評(píng)價(jià)是在對(duì)工作職位進(jìn)行充分了解、分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程，其前提是對(duì)職位搜集充分的信息資料。[2]在職位梳理階段，我們通過(guò)系統(tǒng)的方法，梳理明確出了組織中職位的設(shè)置、職責(zé)、特性等，為職位評(píng)估奠定了基礎(chǔ)。其中針對(duì)基層員工采用流程梳理法，基于業(yè)務(wù)流程明確職位責(zé)任；針對(duì)中高層管理人員采用角色定位法，通過(guò)角色定位，從最終結(jié)果與價(jià)值層面明確其管理職責(zé)。通過(guò)梳理，重新優(yōu)化了對(duì)職位分工，厘清了職位職責(zé)，完成職位說(shuō)明書(shū)的匯編工作。
2.3 職位評(píng)價(jià)的方法
考慮到該公司職位數(shù)量眾多，要求評(píng)價(jià)小組中的所有人員均熟悉所有職位，不太現(xiàn)實(shí)，因此我們采用分步評(píng)價(jià)法，按單位業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為直接生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、綜合服務(wù)、工程管理和后勤服務(wù)5個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，按單位與職位類(lèi)別分層、分批次組織評(píng)價(jià)，成立相應(yīng)的評(píng)價(jià)工作小組。堅(jiān)持相同、相似職位歸類(lèi)評(píng)價(jià)原則。并通過(guò)標(biāo)桿職位評(píng)價(jià)和嚴(yán)格的技術(shù)糾偏方法確保各系統(tǒng)單元間橫向和縱向的平衡。
2.4 職位評(píng)價(jià)的工具
為充分貼合該公司的特點(diǎn)，采用問(wèn)卷調(diào)查形式確定職位評(píng)價(jià)要素。職位評(píng)價(jià)因素是指在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。[3]經(jīng)過(guò)比較，本次項(xiàng)目采用要素計(jì)點(diǎn)法的評(píng)價(jià)方法。首先，我們?cè)O(shè)計(jì)了《職位特性要素重要性調(diào)查問(wèn)卷》。每個(gè)子要素統(tǒng)一為A、B、C、D、E五個(gè)選項(xiàng)，分別對(duì)應(yīng)完全不重要、不重要、普通、比較重要及非常重要五個(gè)層次。按員工總數(shù)10%的比例分層次、分單位進(jìn)行抽樣調(diào)查，共下發(fā)2950份問(wèn)卷，收回2779份，有效問(wèn)卷2341份。經(jīng)過(guò)對(duì)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)處理，統(tǒng)計(jì)出每道題中A、B、C、D、E在該題所占比重，并對(duì)A、B、C、D、E分別賦予了1分、2分、3分、4分、5分的權(quán)重，最終計(jì)算出每道題的得分，即各要素得分。將要素得分按操作類(lèi)和非操作類(lèi)分開(kāi)從大到小進(jìn)行排序，得出操作類(lèi)各要素重要性排序和非操作類(lèi)各要素重要性排序。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，最終選取出操作類(lèi)評(píng)價(jià)要素25個(gè)，非操作類(lèi)評(píng)價(jià)要素27個(gè)。（見(jiàn)圖1，圖2）
同時(shí)由公司標(biāo)桿職位評(píng)價(jià)小組的25位評(píng)委，通過(guò)對(duì)各評(píng)價(jià)要素進(jìn)行AHP法評(píng)分，為每一要素確定分值和權(quán)重，最終形成評(píng)價(jià)工具表，體現(xiàn)出了為該公司量身定制的特點(diǎn)。
2.5 職位評(píng)價(jià)的評(píng)分
2.5.1 標(biāo)桿職位評(píng)價(jià)
為確立全公司不同職位類(lèi)別橫向到邊、縱向到底的職位價(jià)值邊界，構(gòu)建一個(gè)職位價(jià)值從最高到最低比較層次鮮明的基本架構(gòu)，首先選取標(biāo)桿職位組織評(píng)價(jià)。標(biāo)桿職位就是首先要接受評(píng)價(jià)的職位，它們會(huì)成為確定其他職位的價(jià)值和重要性的對(duì)照錨或者是標(biāo)桿。[4]首先我們確定了標(biāo)桿職位選取的標(biāo)準(zhǔn)，并選取了159個(gè)標(biāo)桿職位做為評(píng)價(jià)對(duì)象，在公司層面進(jìn)行集中統(tǒng)一評(píng)價(jià)，標(biāo)桿職位涉及到各單位各個(gè)層級(jí)不同類(lèi)別具有代表性的主體和骨干職位。
2.5.2 評(píng)委評(píng)分
為了確保職位價(jià)值評(píng)估的科學(xué)性，我們選取具有專業(yè)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組組長(zhǎng)，選取公司內(nèi)部專家和外聘行業(yè)專家，共300多名評(píng)委參與了職位評(píng)價(jià)工作。在評(píng)價(jià)前，召開(kāi)評(píng)價(jià)小組培訓(xùn)會(huì)，介紹評(píng)價(jià)工具與使用方法，現(xiàn)場(chǎng)演練評(píng)價(jià)工具。培訓(xùn)結(jié)束后，評(píng)委根據(jù)“打分表”中所列標(biāo)桿職位及評(píng)估因素，對(duì)照“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”，獨(dú)立思考評(píng)估職位適合的對(duì)應(yīng)項(xiàng)，在相應(yīng)可選欄中做出選擇。每一職位的所有因素選擇完畢后，利用工具計(jì)算出該職位所得分?jǐn)?shù)。（見(jiàn)表1）
2.6 職位評(píng)價(jià)結(jié)果數(shù)據(jù)的處理
在職位評(píng)價(jià)過(guò)程中，評(píng)價(jià)人員對(duì)各個(gè)職位的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解有可能不一致，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評(píng)價(jià)的一致性，職位評(píng)分完成后，在數(shù)據(jù)處理中我們引用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)來(lái)確定數(shù)據(jù)偏差大小[5]，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行了嚴(yán)格的技術(shù)糾偏，采取糾正各要素的偏差率、離散度示警、剔除整體評(píng)分偏差較大的評(píng)委分?jǐn)?shù)、修正個(gè)別不合理分值、評(píng)價(jià)小組整體偏差較大則重新評(píng)價(jià)等五種方法進(jìn)行糾偏，對(duì)糾偏后的評(píng)分結(jié)果多次征求員工意見(jiàn)，對(duì)于存在爭(zhēng)議的職位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)過(guò)程和價(jià)值差異再分析，力爭(zhēng)使評(píng)價(jià)過(guò)程嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，價(jià)值排序公正、合理。通過(guò)嚴(yán)格糾偏，最終確定了所有職位的價(jià)值排序圖。（見(jiàn)表2）
3 該公司職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用
3.1 建立基于職位價(jià)值的工資管控機(jī)制
職位評(píng)價(jià)結(jié)束后，根據(jù)職位價(jià)值排序劃分出薪酬區(qū)間。
根據(jù)所有非操作類(lèi)職位、操作類(lèi)職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，與2012年預(yù)測(cè)全年標(biāo)準(zhǔn)收入，擬合出如圖3的薪酬趨勢(shì)曲線，從中可以判斷出該公司各職位之間的分配規(guī)律；按上下各20%確定每一職位最高和最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，形成職位薪酬區(qū)間。最終形成標(biāo)準(zhǔn)薪酬區(qū)間，為薪酬預(yù)算和總額管控提供了依據(jù)。
在此基礎(chǔ)上，該公司實(shí)行嚴(yán)格薪酬預(yù)算管理，將預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化到職位，為提升人工成本預(yù)算和工資總額管控的精細(xì)化水平奠定了基礎(chǔ)。具體做法：首先根據(jù)薪酬標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估新進(jìn)人員帶來(lái)的總額增長(zhǎng)（如表3），再考慮原有人員薪酬增長(zhǎng)情況，可以較為準(zhǔn)確地預(yù)估年度薪酬總額狀況。
3.2 構(gòu)建起基于職位、能力和績(jī)效的3P薪酬體系
通過(guò)工作分析、職位評(píng)價(jià)，我們進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)了職位任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，建立起了以職位、能力和績(jī)效為3個(gè)基本維度、牽引員工職業(yè)生涯發(fā)展的全面薪酬體系（見(jiàn)圖4），實(shí)現(xiàn)了職位價(jià)值、個(gè)人知識(shí)與技能、實(shí)際工作績(jī)效在薪酬上的充分應(yīng)用，員工職業(yè)生涯與薪酬的有效銜接，使得薪酬激勵(lì)更加科學(xué)、公平。
經(jīng)過(guò)優(yōu)化后，薪酬體系更加突出了價(jià)值導(dǎo)向，突出向直接生產(chǎn)一線、專業(yè)技術(shù)和關(guān)鍵管理專業(yè)傾斜，向核心人才、關(guān)鍵職位員工傾斜，樹(shù)立了“為職位付薪、為能力付薪、為績(jī)效付薪”的分配理念，促進(jìn)員工樹(shù)立“工資增長(zhǎng)靠效益、個(gè)人收入憑貢獻(xiàn)”的理念。
3.3 明確職位、能力和績(jī)效“3因素”調(diào)薪機(jī)制
根據(jù)優(yōu)化后的薪酬體系，明確了根據(jù)責(zé)任、績(jī)效和能力調(diào)整薪酬的原則，建立了靈活的調(diào)薪機(jī)制，既可以根據(jù)物價(jià)上漲情況普調(diào)，也可以根據(jù)不同職位不同人員情況局部調(diào)整。由過(guò)去的按統(tǒng)一比例普調(diào)向貢獻(xiàn)大、技能高、績(jī)效好的員工進(jìn)行傾斜。其中根據(jù)責(zé)任調(diào)薪，指根據(jù)職位價(jià)值的晉升調(diào)薪；根據(jù)績(jī)效調(diào)薪（如表4），則主要參考員工近三年內(nèi)的綜合績(jī)效考核情況，結(jié)合公司調(diào)薪計(jì)劃，對(duì)職位工資進(jìn)行相應(yīng)幅度的晉升；根據(jù)能力調(diào)薪，主要是隨著員工專業(yè)技能等級(jí)的晉升，相應(yīng)地薪級(jí)也調(diào)整上升，該員工所對(duì)應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的起點(diǎn)與終點(diǎn)也上移，發(fā)展空間也更為廣大。
4 結(jié)束語(yǔ)
某國(guó)有企業(yè)職位價(jià)值評(píng)估在實(shí)施過(guò)程中體現(xiàn)出“三個(gè)特點(diǎn)”，分別是：
第一、嚴(yán)格遵循科學(xué)的設(shè)計(jì)流程。首先對(duì)公司所處的環(huán)境和人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷分析，得出了實(shí)施職位評(píng)價(jià)的必要性，在對(duì)公司各層級(jí)員工進(jìn)行深度訪談的基礎(chǔ)上制訂了職位說(shuō)明書(shū)，明確了各職位的工作職責(zé)和任職資格，完善了員工職業(yè)發(fā)展通道，進(jìn)而對(duì)各職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，最終將評(píng)價(jià)結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬體系。整個(gè)實(shí)施過(guò)程，每位員工不同程度地參與項(xiàng)目，實(shí)施過(guò)程透明化，讓員工充分體會(huì)到過(guò)程公平和程序公平，大大增強(qiáng)了員工的認(rèn)同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在實(shí)施過(guò)程中，始終結(jié)合該公司公司實(shí)際，在篩選職位評(píng)價(jià)要素時(shí)，采取員工問(wèn)卷調(diào)查的形式；在評(píng)價(jià)要素權(quán)重時(shí)采用該公司專家AHP打分法；在設(shè)計(jì)員工任職資格體系時(shí)，充分考慮了每個(gè)職位的工作內(nèi)容、任職要求等因素；在職位價(jià)值評(píng)估時(shí)，由該公司自己組成的評(píng)價(jià)小組打分；評(píng)價(jià)采取分步法等，可以說(shuō)，整個(gè)實(shí)施過(guò)程深深打上了該公司的烙印。
第三、整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)解決。職位評(píng)價(jià)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，并不是單純立足于解決薪酬問(wèn)題，我們?cè)趯?shí)施過(guò)程中，堅(jiān)持整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)解決的理念，基于職位全面優(yōu)化設(shè)計(jì)了組織體系、職位職級(jí)體系、任職資格體系、員工職業(yè)發(fā)展體系、薪酬管理、績(jī)效管理等人力資源管理各模塊內(nèi)容，全面夯實(shí)了人力資源管理基礎(chǔ)。
該公司職位評(píng)價(jià)結(jié)果在薪酬管理中得到了成功運(yùn)用，但薪酬套改后面臨的各種問(wèn)題和矛盾也是并存的，比如老員工認(rèn)為工齡優(yōu)勢(shì)不夠明顯；個(gè)別職位員工仍然存在不平衡的心理等情況?？梢哉f(shuō)，職位體系設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估遠(yuǎn)沒(méi)有完成時(shí)，只有進(jìn)行時(shí)。只能是不斷地在探索中完善，順應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)形勢(shì)，不斷地對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，把握住人才發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn)，實(shí)事求是，求新求變，才能真正適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。
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篇12
1 NCCT公司現(xiàn)行薪酬體系
按照CT公司的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式以及自身特點(diǎn)，遵照國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)人事管理政策及公司相關(guān)規(guī)章制度，參照自收自支事業(yè)單位工資體系構(gòu)建CT公司薪酬體系。CT公司總部薪酬按員工層級(jí)可分為兩個(gè)體系：?jiǎn)T工薪酬體系和高管人員薪酬體系。其中，員工的薪酬體系采用的是NC市人事局關(guān)于自收自支事業(yè)單位的工資體系；公司高管人員則采用年薪制（由上級(jí)主管部門(mén)確定，本論文將不涉及）。
1.1 員工的薪酬體系。員工的薪酬體系是按照事業(yè)單位崗位績(jī)效工資制實(shí)行，由基本工資、績(jī)效工資、津貼（補(bǔ)貼）以及福利構(gòu)成，其中基本工資又由崗位工資和薪級(jí)工資構(gòu)成。實(shí)行“一崗一薪、崗變薪變”，“一級(jí)一薪、定期晉級(jí)”。
1.2 工資調(diào)整。正常增加薪級(jí)工資：依據(jù)年度考核結(jié)果以調(diào)整薪級(jí)工資，對(duì)合格及以上考核結(jié)果的工作人員， 公司每年增加一級(jí)薪級(jí)工資。員工在崗位間變動(dòng)的（如專業(yè)技術(shù)崗、管理崗、技術(shù)工或普通工等崗位），薪級(jí)工資重新確定時(shí)按新聘崗位對(duì)照同等條件人員。公司以國(guó)家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，適時(shí)調(diào)整員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)國(guó)家事業(yè)單位調(diào)整工資的情況，同時(shí)考慮物價(jià)變動(dòng)等因素確定。
2 CT公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題
2.1 薪酬與崗位的價(jià)值脫鉤。目前CT公司的員工薪酬體系完全是采用NC市自收自支事業(yè)單位的薪酬體系，也就是說(shuō)員工薪酬與其崗位的價(jià)值關(guān)聯(lián)不大，在這種體系下，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)腦體倒掛的現(xiàn)象，比如，一名司機(jī)工資加上各類(lèi)補(bǔ)貼（行車(chē)補(bǔ)貼等）年總收入超過(guò)財(cái)務(wù)部一名（與司機(jī)具有相同工齡）會(huì)計(jì)的年總收入。因此，公司將無(wú)法向員工傳遞一種技能和能力為導(dǎo)向的組織文化，員工自身的價(jià)值得不到體現(xiàn)，容易使員工產(chǎn)生不公平感。長(zhǎng)此以往就無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致工作缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，容易形成不思進(jìn)取，安于現(xiàn)狀的工作狀態(tài)。
2.2 薪酬與員工的工作業(yè)績(jī)脫節(jié)。在目前CT公司薪酬結(jié)構(gòu)中，主要是以固定工資為主，員工的固定工資水平在其聘任時(shí)就已確定。這就形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)。在薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)部分比例非常低，這就使得業(yè)績(jī)好的員工與業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上差別不大，當(dāng)然也就無(wú)法激勵(lì)員工創(chuàng)造出來(lái)良好的業(yè)績(jī)，員工也因此缺乏工作的動(dòng)力與壓力。
2.3 薪酬與公司的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)不大。目前公司的員工薪酬水平?jīng)]有與公司的經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，實(shí)行幾年來(lái)一貫的工資制。雖然這幾年來(lái)公司效益增幅較大，但員工的工資水平增長(zhǎng)較小，長(zhǎng)此以往就會(huì)造成了員工尤其是管理人員沒(méi)有成本意識(shí)、效率意識(shí)，忽視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。顯然，這樣的薪酬制度不僅不能起到增強(qiáng)員工的企業(yè)主人翁意識(shí)的作用，而且也不利于適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，更不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.4 福利、津貼在薪酬中的比重過(guò)大。從目前公司現(xiàn)行的薪酬體系中可以看出，福利、津貼在整個(gè)薪酬體系中的比例過(guò)大，這三項(xiàng)支出占了整個(gè)年收入的百分之三十，特別是層級(jí)比較低的員工，這三項(xiàng)支出占他們整個(gè)年收入的百分之四十，不少員工已經(jīng)滋生拿這樣的福利、津貼天經(jīng)地義的思想，這樣高剛利、津貼使薪酬在很大程度上失去其根本的激勵(lì)作用。
2.5 薪酬水平偏低，造成企業(yè)人才流失。CT公司自2002年成立以來(lái)，薪酬基本沒(méi)有經(jīng)過(guò)大的調(diào)整，沒(méi)有考慮過(guò)勞動(dòng)力的價(jià)值市場(chǎng)因素，也沒(méi)有考慮過(guò)物價(jià)上漲因素。這樣不可避免地造成了一些專業(yè)技術(shù)人員的流失。
2.6 薪酬體系缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)效用。從CT公司目前薪酬體系來(lái)看，除為員工購(gòu)買(mǎi)“五險(xiǎn)一金”外，它明顯缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)的效用。作為一家正處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)留住關(guān)鍵性技術(shù)人員與管理人才至關(guān)重要。一旦這些公司中堅(jiān)力量通過(guò)企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)方案與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起之后，就會(huì)堅(jiān)定地與企業(yè)發(fā)展同命運(yùn)共呼吸，甚至可以對(duì)近期報(bào)酬不過(guò)分計(jì)較。這樣不僅節(jié)約企業(yè)的人力成本，而且也解決了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的人才穩(wěn)定性問(wèn)題。
3 CT公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
薪酬優(yōu)化的目標(biāo)是以強(qiáng)化市場(chǎng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)為導(dǎo)向，進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理基礎(chǔ)體系建設(shè)，通過(guò)工作分析來(lái)規(guī)范崗位名稱和崗位級(jí)別，通過(guò)崗位評(píng)估來(lái)科學(xué)測(cè)定崗位的相對(duì)價(jià)值，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變的薪酬管理方式，并在此基礎(chǔ)上完善績(jī)效考核管理體系，建立科學(xué)、合理、適合CT公司特點(diǎn)的薪酬體系，以吸納、留住核心人才，不斷激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有效促進(jìn)公司的人力資源開(kāi)發(fā)，促進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
3.1 更新薪酬理念，強(qiáng)化薪酬管理的科學(xué)性。管理出效益，管理就是生產(chǎn)力，在目前已成為人們的一種共識(shí)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)的薪酬管理必須更新理念，從以“人、事”為中心的管理轉(zhuǎn)到以“人力資源”為中心的管理上，將人力視為一種資源，即人力資源與人力資本管理，注重對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與激勵(lì)，注重投入產(chǎn)出比的效益性，強(qiáng)化薪酬管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)度。公司的薪酬管理策略應(yīng)配合人力資源戰(zhàn)略要求，在具體設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮薪酬在吸引與留住人才等方面的作用，將薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。
3.2 進(jìn)行崗位工作分析，定量測(cè)評(píng)。崗位工作分析是確定崗位薪點(diǎn)工資的前提基礎(chǔ)。首先，分析崗位工作時(shí)，公司應(yīng)確定其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等，在分析人員、流程的基礎(chǔ)上，確定任職資格、職位的職責(zé)、工作關(guān)系，并制定考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成職位說(shuō)明書(shū)。其次，崗位評(píng)價(jià)是通過(guò)“因素提取”法的評(píng)分方式，以測(cè)量崗位的價(jià)值。以崗位分析為基礎(chǔ)，深入評(píng)價(jià)崗位本身具有的特性（比如崗位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等），來(lái)確定崗位相對(duì)價(jià)值。建立合理的崗位薪點(diǎn)工資管理制度時(shí)，利用崗位測(cè)評(píng)這種定量分析方法，界定同職能范圍內(nèi)不同崗位間的相對(duì)價(jià)值，對(duì)不同崗位價(jià)值進(jìn)行細(xì)致、客觀地評(píng)定，并適度考慮員工的能力、資歷等因素，注重崗位價(jià)值貢獻(xiàn)，提高內(nèi)部公平性，激發(fā)公司內(nèi)部活力，建立能上能下、能進(jìn)能出的合理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
3.3 確定崗位薪點(diǎn)，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。建立以崗位薪點(diǎn)工資為主體的薪酬體系，客觀評(píng)價(jià)崗位本身的價(jià)值，基于其崗位價(jià)值，回報(bào)任職者合理、相當(dāng)?shù)男匠?。[1]適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)或人力資源專家對(duì)公司對(duì)各崗位進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，以此最終確定每個(gè)崗位的薪點(diǎn)數(shù)。同時(shí)增添一些相關(guān)的輔助元素，以優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。一方面，可以通過(guò)增加年工資來(lái)體現(xiàn)薪酬長(zhǎng)期激勵(lì)；另一方面，可以通過(guò)學(xué)歷、職稱工資來(lái)引導(dǎo)員工提升自身知識(shí)水準(zhǔn)。
3.4 通過(guò)績(jī)效考核，將薪酬與員工的工作業(yè)績(jī)相掛鉤。基于公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立合理的績(jī)效評(píng)估體系。將崗位責(zé)任的各相關(guān)、關(guān)鍵績(jī)效（KPI）指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，以便對(duì)員工的工作績(jī)效有效地衡量。以工作績(jī)效評(píng)價(jià)的導(dǎo)向，確保員工對(duì)公司的短期、中期和長(zhǎng)期的投入與貢獻(xiàn)能夠得到合理的回報(bào)，使之更有效地激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；通過(guò)績(jī)效工資將員工的績(jī)效與員工的收入相掛鉤，構(gòu)建績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，在工作中，促使員工增強(qiáng)成本效率意識(shí)，以擴(kuò)大激勵(lì)效果，[2]在員工薪酬崗位薪點(diǎn)工資基礎(chǔ)上，將員工薪酬收入中固定比例降低，適當(dāng)加大員工收入中浮動(dòng)部分（即績(jī)效工資）的比例，從原來(lái)年現(xiàn)金福利總額中拿出40%放入績(jī)效工資之中發(fā)放。
3.5 設(shè)立年終效益工資，將薪酬與公司經(jīng)濟(jì)效益相掛鉤。年終效益工資作為一種激勵(lì)手段，具有與其他工資不同的特點(diǎn)，基本工資具有剛性的特征，一旦工資水平提高了，就很難降下來(lái)，對(duì)公司來(lái)講，這種成本的增加是長(zhǎng)期的，但年終效益工資具有一次性特點(diǎn)，較月固定工資更為靈活，對(duì)員工的激勵(lì)效果也較明顯。改革過(guò)去年終績(jī)效工資考核發(fā)放辦法，將公司確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解到各項(xiàng)目辦、部室及個(gè)人，將員工的年終績(jī)效工資與公司高管層的績(jī)效年薪相掛勾，每一年度結(jié)束后，根據(jù)國(guó)資委對(duì)公司經(jīng)濟(jì)效益考核，即主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、上交利稅指標(biāo)、國(guó)有資產(chǎn)增值保值率、員工工資增長(zhǎng)率四大指標(biāo)。比照公司高管層取得年薪（S、A、B、C、D）的層級(jí)，員工的年終效益工資也取得相應(yīng)的年終效益工資。
3.6 優(yōu)化管理制度與流程，規(guī)范操作。①引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，對(duì)公司內(nèi)部原有的相關(guān)人事管理制度進(jìn)行整合、優(yōu)化，建立科學(xué)的、有效的薪酬管理制度與管理流程。[3]②在實(shí)際操作中，兼顧統(tǒng)籌性與協(xié)調(diào)性，注重實(shí)效性與適用性，有機(jī)結(jié)合彈性與靈活性，以建立專業(yè)、高效的管理機(jī)構(gòu)，可持續(xù)地改進(jìn)與優(yōu)化薪酬管理工作。③新的薪酬方案出臺(tái)后可先試運(yùn)行，以發(fā)現(xiàn)方案的缺陷與漏洞，及時(shí)補(bǔ)救解決；給大家一個(gè)學(xué)習(xí)、了解適應(yīng)操作的過(guò)程和準(zhǔn)備期；試探員工的心理底線和接受程度，降低薪酬優(yōu)化的意外風(fēng)險(xiǎn)。
4 優(yōu)化薪酬體系需解決的問(wèn)題
4.1 雖然對(duì)比現(xiàn)行的薪酬體系，新方案中有不少優(yōu)化之處，也有一些針對(duì)性的解決現(xiàn)行問(wèn)題的具體措施，但優(yōu)化方案中仍然存在不少問(wèn)題，有待于進(jìn)一步優(yōu)化、完善，鑒于新的薪酬方案還僅僅是一種理想的、理論上的構(gòu)建，一方面，在工作分析、崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核等諸多方面具體的實(shí)施過(guò)程還需要得到CT公司領(lǐng)導(dǎo)的支持與認(rèn)同。另一方面，還需要得到員工的理解與配合，因此，在新方案推行期間仍然需花大量的精力與時(shí)間。
4.2 績(jī)效考核上還有不少方面需繼續(xù)探討與斟酌，由于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)涉及方方面面的因素，它與CT公司單位性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)的決策方式、個(gè)人工作狀況等環(huán)節(jié)密切相關(guān)。要獲得一個(gè)全面、客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是一件很不容易的事情，它不僅僅要求考核指標(biāo)體系的科學(xué)性與準(zhǔn)確性，而且還需要考評(píng)者有一顆公正、客觀的心，只有這樣才能獲得客觀、準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)。
4.3 由于強(qiáng)化了薪酬的激勵(lì)作用，加大了浮動(dòng)部分的比例，所以嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，可能有些人員的工資收入將會(huì)下降，屆時(shí)，他們思想工作，也需未雨綢繆，需要各方面配合共同來(lái)做好解釋說(shuō)服工作。
4.4 薪點(diǎn)工資制的科學(xué)性有待進(jìn)一步論證。由于薪點(diǎn)工資制在CT公司來(lái)講還是新生事物，它能否反映各崗位的價(jià)值的客觀性與科學(xué)性，還有待進(jìn)一步論證。另外，員工對(duì)薪點(diǎn)工資制的認(rèn)同性也有待于進(jìn)一步觀察，由于崗位評(píng)價(jià)各要素的賦值方式是否正確，打分者能否準(zhǔn)確把握各崗位的薪酬要素都有待進(jìn)一步檢驗(yàn)，因此，崗位薪點(diǎn)工資還需在實(shí)踐中進(jìn)一步細(xì)化與完善。
薪酬體系的調(diào)整與優(yōu)化，勢(shì)必引起公司與其人力資源管理各方面的發(fā)展變化，公司只有正確認(rèn)識(shí)可能遇到的困難以及帶來(lái)的變化，新的薪酬體系才能融入到組織中并發(fā)揮相應(yīng)的作用。一旦新的薪酬體系成功運(yùn)行，它必將推動(dòng)CT公司各方面的變革，從而成為CT公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展動(dòng)力源。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉瓊貞.電力企業(yè)崗位評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建及評(píng)價(jià)方法研究[D].西南交通大學(xué)，2010年6月.
篇13
現(xiàn)行薪酬體系分析
A單位是以管理人員為主、研發(fā)和技能人員為輔的一級(jí)具有綜合管理職能的事業(yè)單位，下轄20余家事業(yè)部、研究所、企業(yè)和公司?，F(xiàn)有普通員工約540人，分布在大小不等的16個(gè)部門(mén)。目前執(zhí)行的薪酬體系是崗位績(jī)效工資制，主要包括崗位工資、績(jī)效工資和保險(xiǎn)福利等。崗位工資是基于崗位和等級(jí)設(shè)計(jì)出的薪點(diǎn)工資，由薪等薪級(jí)構(gòu)成，員工根據(jù)不同的崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)到不同的薪等薪級(jí)中。該體系運(yùn)行已有三年多的時(shí)間，在運(yùn)行過(guò)程中逐步暴露出以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
新調(diào)入人員、崗位調(diào)整人員的工資核定水平較低，導(dǎo)致同崗不同酬，不利于對(duì)優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養(yǎng)；
崗位等級(jí)較高的人員工資核定水平并不高，與崗位等級(jí)較低人員的工資沒(méi)有明顯拉開(kāi)差距，導(dǎo)致中高級(jí)人才的薪酬水平與市場(chǎng)差距日益加大，不利于單位的發(fā)展；
薪酬體系重疊度高，步距小，對(duì)于每年考核稱職漲一級(jí)薪級(jí)工資的普調(diào)員工反映效果不明顯；
普通員工的薪酬調(diào)整通道過(guò)窄，導(dǎo)致大部分人員只能擠上行政管理的道路，導(dǎo)致普通員工對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展缺乏動(dòng)力。
體系優(yōu)化的主要思路
A單位通過(guò)借助外腦，與A人力資源咨詢公司合作，在廣泛調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，采取重新梳理崗位評(píng)定層級(jí)的方式，將現(xiàn)有的薪點(diǎn)工資制調(diào)整優(yōu)化，分類(lèi)建立突出管理、研發(fā)和技能人員崗位特性的工資體系。
體系優(yōu)化流程介紹
開(kāi)展調(diào)研訪談、聽(tīng)取各方面聲音
由于A單位有大大小小的16個(gè)部門(mén)，各部門(mén)的工作性質(zhì)和所要求的能力資格差異較大。A為保證薪酬體系優(yōu)化成功落地，解決主要的矛盾和問(wèn)題，有必要傾聽(tīng)各類(lèi)人員對(duì)目前薪酬體系的意見(jiàn)和改革優(yōu)化的建議。調(diào)研訪談圍繞著高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、普通員工代表和人力資源專職管理人員四類(lèi)展開(kāi)，歷時(shí)一周，先后走訪了20余人。
總的看來(lái)，訪談獲取的各方面意見(jiàn)與之前人力資源部門(mén)收集分析的主要問(wèn)題基本一致。大家均認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取比較穩(wěn)健的做法，對(duì)現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化調(diào)整，同時(shí)通過(guò)制定適合的薪酬策略，利用幾年的時(shí)間，將高低端人員的薪酬水平逐漸拉開(kāi)差距到符合市場(chǎng)水平。對(duì)于廣大的普通員工來(lái)說(shuō)，要不斷地灌輸市場(chǎng)薪酬的思想。打破現(xiàn)有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改進(jìn)，更應(yīng)從員工理解和接受程度加以努力。
崗位體系梳理、評(píng)價(jià)確定層級(jí)
利用咨詢公司的崗位測(cè)評(píng)工具，組織各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理專家分開(kāi)進(jìn)行了兩輪的現(xiàn)有崗位測(cè)評(píng)，綜合測(cè)評(píng)結(jié)果排列得出了崗位層級(jí)序列表。
A單位現(xiàn)有16個(gè)部門(mén)，中層機(jī)構(gòu)（處、室、中心等）共有70余個(gè)。其中有相當(dāng)一部分是在2007年工資改革后成立起來(lái)的，這些機(jī)構(gòu)都是不斷補(bǔ)充進(jìn)入現(xiàn)有的崗位工資體系中。由于沒(méi)有一套科學(xué)規(guī)范的新成立的機(jī)構(gòu)如何進(jìn)入現(xiàn)有崗位工資體系，幾年下來(lái)崗位工資體系已經(jīng)被打亂，迫切需要重新對(duì)所有崗位進(jìn)行一次梳理和全面評(píng)價(jià)，為確定新的崗位工資體系提供基礎(chǔ)。
根據(jù)A單位開(kāi)展專業(yè)化崗位聘任工作原則，每個(gè)中層機(jī)構(gòu)的普通員工原則上對(duì)應(yīng)一個(gè)專業(yè)化崗位，員工之間的差別通過(guò)崗位的等級(jí)加以區(qū)分。比如薪酬福利處的處員是“薪酬福利管理崗”，但是分主管級(jí)、助理級(jí)。A單位大部分崗位設(shè)了四個(gè)崗位等級(jí)，從高級(jí)主管、中級(jí)主管、主管到助理，少部分對(duì)專業(yè)化程度要求不太高的崗位只設(shè)了中級(jí)主管以下的三等。這樣在進(jìn)行崗位梳理評(píng)價(jià)時(shí)只對(duì)所有崗位的主管級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其他等級(jí)通過(guò)增減薪等進(jìn)行調(diào)節(jié)，盡量將崗位評(píng)價(jià)的工作做到效率最大化。
通過(guò)梳理，A單位從崗位高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始，到各部門(mén)的部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)，各中層處室的處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)，處員對(duì)應(yīng)的主管崗，一共有270余個(gè)崗位。在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，只挑選了標(biāo)桿崗位：高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)部長(zhǎng)、各處室處長(zhǎng)和各處主管崗，共170余個(gè)崗位。
評(píng)價(jià)從幾個(gè)方面結(jié)合進(jìn)行。一是借助A人力資源咨詢公司提供的職位評(píng)估系統(tǒng)。邀請(qǐng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和從事人力資源工作的專家，從被評(píng)價(jià)崗位的影響力、溝通需求、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)要求等六個(gè)方面（見(jiàn)圖1所示）對(duì)其進(jìn)行判斷打分，將各個(gè)評(píng)價(jià)人的打分結(jié)果進(jìn)行匯總計(jì)算得出各部門(mén)的崗位排序。
二是根據(jù)兩兩比較法，請(qǐng)各部門(mén)部長(zhǎng)對(duì)下屬各處室進(jìn)行打分和排序。三是根據(jù)上述兩個(gè)排序名次，再結(jié)合各部門(mén)的工作特點(diǎn)、重要性等基本要素，綜合確定各部門(mén)及處室的綜合評(píng)價(jià)表，最終形成全崗位層級(jí)矩陣表，作為確定薪等的依據(jù)。
將評(píng)價(jià)出來(lái)的崗位層級(jí)結(jié)果與咨詢公司掌握的市場(chǎng)各層級(jí)薪酬價(jià)位比對(duì)，分析高低端差異，確定薪酬優(yōu)化的主要目標(biāo)，從而為下一步薪酬體系設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。
從分析比較可以看出，與市場(chǎng)同類(lèi)型企業(yè)各層級(jí)薪酬價(jià)位相比，A單位現(xiàn)有薪酬水平呈現(xiàn)明顯的“高端不高、低端不低”的局面。市場(chǎng)上各企業(yè)的崗位與薪酬根據(jù)不同分位能劃出不同弧度的拋物線，而A單位的現(xiàn)狀是一條比市場(chǎng)10%分位角度還要小的接近于水平的直線，說(shuō)明高低各層級(jí)之間的薪酬差異化程度很小，完全沒(méi)有根據(jù)崗位價(jià)值拉開(kāi)差異。這是此次薪酬體系優(yōu)化需要解決的第一大問(wèn)題。也就是優(yōu)化的重點(diǎn)對(duì)象是位于中高層崗位的員工，優(yōu)化的目標(biāo)是提高重點(diǎn)優(yōu)化對(duì)象也就是核心人才崗的崗位薪酬水平。
設(shè)計(jì)薪酬體系，完成人員套檔
在現(xiàn)有薪點(diǎn)表的基礎(chǔ)上，以市場(chǎng)價(jià)位為參考依據(jù)，以年度薪酬預(yù)算為控制杠桿，按照管理職能、研發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)操作分別進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，重點(diǎn)向高端崗位和研發(fā)技術(shù)類(lèi)傾斜。
通過(guò)借助咨詢公司的設(shè)計(jì)，將現(xiàn)有薪點(diǎn)表加以優(yōu)化改進(jìn)，基本框架維持不變，適當(dāng)加大各薪等薪級(jí)的差距。薪酬等級(jí)越高，薪級(jí)差額越大。同時(shí)為了鼓勵(lì)一般員工向?qū)I(yè)化崗位發(fā)展，不去擠占行政崗位的“獨(dú)木橋”，在進(jìn)行崗位層級(jí)與薪酬等級(jí)的對(duì)應(yīng)時(shí)，適當(dāng)提高了中、高級(jí)專業(yè)化崗位特別是研發(fā)類(lèi)崗位的薪酬等級(jí)。并且為了解決之前薪酬體系中的薪級(jí)到頂保留不動(dòng)的“天花板”問(wèn)題，此次薪酬優(yōu)化設(shè)定了“到頂上調(diào)薪等，至崗位區(qū)間的最高薪等后增加級(jí)差”的調(diào)整原則，從而打破“天花板”，保證每年考核稱職的員工都能自然增長(zhǎng)工資。
在根據(jù)崗位等級(jí)確定了每位員工的薪等后，薪級(jí)依據(jù)員工個(gè)人的工齡、學(xué)歷、職稱等基本信息計(jì)算加權(quán)得分確定?？紤]到員工的心理承受能力，并且保證新舊薪酬體系能夠平穩(wěn)過(guò)渡，不至于引發(fā)大范圍的矛盾，采用“保證崗位工資不降低”的基本原則。如果經(jīng)過(guò)個(gè)人信息計(jì)算得出的薪級(jí)對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)工資低于員工現(xiàn)有的崗位工資，則保留現(xiàn)有崗位工資就近就高套入所在薪等。
優(yōu)化結(jié)果總結(jié)分析
薪酬體系優(yōu)化項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)實(shí)施后，受到了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工的普遍肯定，特別是核心骨干人才和新引進(jìn)的人員的薪酬水平大幅度提高，與市場(chǎng)的差距縮小。
總結(jié)此次薪酬體系優(yōu)化項(xiàng)目，取得了以下幾方面的效果：
