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篇1
引言
當前全球金融危機蔓延，建筑業投資主體多元化、參與主體多元化，導致建筑市場競爭日益激烈。誰擁有豐富的勞務工資源，將是未來建筑市場競爭的核心。加強企業內部控制，對勞務分包風險的識別與防范，減少或避免損失，保障預期目標的實現，是施工企業取得競爭優勢，繼而實現可持續發展的關鍵。
一、勞務分包的風險識別
風險識別在于收集資料和調查研究的基礎上，運用各種方法對尚未發生的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統歸類和全面識別，加以整理，歸類并做出判斷，進行分析和提出風險管理的對策。只有正確地識別風險，才能正確分析風險，進而才能合理應對和控制風險帶來的影響。建筑施工企業在施工全過程中常見的勞務分包風險類型主要有以下幾個方面：
（一）勞務分包現狀及風險分析
勞務分包目前是建筑企業普遍采用的勞務用工形式；但勞務分包掛靠現象嚴重，無資質及資質低的分包隊伍占據相當大的一部份市場，由此給建筑施工企業造成了管理層級增加，資金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企業管理風險系數。
（二）勞務分包隊伍的風險
1.勞務分包隊伍選擇的風險
對于勞務分包隊伍的選擇，很多施工企業的處理比較隨意，沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執行力度。
2.業主或行政部門強行指定勞務分包的風險
業主或行政部門強行指定勞務分包，業主為了降低成本或額外的收益，行政部門為了保障當地的勞務公司；建筑施工企業難以對分包隊伍進行有效控制，施工協調難度大、工期延誤，無形中增加了過程中管理成本的風險。
（三）勞務分包單位內部組織管理風險
相關勞務單位內部組織機構、單位管理制度、程序是否完善，勞務公司的內部是否存在運營風險，項目經理多處掛名、技術、質量、安全人員不健全，造成施工現場混亂，工程質量進度得不到有效保障。
（四）勞務分包合同風險
勞務分包合同訂立不規范，合同的內容、形式不合法以及合同主要條款約定不明，容易雙方權利與責任不清；導致分包結算產時，發生糾紛；比如：沒有及時簽訂合同、合同文本與合同條款帶來的履行風險等等；
（五）勞務分包在合同履約過程中的風險
施工企業在勞務分包進場后，由于管理粗放，缺乏過程控制，技術交底流于形式，對勞務分包的監管不到位，存在以包代管的現象；如：勞務分包再分包風險、勞務分包缺乏科學合理配置現場作業面的風險、勞務分包施工過程中的風險、勞務分包的變更，簽證、結算風險；
二、建筑施工企業勞務分包風險管理策略
（一）建立勞務分包風險管理體系
針對勞務分包風險所涉及的各管理及業務流程，建筑施工企業應根據本企業的勞務分包風險偏好和風險承受度并據此確定風險的預警線及建立企業內部勞務分包風險管理體系。制定勞務分包風險所涉及的業務流程，要把關鍵環節作為控制點，采取相應的控制措施。
（二）風險管理方法
企業針對不同的勞務分包風險，可以采取風險規避、風險轉移、風險承擔、風險控制、風險利用等方法。在制定勞務分包風險應對計劃時既要考慮風險的嚴重性、也要防止單純為規避風險而放棄發展機遇的做法。
三、勞務分包隊伍風險的防范
只有加強了對勞務分包的科學管理，制定出配套的管理制度和勞務分包程序，形成一套比較完善規范的勞務分包管理模式，與優質的勞務分包單位形成戰略合作關系，避免因工程勞務分包流失帶來的風險，實現戰略合作方“雙贏”的格局。
（一）勞務分包隊伍的風險防范
1.勞務分包隊伍選擇的風險防范措施
勞務分包隊伍選擇是勞分包合同履行的關鍵，除了對分包隊伍的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件審查外，從中選擇與企業有過良好合作的隊伍，建立長期而穩定的合作關系；建立淘汰機制，定期進行考核，對于考核不合格的勞務隊伍，及時清退；對于優秀的分包隊伍，作為優質資源儲備。
2.業主及行政部門指定勞務分包的風險防范措施
要求業主及行政部門大力支持施工總承包單位管理指定分包；要求簽訂三方協議，明確工期、工程質量、施工安全等風險所產生的違約責任；對指定分包單位宣貫勞務分包管理的相關管理制度和流程，將其納入到施工單位的管理體系中來。
3.建立勞務分包信息化管理
建立勞務分包隊伍信息庫，重點收集各地勞務分包隊伍的資質、專業、規模、業績及良好的施工記錄，建立企業內部勞務分包隊伍的信用等級、風險系數等關鍵指標，能夠有效對勞務分包隊伍進行篩選。
（二）勞務單位內部組織管理風險防范：
重點檢查勞務分包單位的內部機構設置是否完善，各相關職能是否齊全，職責是否明確。主要以勞務分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的組織機構、人員、設備與勞務分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的是否一致。
（三）勞務分包合同風險防范措施
施工企業要切實做好合同簽訂過程中對勞務承包人的資質審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在分包合同洽談過程中，要求勞務分包單位要為勞務工人繳納意外保險，并繳納履約保證金。
（四）勞務分包在合同履約過程中的風險防范措施
1.勞務分包再分包風險防范措施
嚴把勞務分包隊伍進入門檻，選擇有相應資質和實力的勞務分包企業，在合同條款中明確不得再轉包工程；明確相應違約責任。
2.勞務分包缺乏科學合理配置現場作業面的風險防范措施
在施工過程中要精心組織、統籌安排，相關管理人員要督促勞務分包單位合理劃分施工標段和內容，各施工班組間工作要難易結合，避免差別化對待。
3.勞務分包施工過程中的風險防范措施
在開工前，要求勞務分包單位實行實名制管理，對勞務人員實行備案制，集中培訓，考核合格后方可上崗。對于特殊工種必須持證上崗，并經崗前培訓、考試，合格后方可進入現場施工。
篇2
建筑工程施工變得越來越專業化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業在項目管理上的既緊急又重要的事項。
1.工程勞務分包概述
經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務分包是指建設工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業發包給具有資質的勞務分包企業的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業的勞務分包企業實行勞務作業集中管理的有效形式。
從法律模式上來看，建設工程分包企業處于“總承包――專業承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。
2. 工程項目勞務分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求
大型建筑企業一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。
2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發生分化， 其中優秀的管理和技術人員將逐漸穩定下來， 成為固定的職業人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業承包企業， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
3. 工程勞務分包管理的主要風險
3.1 勞務供方選擇存在漏洞
目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統的培訓， 專業技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業較多的施工現場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。
3.3 勞務分包單價及數量內容不明確
對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。
4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施
4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
（1） 成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。
（4） 招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
4.2加強對工程的安全管理
企業在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監部門和項目部安監部門經常到現場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規定執行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現出色的、能嚴格執行企業各項管理規定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。
4.3 加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度發展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
5. 結束語
總之，勞務分包作為建筑業常見的一種用工模式，既具有顯著的優勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業經濟效益的增長。
參考文獻：
篇3
隨著公司規模日益擴大，逐步向管理型企業發展，分包隊伍的管理日益重要，我們不僅要引進好的分包隊伍，還要在施工過程中對分包隊伍進行良好的管理。
一、舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進
分包隊伍的好壞直接影響公司的管理效率和管理效益，同時也是影響公司履約能力的重要因素。因此舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進非常必要。為了能夠選擇合格的分包隊伍，可對分包隊進行如下考察：
1、考察分包隊伍的是否擁有已注冊的營業執照、施工資質證明書、安全生產許可證等。
2、考察分包隊伍的業績：分包隊伍是否干過同類工程；
3、考察分包隊伍的技術力量：分包隊伍內部的管理模式；項目負責人及管理人員的施工水平是否滿足工程難度的需要；機械設備的配置等；
4、考察分包隊伍的服務意識及既往服務質量；
5、考察分包隊伍既往施工安全情況及安全投入情況；
6、考察分包隊伍的財務能力。
根據以上情況進行資料匯總，對分包隊伍進行分類（甲、乙、丙三類：甲類分包隊伍能完成規模大、要求高、難度大的工程；乙類分包隊伍能完成規模較小、施工水平要求不高的工程；丙類分包隊伍為不合格單位，不予錄用），形成檔案文件。在舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進中以便對各個分包隊形成合理的評估。
二、對分包隊伍的管理
1、對分包隊伍的管理其實是一個自我管理及提高的過程。
要管理好分包隊伍，首先要做好自我團隊的管理。我們的管理個人不僅要有過硬的技術，還要有較強的責任心。對于整個管理團隊來說，我們要將公司優良的企業文化展現在分包隊伍面前，以一個緊密團結的整體來面對分包隊伍，并在管理過程中不斷提高。
2、充分考慮分包隊伍的立場及特點，針對性的進行管理。
我們一定要在施工管理過程中充分考慮分包隊的利益，根據其不同特點采取不同的管理措施，以達到更高的管理效率；根據公司現有分包隊的情況，可將其分為如下三種類型：
1類型：有技術有管理有一定的施工經驗（如：深圳招商港灣）
2類型：無技術、無管理、無經驗（如：東莞江樺裝飾有限公司）
3類型：勞務分包，有一定的施工經驗。（如：汕頭達濠）
對于1類型的分包隊伍重點進行質量及進度控制，對于2類型的分包隊伍既要在技術上給予支持，又要注重過程中的質量、進度及安全控制，應充分發揮所長，比如財務能力等；對于3類型的分包隊伍，最重要的一點是技術上的支持和施工過程中的配合。
3、施工過程中對分包隊伍的考核
分包施工,最擔心的是工程安全、質量以及進度。為此，項目部在為分包隊提供技術支持的同時，嚴格進行安全、質量及進度控制，使分包隊做好每道工序。可從如下幾點進行考核： (1)
（1）、進行總體考核（可每周進行一次，并在例會上以ppt的方式向各分包隊展示）
1）、安全（安全隱患的存在、整改情況）；
2）、質量（質量控制的情況以及整改情況）；
3）、進度（進度情況及原因分析）。
4）、內業資料情況；
（2）、現場施工管理過程中考核
篇4
引言：
目前，伴隨國家建設日新月異的發展，工程建設規模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業市場普遍存在不規范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業的利潤空間越來越低。分包企業作為施工總承包企業的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發商墊資、壓價、拖欠工程款等不規范市場行為的影響，束縛了專業施工企業的發展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業經濟效益，增強企業持續發展能力，已成為眾多施工企業面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標準。
規定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規范》、《施工企業資質管理辦法》，必須滿足公司與業主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業超越本企業的資質等級許可的業務范圍承攬工程，不具有相應專業承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。
2.實行競標制度。
建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據中標工程特點及總包單位與業主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。
3.堅持標準，不受干擾，集體審定。
總包單位評標小組成員應認真對投標企業資質、施工業績和標書進行評定，按照“擇優選用”的原則。首先看他們的業績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。
二、加強法律風險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行。總包單位應加強對經濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。
2.強化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務分包合同內容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現場內不發生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊應培育適應市場競爭力的專業技術人員，提高專業化施工能力是分包企業逐步進化為專業施工企業的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現總包方項目管理目標提供保證。
5.加強施工現場跟蹤管理。
總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監督。
6.加強施工現場動態管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發生。
7.加強分包企業用工管理。
分包企業必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監督分包企業實行 “月清月結”制度，嚴格按規定發放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發生。
8.加強分包結算管理，杜絕現場清工的發生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發生的用工，將其融入合同或協議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數計出勤時間，以便結算時做到“有理有據”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。
在合同中已明確工程質量標準和創優目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。
2.施工現場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現場進度檢查監控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規操作，特殊作業人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業人員作安全技術交底，在施工過程中現場專職安全員要跟蹤檢查、監督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執行安全管理制度，確保安全生產。
4.施工交點處扯皮現象。
分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內部管理不力，造成施工現場材料浪費，丟失現象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現象，二是加強值班保衛人員教育，協助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業的政策、法律、法規逐漸國際化。進一步規范和完善建筑業專業分包體系，優化分包結構，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業化管理和專業化分包企業的發展。不善管理，不求發展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
篇5
1、分包商項目班子管理能力差，沒有得力的領導
現場施工隊伍很多都是因為個人承包，但是承包人并非該一個項目，故經常不在項目甚至一個工程結束共計到現場幾次。此問題出現后使勞務隊現場無真正管理人員，出現某些細微事情沒人能做主，導致了工期延誤等問題。
在民工隊伍中存在一種現象，誰給我發錢，我就聽誰的。由于勞務隊伍無領導在現場，致使一些質量、安全等問題相繼出現，項目部下達的命令無人落實。總包單位及甲方、監理等督促也落實不了，最終只能等勞務隊伍領導來解決，往往因為某個分包隊伍而影響整個工期，進而影響到總包的形象。
2、人員素質差，野蠻施工，不聽指揮
一些分包商從現場管理人員到具體操作的工人都是臨時拼湊的，農民意識較強，對一些施工規范要求總覺得無所謂，認為總包單位是小題大做，現場出現了問題或者項目對質量、安全等要求，總是落實不了，更甚的是有些分包商有時候也指揮不動民工隊伍。
3、其他現象
一些項目分包隊伍隨意浪費材料，更甚的一些民工偷盜現場材料。分包隊伍直接與監理接觸，將總包現場管理架空。
4、以上各種現象就其原因，主要是管理問題，選擇好的分包隊伍，以及加強總包現場的管理是關鍵。
二、怡購清華園在對分包隊伍的管理方面著重做了以下幾點，并取得了良好的效果。
精選隊伍
在公司總部有工程部、技術質量部、安全部、合約部等部門統一考核分包商，編制“合格勞務分包商名冊”
針對具體項目特點，有合約部牽頭，負責勞務分包的招投標及合同的簽訂及管理
對擬選用的分包商，應從以下方面對其進行評價：
是否符合地方政府主管部門的有關規定、滿足顧客和法律法規對分包工程的資質要求；
資源配備情況能否滿足要求，包括各專業施工人員的數量和能力，必要的硬件、軟件等；
有無類似項目施工經驗，以往施工的類似項目情況；
是否具備環境和職業安全健康保證能力；
滿足具備顧客提出的特殊要求的能力；
其他需要評價的情況。
勞務分包商的選擇引入競爭機制，杜絕人情關，嚴格按照招標流程選擇隊伍，勞務分包商確定后，由合約部門起草合同，合同必須由工程部、安全部及具體項目部進行評審，要做到與具體項目結合，條款明確，防止合同實施過程中的扯皮推諉。
在公司上述正確機制的引導下，清華園項目精選了2家土建分包商和一家水電分包商。
公司各職能部門的管理
公司各部門并沒有在選定了分包商后就萬事大吉，在工程施工中定期組織對分包商的考核，從資金、質量、進度、材料、人員機械的配備等方面進行考核打分，對存在的問題要求立即整改，年度考核結果，作為下一年度制定“合格勞務分包商名冊”的依據，對分包商產生很大威懾力。
現場項目部對分包商的管理
（1）、以人為本，做到人文管理，樹立起民工也是我們兄弟的觀念，對分包隊伍的住宿生活條件嚴格按照合同要求提供，不含糊湊合，做到對工人的關心照顧，項目部經常檢查督促分包商改進這方面的工作，夏天做好防暑降溫，冬天檢查民工的取暖，讓工人們切切實實的感受到溫暖。
（2）、加強對分包隊伍的資質管理，不允許存在掛靠、轉包現象。項目部經常檢查，分包單位進場時就及時提供分包單位資質、分包單位項目經理及管理人員資質及聯系方式、特殊工種上崗證等，有項目部向監理報驗。我們要求分包單位項目負責人必須常駐現場，杜絕了民工隊群龍無首、一盤散沙，有項目部直接來領導民工作業的現象。
（3）、嚴格管理流程，所有的工程設計變更、聯系單、中間報驗等均須有勞務分包向項目部提出，再由項目部向監理、業主提出，在施工中項目部及時檢查跟蹤，保證工期、質量，分包商、項目部各自做好自己的技術資料，做到分工明確。
（4）、在質量管理上面，首先是要樹立全員、全過程質量意識，開工前我們對民工進行保證質量，嚴格按照圖紙、規范施工的教育培訓。同時要求分包商加強現場的技術力量，帶班工長必須有3年以上的相關經驗。
（5）、在安全管理上面，首先加強宣傳教育，每一個新進場的工人都經過了安全教育，每道工序都做到安全交底，培訓交底我們做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切實可靠的安全設備，安全三寶必須配齊，分包隊伍自帶的設備必須提供安全證明，特種作業人員必須人證相符。
（6）、在進度管理上面，開工前由項目部將計劃分段，制定節點計劃，每一周對計劃執行情況進行考核，對分包商在人員材料設備的配備情況進行檢查。
（7）、加強對現場各個分包隊伍之間的協調工作，對并行的分包隊伍引導進行幫扶對比，在競爭學習中提高，對不同工種、不同工序的分包隊伍加強成品保護教育，并制定周密的工期工序計劃，防止誤工。
（8）、在材料管理上面，對分包單位自行采購的材料，要求提前提供合格證書、檢測報告、材料樣品等，對不符合設計、合同要求的一律不準進場。分包商須提前向項目部提供所需材料的計劃，項目部專業負責人對材料計劃進行審核，確定用量及提供日期，以防止超量及耽誤工期。制定嚴格的獎懲細則，由項目部預算人員及項目所有人員參與制定材料用量標準，給出合理的損耗量，具體現場有施工員、材料員共同對浪費材料現象進行管理，發現鋼筋長料短用，落地灰不再次利用，亂砍整磚等現象嚴格按照規章進行處罰。對小型材料建立領用制度，并且現場臨水、臨電制度限額，分到各個隊伍頭上，杜絕浪費。
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1、現存配電網勞務分包問題
1.1、勞務分包管理中存在的問題
（1）勞務分包隊伍選擇不規范。長期以來，電力施工企業對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執行嚴格的招標制度。
（2）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多電力施工企業中普遍都存在，為了簡單省事，電力施工企業只與勞務分包隊伍達成口頭協議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。
（3）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多電力企業在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪費嚴重，甚至造成一些隱蔽工程嚴重的質量問題。
1.2 資質審查不嚴或不進行資質審查
在勞務分包合同簽訂時應當是由發包人與具備相應勞務資質的企業簽訂勞務分包合同，由勞務分包企業組建現場施工項目部直接領導施工生產工作，而在實際中，往往是“包工頭”自己掛靠一家企業，被掛靠的企業有些具備一定的資質，有些企業僅僅是個皮包公司，發包人對包工頭提供的資質審查不嚴或者根本不進行審查。
1.3工程款結算及支付條款約定不合理或不明確
在勞務分包合同中由于對工程款結算和支付條款約定不合理或不明確，導致部分發包單位以業主還未結算、還未進行竣工驗收或工程量上級還未審核完成等理由造成部分工程量不能夠按照正常結算周期結算，工程款也不能夠及時支付分包單位，另外許多單位在工程完工時尾款遲遲不付，造成勞務分包單位的資金周轉困難。
1.4 勞務分包單位缺少對農民工的缺少保障
在大量的勞務分包單位為了能夠使得到工程項目盡快完工，導致對農民工的工資保證、安全保證、休息時間保證、工傷保險等沒有保障，即使有一些約定也僅僅是一些不痛不癢的條款，對勞務分包單位根本起不到任何約束作用。
1.5 施工現場安全問題
勞務分包后施工現場一般比較混亂，雜物亂放，亂接電線，不帶安全帽，工器具亂放，安全措施不到位，違規操作，不聽指揮
2、勞務分包管理困境成因分析
2.1政策與社會環境壓力
近年來，國家先后出臺了多項法律法規和管理辦法，這些法規政策表現為對相對弱勢的農民工的保護，而對施工企業損害農民工權益的行為處罰力度較大，無論施工企業是否處在合法的角度，一旦發生，施工企業必然受到嚴厲處罰，這對施工企業經營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業還有來自社會環境的壓力。這主要是施工企業為了拿到工程，不得已與開發商（業主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍。或者其他有背景的社會關系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。
2.2“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。
特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業農民工出現嚴重不足，相對于其他行業，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環境和生活環境等因素，用工顯然沒有優勢。加之具有熟練技術和經驗豐富的工人出現斷層，優秀農民工更是數量不足。由于開發商（業主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現象使企業在選擇勞務隊伍時出現了“饑不擇食”。
2.3技術管理體制不完善
勞務分包隊伍在施工中出現工程質量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著配電網工程的飛速發展，施工企業承攬的工程量迅速增加，但企業的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業比較普遍的現象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。
2.4 資金統籌不易協調
配電網項目資金投入巨大，對現金流要求高。往往工程越大，向開發商（業主）交納的保證金也越高。企業的現金流主要依靠工程進度款，如果開發商（業主）資金周轉困難，那么施工企業墊資會越多。即使開發商（業主）很有實力，為了規避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業統籌資金協調，現金流極易出現斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發放。
2.5 缺少安全隱患意識
配電網行業自身的特殊性，本來就是高風險項目，存在很大安全隱患，需要勞務分包單位特別重視，而勞務單位缺少正規的培訓教育，與電力行業提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人員安全意識薄弱，沒有形成良好的操作習慣，使之出現習慣性違規現象的發生，從而導致一系列的致命錯誤，引發相應的安全事故
3、加強勞務分包管理的對策
3.1 依法分包
學習了解有關勞務分包的政策法規；嚴格審查勞務分包單位的資格；規范勞務分包合同；監督勞務分包單位與其雇用民工之間的勞動關系；不違反勞務分包中的禁止性規定。在實踐中，我們概括了勞務分包“十不準”，即：①不準轉包、違法分包、再次分包；②不準分包給無法人執照、無資質的單位；③不準使用掛靠其他有執照有資質企業的單位；④不準使用不規范的合同文本；⑤不準在合同文本中使用非勞務分包性質的內容，如樁基工程協議、工程款、大型設備租賃、主材采購；⑥不準在書面合同中規定收取管理費；⑦不準承（總）包方 以自己的名義直接將工資支付給非直接雇用的民工；⑧不準承（總）包方以自己的名義為分包方的任何人員發放有關其身份的證件，如工作證、名片等；⑨不準分包方以承（總）包方及其項目部的名義與第三方發生經濟關系；⑩不準亂刻亂蓋項目部印章、亂簽字。
3.2 嚴把勞務分包單位資質審查關，合同簽訂關
在合同簽訂前一定要選擇有資質、有實力、有信譽的勞務分包單位參與投標，發包人要利用網絡、實地考察等方式對勞務分包單位進行詳細了解，參觀分包單位以往參與建設的工程實例，保證分包單位各項硬件條件滿足要求。合同必須由發包人和勞務分包單位法人或授權委托人簽訂，在合同履行中要定期、不定期檢查勞務分包單位與工人的用工合同是否簽訂，勞務分包單位是否為工人辦理意外傷害保險等。
3.3 細化合同條款，有效防范合同風險
在合同簽訂前發包方與勞務分包單位應參照國家和電力行業出臺的各類項目工程勞務分包合同示范文本對合同條款進行分析研究，對其中有關質量、進度、安全、工期、獎懲制度、工程款結算與支付等條款進行細化，并邀請單位技術、財務、管理等部門人員共同配合，對分包單位的施工項目進行分析研究，從而制定出一份比較完善的勞務分包合同。同時在合同簽訂過程中把廉政協議書、安全協議書、保障農民工權益協議書、進場機械設備人員清單等資料作為合同附件一并交給勞務分包單位，另外明確雙方往來的文件、簽證等資料均要作為分包合同的重要部分。在合同簽訂后及時進行合同交底，進一步明確雙方權利與義務。
3.4 健全農民工工資保障制度
企業對于合法的勞務分包單位的農民工工資支付,依法只有監督的權利,沒有直接支付的義務。因承(總)包企業與此類農民工之間不存在勞動合同關系，所以在于勞務分包合同簽訂前要求勞務分包單位將一定數額的農民工工資保證金存入發包方的專用賬戶，監督勞務分包單位為每一名工人辦理人身意外傷害保險。在合同簽訂過程中發包方必須讓分包單位簽訂保障農民工權益協議書作為合同附件，與合同具有同等法律效力。在合同履行過程中發包方要監督分包單位農民工工資發放情況，每月工資發放表必須到發包方財務備案，確保農民工權益得到最大保障。對于工資發放不及時不到位的分包單位發包方有權停止工程款支付，特殊情況下發包方可以動用農民工工資保證金發放工人工資。
3.5建立安全生產管理制度
在電力施工過程中認真貫徹“安全第一、預防為主”的方針。項目經理是安全生產、消防工作的第一責任者，建立、健全各級各部門的安全生產責任制，責任落實到人。勞務分包隊有明確的安全指標、獎懲辦法，做到誰施工誰對安全負責。所有參施人員上崗前都必須進行安全教育學習，考試合格后方可施工。一線工人應掌握本工種操作技能的同時，更加姚熟悉本工種安全技術操作規程。所有進入工地人員必須戴安全帽，高空作業人員系安全帶，遵章守紀，佩戴標記。嚴禁違章指揮，違章作業。工人對領導的違章指揮有權拒絕，建立安全否絕制度。每個工作班組都應設立專職安全員，安全員每天檢查，發現問題及時糾正，經理部每周組織一次檢查，對查出的問題限時整改，做到定人、定措施，檢查有記錄。
4 結束語
勞務分包已經成為如今10kV及以下配電網施工建設的重要趨勢。勞務分包和工程項目施工管理如何有效結合，使之互相促進成為一體是多經企業當前需試探的一項重要舉措。主要方法為：（一）嚴把勞務隊伍審核關。（二）強化勞務分包合同管理。（三）建立健全各項管理制度。（四）加強施工過程安全控制管理。（五）建立勞務隊伍數據庫和信用評價體系。綜上所述，結合目前我企業實際，在配網項目管理中，執行比較好的是組織管理、安全管理、質量管理、進度管理、收尾管理。工程項目的施工管理還需注入新的管理理念，有待不斷完善，應適時地引入資源管理、溝通管理、信息管理、變更管理、風險管理等新管理思想。只有這樣，才能使企業自身與外部勞務合力干好每一個工程，達到雙贏.
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工程勞務分包管理是一項系統工程，需要項目與勞務隊伍之間上下聯動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統的、規范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務分包管理中出現的各種問題，往往與未能規范合同簽訂和執行的合同管理程序有關。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務分包合同管理的水平。
一、工程勞務分包管理現狀
1、勞務供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。
2、勞務分包合同簽訂不規范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務用工花名冊及勞務人員的有關資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。
3、勞務分包單價及數量內容不明確。對勞務分包單價所含工作內容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內容中的一項施工工藝變更，就有依據調整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關一切事宜應由勞務隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務隊伍總體素質不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監管及過程控制不到位，被勞務供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險。
5、工程勞務分包合同結算不規范。合同結算不規范主要表現有：超結算工程款（合同外增加數量或零星用工）的現象；項目部建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經測算或未按程序進行審批等現象。合同中應明確按項目規定的程序辦理結算手續，使結算的過程透明化、規范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結算中出現的各種問題。
二、加強工程勞務分包管理的有效措施1、全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
①成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
③按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。
④招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
⑤無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。
工程勞務分包合同管理首先要規范合同簽訂和執行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關機構或企業內部法務部門頒發的合同示范文本為基礎進行起草。項目經理作為企業授權人，全面負責分包工程的進度、質量、安全、文明施工以及材料設備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節需要特別注意：
①嚴格履行合同評審制度。勞務分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執行情況的檢查力度。
②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或將某些敏感的經濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態。
③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業臨時設立的內部機構，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應的民事權利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業的事先授權或事后追認，它所簽訂的合同才發生法律效力。⑤預付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付工程預付款，即使是大型分包工程，如果勞務供方不能出具相應保函，也不能支付預付款。分包管理中很多問題就出現在各種表現形式的預付款上（包括借款），超支付現象就是其突出表現。
⑥工程轉包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現轉包及層層分包現象，因此，為杜絕此類現象的發生，在合同中應注明“出現此類現象視為違約行為，應承擔違約責任。” ⑦工程進度控制。對于工程轉包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應明確規定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現象，容易出現管理漏洞，如果在合同中不明確給予規定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應注明“所有的工程變更必須按照項目部規定的程序辦理變更審批手續，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
4、加強工程勞務分包驗工（竣工）結算管理
工程勞務分包驗工（竣工）結算是工程勞務分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務分包合同中也應明確規定辦理結算的程序，為規避勞務分包用工風險，項目部要制定詳細的結算管理辦法，規范結算簽證表格，嚴格以勞務分包合同、補充協議及現場相關負責人員簽證為結算依據。現說幾點注意事項：
①實行黨、政聯簽制度。
②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權利及義務，知悉分包單價構成及范圍，屬于分包價格范圍內的應不予以派發點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應根據現場實際發生費用予以合理補償，并簽訂補充協議，以免重復驗工計價。
③非正常退場的計價：對出現管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務供方隊伍提出來的費用結算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關預案。
④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產任務調整等原因而引起的勞務供方隊伍之間計價費用調整，調整金額由三方協商同意后，按同等金額代扣代補。
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規范分包合同管理。分包合同應本著誠實信用、平等互利的原則，依照法律法規采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進度要求、質量要求、材料供應、價款支付方式、雙方的權利義務、違約責任等應內容齊全，條文清晰嚴密，責權明確。特別是違約責任條款上，應仔細斟酌，盡量周全細致，防止出現歧義或漏洞，增強合同的嚴密性和可操作性。嚴格分包協議審簽制，盡可能使用規范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴密性和合法性。為防止糾紛和風險，一定要先簽協議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進場施工的情況，也應草簽協議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價、主材供應、計量原則等大的框架明確下來。嚴格實行分包報審制度，實現分級控制效果。
分包合同執行過程中的管理。加強分包合同執行過程中的管理是做好分包管理的關鍵。在合同執行過程中各職能部門根據各自的職責，以分包協議為依據，加強分包協議巡回及合同、技術、安全等交底制度，加強技術和相關專業工作指導。通過有效的指導、監督、控制和服務，保證分包項目的順利實施，使項目部獲得最佳的經濟效益。堅持嚴管與善待相結合的原則，提高服務意識、減少中間環節、提高辦事效率，努力與分包隊伍形成良好的合作關系。優化施工組織措施、加強現場管理及文明施工管理，可減少資源浪費，提高分包隊伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價及信息反饋，當分包商在質量、進度、安全等方面不能滿足合同要求時，各職能部門應將相關信息及時反饋到合同主管部門，合同主管部門應及時采取相應措施。
分包臺帳管理。加強分包工程各種臺帳管理（分包立項臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計量臺帳、結算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強對項目的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，避免分包重復計量，還利于分包工程的完工結算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執行情況進行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結算、材料領用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結算支付、質量保證金及其它各項費用，還要能夠全面、及時、動態地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據，達到對分包工程的有效監管。
分包結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴格、規范、及時地做好分包工程驗收、計量和結算非常重要。嚴格驗收、簽證、計量程序，依據充分、標準明確，相互監督、相互制約，特別是由現場管理人員進行的零星工程項目、計日工簽證必須制定有效流程、復核和制約機制。加強分包工程款支付條件的審查，嚴格內控程序。結算時注意及時扣除各種材料款、設備租金、各種預留款、稅金等，確保財務帳面數據準確，降低因分包商財務情況不實大量預付工程款帶來的風險。
加強指導和服務。分包隊伍的資源投入和效益產出直接影響到工程的質量、進度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術力量薄弱、施工經驗不足的問題，為保證工程質量、進度、安全，可從技術上、管理上給予指導扶持，必要時派遣熟練作業工人對勞務分包隊伍民工進行協助，以提高分包隊伍的生產技能，使其少走彎路，降低成本。同時，有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓，通過座談會、專業技術交底、現場經驗交流、關鍵施工技術研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進行施工技能和質量安全意識教育培訓，宣傳講解企業文化理念及各項規章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質，打造利益共同體。
分包材料的領用和核銷。材料的領用，由分包商提出書面材料申請計劃，經工程管理部審查，經營管理部審批后，機電物資部核對后發料。對統供材料明確現場管理人員監管責任，每月組織物資、技術、經營和財務部門聯合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進行適時監管。
建立農民工工資發放監管機制。建立農民工工資發放監管機制有利于維護農民工的合法權益，積極解決農民工問題，維護社會公平正義，保持社會和諧穩定。項目部應在施工工地醒目位置設立公示牌，公示分包隊伍每月工資支付情況，同時公示投訴舉報受理部門（機構）和電話。可通過設立舉報電話，要求上報分包隊伍人員的流動情況表、人員工資發放表，分隊設立兼職民工工資監察員、暗訪調查發放情況，具備條件的也可由項目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強對農民工工資的監管，要做到有始有終。分包隊伍發生拖欠農民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農民工工資情節嚴重，引發及社會治安問題，影響工程正常建設進度的，應與其終止工程建設合同，造成的損失以及產生的一切費用在工程款中予以扣除。
重視分包隊伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實行退場巡回單簽證制度，各責任部門根據分包協議和相關管理辦法逐一核實、清理，計量、經營管理等部門重點清理、復核全部合格的完工工程量和累計已結算情況。要求簽訂退場保證或相關書面字據。
篇9
分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。
有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
水利水電工程分包管理的控制對策
建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。(1)要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。(2)要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。(3)要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。(4)加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。(5)加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。
篇10
【前言】
隨著公路建設市場的萎縮、公路施工企業資質的增加及投資主體的多元化，市場競爭將更加激烈。我局作為以公路工程施工為主營業務的企業，如何在嚴酷的市場中實現良性的可持續性發展，謀求規模效益是必由之路。不斷擴大的生產規模是離不開人、財、物等資源的支撐，這就要求我們利用自身的技術、管理優勢，通過充分整合社會資源，讓他們為我所用，為我創效。
項目工程分包是實現這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規避企業經營風險則是我們需要深入探討的課題。
1、當前工程分包管理現狀
主要表現為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關不嚴，特別是對業主、監理、當地政府介紹的隊伍，導致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質量無法保證，中途扯皮現象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環保、健康、安全等條款形同虛設。4）按月結算不及時，財務確認營業收入與統計產值相差較大，財務報表無法真實反映當期經營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。
2、正確認識工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企業放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。
2.1正確認識分包商
我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業主”心態；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現我們企業的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發揮其自身的技術、機械設備、資金等資源和有效的現場管理，在與我們的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
項目與協作隊伍的合作是通過服務和管理來實現的。在目前分包市場不完善的情況下，協作隊伍的技術力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術、管理的優勢，充分做好對協作隊伍的服務和幫扶。
3、做好項目分包管理
3.1、做好項目工程分包規劃
成功地經營管理好一個施工項目，首要任務是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環境分析結合現場實際情況確立該項目實施的關鍵工期控制點、重點質量監控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預防措施等。
3.2、選擇好施工隊伍
分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節約我們的管理資源，減少經營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益
3.3、簽訂好工程分包合同
工程分包合同是我們與分包商履行各自義務、享有權利的法律依據，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。
3.4、為分包商營造良好的施工氛圍
在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優質的服務與幫扶，加大內、外協調力度，努力為分包商營造一個良好的施工環境，搭建一個良好施工的平臺。
3.4.1做好對分包商的服務
對分包商進行有效管理的前提是做好服務，對分包商的服務過程也是我們管理的一個過程，沒有服務就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術、信息等資源優勢為分包商提供最大的幫扶。
3.4.2加大協調力度
項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環境干擾也較多，項目部的對外協調力度、管理力度會直接關系到分包商的切身利益。協助分包商處理好與地方關系，理順與監管方的工作關系，協調好各分包商之間的互助關系
3.5、項目分包的過程管理
3.5.1分包工程的質量管理
部分分包商的技術力量都不足，質量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質量管理,不能以包代管。工程質量的好壞直接關系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質量,分包工程的質量管理一定要納入到項目的質量管理體系中來。
3.5.1.1：對相關人員進行合同交底
在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應由經營部對施工隊或供應商及我方現場管理人員、財務、工程、機械、人事、安保等所有相關人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內容下發給相關人員以便大家進行有效的管理和執行。
3.5.1.2：優勢互補，做好服務
在合同履約的過程中，項目派駐現場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協調、技術、安全及生產管理等指導與服務，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念。
3.5.1.3：嚴格制度控制，確保工程質量
做好施工前的二級技術交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質量意識，并把分包商的關鍵崗位人員培訓納入到項目部的培訓范圍，通過這些措施切實把分包工程的質量控制落實在實處。
3.5.2分包工程進度管理
分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內容能夠按期或提前完成，避免影響后續分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關：沒有工程進度，就沒有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保證工期和滿足質量要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的節約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優化、施工工藝改進、施工技術方案的優化等方面進行指導、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現施工成本的最小化。
3.5.4職業健康安全與環境管理。
一、對分包要做到“三把關”即：把好準入關，不具備安全生產條件的隊伍，堅決不準進入；把好設備技術狀況關，消除事故隱患；把好從業人員資格關，確保操作人員素質滿足工作需要。二、對分包商建立安全管理體系，落實安全生產責任制，簽訂專項安全生產協議書，實現制度保證。三、做好施工安全技術交底，加強過程檢查，實現行為保證。四、識別重大危險源，加大安全投入，實現經濟保證。五、把分包商的作業人員納入項目“三級安全教育”體系。
4、做好分包管理的幾點認識
4.1重視分包商的培育
在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內部管理簡單粗放、技術水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質量出了問題，就說是分包商的技術水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術、管理優勢對分包商做好技術上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關系，使之成為我們分包商中的主力軍。
4.2把分包商的工作納入到企業管理中
我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現在施工項目的大部分現場作業是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業的日常管理中來是非常有必要的。
結束語
項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質量、進度、成本、安全管理是基礎，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規范和完善。
篇11
工程項目的總承包人在承包了工程項目之后，將工程的一部分分包給其他的承包人并 簽訂分包合同，這種形式是建筑業發展的必然產物，可以提高建筑市場的效率，實現有序化競爭，促進建筑業更好的發展，我們應當正確對待。
1 工程項目分包的形成
工程項目分包是市場競爭的必須產物，一般情況下施工企業為了自身的發展會積極的參加各種市場投標活動，等一旦中標以后自己可能不能滿足工程的施工要求。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。
2 水利工程分包管理應注意的問題
2.1 分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。
實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2 分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3 分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務；還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。
2.4 有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3 水利水電工程分包管理的控制對策
3.1 建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容
3.2.1要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。
3.2.2要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。
3.2.3要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。
3.2.4 加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。
3.2.5 加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。
3.3 嚴肅分包過程中的進度監控制度進度監控一般都是體現在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發揮關系到水利水電工程建設項目能夠在預定的時間內建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利水電工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利水電工程建設項目管理中心任務的一項重要環節。
3.4 要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.5 規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.6 創建分包管理臺帳，實行動態管理建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。
4 小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻
篇12
一、違法分包的法律風險
《建筑法》《合同法》都明確規定，工程發包時，分包單位必須具備相應的資質。只有具備相應資質，才具有從事建筑施工的資格及承擔民事責任的能力。否則，一旦發生糾紛后，不具備相應資質的分包單位不愿承擔責任而發生訴訟，作為發包方的施工單位就可能面臨因分包行為違反法律強制性規定而被法院認定分包行為無效，最終承擔相應的法律責任。
防范措施
施工企業在進行工程分包時，要依法嚴格進行。依據《建筑法》及《合同法》規定，建筑工程可以分包，但不允許轉包。同時，施工企業在發包工程時，要注意工程分包需同時具備以下幾個條件：①.須經業主同意；②.主體工程不允許分包；③.不允許肢解分包；④.分包方必須具備承攬工程的相應資質；⑤.分包方不能再次分包。
二、工資發放監督不力的法律風險
包工頭拖欠工資的惡劣行為不僅令許多農民工拿不到錢，也讓一些作為發包方的施工企業蒙受了不白之冤。按常理，作為發包方的施工企業對包工頭所雇的民工并不負責工資管理的義務。然而國家及相關政府部門從穩定和和諧出發，制定政策和法規，2004年勞動和社會保障部《建筑領域農民工工資支付管理暫行辦法》規定：企業應將工資直接發放給農民工本人，嚴禁發放給“包工頭”或其他不具備用工主體資格的組織和個人。農民共拿不到工資，一旦發生訴訟，勢必企業墊付，如果發包方墊付工資后，再向包工頭追償幾乎無望。
防范措施
選擇有資質、履約能力強、信譽好的施工企業作為分包隊伍。這樣，不僅工程施工質量、進度、安全有保證，而且也意味著其承擔民事責任的能力有保障。即使負責人攜款而逃或惡意拖欠，但“跑了和尚跑不了廟”，其所在的企業應承擔責任。同時發包方應監督農民工工資發放，約定履約保證金，對工程款支付進行嚴格的控制，嚴禁超付資金，監管分包方的資金流向。
三、印章管理不善的法律風險
公章是法人權利的象征。在司法實踐中，是否蓋有公章往往成為判斷民事行為是否成立和生效的重要標準。分包單位對外簽訂的合同，一旦蓋有總包單位的公章，發生訴訟時，就要承擔責任。
防范措施
印章要安排專人保管，建立嚴格的使用和備案制度；禁止出借和出讓公章，或給他人出具蓋有公章的空白合同或介紹信；作廢的公章要及時銷毀處理，還應在相關媒體上公告聲明。
四、隨意簽字帶來的法律風險
總包單位的有關管理人員，職責不清，對分包單位的經濟合同代表分包方隨意簽字。一旦引起合同糾紛，勢必承擔連帶責任，甚至承擔所有的風險。
防范措施
對總包單位的管理人員，交待清楚管理職責。對分包單位的經濟合同一律禁止簽字。如果非簽不可時，首先請示總包單位的有關部門，得到允許后方可簽字，經濟合同的文本要在有關部門備案，監督合同的全部履行。
五、合同簽訂審查不嚴的法律風險
一些不法分子為了達到與總承包公司簽訂分包合同的目的，往往通過偽造資質證書、印章、授權委托書來洽談合同，如果總承包單位沒有進行合同簽訂前詳細的資信調查與核實，便很難發現對方的造假行為，繼而雙方將會以一份無效協議作為合同履行的基礎。無疑，這將存在著極大的風險，一旦對方出現履約能力不足出現質量、安全、工期或惡意工資拖欠等問題，不法分子將一推了之，甚至逃之夭夭，最終出現索賠無門的結果。
防范措施
在簽訂合同之前，一定要做好對分包方資信情況、簽約資格及履約能力的審查工作。嚴格審查分包方的營業執照、資質證書、安全資格證書等證件；審查有關經辦人員的授權委托書、授權對象、授權范圍、授權內容及授權期限是否明確；審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況，通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有施工能力。
六、命名不規范的法律風險
篇13
項目工程分包是實現這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規避企業經營風險則是我們需要深入探討的課題。
1、當前工程分包管理現狀
主要表現為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關不嚴，特別是對業主、監理、當地政府介紹的隊伍，導致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質量無法保證，中途扯皮現象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環保、健康、安全等條款形同虛設。4）按月結算不及時，財務確認營業收入與統計產值相差較大，財務報表無法真實反映當期經營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。
2、正確認識工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企業放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。
2.1正確認識分包商
我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業主”心態；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現我們企業的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發揮其自身的技術、機械設備、資金等資源和有效的現場管理，在與我們的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
項目與協作隊伍的合作是通過服務和管理來實現的。在目前分包市場不完善的情況下，協作隊伍的技術力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術、管理的優勢，充分做好對協作隊伍的服務和幫扶。
3、做好項目分包管理
3.1、做好項目工程分包規劃
成功地經營管理好一個施工項目，首要任務是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環境分析結合現場實際情況確立該項目實施的關鍵工期控制點、重點質量監控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預防措施等。
3.2、選擇好施工隊伍
分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節約我們的管理資源，減少經營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益
3.3、簽訂好工程分包合同
工程分包合同是我們與分包商履行各自義務、享有權利的法律依據，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。
3.4、為分包商營造良好的施工氛圍
在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優質的服務與幫扶，加大內、外協調力度，努力為分包商營造一個良好的施工環境，搭建一個良好施工的平臺。
3.4.1做好對分包商的服務
對分包商進行有效管理的前提是做好服務，對分包商的服務過程也是我們管理的一個過程，沒有服務就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術、信息等資源優勢為分包商提供最大的幫扶。
3.4.2加大協調力度
項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環境干擾也較多，項目部的對外協調力度、管理力度會直接關系到分包商的切身利益。協助分包商處理好與地方關系，理順與監管方的工作關系，協調好各分包商之間的互助關系
3.5、項目分包的過程管理
3.5.1分包工程的質量管理
部分分包商的技術力量都不足。質量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質量管理,不能以包代管。工程質量的好壞直接關系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質量,分包工程的質量管理一定要納入到項目的質量管理體系中來。 對相關人員進行合同交底,在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應由經營部對施工隊或供應商及我方現場管理人員、財務、工程、機械、人事、安保等所有相關人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內容下發給相關人員以便大家進行有效的管理和執行;優勢互補，做好服務。在合同履約的過程中，項目派駐現場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協調、技術、安全及生產管理等指導與服務，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念;嚴格制度控制，確保工程質量。做好施工前的二級技術交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質量意識，并把分包商的關鍵崗位人員培訓納入到項目部的培訓范圍，通過這些措施切實把分包工程的質量控制落實在實處。
3.5.2分包工程進度管理
分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內容能夠按期或提前完成，避免影響后續分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關：沒有工程進度，就沒有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保證工期和滿足質量要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的節約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優化、施工工藝改進、施工技術方案的優化等方面進行指導、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現施工成本的最小化。
4、做好分包管理的幾點認識
4.1重視分包商的培育
在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內部管理簡單粗放、技術水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質量出了問題，就說是分包商的技術水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術、管理優勢對分包商做好技術上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關系，使之成為我們分包商中的主力軍。
4.2把分包商的工作納入到企業管理中
我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現在施工項目的大部分現場作業是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業的日常管理中來是非常有必要的。
項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質量、進度、成本、安全管理是基礎，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規范和完善。