引論：我們?yōu)槟砹?3篇采購管理戰(zhàn)略范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
在經(jīng)濟(jì)一體化的全球統(tǒng)一采購的模式下，采購與供應(yīng)部門決定實(shí)施供應(yīng)鏈決策，包括他們將從哪采購資源，將開發(fā)哪些供應(yīng)商及整個決策都要符合企業(yè)的全球策略。在傳統(tǒng)的采購中分為與原材料相關(guān)的直接物料采購和與原材料無關(guān)的間接物料采購（或稱為非生產(chǎn)性原材料采購）。對于電氣制造類企業(yè)而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務(wù)，因此，采購是一個潛在的節(jié)約成本的主要領(lǐng)域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應(yīng)商的供貨價格來為企業(yè)節(jié)約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業(yè)通過運(yùn)用戰(zhàn)略采購策略，建立有效的外部供應(yīng)市場，為企業(yè)競爭力的維持和創(chuàng)造帶來重要的戰(zhàn)略意義。
一、跨國企業(yè)戰(zhàn)略采購的定義與內(nèi)涵
跨國戰(zhàn)略采購的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，其目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開，以實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景計(jì)劃。學(xué)術(shù)上嚴(yán)格的戰(zhàn)略采購定義由著名咨詢企業(yè)科爾尼（AT. Kearney）于20世紀(jì)80年代首次提出。他們總結(jié)出戰(zhàn)略采購其實(shí)就是“計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，其最主要的目的就是促使采購部門的所有活動都必須達(dá)到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)公司的遠(yuǎn)景計(jì)劃”。大衛(wèi)?波特經(jīng)過研究認(rèn)為，戰(zhàn)略采購是為了幫助公司持續(xù)地改善與供應(yīng)商之間的流程這樣一個過程，簡而言之就是，在理解了采購的內(nèi)部與外部市場的基礎(chǔ)上，多多地向雙方組織學(xué)習(xí)，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進(jìn)關(guān)系，這就是戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵是與供應(yīng)商之間保持密切的合作關(guān)系，其合作關(guān)系必須堅(jiān)持雙贏原則。
二、目前企業(yè)戰(zhàn)略采購存在的問題
當(dāng)前我國的大多數(shù)企業(yè)， 在采購管理上還沒有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現(xiàn)為沒有明確的采購策略和計(jì)劃， 不注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理， 沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮， 集團(tuán)公司的采購權(quán)力過于分散，缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、 評估、分析和智能化決策等等，這很不利于國內(nèi)企業(yè)競爭力的提高。部分實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn)：企業(yè)自身管理能力不足、對采購人員授權(quán)有限、與供應(yīng)商的關(guān)系風(fēng)險、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術(shù)的利用等因素構(gòu)成了國內(nèi)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購的主要問題。
因此，概括來說，目前企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購的主要問題有：公司對采購管理的戰(zhàn)略性認(rèn)識不夠。采購管理沒有上升到戰(zhàn)略高度，關(guān)注部分成本，忽視總成本；忽視戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作機(jī)制的建立以及供應(yīng)商的能力培育；采購組織分工不合理，跨部門的采購決策團(tuán)隊(duì)的組織形式?jīng)]有組建起來，采購流程不通暢；采購方式單一，采購手段落后，采購效率低；沒有建立采購價格標(biāo)桿來評估采購部門成本指標(biāo)，沒有一致的采購技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，采購成本高。
三、跨國企業(yè)戰(zhàn)略采購的實(shí)施策略
基于上文對實(shí)施戰(zhàn)略采購的意義及存在問題分析，本文從戰(zhàn)略采購計(jì)劃、供應(yīng)商的選擇和管理、采購組織與業(yè)務(wù)流程再造及戰(zhàn)略采購目標(biāo)管理體系四個角度提出戰(zhàn)略采購的實(shí)施策略。戰(zhàn)略采購實(shí)施的方法，不同企業(yè)之間根據(jù)自身特點(diǎn)而有不同的認(rèn)識，一般包括集中采購、夸大供應(yīng)商基礎(chǔ)、優(yōu)化采購流程、產(chǎn)品與服務(wù)的統(tǒng)一等實(shí)施辦法。
其中，集中采購是指通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購部門進(jìn)行集中采購規(guī)劃和采購管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。
通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。
制定明確的購流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開-招標(biāo)中供應(yīng)商間的博棄機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商。
在采購時就充分考慮未來儲運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。
戰(zhàn)略采購是集成企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)商的戰(zhàn)略性活動，它涉及的采購業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量龐大，管理程序復(fù)雜，借助信息技術(shù)是提高戰(zhàn)略采購效率的重要手段，有利于采購職能的集成和采購流程的貫通，并且信息技術(shù)能優(yōu)化采購決策及其采購績效有積極的影響。采購部門不僅可以利用互聯(lián)網(wǎng)方便快捷地搜尋合適的供應(yīng)商以及相關(guān)采購信息，而且可以利用采購管理數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和軟件分析工具有效地管理和處理數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)要有效實(shí)施戰(zhàn)略采購，應(yīng)該建立統(tǒng)一的采購管理平臺，該平臺包括供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，采購流程管理信息系統(tǒng)和供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系管理系統(tǒng)等。信息化的采購管理平臺能使得采購人員利用信息技術(shù)參與企業(yè)不同的采購活動，甚至采用電子采購等電子商務(wù)手段來優(yōu)化采購方式，提高采購效率，節(jié)約采購成本。
（作者：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011春季班，戰(zhàn)略采購方向）
參考文獻(xiàn)：
[1]何韋.C公司戰(zhàn)略采購策略優(yōu)化的研究[D].吉林大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010，10.
篇2
《2001年全球供應(yīng)鏈管理年鑒》統(tǒng)計(jì)了全球供應(yīng)鏈各個節(jié)點(diǎn)上的數(shù)據(jù)。事實(shí)證明，70%以上的企業(yè)采購金額占銷售收入的百分比都在50%～70%之間。如何降低成本來提高企業(yè)的競爭力？很顯然，采購管理是其中的關(guān)鍵。
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，對于大多數(shù)企業(yè)，降低采購總成本的1%對利潤增加的貢獻(xiàn)在8%以上！這是企業(yè)管理的最大杠桿。在不久前結(jié)束的“飼料行業(yè)的采購總監(jiān)班”上，飼料行業(yè)的采購成本降低對利潤的增長杠桿是1∶33！我相信，由于飼料行業(yè)對采購管理的執(zhí)著的實(shí)踐，飼料行業(yè)將是我國加入WTO之后最有競爭力的行業(yè)之一。
2001年，國家《政府采購法》出臺和《招標(biāo)投標(biāo)法》頒布實(shí)施，對我國經(jīng)濟(jì)活動中的采購規(guī)范起了里程碑的作用。2004年《政府采購法》修訂，2005年國家開始重視電廠建設(shè)中招投標(biāo)的弊端等，這些都使得戰(zhàn)略采購管理的理念深入人心。
篇3
運(yùn)籌學(xué)是近代應(yīng)用數(shù)學(xué)的一個分支,主要是將生產(chǎn)、管理等事件中出現(xiàn)的一些帶有普遍性的運(yùn)籌問題加以提煉,分級,量化,建立數(shù)學(xué)模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風(fēng)險分級法)與采購戰(zhàn)略的經(jīng)營管理模式是根據(jù)運(yùn)籌學(xué)的原理結(jié)合農(nóng)機(jī)企業(yè)日常生產(chǎn)所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術(shù)要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等,對不同的商品實(shí)行不同的采購管理規(guī)范的方法。商品分類法與采購戰(zhàn)略對提高企業(yè)的管理水平,降低采購成本有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、 商品類別的確定方法
(一)確定參數(shù)
根據(jù)企業(yè)界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標(biāo)的分級量化來確定參數(shù)。分級量化方法是:
1.供應(yīng)商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。
2.商品的技術(shù)要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術(shù)含量為3分,中等技術(shù)含量為2分,低水平技術(shù)含量為1分。
3.宏觀環(huán)境。為國家限制進(jìn)口商品:是1分,否0分;進(jìn)口國的政治環(huán)境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產(chǎn)的商品:限制1分,鼓勵O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企業(yè)每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)高或調(diào)低(用綜合系數(shù)β來表示)。
(二)確定權(quán)重值
包括難易程度、物資的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權(quán)重值等指標(biāo),見表1。
(三)計(jì)算商品成本價值風(fēng)險系數(shù)
計(jì)算商品成本價值風(fēng)險系數(shù),其系數(shù)越高,表示企業(yè)從市場上獲取該商品的風(fēng)險越大。
(四)制作成本價值風(fēng)險圖
用二維區(qū)間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應(yīng)市場的風(fēng)險。如圖l四全區(qū)間分別為低風(fēng)險低成本,低風(fēng)險高成本,高風(fēng)險低成本,高風(fēng)險高成本。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定區(qū)間的界值,風(fēng)險界值為2,則0―2屬于低風(fēng)險,大于2則屬于高風(fēng)險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。
例如,某農(nóng)機(jī)企業(yè)一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風(fēng)險系數(shù)為:獲得的難易程度1分,商品的技術(shù)要求為2分,宏觀環(huán)境為0分,自身的支出能力為0分。其系數(shù)為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本/價值為
成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風(fēng)險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰(zhàn)略
(一)交易管理
對低風(fēng)險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻(xiàn)很小。其成本一般比較低,而且萬一供應(yīng)中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的商品,市場供應(yīng)充足,可選擇的供應(yīng)商數(shù)量多,對這種商品的采購戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡單的買賣關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應(yīng)商進(jìn)行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件;被動地執(zhí)行采購和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進(jìn)行的。首先由采購員組織供應(yīng)商的認(rèn)證工作,通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認(rèn)證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段,在供應(yīng)商資料庫中確認(rèn)能供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商。之后,在約定的時間段內(nèi),通過電話詢問或招投標(biāo)的方式,得到供應(yīng)商的報價并挑選其中報價低的作為中標(biāo)者,與之進(jìn)行后續(xù)的合約工作。該采購過程較長,重復(fù)工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的采購流程控制。企業(yè)應(yīng)該重視對供應(yīng)商的合約履行及準(zhǔn)時付款,達(dá)到獲得供應(yīng)商最佳配合的目的。
(二)競爭管理
對低風(fēng)險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業(yè)帶來的風(fēng)險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應(yīng)商通常會試圖通過提供相關(guān)的增值服務(wù)(例如更長的售后服務(wù)期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以及管理技能的提高,采購人員意識到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系;加強(qiáng)對供應(yīng)商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應(yīng)商的成本分析;開始采用投標(biāo)手段;加強(qiáng)了風(fēng)險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作為主的區(qū)域集中采購。企業(yè)的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)特定領(lǐng)域內(nèi)的物料采購,尋找合適的供應(yīng)商,達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo),確保材料的充足供應(yīng)。一是引入競爭機(jī)制發(fā)揮批量采購優(yōu)勢,實(shí)行以招標(biāo)、議標(biāo)、電子商務(wù)采購的方式。二是對不符合招標(biāo)條件的物料實(shí)行會簽制的自行采購,使采購業(yè)務(wù)公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權(quán)限、采購審批等程序,指定一名副經(jīng)理對采購計(jì)劃和采購過程進(jìn)行審核和監(jiān)督,規(guī)范采購行為,降低采購成本。
(三)供應(yīng)鏈管理
對于高風(fēng)險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進(jìn)入潛在的市場較為困難,因而導(dǎo)致風(fēng)險較高。由于供應(yīng)商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經(jīng)常會造成采購額超支。此類商品對企業(yè)風(fēng)險較高,而最終的用戶一般并不關(guān)心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業(yè)采購的德國普奇公司生產(chǎn)的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數(shù)控機(jī)床,技術(shù)和質(zhì)量要求較高,目前國內(nèi)生產(chǎn)的技術(shù)指標(biāo)和質(zhì)量都達(dá)不到要求,使企業(yè)采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產(chǎn)進(jìn)度。對此類商品我們使用供應(yīng)鏈管理(supply chain Management),供應(yīng)鏈管理是中高級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)合作伙伴的角色。其特征為:與供應(yīng)商建立策略關(guān)系;更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理;與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品;尋求新的技術(shù)和材料替代物。其核心思想是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,讓供應(yīng)商早期參與采購需求的分析和開發(fā)。企業(yè)的采購流程劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié),戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理,訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購計(jì)劃,重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。戰(zhàn)略采購就是合理選擇供應(yīng)商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應(yīng)商進(jìn)入制造商的生產(chǎn)過程;小批量采購;實(shí)現(xiàn)零庫存或少庫存;交貨準(zhǔn)時,包裝標(biāo)準(zhǔn);信息共享;重視教育與培訓(xùn);嚴(yán)格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品認(rèn)證。把供應(yīng)商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。
(四)戰(zhàn)略采購管理
高風(fēng)險高成本的商品,是保證企業(yè)在市場中的競爭力和競爭優(yōu)勢關(guān)鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來高風(fēng)險,又需花費(fèi)高額成本。對此類商品我們使用戰(zhàn)略采購(strategic Procurement),戰(zhàn)略采購是高級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)聯(lián)盟者的角色。其特征為:集成采購戰(zhàn)略;加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理;優(yōu)化解決方案;高效的項(xiàng)目管理;深層次的戰(zhàn)略管理;針對公司和客戶需要,對自身關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)備部署,與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn),取得市場上的購買優(yōu)勢。其核心思想為增強(qiáng)企業(yè)核心業(yè)務(wù),對自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包管理。公司的采購是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購,從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購模式,徹底改變企業(yè)的供應(yīng)鏈,在企業(yè)與供應(yīng)商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產(chǎn)品價格、增進(jìn)企業(yè)間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。
三、討論
企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動,是對整個企業(yè)采購活動的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運(yùn)儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機(jī)制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。戰(zhàn)略性企業(yè)采購管理的核心是供應(yīng)商開發(fā)和管理,其基本準(zhǔn)則是質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(wù)(Service)并重的原則[2]。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系逐步強(qiáng)化和完善的過程,從低價值的隔臂關(guān)系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關(guān)系(Collaborative Relationships)的發(fā)展,雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營造無障礙的溝通環(huán)境,建立良好、長遠(yuǎn)、雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系。農(nóng)機(jī)企業(yè)的采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動,是農(nóng)機(jī)企業(yè)采購的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的全部活動,是農(nóng)機(jī)企業(yè)物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運(yùn)儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機(jī)制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。目前農(nóng)機(jī)行業(yè)正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提高和金融危機(jī)等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的低谷時期,如何有效地預(yù)測未來經(jīng)濟(jì)和行業(yè)走勢,審時度勢,靈活調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,積存實(shí)力平安渡過低谷,是農(nóng)機(jī)企業(yè)家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業(yè)的重要成本,提升企業(yè)的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、降低風(fēng)險,防范糾紛,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[4]。因此農(nóng)機(jī)企業(yè)必需堅(jiān)持以動態(tài)變革的思想,加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理,不斷地調(diào)整企業(yè)的采購管理戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)采購戰(zhàn)略隨風(fēng)而變,從現(xiàn)行造紙企業(yè)采購的簡單交易到戰(zhàn)略采購合作的方向發(fā)展、從以成本為目標(biāo)采購到以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的采購方向轉(zhuǎn)變、從被動接受采購指令到自行預(yù)測調(diào)整采購行為的方向轉(zhuǎn)化、從單一的購買行為到策略性供應(yīng)鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質(zhì)量,通過采購活動廣泛發(fā)展企業(yè)的合作伙伴關(guān)系,在社會上不斷樹立企業(yè)的新形象,才能在戰(zhàn)略性調(diào)整中取得長足的經(jīng)濟(jì)性和社會性的雙重效益。
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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
篇4
一、戰(zhàn)略采購是先進(jìn)的采購
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強(qiáng)企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
（一）總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實(shí)際總價，包括安裝費(fèi)用、稅、存貨成本、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、修復(fù)或調(diào)整費(fèi)用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估。
（二）建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進(jìn)行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。
（三）建立戰(zhàn)略采購的核心能力
雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ)；創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點(diǎn)向戰(zhàn)略觀點(diǎn)的重要轉(zhuǎn)換；建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商：大量購進(jìn)，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠(yuǎn)距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當(dāng)運(yùn)費(fèi)不計(jì)入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費(fèi)用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費(fèi)用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費(fèi)用、直接人工和機(jī)器工時)分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進(jìn)價差異的能力來衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗(yàn)成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點(diǎn)，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項(xiàng)目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)來討論：他希望怎樣和供應(yīng)商進(jìn)行合作，由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進(jìn)行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策，選擇總成本最低的供應(yīng)商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項(xiàng)實(shí)務(wù)性很強(qiáng)的商業(yè)行為，要實(shí)施戰(zhàn)略采購，實(shí)現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略
(一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標(biāo)：以統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和程序，先進(jìn)的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊(duì)伍為基礎(chǔ)，以國際先進(jìn)的管理水平為參照目標(biāo)，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實(shí)現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運(yùn)輸成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應(yīng)商的先期介入，避免了一些不必要設(shè)計(jì)等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實(shí)現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和物流費(fèi)用。
(二)建立采購總成本模型
總成本建模是公認(rèn)的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運(yùn)輸費(fèi)用、質(zhì)量成本、庫存維護(hù)成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點(diǎn)選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗(yàn)、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略。總成本建模是戰(zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計(jì)、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。
(三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系
篇5
一、建立完善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)性工作
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道。因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。物質(zhì)采購中“暗箱操作”會給企業(yè)造成很大的損失，往往一個采購員得到1000元的回扣。企業(yè)就損失10萬元，甚至幾十萬元。所以企業(yè)必須花大力氣建立完整的物質(zhì)采購監(jiān)督保障體系。完善采購制度要注意以下幾個方面：
(一)必須建立嚴(yán)格的采購制度
建立嚴(yán)格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動，提高效率，杜絕部門之間的責(zé)任推委，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度應(yīng)規(guī)定物料的計(jì)劃，授權(quán)人的批準(zhǔn)、物料采購的流程、相關(guān)部門(特別是財(cái)務(wù)部門)的責(zé)任和關(guān)系，各種材料采購的規(guī)定和方式，報價和價格審批，付款計(jì)劃等。比如：汾西礦業(yè)集團(tuán)公司對租賃設(shè)備配件采購建立了一套完整的采購制度。下發(fā)了“汾西礦業(yè)集團(tuán)公司租賃設(shè)備配件管理辦法”的通知、《配件超市管理標(biāo)準(zhǔn)》、《租賃設(shè)備配件管理辦法的補(bǔ)充管理標(biāo)準(zhǔn)》等文件；制定了《配件付款辦法》、《倉庫管理制度》、《合同管理制度》等制度。并且簽訂合同、付款實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)會簽制，配件出入庫實(shí)行財(cái)務(wù)簽單、稽核制，合同實(shí)行法律顧問審核制。
(二)建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度
對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格地審核才能歸檔。企業(yè)的采購范圍必須在已歸檔的供應(yīng)商中選擇，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。供應(yīng)商必須經(jīng)有關(guān)職能部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入檔案。汾西礦業(yè)集團(tuán)公司租賃設(shè)備配件建立了嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)八機(jī)制，供應(yīng)商必須是主機(jī)生產(chǎn)商及其授權(quán)的商，且經(jīng)過競標(biāo)產(chǎn)生。另外，企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，需要的話還應(yīng)實(shí)地到供應(yīng)商生產(chǎn)地進(jìn)行考核，要對考核的問題逐一評分，只有達(dá)到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商，從而避免中間商混水摸魚。
(三)建立價格檔案和價格評價體系
企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價應(yīng)首先與計(jì)劃價格進(jìn)行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過計(jì)劃價格，否則要作出詳細(xì)的說明。對于重點(diǎn)材料的價格，要建立價格評價體系，由企業(yè)有關(guān)部門組成價格評價組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的計(jì)劃價格進(jìn)行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次，如遇特殊情況，也可按需要進(jìn)行。建立的材料標(biāo)準(zhǔn)采購價格。財(cái)務(wù)部門要嚴(yán)格把關(guān)執(zhí)行，促使供應(yīng)部門積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。這一點(diǎn)非常重要，現(xiàn)在許多企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的監(jiān)控作用沒有更好地發(fā)揮出來，使預(yù)算監(jiān)督有名無實(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)對供應(yīng)部門進(jìn)行嚴(yán)格的價格控制。
(四)建立采購人員的考核評價體系
企業(yè)對物質(zhì)供應(yīng)部門的考核應(yīng)建立明確的采購質(zhì)量、數(shù)量、價格考核指標(biāo)體系，并實(shí)施“采購成本、采購質(zhì)量”否決制，分評考核到每一個采購員，凡質(zhì)量和采購成本沒有達(dá)到要求的，視情況按比例否決其工資。并對采購人員進(jìn)行評價，制定《采購人員業(yè)務(wù)評價管理》和規(guī)定，建立采購人員業(yè)務(wù)檔案，采購員的每一筆業(yè)務(wù)執(zhí)行情況都記入微機(jī)，編制成個人檔案，以備抽查考核。除按月考核采購物資質(zhì)量、價格等指標(biāo)外，還應(yīng)由紀(jì)委監(jiān)察部門與采購人員簽訂廉政責(zé)任書，規(guī)范采購人員的行為。實(shí)行采購人員末位管理，年終業(yè)績評價排名最后的采購人員要實(shí)行換崗。對不稱職或嚴(yán)重違紀(jì)、違法的采購人員實(shí)施調(diào)崗、下崗或開除以至追究法律責(zé)任，使企業(yè)采購業(yè)務(wù)人員的責(zé)任心得到明顯加強(qiáng)。
二、降低采購成本的方法和手段
(一)通過付款手段的選擇降低采購成本
如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可選擇現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于大宗材料占用資金太多的，通過訂立協(xié)議。可采用延期付款、分期付款的方式來緩解資金緊張。也可降低材料成本。比如，開具銀行承兌匯票或商業(yè)承兌匯票，既能使客戶給企業(yè)價格折扣，又可緩解企業(yè)流動資金的不足。
(二)把握價格變動時機(jī)
價格經(jīng)常會隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機(jī)。如有些原材料，煤炭企業(yè)用的木材，國家沒有頒布禁采條例以前，價格相對低廉。國家限制無限開采、實(shí)施有計(jì)劃采伐以來，市場木材價格便上漲了很多。如果采購部門能夠把握好時機(jī)和采購數(shù)量，會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益。
(三)以競爭招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商
對于大宗物料采購，一個有效的方式是實(shí)行競爭招標(biāo)，對于零星用的材料也可采用此種方法，那便是將一階段如一個季度或半年用的材料或辦公用品匯總起來，使其成為一個金額大的采購單位而實(shí)行競爭招標(biāo)，這樣做往往能通過供應(yīng)商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料應(yīng)多找?guī)讉€供應(yīng)商，通過不同供應(yīng)商的選擇和比較，使其互相牽制，從而使企業(yè)在談判中處于有利地位。汾西礦業(yè)集團(tuán)公司租賃設(shè)備配件的采購?fù)菩懈倶?biāo)方式，現(xiàn)已基本形成了一種產(chǎn)品至少有兩到三個供貨商的良好競爭格局。
(四)向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購
向制造商直接定購，可以減少中間
環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。比如租賃設(shè)備配件由集團(tuán)公司集中采購，就可獲得不少優(yōu)惠，從而降低采購成本。
(五)選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商
選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實(shí)守信的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量和交貨期，還可得其付款及價格方面的關(guān)照。特別與其簽訂長期合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。
(六)進(jìn)行充分采購市場的調(diào)查和信息收集
一個企業(yè)的采購管理要達(dá)到一定水平，就應(yīng)充分注意對采購市場的調(diào)查和信息的收集、整理。只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報告。
三、加強(qiáng)戰(zhàn)略管理來指導(dǎo)采購成本控制
(一)創(chuàng)新采供模式，推行新型物流采供體系
引進(jìn)全新的物流模式，實(shí)行超市化管理。與各供應(yīng)商及商開展代儲代銷業(yè)務(wù)，及時滿足生產(chǎn)需要，協(xié)調(diào)好供需雙方的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)供需雙方合作共贏。代儲物資在未使用前所有權(quán)歸代儲廠商所有，不擠占企業(yè)的儲備資金，各二級單位或車間根據(jù)需要自行選擇所需材料，提貨使用后按實(shí)際使用量結(jié)算，并且要求供貨商“三包”，實(shí)現(xiàn)隨用隨提，用后付款。
(二)估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本
汾西礦業(yè)(集團(tuán))公司以前的采購管理過多強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對供應(yīng)商的成本狀況有所了解。只有這樣才能在價格談判中占據(jù)主動地位?？梢酝ㄟ^參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù)。甚至為了合作，明確要求供應(yīng)商如實(shí)提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后。可安排一些使自己在價格上有利的談判。并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進(jìn)行這種談判，要始終爭取雙贏的局面。要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應(yīng)商逼到賠錢的地步。在委托供應(yīng)商加工物料的業(yè)務(wù)中，采用此種方法，絕對可將采購成本降到最低。
篇6
對當(dāng)前的學(xué)術(shù)界關(guān)于采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中的應(yīng)用進(jìn)行分析和總結(jié)，可以把采購戰(zhàn)略在企業(yè)中的績效應(yīng)用概括為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成采購的具體目標(biāo)，并且在此基礎(chǔ)上建立績效評價體系和測量標(biāo)準(zhǔn)等一系列的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)對特定采購活動、特定的采購人員以及供應(yīng)商等各個主體進(jìn)行測評，把通過測評得到的結(jié)果反饋并且應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的應(yīng)用。恰當(dāng)?shù)牟少彂?zhàn)略管理機(jī)制和制度的建立，可以幫助企業(yè)進(jìn)行更加科學(xué)和有效的管理，可以幫助企業(yè)將資源集中在關(guān)鍵領(lǐng)域。采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該圍繞企業(yè)采購活動的整個過程和相關(guān)利益主體來進(jìn)行。
1.采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的意義
通過對國際和國內(nèi)的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析和總結(jié)發(fā)現(xiàn)采購的重要性是不言而喻的。由于企業(yè)的采購成本占企業(yè)總支出的比例相當(dāng)巨大，因此對企業(yè)實(shí)行采購戰(zhàn)略管理將會在很大程度上提高企業(yè)的采購環(huán)節(jié)營運(yùn)效率和企業(yè)的采購供應(yīng)能力。企業(yè)實(shí)施采購戰(zhàn)略管理還可以幫助企業(yè)資源進(jìn)行更加優(yōu)化的配置以及加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的溝通。合理規(guī)劃的采購戰(zhàn)略管理機(jī)制可以滿足企業(yè)的激勵機(jī)制的設(shè)置，有效的擬定員工個人的考核目標(biāo)、員工的發(fā)展計(jì)劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業(yè)實(shí)施績效管理。采購戰(zhàn)略管理非常重要，任何企業(yè)都應(yīng)該積極地采取適當(dāng)?shù)姆椒▽Σ少徔冃нM(jìn)行合理的評價。并且，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和形勢的日益復(fù)雜，采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容也要發(fā)生變化。對成本的過多關(guān)注，將會導(dǎo)致采購過程中出現(xiàn)因盲目壓價導(dǎo)致供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。過多地關(guān)注采購本身的時間效率也往往會產(chǎn)生企業(yè)的資源得不到有效配置，降低企業(yè)的整體績效的后果。
2.采購戰(zhàn)略管理對于現(xiàn)代化的企業(yè)管理所做出的巨大貢獻(xiàn)
2.1可以幫助企業(yè)更好地適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的開放性和全球化
市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發(fā)展趨勢同時也表現(xiàn)為世界范圍之內(nèi)的對于低成本產(chǎn)品的尋求。當(dāng)今，任何一家企業(yè)都會面臨著因?yàn)闆]有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風(fēng)險。中國的企業(yè)，特別是某些企業(yè)冒著推出全球化競爭的風(fēng)險，縮小了戰(zhàn)略范圍，實(shí)際結(jié)果是企業(yè)沒有達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益，在技術(shù)和資本上都沒有得到長足發(fā)展。全球化的進(jìn)程必然伴隨著開放的進(jìn)程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰(zhàn)略和西方企業(yè)在全球化的市場中尋找低成本的戰(zhàn)略都為中國的工業(yè)化進(jìn)程的順利推進(jìn)做出了巨大貢獻(xiàn)。
2.2達(dá)到最優(yōu)化的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理是一種極其重要的關(guān)系管理
最優(yōu)化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業(yè)和供應(yīng)商以及供應(yīng)市場之間的關(guān)系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業(yè)之間或者對于企業(yè)與政府公共服務(wù)部門之間的關(guān)系進(jìn)行充分考慮，明確他們之間的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業(yè)通過對私營主導(dǎo)融資方式進(jìn)行深入改革和探討，在國家和私有企業(yè)之間建立了良好的關(guān)系，對推動政府公共部門現(xiàn)代化進(jìn)程起到了關(guān)鍵作用。
2.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理可以控制企業(yè)費(fèi)用的支出
實(shí)踐已經(jīng)充分證明，采購是企業(yè)費(fèi)用的最大支出源。在專業(yè)的采購戰(zhàn)略管理的概念之中，企業(yè)要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經(jīng)濟(jì)上的投入確保供貨商提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并能優(yōu)化企業(yè)的采購目標(biāo)及金額。
3.企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理存在的問題
3.1管理層面出現(xiàn)一定問題
第一，企業(yè)的決策和管理層沒有給予企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理足夠的重視和支持。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)忽視或者根本沒有認(rèn)識到采購戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權(quán)利的充分的保障，導(dǎo)致采購戰(zhàn)略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運(yùn)行和發(fā)展，影響了采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中所發(fā)揮的作用。第二，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理僅僅是在采購部門進(jìn)行實(shí)施和集中?，F(xiàn)代的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該是站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上，是涉及供應(yīng)商和顧客的整個供應(yīng)鏈采購過程的現(xiàn)代化方式，因此，對企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理也必須要站在整個供應(yīng)鏈的角度來進(jìn)行衡量和評價。但是，在目前的很多企業(yè)中企業(yè)管理層還是局限于這項(xiàng)工作由采購部門單方來負(fù)責(zé)，因此存在著很大的局限性。第三，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理相關(guān)工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰(zhàn)略管理體系需要大量的信息和數(shù)據(jù)收集，然而由于企業(yè)的有關(guān)工作人員之間不能實(shí)現(xiàn)很好的信息聯(lián)系和信息溝通，往往不能使信息數(shù)據(jù)在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學(xué)的判斷。
3.2企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理所包含的內(nèi)容界定不清楚
雖然企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是多種多樣，既包含了采購部門內(nèi)部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關(guān)注內(nèi)容的，也包括以顧客滿意度為主要內(nèi)容的。但是，具體的內(nèi)容仍然還很不完善也很不規(guī)范，缺乏必要的系統(tǒng)性和針對性。盡管企業(yè)對采購戰(zhàn)略管理設(shè)定的指標(biāo)很多，但是卻缺乏層次和重點(diǎn)，有時會使管理層關(guān)注或采用與其他部門或職能相沖突的指標(biāo)。缺乏一個明確和統(tǒng)一的關(guān)于企業(yè)采購戰(zhàn)略的定義，造成了研究中的混亂。
3.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的方式比較滯后
對企業(yè)采購戰(zhàn)略的研究主要集中在采購部門內(nèi)部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應(yīng)商方面的績效、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及物流和供應(yīng)鏈等外部因素對企業(yè)績效的影響。另外，企業(yè)采購戰(zhàn)略管理大多缺乏工作的細(xì)節(jié)和具體的指標(biāo)，這樣容易導(dǎo)致錯誤的績效行為的產(chǎn)生。同時，企業(yè)采購績效戰(zhàn)略管理的方法和手段開發(fā)和運(yùn)用等各個環(huán)節(jié)都相對滯后。如何開發(fā)出適合企業(yè)采購戰(zhàn)略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。
4.企業(yè)采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中取得良好運(yùn)用的措施
21世紀(jì)供應(yīng)鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強(qiáng)烈，由于企業(yè)采購部門已經(jīng)開始將其重心從業(yè)務(wù)操作向著更多的戰(zhàn)略活動轉(zhuǎn)移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。
4.1采購發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略管理
企業(yè)采購支出占企業(yè)總支出的份額是極其巨大的，采購績效發(fā)展?jié)摿Φ耐诰蚴强梢詫ζ髽I(yè)經(jīng)營利潤產(chǎn)生強(qiáng)大促進(jìn)效應(yīng)的有效方式。企業(yè)發(fā)展能力的形成是基于企業(yè)自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)的控制等各個方面的。采購績效的提高應(yīng)該包含努力降低和節(jié)約各種采購支出、提高采購質(zhì)量等各方面的開源與節(jié)流的方式綜合，它是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展能力的重要源泉之一。
4.2采購環(huán)境績效管理
近幾年，隨著人們對環(huán)境破壞的日益嚴(yán)重的反省，以及對自然資源過度浪費(fèi)的認(rèn)識越來越深刻，綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建已經(jīng)開始成為供應(yīng)鏈的主要問題。一些此方面的專家和學(xué)者以及研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)指出應(yīng)將環(huán)保問題作為供應(yīng)鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應(yīng)鏈重要組成部分的采購環(huán)節(jié)必然要對環(huán)保問題進(jìn)行充分考慮。
4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究
采購績效管理是采購管理中的一項(xiàng)極具綜合性和復(fù)雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內(nèi)容。因此，為了充分反映采購績效的真實(shí)面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學(xué)性的集成化采購管理的層次結(jié)構(gòu)模型，以保證明確采購戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容，設(shè)定關(guān)系采購戰(zhàn)略管理的基本要素。這種方式旨在達(dá)到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進(jìn)行綜合評價的總體目標(biāo)。
5.結(jié)語
伴隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及社會的不斷進(jìn)步，企業(yè)采購戰(zhàn)略研究將會以更加先進(jìn)的方式呈現(xiàn)在公眾面前，以滿足企業(yè)采購發(fā)展的需要，推動采購績效管理在企業(yè)績效中獲得更好的應(yīng)用。我們應(yīng)該加大理論研究和實(shí)踐探索的步伐，充分的結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，解決企業(yè)采購戰(zhàn)略管理中存在的問題，保證采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中更好的發(fā)揮作用。
參考文獻(xiàn)
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[2]戴曉歡，任鳳香.采購績效評價中存在的問題與對策分析[J].商場現(xiàn)代化，2009(12)
篇7
對我們集團(tuán)下屬企業(yè)而言，是指授權(quán)自購金額較小的物資及礦管零星物資，包括工具、配件、零星材料、日雜用品和低值易耗品等經(jīng)常使用的金額較小的物品。
二、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購零星物資管理模式的具體操作
1.將零星采購的物資根據(jù)供應(yīng)商的經(jīng)營范圍分門別類進(jìn)行打包，所打包的物資品種盡量不要超出供應(yīng)商的經(jīng)營范圍，但也不可范圍太小，因?yàn)樘荼貙?dǎo)致需要招標(biāo)的供應(yīng)商多，不便于日后的管理。
2.考察擬投標(biāo)的供應(yīng)商以及主要招標(biāo)物資的品牌、質(zhì)量檔次、價位，在市場考察的基礎(chǔ)上確定打包范圍，認(rèn)真制定招標(biāo)文件，為招標(biāo)做好準(zhǔn)備工作。
3.開標(biāo)過程中，評標(biāo)時一是側(cè)重供應(yīng)商所經(jīng)營的品牌、質(zhì)量檔次，然后比價位；二是注重供應(yīng)商的信譽(yù)、實(shí)力及售后承諾。招標(biāo)時要向投標(biāo)供應(yīng)商闡明所招標(biāo)的只是目前急需的主要物資品種，一旦中標(biāo)類似物資仍有其供應(yīng)，而且品牌、檔次不得低于招標(biāo)要求；關(guān)于價格問題：招標(biāo)范圍的物資市場價格發(fā)生大的變化（包括降價）或讓其供應(yīng)招標(biāo)范圍外的類似物品，可以按采購計(jì)劃先供貨以不高于市場價格為原則報價，若甲方經(jīng)市場考察認(rèn)為偏高時以雙方共同考察為準(zhǔn)確定；若合作過程中發(fā)生欺詐行為，甲方隨時有最終合同的權(quán)力。
4.合同簽訂后的履約監(jiān)督管理：一是監(jiān)督所供物資的品牌、質(zhì)量檔次是否低于招標(biāo)時的要求；二是經(jīng)常組織有關(guān)部門參加了解市場行情，監(jiān)督供應(yīng)商所報價格是否弱低于市場價格。發(fā)現(xiàn)問題及時溝通協(xié)商，協(xié)商不成時終至合同，另行招標(biāo)。
5.合同簽訂后的采購管理：需求計(jì)劃按照管理程序?qū)徟螅?yīng)或物資管理歸口部門通知供應(yīng)商供貨；貨到后按程序組織驗(yàn)收，若發(fā)現(xiàn)價格問題及時上報“物資招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組”請求進(jìn)行市場考察，若價格沒有問題或經(jīng)考察協(xié)商確定價格后辦理入庫及付款手續(xù)。
6.對戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行考察，財(cái)務(wù)狀況是一個企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)，戰(zhàn)略供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況好，能夠及時供貨，指標(biāo)系統(tǒng)性強(qiáng)，指標(biāo)科學(xué)性發(fā)展快，指標(biāo)的實(shí)用性，指標(biāo)的可比性，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)都較好，那么就可以確定“戰(zhàn)略供應(yīng)商”。
7.確定了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”,建立“戰(zhàn)略供應(yīng)商”供應(yīng)商庫,分門別類把供應(yīng)商的相關(guān)信息存檔,需要時調(diào)出檔案,進(jìn)行聯(lián)系對其所供應(yīng)物資的質(zhì)量檔次、價格進(jìn)行市場考察，發(fā)現(xiàn)問題及時溝通協(xié)調(diào)解決,可以防止供應(yīng)商的欺詐行為；需要物資時由物資歸口管理部門通知供貨，既方便了需求方又為“戰(zhàn)略供應(yīng)商”企業(yè)“薄利多銷”創(chuàng)造了穩(wěn)定的利潤。
三、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購零星物資管理模式的優(yōu)點(diǎn)
存在的優(yōu)點(diǎn)：
1.把繁瑣的零星物資采購簡單條理化，既提高了采購的工作效率，又提高了物資采購管控水平。
2.能有效防止奸商欺詐行為，便于達(dá)到所購物資“物美價廉”目的。建立長期合作關(guān)系，符合供應(yīng)商薄利多銷的心里，要保持長期業(yè)務(wù)關(guān)系，必須在供貨質(zhì)量上下功夫而且價格又要合理。
3.物資采購人員只負(fù)責(zé)通知按照采購計(jì)劃通知供貨，按程序規(guī)定確定的價格辦理結(jié)算手續(xù)，沒有決定供貨價格的權(quán)力，有效防范了采購過程的廉潔問題。
4.先供貨后結(jié)算既掌握了物資采購的主動權(quán)又能緩解資金暫時緊缺及零星物資結(jié)算的困難。
四、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購零星物資管理模式的缺點(diǎn)
存在的缺點(diǎn)：
1.履約能力是供應(yīng)商按所要求的時間和地點(diǎn)，以及按規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量交貨的能力，也即供應(yīng)商的合同執(zhí)行能力，如果供應(yīng)商不按時履約，準(zhǔn)時把指定的產(chǎn)品送到指定的地點(diǎn)，必定會影響生產(chǎn)計(jì)劃，從而會引起大量的浪費(fèi)和供應(yīng)鏈傳遞的障礙。
2.供應(yīng)商是否能按所要求的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和略低于市場價格及時供貨，一旦發(fā)生履約能力差而又沒有及時招標(biāo)新的供應(yīng)商時，必定會影響正常供應(yīng)。
篇8
一、政府采購與戰(zhàn)略管理政府采購制度最早形成于18世紀(jì)中葉,以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標(biāo)志,距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據(jù)財(cái)政部的說法,“其制度建設(shè)和試點(diǎn)推進(jìn)的工作,應(yīng)該論文是從1995年上海市對財(cái)政專項(xiàng)安排的設(shè)備購置,采用政府采購員的辦法時開始的?！盵1]242003年實(shí)施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織,使用財(cái)政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規(guī)模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經(jīng)濟(jì)狀況和社會狀況產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。加之在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下,為了增強(qiáng)國際競爭力,我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后,作為一國在市場經(jīng)濟(jì)中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響,而且會影響到一個地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟(jì)走向。因此非常有必要從一個動態(tài)的、全局的、長遠(yuǎn)的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購,而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門,美國學(xué)者安索夫(AlfredChandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)[3]12。此后,許多學(xué)者積極參與戰(zhàn)略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學(xué)者周敬偉教授認(rèn)為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程?！盵4]75公共部門的戰(zhàn)略管理始于20世紀(jì)80年代,作為“新公共管理運(yùn)動”的一個重要組成部分,強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用,允許對環(huán)境進(jìn)行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標(biāo)。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長期;將長期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合成一個連貫的層級;認(rèn)識到戰(zhàn)略管·65·理和計(jì)劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點(diǎn),強(qiáng)調(diào)不是去適應(yīng)環(huán)境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運(yùn)作方式的不同,戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠(yuǎn)性和全局性的特點(diǎn),因此就更有必要分析和指導(dǎo)政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時間長的政府行為。
二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實(shí)施政府采購的組織管理形式,根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實(shí)行集中采購和分散采購相結(jié)合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項(xiàng)目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結(jié)合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負(fù)責(zé),不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財(cái)政主管部門上報采購計(jì)劃,待采購計(jì)劃被批準(zhǔn)后由政府采購部門負(fù)責(zé)安排采購,采購項(xiàng)目結(jié)束后由使用單位進(jìn)行驗(yàn)收,采購資金由財(cái)政部門直接向供應(yīng)商、承包商支付[1]24。實(shí)行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應(yīng),減少采購的中間環(huán)節(jié),提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實(shí)施和政府采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進(jìn)行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財(cái)政部門上報采購預(yù)算計(jì)劃,獲得批準(zhǔn)后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點(diǎn)是靈活,使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結(jié)合模式,是指一部分采購由一個部門統(tǒng)一負(fù)責(zé),一部分采購由各個需求單位自行負(fù)責(zé)的采購模式。現(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復(fù)建設(shè)造成的浪費(fèi);而一般的小規(guī)模政府消費(fèi)品的采購則是以分散采購的方式,便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優(yōu)勢于一身,但其本質(zhì)還是集中采購。(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經(jīng)濟(jì)的大背景下,公共部門必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結(jié)構(gòu)和與社會的關(guān)系,確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo),提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)交換的一種重要方式,在公共部門的整個運(yùn)作過程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合成一個連貫的層級,認(rèn)識到關(guān)于政府采購的戰(zhàn)略計(jì)劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點(diǎn);對于政府采購不是被動地適應(yīng)環(huán)境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環(huán)境中擁有主動權(quán),同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權(quán)威的影響。戰(zhàn)略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰(zhàn)略定位,使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財(cái)政的效益,更好地服務(wù)社會,同時又要增強(qiáng)公共組織抵御社會不確定風(fēng)險的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來考察政府采購的內(nèi)外部環(huán)境,用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達(dá)不到政府采購戰(zhàn)略思維的要求,因其沒有統(tǒng)一的規(guī)劃,采購單位分散,不能從戰(zhàn)略上進(jìn)行統(tǒng)一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經(jīng)濟(jì)水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實(shí)國情。因此采用集中采購與分散采購相結(jié)合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進(jìn)行操作,又符合我國的具體國情。在實(shí)際操作中對于集中采購和分散采購相結(jié)合的這種模式,采購門檻的設(shè)定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達(dá)到一定規(guī)模后,必須由政府進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)采購的最低限額。在國際上,采用結(jié)合采購模式的國家根據(jù)各自的具體情況設(shè)定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財(cái)政狀況及經(jīng)濟(jì)水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現(xiàn)行的政府采購法沒有對采購門檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來看,對采購門檻的設(shè)定十分重要,因?yàn)樗P(guān)系到國家通過政府采購對宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的調(diào)控程度。采購門檻的恰當(dāng)設(shè)定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰(zhàn)略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)行達(dá)到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)控,增強(qiáng)國家在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域抵御國內(nèi)外不確定因素的能力,實(shí)現(xiàn)國民經(jīng)濟(jì)又好又快地發(fā)展。另外,也應(yīng)該從各個行業(yè)長期的發(fā)展?fàn)顩r來對采購門檻進(jìn)行劃分,對于國民經(jīng)濟(jì)中新興的、具有遠(yuǎn)大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著至關(guān)重要的行業(yè),在設(shè)置采購門檻時應(yīng)該區(qū)別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風(fēng)險的采購項(xiàng)目由采購部門專業(yè)化、技術(shù)精湛的采購人員進(jìn)行操作會更加經(jīng)濟(jì)有效;低價值、低風(fēng)險的常規(guī)采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風(fēng)險商品的質(zhì)量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實(shí),“采購門檻”的設(shè)定,在本質(zhì)上是對政府采購權(quán)力的劃分。不同采購門檻的設(shè)定,在一定程度上體現(xiàn)著各級采購部門之間的權(quán)力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當(dāng)?shù)牟少忛T檻的設(shè)定,對于預(yù)防政府采購過程中的腐敗和實(shí)現(xiàn)各級采購部門權(quán)力的劃分,從而調(diào)動各個采購部門的積極性,實(shí)現(xiàn)公共財(cái)政的最大效益都有積極意義。
三、集中采購與分散采購相結(jié)合模式的優(yōu)點(diǎn)一般情況下,集中和分散相結(jié)合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的采購政策,培養(yǎng)更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰(zhàn)略管理的思維分析這兩種相結(jié)合的采購模式,其意義更為長遠(yuǎn),具體表現(xiàn)如下:1.相結(jié)合采購模式的建立,有利于完善當(dāng)前的財(cái)政政策,有效地節(jié)約財(cái)政資金,提高了財(cái)政資金的使用效益。在我國現(xiàn)行的財(cái)政制度中,對建設(shè)性支出和對資金消費(fèi)使用的監(jiān)督管理尚無明確規(guī)定,而政府采購制度的實(shí)施正好彌補(bǔ)了這一缺陷。采購門檻的科學(xué)設(shè)定,對財(cái)政中建設(shè)性支出和消費(fèi)性支出能夠在不同模式下進(jìn)行操作,使之各自得益。通過實(shí)施政府采購制度,財(cái)政部門從資金的分配到消費(fèi),實(shí)行全方位的監(jiān)督,增加了政府采購的透明度,保證質(zhì)量,降低了行政成本,提高了財(cái)政資金的使用效益。2.建立恰當(dāng)?shù)恼少徶贫仁菄壹訌?qiáng)宏觀調(diào)控的政策工具,能夠調(diào)節(jié)社會供求總量,實(shí)現(xiàn)社會總供給的平衡,并且能夠調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展,保護(hù)民族工業(yè),支持國有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。政府采購制度實(shí)質(zhì)上是一種行之有效的國家調(diào)控經(jīng)濟(jì)的政策工具,不僅作用于微觀的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,調(diào)節(jié)部分商品和勞務(wù)的供給和需求,而且作用于整個社會的經(jīng)濟(jì)生活領(lǐng)域,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)政府的宏觀調(diào)控目標(biāo)。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進(jìn)口,從而對我國的民族工業(yè)造成很大沖擊的現(xiàn)實(shí)問題,以集中為主的結(jié)合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進(jìn)國家民族經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。3.建立相結(jié)合的采購模式,有利于我國經(jīng)濟(jì)走向世界,進(jìn)一步適應(yīng)國際市場的需求,實(shí)現(xiàn)與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護(hù)國內(nèi)市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織,加快健全政府采購制度是我國經(jīng)濟(jì)融入世界貿(mào)易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一,在以買方為主的對外經(jīng)濟(jì)中擁有較大的自,同時還能夠激發(fā)國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)之間的競爭,從而促進(jìn)國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經(jīng)濟(jì)之中。
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篇9
目前國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的研究越來越多，對其概念基本上形成了一致的觀點(diǎn)，即企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動。從概念上可以看出，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性和環(huán)境依存性。一方面，對于企業(yè)而言獲取企業(yè)價值的最大化是其生存發(fā)展的最終目的，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容和職能活動，它對未來一段時期內(nèi)企業(yè)的價值增值目標(biāo)、籌資投資方向和收益分配計(jì)劃做出了明確規(guī)劃，企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、人事等其他經(jīng)營活動必須與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理所制定的目標(biāo)相一致；另一方面，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理依存于經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境、金融環(huán)境、配套服務(wù)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境等企業(yè)外部環(huán)境，同時也依附于企業(yè)內(nèi)部的籌資投資實(shí)力、生產(chǎn)營銷能力和經(jīng)營管理能力，在目前企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜多變的情形下，每一個環(huán)境因素的變動都會對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響，因此要求企業(yè)以更為系統(tǒng)、權(quán)變、前瞻的理念實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，根據(jù)環(huán)境的變化持續(xù)對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行不斷修正和完善。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的障礙分析
現(xiàn)階段，大部分集團(tuán)公司已逐步加強(qiáng)對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，部分中小企業(yè)也逐漸認(rèn)識到優(yōu)化企業(yè)融資、投資、收益分配安排重本文由收集整理要性，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值具有重要作用。但在運(yùn)作過程中，仍然存在觀念薄弱、執(zhí)行偏差、配套機(jī)制不完善等阻礙因素。
第一，觀念薄弱。部分企業(yè)家對實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性和作用意識不足，對實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的方法和技術(shù)操作認(rèn)識不夠，同時相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門也缺乏相關(guān)理論基礎(chǔ)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和操作技巧，致使部分企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式和方法，無法實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值和資金的最優(yōu)分配。有些中小企業(yè)沒有采用科學(xué)、規(guī)范的財(cái)務(wù)管理模式，僅憑老板或幾個股東“臨時性”的思維意識決定資金的投資方式和收益分配安排，在財(cái)務(wù)管理上缺乏穩(wěn)定性和系統(tǒng)性。
第二，執(zhí)行偏差。首先，有些企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定階段花了很大心思，甚至請知名的咨詢公司參與戰(zhàn)略的制定，但制定完后未將戰(zhàn)略落實(shí)到具體工作中，致使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃成一紙空文。其次，雖然有些企業(yè)已制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的計(jì)劃和實(shí)施方案，但在執(zhí)行過程中因外部環(huán)境的變化或內(nèi)部生產(chǎn)營銷、籌資等能力的改變，大多放棄了原先制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，未對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行必要的修正和完善。再次，企業(yè)戰(zhàn)略管理不僅包含財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，還涉及人力資源管理、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略等相關(guān)內(nèi)容，部分企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理沒有與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致，或者其他的相關(guān)戰(zhàn)略沒有與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理相配套，在目標(biāo)和任務(wù)上出現(xiàn)偏差。最后，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行偏差還表現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理制度不健全、執(zhí)行方式方法不適用或不科學(xué)等方面。
第三，配套機(jī)制和平臺不完善。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)行離不開相關(guān)完善的配套機(jī)制的保障。第一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的修正機(jī)制尚未建立，在遇到外部環(huán)境大變化或財(cái)務(wù)關(guān)系變動甚至出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)時，沒有一整套財(cái)務(wù)修正措施應(yīng)對所出現(xiàn)的不確定性，應(yīng)變效果不佳。第二，缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)評價考核機(jī)制，在階段期內(nèi)不能有效準(zhǔn)確評價出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施成果，對相關(guān)管理者的考核、獎懲機(jī)制也沒有跟進(jìn)。第三，缺乏先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和相應(yīng)的設(shè)施設(shè)備，雖有些企業(yè)已引進(jìn)相應(yīng)設(shè)備和系統(tǒng)，但因操作人員技能有限，不能充分發(fā)揮系統(tǒng)設(shè)備的作用和功能。
三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)成要素
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系是貫徹于企業(yè)財(cái)務(wù)管理全過程，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化而建立的全方位、結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，包含目標(biāo)層、結(jié)構(gòu)層、操作層三個層面。
這三個層面分別解決企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中不同階段的相關(guān)問題：目標(biāo)層解決企業(yè)財(cái)務(wù)管理在不同時期要達(dá)到什么目標(biāo)等問題；結(jié)構(gòu)層是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的具體化，為解決“企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要做什么”提出指導(dǎo)方向；操作層涉及到企業(yè)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的問題。三個層面缺一不可，互為補(bǔ)充，相輔相成，共同推進(jìn)企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和最優(yōu)化配置。
第一，目標(biāo)層。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)層是確定資本結(jié)構(gòu)、制定企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃和財(cái)務(wù)政策等相關(guān)任務(wù)的指針，為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提供指導(dǎo)方向，主要包括總體目標(biāo)、階段目標(biāo)和分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)管理上的具體體現(xiàn)，總體目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并與生產(chǎn)、營銷、技術(shù)開發(fā)、人事等方面的目標(biāo)相配套。階段目標(biāo)為企業(yè)在不同發(fā)展時期在財(cái)務(wù)管理方面達(dá)到的目的進(jìn)行了規(guī)定，階段目標(biāo)的制定必須具有層次性、繼承性和協(xié)調(diào)性。分目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理相關(guān)任務(wù)的體現(xiàn)，如投資目標(biāo)、籌資目標(biāo)、利潤分配目標(biāo)等等，分目標(biāo)必須要體現(xiàn)在總體目標(biāo)上，同時也要在階段目標(biāo)上有所闡釋。
第二，結(jié)構(gòu)層。結(jié)構(gòu)層是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心層面，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有哪些具體任務(wù)做出了實(shí)質(zhì)性的規(guī)定，它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、
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戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評價。
戰(zhàn)略分析。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境影響和決定了企業(yè)財(cái)務(wù)的決策和政策走向，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理者在選擇和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理時必須對其所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行充分地分析和研究。在分析方法的選取上，可應(yīng)用swot分析法；在分析內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)上，應(yīng)將注意力更多地集中在產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況、理財(cái)環(huán)境、關(guān)聯(lián)交易環(huán)境、資本市場環(huán)境、市場競爭環(huán)境和企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度環(huán)境上，上述每個環(huán)境的變化都會極大影響著企業(yè)的籌資能力、資金管理能力和投資風(fēng)險。
戰(zhàn)略選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型可分為擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略選擇上，企業(yè)必須以可持續(xù)發(fā)展的眼觀在企業(yè)發(fā)展的不同時期選取適宜的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以最大限度提高企業(yè)的財(cái)務(wù)配置效果和理財(cái)效率。一般而言，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段、成熟階段和衰退階段分別應(yīng)采取擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御型的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。當(dāng)然這并不是絕對的，選擇的發(fā)展戰(zhàn)略還必須與市場經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整、資本市場和企業(yè)轉(zhuǎn)型方向相一致，根據(jù)環(huán)境的變化適時對資本規(guī)模、負(fù)債規(guī)模、利潤分配、投資方向進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。
戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施的主要內(nèi)容可概括為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略，涉及資金的引進(jìn)、利用和再分配。每個戰(zhàn)略的實(shí)施都需根據(jù)所選取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而進(jìn)行深化和細(xì)化：籌資戰(zhàn)略的確定必須以資金需求量的預(yù)測為基礎(chǔ)上，側(cè)重于分析企業(yè)籌資的總體規(guī)模、方式、時間段以及資金來源；投資戰(zhàn)略的實(shí)施必須以滿意的投資報酬率和最佳的現(xiàn)金流量為出發(fā)點(diǎn)，涉及自有資金和借入資金的投資方向選擇、投資規(guī)?？紤]和投資比例確定；收益分配戰(zhàn)略的實(shí)施基于股東股利分配政策的制定，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求適時擴(kuò)大再生產(chǎn)或進(jìn)行技術(shù)改造，適當(dāng)增加對員工工資和福利的分配。
戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制是指財(cái)務(wù)控制主體按照一定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范對財(cái)務(wù)管理活動進(jìn)行控制的過程，控制的內(nèi)容包括貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、工程項(xiàng)目、采購與付款、籌資、投資、成本預(yù)算、銷售和收款、擔(dān)保業(yè)務(wù)等等，使財(cái)務(wù)管理按照既定的程序進(jìn)行，是確保財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的切實(shí)保障。
戰(zhàn)略評價。在評價主體上，可由企業(yè)股東和財(cái)務(wù)管理相關(guān)人員參與，也可聘請外部專業(yè)的評估公司；在評價方法上，可選用定性評價或定量評價法，也可綜合運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的方式，在評價內(nèi)容上，重點(diǎn)對企業(yè)償債能力、資產(chǎn)經(jīng)營管理能力、負(fù)債管理能力、盈利能力、發(fā)展能力進(jìn)行評價。同時，應(yīng)注重將評價結(jié)果與下一階段的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起，確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫性。
第三，操作層。
強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理念。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理觀念
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篇10
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科的定位
構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系，首先要明確學(xué)科定位，了解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系在整個企業(yè)中的地位和作用，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系定位的研究主要從兩個方面進(jìn)行：一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理體系中的地位；另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系的研究視角。
資金作為財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)對象，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中具有十分重要的地位，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部各個層次的戰(zhàn)略集中到一起，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理宏觀調(diào)控以及微觀調(diào)控的重要橋梁；另外，相比較而言，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系中涉及到企業(yè)管理多個方面的內(nèi)容，對各個層次戰(zhàn)略都具有影響。因此，在明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系在整個企業(yè)戰(zhàn)略體系中的重要地位的前提下，堅(jiān)持以競爭力為核心，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而構(gòu)建以競爭力為核心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系。
二、構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系構(gòu)想
構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管路學(xué)科體系涉及多方面內(nèi)容，主要通過以下幾個方面來表現(xiàn)：首先，戰(zhàn)略的制定需要在目標(biāo)的指導(dǎo)下，才能夠?qū)崿F(xiàn)，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系構(gòu)建的核心和基礎(chǔ)，能夠指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略學(xué)科體系發(fā)展方向，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而形成一套邏輯性強(qiáng)、系統(tǒng)完整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展；其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論主要是將企業(yè)資源和能力作為重點(diǎn)對象，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略學(xué)科體系的構(gòu)建是企業(yè)整體戰(zhàn)略中的重要部分，主要研究對象是財(cái)務(wù)資源的合理配置以及運(yùn)用，促使財(cái)務(wù)能力得到挖掘，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)決策提供支持的目標(biāo)；再次，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐作為基礎(chǔ)，通過企管理實(shí)踐大方向來指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，主要分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇、執(zhí)行與控制以及業(yè)績計(jì)量和評價三大方面，決策與選擇是合理安排企業(yè)資源，對企業(yè)財(cái)務(wù)活動具有一定影響；執(zhí)行與控制主要是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略性結(jié)果的重要過程，是戰(zhàn)略發(fā)揮作用的重要階段，有效的戰(zhàn)略決策能夠?yàn)槠髽I(yè)提供源源不斷的競爭優(yōu)勢，并促使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地；業(yè)績計(jì)量和評價是企業(yè)檢測戰(zhàn)略決策的重要過程，能夠及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，加以調(diào)整，提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理科學(xué)、合理性，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；最后，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科框架的形成是支撐整個學(xué)科體系的重點(diǎn)，通過對企業(yè)財(cái)務(wù)工作內(nèi)容和本質(zhì)的研究，構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系需要將戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)，加強(qiáng)對競爭地位的分析，并按照步驟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略學(xué)科體系。
三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系與其他學(xué)科的關(guān)系
隨著現(xiàn)代企業(yè)不斷發(fā)展，促使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理地位逐漸升高，受到企業(yè)廣泛關(guān)注，與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科相關(guān)聯(lián)的其他學(xué)科也隨之發(fā)展，不僅充實(shí)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系，也為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系的構(gòu)建奠定了基礎(chǔ)，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系的構(gòu)建提供系統(tǒng)化支撐。
（一）與戰(zhàn)略管理會計(jì)學(xué)的聯(lián)系
財(cái)務(wù)管理學(xué)與管理會計(jì)學(xué)在內(nèi)容、方法等方面都存在不足之處，雖然，在投資決策、預(yù)算管理等方面存在共同之處，但是，兩個學(xué)科整合難度較大。為了能夠完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系構(gòu)建，將兩個學(xué)科整合到一起具有現(xiàn)實(shí)意義。兩個學(xué)科都是在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境迅速發(fā)展，信息技術(shù)不斷推廣的大環(huán)境下出現(xiàn)的，而且，在價值觀、思維方式等方面具有重合之處，兩個學(xué)科之間的界限逐漸模糊。因此，將連個學(xué)科整合到一起，能夠?yàn)榍覒?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)。
（二）與戰(zhàn)略成本管理學(xué)的聯(lián)系
成本作為影響企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)綜合實(shí)力的重要因素，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)與成本管理學(xué)緊密相連，是企業(yè)戰(zhàn)略決策選擇、制定、實(shí)施以及評價的基礎(chǔ)；通過控制成本，能夠有效提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供資金支持；另外，加強(qiáng)對企業(yè)成本的控制，還能夠提升企業(yè)綜合實(shí)力。促進(jìn)企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝。因此，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系與戰(zhàn)略成本管理學(xué)有機(jī)結(jié)合，能夠完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。
四、結(jié)論
根據(jù)上文所述，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理作為企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有十分重要的意義，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系尚不完善。因此，完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系勢在必行，了解戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)與相關(guān)學(xué)科之間的練習(xí)，能夠有效構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系，從而促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
篇11
文章編號：1004-4914（2016）11-110-03
一、利用平衡計(jì)分卡構(gòu)建某醫(yī)院財(cái)務(wù)科室戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型
1.背景。某醫(yī)院財(cái)務(wù)處崗位設(shè)有處長1人，副處長1人，下設(shè)會計(jì)室、收費(fèi)處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責(zé)主要是醫(yī)院收費(fèi)管理、會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理。收費(fèi)處和住院處大部分人員是收費(fèi)崗，工作量容易計(jì)算，而會計(jì)室由于工作內(nèi)容復(fù)雜，管理任務(wù)較多，工作量不易衡量，崗位工作性質(zhì)或難易及標(biāo)準(zhǔn)不同造成橫向之間很難對比，而且協(xié)同效應(yīng)明顯。對于績效工資發(fā)放，收費(fèi)處和住院處主要采用工作量形式，而會計(jì)室更多采用平均主義?！叭绻悴荒芎饬浚敲茨憔筒荒芄芾?；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比較，會計(jì)室人員的積極性和凝聚力很難調(diào)動，沒有團(tuán)隊(duì)的能動性和強(qiáng)烈的責(zé)任感。
1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡，經(jīng)過20多年的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)建立戰(zhàn)略中心型組織，強(qiáng)調(diào)清晰描述使命、戰(zhàn)略和愿景，強(qiáng)調(diào)協(xié)同組織，強(qiáng)調(diào)對戰(zhàn)略實(shí)施流程化管理。這些恰好能夠解決財(cái)務(wù)科室績效管理問題①②。
2.財(cái)務(wù)處戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡。
（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結(jié)合醫(yī)院財(cái)務(wù)處的部門職責(zé)，確定其使命為：確保會計(jì)核算質(zhì)量，提高財(cái)務(wù)管理水平。
（2）核心價值觀：愛崗敬業(yè)、誠實(shí)守信、廉潔自律、客觀公正、堅(jiān)持準(zhǔn)則、提高技能、精心服務(wù)、用心做事。
（3）愿景：到2026年，成為國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)內(nèi)會計(jì)基礎(chǔ)一流、財(cái)務(wù)管理績效一流的醫(yī)院財(cái)務(wù)處。
（4）戰(zhàn)略：持續(xù)夯實(shí)會計(jì)基礎(chǔ)，持續(xù)完善內(nèi)部控制，持續(xù)提升財(cái)務(wù)管理，持續(xù)提高會計(jì)素質(zhì)。
（5）服務(wù)對象層面：財(cái)務(wù)處的服務(wù)對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部各科室，三是主管局、財(cái)政局、統(tǒng)計(jì)局、審計(jì)局等相關(guān)上級單位。確定為：提供優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)服務(wù)，成為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)科室，成為經(jīng)濟(jì)管理的核心。
（6）財(cái)務(wù)層面：擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入來源，有效控制成本費(fèi)用，提高資產(chǎn)使用效率。
（7）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：夯實(shí)會計(jì)基礎(chǔ)工作、強(qiáng)化全面預(yù)算管理、改進(jìn)成本核算、規(guī)范內(nèi)部控制。
（8）學(xué)習(xí)與成長層面：包括建設(shè)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、建立關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)、構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、建立績效導(dǎo)向的激勵機(jī)制、促進(jìn)部門整體協(xié)調(diào)一致（見表1）。
根據(jù)上級主管部門和醫(yī)院年度工作任務(wù)及績效考核目標(biāo)，依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的15個目標(biāo)確定了31個指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值，形成了醫(yī)院財(cái)務(wù)處平衡計(jì)分卡（見表2）。
3.班組戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡。各班組根據(jù)財(cái)務(wù)處戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)確定自己的指標(biāo)。如住院處確定了18個指標(biāo)（表3），會計(jì)室確定了28個指標(biāo)（表4），并設(shè)定目標(biāo)值，形成了班組的平衡計(jì)分卡。
4.個人平衡計(jì)分卡。在財(cái)務(wù)處和班組平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責(zé)設(shè)置個人平衡計(jì)分卡。其中：財(cái)務(wù)處長要對財(cái)務(wù)處平衡計(jì)分卡的全部目標(biāo)和指標(biāo)負(fù)責(zé)，基本承接了所有績效指標(biāo)，而一般員工則根據(jù)實(shí)際分工情況，單獨(dú)承接或共同承接班組的目標(biāo)和指標(biāo)。下面以財(cái)務(wù)處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計(jì)分卡。
二、構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績效管理制度
1.績效評價體系。
（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據(jù)財(cái)務(wù)處組織設(shè)置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財(cái)務(wù)處和班組，班組包括會計(jì)室、住院處和收費(fèi)處；員工細(xì)分為科室領(lǐng)導(dǎo)、班組長和普通員工，具體到個人。
（2）評價內(nèi)容。評價內(nèi)容指評價什么。根據(jù)財(cái)務(wù)科室的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略，構(gòu)建了部門平衡計(jì)分卡和個人平衡計(jì)分卡，包括對財(cái)務(wù)、服務(wù)對象、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計(jì)分卡中的績效目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值分別根據(jù)財(cái)務(wù)處和班組的職責(zé)通過承接、分解和補(bǔ)充市醫(yī)院管理局和醫(yī)院績效目標(biāo)和經(jīng)營風(fēng)險評價指標(biāo)來確定；個人平衡計(jì)分卡中的績效目標(biāo)和指標(biāo)體系的設(shè)置則在個人具體崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上承接、分解和補(bǔ)充財(cái)務(wù)處和班組績效目標(biāo)。部門和個人的績效目標(biāo)、評價指標(biāo)、目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重以及行動方案由財(cái)務(wù)處全體成員通過頭腦風(fēng)暴法共同產(chǎn)生，并請?jiān)侯I(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)處領(lǐng)導(dǎo)和年資會計(jì)組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財(cái)務(wù)處全體員工共同認(rèn)可。通過反復(fù)的績效指標(biāo)體系的討論確認(rèn)，使全體員工能夠清楚地詮釋戰(zhàn)略和績效目標(biāo)，明確為什么干、干什么、怎么干。
（3）評價主體。評價主體指誰來評價。績效指標(biāo)體系涉及多維指標(biāo)，需由熟悉指標(biāo)相關(guān)內(nèi)容和實(shí)際績效的人來評價才能客觀的反映真實(shí)的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內(nèi)部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領(lǐng)導(dǎo)或直接接觸人員（如報銷員）、主管領(lǐng)導(dǎo)等利益相關(guān)者。內(nèi)部評價主體包括直接領(lǐng)導(dǎo)、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內(nèi)部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結(jié)束前，如果遇到上級調(diào)整績效目標(biāo)、或出現(xiàn)平衡計(jì)分卡上沒有的其他工作，需要根據(jù)實(shí)際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進(jìn)行相應(yīng)設(shè)置。
（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費(fèi)率等指標(biāo)按月評價，繼續(xù)教育合格率等指標(biāo)按年評價。
（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標(biāo)。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計(jì)分卡方法形成指標(biāo)體系，具體的指標(biāo)則按可行性、有效性原則具體來衡量指標(biāo)。例如權(quán)重比較大的會計(jì)基礎(chǔ)工作完成情況按照各崗位涉及的會計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范設(shè)置考核點(diǎn)，每月進(jìn)行稽核，對于稽核不合格的考核點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的扣分。
（6）結(jié)果應(yīng)用。結(jié)果應(yīng)用是調(diào)動員工和組織績效的指揮棒。財(cái)務(wù)處績效考核結(jié)果直接運(yùn)用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優(yōu)的依據(jù)，取代了以往印象和關(guān)系評優(yōu)的形式。另外，績效考核結(jié)果還運(yùn)用于人才梯隊(duì)建設(shè)和培訓(xùn)開發(fā)等方面。
2.績效管理步驟?？冃Ч芾聿煌诳冃гu價，它包括了績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環(huán)的管理模式。
（1）績效計(jì)劃。各層級、各崗位平衡計(jì)分卡在每年的一月按照上年的績效執(zhí)行情況和下一年的工作計(jì)劃和工作內(nèi)容變動情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，每個人對績效的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重和行動方案發(fā)表充分的意見，在廣泛認(rèn)可的情況下，形成當(dāng)年的績效評價量表，并簽訂績效協(xié)議，作為個人和組織當(dāng)年的行動綱領(lǐng)。
（2）績效監(jiān)控。財(cái)務(wù)處采用橫向和縱向兩種方式對績效進(jìn)行監(jiān)控。橫向指直接業(yè)務(wù)之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質(zhì)量有直接的發(fā)言權(quán)，而制單崗位工作質(zhì)量的發(fā)言權(quán)則是事后審核?？v向指直接上下級，如班組長，其直接上級財(cái)務(wù)處長和直接下級員工是其最佳的監(jiān)控者。此外，調(diào)查問卷和稽查也是很好的監(jiān)控手段。無論誰發(fā)現(xiàn)問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計(jì)例會，對先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時歸納總結(jié)，避免同一人再次發(fā)生或別人發(fā)生同類問題。
（3）績效評價。由財(cái)務(wù)處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據(jù)績效考核員收集的績效指標(biāo)資料和計(jì)算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。
（4）績效反饋?？冃Х答伈扇婧兔嬲剝煞N方式，將評價結(jié)果和評價應(yīng)用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進(jìn)方面進(jìn)行指導(dǎo)，制定改進(jìn)計(jì)劃，使每一位員工認(rèn)可績效評價結(jié)果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進(jìn)方案，形成新一輪績效循環(huán)。
通過構(gòu)建完善的績效管理體系，醫(yī)院財(cái)務(wù)科室內(nèi)部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財(cái)務(wù)管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協(xié)作關(guān)系，更好地為醫(yī)院發(fā)展服務(wù)。
注釋：
①方振邦.戰(zhàn)略性績效管理.北京：中國人民大學(xué)出版社，2015：60-391
篇12
如上表所示，策略實(shí)施關(guān)系到以下方面：組織機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)、資源分配、政策及步驟。
1．組織機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)
組織機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)是指一個職能部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動與組織機(jī)構(gòu)或供應(yīng)鏈中所有其他業(yè)務(wù)活動的關(guān)系。
2．資源分配
在大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)中，分配到某個職能部門或業(yè)務(wù)活動的財(cái)務(wù)、物資、人力和技術(shù)的資源會以量化方式減少，并以預(yù)算和財(cái)務(wù)結(jié)算報表的形式顯示為達(dá)到特定目標(biāo)和實(shí)施構(gòu)想策略所必需的資源。
3．政策
政策是實(shí)施策略的手段。政策是各項(xiàng)原則所組成的實(shí)體，以明確或暗示手段來表達(dá)企業(yè)的前進(jìn)目標(biāo)，并作為企業(yè)主管決策的指導(dǎo)方針。政策是強(qiáng)制性的，必須讓組織機(jī)構(gòu)內(nèi)所有的人員和業(yè)務(wù)活動都服從?？紤]一下政策制定的好處以及采購的政策是很有必要的。
(1)政策制定的好處
在企業(yè)層、職能層和運(yùn)作層，政策的制定有下列好處：
①企業(yè)采購政策提供給主管們構(gòu)思職能層和運(yùn)作層策略的指導(dǎo)方針。
②政策為任何具體行動計(jì)劃提供了建立在原則和先例基礎(chǔ)上的權(quán)威。
③政策設(shè)定了管理控制的基礎(chǔ)，提供了組織機(jī)構(gòu)中各單位協(xié)調(diào)合作的機(jī)會，并縮短了管理層作決定的時間。
④通過對正常職能行為提供指導(dǎo)，使管理層更好地處理特別案例，新決策的制定只需著重考慮處理例外情況。
⑤政策引導(dǎo)步驟的統(tǒng)一性以及行動和思想的一致性。
(2)采購政策
1)采購政策的內(nèi)容
采購政策包含以下幾方面：
①有關(guān)供應(yīng)商關(guān)系的政策。例如，我們所選擇的政策是關(guān)于與供應(yīng)商建立什么樣類型的關(guān)
系，但無論什么樣關(guān)系的類型，我們都將本著職業(yè)尊重的精神對待它們，并嚴(yán)守相關(guān)各方的業(yè)務(wù)機(jī)密。我們應(yīng)主動提升自身形象，而不應(yīng)一成不變。根據(jù)行業(yè)實(shí)踐的最高標(biāo)準(zhǔn)來看，我們期望被認(rèn)為是公正的、強(qiáng)有力的、完全是專業(yè)化的以及運(yùn)作表現(xiàn)力很強(qiáng)的。
②機(jī)構(gòu)內(nèi)部政策。例如，我們的政策是盡可能支持內(nèi)部供應(yīng)者，并將產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量提升到與外部市場相當(dāng)?shù)母叨取Ｈ魏螁T工不得以公司名義或采購便利并以優(yōu)惠價格為私人或其關(guān)注的其他人或單位獲取物資或服務(wù)。
③組織貨源政策。例如，只有達(dá)到公司供應(yīng)商選評程序要求的，以及能夠完全履行公司合同義務(wù)的供應(yīng)商才得以啟用。買方應(yīng)按實(shí)際需要積極地從全球市場尋找貨源，同時考慮企業(yè)準(zhǔn)則和規(guī)章制度。
2)在準(zhǔn)備政策陳述時需考慮的因素
政策陳述可以實(shí)實(shí)在在地根據(jù)采購業(yè)務(wù)活動的每個方面來撰寫。在準(zhǔn)備政策陳述時，要考慮的其他方面有：
①采購的權(quán)限——誰能進(jìn)行采購工作，權(quán)限有多大。
②采購卡的使用。
③基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備的采購。
④環(huán)境保護(hù)政策。
⑤廢棄物和剩余物的處理。
⑥從中小型企業(yè)采購和本地采購。
⑦電子采辦。
⑧職業(yè)道德政策。
3)對個別組織機(jī)構(gòu)的采購政策應(yīng)遵循的原則
然而，經(jīng)濟(jì)組織機(jī)構(gòu)聯(lián)合會建議，對個別的組織機(jī)構(gòu)采購政策應(yīng)遵循三個原則：
①采購的政策應(yīng)瞄準(zhǔn)這樣的目標(biāo)，即以經(jīng)濟(jì)上合理的方式去選擇，且采辦到盡可能最好的商品和服務(wù)。
②全球范圍的供應(yīng)商應(yīng)該有資格參與到符合公開、公正和透明原則的以及易于理解和操作簡單的采購交易中去。
③采購交易應(yīng)該對全人類和社會作出重要貢獻(xiàn)。例如，企業(yè)集團(tuán)的采購工作實(shí)踐應(yīng)該充分考慮有效地保護(hù)自然資源和有效地保護(hù)人類生存的環(huán)境。
篇13
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置的目的。其與傳統(tǒng)的成本管理相比至少具有以下特點(diǎn)：
1.成本管理的目的變化
戰(zhàn)略成本管理目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說企業(yè)必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。
2.成本管理的范圍拓展
戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。戰(zhàn)略成本管理更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本控制等方面，它深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)部門，以全面、細(xì)致地分析和控制各部門內(nèi)部及各部門之間相互聯(lián)系的成本。同時，戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理。另外還對企業(yè)外部競爭對手成本信息進(jìn)行推測與分析，在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距，樹立起成本管理標(biāo)桿。
3.成本管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移
傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省，即力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本支出。而戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足于預(yù)防。在進(jìn)行企業(yè)策劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進(jìn)行全面綜合的考慮，從源頭上控制成本的發(fā)生。另外，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)階段，為避免成本的發(fā)生，盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品。
4.成本管理的方法更新
戰(zhàn)略成本管理的方法主要有源自戰(zhàn)略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標(biāo)的產(chǎn)品生命周期成本法、目標(biāo)成本規(guī)劃法等。另外還有競爭對手成本分析法與標(biāo)桿制度、成本動因分析法等。
二、戰(zhàn)略成本管理方法
（一）價值鏈分析法
價值鏈分析法是將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是戰(zhàn)略成本管理制定本公司競爭策略的基礎(chǔ)。我們可以從內(nèi)部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.內(nèi)部價值鏈分析
企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價值鏈，每個單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價值。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價值的作業(yè)，并通過協(xié)調(diào)、優(yōu)化等策略的配合，提高運(yùn)作效率、降低成本。
2.縱向價值鏈分析
企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)及其與本企業(yè)價值鏈的連接點(diǎn)，使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。從更廣闊的視野進(jìn)行縱向價值鏈分析，就是針對整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的成本分析。
3.橫向價值鏈分析
通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實(shí)力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚(yáng)長避短，爭取成本優(yōu)勢；而相對于成本較低的競爭對手，可運(yùn)用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，而非盲目地進(jìn)行價格戰(zhàn)。
（二）產(chǎn)品生命周期成本法
從生產(chǎn)經(jīng)營者的角度來看，產(chǎn)品生命周期意指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程中所發(fā)生的全部耗費(fèi)即產(chǎn)品生命周期成本。近年來，由于對環(huán)境的日益重視，有關(guān)專家認(rèn)為應(yīng)將產(chǎn)品廢置之后對環(huán)境的影響所造成的產(chǎn)品廢置成本考慮進(jìn)來，以更全面地反映其生命周期成本。
（三）目標(biāo)成本規(guī)劃法
目標(biāo)成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本容許值。目標(biāo)成本規(guī)劃法的核心工作就是制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本小于或等于其目標(biāo)成本。
（四）競爭對手成本分析法和標(biāo)桿制度
在進(jìn)行競爭對手成本分析時，首先從各種渠道獲知大量相關(guān)信息，初步估計(jì)競爭對手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，如找出競爭對手的供應(yīng)商，以及他們提供的零部件的成本；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等。可采用拆卸分析法將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。另外還可根據(jù)對手其它信息來調(diào)整上述估計(jì)指標(biāo)，當(dāng)競爭對手的成本結(jié)構(gòu)被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計(jì)量其自身成本業(yè)績的標(biāo)桿，以此作為目標(biāo)和尺度來進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。
（五）成本動因分析法
20世紀(jì)80年代中后期以來，由美國著名會計(jì)學(xué)教授卡普蘭等所倡導(dǎo)的作業(yè)成本計(jì)算法，在美國、加拿大的許多先進(jìn)制造企業(yè)成功應(yīng)用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關(guān)信息（如各項(xiàng)作業(yè)的資源耗費(fèi)情況、相應(yīng)的成本動因及其數(shù)量等）為企業(yè)進(jìn)行成本分析與控制奠定了很好的基礎(chǔ)。
三、實(shí)行戰(zhàn)略成本管理，控制采購成本
1.利用價值分析是降低成本的重要方法之一
將產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購二手機(jī)器設(shè)備；運(yùn)用不同的議價技巧；選擇具價格優(yōu)勢的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的。當(dāng)然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認(rèn)，并做出綜合決策。
2.估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本
可以通過參觀供應(yīng)商的設(shè)施等方法獲得更多有用的數(shù)據(jù)，估算供應(yīng)商的成本；與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑；要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。
3.對競爭對手進(jìn)行分析
通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機(jī)。對競爭對手進(jìn)行分析，明確我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什么。然后從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。
4.整合戰(zhàn)略
正確運(yùn)用橫向和縱向整合戰(zhàn)略，控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。一項(xiàng)價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關(guān)“自制還是購買”的戰(zhàn)略決策就涉及到前后整合的選擇問題?？v向整合可以避免利用市場成本回避強(qiáng)有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性等，從多方面降低成本。
當(dāng)由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實(shí)現(xiàn)時，也可采用有限整合或準(zhǔn)整合戰(zhàn)略。有限整合對供應(yīng)商與顧客設(shè)立了嚴(yán)格的限制。可以避免為抵消侃價實(shí)力而進(jìn)行完全整合的必要性。準(zhǔn)整合是指在縱向相關(guān)的業(yè)務(wù)間建立一種關(guān)系（介于長期合同和完全擁有所有權(quán)之間），可以在不發(fā)生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
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