引論：我們為您整理了13篇醫藥商業市場分析范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
陷阱鋪設第一步，粉飾產品概念包裝
現在參與市場招商的藥品（保健品）良莠不齊，一些普藥或者保健食品為了賣個好價，不惜想盡一切辦法進行自我包裝。
包裝大體分為兩個層次：產品外型包裝和產品概念包裝。
產品外型包裝一般通過精致印刷外包裝、做大外包裝等手法來提高產品的檔次，所謂的貨賣一張皮，從而從感官上感覺產品物有所值，其實很多產品是“敗絮其中”的，但價格卻高了好幾倍。產品概念（機理）包裝一般通過提出新鮮概念或時尚名詞從而提高所謂的產品科技含量或迎合消費者的對疾病的恐懼心理。
例如，“××顆粒”原來主治因肝腎虛弱引起的兒童面色無華，頭暈乏立等癥狀，然而聰明的營銷公司看好了“兒童排鉛市場”。因為兒童鉛中毒的外在表現與上述癥狀基本相同，然而“兒童鉛中毒”卻是一個龐大的新興市場，況且“兒童鉛中毒”屬于新概念，中央電視臺《焦點訪談》也曾專題報道過，市場早期教育已經基本深入人心----多好的市場機會呀？！何不來一個“偷換概念，移花接木”呢？！于是，一個古老的故事又被賦予了新的傳奇色彩，一個活靈活現的新品種、好產品誕生了！
那么，如何破解偽包裝？
首先，研究產品所含有效成份的藥理作用是否與其宣揚的治療機理以及宣傳功效相一致。比如說，“××顆粒”所含主要成分是枸杞、益智、牡蠣等，多為滋補益神的成分，怎么也看不出排鉛的作用來。本人同時也現場請教了營銷專家，得到的答案是：說不清楚！因此，無論概念有多新鮮，一定要搞清楚是真概念還是假概念！
其次，看清楚產品的身份檔次。身份檔次包括：產品執行標準、處方藥還是非處方藥、生產廠家GMP認證是否達標等等。如果是地方準字恐怕就無法在今后的市場上銷售了，如果是處方藥也無法在大眾媒體上進行廣告宣傳，廠家沒有通過GMP認證，其品種恐怕也會遭到連累……比如“××顆粒“，其生產批準文號是由保健藥品轉為國藥準字的產品，其產品的療效很難說有多好。其OTC身份尚未確定，廠家方面承諾的全國范圍的大眾媒體廣告投放不知如何落實。
陷阱鋪設第二步，營造虛假樣板市場
大凡讓人虔誠地追求一種信念或理想，必需先讓你的追隨者看到光明的前景，或讓“事實“說話。換句話說，榜樣的力量是無窮的。所以，聰明的“獵手”總是在距離陷阱較近的地方投放一個誘餌。營造一個表面繁榮的樣板市場，當你還在猶豫不決的時候，招商方面就會搬出類似“某某市場只有10萬元投入，當月就盈虧平衡，第二個月就贏利20萬元，第三個月贏利多少多少元，反正讓你聽過之后感覺，如果不做這個品種的簡直對不起上帝的感覺！然而，那個樣板市場是真是假你也沒弄清楚，定金或首批貨款已經劃到廠家的帳戶上去了。筆者就曾見到“××電子藥丸”為了讓全國商相信該產品如何賺錢便在長春“作托”虛夸銷量蒙蔽商的卑劣行為。因此，在做之前一定要親自考察所謂樣板市場，真真切切的觀察體會廠家所宣揚的“事實”是否真實！
陷阱鋪設第三步，兇猛廣告造勢引誘
當包裝、樣板市場等招商前提都已經準備到位后，有條件的廠家或營銷公司便在中央電視臺、地方電視臺或專業媒體大肆投放招商廣告造勢，大力宣揚“××”新產品具有××高科技，市場需求如何之巨大，是快速發財的絕好機會，誠征各地經銷商！然而，市場終端現階段絕對沒貨供應，想嗎？想發財嗎？快快撥打招商熱線電話咨詢吧！然后你會在最短的時間內接到“××產品招商說明會”邀請函。邀請函會熱情洋溢地邀請您快來聽取發財的福音吧，機會簡直是千載難逢！
陷阱鋪設第四步，推介會現場簽單付款
招商產品說明會的會場一定要選擇在非常權威的場所。例如，某某減肥產品當年的招商說明會就將會場定在人民大會堂。用招商的專業人士的話來講權威性的會址會帶來招商成功率的巨大提升。在說明會的過程中，會議的主持人或主招人的如簧巧舌是非常重要的。能否慷慨激昂的、鞭辟入里的講清產品的所謂優勢和市場機會如何巨大，能否將同類產品貶的一文不值、能否將商家的情緒充分調動起來完全要靠“優秀的職業招商經理人”！在會議進展到關鍵時刻，一定要將事先準備好的“托兒”們推倒前臺----強烈要求買斷某某市場的權，并現場將簽約，同時交付大筆定金！這樣一來，已被煽動的、不是十分理智商家多數都會奮不顧身地簽約、付定金！在招商說明會之后的最短時間內，各地商的首批進貨款將源源不斷地匯到招商方的帳戶！
篇2
能夠走出07年的醫藥企業，至少有三點標志：
一是還活著、有機會！在新的形勢下，醫藥企業不分大小，“站著的才是企業”，倒下的就什么都不是了，只要站著就有機會發展。新形勢下醫藥企業的第一目標是生存。
二是有資源、謀發展！能活過來的企業一定有自己的相關資源，有核心的銷量產品、有固有的商業客戶、終端客戶、有固定的消費者、有自己的員工、特有的營銷模式，這些資源都是謀求發展的基礎和條件。
三是話語權、競爭力！不論聲音大小，只要在吶喊，就有人能聽到，這是一個是否有話語權的時代。新形勢下競爭的本質不是比拼企業綜合能力的大小，是比拼“生存耐力”，只要比對手晚倒下，就是勝利者，就有生存發展機會。
新形勢下如何制定結果可控的營銷規劃，至少從以下幾個方面考慮：
一、 新形勢下制定08年醫藥營銷規劃需要回答的三個問題
第一個問題：為什么（Why）：企業的07年績效為什么會適是當前的這個樣子？
07年已經接近尾聲，好多醫藥企業掌聲還未想起，大幕已經落下！數據就是現實，客觀、公正、翔實地分析數據背后的原因，找出數據背后的企業營銷行為路徑，鎖定問題的所在，是制定08年營銷規劃的基礎。
第二個問題：去哪里（Where）：如果當前一切保持不變，醫藥企業會發展成什么樣？
醫藥企業的變量分為內部變量和外部變量，內部變量指的是：企業文化、營銷體系、營銷模式、分配機制、組織形式、團隊建設、藥品結構、管理制度等；外部變量指的是：醫藥環境、競爭對手、商業客戶、終端客戶、商業政策、廣告宣傳、終端促銷、學術推廣等等。這些變量如果08 年不變化，企業的發展路徑要去哪里！
第三個問題：怎么辦（How）：如何才能夠制定一個強有力的營銷規劃，幫助企業提高未來績效？
制定營銷規劃要有針對性，哪些變量在07年的績效中起主導正向作用，哪些變量起主導負向作用，如何消除起消極因素的變量，進一步激活積極因素，改變07年的行為路徑，這樣才有可能提高08年的績效，完成08年的戰略構想。
二、 新形勢下制定醫藥營銷規劃的含義與原則
1、新形勢下醫藥營銷規劃的含義：
營銷規劃是一個邏輯序列，是為確立醫藥企業營銷目標和形成達到目標的計劃而進行的一系列活動，是為了改變原有行為路徑所采取的一系列措施和手段。
營銷規劃不同于企業戰略，更不同于營銷方案，企業戰略是一致性的市場營銷方向，營銷方案是一系列的動作構成。
營銷規劃承上啟下，將戰略規劃具象化、可視化，找出問題所在和發力點，在市場突破口實行“牛刀殺雞”的相對市場絕對優勢資源配置！營銷規劃又是產品營銷方案的依據，營銷方案依從營銷規劃進行動作分解和展開。
2、新形勢下制定醫藥營銷規劃的原則
第一：從問題開始
新形勢下的營銷規劃不是從08年的目標開始，而是從07年的問題開始！
做好07年的營銷盤點，找出問題所在，是08年營銷規劃的前提條件。如果不能很好的盤點07年，那么07年的問題仍然會帶到08年，問題不會隨著自然年的終結而自動消失！
確定當前績效目標以及預期的未來績效目標的時間路徑，08的績效目標是07年當前績效指標的延續，不能只考慮08的新的營銷目標如何實現，而將07年的問題束之高閣，化了句號。
探尋并定量2007年資源與績效之間的直接的因果關系，對07年資源的流動變化速度進行量化。進一步探尋影響資源流速的因素：企業決策、外部因素以及現有資源情況。 根據已經辨明和量化的從屬、依附關系，融入潛在資源因素、資源發展狀態、無形因素以及競爭對手因素，為企業建立核心營銷規劃。
第二：集結正確的成員
整合人力資源系統和醫藥商業客戶系統至營銷規劃之中。
在新的醫藥形勢下，不能夠得到內外環境認可的營銷規劃是純粹的審美觀點！只有共識，才有共振，產生共振，才能共鳴，最終達到共贏！
共振是物理學的一個重要概念，是指兩個振動頻率相同或相近的物體，其中一個發生振動時，會引起另一個物體振動；醫藥企業、組織和個人的成功同樣來源于醫藥企業、組織和個人與醫藥商業、患者發生的共振效應。當醫藥企業、組織或個人與周圍的醫藥商業、患者發生共振時，企業、組織或個人內部的潛能就會被極大的激發出來，同時強烈的吸收醫藥商業環境中的能量產生巨大的放大、增值效應。
第三：建立營銷規劃執行監督系統
許多醫藥企業到了最后還是無法執行制定的營銷規劃，有1／4以上的受調研的醫藥企業表示他們的公司曾有計劃，但欠缺執行路徑。有45％指出，規劃程序并未能夠追蹤營銷規劃的執行。所有這一切都顯示，建立一個測量及監督進度的系統，可以大幅增強規劃程序的影響力。追蹤規劃最后應用在日常表現的管理系統有多種形式，應該分配各計劃的責任，并且促使進度更透明化。一個有效的系統可讓管理階層介入進行修正、改變方向或甚至放棄表現無法符合預算的規劃
3、新形勢下醫藥營銷規劃的特點
第一：年度營銷規劃的制定要重事實依據，科學嚴謹，對企業當前績效產生的原因進行了深入的分析，為提升企業未來績效提供信心。了解影響當前績效的關鍵要素，才能防患于未然。
第二：要充分汲取企業的歷史經驗，清楚地知道哪些管理決策、管理行動能夠產生最佳的管控效果，能夠為未來的管理實踐提供清晰的、具體的行為指導方案。
第三：較好地解決團隊成員之間的不同意見， 沒有參與就沒有承諾。要使每一位成員（既包括管理者，也包括一般員工），要讓他們知道他們是團隊中的一份子，每個環節的行動都會對結果和績效產生直接的影響。因為只有目標一致才能齊心協力！
第四：“工欲善其事、必先利其器”，做好一個實用的營銷規劃沒有一個系統的分析工具是不行，如何用好這些分析工具，了解工具背后涵義和工具要解決的主要問題， 對營銷規劃起到了至關重要的作用。（SWOT分析、TOWS分析、波士頓矩陣、競爭策略模型、德爾菲法則、數據分析模型、苷特圖、定性認知圖、勝任力模型等等，由于篇幅有限，在此就不一一講解）
三、 2008年醫藥營銷規劃的制定與實施
1、制定醫藥營銷規劃的關鍵點
第一步：目標的設定；
制定醫藥營銷規劃的目標分為定量目標和定性目標，定量目標又分為：財務目標（藥品銷售金額、銷售量、利潤）和市場營銷目標（市場占有率、藥品銷售覆蓋率、知曉率、新增醫藥商業客戶數量、客戶流失率、銷售代表人均產出、商業客戶平均交易水平等）；定性的目標為：醫藥企業以及產品在未來市場的市場地位、藥品銷售網絡建設、醫藥銷售人員培養、藥品的研發、藥品的產品組合等。醫藥營銷規劃指標不僅僅是藥品的銷售目標，只有統籌兼顧所有的目標，才能夠在實施中兼顧過程與結果的協調統一。
第二步：市場形勢分析
市場形勢分析通常我們會用到PEST分析法，具體方法如下：
Politics：指的是對當前醫藥政策、法律法規的分析，如：招標掛網、兩票制、一品、差比價原則、城鎮和農村醫療體制改革、零售藥店的管理、商業GSP、對銷售活動的限制等等。看看這些要素對醫藥企業究竟帶來什么影響。
Economics：指的是對當前醫藥經濟形勢和各種醫藥經濟指數的關注和分析，如07年上游原材料上漲、物價上調、購買力變化、通貨膨脹、對醫療的支出、不同地區的差異對醫藥企業所帶來的沖擊。
Social factors：指的是對人口變化、消費習慣、生活習慣、對健康/疾病的態度、治療習慣和變化等社會因素的分析與研究。中國的區域市場太大，得區域者未必能得天下，一個成功的區域模式往往具有不可復制性，主要由于社會要素對醫藥經濟和患者消費觀念所帶的變化。
Technology：指的是醫學發展、藥物發展、技術改進、治療方式改進對醫藥行業所帶來的變化，如：從治療胃潰瘍的H2受體阻滯劑到PPI質子泵制劑，產品科技日新月異，讓產品不斷升級換代，而營銷的模式和手法也要不斷創新。
第三步：企業戰略規劃：
年度營銷規劃一定要在醫藥企業戰略規劃的框架下而制定，翔實地了解企業發展戰略：如近兩三年內公司的發展目標、主打產品的營銷目標、目標客戶群、產品組合、產品調配、產品開發、市場拓展計劃。年度營銷規劃一定是企業戰略規劃的年度分解，一定不要背離企業戰略規劃，否則就是南轅北轍了。
第四步：資源分配與管控：
資源都是有限的，如何發揮資源最大化？要將企業有限的資源進行合理的分配，企業一定要將目前企業全品種進行分類和組合，通過波士頓矩陣法，對企業現有產品的銷售年均增長率和相對競爭對手在品類市場的市場份額進行測算，將企業產品的進行分類為：現金流產品、明星產品、問題產品、賴狗產品。舉例說明現金流產品的資源分配：現金流的產品是企業的生命線，對于企業有著舉足輕重的影響，如何穩定提升現金流產品的銷售增長，如何提升現金流產品競爭力、擴大市場份額？投入多大的資金支持，市場費用（包含對品牌建設、促銷活動、學術推廣、專家維護、廣告宣傳、公關活動），銷售費用（渠道返利、價格折讓、階段性渠道促銷、商業答謝會、商業分銷會）團隊建設費用等投入，資源分配的原則就是：一定要檢視企業歷年的銷售模式和銷售發力點，將資源一定要集中使用，集中重點區域、集中有效營銷手段、集中資金投入。
2、醫藥營銷規劃的基本文本結構
內容 內容說明
規劃摘要 對本規劃書最主要的結論、工作方法、手段、措施做簡要、明確的說明。以便決策人能夠快速閱讀，并迅速作出判斷。
產品分析 分析產品所具備的自然屬性，所在的治療學中的地位，所具備的專業特點和主要使用特性，確定該產品所屬的類別和位置。
市場分析 確定該產品所在類別及其分支的市場價值和趨勢分析，從而獲得該產品的內外環境、市場總量、市場容量、市場目標。
環境分析 分析內外環境及其各要素的產生原因，政策、競爭、資源、內部管理、工作方式、績效管理、績效輔導等對產品銷售的影響。
營銷分析 分析該產品在這一市場上存在的機會、威脅、優勢、劣勢，并指出怎樣充分利作這些機會和優勢，轉化威脅和劣勢，同時，指出產品可能存在的潛在問題及其解決途徑。
明確目標 研究銷售、市場份額、利潤、人力資源、資金流動等領域所完成的目標。目標不僅僅是銷量目標，還有營銷目標、團隊目標、網絡建設等。
營銷盤點 盤點內外營銷資源，銷量產生的區域、品類、經銷商、終端商、資金、團隊、管理，哪些資源對產品銷量的效力及影響有直接效果，有哪些資源需要激活。
營銷戰略 主要的工作出發點、資源支持、系統配合，提供實現整個計劃的指導思想。根據品牌的地位，采取防御、挑戰、跟進、補缺等相關策略。
行動方案 采取行動的方法、步驟、工作安排、行動綱領、財政預算等，回答5個W。行動要求分解動作、制定標準、達成結果標準。
風險規避 對整個行動計劃中所可能的支出和收入做充分的估計，從而形成一個財務計劃，并做風險評估、風險規避、應急措施等！
管理控制 指出監控計劃，反饋信息路徑、不斷修正原則、行動獎罰原則。
2、醫藥營銷規劃的有效實施
什么才是有效實施？真正到位的有效實施就是將營銷規劃變成有效行動，把有效行動變成可控結果！
提升有效實施，必須從執行準度、執行精度、執行速度三方面入手：
執行準度就是要在決策上力求最大限度符合患者和客戶需求；
執行精度就是要在工作上力求更好、恰好、剛好；
執行速度就是要在行動上力求更快、更準、更高！
醫藥企業的上下級充分理解并支持營銷規劃方案，是營銷規劃成敗的關鍵。
首先，年度營銷規劃一定要向上說服
年度營銷規劃是全員參與的過程，是一個自下而上和自上而下的過程。年度營銷規劃一定與直屬上級共同協商，在充分分析歷史銷售數據和公司資源投入的前提下，將主要目標再細分為可以執行的次要目標，以便更容易達成，并可預測、可控制，確認彼此對目標的理解。明確上司對年度規劃的目的及你的營銷規劃對于上司的意義。制定確實可行營銷規劃方案，與上司進行反復溝通，一定要得到上司的批準和支持。雙方達成共識之后，用書面方式進行協定，作為承諾。
其次，年度營銷規劃的制定一定要向下動員
依照所處環境資源、區域銷售量、工作的難度、經驗和個人能力，與下屬共同探討公司今年的醫藥營銷規劃，反復溝通目標在各區域分解，制定可實現有挑戰的營銷目標。明確下屬的利益和必須承擔的責任，身為年度營銷規劃的參與者你必須和每個下屬個別會談，讓其參與討論目標的設定，并共同分解營銷規劃方案和完成營銷規劃的關鍵點，并有責任促其達成。征求下屬的意見，如果當下屬提出足夠的理由，要求調整當前目標，則必須認真地加以考慮，必要時可與更高管理層商量。調動下屬團隊的凝聚力、向心力、戰斗力，才能將營銷規劃付至于行動之中！
上級領導、年度營銷規劃參與者、下屬三方達成共識之后，最后用書面化文件進行約定。
四、 新形勢下醫藥營銷規劃的注意事項：
1、文化沖突
營銷規劃要建立在企業文化的基礎之上。企業文化決定工作習慣，團隊習慣決定工作方式，某一營銷模式需要特定的文化風格。企業的營銷文化是常年積累的結果，而營銷規劃是每年的規劃，不能因為營銷規劃而改變企業一直形成的文化。只有建立在企業文化基礎上的營銷規劃，才能得到有效的實施，否則就是空中樓閣。
2、唯數據論
數據分析是做營銷規劃的基礎和依據，但不能以數據分析的結果作為營銷規劃的唯一依據，要有針對性的分析數據，并分析數據背后的原因。眼見不一定為實，要進行市場調研，深入到事實的背后，深訪是什么？為什么？，任何結果的產生都是有條件的，那些有效工作的條件是什么！醫藥商不能有效的分銷我們的產品，不一定是分銷政策不好，很可能是我們的醫藥代表對客戶的拜訪頻次不夠，如果是這樣，那就加大對銷售代表的拜訪考核。
3、體系保障
新的醫藥形勢下，體系營銷的時代已經來臨！建立健全營銷體系，是企業競爭力的體現，是保證營銷規劃有效實施的基礎。醫藥企業的競爭已經從產品銷售競爭上升到企業體系之間的競爭。不能高估銷售代表的能力，不能要求銷售代表是全才。建立健全醫藥企業的組織結構，才能保證營銷規劃的有效實施。 市場部、銷售部、商務部、財務部、人事部是一線銷售團隊的有效保證，及時解決銷售實際問題。
4、有效行動
醫藥企業的營銷只為了向客戶傳達一點點有效信息！
沒有有效行動支持的營銷規劃，就是廢紙！
什么是有效工作？有效工作就是選擇了正確的事（高層），并努力將事做正確（執行層），全體員工正確的做事了（作業層）！
要做什么事?誰在做？什么時候做？在哪做？怎么做？做多少？結果如何？如何保證做對？只有這些問題都明確了，營銷規劃才能顯現他的效力！
5、全員營銷
篇3
第三階段2000年
標志性做法：產權改革的號角，確定了實行醫藥分業等幾項原則
第四階段2005年
標志性做法：醫改突然變奏 衛生部稱“市場化非醫改方向”
第五階段 2006年
標志性做法：醫改再見曙光 醫改基調已定 政府將承擔基本醫療。
我們可以看到，從只給政策不給錢，到市場化非醫改方向，再到政府將承擔基本醫療，這個過程是個斷續的過程，說明了制定政策部門的猶豫和對我國醫改方向無從把握。最后，覺得放開不行，不放也不行，便猶抱琵琶半遮面，說政府將承擔基本醫療，這樣很多貌似統購統銷的東西又重新出場，如招標，統一配送，國家出錢了，那么醫藥營銷的路子肯定得加入政府相關部門的關口，我們姑且稱之為半轉向。
歷年醫藥行業的沉淀和新醫改的推動，另外外資大規模進入，醫藥行業進入了整合并購死亡掙扎的盤整期，這倒是也符合行業發展的自然規律。醫藥行業數據顯示我國醫藥企業100強中過100億的只有一家，醫藥商業公司過100億的是三家，這說明醫藥行業過于分散，競爭力強的沒有幾家。就是這種分散的局面，在面對新醫改下，制藥企業必須快速的打造自己的核心競爭力，才能在一輪又一輪的盤整波濤中得以生存壯大和發展。
一．進行戰略轉型
制藥企業必須要進行戰略轉型，要從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上。今后，銷售環境，競爭環境，競爭對手，政策環境，銷售市場等都會發生變化，以往的討論已經行不通了，及時進行戰略轉型，適應新的醫藥環境，是制藥企業生存和發展的必由之路。
重新考慮一下企業的產品戰略，營銷戰略，職能戰略，人才戰略，根據企業實際進行調整，是目前制藥企業首當其沖的工作。
二．提升管理水平
橫向比較各個行業的發展，醫藥行業的整體管理水平處于很低的水平，比如快速消費品行業，由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念，管理理念，銷售策略，團隊建設等都得到了很大的提升，因為快速消費品行業不僅是狼來了，而是來了狼群，而醫藥行業的狼來的還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，所以制藥企業還沒有意識到危險的逼近。
三．建設專業的有競爭力的銷售團隊？
制藥企業喊這個口號多年了，沒見到那家國有制藥企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不根據政策信息；行業信息；競爭信息，也不考慮公司的戰略，這不叫專業。銷售隊伍還在市場上利用三板斧的老招也不叫專業。
專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好的服務客戶，為客戶提供優質服務，同時，要進行合理的管理，合理的授權，合理的配置。不為客戶服務的人員盡量精簡。建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制。，建立一個從上到下的專業化營銷隊伍、管理系統、運營體制建立起來，同時通過一系列的營銷策劃，會為醫藥營銷工作奠定堅實基礎。
四．強化市場部
篇4
一．策略領先 行動制勝
醫藥工商企業應當全面審視自身的產品策略、市場策略、渠道策略，在整體策略領先于同行業的基礎上實現企業的發展目標，同時還要變革企業的營銷模式、管理模式，建立高效的運營組織、強化執行力。
面對醫改的新形勢，醫藥企業必須充分認識醫改帶來的機遇和挑戰，正確評價自身的資源和能力，發揚優勢、彌補劣勢、抓住機遇、規避風險、快速發展。而策略領先和行動制勝將是醫藥企業在未來市場抉擇中勝利的根本。
1.根據政策、市場調整企業的產品策略
專業做醫藥管理咨詢的北大縱橫醫藥合伙人史立臣先生對多家成功的醫藥企業進行研究時發現，好的企業在產品規劃上都有其獨特的方面。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業，然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相關的產品。
這就提醒我們，產品規劃要具有差異性，這個差異性來自于企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝，到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是，要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物的擴容，這時，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業自身的基本藥物目錄。
2.對全國商業布局進行合理規劃
隨著招標主體逐步變換為醫藥生產企業，醫藥商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生轉變，配送業務將成為醫藥商業公司新的盈利模式，其主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標價格中，按比例向配送公司返還。這樣一來，拿不到配送權的企業未來會被邊緣化，或許被淘汰。
醫藥企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對醫藥企業所有產品的銷售都會起到好的作用。
3.順應形勢建立適合的市場管理模式
鑒于各省的醫改情況不同，醫藥企業要根據各省的實際情況調整市場管理模式，重要的是配合當地的實際情況建立合適的營銷模式。同時保證價格體系，由于安徽模式的全國推廣和各省在進行招標掛網時要比對其他省同類產品的招標采購價格，這就要求醫藥企業的價格體系不能做穿，否則就會逐漸被淘汰掉。
現在，很多醫藥企業由于在各省的營銷模式不同，如自建辦事處、制與底價承包制等兩種或三種相結合的體制，造成了對各個區域的掌控力度存在差異。又由于掌控力度的差異，企業在招投標采購上形成了不同的價格，這是極其危險的事情，必須盡快加以改善。
二．決勝終端 管控渠道
新醫改帶來的藥品市場擴容不是平均分配，而是國家有針對性地對相關市場進行培育，在這個培育過程中，及早介入國家培育市場的醫藥企業將在未來的市場格局中獲得最大的收獲。
新醫改對我國的醫藥終端會產生不同程度的影響，這些影響會給醫藥企業形成幾個具有增長性的終端市場。國內通常把中國藥品市場分為四級：一是醫院終端，指縣及縣以上醫院；二是零售終端，指所有藥店（包括連鎖）；三是社區終端，指城市社區衛生服務中心、服務站；四是第三終端，指農村的鄉鎮衛生院、村衛生室、診所等。
醫院的市場總量將繼續增長，2011年前三個季度，全國公立醫院就診人數達15.64億元，同比增長1.28億人次，高端醫院采購增幅下降為15.35%。公立醫院藥品銷售同比增長31.98%三甲醫院的市場份額在增加，縣級醫院份額增長較快，新農合若有40%流向縣醫院，將帶來約巨大的藥品消費增長，縣級醫院藥品銷售總量將增加1倍。
由于中國新醫改已經定了了基層突破的新醫改決策，以鄉鎮衛生院為龍頭的農村醫療市場和城鎮社區醫療終端份額將快速增長。 零售藥店和連鎖藥店由于新醫改的推進，藥品集中采購趨勢對零售和連鎖打擊非常大，2011年零售終端增速下降為15%，上半年藥店增加16929家，連鎖增加2409家，未來增長速度可能進一步放緩；未來對醫保定點資格的競爭將更加激烈；零售藥店和連鎖藥店將受到基層醫療機構藥品零差價的沖擊。
從現在的情況看，醫藥企業惟有通過國家政策導向的營銷規劃才能對新農合和社區兩大最具潛力的市場進行布局，未來的終端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通過市場手段的終端掌控。通過介入新農合、社區和基本藥物目錄進入國家強制使用的目錄范圍，就會隨著新醫改的推進逐漸進行真正的全終端覆蓋，這種覆蓋相對市場運作來說是低成本的，是強制性的，是相對壟斷性的。
在進行政策性終端掌控后，醫藥企業還要解決渠道商業的配送問題，慎重選擇未來的商業客戶，對全國性的渠道商業進行合理的規劃，和主流渠道建立良好的關系，在管控渠道上形成醫藥企業自身的優勢。
三．模式轉型 適者生存
未來的市場是綜合實力的競爭，在政府關系、產品、渠道和終端四個要素中，不同的醫藥企業也許只是在某個營銷要素上較為強勢，因此必須進行綜合實力的培育和建設，將上述四個要素配置成合理的組合，通過模式轉型適應不同區域市場的發展。
鑒于營銷模式的適應性，企業必須從各省政策、市場的實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下，必須能在不同的省級醫藥市場環境下實現醫藥企業的生存戰略和發展戰略。綜合來說，醫藥企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。
政府關系是進入醫藥競爭市場的資格，缺乏良好的政府管理體系和能力，在未來的醫藥市場將寸步難行。
產品是營銷的載體，競爭要從產品的功效、定位、宣傳、成本和目標市場細分等多方面練就競爭力。醫藥企業要提煉產品的價值，深挖產品的商業賣點，讓患者在購買產品時覺得物有所值。比如達克寧由于商業定位明確，成為了治療腳氣的名牌產品，好多相近成分的產品泛泛地定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，自然失去了市場競爭能力。
在藥品集中招標采購中，渠道的力量正在逐步凸顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的真正的使用和認可往往決定了產品在招標中的命運。同時，集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫藥企業的產品銷售規模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍等都將直接影響醫藥企業在當地的銷售規模和市場份額。醫藥企業的渠道之爭還表現在醫藥企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案明確指出加強基層突破的問題，要求生產企業自己配送，但這在真正的基層，企業生產企業自己配送是不現實的，那么渠道的競爭將伴隨醫藥營銷的全過程。
很多醫藥企業認為，在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不那么重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表象，問題是使用多少、進了產品是否使用不一定由政府說了算。醫藥企業對終端的拉動和維護還是必須的。筆者醫藥醫療管理專家史立臣認為占據終端、擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。
三．提升能力 永續發展
在新醫改大背景下，醫藥企業要學會借勢，抓住政策機會。如何抓住政策機會？企業必須先通過提升管理能力建立自己的核心競爭力，通過核心競爭力獲得企業生存和發展的能力，只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得永續發展。
在新的醫藥市場環境下，醫藥企業必須快速打造自己的營銷核心競爭力，才能在一輪又一輪的市場競爭中生存、壯大和發展。構建醫藥企業的營銷核心競爭力主要從以下幾個方面進行：
1.營銷戰略轉型
從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上，重新考慮企業的產品戰略、營銷戰略、職能戰略、人才戰略，并根據企業實際進行調整，這是目前醫藥企業首當其沖的工作。
2.提升營銷管理水平
橫向比較各個行業的發展，醫藥行業的整體管理水平很低，不像快速消費品行業，由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念、管理理念、銷售策略、團隊建設等方面都得到了很大的提升，因為該行業不僅是“狼”來了，而是來了“狼群”。當前，醫藥行業來的“狼”還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，醫藥企業還沒有意識到危險的逼近。
3.建設專業的、有競爭力的銷售團隊
這個口號醫藥企業喊了多年，但筆者還未見到哪一家國有醫藥企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不根據政策信息、行業信息、競爭信息，也不考慮公司戰略，這不叫專業；銷售隊伍還在市場上使用“三板斧”的老招，這也不叫專業。 專業做醫藥管理咨詢的北大縱橫醫藥團隊認為專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好地服務客戶，為客戶提供優質服務，同時進行合理的管理、授權和配置，盡量精簡非客服人員。建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制，建立一個從上到下的專業化營銷隊伍、管理系統和運營體制，通過一系列的營銷策劃，為醫藥營銷工作奠定堅實基礎。
4.強化市場部
很多醫藥企業的市場部都是擺設，沒有真正發揮市場部應有的作用。市場部在企業中是參謀部，沒有參謀部的作戰策略就跑到市場上去沖殺，銷售結果可想而知。
好的市場部應該發揮如下作用：現有市場分析和未來市場預測；營銷信息庫的建立和維護；消費者心理和行為調查；消費趨勢預測；品牌推廣、消費引導；競爭對手分析與監控；通路調研；圍繞公司銷售目標擬定市場開發計劃；會同企劃部制定營銷、產品、促銷、形象等企劃案，并與銷售部、客戶部共同實施；現有產品研究和新產品市場預測；為公司新產品開發提供市場資料。
5. 強化醫藥企業政府關系管理
策略可以歸納為以下幾點：
1）.研究政府新醫改的工作思路，調整醫藥工業企業的組織結構：
現在很多醫藥企業沒有專門的政府事務部門或者公共關系部門，有的即使有也是在市場部之下的底層級職能編制，更多的是沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務工作做的少。另外，有些醫藥企業即使有專門的政府事務部門也是擺設，既沒有完善的政府關系拓展和維護的方案，也沒有相關的政府事務拓展經驗，最重要的是幾乎所有的醫藥企業都沒有年度政府關系拓展和維護的預算，資金和費用都是來自在整體預算編制之內的結余或者挪用。
2）.參與省級或者地方的新醫改政策制定，或者為之提供服務
根據國家的相關規定，各省可以根據各省的實際情況推進新醫改的進行和完善新醫改的內容，我們可以看到，國家的新醫改方案只是一個大綱式的文件，內容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。醫藥企業可以根據自己對國家醫改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關部門分憂解難，或者為省級相關部門就本省新醫改方案的制定提供相應的服務，具體服務內容醫藥企業應根據自己的實際情況去思考。
3）.編織醫藥企業自身的全國性政府關系網
篇5
市場督導的意義
“終端為王”的營銷策略已經成為大部分保健品企業的制勝法寶，而市場督導工作在整個營銷工作中是一項非常重要和必不可少的，有些中小企業為了節省費用開支，撤銷或根本不建立督導機制是非常錯誤的，而建立了督導制度的許多企業，往往把他形同擺設，感覺某某市場有問題了，就趕緊派人奔赴那個市場督導。而沒有把督導行為轉變為制度，進行有計劃有步驟地工作。這種有事即督，沒事即停的現象在許多大型企業中也存在。這都是沒有把督導這項工作的重要意義搞清楚，沒有把督導工作轉變為制度。用一個不好聽的比喻就是平時不注意消防，等房子著火就晚了！
保健品市場的推進是分階段和分步驟進行的，不同階段我們一定要及時和準確的對改階段市場狀況有一個正確判斷，為我們工作的下一步提供參考依據。企業推向市場的是產品，辦公室里看到的數字只是銷量，業務員要得是銷量，促銷員要的也是銷量，單純的數字是反映不了什么問題的，要發掘數字之后的東西，正確的判斷來之于準確的市場資料的分析，而由銷售人員提供的市場資料的準確性的修正和判斷就來自于我們的市場督導人員從市場上為我們提供的督察資料。
到底什么是市場督導呢？
市場督導——顧名思義督導就是監督和指導，專職督導則是針對市場中A店工程進行的監督和輔導的行為。作為一項綜合性強，專業性高的工作，市場督導在未來的營銷戰役中將扮演愈來愈重要的角色，這也意味著對督導從業人員自身素質的要求越來越高。
如何讓市場促銷督導發揮必要作用
市場督察的工作是對業務代表拜訪終端藥店結果的檢查；是協助業務代表發現問題，解決問題的有力補充；同時督導也是配合業務員達到共同對藥店主要負責人和決策人的協同拜訪。
市場督導同時又是對終端藥店運作情況的檢查，包括硬終端與軟終端檢查。硬終端檢查主要指產品檢查與宣傳品檢查；軟終端檢查包括進門觀察、營業員導向測試、產品知識測試、宣傳資料檢查、營業員隨機詢問與表露身份后的詳細詢查等。正確開展促銷督導，在工作中要把握以下環節：
信息收集
收集主要競爭對手，或者一些大型醫藥商業在當地所覆蓋的終端藥店或賣場；了解同類產品特點和他們的競爭優勢；了解最暢銷同類品的暢銷原因；了解我們產品經銷商、分銷商的覆蓋能力及覆蓋藥店的銷售數據；了解行業人士對終端藥店的評價和口碑，了解行業內的相關統計資料；終端藥店的實地了解，包括面積、營業員人數、地理位置、消費者人流量估算、周圍社區狀況及消費水平了解等。企業要不斷強化市場的督導機制，獲取真實、豐富的市場信息。
篇6
未來支付寶會考慮從兩方面入手：一是在不改變現有流程的前提下，患者分別通過醫生工作站等終端機器插卡，支付寶支付預存款，系統結算后分別扣款的方式;另一種則是通過支付寶先扣除自費部分，就診完成后再插卡結算醫保部分的費用。
“未來醫院”計劃中，支付寶將實施三步走戰略。即首先幫助醫院建立移動醫療服務體系;再激活醫療服務全生態;最后打造基于大數據從治療到預防的健康管理平臺。
目前，除了與北上廣深十家以上的三甲醫院達成合作意向外，支付寶還在智慧醫療社區進行探索，與30多家社區以下醫院包括社區醫院達成合作。
當第一階段的工作完成后，支付寶接下來會考慮如何將商保打通，并實時將電子病歷、電子處方自動傳給保險公司，保險公司審核后，做到快速賠付。未來將通過互聯網和其他的虛擬方式在線完成電子處方，附近的藥物配送、醫保實時報銷、保險實時申請賠等所有環節，理想狀態便是激活整個醫療服務的全生態圈，解決遠程就醫O2O醫療的問題。完成這一階段的問題可能會用3-5年時間。而支付寶的最終目標，也就是“未來醫院”計劃的最后一步則是建立基于大數據的健康管理平臺，實現從治療到預防的轉變。
在“未來醫院”進程中，除了機會，還存在著一定的挑戰：層次不齊的醫院信息化程度、封閉落后的信息化管理水平，都是支付寶首先需要解決和平衡的問題。譬如，很多醫院的HIS（醫院管理和醫療活動中進行信息管理和聯機操作的計算機應用系統）和LIS（醫院檢驗科設計的一套實驗室信息管理系統）標準都不統一，要想打通系統，就需要首先統一標準，而如何統一來自不同開發商、不同程序的語言，對于支付寶來說還需下一番功夫。
天貓醫藥館：打造醫療電商平臺
天貓醫藥館是天貓旗下的一個醫藥購物頻道，它匯集了OTC藥品、醫療器械、計生用品、隱形眼鏡、品牌保健品、傳統滋補品等網購服務項目，天貓醫藥館是天貓里面的一個重要品牌。
2011年6月20日，淘寶商城“醫藥館”正式上線。早在2011年3月21日，淘寶便已經取得了浙江省食品藥品監管局頒發的《互聯網藥品信息服務資格證書》，具有在互聯網網站上藥品信息的資質。淘寶商城“醫藥館”正式上線之時，網頁上展示的商品種類包括了非處方藥品、保健品、醫療器械、計生用品等藥品近1萬種，而處方藥則不允許銷售。然而，如此雄大備受關注的藥品銷售之路并沒有原先想象的那般一帆風順。2011年7月8日，藥品監管部門要求淘寶商城整改。國家食品藥品監督管理局查封淘寶并對外表示：“淘寶沒有取得網上售藥資格。”隨后浙江省食品藥品監管部門對淘寶網進行查處，要求其盡快整改。
2012年2月27日，淘寶重啟醫藥電子商務，更名“天貓醫藥館”。卷土重來的“天貓醫藥館”氣勢更足，上線品種由原先的1萬種變成了2萬種，入駐醫藥商家也由之前的5家增加至15家。更專業的改進之處是，天貓醫藥館內商家的旺旺客服將由藥店執業藥師擔任，提供在線咨詢服務。此外，購物流程也與一般商品有所不同，消費者在看中某商品之后，頁面跳轉到相應醫藥商的官方網站，隨后確定訂單，進入支付寶付款購買，完成交易。
國內最大的醫藥B2C天貓醫藥館的重新上路，對于本已動作頻繁的網上藥品零售業可能會釋放連鎖效應，但天貓醫藥館無疑不會偏安于為醫藥商做平臺展示，其今后的發展方向并不明朗。而醫藥館的梅開二度能否帶來整個醫藥行業電子商務的井噴，業界對此表現出高度關注。
阿里健康云醫院：實現HIS系統信息資源共享
阿里健康云醫院平臺名為“醫蝶谷”，它被定位為“整合醫療全體系、全鏈條資源，提供全方位醫療服務的網絡平臺”。業務的涵蓋范圍包括了醫生、醫療機構、患者、醫療保險、健康管理、云藥房、檢查檢驗等一系列環節，在大力吸引基層醫療機構的同時，也在發展二三級醫療機構的合作，搭建分級醫療機構間的轉診平臺。在這個平臺上，患者可以找到覆蓋所有科室的專家名醫，線上線下結合一站式完成整個就醫流程。而醫生也可以在“醫蝶谷”里拎包入住，通過專業優質的診療服務，獲得患者的好評，提升自我價值。平臺與實體機構打通，支持醫生多點執業。
阿里健康云醫院，是指阿里健康與醫療健康服務機構進行合作，讓醫療機構在診療過程中使用阿里健康提供的HIS（醫療信息系統），通過該系統產生的病人信息、診療過程、檢查結果等都被系統保存在云端，實現整個HIS系統的信息資源共享。
目前大多數基層醫療機構都沒有能力置辦類似HIS系統的診療系統，阿里健康在初期是給這些診所免費安裝HIS系統并提供免費更新維護服務，目前云醫療在全國范圍推廣了數百家醫療機構。2015年3月9日，阿里健康云道首先在石家莊市平衡體檢機構上線運行，這種模式順應了“互聯網+”的趨勢，有助于優化醫療資源配置，促進基層首診和分級診療。
云醫院對“重復檢查、重復治療”可實行技術上的幫助，只要是接入HIS系統的機構，都可以在該系統內看到病患的診療信息。云醫院能夠打破醫療機構之間的信息孤島，同時實現電子處方的流轉。當有足夠多的醫療機構接入平臺后，阿里健康的云醫院平臺就將全面爆發。
據悉，云醫院下一步的設想是，患者在合作機構就診后，電子處方即進入該人的阿里健康APP，患者只需打開APP就能用處方向附近藥店下單。業內人士指出，阿里健康這一系列動作旨在建立完整的醫藥生態閉環，并通過健康資訊和尋醫問藥的環節，為用戶提供即時的貼身健康服務。
微醫集團（掛號網）：打造國內移動醫療服務的先進平臺
微醫集團（原名掛號網），成立于2010年，是目前國內最大的預約掛號、就醫指導、健康咨詢、在線支付的醫療健康服務網站。截至2014年7月份，掛號網已經與全國23個省份、900多家重點醫院的信息系統實現連接，擁有超過3000萬的實名注冊用戶、10多萬名重點醫院的專家。2014年掛號網累計服務患者人次超過1億，已經快速成長為國內最大的互聯網就醫服務平臺。2015年9月24日，掛號網更名為“微醫集團”。
2014年10月，掛號網獲得由騰訊領投的1.065億美元融資，公司估值超過6億美元。2015年9月24日，微醫集團（掛號網）宣布完成新一輪融資，總金額為3.94億美元。微醫集團這一輪融資由高瓴資本、高盛集團領投，復星、騰訊、國開金融等共同投資。2015年1月，掛號網完成對老牌網上藥店金象網的控股。5月，復星醫藥和掛號網（杭州）科技有限公司簽署了戰略合作協議，雙方未來將充分利用各自優勢資源，在技術、平臺、市場、媒體等方面全面展開深度合作，形成緊密的線上線下O2O聯盟。此次獲得新的融資后，掛號網改名為微醫集團，打算建設全國互聯網分級診療平臺，并準備提供更全面的健康管理和健康保險的服務，推出責任醫療計劃。責任醫療計劃將是新的微醫集團未來重要的盈利點。
掛號網是國內移動醫療服務的先進平臺，擁有大量的用戶和客流，在業內和市場也有很好的聲譽，但一直沒有找到盈利模式。過去5年掛號網的主要工作，是把醫院的服務窗口搬到手機上，和構建微醫集團的醫療團隊，基本上都是賠錢，因為這些都是公共服務，掛號不能獲取利益。而此次掛號網希望借助對金象網控股，及與復星醫藥的合作，有望以售藥為突破口，把掛號網的流量和用藥需求在金象網上實現變現，從而逐步盈利。
專家認為，掛號網的盈利模式值得期待，一是掛號網用戶量大、積累時間長、群體精準，因此其基數與粘性將成為購藥轉化率的基本保證;其次，復星醫藥與掛號網目前對金象網交叉持股，說穿了都是一家人，因此雙方合作將更具深度與廣度，能真正對患者進行分析及需求挖掘，從而提高購藥轉化率。但掛號網要真正做到流量變現，關鍵還是需要雙方深度合作，運用各方優勢資源共同對患者購藥、診療、健康等記錄進行深度分析，以大數據為基礎促進金象網的藥品銷售。否則，再多的用戶和資源都沒有意義。
丁香園：建立醫生社區垂直化平臺
丁香園目前只是提供面向醫生的服務，但未來定位是為整個醫療行業服務。丁香園從2009年1月開始持續盈利，年底收入超過500萬元，2011年公司整體收入已經突破千萬元。丁香園的招牌移動應用用藥助手也于2011年底憑借超過100萬下載量基本達到盈利。
在用戶數量方面，中國的執業醫師現在有 260多萬。丁香園目前注冊的醫療領域從業人員多達400萬，其中達到其數據質量的醫生有120多萬，這使丁香園成為國內目前掌握醫生資源最多的公司。
在融資估值方面，丁香園于2009年獲得第一輪200萬美元融資，2012年底完成B輪融資，由順為基金領投，A輪投資者美國風投機構DCM跟投，金額在千萬美元左右。
丁香園最大的收入來源是面對藥企的服務。公司面對醫藥企業的服務增長很快，現在超過50%，已經是最大的收入來源。盈利模式主要有七大類：一是廣告投放，即丁香園憑借最高醫生用戶量（包括400萬會員，數百萬日PV），使醫療廣告精準覆蓋專業人士;二是網絡學術營銷，即丁香園通過旗下網絡平臺、傳統雜志及線下活動，為醫藥產品提供網絡學術營銷方案;三是市場調研，即丁香園擁用充足的調研樣本庫，自主研發在線調研及項目管理系統，助力藥企市場分析與決策;四是丁香通服務，即通過丁香園旗下專業的生物醫藥商業信息平臺――丁香通，面向供應商、商，提供試劑、原料藥、醫療設備等類產品信息展示;五是會議服務，即通過丁香園醫藥學術會議信息平臺，提供會議預告、圖文視頻、APP定制、EDM等傳播形式，為企業提升影響力;六是丁香人才服務，即通過丁香園旗下專業醫療求職招聘平臺――丁香人才網，儲備專業人才簡歷100余萬份，為醫藥企業提供網絡招聘會員服務、圖文信息服務、個性化招聘服務;七是醫藥數據服務，即通過丁香園專業團隊研發的醫藥行業綜合數據庫平臺――insight，提供綜合搜索平臺、注冊上市情況、藥物研報、政策市場情報及潛力篩選平臺，使藥企明確企業發展目標和資源投入方向。
丁香園移動端產品以免費為主，主要盈利模式為向醫生收取激活碼費用和面向企業提供有償廣告投放、市場調研、醫藥數據服務、人才招聘服務。激活碼售價99元人民幣，支付后可永久使用當前所有功能和數據，并提供一年數據更新支持。激活碼獲取渠道是可通過丁當鋪以299丁當積分兌換，或通過淘寶網，開通醫生認證享免費。目前丁香園擁有丁香人才網、丁香通、丁香客、用藥助手、丁香醫生、PubMed中文網、調查派、丁香會議等移動客戶端產品（見圖9）。
好大夫在線：打造國內領先的醫患溝通平臺
好大夫在線是以患者為核心的、中國目前最大的醫患溝通平臺，仍在堅持“用病人的口碑”來傳播醫生的個人品牌，仍在累積核心競爭力，尚未盈利和上市。
篇7
1.1 規避本行業激烈競爭
從國內藥品零售行業市場競爭狀況來看，一方面，近幾年我國藥店數量急劇膨脹，根據中國醫藥商業協會的數據，2006年全國零售藥店門店總數達到319 655家，平價藥品超市也異軍突起，在全國迅猛發展到2 000多家，零售行業市場競爭急劇升溫［2］。藥店、平價藥品超市急劇增長的數量，使得藥品需求分攤到每一家藥店的份額越來越小，連鎖藥店面臨激烈的藥品零售行業內競爭。此外，自2000年1月1日起我國開始實施處方藥和非處方藥分類管理，國家允許超市、商店等非藥品零售企業銷售乙類非處方藥，使得連鎖藥店面臨來自便利店、平價超市等其他非藥品零售企業的競爭。另一方面，隨著國內醫藥零售市場的逐步開放，國內醫藥零售業將逐步與國際市場接軌，吸引國外競爭者的加入，如全球第一大醫藥連鎖加盟藥店美國美信已經在我國開設了100多家加盟店。毫無疑問，擁有雄厚經濟實力和先進管理經驗的國外競爭者的加入進一步加劇了我國醫藥零售市場的競爭。因此，我國的醫藥連鎖藥店不僅面對著眾多的國內競爭者，還要面臨更激烈的國外競爭者。
1.2 增加新的利潤增長點
自1998年以來，國家發改委總共對藥品實施了20多次降價，使藥價虛高的現象得到一定程度的控制，但同時也壓縮了連鎖藥店藥品的利潤空間。據中國醫藥商業協會連鎖藥店分會提供的統計數據顯示：2003年,全國零售連鎖藥店1/3虧損，1/3保本，1/3盈利；到2004年，全國零售連鎖藥店的盈利狀況進一步惡化，在某些區域市場50%虧損，30%保本，僅20%盈利。2004年，中國藥品零售連鎖企業平均毛利率為18.97%，平均費用率為17.19%，凈利潤率僅1.79%。在國際上，零售連鎖藥店的平均毛利率為24%~37%，但目前我國排名前15位的零售連鎖藥店毛利率僅達23%，其它企業的毛利率水平更是低得可憐［3］。通貨膨脹帶來的店面租金與人工成本的增加導致經營成本的劇增也進一步加劇了連鎖藥店的經營壓力。
反觀藥妝、保健品、日化等產品市場，可見其潛力巨大。據權威數據顯示，全球藥妝品市場容量在2005年已經達到133億美元，預計到2010年將達到170億美元。從增長速度看，國外成熟的藥妝品市場年增長幅度為7%左右，而在過去3年里，我國藥妝市場的年增長率卻高達10%-20%，整體市場容量潛力巨大［4］。
1.3 實現資源共享，獲得范圍經濟
連鎖藥店作為一種組織形式，具有統一標準、統一標識、統一進貨、統一服務、統一配送、統一管理等顯著特征，開展保健品、化妝品、日化產品等的多元化經營可以充分利用現有資源，實現產品之間的資源共享，獲得范圍經濟，如統一的門店銷售，降低產品的營銷和店面成本；統一的配送，降低物流成本；統一采購，增加組織的議價能力，降低進貨成本；統一服務，發揮并共享醫藥專業人員的資源優勢。
在連鎖藥店內，藥品的專業化銷售和其他多元化產品的銷售能夠起到相互促進的作用。藥店的“理性”形象及藥品的專業化銷售能夠提升消費者對連鎖藥店內其他產品的信任度，同時具有一定醫學、藥學知識的專業售貨員，通過給予消費者一定的建議，并為顧客進行個別咨詢與服務，能夠贏得消費者的信賴。連鎖藥店內增加化妝品、保健品、日用品等多元化產品的銷售，方便了顧客，增加了連鎖藥店的顧客流量，對連鎖藥店形成品牌忠誠度，從而帶動連鎖藥店藥品的銷售。
2 連鎖藥店多元化經營的風險
連鎖藥店在進行多元化經營以規避行業競爭、增加新的利潤增長點、降低企業經營成本的同時，也帶來了多元化經營的風險，這些風險主要來自于法律風險、市場風險、管理風險三個方面。
2.1 法律風險
連鎖藥店需取得藥品經營許可證、獲得GSP認證，并具備工商行政管理部門頒發的經營許可證，在許可證上限定的經營范圍一般為中藥飲片、中成藥、化學藥制劑、抗生素、生化藥品、生物制品、診斷藥品。因此，如果連鎖藥店要從事諸如各類保健品、食品、藥妝、日化產品等的銷售活動，應向當地的工商行政部門申請相應的經營范圍許可，否則工商行政管理部門有權對連鎖藥店非法經營的品種進行沒收或其他處理。
在連鎖藥店銷售保健品、特殊功能的食品或者藥妝時，由于這些產品具有一定的特殊功效并且又在專業化的藥店銷售，消費者很容易將這些產品與藥品相等同，藥店的售貨員在向顧客售賣時為了說服顧客、促進產品銷售，也會不自主地帶有藥品性質的介紹與宣傳，這必然會對消費者產生誤導。然而在《藥品管理法》第六十一條第二款中規定“非藥品廣告不得有涉及藥品的宣傳”。《藥品管理法實施條例》第四十三條也規定“非藥品不得在其包裝、標簽、說明書及有關宣傳資料上進行含有預防、治療、診斷人體疾病等有關內容的宣傳”。因而連鎖藥店多元化經營存在著潛在的法律風險。
2.2 市場風險
連鎖藥店在進行多元化經營時首先要進行的是行業和產品的選擇，不同行業和產品的市場狀況，進入與退出壁壘、風險水平以及對資金、技術、人員的要求等均有很大的差異，如盲目地進入某一行業，不但目標行業經營不佳，甚至還會有損主業――藥品銷售的發展。其次是多元化時機的抉擇，即在何時進入目標的多元化行業。進入過早，目標市場未成熟，市場潛力還未被充分挖掘，企業不得不花費大量人力、物力、財力去培育市場，對于企業來講，前期成本過大，需承擔巨大的成本壓力；進入過遲，目標市場已趨于飽和，市場競爭異常激烈，企業此時進入不但該市場利潤已經變得越來越小，而且將面臨眾多已進入該市場的先行者的激烈競爭。最后是多元化程度的決策，即是選擇藥品銷售為主，其他多元化產品輔助發展的策略，還是選擇藥品及其他多元化產品平行發展的策略，兩種策略帶來的風險水平是極不相同的。
2.3 管理風險
對實施多元化經營的連鎖藥店來說，要同時在幾個業務領域內開展經營。由于不同業務領域具有不同的市場競爭策略和營銷模式且藥品銷售上具有自身的一些專業特點，必然使管理更加復雜，體現在組織結構、財務、人員、決策、信息等多個方面，如日化等快速消費品，其低毛利、低庫存、高流量的終端盈利模式與藥品銷售方式有很大不同。因而開展多元化經營需要將企業的資源進行重新整合，如構建適合多元化經營的組織結構、進行資金合理分配、實現人員共享與合作、獲得信息流的快速傳遞，但這些會導致企業管理成本的上升。同時，企業的資源是有限的，多元化經營的多重目標與企業有限資源間會發生沖突，帶來管理協調方面的困難，增加管理難度和企業風險。
3 連鎖藥店規避多元化經營風險的策略探討
針對我國連鎖藥店多元化經營中存在的風險，筆者認為應當從以下幾個方面來規避。
3.1 戰略定位
所謂戰略定位,就是在對企業內、外部環境進行系統分析的基礎上,對企業采取的戰略進行選擇［5］。作為連鎖藥店，在進行戰略定位時，應當明確連鎖藥店的任務、目標客戶群及服務內容。連鎖藥店是服務于廣大群眾并直接關系到人民群眾身體健康的組織，消費者希望從藥店中獲取健康的功能性改善、醫藥的專業服務和安全性的保證。這是藥店的性質，正是這個特性決定了連鎖藥店在實施多元化經營時應當是以藥品銷售為主、非藥品銷售為輔的適度多元化經營，也決定了連鎖藥店的經營理念和經營范圍不同于一般的連鎖超市和便利店，在經營項目和商品品類組合上應當體現專業化的內容，即與“健康”相關聯的概念，選擇與“健康”息息相關的產品進行多元化經營，從而形成藥品與其他商品之間的良性互動關系，并發揮連鎖藥店醫藥專業人員的資源優勢。
清晰的戰略定位能夠有效地避免連鎖藥店多元化經營范圍的法律風險，規避連鎖藥店多元化經營的市場風險，為明確多元化行業和產品的選擇、進入目標行業的時機、多元化的實施程度提供依據和指導。
3.2 強化主業，培育品牌
根據連鎖藥店的戰略定位分析，連鎖藥店應開展適度的相關多元化經營，藥品銷售應是連鎖藥店的主要利潤來源，也是企業的核心競爭力和企業發展的長期支撐力，是企業的立身之本，而多元化更多的作用在于為消費者提供一種便利、一種增值服務。因而，連鎖藥店的多元化經營一定要在堅持搞好主業――藥品銷售的基礎上開展。消費者來藥店購買保健品、藥妝、功能性食品等的原因正是看中了連鎖藥店的專業服務和安全性保障，所以連鎖藥店應當充分發揮其專業優勢，以藥品銷售為依托，以此來促進多元化產品的銷售，從而實現在發展主業基礎上的雙贏。
作為商業流通部門,連鎖藥店的品牌載體不是其銷售的產品,而是其本身及由其提供的服務。目前我國消費者尚未對連鎖藥店形成品牌忠誠度，通過其他多元化產品的銷售增加顧客流量，促使顧客對連鎖藥店本身及其提供的服務形成品牌忠誠度，這對連鎖藥店形成其獨有的顧客群、與上游企業的談判能力及規模的擴張等方面是相當有益的。
3.3 完善管理制度，加強人員培訓
為了降低多元化經營的管理難度與風險，連鎖藥店應通過管理制度的完善和管理人員的培養來提高管理效率。一方面通過調研、市場分析等途徑，把握不同行業的市場競爭策略和營銷模式，探究主業與其他產品在管理上的共性與差異，建立配套、規范的管理制度，實現資源的最優配置和相互協調。另一方面要強化高層管理人員的協調能力、信息管理能力、資源籌措能力等，完善企業文化建設，加強內部整合，形成向心力和凝聚力。
連鎖藥店多元化經營應突出體現“專業”理念，集中在專業人員的服務上。連鎖藥店應加強對營業員的培訓，不能僅僅停留在送藥上門、醫師免費診斷咨詢等傳統服務上，而應將經營理念從“治療”擴展為“預防”加“保健”，進而推廣到其他方面。除注重提高營業員的醫學、藥學、美容、保健等專業知識外，還應在法律法規的培訓方面有所加強，避免“非藥品銷售涉及藥品的宣傳”這一法律風險。
4 結語
綜上所述，多元化經營作為連鎖藥店發展的趨勢之一，在其動因背后存在著法律、市場、管理三方面主要風險，連鎖藥店可通過清晰的戰略定位、強化主業、培育連鎖藥店品牌以及完善管理制度、加強人員培訓來防范和規避多元化經營的風險，冷靜、理智、慎重地運用這一戰略。
參考文獻
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3 李遠方.聯盟能否挽救藥業連鎖困局［N］.中國商報.2005-9-2(P).
篇8
隨著國家基本藥物制度的最終出臺，引起了廣大人民群眾對此項制度實施成果的熱烈關心議論，國家基本藥物制度是這次總的醫藥衛生體制改革的一個重要領域。要想使這項制度達到真正的充分貫徹落實，推進其在我國各基層包括農村衛生院中的順利開展，是需要各執行人員進行考慮的問題。那么這項制度到底給我們農村衛生服務體系帶來了怎樣的改革？到底解決了多少人民現在普遍存在的醫療困難？筆者將進行幾方面的簡要闡述。此外，對于保證這一制度的深入實施，本文中筆者還將會就自己的理解提出幾點可行的意見。
1 國家藥品制度給農村醫療帶來的福音
1.1 實現零差價，價格得實惠:新規定指出“農村衛生院施行國家藥品制度時，超出使用規定范圍以外的藥物不可配備，且實行“零差價”售賣方式，所有藥品均須以采購價賣給消費者，各大小醫療機構如若因此項規定而使自身合理收入縮減，其損失全由政府進行補償。”調查顯示，現在的國家基本藥物品種總計達307，一些農村等基層衛生院為了對人民的負擔進行進一步減輕，都分別根據各自地方人民的用藥習慣和臨床實際用藥需求，對一些非基本藥品進行了不同數目的增補，其中有的衛生院達到546種之多[1]。
這樣的制度一經出臺，受益的毫無疑問是廣大農村患者，讓農民老百姓真正得到了實惠。例如‘血栓通針’這種藥品的單價是35元每盒，在藥品制度出臺之前醫療機構可以以15%的增加額度進行利潤獲取，這樣一來每盒售價就會增長到40.25元。基本藥品制度實行后其中5元的差價就能幫人民省下來，不管省出的錢多還是少這都是實實在在地為農民們買藥治病減了負擔。據有關數據顯示，一縣衛生院在實施藥品制度后的一個月中，其藥品銷售的差價總值達1.1萬元之多。
“要想讓農民從藥品制度上得到真正的實惠，就是要做到讓農民們吃藥不再貴。”這一新制度的出臺為什么能成功將藥價降下來呢？其中原因有很多：（1）中成藥具有簡、便、廉等優點，其在基本藥物目錄中所占比率較高約達1/3，甚至其中一些中藥飲片也被包含進了基本藥物目錄，這樣便能成功將農民的用藥負擔大大減輕。（2）取消了差價銷售，施行了零差價銷售[2]。（3）國家對零售價進行宏觀指導，各大省市需在網上進行集中招標采購形式，因而能對藥價進行再次地壓低。
藥費降低的同時，一些基本公共醫療衛生服務在農村衛生所也得到了增多，例如，有些農村衛生所就推出了村民健康檔案建立制度，并且0-3歲的孩童還能接受免費體檢等等[3]。醫藥衛生不斷的改革、藥物制度的不斷完善能使人民群眾能獲得更多的基本醫療保障上的實惠。堅定不移地實現國家基本藥物制度，需要政府不斷從根本上保護人民的用藥權益，真正幫助人民尤其是農村人民得到實惠的藥物購買制度，使人們能花最少的錢買的合適的藥。
1.2 消除亂開藥，質量得保證:國家基本藥物制度的實施不僅成功地將藥價降了下來，它在其他方面也給人民帶來不少益處，如社會上盛行一時的“亂開藥”現象就在此制度實施后得到了成功地抑制。由于零差價的實施，“開大處方”這種不道德行為已經不能再幫一些缺乏良知的醫生獲取好處，他們便不會再進行亂開藥、開貴藥等不道德行為。同時由于藥品制度的出臺，患者的報銷比例同步提高，根據規定，新農保報銷比例相比于一些非基本藥品的報銷比率提高了將近10%。
如何搭配基本藥物，哪些藥物能真正幫上患者，這些都在醫生的手上被決定，所以確保醫生合理使用適合患者的藥物已經成了藥物制度實施的一項重要考慮因素。據報道，衛生部的一些專家團體也在進行一些規范性文件的制定如《國家基本藥物處方集》和《國家基本藥物臨床應用指南》[4]等，以此來從一種剛性約束的角度上對醫生的行為進行有力約束。藥物制度不僅對藥品價格實行了控制，其對縣級衛生行政部門的醫生醫護人員也加強了監督和篩選管理，將不合格的醫療人員進行了淘汰從而使鄉村醫生的總體水平得到提高。
眾所周知：“是藥三分毒”，一些藥品的使用都需對癥下藥，一些不合格的藥物會對患者的身體造成嚴重負擔，甚至會引發嚴重生命威脅等情況。所以國家藥物制度的事實其中很重要的一個環節就是，要盡一切可能來對藥品的質量進行保障。就我國目前藥物市場分析研究顯示，已經上市的藥品品種共達16000種之多，[5]面對這樣品種繁多的藥品，政府專家所要做的就是將其中最為可靠最為有效的藥品挑選出來作為基本藥物，這樣才能為提高人民用藥水平打好良好基礎。
2 加強藥品制度在農村基層貫徹實施的建議
加強鄉村醫護人員的服務行為及質量的管理和監督，是提高農村衛生所服務質量的關鍵，只有提高了鄉村醫護人員的醫療素質，人民才能真正從中獲益。在進行企業招標時，需要對各個企業的各項指標進行深入考核，從信譽度、管理水平、人員素質等多方面進行考慮，選出最優企業。進行藥品生產時，要從原料采集、工藝制作、質量檢驗等各個環節建立嚴格監控，保證在任何環節都要萬無一失。
國家基本藥物制度的實施在中國醫療改革中只是個前奏，為了深入強化我國衛生體制改革，我們還有大量工作要做且有大量難題要克服，需要除政府人員以外的各方人員共同努力。
參考文獻
[1] 楊世明.《推進國家基本藥物制度的施行》[J].中國藥業,2004 13（12）1-2
[2] 肖愛麗.《在我國農村推行基本藥物的意義與建議》[J].中國衛生資源,2006,22-23
篇9
抗感冒類藥品2002年美國市場銷售24 億美元，2001年20億美元。1999年有超過8 家公司的咳嗽和感冒藥超過2.5億美元，但只有幾家公司占有超過13%的產品份額： American Home銷售3.2億美元，占有16% 市場份額；Proc－ter＆gamble銷售2.8億美元，占有14％市場份額；WarnerLambert銷售 2.6億美元，占有13％市場份額；在感冒和咳嗽制劑，占有市場份額18％的是Private－ label產品。
2002年，美國抗感冒藥銷售額占全球銷售總額的41％，日本占33％，歐洲占23％。預計2006年感冒、咳嗽藥全球市場將增至107 億美元。
至2002年，復方制劑所占市場份額持續下降，單味藥物制劑所占的市場份額增至 34.7％。感冒藥的世界非處方藥（OTC）2001 年銷售額增長了7.4％，達到45.07億美元，其中按治療類別分，感冒、咳嗽藥所占市場銷售額最大，高達21.3％。
日本OTC產品可以分成4大類主要產品，這4大類占有83％的OTC市場。其中，營養品和補品占36％，感冒藥物排第二，占 22％。在俄羅斯市場，領先的治療類別是咳嗽及感冒藥，占OTC市場的29％份額。
感冒藥國內市場：90年代前感冒藥基本上還是國產藥之間的角逐。品種、劑型比較單調。對購藥者來說，更談不上品牌意識。80年代末90年代初以中美史克為首的合資藥廠開始大舉進攻國內市場，強生、施貴寶等跨國大公司也不甘示弱在國內投資設廠，同時進口感冒藥也紛紛涌入。從此國產感冒不再一統天下，感冒藥市場呈現混戰局面。從市場份額看，目前合資藥廠的感冒藥可占到50％左右。被稱為感冒藥市場“大哥大”的中美史克的康泰克這個品種在被禁前就已銷售近30億元，共24億粒，平攤下來大約每個中國人吃掉2粒。
我國中、西感冒藥市場分析
據中國非處方藥協會及上海華氏大藥房有限公司統計，目前我國常見病癥自我藥療比例最高的是感冒藥,為89.6%，高出第二名30個百分點。這種現象在全球普遍存在。據估計,我國每年的感冒藥銷售額約為100億元人民幣左右。巨大的市場空間吸引了近200個中外品牌激烈逐鹿。
我們今年對北京、天津、上海、重慶、廣州等20個城市市區的3150個家庭進行的一次大型調查表明，感冒藥知曉率最高的西藥有康泰克、白加黑、感冒通、康必得、感康、嚴迪感冒片、日夜百服寧、泰諾感冒片、海王銀得菲、快克等。從使用的角度看，在本次調查之前，中國城市居民曾使用過的西藥抗感冒藥主要有康泰克、速效傷風膠囊、感冒通、感康、康必得、日夜百服寧、泰諾感冒片、快克、克感敏等。其中，康泰克、日夜百服寧、泰諾、感康、三九感冒靈和白加黑感冒片六大感冒藥受到好評的比例較高。究其原因，一是這些藥對多種感冒適用性強，二是起效快，三是藥效長。
此次調查的感冒藥中知曉率最高的中藥抗感冒藥有板藍根、VC銀翹片、感冒清片和膠囊、感冒沖劑、羚羊感冒片、抗病毒沖劑、夏桑菊沖劑等，其中使用較多的也是這些品種。感冒藥市場發展潛力是巨大的，西藥制劑感冒藥與中藥制劑感冒藥的競爭也將是長期存在的。
調查表明，我國城市居民患感冒后的治療方式多種多樣，而自主地對OTC類藥品的購買已成為獲得感冒藥品的主要方式。目前，中藥感冒藥雖還難以和西藥感冒藥平分秋色，但中藥治療疾病的優點確實越來越被人們關注和肯定，其發展前景不可限量。在若干年以后的感冒藥市場上，我們完全有理由相信，中藥可以扮演非常重要的角色。
國內解熱鎮痛藥市場分析
據上海醫藥商業協會提供的信息，近年來，國內解熱鎮痛藥零售市場沒有出現占絕對優勢的品種。解熱鎮痛藥在我國藥品零售市場中列第三位，僅次于抗感染藥和消化系統用藥，約占藥品銷售總額的4－7％。
據有關資料，2002年該類藥品銷售呈現如下特點：
1.市場份額上升，西藥增勢強于中藥
從2002年1一11月零售藥品銷售金額排序中可以看出：解熱鎮痛類藥在各治療藥物中占據的份額逐步上升，西藥銷售金額從1月份的第七位上升到11月份的第五位，而中成藥相反，從1月份的第八位下降到11月的第十八位。
去年9、10月份，解熱鎮痛類西藥與中藥銷售額均超過各類藥品銷售總額的7.5％。西藥銷售額上升的原因主要是秋冬換季，感冒人數增多引起消費增加。令人不解的是，中藥銷售反而走了下坡路，從1月份的3.4％下降到11月份的1.2％。
銷售數量也有類似情況，解熱鎮痛類西藥從2002年1月份占全部藥品銷售總量的6.4％(第三位)，上升到11月份的10.29％(第二位)。而中成藥則從1月份的23.8％(第一位)下降至11月份的4.19％(第九位)。但總體而言，解熱鎮痛藥所占份額居前三位。據專家推斷，中成藥在預防保健方面有優勢，所以在感冒發病率低的時間銷售要多于西藥；感冒多發期，在治療癥狀方面占優勢的西藥銷售則抬頭明顯。盡管11個月里某些月份中成藥在銷售數量上遠超過西藥，但某些西藥品種在銷量上還占據第一位。
2.廠家三足鼎立，西藥穩居主流
天津中美史克、上海強生、上海百時美施貴寶3家公司在解熱鎮痛類藥物銷售的新康泰克、泰諾、百服寧銷售金額分居一、二、三位。國產藥中，感康、快克位居前列。在眾多解熱鎮痛藥品中，中成藥迄今為止尚沒有哪個品牌可以和西藥叫陣，諸如板藍根沖劑、維C銀翹片等生產廠家眾多，無法形成獨有特色。
3.市場競爭激烈，出路在于創新
從各品種銷售數量上看，除幾大解熱鎮痛藥巨頭級的產品之外，大的市場份額被眾多品牌瓜分，并沒有哪家企業可以占據壟斷性地位。
除以上提及的品種之外，一些歷史較長的品種，如感冒清、小兒速效感冒沖劑等以巨大的價格優勢成為農村市場的解熱鎮痛藥巨頭級的產品之外，大的市場份額被眾多品牌瓜分，并沒有哪家企業可以占據壟斷性地位。
除以上提及的品種之外，一些歷史較長的品種，如感冒清、小兒速效感冒沖劑等以巨大的價格優勢成為農村市場的主流產品，在城市也依然有一定份額。可見，低端的解熱鎮痛藥品有很大市場。
2003年2月，感康片繼續鎮守王者寶座，新康泰克膠囊本月奪得上市以來最好的成績―第二位，能否繼續這樣的好勢頭，一鼓作氣，收復失地，我們拭目以待。
2003年1～4月份北京、廣州感冒藥零售市場分析
2003年1～4月份適逢非典流行，感冒藥零售市場因此而有非常表現，原來形成的市場秩序被打亂。
主要特點有：
1、中藥類、抗病毒類感冒藥銷量以及市場份額明顯上升。尤其是在北京和廣州兩個非典流行較為嚴重的地區，這種現象十分明顯，中藥類產品如板藍根、雙黃連、清熱解毒口服液、感冒清熱顆粒等紛紛進入十強銷售排行榜。
2、一般的老牌化學類感冒藥暫時將排行榜前面的位置讓出，像白加黑、新康泰克等產品4月份非典疫情最嚴重的時候甚至跌出十強榜。
3、個別品種表現異常。整個非典時期，隨著國家不斷公布有治療作用的中藥產品名錄，一些相關的產品市場份額上升比較迅速，像板藍根顆粒基本上是最知名的抗非中藥產品，其市場表現也十分惹眼。4月末，無論是北京還是廣州該產品都攀升至排行榜前2名，市場份額也比原來有了顯著的上升，如果不是受到缺貨的影響，其市場份額還會進一步擴大。
另外，同為抗非中藥，企業市場反應和推廣能力的不同也決定著某些產品的不同表現，最突出的就是香雪藥業的抗病毒口服液，由于企業快速的反應和成功的推廣，使其成為1～4月份銷售增長最迅速的感冒藥品牌。非典流行期間，就不同市場而言，由于其消費習慣以及發病時間的不一樣也有很大的差別。
北京和廣州這一時期感冒藥零售市場就截然不同。北京市場幾乎沒有受到非典的影響，除了板藍根一枝獨秀外，其余產品市場排名還維持原來的格局，日夜百服寧、白加黑、泰諾、新康泰克等一批老牌感冒藥產品還占據十強榜主要位置，這種現象一直持續到3月份。
篇10
1500選10，還是100選10
如果您想在自己的股票池中重新配置幾只股票，相信本文會對您有所幫助。
在我們已獲得的各種報告里，絕大部分的機構仍看好2008年的行情，當然，少數機構對于未來持謹慎樂觀的態度――我們有理由相信，這更符合股票投資的常態。
是的，如大多數人所知，驅動本輪牛市的基本因素沒有發生根本性的轉折――盡管緊縮的貨幣政策帶來了一些擔憂，2007年最后兩個月A股的表現也讓很多人損失了全年甚至更長時間以前取得的收益，但是數據和市場分析并不支持市場發生根本性逆轉的說法。對此，后面的文章會有更詳細的說明。
我們想要強調的是關于個人投資者的2008。即時是經歷了兩個月的調整，我們所面對的仍可能是全球最高估值水平的股票市場，而大幅度業績增長的上市公司會減少、業績增長直接作用于股市的能力會有所放緩，隨之而來的一年，必定會是波動更加劇烈的一年，就如同匯豐晉信基金公司所說的那樣“面對企業外生性增長因素越來越成為企業盈利超預期增長的重要來源，主題投資和個股選擇已經變得越來越重要”。是的，不會再有“雞犬升天”的局面了。盡管大盤仍會走高――這是大部分研究機構的結論――但屬于個人投資者的機會會越來越少，熱點會更短暫或是以隱蔽的形式出現，板塊輪動可能會很快……我們能做的，就是在能力范圍內，縮小投資選擇、專注于重點股票的操作。
我們面臨的機會和選擇
對于股市整體運行情況的分析，應該是基于三個方面的：宏觀經濟運行情況、上市公司業績表現、市場資金和心理因素支持。盡管分析機構有時會對最后一個條件進行弱處理而有過分強調前者，但事實上，股市的發展是各項因素共同作用的結果。
就如同2004年和2005年的A股市場一樣，宏觀經濟數據良好（GDP高速增長、企業盈利水平增強，平均PE只有14倍）但是股價就是不漲，因為沒有形成“人氣”；同樣，如今高漲的“人氣”恐怕也不會因為統計數字的小幅下降而迅速消退。從大勢的角度看，2008A股市場仍有可為。
?宏觀層面上，有升有降。
表1：宏觀經濟主要指標預測:
2007E 2008E
實際GDP增長 11.5% 10.5%
社會消費品零售總額 16% 16.5%
城鎮固定資產投資 26% 25%
出口增長 25% 22%
進口增長 19% 21%
居民消費價格指數 4.5% 4.0%
人民幣一年期存款利率 4.14% 4.68%
數據來源：匯豐晉信
根據以上數字，可以判斷升的是投資需求和消費需求；降的是GDP增長率和出口增長。城市化進程加快引來的大量招商引資及基建及配套設施需求增加，又因為居民收入增加、資產價格上漲而且由于近年來財富的迅速積累的共同作用，消費需求會保持在相對高的水平上，拉動經濟活躍。
基于這一判斷，2008年投資者應該注意受內需增長拉動的企業，適當回避出口型企業。
?上市公司面臨的變化
機構的策略報告告訴我們說，大多數的上市公司不太可能保持50％以上的增幅。也許需要我們這么理解這一判斷：仍有上市公司可以實現50％/年以上的業績增長，但數量會比2007年少很多；大多數企業仍在盈利，但無法支撐高倍的PE。
所以，對此的建議是，更小心那些高PE的企業，如果有可能，把關注點放在30倍PE左右的股票上。
?關于市場信心
“流動性泛濫”，這決不是一個新話題。經濟學家高善文說，在美元貶值及美國經濟減弱的影響下，資本流出美國，流入其他經濟體并造成了資產膨脹價格的壓抑，中國市場的資金會更具流動性。
大多數機構也承認我們的市場上不缺錢，但同樣，過多的資金也帶來了風險和波動，在這個意義上，資金又都是趨利而敏感的，人人看好的市場往往表現一般。因此提請投資者注意，2008年最應該重視風險控制和個股的選擇，因為好的股票，是有逆勢表現可能的。
幫您縮小10倍選股范圍
截至2007年12月18日，滬深兩市共有約1500家上市公司（不含B股、ETF、權證和封閉式基金），有機構預測2008年約有4000億市值的新股上市，加上新基金的發行和老基金的申購開放，若是港股直通車和股指期貨開始，就更加豐富了投資品種。
本年度的投資主題是“亂花漸欲迷人眼”，這種情況下只有準確的定位加上細致的分析才能于亂軍之中獲取勝利。
本刊編輯部在幾十份投資報告中選出了100只推薦級的A股和10只港股，并對推薦這些股票的機構的風格加以總結和分析，以成長和績優為主要思路，幫您篩選掉大多數表現平平的股票，力求精益求精。
精選100只最具潛力牛股提名
事實上，這100只備選牛股是來自部分證券分析機構、公募基金、操盤手甚至是經濟學家的建議匯總，不同的身份帶來各自新鮮的視角，不同的出發點也為我們提供了更加多元化的選擇。
我們相信，只要遵循一些簡單的投資原則，您是可以在其中配置出高收益組合的。
?應該遵守的選股原則
1. 不要在一個行業配置太多。您可以看到，這些推薦的股票中，很大一部分集中在金融、地產、制藥和航空機場等行業上，萬科A甚至獲得了66%的推薦率（我們選擇了來自12個不同背景的“推薦者”，其中有8個提到了萬科A），但是，這不應成為重點配置地產行業或是萬科的理由，事實上，每個推薦者都很難克服對已知績優公司的“情結”，在做出選擇的過程中會不由自主關注這些公司，如果基本面沒有太大問題，他們多半會進行推薦。
2. 進行波段選股或是波段操作。比較令人鐘情的資金選擇是這樣的：20%打新股資金（很遺憾，隨著機構的大量涌入，這部分的收益變低了），30%專注于長期投資，其余50%用于波段操作你所中意的股票，當然，他們也許就在上面的表里。這是出于對2008行情波動比較大而且熱點輪換快于2007的預期做出的決策。
3. 投入些精力研究我們的推薦。是的，做上市公司分析很不容易，好消息是下面的部分我們會給出幾大熱門行業分析用于參考，壞消息是如果想投資仍需要進行一些分析，至少分析強度已經被降到了100家公司。
100只牛股最集中的五大行業
根據100只牛股的推薦情況看，我們似乎可以總結出2008 年行情的幾大關鍵詞：人民幣升值，為航空業、地產業和金融行業帶來匯差收入；消費升級，醫藥類、大型零售業、服務業（包括金融服務）直接受益，顯著看好，而位于產業鏈上端的資源類企業則能分享成本上升的收益，因此看好能源持有型企業；盡管奧運會概念已有所表現，但鑒于整體經濟環境向好，市場信心和關注度不減的情況之下，奧運概念股仍有表現機會。
金融行業，整體價值升級
在過去的2007年，金融股業績增長迅猛，大多數得益于經營環境發生的變化：銀行業貸款增速提高而信貸成本下降，多次加息擴大了銀行息差，而且中間業務拓展不僅帶來收入還有利于銀行將經營模式轉為零售主導，分享內需擴大帶來的收益，人民幣升值等外部環境的轉變也使銀行的資產增加；由于居民的收入提高和財富積累相對增長又由于企業經營的多元化需求，中國的保險市場發展迅速，大型保險公司逐漸形成資源壟斷，分享了市場擴大帶來的效益；券商股收益于資本市場的火熱和行業整合后估值常年處于低水平的雙重推動，平均業績增長達到200%以上，并借助多元化業務實現業務全面升級。
有益于金融行業的基本面未發生變化：人民幣升值、稅率下降、內需主導型增長、居民的投資需求和財富管理意愿旺盛……，因此金融行業股在2008年的表現應該也不弱。長江證券就建議，銀行股短期關注上半年利率調整的滯后影響，中期注重商業銀行積極資產負債結構調整力度，以及應對宏觀經濟波動的風險控制能力，長期看好中間業務拓展。擁有龐大的網絡和客戶資源的金融公司將更多的分享市場成長帶來的好處，因此處于龍頭位置的銀行股、券商股和保險股，仍將是機構資金青睞的投資品種。但民生證券判斷，適度從緊的貨幣政策會使貸款規模擴張受到越來越多的限制，同時，基準利差也有收窄的趨勢。長期來看，成本收入比、有效稅率、減值準備進一步推動銀行利潤增長的后勁有限，混業經營和中間業務的盈利擴大才是銀行未來的收益所在，投資者不妨從這個角度判斷上市公司的投資價值。
地產，龍頭股的趨勢不變
由于緊縮政策，地產行業有可能在2008年遭遇嚴峻的外部環境，對投資性需求產生抑制。眾多業內人士認為中小開發商面臨無地又無錢的窘境。但是，評級機構并沒有調低地產龍頭企業萬科的評級，反倒成為“強力推薦”的首選，這也使萬科成為本次“100只牛股”榜的冠軍股。收緊的貨幣政策會不會影響地產行業在2008年的表現呢？
在經濟趨向上發展時期，地產價格一般與之同步保持上升狀態，美國90年代開始的“黃金十年”就是由股市和地產牛市的共同推動。在財富增長、城鎮化與人口紅利三大推力作用之下，我國未來幾年住房需求仍將旺盛，供應仍然趨緊。政策調控雖然在短期內緩解住房緊張的格局，但是無法從根本上解決住房供求長期趨緊的矛盾，因此對于土地的需求幾乎可以理解做單邊走勢。而且，對于房地產的潛在投資需求同樣巨大，可以說，一定程度上供求的不平衡導致了房地產價格持續上漲的現實。
2007年，受次貸危機拖累及美元貶值的影響，全球更多的投資資金將目光轉向了新興市場，中東、巴西和中國的房地產市場均有較大的漲幅。隨之而來的是房地產業進入了資本時代――碧桂園上市使其一躍成為最大的地產商，海外上市也是中國房地產企業融資的另一大途徑。在成長和績優兩大主題下選股模，就更應該注重上市公司優質資產的比重和是否具有資源性優勢。
國金證券研究所的報告認為，能夠在未來市場上有所表現的公司必須具備兩個條件，一是高增長，二是資源整合能力。通過高增長可以增強估值吸引力，而資源整合能力是持續增長的必要條件，具備這方面特征的仍然是行業內龍頭公司，這些公司在本年有能力實現60%-100%的增長，而融資需求也使相關公司業績存在進一步超預期可能。未來出臺的調控政策會緊縮行業整體的生存環境，但這也為龍頭公司的資源整合提供更廣闊的平臺，屆時發生的成功收購案例會不斷增強投資者的信心。
除此外，具有回歸概念的地產企業，也應該是投資關注的重點。
醫藥，新的關注重點
興業證券的研究認為，經過2007年1～8月的恢復性增長，醫藥行業的“冬天”已經過去，醫療改革為這一行業帶來業績拐點，制藥企業將享有醫療環節利潤重新分配后的更多利潤（以前，醫院賺取了更多的藥品差價，而不是藥企），這樣，具備了可持續增長和創新能力的制藥企業將迎來盈利迅速增長期。
對于醫藥行業盈利空間的持續增長，有以下因素：
�醫改打開行業盈利空間
十七大明確提出，人人享有基本醫療保障的權利，政府將加大投入，力爭2020年前實現全民醫保，擴大醫療消費規模
醫改為優秀的制藥企業、醫藥商業企業提供更大的盈利空間
作為醫改重點，新農合和社區醫療將提供更大的市場需求
�人口紅利帶來市場成長空間
消費升級、老齡化使醫療支出有很大成長性
全民和諧社會的構建，政府投入的規模巨大
�創新為企業來二次增長的空間
能源股，煤炭上位石油降
能源是現代社會得以運轉的根本和保障，盡管2007年全年國際油價高位運行，但信報財經新聞卻指出，2008的能源主題卻不是石油，而是煤炭、天然氣及新興能源。可以說，這是基于替代性能源的需求上漲的預期做出的判斷。
對于能源行業分析師而言，美元走勢和歐佩克組織的動態一樣重要，一旦美聯儲繼續減息預期縮小，美元開始反彈，原油價格上升空間就隨之減小，而其他資源性產品的價格因需求拉動仍將保持高位運行，因此煤炭和天然氣價格受需求拉升而看漲。根據發改委的政策，明年的產業政策是發展大型煤炭企業，將全國煤炭產區劃分十三產區，一個產區原則上由一個主體開發多個礦區，令開采門檻大大提高，估計2008年煤電供應形勢雪上加霜，恐怕供不應求。政策明顯支持大型煤炭企業整合資源，淘汰中小型經營者，短期內將加大煤炭供應短缺。
由于人民幣升值帶來的強勁需求，越處于產業鏈上端的資源類企業受益就越大，而加工型企業或是下游產業則必須承受成本增加或是需求減少的問題，因此應回避加工型企業。但是，對于中國而言，因為汽車擁有比例的提高等因素，2009年之前我們仍將是全球石油新增需求的最大來源，劍橋能源研究協會（CERA）預計2008年中國石油需求將增長4%，國際能源署的這一數據是5.6%。由于市場地位的問題，中石油和中石化的業績依然可以實現有效增長。
奧運，2008的紅主題
奧運對消費和投資肯定會產生一定的促動作用，舉辦國會因此提高經濟景氣度。奧運會期間，金融、酒店、交通和旅游等行業收益明顯，舉辦城市的房地產價格也有所上漲，奧運年會結束后，旅游和酒店仍會持續一段時間的熱度，更重要是的，奧運會被視作形象展示的一環，以往的很多屆奧運會都為主辦國帶去了頗為可觀的投資資金，因而加劇投資市場的活躍度。
篇11
一、利潤庫的概念
利潤庫（profitpools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是探究行業總利潤在價值鏈各節點的分布情況，并為企業的戰略決策提供依據。企業不論處于行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發，并結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，探究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和猜測行業利潤庫的變遷，確定企業未來的發展戰略。
美國汽車制造業于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業的價值鏈包括摘要：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節。通過利潤庫分析法可以看出該行業的收入和利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤庫發生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業變遷而產生的新的利潤庫做預備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優點
傳統的價值鏈管理思想立足于企業內部的管理運作，要求企業通過實施低成本及差異化的生產戰略來樹立企業的競爭優勢。實踐證實，這種管理思想也有其局限性摘要：過于注重企業的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率和擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業在其自身核心業務的運作，只限于對其所參和的鏈節進行分析，而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。
利潤庫分析法從戰略觀點出發，探究如何創造并擁有更多未來的利潤，認為企業收入額的擴大及成本的壓低并不是戰略性因素，企業的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業應從利潤的分布來看待行業的價值鏈中現有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業的全景山發，決定最佳的資源配置，以實現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業價值鏈上的流動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點，更強調通過對行業客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能把握更多的有用信息，超越現有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發生的經濟環境的變化早做預備，為未來競爭創造優勢。
三、利潤庫分析法在戰略管理中的運用
1.企業資產重組的決策。傳統的財務管理及管理會計理論在進行企業間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業的盈利能力加以猜測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業未來的發展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤庫的變動，并采取相應的重組辦法，不使重要的利潤庫旁落。
傳統上，美國醫藥業的大部分利潤來源于兩種經濟活動摘要：研制新藥并保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業的利潤庫發生了根本性的變化。醫藥銷售管理商（PBMs）進入該行業，為了給病人控制成本，會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供有關購買藥品的信息，直接威脅到醫藥業原有的利潤庫結構。假如PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環節流向銷售環節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業中的藥品分銷企業，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業是不明智的，并因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業現在所發生的并購成本。
企業在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行探究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時把握主動權，無論經濟環境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業，亦可以通過一定方法在本企業內部減少不產生價值的環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節，或在自身業務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤庫份額。
2.商業模式（BusinessModel）的選擇。現代企業間日益激烈的競爭要求企業必須立足于為顧客創造價值，才能使自身立于不敗之地。企業只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創造價值。商業模式的選擇直接關系到企業能否及時獲得市場反饋的信息及企業經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節點的企業，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業中最缺乏利潤的硬件生產業環節，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下辦法，（1）采用不同于行業內標準模式的直銷手段，消除了公司和消費者間的流通環節，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現了為顧客創造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接和顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環節利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節省了大量的營銷費用。通過以上辦法，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業平均數的3倍），而且企業的規模也得以不斷地擴大。
篇12
利潤庫（profitpools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分布情況，并為企業的戰略決策提供依據。企業不論處于行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發，并結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和預測行業利潤庫的變遷，確定企業未來的發展戰略。
美國汽車制造業于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節。通過利潤庫分析法可以看出該行業的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤庫發生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優點
傳統的價值鏈管理思想立足于企業內部的管理運作，要求企業通過實施低成本及差異化的生產戰略來樹立企業的競爭優勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業在其自身核心業務的運作，只限于對其所參與的鏈節進行分析，而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。
利潤庫分析法從戰略觀點出發，研究如何創造并擁有更多未來的利潤，認為企業收入額的擴大及成本的壓低并不是戰略性因素，企業的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業應從利潤的分布來看待行業的價值鏈中現有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業的全景山發，決定最佳的資源配置，以實現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業價值鏈上的流動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點，更強調通過對行業客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能掌握更多的有用信息，超越現有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發生的經濟環境的變化早做準備，為未來競爭創造優勢。
三、利潤庫分析法在戰略管理中的運用
1.企業資產重組的決策。傳統的財務管理及管理會計理論在進行企業間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業未來的發展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統上，美國醫藥業的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業的利潤庫發生了根本性的變化。醫藥銷售管理商（PBMs）進入該行業，為了給病人控制成本，會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫藥業原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環節流向銷售環節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業中的藥品分銷企業，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業是不明智的，并因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業現在所發生的并購成本。企業在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業，亦可以通過一定方法在本企業內部減少不產生價值的環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節，或在自身業務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤庫份額。
2.商業模式（BusinessModel）的選擇。現代企業間日益激烈的競爭要求企業必須立足于為顧客創造價值，才能使自身立于不敗之地。企業只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創造價值。商業模式的選擇直接關系到企業能否及時獲得市場反饋的信息及企業經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節點的企業，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業中最缺乏利潤的硬件生產業環節，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環節，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現了為顧客創造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環節利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業平均數的3倍），而且企業的規模也得以不斷地擴大。
3.企業內部價值鏈的調整與優化策略。企業內部價值鏈是指企業從供應商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產品的一系列價值運動過程。相對與整個行業的價值鏈，其實際上是行業價值鏈某一節點的擴展而抽象形成的企業的內部的價值鏈。企業內部的各個環節不斷發生成本耗費，但成本發生的前提必須是能夠創造價值。因此，在內部價值鏈優化的過程中，可以通過對內部價值鏈各環節的成本與價值進行考察，盡量減少不必要的作業環節，從而降低成本。通過對內部價值鏈的調整與優化來達到降低成本及提高價值的目的，可使企業在相同的行業價值鏈節點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業的價值。豐田汽車公司采用適時生產制的生產方式來對其自身的生產流程進行改造，通過削減企業的存貨等不產生價值的內部環節，大大地降低了企業的成本，同時也有效地擴大了企業的規模及其擁有的利潤庫份額。
4.核心競爭力的培育。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，是將技能、資源的運作機制有機融合的企業自組織能力。在傳統經濟時代，企業戰略思維的基本模式是以數量趕超及產值規模擴張為主。在這種思維模式下，企業大多盲目貪大求快，從資產規模、員工數量、產銷量、產值等方面追求企業規模，這種戰略思維模式的弊端不言而喻。新經濟的崛起無論是對經濟社會的發展模式還是對人的生存和思維方式都產生了有力的沖擊。企業傳統的戰略思維正逐漸轉化為關注競爭優勢及核心競爭力的培育。利潤庫分析法并不是要求企業以短期的利潤最大化為目標，而是通過對利潤庫的分布結構及變遷情況來研究行業的前景，指導企業培育有實質意義的核心競爭力，最終達到企業的戰略目標-在將來占有最大份額的利潤庫。利潤庫分析法提示企業不應以市場競爭結果的“第一”、“最大”為目標，而是要通過培育企業的核心競爭力來保持及加強企業的競爭優勢，從而獲得更大的利潤庫份額。計算機行業中利潤最豐厚的環節在于軟件及微處理器生產。微軟與英特爾公司多年來能夠始終在該領域獨領，其原因正是由于其自身通過不斷地創新及改進產品，以較高的技術及雄厚的資源作為進入門檻，將眾多的競爭者拒之門外。
在人類文明高速發展的今天，實踐一再證明僅依靠傳統的管理思想是難以適應客觀形勢的要求的。新的形勢要求企業必須大膽創新，大膽引進新的管理思想。利潤庫分析法作為近年來興起的一種管理思想，克服了傳統價值鏈管理方法只重視企業內部自身運作的局限，將企業與外部組織有機地結合起來加以考察，通過對價值鏈的動態化處理，把企業的戰略決策建立在對外部經濟環境的變動之上。利潤庫管理雖然將企業置身于虛擬的管理空間中，但由于能夠緊緊抓住利潤這一重點，使企業的有效管理目標轉化為通過掌握利潤庫來實現企業的增值，令虛擬的管理形式得以具體化，在具體的數字分析中實現企業的戰略管理目標。隨著利潤庫分析法的引入，我們必須打破傳統的“收入最大化”、“規模最大化”的觀念，用利潤庫分析法來為企業尋求自身的行業定位，以掌握未來的利潤源泉作為戰略管理的目標，才能使企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。
[參考文獻]
（1）馮巧根：《21世紀管理會計發展展望》，《外國經濟與管理》，2001年第2期。
（2）邁克爾。波特：《競爭優勢》，華夏出版社，1997年。
篇13
9 /01日— 10/20：創意的設計與篩選
10/20日— 11/10：產品設計、廣告設計。各種廣宣品、產品手冊的設計
11/10日— 11/30：完成產品試生產
11/30日— 12/30：完成產品測試
1 /01日— 1 /20：制定完善的上市營銷計劃
1 /20日— 1 /30：完成整個上市營銷計劃的溝通與修正，獲得費用預算
2 /01日— 2 /15：完成整個銷售隊伍培訓
2002年3月，春節過后，新產品正式上市。
會議結束后，備忘錄放到總裁的辦公桌上”。
這是一位資深OTC營銷經理的日記，它比較典型地折射了目前國內大多醫藥企業OTC的營銷模式：老產品轉入成熟、銷售增長放慢，于是尋找新的產品介入，征詢部分專家和消費者的建議后，便草草完成項目的可行性分析，然后立項，開發研制，然后轉入藥理、臨床驗證、進入漫長的申報，等一切完成后才開始組建產品管理團隊，進入市場營銷設計.理想的狀況是什么呢？一般營銷部配置有專門的新品研發部，他們長期跟蹤現有產品，傾聽消費者的抱怨，提報產品改進申請，并挖掘消費者的潛在需求，引入理想的新品，進行營銷設計，最后才進入產品的實體開發和生產。本文只嘗試著對OTC新品入市的每個環節進行粗淺的分析論證。 請把權利交給產品的“CEO”
M-001膠丸即將獲批生產文號，但目前我們最多只能說，它只不過是完成一個偉大的設計而已，它的成功僅僅停留在實驗室和醫院臨床上，我們完全有理由相信醫學部的人員給予了它很高的技術含量、獨特的安全性、全面驗證的療效、成熟的臨床經驗，但對于它的商業前景，除了幾組宏觀的數據，其余一切仍不得而知。而營銷工作者想急于知道的是們這么好的產品買給誰，他們有沒有很大的消費潛力，一年能賺多少錢，如何通過簡單易行最快最節約的辦法送到消費者手中、如何讓他們充滿好感并家喻戶曉。這不是天天忙于各種會議、各種約見的企業高層領導能解決的，如果沒有專門的人員去管理產品，領導就往往會在百忙中不加思考地作出錯誤的決策，所以不論大小產品，都要有專人去管理，他就是產品的首席執行管——產品經理，我們希望公司不要因為節約人力資本而從現有的產品線上抽出幾個人兼職做，因為這樣不但會削弱原產品的管理力度，而且還會把以前的思維方式帶到新產品中，他們將潛移默化地揣摩總裁的觀點設計出面孔熟悉的東西。他的任務是要引入新的營銷思想。對新產品進行全面的系統的營銷設計，上到總裁、下到銷售代表進行深入地溝通，建立一支強大的對新產品充滿熱情的銷售隊伍。在產品管理上，他應該是總裁的延伸，他應該在很大的程度上和總裁達成一致，并很藝術地糾正周圍與調研結果不一致的觀點，推出盡可能正確的營銷策略。 確認產品所處的經緯線
認真分析行業前景，確認產品目前所處的位置，這是品牌經理的第一件事。
品牌經理必須十分熟悉目前所進入的行業，競爭情況怎樣，自己的產品具有怎樣的優勢和劣勢，你所處的環境給了什么好的機會和威脅，你的競爭對手正在作著什么，你的市場還有什么細分的機會，你的消費者是誰，他們為什么喜歡你的產品，他們最喜歡你產品的那一點，他們最多的抱怨是什么，這些話看起來非常簡單，專業一些說，不就是一個SWOT分析，一個消費者U&A分析，尋找產品的USP嗎？但是一旦你身擔重任，要從一大堆數據資料里面清理出明晰的思路和盡可能正確的結論來，并不容易，他所需要的不僅僅是專業理論，還有基于多年市場經驗的一種悟性，要不那么多進入中國的跨國公司，都感嘆招聘一名優秀品牌經理是如此困難。
對于行業分析、至少得完成以下數據的整理
1. 宏觀環境數據：政治、經濟、技術、法律、社會；
2. 微觀產業態勢：市場規模、增長趨勢、產品生命周期、季節性，成本利潤比例、
3. 行業競爭形勢：競爭是誰、他們的產品目標、產品優勢、銷售歷史、營銷策略等
現在，我們就以M—001膠丸為例，嘗試分析2001年的行業形勢。（假設其為老年人抗衰老的中成藥）
一．宏觀行業數據
1. 政治經濟。
·中國即將加入WTO：M—001的出口機會增多，研究外貿資料，尋找出口機會；
·進口仿制產品沖擊：日韓仿制的中成藥返銷國內并出口歐美，產生很大的沖擊；
·采取措施專利保護：目前已有40多個品種的天然綠色藥物在我國注冊，我國中藥的一些傳統市場目前正在被日本、韓國所取代，必須加強M—001的專利保護。
·醫藥商業加速體制改革：2003年將中國放開醫藥經營市場，國外的醫藥經營企業將進駐中國，這對生產企業而言是有利的，必須為以后的拓展尋找機會。
·國民生產總值繼續增長，OTC銷售總額每年擴大，平均年增高16%。
2． 技術動態
·M—001與國際要求的療效確切性、質量標準、重金屬含量等方面還存在很大差距，必須加快對中成藥的現代化改良，為大面積出口奠定基礎；
·二年前FDA放寬了對中成藥的技術審查標準
·膠丸是一種比較先進的劑型，消費者比較受歡迎。
·但M—001只是一種科技附加值較低的復方制劑；
·天然植物藥在國際上享有很高聲譽，研發部需要在開發單體藥方面做更多的努力。
3． 法律限制
·實施新的藥品說明書規范
·推行新的藥品有效期管理制度
·推行新的處方藥、非處方廣告審查管理制度
·推行新的互聯網藥品信息服務管理法規
·推行新的非處方藥專有標識管理制度
4． 社會環境
·人口老齡化比例增高，全國65歲以上的人口超過7%，銀色經濟會成為主流經濟；
·城市生活節奏加快，醫院買藥時間浪費嚴重，OTC消費持續增長
·老年人對天然藥物的信賴逐年增高
·但廣告的投入收效日益降低
二． 微觀產業態勢
1. 連續3-5年行業總產值。
2. 本行業的年規模以及占整個藥品市場的份額
3. 本行業的細分市場規模及其比例；
4. 本行業的一般年增長比例
5. 本行業的利潤情況：企業所獲的單位利潤、商業渠道的利潤；
6. 本產品有無顯著的季節性
三．競爭形勢
1. 目前已經存在的競爭者:第一品牌\第二品牌\第三品牌各是誰;
2. 他們的年銷售規模\增長率\利潤\營銷策略\產品利益各是什么;
3. 他們的終端表現\廣告訴求\消費者理解如何;
4. 他們主要存在的缺陷是什么
5. 我們和它相比又如何呢?
現在，有了這些基礎的資料，我們就可以進行綜合的產品分析，通過產品的FAB分析、SWOT分析、消費者U&A分析，找出產品的USP，然后將他轉化成一個產品概念，并上升到品牌概念，形成偉大的廣告創意。
一般，好的OTC廣告都堅持以下原則
1. 離開產品的說教，關注消費者的需求：喊叫式廣告在70年代還是比較管用的，因為那時廣告的聲音很少，但現在不行了，產品太多了，誰和消費者的溝通貼得越近，誰就越容易打動消費者的心，所以廣告一定要關注消費者的需求，包括、生理、心理的需求，比如芬必得的“無痛世界，自由自在”、他不是說這產品有多好多有效，只是強調有痛患者的向往。
2. 以服用后的生理改變和心理感受為素材：廣告應該傳播陽性的一面，展現歡樂的、健康的鏡頭，常見部分廣告上出現頭痛、心慌、掉發等病懨懨的形象，消費者對這畫面的反感會折射到產品上，拒絕購買，所以廣告盡量以健康的形象和歡樂的表情為素材。
3. 廣告創意與表現追求差異化：這種思維方式是產品同質化和廣告同質化導致的結果，沒有個性的廣告消費者很快就會遺忘，但追求創意決不是玩新奇，“樸素的表達，簡單的定位”是新時期廣告追求的意境，比如海王銀杏葉的“三十歲的心臟、六十歲的人”就很樸素，很簡單。
4. 關鍵信息要名明確：中成藥廣告最大的不足就是功能信息太多、太雜，消費者無法知道它究竟是干什么的？有一則廣告上就說“腰膝酸軟、失眠多夢、食欲不振、頭暈乏力，請喝××××”。
5. 要具有累積效應：不同時期的廣告一定要在表現形式上有所延續、實現品牌資產的累積。
好的廣告都綜合使用各種創意手法，要么截取生活中的某一個片段：比如海王銀得菲的“關鍵時刻，怎能感冒”；要么采用夸張、幽默、擬人的手法：比如早期的康泰克先生；還可以創造一種微妙的氣氛或者適度的想象并配合一定的音效等，有一個洗發水的廣告，消費者非常喜歡，主要是采用了各種綜合手法，最難忘的就是哪個“城里人啦鄉下人，都一樣”。
創意完成后，一定要再次問一問自己：市場定位怎樣？目標對象選對沒有？廣告做給誰看？誰用你的產品？，你知道不知道他有什么習慣，誰會買你的產品，信不信你作的廣告，你的創意策略，你的創意好不好？ 花大量時間進行概念測試
廣告的創意完成后，最先會形成一個廣告腳本或者多媒體動畫、手繪圖稿，在制作之前必須以小組訪談的形式進行測試。因為廣告是給很不專業的消費者看的，不能只迎合營銷工作者的喜好，來自臺灣的一項測試表明，很多時候，品牌管理人員的觀點跟消費者恰恰相反。或許測試的結果仍然只代表少數消費者的觀點，并不比產品經理的市場感覺強到那里，但這步路還必須走，畢竟在投入一千萬的廣告以前，花1000元買一封保險還是有必要的。
產品概念與廣告的測試是一個相當專業的技術，需要專門的廣告公司幫助完成，但作為產品經理有理由知道它的基本原理、過程及目的。測試一般分為預測試和后測試兩種，比如廣告測試，對廣告模擬本的測試就是預測試，而完成了TVC制作之后的測試，就是后測試。
對產品概念的測試，我們希望獲取以下的資訊：
1. 他們了解這一概念嗎？如果不了解，接受起來容易嗎？
2. 他們相信這一概念嗎？為什么？我們提供的理由是否足夠充分？
3. 他們喜歡這一概念嗎？能想法讓他們更喜歡嗎？
4. 這一概念與其他產品有顯著的差異性嗎？這種差異對我們很有利嗎？
5. 產品的外觀能體現這一概念嗎？如果不能，他們希望做怎樣的改進？
6. 他們會愿意拿出多少錢？
對廣告的測試，主要對廣告的傳播效果和銷售效果進行測試。傳播效果測試廣告對消費者知曉、認知、偏好的影響；銷售效果測試廣告對銷售量的影響，對廣告傳播效果的測試，主要關注以下信息：
1. 廣分能引起消費者多大的關注？
2. 廣告訴求的關鍵信息消費者的記憶度如何？
3. 廣告對消費者的偏好產生多大程度的改變？
4. 廣告對消費者的購買行為產生了多大的改變？ 制定科學的營銷發展戰略
前面我們花了大量的時間去組建團隊，分析市場形勢，設計產品形象、挖掘廣告的創意、開展概念的測試，其實它僅僅是一個基礎，而制定我們的營銷戰略這才是我們真正的目的，因為有前面大量資料，我們徹底地了解了我們的產品，才能真正的以市場和競爭者為導向，完成我們的戰略規劃，清晰地回答出以下問題；
1. 我們的品牌應達到的目標是什么
定量的目標：銷售量、銷售潛力、市場份額、成本利潤等。
定性的目標：知名度、美譽度的、嘗試率、重復購買率等。
2. 為達到這些目標采用的戰略方案：
這里的戰略主要是產品經理在營銷計劃期限內應總循的原則和方向，是一種廣義上的指導，當然無論任何時候，企業追求的目標永遠是“利潤最大化”，但在策略上，必須說明是追求長期利潤還是短期利潤，因為對這兩個目標采取的策略相差很大。產品經理在戰略選擇上常常會處于進退兩難的地步，公司要求既要獲得新的顧客，又要讓目前的忠誠消費者買得更多，這樣廣告訴求變得很難，折中的辦法只能使消費者更加迷茫，企業投資浪費更嚴重。正確的做法是只選擇一種，一鼓作氣，規模投放。
(一)追求長期利潤：開發新的消費者，實現銷售量與市場份額的增長。
市場開發戰略：就是尋找我們的產品還沒有覆蓋到的顧客。一種情況是我們最初的產品線定義里面就已包含了這類顧客，只不過沒有發展到，比如我們以前的產品主要針對貧血后疲乏無力的婦女，但新品主要用于貧血后頭暈目眩的婦女；另外一種情況是完全進入新市場，比如以前的目標人群是缺鐵性貧血，現在新品將進入再生障礙性貧血。
市場滲透策略：就是抓住現有的忠誠消費者，通過產品的花樣翻新，增加他們的購買量，比如原先是10支裝/盒，現在開發出一個30支裝，或者是禮盒；原先是口服液，現在開發出一個無糖顆粒。
(二)追求短期利潤
許多有特殊功效的新產品都采用這種辦法，比如偉哥，還有許多生物制品，其實成本沒有那么高，只是目前沒有競爭，他獲取暫時的壟斷價格，一般當產品成熟后，競品增多，價格隨之下降，最后趨于穩定。為了保持利潤，企業會采用降低成本的辦法；對成熟產品，則會通過改換包裝或劑型的機會提高價格的辦法維持較高的利潤，但藥品是靠療效檢驗的，成本千萬不能以損失療效為代價。據部分知情者說，剛開始，三株口服液的療效確實不錯，但后來隨著市場轉暖，生產管理出現問題，成本是降低了，但療效也下降了，重復購買率隨之減少，結果走向衰落。
還有一個案例可說明這一問題，1997－1998年，國內生物制品的開發剛剛興起，國內就有好多廠家引進rhEPO（重組人促紅細胞生成素）的生產，那時國內的rhEPO主要靠進口，最先生產成功的兩家在上市初采用了完全不同的策略，A企業先以低價格入市，強占醫院終端，而B企業以高價格入市，一開始就想獲取高的利潤來填補巨大的投入空白，結果半年后，A企業占領了接近70％的醫院終端，并發展成為國產EPO的強勢品牌，而B企業逐漸地衰落。
3. 是誰來消費你的產品
這是一個很見功底的市場分析，一般由產品經理親自確定。
對中成藥而言，這一點尤為困難，因為中成藥本身的特性就決定他有很多功能，每個功能都對應一種人群，一個中藥的功能可能由三四個西藥合起來完成，這就導致中成藥的產品定位與目標顧客確認很困難。最后好多產品經理選擇了以“癥狀”為突破口，比如以“頭暈、失眠、乏力、心慌，請用×××××”為廣告訴求、但是頭暈、失眠、乏力、心慌的來源很多很多，貧血也乏力、腎虛也乏力，而且大人小孩不一樣，結果部分人用后見效，部分人沒起作用，產品的承諾沒有實現，品牌開始出現風險，怎么解決呢？奧美的第一任總裁奧格威對這個問題是這么回答的：定位的核心就是大膽地取舍，找出他的最具有優勢的一點。所以你必須舍棄掉使用量比較少的那一部分人群，抓住主要的消費者，其他的靠口碑逐漸滲透。
4. 是誰搶走你的目標消費者
還有一點重要的問題就是你必須準確地辨別出你的最大競爭對手，長期研究他的市場表現。市場“零售研究” 不失為一個比較好的辦法，零售研究是一種很有效的掌握和使用零售市場的信息進行市場管理的工具，主要通過對目標城市關鍵藥店的長期跟蹤觀察，建立動態的數據信息庫，定期分析總結，為我們提供自己和競爭對手的銷售比重、市場動態、環境變化、市場策略的咨訊。不僅如此，營銷工作者還要經常研究競爭對手的的廣告創意與訴求，通過消費者深度訪談確認彼此的優劣勢，只有這樣，你才能準確地把握自己的方向，對癥下藥，這也是以競爭為導向的市場策略之一。
5. 通過怎樣的營銷組合來實現我們的目標：
比如你的產品價格、包裝設計，商業渠道設計、網絡拓展、廣告投放、促銷計劃、公關策略等。 展現充滿誘惑的商業前景
商業前景是老板最關心的問題，一個不能充分展現商業前景的產品經理往往是無法最終獲得高額的預算。對OTC而言。一般只估計首次銷售量、成本利潤、銷售潛力就足夠了，他需要研發、制造、營銷、財務等部門的配合才能完成。目前國內的好多企業都已經開始努力這樣做了，但大多數產品經理對此環節都不很重視，只參照一些行業數據做粗略的估計。是的，預測銷售量是一個比較難的事，如果所有的銷售預測都實現了，那么全球企業就不限于500強了，但如果不做盡可能準確的銷售預測，我們的營銷設計就失去了動力。
銷售量的預測是一套科學的方法，它是建立在二手數據的全面搜集和很有針對性的調研以及部分專家的佐證基礎之上的，好多營銷書上都有比較詳細的介紹，這里介紹一種很簡單的辦法。
第一次的銷售量的預測：假設該企業在全國有終端藥店50000家，其中A類10000家；B類25000家，C類15000家，根據歷史銷售經驗，A類第一次鋪貨實現1000盒/家；B類600盒/家；C類200盒/家，這樣初次鋪貨量就可以算出來；再按照經驗規律，在傳播到位的情況下，45天就可以消化第一批貨的60-70%，這樣前三月的銷售量就可以估算出；
年度銷售量的預算：比如一個鈣制品，全國有1.3億人口，其中有補鈣需求的人口為M%，按照目前的消費水平，每人每年平均消費N元，這樣年度銷售額就可粗略地算出。處方藥還可以針對醫院的必須使用儀器數量進行測算。 設計完善的產品上市計劃
當你以上的工作全部完成后，現在你就需要拿出一封象樣的產品上市計劃，這封計劃要全面考慮執行層面的可行性，能迅速的在全國推廣，這份營銷計劃的讀者更多的是市場銷售和推廣人員、經銷商，讓他們全面的了解我們短期的營銷計劃，從而增加他們工作的方向感和目標性，塑造共同的工作遠景。
下面是一封比較全面的產品上市計劃目錄。
第一部分：企業與產品介紹。主要用于經銷商、零售商、藥店VIP、銷售隊伍培訓
第二部分：我們的市場目標。包括全年目標、分區目標、市場潛力等。
第三部分：產品的上市計劃
1. 產品入市策略
核心策略：比如是正面進攻還是跟隨滲透
媒體策略：比如采用強勢媒體，TV、NP、OD同時進行
終端策略：主要是終端表現，包括促銷隊伍與產品陳列、藥店推薦等
鋪市策略：鋪市的核心策略
4. 區域市場上市的程序：市調—制定方案—分銷商動員會—鋪貨并投放廣告—營業員培訓—維護
2. 區域市場上市的市場調查方案
3. 上市鋪或計劃
鋪貨率標準：一般按照A類90%；B類80%；C類50%的原則。
鋪貨量標準：A、B、C首次實現的鋪貨量
終端的選擇：藥店、診所、小醫院、超市商場等
鋪貨的時間：廣告與鋪貨同時進行
終端價格政策：分A、B、C類店執行
終端結算方式：分連鎖店、商超、單店執行
終端談判條件：主要指出我方的各種承諾與我方的要求
5. 地方媒體投放計劃：投放時間：投放原則、投放方式、廣告內容
6. 全國媒體投放計劃：投放時間：投放原則、投放方式、廣告內容
