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知識型企業心理授權管理改變了原有的管理模式，由原來的領導導向轉為知識型人員導向，這也為輕松、自在、公平和公正的知識型企業心理授權管理創造了很好的環境，讓知識型人員得到應有的尊重和關注，對實現科學化管理和知識型企業產業的穩定發展起到一定的推進作用。
（一）管理環境生態化管理環境指的是知識型人員所在的政治環境、文化環境和經濟環境，在知識型企業心理授權管理中發揮的是最基本和直接的作用和影響力。在心理授權作用下知識型企業產業人力資源管理實現了一種輕松、自在、公平和公正的科技人力資源管理環境，促進政治方面、文化方面和經濟方面的和諧統一，對于提升管理效率和管理目標的實現起到促進的作用，進而促進知識型人員實現自身價值，提升自身的能效感。管理環境生態化在管理者和知識型人員之間起到平衡調節的作用，促進知識型企業產業的穩定發展。
（二）管理服務統一化心理授權視角下的知識型企業心理授權管理就是實現管理與服務統一關系。知識型人員不但是管理對象也是服務對象，只有實現對知識型人員的尊重和理解，讓他們參與到決策權中，并給與他們提出意見和建議，才能真正的實現民主化和公正化。知識型人員基本都是腦力勞動者，心理授權管理要把握知識型人員的個人特點，并根據他們的特點有針對性的在各個科研領域給與他們充分的鼓勵、信任和關心，并在依靠他們的同時給與他們物質方面和精神方面的支持，注重他們工作環境的同時也應注重他們的生活環境，讓他們在物質方面和精神方面都感覺到幸福感，從而充分調動知識型人員的工作積極性和責任感，進一步實現管理與服務統一化，為知識型企業產業的穩定發展做好鋪墊。
（三）管理模式人本化知識型人員心理授權管理要想實現人本化，就必須以人文本，也就是以知識型人員為本，實現管理模式由領導導向向知識型人員導向發展。這一管理模式的轉變是實現知識型企業產業管理者對知識型人員的管理的轉變，這種管理模式對實現管理科學化和提升知識型人員的自身素質和能力有非常大的影響力。心理授權管理主要是對知識型人員的德育、仁愛和情義方面的管理，這些都是以人為本管理，知識型人員則是對管理者以優良的成果回報，發揮知識型人員自身的最大潛能，來實現知識型企業產業的穩定發展。
三、心理授權在企業管理中實施途徑
心里授權是從知識型企業心理授權管理的角度來考慮知識型人員的自己的需求，是建設知識型企業心理授權管理心理授權的主要方式，也是實現知識型企業產業人力資源管理的有效方式。
（一）確定價值取向強化組織承兌知識型企業產業人力資源心理授權管理，主要目的是以管理為價值取向，同時也應該明確心理授權的價值取向。價值取向的明確促進兩者的和諧統一。強化組承兌，主要包括情義方面承兌、責任感方面承兌和規范方面承兌，逐步實現和諧化和規范化，承兌主要是指企業員工的工資、福利和培訓學習等，從心里上讓知識型人員對企業感激，實現真正的民主化、公平化和公正化。
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知識型企業心理授權管理改變了原有的管理模式,由原來的領導導向轉為知識型人員導向,這也為輕松、自在、公平和公正的知識型企業心理授權管理創造了很好的環境,讓知識型人員得到應有的尊重和關注,對實現科學化管理和知識型企業產業的穩定發展起到一定的推進作用。
(一)管理環境生態化管理環境指的是知識型人員所在的政治環境、文化環境和經濟環境,在知識型企業心理授權管理中發揮的是最基本和直接的作用和影響力。在心理授權作用下知識型企業產業人力資源管理實現了一種輕松、自在、公平和公正的科技人力資源管理環境,促進政治方面、文化方面和經濟方面的和諧統一,對于提升管理效率和管理目標的實現起到促進的作用,進而促進知識型人員實現自身價值,提升自身的能效感。管理環境生態化在管理者和知識型人員之間起到平衡調節的作用,促進知識型企業產業的穩定發展。
(二)管理服務統一化心理授權視角下的知識型企業心理授權管理就是實現管理與服務統一關系。知識型人員不但是管理對象也是服務對象,只有實現對知識型人員的尊重和理解,讓他們參與到決策權中,并給與他們提出意見和建議,才能真正的實現民主化和公正化。知識型人員基本都是腦力勞動者,心理授權管理要把握知識型人員的個人特點,并根據他們的特點有針對性的在各個科研領域給與他們充分的鼓勵、信任和關心,并在依靠他們的同時給與他們物質方面和精神方面的支持,注重他們工作環境的同時也應注重他們的生活環境,讓他們在物質方面和精神方面都感覺到幸福感,從而充分調動知識型人員的工作積極性和責任感,進一步實現管理與服務統一化,為知識型企業產業的穩定發展做好鋪墊。
(三)管理模式人本化知識型人員心理授權管理要想實現人本化,就必須以人文本,也就是以知識型人員為本,實現管理模式由領導導向向知識型人員導向發展。這一管理模式的轉變是實現知識型企業產業管理者對知識型人員的管理的轉變,這種管理模式對實現管理科學化和提升知識型人員的自身素質和能力有非常大的影響力。心理授權管理主要是對知識型人員的德育、仁愛和情義方面的管理,這些都是以人為本管理,知識型人員則是對管理者以優良的成果回報,發揮知識型人員自身的最大潛能,來實現知識型企業產業的穩定發展。
三、心理授權在企業管理中實施途徑
心里授權是從知識型企業心理授權管理的角度來考慮知識型人員的自己的需求,是建設知識型企業心理授權管理心理授權的主要方式,也是實現知識型企業產業人力資源管理的有效方式。
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傳統的西方經濟學認為，生產要素局限于資本、勞動力、原材料等，知識只是起到輔助作用。而知識經濟理論認為，知識投資較比其他生產要素投入會產出更高收益率，它能極大地促進生產方式、流通方式、服務方式的改善，從而對整個社會經濟發展起到關鍵性作用。在知識經濟時代，知識已成為獨立的生產要素，以電子化、數字化、網絡化的形式加入生產過程中，而終端輸出的具體的、有形的產品和服務，其帶來的經濟收益成倍遞增，極大地推動著社會經濟的發展。
一、知識型員工的需求特點
人是知識的創造、傳遞和運用者。今天，知識型員工在企業乃至整個經濟發展中發揮著關鍵和主導作用，高比重的知識型員工已經成為企業成長的原推動力。以知識占主導的知識型員工與一般員工最基本的區別就是其人力資本存量較大，并由此產生較大的稀缺性、較強的自主性、較大的遞增性和較大的投資風險性。
長期性是資本的基本特征，而人力資本作為資本的一種同樣具有此特點。擁有較大存量的知識型員工是經歷了長期投資積累的，又因為人力資本具有不可轉讓性，所以知識型員工較其他員工稀缺性更加明顯。人力資本在投資時與物質資本一樣面臨著風險。隨著技術進步，這種存在于人身上的資本存量面臨著勞動力市場需求的不確定性，且由于與其所有者無法分離，其所有者知識性員工面臨更大的貶值危機，而人力資本相對物資資本其退出成本更高，使得知識型員工投資風險更大。人力資本是一種具有收益遞增性的高增值資本，它與物質資本不同之處在于它不會在消費中消耗而是在合二為一的生產和消費中不斷增值。對具有高含量的知識型員工進行投資將得到較大遞增的投資收益。
由于知識型員工具有較大的稀缺性、較大的投資風險性和較大的遞增性，此類員工自我保護意識較強，自主性極大，對環境的敏感程度要大大超過一般員工。因此，我們會發現知識型員工一般都是個性張揚、高度自信、自我實現、自衛自我的企業核心能力的代表。根據這一特性，企業應當對知識型員工的需求特點做出分析，并設法滿足這類員工的個性需求，謀求雙方的和諧。
二、知識型員工的管理
知識經濟時代更是知識型人才的時代。特別是我國加入WTO以來，國內人才競爭將轉變為國際人才競爭，面對嚴峻的挑戰，企業應引起高度重視，采取穩定人才的對策，保持企業人力資本存量在動態上的平衡，形成長久的核心競爭力。
（一）以長期確切規劃為基礎招聘人才。知識型員工相對其他員工更難管理，這類員工自主性強，為了和專業發展現狀保持一致，他們需要經常對知識進行更新。他們對專業的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時，每周工作5天。正因為如此，知識型員工流動性就比較大，而培養這類員工往往需要長期的過程，即使其能力足夠，但適應企業的文化和制度也需要一定的時間。對于知識型員工，應該提前在選拔過程中做好對所需員工的職業生涯規劃，并且在招聘時要求員工的職業生涯設計與企業發展目標相一致，這樣能提高效率。
（二）以忠誠度為導向選擇人才。招聘到合適的員工之后，對人才進行選拔是第二步，應當把握知識型員工的特點，以忠誠度為導向進行選拔。知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善。許多知識型員工自我發展的欲望和目標絕非僅僅滿足于對現有職務或現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件。那么，企業在選擇員工的時候就要把握員工的真實動機，通過各種方法了解員工對企業的文化認知，分析員工的職業經歷、行業信譽，從各個側面了解員工的想法，推測員工的真實目的，減少員工流失，為員工日后忠誠度提升做好鋪墊。
（三）以全方位薪酬理念維持人才。雖然，知識型員工對于薪酬的敏感程度遠遠少于其他方面的需求。但是，根據需求層次理論，薪酬作為人的低層次需求應當作為基礎和前提首先予以滿足。在我國，人們很大程度上對他人成功與否的評價來源于其工資待遇多寡，那么薪酬在我國就不應當只作為一個普通因素，而應當混合、復雜地看待它。從這層意義上來說，合理的薪酬對于維系員工更加重要。
在現階段，薪酬的范圍也在擴大，它不單單只是物質層面的報酬，更應該包括精神層面的。對于知識型員工，薪酬不僅僅是傳統的基本工資、獎金、股票期權、股份獎勵、福利、津貼回報等，還應該包括工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關系、相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。建立這種全方位的薪酬體系，并且在公平、公正的基礎上實現，無疑是企業留住人才的必要基礎。
（四）以良好的群體環境留住人才。知識型員工對工作地位、社會身份、上級器重、個人聲望等反應比一般員工更強烈，這與受教育程度和職業需求特點有關。但是要滿足人才的尊重需要就必須具備一個和諧的環境。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的招聘就要求展現企業良好的環境，它包括適當的競爭、內部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業管理者在實踐中尤其要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任，要為知識型員工創造一個公平的競爭環境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關系并得到組織的接納和認可。因此，如果在職業群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧人際關系的群體環境本身就是對知識型員工無形的吸引。
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1企業知識型員工的特點
（1） 自主意識強。那些非常有才干的知識型員工大多充滿個性而難以駕馭。那些能力越強的員工，越希望獨立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，在工作過程中更多的是進行自我引導，就各種可能性進行嘗試。
（2） 價值觀獨立。和多數普通員工相比，知識型員工具有明確的奮斗目標，其目標不僅限于工資待遇，而是希望能夠在崗位上具有發揮專長的條件，進而成就一番事業。這類員工希望在自身價值方面能夠得到充分實現，進而獲得社會認可。
（3） 流動意愿強。對于企業來說，價值最大的資產是人的知識、技能和不斷創新的能力，不過，這些資產卻最難以擁有和控制。考慮到自身理想實現和發展前景的要求，知識型員工在向上流動方面具有更高的期望，以更好地發揮潛能。
（4） 工作創造性。知識型員工在工作中大多依靠自己的知識和靈感進行，而不是循規蹈矩地根據一般工作規范進行。這類員工往往能夠迅速地對各種可能發生的情況作出處理，從而進一步促進技術進步和業務更新。
（5） 流程個性化。在企業中，知識型員工大多從事復雜的腦力勞動，此類工作與時間和空間限制無關，也不具備確定的流程和步驟，工作的自主性較強。
（6） 成果測度難。知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產出來說，產品具有無形性的特征，若缺乏相應的評價機制，成果是難以衡量的。
2國有企業知識型員工激勵管理的突出問題
當前的經濟全球化、一體化民營企業的迅速成長，對國有企業帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業正在與國有企業開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業來說，留住并用好企業的內部核心知識型員工，是國有企業激勵管理的關鍵，也是國有企業在競爭中獲勝的根本。不過，根據相關權威調查，情況令人擔憂：當前我國有80％以上的it國有企業員工缺乏企業忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現有企業；超過60％的知識型員工對于企業領導描繪的企業愿景持懷疑態度；而表示愿意繼續留在現在企業的知識型員工比例不到1/4。
可見，當前國有企業內部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當前，國有企業通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業創造更多價值，成為國有企業管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。
3加強國有企業知識型員工激勵管理的舉措
（1） 重視人本管理。知識型員工都具有過硬的理論知識基礎、專業技能或者比較強的管理領導能力，工作的目的更多地體現為能力的充分發揮和自我價值的實現。這就要求決策層領導在制定企業戰略時，要將企業的戰略實施與知識型員工自身價值的實現有機結合起來，在戰略中不僅要強調股東價值和顧客價值的實現，也要強調員工價值的實現。在職位分析和崗位設置等人力資源管理細節上應注重個性化設計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。
（2） 培育創新文化。必須培育富有特色的學習型創新的企業文化。第一，要大力倡導終身學習。第二，培養勇于挑戰和創新的精神，鼓勵員工挑戰傳統，摒棄不合時宜的經驗和做法。組織要鼓勵員工通過學習不斷創新提高組織的應變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環境。創新是有風險的，組織應該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結教訓，學習新的知識。
（3） 激勵性薪酬體系。在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。設計科學的薪酬和福利體系會對員工產生激勵作用。可以將薪酬水平與崗位和績效掛鉤，綜合考慮學歷、工作經驗、專業技術職務等因素，通過競爭選聘等多種方式適當拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。
（4） 職業發展規劃。幫助每位知識型員工制訂中長期職業規劃，使其個人發展目標盡可能地與企業發展目標吻合，以實現“雙贏”。同時，根據職業規劃，對知識型員工進行各種培訓，包括學歷提升教育和短期技術培訓，提高知識型員工的個人素質和專業技能。
主要參考文獻
［1］ 李旭東． 國有企業知識型員工管理及激勵機制探討［j］． 現代商業，2010（15）．
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（二）勞動雇傭資本是知識型企業的治理結構。在業主制、合伙制、公司制企業里存在著資本雇傭勞動的委托權安排體制，在社會知識存量不變的假定下，擁有資本的生產資料提供者，享有最終的剩余索取權而成為企業的委托者，勞動只不過是完成價值增值的一個手段；但在知識經濟時代的知識型企業里，社會知識存量的急劇變動使得知識和知識創新成為企業生存和發展的首要條件，通過知識創新創造的財富超過擁有物質資本獲得的財富比以往任何時候更加明顯，因而擁有知識比擁有資本更易獲得成功，有了技術，便有了企業，擁有知識及知識創新能力的社會群體將成為社會主流，資本所有者則退居其次。現代金融市場高度發達，擴張資本并不成為企業設立的難題，勞動（主要是腦力勞動）雇傭資本便成為知識型企業的典型特征。在勞動雇傭資本的體制下，知識創新者成為企業委托人，是企業增量知識的創造者并決定生產對象；經營者管理工人并組織生產；生產者負責生產，獲取固定的工資報酬；資本擁有者成為債權人，獲取固定的利息收益；創新者和經營者則共同分享企業剩余。
（三）知識導向是知識型企業的管理模式。在工業經濟時代，企業管理的重點是生產經營，而在知識經濟時代，企業管理的重點將是知識創新，如研究與開發、職工培訓等。由于知識創新是企業生存和發展的前提，是企業獲利的主要源泉，企業有沒有知識創新能力便成為判斷一個企業管理水平高低的主要尺度，因而以知識為導向將是知識型企業管理模式的主要特征。國外經濟學家在研究企業兼并的條件時，首先談到的便是被兼并企業有沒有知識創新能力，有沒有專利技術，他們認為，即使企業暫時負債累累，但有較強的技術創新能力，還是值得收購；反之，企業雖暫時紅火，市場占有率較高，若沒有較強的技術創新能力，就應認真考慮值不值得兼并。知識（技術）創新成為知識型企業管理的重點和導向是知識型經濟發展的邏輯選擇結果，是對傳統企業管理模式的挑戰，其本身也是一個知識創新的過程。
（四）網絡協作是知識型企業的生產方式。知識經濟時代同時也是網絡化時代，計算機互聯網絡的觸角伸到了社會經濟生活的各方面，網絡信息成為知識型企業互為依托、互相合作，同時也是企業互相競爭的主要依據。高度發達的信息高速公路為網絡公司的誕生提供了技術基礎，國外已出現網絡公司（又稱虛擬公司，VirtualCorporation）、網絡銀行、網絡書店、網絡醫院等。網絡企業臨時結盟，分組迅速，機制靈活，將是知識型企業的主要實現形式，網絡公司的最大特點是根據網絡信息提供的瞬間即逝的市場機會組成臨時性的結盟，進行網絡協作式的生產，即分散化生產。網絡協作式的分散化生產將成為知識型企業的主要生產方式，與工業經濟時代的流水線式的集中化生產方式已大不相同。
二、知識型企業的人力資源管理
知識和知識創新能力是知識型企業首要的生產要素，提供知識和擁有知識創新能力者成為知識型企業的主體，知識型企業的管理將以知識為導向，人力資源管理就成為企業管理的中心，包括人力資源投入管理、人力資源成本管理、無形資產管理和人力資源戰略儲備管理等。知識型企業的人力資源管理具有如下特點：
以人才儲備管理為前提。知識經濟時代以人為本，作為知識和知識創新載體的人，其素質的高低和數量的多寡往往決定企業的成功與否。一個知識型企業只有具有前瞻性戰略眼光，從企業未來發展的角度儲備高科技人才，才有可能立于不敗之地。人才的儲備也就是知識和創新能力的儲備，也是搶占高新技術領域前沿陣地的重要手段，北大方正的知識創新就具有典型意義，為了保持在漢字激光照排技術領域的領先地位，往往向世界一流大學網絡計算機相關專業的優秀人才，開發超越日本、歐美二代甚至三代的同類技術。
以知識創新管理為核心。知識創新是知識型企業的靈魂，知識型企業的人力資源管理就理當以對知識創新人才的管理為核心。要使現有科技人才發揮其最大的知識創新能力，必須創造有利于優秀人才脫穎而出的氛圍，最重要的一點是能者優酬優位，庸者劣酬劣位，人力資源管理要制定與此相適應的制度。
以繼續教育管理為基礎。知識經濟時代也是知識爆炸與日新月異的時代，知識陳舊的周期越來越短，學歷教育所獲得的知識，畢業后不幾年便可能過時，因而要想獲得與知識經濟相適應的技能必須崇尚終身教育。知識型企業作為現代高新技術的聚合體，更要重視現有科技人員的技能與知識水平的保持，繼續職業教育已成為知識型企業人力資源管理的基礎。
三、知識型企業的人力資源會計
知識經濟社會是以人才智力為資源的經濟社會，具有超常性、獨立性、開拓性和靈活性的特點，人的智慧和創新將成為全社會經濟發展的根本動力和第一生產要素，會計所需要提供的信息將更加全面和多樣化。知識型企業的人力資源會計比傳統的人力資源會計將發生以下幾方面的重心轉移，即：資產核算的重點將從有形資產向無形資產轉移；投資方案效益的評價將從財務效益向全方位效益轉變；對人力資源經濟價值計量重點也將從投入價值計量法轉向產出價值計量法；在利益分配上也將由現在的按勞分配和按資分配改為按貢獻和創造價值的大小分配等等。所有這些都要求人力資源會計必須緊緊圍繞著知識、智力的價值這個中心，反映和描繪知識型企業的生產關系和全貌，以適應知識經濟發展和社會的需要。除此以外，知識型企業的人力資源會計還具有以下主要特征：
（一）界定人力資源的產權是知識型企業人力資源會計的前提。人力資源會計是以一個經濟組織所擁有、控制的人力資源為對象進行確認、計量、記錄和報告的一個會計分支。傳統工業經濟時代，一個經濟組織的人力資源所進行的知識創新及其實施往往可由單個人或某幾個人的合作所完成，知識創新的團隊性及綜合性不能體現出來；作為知識及知識創新載體的人力資源在進入某一組織以前，其知識的擁有及知識創新能力的積累和提高與該經濟組織并無多大關系，這就使其項知識創新及其無形資產的形成與其主創人之間存在天然的聯系，而該主創人取得創新成果又離不開所在單位的支持和條件給予，因而該知識產權并不清晰（究竟是屬主創人的還是所在機構的？），這就使以其為核算對象的傳統人力資源會計所提供的人力資源信息相關度并不大。在知識經濟時代，知識創新的最大特點就是團隊性與知識運用的綜合性，知識產權應該屬于該創新集體，但人力資源產權從本質上看仍然屬于個人，因為內含于人這個活載體的知識潛力是具有“人身依附”特點的，脫離“人”這個活載體，人力資源將毫無經濟價值可言。因而知識產權與人力資源產權有時是同一的，有時又有區別，在對人力資源進行確認、計量、記錄和報告時必須首先界定人力資源的產權歸屬。
（二）反映和核算人力資源權益是知識型企業人力資源會計的中心。“傳統人力資源會計以人力資源的成本和價值為核算中心，并不能反映知識經濟時代勞動雇傭資本的知識型企業的特征，也并沒有將人力資源作為可以再生性的經濟資源對待，而是將其等同于一般性的經濟資源。為克服這一缺陷，知識型企業的人力資源會計應該以反映和報告人力資源權益為其核心。人力資源權益之”權“是指人力資源之產權，而人力資源權益之”益“是指人力資源之所得報酬，結合起來就是人力資源之產權所有者可因其知識創新產權而獲益，這就觸及到了知識經濟的核心和實質，也反映了知識型企業的重要特征-勞動雇傭資本的企業治理結構，因而將人力資源權益而不是其投入成本和產出價值作為知識型人力資源會計的核心，以反映知識經濟時代的要求和知識型企業的典型特征。
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一、知識型員工的涵義
關于知識型員工這一概念，國內外許多專家和學者有過多種概括。目前被普遍接受的是現代管理學之父彼得?德魯克（Peter F.Drucker）提出的，即“知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”根據學者的觀點，可以把知識型員工的基本特征概括為：（1）擁有知識資本并利用
知識進行創造性工作；（2）具有一定的專業特長和較高的個人
素養；（3）具有突出的自主創新精神，高度重視成就激勵；（4）主要從事腦力勞動，工作過程和工作成果難以難以控制和衡量；（5）具有強烈的個性，自我價值實現需求強烈；（6）具有較強的流動意愿。
二、知識型員工流失的原因
1.個人因素。（1）特殊的價值觀念和需求結構。知識型員工用知識技能為企業創造價值，追求終身就業能力和行業領先地位。從需求層次論上講，他們更傾向于自我實現的滿足與追求，成就需求遠大于金錢等物質需求。例如，個人成長和發展的需求、對利潤與成功分享的需求、對業務能力提高的需求等。（2）較強的學習能力和創新能力。知識型員工渴望獲得教育和培訓機會，善于用頭腦進行創造性思考，不甘落后。他們熱衷于具有挑戰性的工作，喜歡在不確定復雜多變的環境中發展制勝，不希望自始至終服務于一個企業。（3）固有的流動意愿。多數知識型員工希望到更優秀的企業組織中去工作學習，希望通過流動實現增值。（4）強烈的心理契約。大多知識型員工有較多的話語權，常常向企業提出各種意見等并希望得到重視，如果其心理契約不能經常被滿足，他們就有可能產生不滿情緒而從企業流出。
2.企業因素。（1）薪酬水平不高，激勵制度不健全。由于傳統體制的影響，我國崗位級別和工齡仍是一些企業收入分配的重要依據，知識型員工的工資收入不能反映知識型員工的貢獻。薪酬不再是簡單的收入分配問題，已經成為價值實現的一種形式。不少企業缺乏相應的精神激勵、成就激勵、信任激勵、股權激勵等措施。（2）缺乏教育培訓和事業發展的機會。由于缺乏有效教育培訓，沒有相應的培訓制度、培訓計劃和培訓目標，知識型員工感覺不到自己的成長機會，看不到發展前途。由于職業生涯規劃難以實現，他們很難與企業建立一種長期合作、榮辱與共的伙伴關系。（3）缺乏有效的用人機制。一些企業認為“優秀人才=學歷+工作經歷”，缺乏一套完整有效的用人機制。“任人唯親而非唯賢”，對于重要崗位首先考慮的是“自己人”現象突出。知識型員工缺乏信任感、安全感，沒有被充分的尊重和認可。（4）缺乏良好的企業文化。一些企業文化建設得不到足夠的重視，企業文化單一，企業定位模糊，企業文化與企業本身的經營風格、產品性質和售后服務不相吻合。知識型員工個人價值觀與企業經營哲學發生錯位，對企業的認同感不強，忠誠度不夠。（5）缺乏優秀的管理者。企業管理者的管理風格、管理水平和個人魅力對知識型員工的工作積極性有較大影響。由于知識型員工有強烈的個性和對權威蔑視的特征，一旦遇到主觀、感性、專斷的管理者，必然引發管理沖出，萌生辭職跳槽的念頭，造成“為企業而來，因經理而去”的結果。
3.社會環境因素。（1）知識經濟時代的影響。在知識經濟時代，一方面，企業對知識型人才需求旺盛，而目前我國人才需求的缺口較大，知識型員工成了企業爭奪的對象，客觀上為人才流動創造了條件。另一方面，在瞬息萬變的知識經濟時代，知識更新速度日益加快，知識型員工為了快速獲取新知識、新體驗從而加快了自發流動。（2）市場經濟機制的影響。通過市場機制來實現資源的優化配置是市場經濟的基本特征，人才流動是市場機制有效配置人才資源的真正體現。同時，隨著我國人才市場的逐步建立和完善，人才流動對于知識型員工自身帶來的風險成本變得越來越低，企業人才的正常流動不可避免。
三、企業知識型員工流失的風險
（1）企業成本增加。知識型員工流失必然造成企業各方面成本增加，包括招聘錄用、教育培訓等形成的人才交替成本、流失員工散布不良言論造成的信譽危機成本等。特別是當這些知識型員工跳槽到同行競爭對手企業時，使企業承受巨大的競爭壓力，甚至威脅企業的生存發展。（2）知識型員工流失破壞了企業組織凝聚力，有損企業形象。一旦企業發生人才跳槽流失現象，經常會在企業員工心理上引起或大或小的沖擊，產生的消極影響被不斷傳播和放大，甚至帶動其他人員的流失。從而導致企業內部員工人心渙散，士氣低落，對組織的凝聚力造成嚴重破壞。（3）在一定程度上為競爭對手提供了機會。特別是那些掌握核心技術或商業機密的知識型員工跳槽，可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密被泄露的風險。（4）常常導致關鍵崗位的脫節。知識型員工在企業中往往掌握著某種專門的技能，一旦他們跳槽流失，企業可能無法很快找到可頂替的人選，造成關鍵崗位空缺脫節。如果一時無法得到補充，勢必影響企業的生產經營。（5）對知識型員工自身的風險。知識型員工頻繁跳槽離職，一方面影響其個人信譽，同時也會引起企業對跳槽者忠誠度的懷疑。
四、企業知識型員工流失的風險管理對策
基于以上各種知識型員工流失的風險，對知識型員工進行事前防范與風險的控制管理是非常必要的。對于知識型員工流失問題的風險管理，主要從解決企業自身存在的問題和知識型員工自身問題兩個層面進行梳理，結合當前市場情況，提出以下防范管理對策。（1）知識型員工流失的事前防范。一是建立科學有效的激勵約束機制。只有建立科學有效的激勵約束機制，為知識型員工提供良好的激勵保障，才能將其吸引保留在企業組織中。知識型員工關心物質激勵，更關心精神上和心理上的滿足，更注重自我價值的實現。第一，實行利潤分享激勵。注重人力資本對企業的貢獻，對知識型員工具有現實的激勵作用。企業要設計對內公平、對外有競爭性的薪酬體系，同時可以采用股票期權的激勵方法，將知識型員工的長遠利益與企業的興衰成敗緊密聯系在一起，使知識型員工心甘情愿地與企業同舟共濟。第二，實行授權激勵。對于知識型員工，明責、授權、賦能，積極參與管理是非常必要的。企業授予他們一定的決策權和行動權，利用其勇于勇于創新的特點，充分發揮自覺性、能動性和首創性，實現知識型員工與企業的共同成長。第三，建立科學的晉升機制。建立公正、公平、科學、合理的創新型晉升機制，為知識型員工提供更多的晉升機會。讓知識型員工切實認識到不僅可以一步步晉級，而且完全可以滿足自我價值實現的需求。第四，健全教育培訓體系。搭建長期的學習培訓平臺，完善培訓計劃，是一個企業不斷成長的需要，也是企業擁有知識型員工的重要保障。知識型員工對企業的忠誠更多源于自我價值的實現，因此，企業要加大人力資本的投入，不斷提供更多的接受教育和培訓的機會，不斷提高員工的終身就業能力，從源頭上防止跳槽現象的發生。第五，實行彈性工作制。實施彈性工作制，創造和諧、融洽的工作環境。對知識型員工的管理不同于一般工作，要注重工作結果的管理，對工作過程只需進行適當控制。因此，可以根據實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等，使其獲得更多的可以自由支配時間和空間，鼓勵他們自主創新，既提高了工作效率，又增強了知識型員工的滿意度和責任感。二是營造充分溝通、理解信任的人際環境。企業要建立靈活的溝通管理制度，設計暢通的溝通渠道、營造自由寬松的工作氛圍、和諧融洽的人際環境、靈活多樣的考評方式，使知識型員工充分得到信任、尊重和支持。樹立企業與知識型員工是合作共贏的伙伴關系理念，增強企業組織的凝聚力，使知識型員工最大限度地發掘自我潛力、展現自我價值。三是幫助職業生涯管理，提供可展望的發展空間。企業要把知識型員工的個人職業生涯規劃同企業的發展戰略目標相結合，認識到知識型員工的個人目標實現過程，就是企業戰略目標奮斗實現過程。激勵員工團結拼搏的一同朝著既定的戰略目標邁進。知識型員工的最大需求是自我價值的實現，企業應給知識型員工一個可展望的發展空間，使員工對未來充滿信心和希望。當知識型員工清楚地看到自己未來的發展前景時，就會盡心盡力地貢獻力量，就會與企業結成榮辱與共的伙伴關系。四是嚴格招聘錄用程序。研究顯示，大約80%的員工流失與企業招聘階段的工作失誤有關。企業在招聘錄用新員工時，要嚴格挑選，遵守原則。要挑選態度、個性和行為與企業相適配的知識型員工，避免個人價值觀與企業經營宗旨相沖突而造成員工流失。在招聘新員工時，要盡可能排除跳槽傾向大的應聘者。（2）知識型員工流失風險控制。一是營造良好的企業文化。優秀的企業文化是企業靈魂所在，是吸引留住人才的良方。要營造企業與知識型員工戰略合作伙伴的新型企業文化，牢固樹立“以人為本”的管理理念，構建適合知識型員工發展的“學習型組織”。建立并培養企業和員工的共同愿景，企業的發展永遠離不開知識型員工的貢獻，實現企業與知識型員工的“雙贏”。搭建知識型員工與企業管理者溝通交流的平臺。要提倡奉獻，尊重個性，尊重偏好，重視靈感。要加強制度建設，不斷為企業文化注入新鮮血液。二是建立人力資源信息管理系統。建立和完善人力資源信息管理系統。加強企業內部信息（包括在職員工信息、離職員工信息、員工儲備信息、員工動態跟蹤信息等）和企業外部信息（包括同業信息、需求信息、供給信息等）管理。做到隨時可以了解知識型員工離職原因及變動情況，及時掌握人才市場供給狀況。一旦出現崗位空缺，企業能夠馬上采取相應措施，快速有效地補給優秀人才。三是建立人才儲備和工作分擔機制。做好企業人才儲備，在企業發展中培養相關人才。一方面要人才備份和人才培訓，防止某項關鍵技術只被少數人獨占；另一方面，對于同一高端關鍵技術崗位的員工，至少要有兩人同時攻關，重視團隊合作。四是構建知識管理體系。根據知識型員工特點，構建合適的知識管理體系。加強對知識產權的保護，加速知識沉淀，做到知識資源與人分離。五是合同和擔保約束。合同是規范雙方權利和義務，也是約束員工行為的有效工具。在目前市場經濟條件下，在員工進入企業前，雙方簽訂勞動合同，規定合同期內對企業的義務，約束其行為是非常必要的。此外，針對知識型員工的流失風險，企業還可采用擔保的形式，要保證人承諾在規定期限內知識型員工不得隨意辭職。六是風險事后管理。針對知識型員工離職情況，企業風險管理人員要及時真誠地同其溝通交流，了解離職的真實原因并予以挽留。同時迅速啟動人才儲備計劃，選拔合適人選接替離職人員，保證生產經營正常運營。
參 考 文 獻
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【Key words】Knowledge type employee;The talented person flow;Risk
在當今競爭日益激烈的知識經濟時代，科學技術飛速發展，技術已成為決定一個企業是否具有競爭力的一個重要因素。而技術創新與進步是由人來完成的，因此，技術的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學技術知識的人才，日益成為各企業爭奪的對象。這種知識型員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為知識型員工的流動創造了需求并提供了可能。知識型員工日益頻繁的流動，成為當今社會人才流動的一大特點。如何減少企業知識型員工的流失，降低流失風險，已成為企業管理者所要關注的一大課題。
1. 知識型員工及其流失原因分析
1.1知識型員工。 隨著知識經濟時代的到來，知識已成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工在企業尤其是高科技企業中所占的比例越來越大，并發揮著日益重要的作用。知識型員工指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。因此，他們與傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點。首先，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性；第二，他們了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業，而可能較低地忠誠于所在的企業；第三，他們追求自我價值的實現，追求終身就業能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識；第四，他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰性的工作，同時要求工作中更大的自主權和決定權；第五，他們自由選擇企業，如果原有企業不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。
1.2知識型員工流失的原因
1.2.1個人因素。知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高。他們追求終身就業能力而非終身就業飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望到更多更優秀的企業學習新的知識，通過流動實現增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。
1.2.2企業因素。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業的發展，而企業要求他們能夠創造價值。這就產生了企業與知識型員工在目標方面的不同。如果企業不能有效地統一兩者的目標，使知識型員工在實現企業目標的同時實現自身的目標，那么就可能導致知識型員工的不滿，進而造成他們的跳槽。從企業實踐來看，造成知識型員工流失的與企業相關的因素主要有：
（1）薪酬不能反映他們的貢獻或不公平的薪酬；
（2）看不出企業的長遠目標和戰略意圖；
（3）缺乏教育培訓和事業發展的機會；
（4）得不到充分的尊重、信任和認可；
（5）承諾不能兌現；
（6）缺乏融洽的人際關系和良好的溝通。
1.2.3社會環境因素。知識經濟使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短。知識陳舊周期的縮短使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經濟中能更快獲取新知識而加快了流動。另一方面，知識經濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。
2. 知識型員工流失的風險識別在企業中保持一定的員工流動率能夠為企業不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業缺乏一個比較穩定的員工隊伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。本文中所說的知識型員工流失風險，指的是知識型員工的流失給企業帶來損失的可能性。流失風險識別就是識別其流失可能給企業帶來哪些風險。
2.1掌握核心技術的知識型員工的離職可能導致企業賴以生存的核心技術的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。
2.2知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。更糟糕的是，如果出現了知識型員工的集體跳槽，那么企業面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。
2.3知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這些都是企業面臨的風險。
3. 知識型員工流失風險管理策略通過上述對知識型員工流失原因的分析和流失風險的識別，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將流失風險限制在可接受的范圍內，這可以通過兩個途徑來完成。一是避免風險事故（這里指知識型員工的流失）發生或將風險事故發生的概率降至最低，即采取風險的防范措施；二是風險事故發生之后，將損失控制在最低限度，即采取風險的控制措施。
3.1風險防范。這是一種旨在減少風險事故發生的概率而采取的一系列預先的，積極主動的防范措施。它強調積極的激勵，減少員工的流動意愿，從而降低流失風險事故發生的可能性。這就需要運用現代激勵政策，充分發揮知識型員工的積極性和創造性，讓其盡心盡力為企業服務，建立知識型員工與企業間的新型忠誠關系。
3.1.1樹立企業與員工是合作伙伴關系的理念。該理念承認知識型員工在企業中的地位，能夠對知識型員工產生持久的激勵效應，從而降低其離職意愿。比如，作為戰略合作伙伴，知識型員工可以與企業經營者一同參與企業決策過程，從而使他們感受到企業的認可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關系的知識型員工還需要參與企業剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權的激勵方式，使員工自身利益與企業長遠利益結合起來，從而提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意愿；作為合作伙伴關系，知識型員工還可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間，在一定程度上滿足知識型員工的自主權要求。有了這一理念，諸如參與管理、股票期權、自主管理等激勵方式也就有了理論基礎。
3.1.2營造一個充分溝通，信息知識共享的環境。建立一個信息知識共享的電子化互動平臺，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關注員工中存在的各種問題，有利于對員工流失的防范。
3.1.3為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃。知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了知識型員工的學習發展需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性。
3.1.4幫助知識型員工自主進行職業生涯管理。開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。由于知識型員工的自主管理能力較強，可以考慮在企業內部創建公開的內部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業發展道路。企業只在必要時，提供給知識型員工相關信息，協助他們更準確地評價自己的特性和價值觀，使他們準確定位，發現自己“心目中的職業生涯路徑”。
3.1.5實施內部流動制度。某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。針對這種情況，企業可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如，通過實行工作輪調，可以幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作內容擴大化，豐富化；或者通過內部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰性、重要性工作的知識性員工能有機會獲得新的職位，從而滿足了其流動意愿。
3.1.6招聘新員工時挑選與組織相適配的知識型員工。近來的研究證實，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。同時，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應工作要求，而是因為他們不適合該企業的文化。為了減少流失率，在引進新員工時就應嚴格挑選程序，注意知識型人才的態度、個性和行為要與組織相適配，進行基于文化的招聘過程。之后還要通過告訴新員工怎樣工作，怎樣與員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們更快地融入企業，避免因知識型員工的價值觀與企業文化相沖突而造成的流失。
3.2風險控制。風險控制是在風險事故發生之后，為了減少事故所帶來的損失而采取的控制性措施，即當知識性員工流失時，采取一定的策略以減少知識型員工的流失給企業帶來的損害，使損失最小化。具體措施可以考慮以下幾個方面。
3.2.1加強人力資源信息管理。建立一個電腦化的人力資源信息系統，將企業內外部有關人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業內部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態跟蹤信息等。通過這些信息，企業可以隨時了解知識型員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應措施。比如，根據企業以往的平均離職率，可以預測這一階段的離職人員數，根據這一情況，提前從人才儲備庫中挑選后備人員進行培訓，這樣就降低了離職發生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業更好地制定用人、留人政策。企業外部信息主要包括同業人員信息、同業人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業可以快速有效地為知識型員工流失后的空缺崗位補充優秀人才；而同業人員信息中，了解其他企業特別是直接競爭對手企業中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業平均薪資水平，可以幫助企業更好地制定本企業薪酬政策，防止因薪資問題而導致知識型員工的流失。
3.2.2做好人才備份工作。這一工作有利于保證企業不會因某些關鍵知識型員工的流失而中斷新產品研發和市場開拓。做好人才備份，一方面要強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵技術不會只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術崗位至少要有兩至三人同時攻關。即使有幾名技術人員流失，也不會對企業產生太大影響。對于非技術崗位的某些重要職位，可采取設立后備人員的培養計劃，讓“替補人員”提前熟悉將來的工作，一旦發生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時間內勝任工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。
篇8
隨著IT電子技術的產生與發展，作為現代企業類型之一的知識型企業在近年來的發展速度不容小覷，它在組織形式、資源構成等方面都與傳統企業有很大不同。知識企業的產生與發展，使“人”得到了有史以來最大程度的重視，因此，績效管理問題成為知識型企業關注的焦點，如何根據知識型企業特點、完善人力資源績效管理機制、解決這一跨越企業管理與公司治理的課題，已然成為決定企業能否取得成功的關鍵。本文將企業資源觀引入知識型企業人力資源績效管理這一研究課題，通過建立統一的資源平臺，對人力資源管理行為進行了深入分析，在此基礎上提出了知識型企業的人力資源績效管理的優化路徑。
二、知識型企業的涵義及特征
知識型企業作為一種新興的企業類型，與傳統企業不同的是，它的主要投入資本不再是土地、機械、貨幣等實物資產，而是能力與知識，與之對應的，它主要的經營形式為能力的拓展、知識的開發、創新與實際運用，它的主要運行模式為組織網絡化與資源外取，主要產品為新知識、新技術，并追求持續創新的新型智力密集型企業。鑒于人是能力與知識的載體，知識型企業強調對人力資源的重視和利用，資源相對稀缺性的變化是促進知識型企業的興起的根本原因。上世紀七十年代后期到八十年代初期，“金融革命”風暴成為當時西方發達國家經濟環境的主題，在這場風暴之中，PE、VC以及天使投資等紛紛崛起，資本市場日益完善，企業的融資渠道得以全面拓寬；與此同時，一國經濟的發展越來越依賴于知識發展與科技創新，而“人”作為知識的所有者與創新的實現者，人力資源的地位由此而大大提高，知識開始開始吸引資本，最終導致了知識型企業的產生。
隨著競爭的加劇，企業為在市場環境中謀求生存與發展就必須不斷進行創新，同時，如果盡在某一方面實現了創新已經遠遠不能滿足需求，企業必須對企業內部與外部的各種資源進行有機融合與高校利用，實現一種“協作創新”。知識型企業正是適應“單一創新”到“協作創新”變化的產物，它具有以下幾點突出的特征：
首先，知識資本是知識型企業最重要的投資資本。知識型企業的資源配置過程、組織模式都與傳統企業有很大區別，在知識型企業的資源配置體系中，知識資本、技術資源都成為獨立的生產要素在，即成為知識型企業的生產函數中的內生變量，它們不但直接決定著企業的產出，而且還對資源配置體系中其他要素的邊際貢獻產生著重要的影響。
其次，組織結構的網絡化是知識型企業的另一重要特征。知識型企業為降低市場交易成本，往往會采取網絡化組織、虛擬組織、戰略聯盟等不同于傳統企業的組織形式，這些組織形式模糊了知識型企業的組織邊界，由此導致新的公司治理問題的產生。
再次，知識型企業具有資源外取性的特點。所謂資源外取，就是企業為聚集其生存、發展所必需的資源，形成自身的戰略優勢，必須積極與外部環境進行互動與交流，實現資源的交易、融合與共享。
此外，知識型企業還具有其他的一些與傳統企業的運行方式完全不同的特征，如內部組織結構的扁平化，對知識、時間與創新的強調，引導客戶需求、與PE、VC的緊密結合等。
三、資源的涵義及范圍
《辭海》中對資源的定義是“資財的來源”，在這里“資財”主要是指自然資源。在經濟迅速發展的今天，資源的涵義早已得到大范圍擴展，既涵蓋了最原始的物力資源、財產資源，也將人力資源、信息資源、知識、技術甚至是制度囊括其中。由此，得出最廣義的資源涵義：自然界以及人類社會中一切具有一定存量的可以用以創造財富的客觀存在。
學者們認為企業的資源集不僅應該涵蓋傳統的有形資產、無形資產，還應將能力包括其中。有形資產最明顯的特征是具有實物形態，由固定資產（如廠房、設備、機器等）與流動資產（如貨幣資金、原材料、庫存商品等）構成；與有形資產相對應的是無形資產，這種物質資本最明顯的特征是不具有實物形態（如專利、商標、品牌知名度和美譽度等）；而能力則包括企業中關鍵員工、主要領導以及每一個普通員工的個人能力，整個企業或者企業中某個部門的群體能力，企業對資源的組織能力等，都認為資源是“可持續競爭優勢”的來源。企業資源觀指出：企業作為一個資源集，其競爭力的差異從根本上是由資源的異質性所決定，優勢資源的積累和運用是企業得以生存和發展的基礎，在市場上贏得持續競爭優勢、實現戰略目標的企業均是那些有能力獲得有更多的優勢資源并加以有效利用的企業。
四、企業資源觀視角下人力資源績效管理的機理分析
現代企業獲得成功的關鍵是有能力取得更多的優勢資源并加以有效利用，人力資源管理作為現代企業管理的重要內容，是指在企業進行人才選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲過程中，重在通過科學完善的手段，實現激發人力資源潛力、完成企業目標的行為。在公司總體資源一定的情況下，人力資源績效管理可以理解為一種直接推動人力資源績效實現的方法和過程，而人力資源的選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲是它用以實現目標的主要途徑。
這樣，基于企業資源觀的視角，實現知識型企業人力資源績效管理的途徑就清晰可見。從目標上講，人力資源績效管理是委托人（企業的高層管理者）為最大程度調動企業中人力資源的積極性，以實現企業經營目標，而促使人（企業中的員工）按照自己的意圖努力工作的手段。從層面上講，人力資源績效管理主要通過對企業內部的各種規章制度加以規范與完善，實現對優勢人力資源的獲取和維護，努力實現人力資源績效的最大化，從而保證企業在穩定存續的基礎上實現發展。從影響階段上講，人力資源績效管理涉及到人員的選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲等過程的全部，貫穿資源利用的始終。從實現手段上講，人力資源績效管理以人的行為動機為基礎，重在通過對企業中每個個體需求的滿足，來激發員工的工作熱情，提高工作的積極性，從而實現人力資源創造性的最大程度地發揮。
人力資源績效管理將社會學、心理學方法的引入對人的管理，從人的行為動機出發，在對企業每個部門的人力資源績效進行考核與評價時強調科學手段的運用。知識型企業人力資源績效管理的過程也正是人力資源從投入、運用到最終實現績效最大化的過程，因此，針對人力資源績效管理問題的核心――委托―問題的解決，可從以下兩個方面入手：一是應該在人力資源的鑒別、選擇和聘用過程中，對內外部經理市場和產品市場加以充分利用，關注兩大市場中人力資源的聲譽信號，全面搜集有關人力資源的各類信息，實現對人才（如企業管理人員與核心技術人員等）；二是知識型企業應重視對人力資源的評價與獎懲機制的建設，協調人與委托人之間的利益沖突、努力使二者目標實現最大范圍內的一致是解決委托―問題的關鍵，因此，委托人可以建立一個剩余索取權與控制權的分享機制來修正人的目標。對于上述兩個層面，薪酬、控制權與聲譽貫穿于人力資源績效管理激勵的始終，企業應當依據企業的績效水平，實現對人力資源績效考核。同時，企業應當樹立“以人為本”的企業管理思想，對人力資源進行再教育，使企業中的員工實現職業道德與業務水平的全面提升，并加強對高素質人才的鼓勵和認同，以上措施的實施能對知識型企業的人力資源績效管理起到明顯的促進作用。
五、知識型企業中人力資源績效管理機制的有機整合
基于企業資源觀的視角，結合知識型企業人力資源的特點，為對知識型企業進行有效的人力資源績效管理，筆者建議從以下三個方面出發，即：薪酬、控制權與聲譽，并對這三個方面進行有機整合，實現所謂的“整合管理”。
1.薪酬方面的有機整合
對于人力資源的考核、評價和獎懲，薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段，從對知識型企業人力資源績效進行“整合管理”的思路出發，在薪酬方面應從制度層面與技術層面兩個層面入手，完善薪酬方面的整合。具體來講，制度層面的主要內容包括：理順人與委托人之間的利益關系，對企業的剩余索取權在人與委托人間進行合理配置，在此基礎上建立既強調效率、又相對公平的薪酬制度；技術層面的主要內容包括：在進行人力資源績效管理過程中引入心理學、組織行為學等現代科，貫徹“以人為本”的思想，充分調動人力資源的主動性和積極性。
由以上分析可知，知識型企業進行人力資源進行管理的過程即是一個根據人力資源特點進行人力資源績效管理機制設計的過程。首先，是薪酬制度的設計，而科學、公平、公開、公正的業績考核機制是進行薪酬制度設計的基礎；其次，應加大風險收入、業績收入在薪酬整體中的比重，大力強調知識和技能在薪酬分配中的基準作用，同時還應對期望、公平因素加以考慮；再次，應通過剩余分享的方式使激勵因素內在化，積極運用股權激勵的手段保留并吸引優勢人力資源，可以通過職工持股、技術入股、股票期權以及虛擬股份的方式來實現；最后，企業還應對知識型人力資源所獨具的心理需求加以重視，為增強優勢人力資源的歸屬感，可以對充分體現“人文關懷”的福利制度加以靈活運，以達到事半功倍的效果。
2.控制權方面、聲譽方面的有機整合
美國猶太裔人本主義心理學家亞伯拉罕?馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》一文中提出了著名的需求層次理論，將人類的需求分為五個層級，并指出，薪酬僅屬于最基礎層次的物質需求，它并不能滿足人類其他層級的需求。這一觀點在實務界也得到了證明，例如，日本上市公司的高管薪酬遠遠低于美國，但日本公司的業績卻并不比美國差，原因在于，日本公司為滿足公司高管作為人的多層次需求，對控制權等其他激勵因素的作用更為注重。因此，知識型企業為進行有效的人力資源績效管理，不僅應在薪酬方面加以整合，對于控制權、聲譽等方面也不可忽略。
人力資源績效管理在企業外部與企業內部兩個方面都受到控制權的影響。具體來講，關于企業外部，主要是指來自股票市場上的潛在壓力（包括控制權轉移、收購接管等）迫使企業管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平，以保證公司的業績和促進股票價格的提高；關于企業內部，企業通過人才的選拔聘用制度、職業培訓制度、職業生涯規劃實現控制權的變遷。
在知識型企業進行人力資源績效管理的過程中，聲譽機制發揮著不可忽視的作用，它主要通過市場競爭形成的聲譽信號實現對人力資源行為的約束。聲譽機制主要作用于對管理人員、核心技術人員的鑒別和篩選。為對聲譽機制進行整合完善，也應從企業內部與企業外部兩個方面做出努力：對于企業內部，應加強對塑造核心價值觀的重視，促使企業形成一種積極創新、開拓進取、立足誠信的文化氛圍；對于企業外部，作為市場參與者的各個企業與作為市場監督者的政府部門應共同努力，推進外部人才市場、經理市場的建立和完善，以保障企業能夠及時、準確地獲得關于核心技術人員、高級管理人員的能力、素質等聲譽信息，從而為加強人力資本的流動效率提供條件。
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篇9
1企業知識型員工的特點。
（1）自主意識強。那些非常有才干的知識型員工大多充滿個性而難以駕馭。那些能力越強的員工，越希望獨立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，在工作過程中更多的是進行自我引導，就各種可能性進行嘗試。
（2）價值觀獨立。和多數普通員工相比，知識型員工具有明確的奮斗目標，其目標不僅限于工資待遇，而是希望能夠在崗位上具有發揮專長的條件，進而成就一番事業。這類員工希望在自身價值方面能夠得到充分實現，進而獲得社會認可。
（3）流動意愿強。對于企業來說，價值最大的資產是人的知識、技能和不斷創新的能力，不過，這些資產卻最難以擁有和控制。考慮到自身理想實現和發展前景的要求，知識型員工在向上流動方面具有更高的期望，以更好地發揮潛能。
（4）工作創造性。知識型員工在工作中大多依靠自己的知識和靈感進行，而不是循規蹈矩地根據一般工作規范進行。這類員工往往能夠迅速地對各種可能發生的情況作出處理，從而進一步促進技術進步和業務更新。
（5）流程個性化。在企業中，知識型員工大多從事復雜的腦力勞動，此類工作與時間和空間限制無關，也不具備確定的流程和步驟，工作的自主性較強。
（6）成果測度難。知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產出來說，產品具有無形性的特征，若缺乏相應的評價機制，成果是難以衡量的。
2國有企業知識型員工激勵管理的突出問題。
當前的經濟全球化、一體化民營企業的迅速成長，對國有企業帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業正在與國有企業開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業來說，留住并用好企業的內部核心知識型員工，是國有企業激勵管理的關鍵，也是國有企業在競爭中獲勝的根本。不過，根據相關權威調查，情況令人擔憂：當前我國有80％以上的it國有企業員工缺乏企業忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現有企業；超過60％的知識型員工對于企業領導描繪的企業愿景持懷疑態度；而表示愿意繼續留在現在企業的知識型員工比例不到1/4。
可見，當前國有企業內部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當前，國有企業通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業創造更多價值，成為國有企業管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。
3加強國有企業知識型員工激勵管理的舉措。
（1）重視人本管理。知識型員工都具有過硬的理論知識基礎、專業技能或者比較強的管理領導能力，工作的目的更多地體現為能力的充分發揮和自我價值的實現。這就要求決策層領導在制定企業戰略時，要將企業的戰略實施與知識型員工自身價值的實現有機結合起來，在戰略中不僅要強調股東價值和顧客價值的實現，也要強調員工價值的實現。在職位分析和崗位設置等人力資源管理細節上應注重個性化設計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。
（2）培育創新文化。必須培育富有特色的學習型創新的企業文化。第一，要大力倡導終身學習。第二，培養勇于挑戰和創新的精神，鼓勵員工挑戰傳統，摒棄不合時宜的經驗和做法。組織要鼓勵員工通過學習不斷創新提高組織的應變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環境。創新是有風險的，組織應該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結教訓，學習新的知識。
（3）激勵性薪酬體系。在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。設計科學的薪酬和福利體系會對員工產生激勵作用。可以將薪酬水平與崗位和績效掛鉤，綜合考慮學歷、工作經驗、專業技術職務等因素，通過競爭選聘等多種方式適當拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。
（4）職業發展規劃。幫助每位知識型員工制訂中長期職業規劃，使其個人發展目標盡可能地與企業發展目標吻合，以實現“雙贏”。同時，根據職業規劃，對知識型員工進行各種培訓，包括學歷提升教育和短期技術培訓，提高知識型員工的個人素質和專業技能。
主要參考文獻［1］李旭東。國有企業知識型員工管理及激勵機制探討［j］。現代商業，2010（15）。
篇10
一、企業知識型員工的特點
（1）自主意識強。那些非常有才干的知識型員工大多充滿個性而難以駕馭。那些能力越強的員工，越希望獨立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，在工作過程中更多的是進行自我引導，就各種可能性進行嘗試。
（2）價值觀獨立。和多數普通員工相比，知識型員工具有明確的奮斗目標，其目標不僅限于工資待遇，而是希望能夠在崗位上具有發揮專長的條件，進而成就一番事業。這類員工希望在自身價值方面能夠得到充分實現，進而獲得社會認可。
（3）流動意愿強。對于企業來說，價值最大的資產是人的知識、技能和不斷創新的能力，不過，這些資產卻最難以擁有和控制。考慮到自身理想實現和發展前景的要求，知識型員工在向上流動方面具有更高的期望，以更好地發揮潛能。
（4）工作創造性。知識型員工在工作中大多依靠自己的知識和靈感進行，而不是循規蹈矩地根據一般工作規范進行。這類員工往往能夠迅速地對各種可能發生的情況作出處理，從而進一步促進技術進步和業務更新。
（5）流程個性化。在企業中，知識型員工大多從事復雜的腦力勞動，此類工作與時間和空間限制無關，也不具備確定的流程和步驟，工作的自主性較強。
（6）成果測度難。知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產出來說，產品具有無形性的特征，若缺乏相應的評價機制，成果是難以衡量的。
二、國有企業知識型員工激勵管理的突出問題
當前的經濟全球化、一體化民營企業的迅速成長，對國有企業帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業正在與國有企業開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業來說，留住并用好企業的內部核心知識型員工，是國有企業激勵管理的關鍵，也是國有企業在競爭中獲勝的根本。不過，根據相關權威調查，情況令人擔憂：當前我國有80％以上的IT國有企業員工缺乏企業忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現有企業；超過60％的知識型員工對于企業領導描繪的企業愿景持懷疑態度；而表示愿意繼續留在現在企業的知識型員工比例不到1/4。
可見，當前國有企業內部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當前，國有企業通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業創造更多價值，成為國有企業管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。
三、加強國有企業知識型員工激勵管理的舉措
（1）重視人本管理。知識型員工都具有過硬的理論知識基礎、專業技能或者比較強的管理領導能力，工作的目的更多地體現為能力的充分發揮和自我價值的實現。這就要求決策層領導在制定企業戰略時，要將企業的戰略實施與知識型員工自身價值的實現有機結合起來，在戰略中不僅要強調股東價值和顧客價值的實現，也要強調員工價值的實現。在職位分析和崗位設置等人力資源管理細節上應注重個性化設計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。
（2）培育創新文化。必須培育富有特色的學習型創新的企業文化。第一，要大力倡導終身學習。第二，培養勇于挑戰和創新的精神，鼓勵員工挑戰傳統，摒棄不合時宜的經驗和做法。組織要鼓勵員工通過學習不斷創新提高組織的應變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環境。創新是有風險的，組織應該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結教訓，學習新的知識。
（3）激勵性薪酬體系。在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。設計科學的薪酬和福利體系會對員工產生激勵作用。可以將薪酬水平與崗位和績效掛鉤，綜合考慮學歷、工作經驗、專業技術職務等因素，通過競爭選聘等多種方式適當拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。
（4）職業發展規劃。幫助每位知識型員工制訂中長期職業規劃，使其個人發展目標盡可能地與企業發展目標吻合，以實現“雙贏”。同時，根據職業規劃，對知識型員工進行各種培訓，包括學歷提升教育和短期技術培訓，提高知識型員工的個人素質和專業技能。
參考文獻：
［1］李旭東。國有企業知識型員工管理及激勵機制探討［J］。現代商業，2010（15）。
篇11
1 學習型組織與知識型員員工
學習型組織是指通過培養彌漫整個組織的學習氣氛， 充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持續發展的組織。隨著企業信息化的完善，企業員工間的信息傳遞便捷，知識的交互更為頻繁，創造學習型組織有益于提升企業的整體信息吸收能力并且提升企業的競爭力，還為員工學習各方面知識提供了良好的平臺。
依據管理學著名的“二八定律”：企業中80%的業績由20%的員工創造，可以認為在企業價值的體現主要源于20%的員工，這就是企業的核心員工。核心員工掌握企業的核心技術與知識，在企業中核心員工不僅僅是在職位上有著舉足輕重的地位，并且其有著很強的人格魅力，在無形中影響著企業的其他員工。核心員工的行為是企業發展的主要導向，對企業有著很強的凝聚作用。核心員工是企業員工網絡的中心軸，在業務與人際等方面維系著企業網絡。在信息市場下的企業中，核心員工對信息的接受能力必然是很強的，并且有著很好的信息敏感度。保持企業信息處理能力就是要保證企業員工的整體信息能力，所以說，將核心員工鍛煉為優秀的知識型員工是企業信息化的重要過程之一。
2 企業中知識型員工的管理
企業發展需要合理的管理機制，對于人員的管理顯得更為重要。建立合理的人才管理機制可以提升企業的管理運作能力。員工管理尤其是如何進行知識型員工的管理在現在的企業管理中已引起普遍的重視。對知識型員工的管理不僅僅是從薪酬、調配等方面進行，還要能夠在管理過程中增強員工的知識互動與獲取能力，提升員工的學習能動性。
2.1 構建企業知識管理體系為知識員工的管理提供良好平臺
學習型組織都有適合組織自身的知識管理體系，所以企業的知識轉型是最關鍵的。建設企業知識管理體系需要企業領導者的支持與核心員工的配合。
企業知識管理體系的構建首先需要明確企業競爭力的體現方面，將知識定位為競爭知識，著力開發能夠提升企業業務能力的廣泛信息，吸收轉化為知識。企業知識管理體系包括知識的存儲、傳遞與評測等方面。體系內知識型員工有兩方面重要的作用。
1）知識型員工是企業知識分享的主要來源。在學習型企業中，核心員工的知識量非常豐富，其他員工可以通過核心員工的知識分享來進行學習。所以需要鼓勵核心員工進行知識的總結與分享，通過報告、材料等形式進行自身經驗的分享。而由于涉及到員工內部的競爭等因素，很多核心員工為了確保自己的競爭優勢不配合知識體系的建立，這就需要領導者或者員工管理人員采取相應的激勵措施。
2）核心員工是知識管理體系的主要骨干。核心員工擁有較高的知識獲取能力，所以其應該處于知識管理體系的高層。核心員工會首先接觸到新的信息或者知識，學習吸收之后再分享給企業內部其他工作人員。所以說，應該讓核心員工作為企業知識管理的帶頭人或者負責者。
實際上，企業知識體系的構建就如同企業文化。企業文化是營造企業積極學習的氛圍，企業知識體系是將企業知識進行系統化、制度化。企業文化應該與企業知識管理體系相輔相成，一方面是學習環境的創造，另一方面是具體實施過程的細化。
2.2 建立有效的員工激勵體制鼓勵員工進行知識學習與分享
上述提到企業知識分享主要來自核心員工，所以需要建設高效的激勵體制來鼓勵員工進行經驗或知識的共享。對核心員工的激勵工作需要通過多個方面進行。
首先是通過合理的薪酬設定使其能夠得到自身滿足的物質性勞動成果。在薪酬激勵方面，主要采取差異化激勵策略。將知識型核心員工與普通員工的薪酬差異化，使知識型員工能夠感覺到自己的重要性與企業地位，更加有動力為企業服務。
其次，在學習型組織中，需要對員工進行人性化管理。關注員工的生活與精神狀態，可以使其對公司更有歸屬感，不但可以激發起工作動力，還能提升公司的凝聚力。在現在企業中，知識型員工在更多的時候是對成就感與尊重的需求。知識型員工需要被人的尊重，并且在工作中實現自我價值的體現。所以，在員工管理中注重人文關懷非常重要。
再者需要鼓勵員工不斷學習，企業要為知識型員工定期提供業務培訓，這樣可以及時更新核心員工的知識，也會給企業及其個人都帶來巨大回報。
篇12
經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。
一、什么是知識型員工
美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識員工的定義是：一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。筆者認為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。
二、知識型員工的特點
1．獨立性：知識型員工擁有較強的獨立自主性，表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2．創新性：創新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
3．驕傲性：知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話。那就是他自己。
4．流動性：在信息經濟時代，科學技術飛速發展。
國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。
5．成就性：與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。
因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
6．復雜性：復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動。依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。
三、知識型員工的管理策略
1．充分發揮員工獨立自主性。由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。
2．鼓勵員工參與企業管理。與一般性人才不同。知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要根據這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。
3．創造一個良好的軟環境。良好的軟環境即注重人情
味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。目前，許多企
業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等。
4．正確的激勵。激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣
激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關
鍵之所在，激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規可循
的。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現在以下幾個方
面：第一，激勵必須考慮人的需求。第二，激勵必須制度
化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，
即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四．激勵應
當公開、公平、公正。
5．加強員工的培訓與教育。由于科技發展高速化、多
元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長．
知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己
的知識才可能獲得預期的收入。而企業舉辦的各類培訓。則
能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。一
[作者簡介]孫東紅(1968一)，女，渤海船舶重工有限
篇13
[文獻標識碼]A
[文章編號]1006-5024(2009)06-0086-03
科技型中小企業是指以科技人員為主體，從事科學研究、技術開發、技術轉讓、技術服務、技術咨詢和高新技術產品研制、生產、銷售，以科技成果商品化為主要內容，以市場為導向，實行自籌資金、自愿組合、自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的知識密集型經濟實體。我國科技型中小企業蓬勃發展，已經成為我國經濟增長的一個新的亮點。中小企業占我國企業總數99％以上，創造了我國60％以上的GDP。我國科技型中小企業雖然僅占中小企業的3％，但他們造就了中國改革開放以來約65％的專利、75％以上的技術創新和80％以上的新產品。由于科技型中小企業本身具有的一些特點，如科技型中小企業的管理核心是知識管理，其管理理念是注重創新，科技型中小企業的生存是以科技創新為基礎的，創新是科技型中小企業的靈魂。這就要求企業具有知識型的員工和良好的學習環境。知識型員工在科技型中小企業中參與先進的知識管理工作并不斷為企業創造新的知識，是企業獲得市場競爭力的重要保證。因此，科學合理地管理科技型中小企業的知識型員工，持續開發知識型員工的潛能，提高知識型員工的創新能力，成為科技型中小企業持續快速發展需要重視的問題。
一、建設能充分發揮知識型員工創造力的環境
1 堅持人本管理理念。人本管理思想就是“以人為中心”的管理思想，具體說來，人本管理的出發點是人，而不是物，它認為人是組織中最重要的資源。人本管理的價值取向是充分尊重人、信任人、理解人，應該根據人的興趣、能力以及個性特征等來科學地安排員工到合適的崗位上，并充分考慮員工的個人發展和自我價值的實現。因此，科技型中小企業在對知識型員工的管理中，應該給予知識型員工充分的信任，理解知識型員工獨特的個性特征，尊重知識型員工的意愿；而且要加強和知識型員工的溝通，增強情感交流；還要綜合運用各種激勵手段來激發知識型員工的創造熱情。
科技型中小企業由于資金緊缺，其成長、發展、競爭優勢等主要來自于知識員工。因此，管理者必須針對知識員工的特點，更新管理理念，轉換管理模式，認真分析知識員工的需求特點建立以人為本的現代企業管理體制，將企業中最重要的財富資源――知識員工的智力資本轉化成真正的企業競爭優勢。科技型中小企業通過鼓勵知識員工不斷投入和開發智力資本，促進自身知識發展，充分發揮員工的潛力，引導員工達成企業目標。人力資本不同于其他的非人力資本，它存在于知識型員工的個體中，企業要真正使用其人力資本，必須要有知識員工積極主動的配合才能實現。員工們相信，如果他們準備改善決策的有效性，他們能否更多地接觸公司的經營信息將是非常關鍵的。因此，企業中人力資本的運用要體現以人為本的核心理念，重視發揮知識員工在工作中的自主與創造能力，給予知識員工相應的授權，使知識員工在企業中有實際的發言權并能參與企業決策和享有企業信息，建立企業和知識員工間的信任與承諾；建立健全考核評價體系，充分體現公平、公正、客觀的原則，在企業中建設以勞資雙方互信為前提的以人為本、寬松和諧的企業文化。
2．充分授權。權力可以被個人或者集體用于對他人和組織帶來建設性好處或者造成破壞，而授權就是讓別人去做原本屬于自己的事。科技型中小企業的員工以科技人員為主，科技人員的工作性質本身也需要更多的自，企業可以通過授權給知識型員工，讓他們擁有真正的權力，讓知識型員工更多地參與到企業的管理當中來，讓他們在創新過程中有更多的決策權和自，提高知識型員工的參與感和責任感。當手中有了一定權力的時候，知識型員工不會認為自己只是一個打工者，會把自己提升到一個“管理者”的高度，心中對權力的追求得到一定滿足后，會更為企業盡心盡力。授權，除了賦予權力外，還可以通過職位的提高來表現。地位的提高，對知識型員工來說，不僅僅可以帶來更多的收益，更重要的是，他們想得到認可的期望得到了滿足。這樣，知識型員工浮躁的心理不僅能得到安撫，而且還會因為地位的提高，而認識到自己的責任重大，能在工作中更多地付出。
3．創造寬松的工作環境。科技型中小企業的科技人員，主要工作任務是進行創新，而只有在一種寬松的環境中科技人員的創造力才能得到充分的發揮。而且知識型員工喜歡無拘無束的生活，他們不喜歡被企業嚴格的制度所束縛。因此，為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，科技型中小企業應創造一種寬松的工作環境，要根據任務要求，允許知識型員工制定他們認為是最好的工作方法，而不應進行詳盡監督和指導甚至強制規定處理問題的方法，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。尤其在網絡時代，可適度地伸縮工作時間和調整辦公地點。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義。使員工能相對自由地安排工作，給他們相對獨立的自由和刺激，以便他們更具張力地安排工作，從而調動積極性，提高工作效率。
4．形成“寬容失敗”的體制。科技型中小企業的核心競爭力來源于技術創新，而任何創新實際上都是存在著風險的，要發揮知識型員工的創造力，就應對創新過程中沒有取得成功的實驗，或者由于創新失敗而導致的損失采取寬容的態度。加上知識型員工強烈的個性特征，如果創新過程中出現任何的失敗就受到批評、打擊或者失去支持和鼓勵，將會嚴重影響知識型員工的創新積極性。因此，對知識型員工不能求全責備，要容忍失敗，持續不斷地支持和鼓勵知識型員工創新。
5．提供創新所需要的資源。科技型中小企業與傳統大企業相比，大多都存在資金短缺、物質資源不足、人力資源稀缺等問題，而這些要素都是知識型員工進行創新活動的基礎。科技型中小企業應該盡其所能為知識型員工提供其創新活動所需的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人力資源的調用，加大對知識型員工創新活動的投入。
二、健全人力資源管理機制
1．人力資源規劃。一方面，科技型中小企業不同于傳統大企業，其規模小，資源有限，加上很多科技型中小企業都以學習型組織結構為主，所以，科技型中小企業進行人力資源規劃，不同于傳統的大企業，一般不會進行較多的人才儲備。另一方面，知識型員工的工作方式也主要以團隊工作為主，他們在企業里也許并沒有固定的工作崗位，而且也有可能同時屬于不同的項目小組或工作團隊，因此，傳統以崗位定員的人力資源規劃不能滿足科技型中小企業未來對于知識型員工的需求。還有知識型員工在很多方面比管理者更能干，而且具有藐
視權威的個性，所以對科技型中小企業知識型員工的人力資源規劃應該打破職責與職位的教條式安排，不斷賦予知識型員工較大的工作責任，提高其工作積極性。
2．工作分析。相對于傳統的大企業而言，科技型中小企業其規模不大，員工不多，工作中體力勞動的量也比較少，而且科技型企業中知識型員工的工作大都以腦力勞動為主，他們的工作一般不是程序性的，在不同的項目小組或工作團隊里擔任不同的工作，他們要求承擔的工作職責和任職資格要求也可能是經常變化的，所以，傳統的工作分析程序和方法不適應對他們的工作進行分析。要針對科技型中小企業和知識型員工的特點靈活地進行工作分析，采用個人工作分析和團隊工作分析相結合的方式，編寫彈性的工作說明書。主要是要明確其完成項目的任務，理清完成項目任務的關系，細化完成項目的工作任務。
3．員工招聘。相對于那些實力雄厚的大公司，當面對激烈的市場競爭時，中小企業由于資金技術實力不足更容易被淘汰出局，所以，知識型員工在小企業發展的風險遠遠高于大公司。另外，中小企業初創期的特點決定了其管理主觀性、隨意性較強，往往缺乏制度觀念。加上我國的科技型中小企業多是民營企業，有的帶有濃重的家族色彩，有的帶有鮮明的總經理意志色彩，有的帶有強烈的功利、狹隘色彩，有的則無用工導向和主見。以上種種原因都導致科技型中小企業在招聘知識型員工時對其吸引力不大，或者招聘進來后知識型員工的流失率較高。因此，為了滿足科技型中小企業知識型員工需要，企業把好招聘關尤為重要。首先要招聘到與企業相適應的知識型員工。知識型員工很多都具有較強的個性特征，或者一些特殊的素質特征，有些具有獨特的自身文化，所以，要嚴格挑選程序，對其進行全面的測試，判斷其是否與企業、所要從事的工作相匹配。其次，要開辟合理的招聘渠道。科技型中小企業的知識型員工往往是從事高新技術工作的高級人才，一般的招聘渠道很難找到合適的人才，要通過獵頭公司，現場招聘會，校園招聘等渠道來招聘。
4．員工培訓。科技型中小企業的培訓資源非常有限，如何把有限的培訓資源運用到企業核心的知識型員工的培訓中去，是其員工培訓工作的重中之重。因此，必須建立合理有效的培訓機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會。科技型中小企業要培訓好知識型員工，首先要做到培訓的制度化、程序化。對于快速成長的科技型中小企業而言，很難從外部找到大量能人，最為重要的任務就是建立一套科學的、程序化的培訓制度。制度中就培訓宗旨、原則、方針、組織管理、培訓需求分析與計劃、培訓項目設計、成果轉化、效果評估和員工的培訓權利與義務以及投入培訓的經費數額等作出明確的規定，使培訓“有法可依、有法必依”。同時，企業也應根據自身的實際情況和需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高知識型員工業務技能和敬業精神。其次，要注意培訓的針對性。不同的知識型員工的需求差異很大，要認真做好培訓需求分析，提供真正能滿足企業和知識型員工共同需要的培訓。第三，要做好職業生涯規劃。企業要充分了解知識型員工的個人需要和職業發展意愿，為其進行職業生涯設計和指導，使知識型員工能清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至于為自己未來的發展感到迷茫。
