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一、引言
在工程項目建設中，成本管理和成本控制具有重要的現實意義。然而，由于受到多方面因素的影響，現階段，工程項目成本管理和成本控制存在著一些問題與不足，這些問題與不足制約了成本管理控制的實際工作以及項目項目效益的提高。文章主要分析了成本管理和控制存在的問題與不足，并就這些問題與不足提出了相關的應對策略，希望通過這樣的探討分析能夠對實際工作發揮指導作用。
二、工程項目成本管理和成本控制的原則
工程項目成本管理和成本控制是一項系統和復雜的工作，它對項目工程建設具有重要的意義。加強工程項目成本管理和控制需要以一定的原則為指導，總的來說在實際工作中，需要遵循以下幾項原則。
1、項目成本最低化。成本管理和控制的目的是，通過采取相應的措施來降低成本，實現最低目標的要求，最大限度的提高工程項目建設的效益。在整個成本核算體系中，目標值是相當重要的環節，在追求項目成本最低化的時候，應該注意降低成本的合理性，決不能為了追求成本的最低化而降低工程質量標準，減少施工現場的設施。
2、項目全面成本控制。它是指整個企業，所有的人員，在工程項目建設的全過程都要加強成本管理和控制工作，任何一個環節都不能忽視，所有的工作人員都要積極行動起來，使工程項目成本始終置于有效的控制之下。
3、項目動態控制。動態控制是指在工程項目的準備階段、施工階段、竣工結算階段都要采取相應的控制措施，并根據實際情況相應的調整控制措施，使項目成本控制達到最佳的效果。
4、項目目標管理。包括目標的設立、修正、執行、執行結果的檢查等等，為了保證設定的目標的順利實現，在每個環節都要加強管理和控制。
5、權責利相結合。設定明確的項目成本管理控制目標，建立完善的獎懲機制，使成本管理和控制與職工的利益相聯系，這樣能夠調動廣大員工工作的積極性和主動性，使每個員工都有成本管理和控制意識，以進一步提高企業的效益。
三、工程項目成本管理和成本控制存在的問題與不足
現階段，由于受到多方面因素的影響，工程項目成本管理和控制存在著一些問題與不足，總的來說，表現在以下幾個方面。
1、沒有形成完善的成本管理和成本控制體系。有效的工程項目成本管理和控制模式需要將權利、義務、責任統一起來，促進管理和控制工作的規范化和標準化。然而在實際工作中，沒有將權利、義務、責任很好的進行分配，缺乏相應的約束激勵機制。一些建筑企業將成本管理和控制的責任歸于成本管理主管，沒有給其他人分配相應的義務，未能形成完善的管理和控制體系。
2、忽視對質量成本的管理和控制。質量成本包括質量預防、質量檢驗、返工、索賠等而形成的成本，它是為了提高工程項目質量而必須發生的成本，不能將質量和成本對立起來。長期以來，很多的施工企業沒有正確處理質量和成本的關系，出現過分強調質量而忽視成本，或者是過分強調成本而忽視質量的情況。這種情況的出現，最終往往又會導致成本的增加，影響了工程項目的質量。
3、忽視對工期成本的管理和控制。工期成本是指為了實現工期目標而采取相應的措施所發生的成本，施工企業能否按照合同的約定按時完成施工計劃，是影響施工企業信譽的重要內容。很多的施工企業對工期成本不夠重視，缺乏對工期和成本之間的關系的研究，常常出現盲目趕工期而增加成本的情況。
4、項目管理人員的經濟觀念不強。項目成本管理和控制需要發揮大家的合理，但在實際工作中，技術、材料、管理人員等都只負責自己的工作，沒有形成合力，缺乏經濟合理的方案，例如，為了提高質量，卻大幅度增加材料的成本，最終導致工程項目成本增加。
四、工程項目成本管理和成本控制的策略
針對工程項目成本管理和控制存在的問題，結合工程項目建設的實際，筆者認為可以采取以以下策略來加強工程項目成本管理和成本控制。
1、建立完善的成本管理和控制模式。對每個部門、每個工作人員的職責都要明確規定，嚴格落實責任制，建立相應的獎懲機制，使每個員工都遵守相關規定，履行自己的職責。在整個企業內部，要逐漸形成一個權責利相結合的完善的管理體系，充分調動員工的積極性和主動性來做好工程項目成本管理和控制。
2、提高質量成本管理和控制的效益。對施工企業來說，并不是產品質量越高越好，保證質量在合理的水平就可以，超過合理的水平就會導致浪費。但是，質量過低也會導致成本的增加。所以，必須正確處理成本和質量的關系，工程項目質量應該符合要求，還有必要適當的運用先進的技術，在保證工程項目質量的前提下，盡可能的降低工程項目的成本。
3、提高工期成本管理和控制的效益。工期與成本之間的關系，是每個施工企業必須處理好的。對于施工企業來說，并不是工期越短就越節約成本，而是需要對工期進行適當的調整，以達到最佳的工期成本，將工期成本控制在最低。工期成本包括保證工期而出現的措施費以及工期延誤而發生的索賠費用。而保證工期和降低成本是一項比較困難的工作，必須正確處理工期和成本之間的關系，在保證工期的前提下，盡可能的降低工程項目的成本。
4、提高管理人員的經濟意識。要加大宣傳的力度，使建筑企業所有的員工都樹立起經濟意識。加強對所有員工的培訓工作，使他們樹立節約意識，加強管理人員、施工人員、采購人員等的協調工作，充分發揮他們的合力，將項目成本管理放在突出位置，加強管理和控制，使工程項目達到最佳的效益。
5、完善成本管理和控制辦法。管理辦法不完善必然會影響到項目成本管理和控制效果。建筑企業需要根據工程項目的特點，有針對性的制定成本管理和控制辦法，比如，質量成本控制辦法、工期成本管理辦法、招投標管理辦法等等，并將其落到實處，增強其可操作性，為工程項目成本管理和控制提供依據，保證各項工作有序進行。
6、完善相應的合同成本。一方面，要制定完善的合同標準格式，明確各方的權利和義務，用合同約束各方的行為。另一方面，完善合同管理，提高管理人員的責任心。
五、結束語
總而言之，為了提高建筑企業的綜合效益，加強工程項目成本管理和成本控制是十分必要的，今后在實際工作中，我們需要認識到現階段工程項目成本管理和成本控制存在的問題，并根據具體情況，積極采取相應的應對策略，以進一步加強成本管理和成本控制工作，促進各項工作有序的進行，提高工程項目的綜合效益。
參考文獻：
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[2]成虎.工程項目管理[M],北京:中國建筑工業出版社,2001
[3]惠敏.工程項目成本管理和成本控制[J].商場現代化,2006(20)
篇2
目前建設工程是一個周期長、消耗量大的生產過程，不但受科學技術條件的限制，而且受客觀過程的發展及其表現程度的限制，工程造價常常出現概算超估算、預算超概算、決算超預算的問題，通常稱為“三超”現象，“三超”問題給國家經濟建設及人們日常基本建設投資帶來了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。
一、目前我國成本管理中存在的問題
1、整個施工企業經營思想上存在問題。
各個部門沒有互相配合，沒有將責權利三者結合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責權利不完善，以至于無法考核其優劣，特別是有些國有企業長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給后續的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關系單位，對他們的管理不嚴格，對于整個工程質量不承擔風險，沒有壓力，總承包單位經常充當“老好人”的角色，結果分包商對于上層指令不能很好的執行，造成施工成本增加。
2、整個組織管理中存在問題
因為成本是一項綜合指標，它不僅是財務的問題，也包括設計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標。3、施工方案上存在的問題
我國施工企業由于對質量成本和工期成本的重視不夠，項目經理部對各個部門的關系很少進行深入研究，有時會盲目地強調工程質量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質量和工期的前提下進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本。
二、項目成本管理的原則
隨著我國經濟的發展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設迅速發展，這就給施工企業帶來了發展的機會，而企業在保證質量和進度的前提下，就要追求一定的經濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創造好的經濟效益，工程項目施工成本管理應該遵循以下幾個原則：
1、實施節約的原則
整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業運行的目的之一就是為了取得一定的經濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節約要注意三個方面：一是要嚴格執行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應的預算，把開支盡量控制在預算之內，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節約時間和提高生產效率；三、在施工中根據工程的要求不同，在保證質量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開題報告范文。
2、全面控制的原則
我國的施工企業存在一種現象，就是在整個項目進行過程中，設計只管設計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機械中，設計出來的東西非常完美，但是在實際生產過程要不根本沒有辦法進行加工生產，否則就是即使能生產但是代價太高。而建筑企業的設計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產和采購，有時候根據圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制成本管理論文，從設計到施工都要互相配合。
3、建立責權利相結合的成本管理體制。
在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經理、設計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。
三、項目成本控制措施
1、要做好工程項目的前期工作
實行工程項目咨詢評估制度，仔細準備標書，對工程項目進行評估，確保項目的投資效果。一份好的標書，能反應企業對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預算是否合理，合理的成本預算能夠增加中標的機會。
2、保證設計圖紙的質量
設計圖紙是施工的依據，也是成本控制的一個重要條件，設計圖紙應該由資質深的單位進行設計，或者由本單位極富經驗的設計師進行設計，單位要積極采用技術先進，經濟合理的設計方案，提高投資估算和初步設計的質量。設計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預算又要重新進行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現差錯。在設計過程中對產品質量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準確的現象，為工程項目投資控制打下良好基礎。
3、編制經濟合理的施工方案
施工方案主要包括四項內容：施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質量就會有所差異，因而發生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關鍵所在。
編制施工方案要領會施工總承包合同、設計圖紙等經濟、技術文件的精髓，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素。
4、實行項目經理負責制
項目施工過程中要實行項目經理負責制，項目經理是項目成本管理的第一責任人。項目經理是項目成本管理的核心領導，形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運行。項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。
項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經理進行有效的管理，需要建設單位(業主)、設計、施工、監理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現為傾向，他不僅是財務部門就可以解決的問題，而是從投標到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。
5、對分包商實行有效的管理
一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執行嚴格的招投標制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴謹管理，增強約束力，分包責任要明確，分包單位要承擔一定的風險和壓力，這樣可以避免出現勞務糾紛和超付工程款的現象。在現場施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現場物資浪費，不能充當老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現錯誤，造成施工成本增加。
四、竣工決算階段的成本控制
竣工決算階段是基本建設投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段。竣工決算階段對工程造價控制的重點應抓住以下幾個方面：(1)、對建設成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應列入基本建設支出的計劃外費用擠入建設成本。(2)、對工程決算編制依據進行控制。包括對施工合同、協議，使用的預算定額、費用定額、材料價差計算方法，設計變更及圖紙會審記錄，施工現場變更簽證單的審核，在審核中要查看設計變更及圖紙會審記錄是否經設計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。通過審核合同查看工程決算取費標準與合同簽訂的施工企業級別是否相符。(3)、嚴格審查工程預算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復計算取費。
我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業的經濟效益。企業在施工結束后應該對此次施工的卷宗進行整理，對于在施工過程中存在的問題進行改正，對先進的管理經驗及時地進行總結并推廣，好的方法進行歸納整理，以期形成一套本企業標準化的資料，這樣才能在以后的施工中有據可循，節約時間，減少成本支出。
參考文獻：
1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機械工業出版社，2006年。
2、《施工現場造價管理技術》李軍江主編，化學工業出版社，2008年。
篇3
一、油田企業成本管理面臨的問題
由于我國傳統的經濟體制，油田企業的自身管理制度及各方面的原因，成本控制并未受到應有的關注，很多成本控制管理的措施也只是空有理念，嚴重影響了企業的經濟效益及發展。
在油田企業的成本管理中所面臨的最突出的問題就是管理者對成本控制管理的意識淡薄，對財務重視程度不夠，使企業的成本控制制度不完善，在制定成本目標控制的過程中沒有結合企業的實際情況，導致財務在成本控制上與實際情況脫節，甚至使成本控制管理與企業發展戰略相悖，直接影響了企業成本控制目標的實現。
在企業成本管理的過程中，將成本控制簡單地劃分入財務部門，將其理解為會計人員的任務也是現代企業成本控制過程的問題。企業的成本控制是一個涉及到企業各個部門多個方面的工作，單單依靠財務管理部門來進行企業的成本控制，是企業財務部門難以從全局掌握成本信息，給成本控制管理工作增加了不少難度。
二、如何實現油田企業建設項目的成本管理
（一）健全成本管理體系并完善監督考核機制
建立主管負責、主抓和部門執行的項目責任體系，做到每一個環節、每一項工作都有特定的人員管理，在重點建設的項目中，要確定保質保量、按時限要求完成項目建設；其次目標管理責任制的建立，做到明確人員、任務、目標、措施、時限。為了有效的調動起工作人員的管理積極性需要按照成本管理效果實行獎勵和懲罰措施，所以建立完善的監督考核機制是非常必要的，并且要同等對待工程質量考評和工程經費效益的考評，考核的主要內容是成本開支的合理性、工程結算是否超支、實際成本是否列入項目建設中。
（二）建立油田企業管理控制措施和項目成本核算
建立成本核算制度和經理責任制度的統一是項目管理的關鍵；充分發揮經營核算部門的工作職能，可以很好的調動工作人員的積極性并發揮其內在潛力；在成本核算管理時要嚴格按照施工要求進行，同時要抓進度質量；集中管理成本核算員，實行競爭上崗。
（三）管理好油田企業中的材料
各組織的施工技術人員在工程中標以及被批準后，依據計劃工程施工量進行預算，再根據預算來編制施工。領料的限額由當前項目部對操作層進行規定。在企業的資金周轉許可的情況下，預算報材料部門在施工過程中必須依據材料部門提供的編制采購計劃；在施工過程中，材料管理人員應針對超額用料等問題及時展開審核調查；私人不得擅自使用工程材料，只有領取相關工程證明才可以使用。
（四）招標與采購建設材料
油田企業的大頭成本是其所需的材料，所占比例為60%左右，可以通過以下方式控制材料成本：提前消化漲價因素；對材料使用量和購買量實行嚴格控制和限制；公開招標、擇優錄取，為了合同雙方的利益得到保證，簽訂長期有效的合同，這樣暗箱操作等行為能夠有效的杜絕，回扣現象減少，價格低、質量好、距離短的原則能夠有效的被遵循，對工程造價最大限度的實行了控制；合理規劃油田企業中的用料問題，避免等待，反思并總結建設中的浪費現象，這樣可以合理控制建設初期的成本從而使投入資金降低。
（五）加強機械費控制
通過簽訂包月合同對長期使用的外租機械實現總量控制，人員管理投入可以減少；機械維修和維護費的控制通過嚴格執行現場規章制度實現；油價、電費的上漲無形中提高了機械使用的動力費用，可以使用低能耗機械；實現與同現場施工單位進行資源共享可以較低成本。要提高對各項機械材料的使用率，通過做好機械設備的日常維護將材料耗損降到最低。另外，項目建設中使用的一些重型器械大都是高科技產品比較昂貴，通過加強對設備儀器的管理，保證各項器械作業的連續性。
（六）加強成本管理的改進和評估工作
成本控制的目標在企業中制定了之后，必須及時分析比較實際發生值和成本計劃值使成本目標保證實現，控制步驟主要為：通過比較成本計劃值和實際發生值之間的關系，看是否出現成本超支的現象；分析兩者不一致的原因，對偏差發生的嚴重程度和原因進行確定；結合產生成本偏差的原因，按照工程的具體情況，制定適當的措施，從而實現縮小成本；最后檢查和跟蹤工程的進展情況，對措施實施的效果和執行的情況進行核查糾偏。按照以上步驟進行循環往復，對成本控制不斷進行評估和改進。
（七）堅持“以人為本”，提高管理水平
油田企業在進行成本控制的過程中，應堅持以人為本提高企業成本管理人員素質水平，將人才作為現代企業競爭的第一資本，加強會計人員的培訓，鼓勵會計人員加強學習，提高財務人員的專業技能和實際操作能力，將所學到的知識運用到實際中，在實踐中發現問題、解決問題，使學到的知識更好地位工作服務；提高認企業每個成員對于成本控制管理的認識，使其認識到成本管理與每個人都利益相關，培養員工的節約意識；提高企業生產科技水平，形成科技推動型的企業成本控制方式，樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念，完善管理制度，實現科學的企業成本管理。
三、結束語
成本管理是一項系統工程，在當前經濟發展迅速，尤其在提倡節約型社會的形勢下，通過合理的成本控制管理，不僅能夠減少材料能源的浪費，合理地反映出企業的成本與效益之間的關系，采用不同的管理體制，從每一個細節抓起，降低管理成本，提高經濟效益。更為成本的監控和預測提供了有效的信息，有利于管理者對企業進行經營管理，這就要求企業要不斷完善科學的成本控制管理，最終實現企業綜合效益最大化。
參考文獻：
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1、開源節流
作為施工企業的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內容，在此基礎上爭取最大收益：二是要強化物資設備管理和勞務分包管理，提高施工質量，降低物資消耗，節約開支，節流。
1.1開源、增收
開源、增收措施的業務對象是業主，要以三個方面為重點：承包合同、優勢單價、技術與造價有效結合。
(1)合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據，是規范業主和施工企業行為的準則，但在通常情況下更多體現了業主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為，合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業。這就為成本控制人員有效利用合同條款創造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據充分索賠成功的可能性也比較大。
(2)合理利用優勢單價。優勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為中標后謀取更大的利潤會采取不平衡報價的投標方法，盡量提高變更可能性較大的項目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優勢單價。合理的利用優勢單價就要求施工企業在實際施工的過程中，盡量利用設計變更等條件增加優勢單價的工程數量，從而謀取更大的利潤。
(3)技術、經濟緊密結合。技術與經濟的緊密結合一直是成本控制領域重點強調的問題，但在實踐過程中往往沒有達到制度化的程度，甚至存在嚴重的脫節。技術與經濟緊密配合應體現在項目實施的各個階段，特別是對于如何確定項目施工方案顯得尤為重要。
設計單位在施工經驗方面與施工單位往往存在一定的差距，在確定合理的設計變更方案時，往往要充分征求施工單位技術人員的意見，甚至會要求施工單位技術人員首先提出設計思路，這就為施工企業謀取合理利益創造了條件。而技術人員因自身工作特點的限制，所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性，雖然能夠完成設計要求，但從成本角度考慮，卻不是最優化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大地縮小了施工企業的利潤空間，忽視了方案是否能夠實現企業的利益要求。在這種情況下，成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。
1.2節流、節支
對于施工企業來說，要做到節流、節支，首先必須推廣項目成本核算制度，利于降低消耗、節支增效，主要有以下幾點：①從人、財、物的配置入手，根據工程施工實際考察結果反饋，結合行業統一定額，制定出合理的、可操作性強的內部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全成本核算。②實行多種分配方法。對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產值工資和效益工資相結合：材料費管理實行以內部核算定額消耗為基準，嚴格控制采購庫存量。③機械費的管理實行以設備運行費為基準，充分發揮設備的效率。④把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴格進行考核獎罰，從而增強作業隊的成本核算意識，做到減少超挖、節省材料、提高工效，同時，在各作業隊建立利益激勵機制，設立目標激勵獎和安全質量專項獎。⑤在實施核算制度過程中，逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財務部門對工程的各部分項目進行成本核算，分析各部分工程的經濟效益和利潤狀況，同時應根據施工的實際情況適當調整定額，實施成本核算、定額分配等。
這樣運作的益處有三個方面：一是明顯降低材料消耗，直接成本減少，過程控制嚴格：二是實施阻力小，能夠循序漸進，邊摸索經驗邊進行，為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎：三是使人力、機械配合等各項潛能得到最大發揮，同時增加了分配的透明度，從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性，有利于企業理念的培養。
節流節支的重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制：
(1)材料費用控制
材料費用在項目成本中往往占有很高的比例，通常情況下不低于50％。材料費用控制是指對施工項目消耗的物資材料進行數量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內。材料消耗數量的控制是成本控制人員的工作內容之一。當然，材料消耗數量的控制必須配套一定的獎懲措施，節約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔責任，提高節約意識及積極性。建議項目部根據實際情況可制訂具體的獎懲措施，并嚴格控制采購庫存量，提高資金使用效能，修舊利廢，降低庫存。
(2)勞務分包費用的控制
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工程項目成本管理是企業發展的基礎和核心:工程項目成本管理與控制是企業積蓄財力、增強競爭力的必然選擇;工程項目成本管理與控制可以增強經濟核算,不斷挖掘潛力,有效地降低成本提高企業的經濟效益;工程項目成本管理與控制可以促進改善企業的經營管理,提高企業的管理水平;搞好項目成本管理與控制是企業參與市場競爭的實力體現;另對促進項目管理成本控制職能的實現和項目經理對成本指標的實現以及強化成本管理的基礎工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大,分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業和項目經理必須要做好的首要任務。
工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、安全、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發生的費用,通過計劃、組織、控制、協調等活動實現預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動,它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經濟(如核算)、管理(如施工組織管理、各項規章制度等)等活動達到預定的目標,實現贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中,運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程。
三、工程項目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企業獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內容之一,我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法,其目的就是讓建筑企業可以在市場經濟激烈的競爭當中取勝,因為施工項目成本是否準確客觀,對企業財務成果和投資者的效益影響很大。成本多算,則利潤少計,可分配利潤就會減少;反之,成本少算,則利潤多計,可分配的利潤就會虛增而實虧。所以,只有科學合理地控制成本的投入,使得所消耗的資源實現最大化的利用,企業才能使收益大于成本并最后獲得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中,其實就是商品生產的一個過程,這既包含活的勞動,也包含物質的消耗過程,建筑企業為了要在此過程中獲利,就必須合理地計算好生產過程中所需的成本價格,這樣才能進行行之有效的投資行為。此外,企業可以利用產品成本這一綜合性指標,有計劃地、正確地進行計算并反映和監督產品的生產費用,使生產消耗降低到最低限度,以取得最好的經濟效果。
四、目前工程項目成本控制普遍存在的問題
1、目前,還沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。不管是什么管理活動,都應該建立責權利相結合的管理體制才能取得效果。現行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責權利三者相結合。
2、忽視工程項目質量成本的管理和控制。長期以來,我國施工企業沒有能夠充分認識到質量和成本之間的關系,習慣于強調工程質量,而對于工程成本關心不夠,造成工程質量雖然有了很大的提高,但是在質量提高的同時,也沒有取得一定的經濟效益,企業的資本積累不足。項目經理在追求經濟效益的同時,忽視了質量,雖然就單項工程而言,利潤指數可能很高但是因為質量問題,造成成本支出費用增加,也會給企業的信譽造成不良的影響。
3、項目管理人員經濟觀念不強。當前,一些施工項目經理主管部門都存在一種現象,在項目內部,搞技術的只負責技術和質量,搞工程的就只負責施工生產和工程進度,搞材料的只負責材料的采購等等。從表面上看來,職責清晰,分工明確。但是項目的成本管理是靠大家來管理的,項目的效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量,選用可行卻不經濟的方案施工,必然會保證質量但增大了成本,如果搞材料的只從產品質量角度出發,采購高強優質高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途徑
1、建立規范統一的責權利相結合的成本管理體系在民主集中制的原則下,建立規范化、統一化、標準化的成本管理體系,形成完整的責、權、利相結合的項目成本管理模式,調動項目人員的積極性、主動性,目的是為項目的成本管理出謀劃策。大家齊抓共管。使每一職工真正樹立節約就是效益的理念。形成人人算細賬,人人會算賬的管理局面。是降低成本的有效途徑
2、加強質量成本管理與控制工程質量標準的合理定位是質量成本管理的首要任務,因為質量過剩和質量欠缺,都會造成成本的增加。質量的浪費會帶來工期的損失,造成更大的成本浪費。加強質量管理,保證一次達到合同規定的質量標準,就能夠很好地進行質量成本控制。
3、加強技術成本管理和控制實施性施組,方案是決定工程項目成本的重要內容,將直接決定工程成本的產生。為了控制成本,對實施性施組、方案進行技術交底,施工中進行技術指導,施工后進行及時的竣工驗收,保證不出錯,不返工,最大限度地控制施工成本。抓項目成本分析制度、完善內部管理。對工程成本提前預控,對易造成浪費的部位提前預測,并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽狀態。
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Abstract: the article on strengthening the engineering project cost management and control the necessity of elaboration and put forward relevant countermeasures.
Keywords: engineering projects; Cost management; Cost control; Cost management system
一、加強工程項目成本管理與控制的必要性
成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上，是一個完整的系統，貫穿于企業的整個經營管理過程，涉及到企業的人員配備、物資采購、機械設備維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產階段的管理中，而應體現在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續掃尾事項等各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現都起著重要作用。在企業經營管理的每一個環節，相關的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內在聯系，保證每一個過程的成本控制目標的實現。工程項目成本管理是在保證工程質量、工期等合同約定的前提下，施工項目實施過程中所發生的各項費用，通過成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動，實現預定成本目標的一種管理活動。工程項目成本管理是施工企業工程項目管理的核心，施工企業必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響著施工企業在市場競爭中的地位和實際生產經營活動中的效果。因此，施工企業進行工程項目成本管理，有助于降低成本、提高工程項目經濟效益，在有限的成本控制下， 建造符合質量要求的工程項目，獲取更多的經濟利潤。因此，施工企業加強施工項目成本管理控制，不僅是市場經濟發展的需要，也是企業自身發展的需要。施工企業工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成、缺一不可的。只有抓好這幾個環節的成本管理，企業才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
二、加強工程項目成本管理與控制的對策
第一，要科學地制定成本目標。完善項目成本管理，首先，制定切實可行的成本目標，科學合理地降低成本。在制定成本目標管理時，至少要做到四點：一要確保建設工程質量的必要投入，不能偷工減料、粗制濫造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要確保環境保護、生態平衡的必要投入，不能壓縮或減少相關費用，以破壞環境、犧牲生態平衡為代價來降低成本。三要確保安全生產、文明施工的必要投入，不能以放任或忽視安全生產、職業健康來降低成本。四要誠信交易，統籌兼顧各方面的利益關系，搞好內部的利益分配和外部債務支付，不能以拖欠，甚至克扣工資、惡意拖欠材料等損害誠信道德的行為，以影響社會穩定和和諧社會的構建為代價而降低成本。其次，在具體編制和細分成本目標與計劃時，除要依據施工設計圖紙、預算定額、勞動定額、機械臺班、材料價格以及施工現場的條件來編制項目成本目標與計劃細分外，還要充分綜合考慮材料價格超額度升降、停電停水或者提趕工期、設計變更或者項目部人力資源配置不盡合理、施工工藝和順序不當、選用機械不合理等不確定因素，既要使編制的成本目標與計劃細化切實可行，科學合理，又要留有余地，以便成本目標在實施過程中能得到有效調整和控制。
第二，加強組織制度建設，形成責、權、利相結合的成本管理體系。施工企業的施工項目管理，應建立以項目經理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據項目自身的特點，制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員，并對各業務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制，在加強約束的同時也進行著激勵。在保證工程質量和工程期限的同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據確定的目標成本，分解到各施工作業班組，由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質，確定造成偏差的原因和責任歸屬，并及時采取相應措施進行調整，對實際成本進行考核，考核有節約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現。
第三，加強工程項目合同管理。降低工程成本，提高經濟效益的另一個有效途徑是合同管理。施工企業在采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結的全過程，進而降低成本，完成成本控制目標。
第四，提高機械設備利用率。通過加強機械設備的管理，提高其完好率和利用率，減少機械使用費和維護費，從而降低工程成本。設備管理工作主要有設備選擇、合理使用和檢查維護、修理保養等。根據工程建設項目的工程特點、施工條件、工程量大小以及工期要求，一方面要考慮使用的施工機械是否經濟，即以機械施工使用費的高低為標準，另一方面也應考慮機械設備的合理組合。通過提高設備利用率，降低機械設備使用費。
第五，加強全過程成本管理與控制。施工企業成本控制是一個全員、全系統的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應堅持成本最低化、全面成本控制、目標管理和責、權、利相結合等原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環節。一是事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業進行的對影響工程項目成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核、監督與管理。施工企業對成本的事前控制措施主要包括施工企業在投標報價時的成本預測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內容。二是事中成本控制，這是三個環節中控制措施最多、變化最復雜的控制環節。在施工過程中，施工企業對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發生的各種支出嚴格控制在成本預算范圍之內。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費和管理費四個方面進行。三是事后成本控制。施工企業工程項目完工后，施工企業應將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業應對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執行與完成情況，總結經驗教訓，為今后的成本控制工作提供借鑒。
第六，加強材料管理，降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發、保管等工作，材料采購堅持貨比三家，大宗物資采購采用招投標制，對通用的材料執行內部中準價制。嚴格執行限額領料制度，對申購材料數量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購，以降低庫存材料消耗占項目工程成本約70%的比重。隨著技術的進步，勞動生產率、機械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重還會增加。因此節約材料消耗，對于降低項目成本具有重要意義。在工程項目管理中，節約材料消耗，必須在材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環節采取必要的措施。采購環節應在廣泛搜集信息的基礎上，分析材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購的時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加；運輸環節應盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經濟合理的供應方式和運輸工具，合理設計施工現場的總平面圖，避免產生二次搬運；使用環節主要是管理好領料、用料及核算工作，根據工程進度，嚴格按照企業定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。
篇7
核電工程項目具有建設周期長、投資金額大、技術要求和安全質量要求嚴格、結構復雜等特點，對核電工程項目管理的系統性和全面性提出了更高的要求。核電工程項目施工成本管理即對現場設計變更、材料代換、施工工藝等進行嚴格控制和審核，同時對資金的收入、支出進行合理的預測和實時跟蹤，對不同的目標進行成本核算和對比，一旦發現問題及時尋找問題的原因并提出控制措施。
核電工程面臨工程設計變更，設備采購交付滯后和建造經驗匱乏等一系列風險，對項目的經營管理，特別是成本/費用控制工作提出了更高的要求和挑戰；形成系統化、流程化的成本/費用控制體系就變得尤為重要和緊迫。
2核電工程建設項目成本控制的原則
2.1全員成本控制原則
核電工程建設項目施工成本管理是一項綜合指標，它涉及到建設項目成本和項目組織的全部要素及組織中的每個人和單位，因此成本控制必須全員參與。項目經理在成本控制的時候，成本控制責任必須落實到個人，讓層層有人管，事事有人抓。
2.2成本最低化原則
施工企業在運用成本最低化原則時，必須在確保工程質量、施工安全的前提下，通過自身以往的施工經驗、管理經驗和管理水平，結合當前企業經營狀況、工地實際環境條件研究，挖掘降低成本的切實可行的方法，達到成本合理的最低化水平。
2.3目標分解原則
項目部在成本控制的過程中，首先要建立一個實用可行的成本目標，再根據目標的分解，責任落實到具體內容，落實到每一個環節。
2.4責、權、利相結合的原則
項目經理根據各部門職責分工將成本控制責任分配到部門經理，并確定其相應的責任、權力、利益。作為一個項目的管理者，要想成本控制有效實施，目標能夠盡可能實現，就必須處理好責、權、利之間的相互銜接關系，并分配給管理者各方相應的成本控制權力，同時制定配套考核，對待優者進行適當的獎勵，對落后者進行適當的處罰。
2.5動態控制原則
在建設項目實際施工過程中，由于施工條件復雜，影響工程造價的因素較多，所以成本控制應隨施工進度情況連續進行，特別是強調分階段過程控制，按照階段控制的結果，檢查目標的執行情況；評價目標和修正目標；發現偏差及時糾正調整，形成目標管理計劃，實施，檢查，處理PDCA循環。
3核電工程建設項目成本管理中存在的問題
我國核電工程建設行業的管理水平也在逐步提高，但仍存在一些問題，主要問題有以下方面：
3.1成本控制觀念薄弱缺乏責任意識
許多核電工程項目管理部門和管理人員在計劃編制和管理過程中更多注重施工進度、質量和安全問題，從而忽視了施工成本控制，認為成本控制應是領導和財務人員關注的，而無需其他部門考慮。實踐中往往存在項目人員超編，工程變更處理不及時，索賠不到位，對工程變更的費用不重視等問題，使工資總額超過預算，施工建設過程中簽證大量發生，實際工程量遠超招標量，導致工程項目施工成本上升。
3.2風險意識和索賠意識不強
當前，一些核電工程項目管理人員對項目索賠意識和風險意識不強，對合同管理工作的關注程度不高，不注重施工過程中現場變更事項數據的收集，一旦發生索賠，涉及的費用超過預算標準，缺乏應對手段，更談不上如何進行法律索賠，無法規避項目本身不應該承擔的風險。
3.3施工組織計劃存在缺陷
通過對某些核電工程項目施工組織方案的進行調查，發現大部份存在成本控制方案和技術措施脫節，并突出表現在籠統地提出控制目標和要求。并沒有很好的將項目工期，質量和成本控制措施三個要素相結合，把責任實施落實到項目具體管理部門，建立成本控制系統，缺乏先進合理科學的成本控制方法，從而導致成本控制計劃可控性不強。
3.4成本管理的意識不強
首先存在項目成本管理認識的偏差，一些施工人員認為，實施建設項目成本管理只需要財務和商務人員，與其他部門是沒有什么聯系的，企業內部對成本缺乏足夠的重視，使企業難以對施工項目成本的有效控制和管理。
3.5成本管理的實用性不強
首先，項目施工成本管理編制不合理。一些企業雖然也編制了項目施工成本管理方案，但由于參與項目成本管理編制的大多是技術人員，其關于企業項目施工成本控制方面缺乏有效的控制方法；其次，對施工項目管理編制不夠重視。企業不能夠將實際完成的項目成本和編制的預算成本控制進行對比，所以在編制成本過程中很難找出存在的問題。
4核電工程建設項目成本控制措施
4.1增強核電工程項目成本管理意識
建設項目施工成本管理是整個過程的動態管理活動。核電工程項目管理人員應重視項目成本管理的重要性，加強成本管理意識。成本效益的意識必須牢牢植入項目管理人員的認識中，貫穿在所有環節中，是項目管理人員應具備的重要素質。在核電工程項目中，如果要實施項目成本管理，必須加強項目人員的成本意識和觀念普及。
充分利用成本控制與員工利益相結合的激勵機制來調動員工的工作積極性，提高員工的成本意識，讓員工充分了解在核電工程項目施工成本管理和每個員工都有著密切的聯系。從而形成全員參與的成本管理體系，使項目成本管理真正落到實處。得到有效實施，提高核電工程施工企業整體經濟效益。
4.2加強風險成本管理及工程索賠意識
目前核電項目對風險管理的認識普遍比較薄弱。加強風險管理，首先對于合同條款要非常熟悉，對于合同范圍外的現場簽證和材料價格的確認等流程進行完善，并在合同執行過程中嚴格控制各類簽證； 在合同中發生沒有約定的問題或事先約定變更發生應及時形成書面信函、簽證等等書面記錄。并且要及時傳遞重要文件、會議記錄等信息。要事先約定安全生產和勞動保險費用，現場技術、業務和其他資料信息保管一定要重視。風險成本是潛在的成本，如果不注意風險成本的管理，就會使工程施工企業遭受不該有的成本損失，這種損失金額都是巨大的。
加強施工索賠意識是要加強在工程承包合同履行過程中，對另一方當事人未履行合同所規定的義務而遭受損失時，按合同條款要求及時向另一方提出賠償的行為意識。例如，合同條款的不嚴密所造成的索賠和工程變更等引起的索賠等。
4.3建立科學經濟的施工組織
制定符合核電工程特點的施工組織設計，是加強成本管理和控制意識，提高成本管理和控制效果的重要措施。針對核電工程項目現場的設計變更頻繁、材料代換難、土建安裝專業交叉施工等現狀，要求施工管理人員要結合工藝要求，根據以往的施工經驗優化和完善施工方案，合理調配人力資源、材料、機械等，減少對費用和工期的影響。。再者建立有效的經驗反饋體系，通過經驗反饋工作對二期、三期項目及后續項目建設的四大控制起到良好的作用。把企業的成本控制的概念和方法貫徹落實到項目中，促進了核電項目施工組織的成本管理及提高控制水平。
4.4要建立以項目經理為核心的成本控制體系
對于核電工程建設項目來說，項目經濟責任制是一個較先進的管理辦法。項目經理對工程項目建設的進度、安全、質量、費用全面負責，特別要把工程費用成本控制放在首位，項目經理的責任成本包括生產管理中發生的全部費用支出。但是不能簡單的認為成本控制就是項目經理或者商務、財務管理人員的任務和職責，而是應該根據工程的實際特點，詳細分解工程成本內容和目標，項目各職能部門以及管理人員各負其責，在年初編制年度預算，過程中嚴格控制預算執行，年底對預算執行進行考核。形成有效的項目成本控制體系。
4.5高度重視質量成本、工期成本、安全成本及技術成本管理
認真分析項目合同條款中對工期、質量、安全、成本的要求，對各章節主要條款、關鍵信息進行全員交底，避免在施工管理過程中發生合同違約的問題。保證施工安全和質量，同時也能節約進度和費用，堅決不拖延工期。另外，質量和安全意識是項目建設的關鍵，這兩大控制是項目建設的前提。
4.6制定完善的應急預案，最大化地降低損失
核電工程技術復雜、施工專業多、工程范圍大，在施工現場會出現各種各樣的問題，這些問題不是都能在施工現場一發生就能解決的，必須提前作好準備，建立健全應急措施，發生事故后可以快速響應并且及時地處理問題，以減少事故損失。這是保證項目順利進行的重要一步，并能有效地控制項目成本。
4.7加強監督及完善考核機制
建立科學合理的成本核算標準和考核體系，為成本控制創造良好的環境及平臺。結合當前市場價格與企業內部資料，對項目部的工程預算、費用進行審核、比較和分析及校正，制定合理地成本控制指標， 根據項目經理簽署的責任書，對責任書的項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等進行詳細約定。公司及項目部的責任，權、利應該要明確，充分調動項目團隊成員的積極性和創造性，以確保項目順利完成的前提下有效的進行成本控制工作。制定公平公正的考核辦法，有功必獎，有錯必罰，加強管理人員的成本控制意識及責任心。廣泛宣傳開源節流、降本增效的理念，充分調動員工積極性，促進員工將管理提升、降本增效融入到工作方法、行為習慣之中，培育良好氛圍，形成管理提升、成本費用控制的全員、全過程、全環節控制。
5結語
核電工程建設項目施工成本控制貫穿整個施工生產過程，成本控制是一項系統工程，不僅是財務、商務、技術等人員的責任，項目管理人員人人應使用以上施工成本控制的要點進行施工成本的控制。施工過程中只有在全方位，全過程的嚴格控制，才能做好施工項目的成本控制，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，獲得更大的效益和經濟效益。
參考文獻：
篇8
引言
建筑工程成本控制與管理是建筑工程管理中的重要組成部分，合理的施工成本管理是降低工程成本投入、提高工程項目經濟效益的前提。工程施工成本管理貫穿于工程項目施工的全過程。由于建筑工程具有施工周期長、難度大等特點，因此在現代工程施工成本管理中還會存在一些問題需要解決，因此必須要采取相應的解決措施，以提高成本控制水平，從而降低工程項目的施工成本。
一、工程成本控制是項目管理的要求及重要性
1、工程成本控制是項目管理的要求
工程項目的成本控制與管理，是指施工企業在工程項目施工過程中，將成本控制的觀念充分滲透到施工技術和施工管理的措施中，通過實施有效的管理活動，對工程施工過程中所發生的一切經濟資源和費用開支等成本信息系統地進行預測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程項目施工的實際費用控制在預定的計劃成本范圍內。由此可見，工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，包括項目投標、施工準備、施工過程中、竣工驗收階段，其中的每個環節都離不開成本管理和控制。由此可見，工程項目成本控制是項目管理的要求，也是施工企業管理的重要內容。它是技術、經濟與管理的有機結合，是工程項目中參與人員、材料、方法、技術等的互動，是全員參與的系統工程。要想科學、合理、有效地進行工程項目成本控制，企業必須強化和完善成本控制核算制度，進一步加強項目管理部的管理職能。
2、工程成本控制是項目管理的重要性
工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業經濟效益。然而，目前部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發揮成本控制帶來的優勢。正因為如此，導致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現象，工程項目成本居高不下，降低了企業利潤，削弱了施工企業的競爭力，從而阻礙了企業的長遠發展。要想實現企業利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本，而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認識成本控制的重要性，明確成本控制的內容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現成本控制的目標，最終實現施工企業利潤最大化要求。
二、我國建筑施工成本控制的現狀分析
目前，我國建筑行業的成本控制與西方發達國家相比，還存在著比較大的差距。現階段，我國的建筑成本的控制計劃性不足，主要表現在:
1、系統體制的缺失
許多建筑工程企業在現今的發展過程中，還沒有一個較為完善的系統控制和管理成本的體制。成本的控制和管理需要有制度作為保障，在大部分企業中所缺失的體制問題將會對成本控制和管理帶來很大的影響。很多企業的管理人員都認為，由于施工隊伍的人口素質普遍偏低，所以進行系統的管理體制是沒有必要的。如果想要讓這個隊伍具有控制性，就必須要建立相應的體制。既要給予控制主體一定的權利，也要讓成本的控制方來承擔責任。在如今的建筑工程管理中，對權責的劃分并不明顯，管理體制上大部分都只停留在表面，對基層員工的束縛并沒有詳盡的系統規劃，所以成本控制在最初就很難得到發展。
2、成本控制意識的缺失
由于意識上的缺失，導致工作效果很不明顯。在建筑工程的成本控制和管理上，很多都是按照工程質量要求合同所規定的工期進行的，沒有強烈的意識去進行成本控制和管理，在施工過程中為了趕時間而造成的大量資金的填補，就會導致成本的進一步提升。
3、缺乏合理的成本控制目標
建筑工程施工具有周期長、復雜等特點，若缺乏科學、合理的成本控制目標，容易導致工程施工成本控制工作無據可依，從而出現管理混亂的情況。另外，隨著工程施工的不斷深入，容易造成實際工程費用與計劃成本之間出現較大的偏差，甚至出現難以控制或無法控制的局面。
4、施工方案上存在的問題
一般來說，建筑施工企業在施工過程中，施工單位應先分析施工現場的實際情況，再制定切實可行的施工方案。施工企業應將參與施工員工人數以及機械設備的技術特點等作為參考，同時也將建筑項目所在地的地理條件和經濟建設作為參考，做出幾種建設實施方案。最后，對建設施工方案進行討論和比較，選擇出成本控制比較合理的方案。然而，當我國的建筑施工企業在工程建設中，基本上不進行施工方案的比較，往往只是根據以往建筑行業的成本控制的經驗來進行方案的選擇。現階段我國的建筑工程施工方案上缺乏選擇性，主要是因為建筑施工人員固定的思維方式造成的，因此建筑施工中的成本控制應首先從建筑施工項目的準備階段開始，只有制定出科學合理的施工方案，才能有效的控制建筑工程的成本。
四、建筑工程成本控制與管理的措施
1、建立健全對成本控制的管理體制
建立健全對成本控制的管理體制，使每個員工和管理者都能切實地感受到自己的責任，從而自覺地進行有效的成本控制。企業上層要將工作人員分為不同的階段和層次，讓每個階段和層次的工作人員能夠切實地感受到自己的作用和工作目標，企業根據不同層次的工作人員來制定不同的成本控制任務，明確具體的控制規范。
2、增強成本控制意識
建筑工程成本控制作為企業成本管理工作核心內容，這就要求必須要加強管理人員及施工人員的成本控制培訓與教育，以增強全員的成本控制意識，并共同參與到成本控制工作中。一方面，工程項目經理必須要具備高度的控制意識，并協同各個部門制定有效的成本控制措施；另一方面，要強化項目部成員的施工成本控制觀念，以加強對施工成本的核算，并及時發現與解決成本控制中的問題。而且還要加強對成本管理與施工人員的教育與培訓，以增強成本控制的意識，并進行技術考核，共同參與成本控制工作中，以保證成本控制的合理性。
3、明確成本控制原則
在建筑工程施工成本管理中應遵守成本最低化、動態控制、成本全面控制、目標管理以及責權、利結合五大原則。企業必須要明確成本控制原則，并建立健全的成本控制體系，以保證工程成本控制的合理性。第一，建立完善的成本控制管理框架，以保證成本控制工作的順利實施；第二，要成立成本管理小組，以加強對工程成本的檢查、監督、指導等作用；第三，建立健全成本偏差分析制度。通過分析工程投資成本的變化，并進行及時、合理的調整，從而實現對工程成本的合理控制。
4、制定合理的成本控制目標
建筑工程施工成本控制與管理工作具有周期長、復雜等特點，在工程成本管理中必須要結合工程施工的實際情況合理制定工程成本控制目標。同時根據工程施工進度將總成本控制目標合理劃分為多個子目標，以保證工程施工階段中各個成本控制小目標順利完成。若出現工程設計變更等情況，以便及時調節各項子管理目標，能有效避免因設計變更造成工程施工的過多投資，以保證實際費用與目標成本之間的偏差在合理的范圍內。
5、優化成本管理系統
在建筑工程管理中，必須要根據預算報表及成本控制指標對各種成本控制問題進行分析，并明確成本差異因素，尤其是加強成本控制差異較多成本項目的分析。另外，還要根據實際工程施工情況，相應改進成本控制方案。為了使各個部門認真落實各項成本管理措施，必須要制定完善的成本管理系統。同時，企業領導還應加強與相關部門的交流，以保證各個施工成本的各個環節都能有效控制，以保證成本控制工作的順利進行。而且，還要不斷優化建筑工程施工企業的項目成本管理系統，增強管理工作的透明性、可行性，明確各個工作部門的責任，使其在實際工作中做到有章可循，實現建筑工程成本費用的宏觀控制，從而實現企業經濟效益的最大化。
結束語
綜上所述，施工成本控制是建筑工程管理工作的核心內容，也是降低工程施工成本的關鍵。因此需要將建筑工程施工成本管理中存在的問題進行分析，以采取針對性的解決措施，以提高施工成本管理的質量，從而實現對整個工程造價的合理控制。
參考文獻
[1]扈軍.談談建筑工程管理中如何控制施工成本[J]. 《城市建筑》 ,2014,(2).
篇9
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）06-281-02
成本控制是建筑公司取得經濟效益的關鍵，是獲取經濟效益的源泉，直接決定著建筑公司的生存與發展。只有對成本實行有效控制，才能降低成本，提高公司的經濟效益，進而實現公司的可持續發展。所以，加強工程項目成本的有效控制，成為建筑公司急需解決的重要課題。
成本控制貫穿招投標報價階段、施工準備階段、項目實施階段、竣工核算階段的全過程，涉及方方面面。所以，成本控制必須實行全方位、全過程控制。同時成本控制必須突出重點，抓住對成本控制績效起決定性作用的關鍵部位，采取有效措施加以嚴格控制。
一、在招投標中，要做好成本的估價預測工作，防止低價中標和微利中標
在招投標中做好成本的預測和估價是工程成本控制的重要前提。在招投標中，對質量、資質、品牌、價格、工期多種指標體系的要求，往往偏重價格，特別是在“僧多粥少”競爭激烈的情況下，有的建筑公司為了競爭取勝，很容易出現低價中標和微利中標。加上建設地區施工環境的不確定因素，特別是員工工資的上漲，原材料價格的上升，資金成本的上調，很容易出現保本經營和虧損經營，這給整個工程項目的成本控制帶來不利的前置條件。所以，要防止低價中標和微利中標，有效舉措是搞好成本預測和估價，要從以下三方面進行工作：
1.人工、材料、費用預測。首先分析工程項目采用的人工費報價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工程及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否超支；材料費占建安費的60%左右，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際用量的差異。
2.機械使用費預測。投標施工組織中機械設備的型號，數量一般是采用定額中施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。
3.臨時設施費、工地轉移費的預測。臨時設施按實際發生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員設備的多少核定預測目標值。
通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定人工、材料、機械及間接費的控制標準，這是科學確定工程成本的基礎，是招投標工作的重要根據。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
二、原材料成本控制在整個工程成本管理中居主體地位，是成本控制的要害部位，對成本控制的成敗起決定性作用
在整個工程成本中原材料成本占工程成本的60%左右，原材料成本居工程成本的主體地位，是成本控制的要害部位，決定著工程成本控制工作的績效。
對原材料成本的有效控制辦法是實行比價采購法和主要材料的招標投標法，避免在原材料采購中道德風險和操作風險的發生。原材料采購和管理應該從以下幾個方面進行控制：⑴主要材料價格采用招標的方式，對材料價格進行控制。應完善項目采購招標管理辦法，成立招投標辦公室，所有項目的招標均需通過招投標辦公室，使得該項工作規范、有序、減少隨意性，有效降低材料成本，使材料成本降低率達到6%～7%左右。⑵控制施工過程中的材料消耗。堅持按企業定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，對超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施。在施工過程中要加強現場管理，合理堆放，減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗。改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。⑶對材料質量進行驗收。材料質量的好壞直接導致工程的質量優劣。可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響，危害到企業的生存與發展。
三、實行目標成本、責任成本管理，是有效實行成本管理的制度保障
實行目標成本管理制度，是保證工程總成本、得到實施的有效制度保障。總目標通過分解，成為相關部門，單位的子目標，由于目標細化明確，把公司的成本管理目標要同每個員工的行為具體明確地緊密聯系在一起，有利成本目標的實現。確定各單位工程的目標成本。制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標。要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整、確保目標的最終實現。對項目的目標成本采用量化方法，進一步將這一總目標分解成子目標，每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現場經費，并落實到項目分項工程負責人身上，使每一層級的員工對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大調動了全體項目部人員的積極性和創造力，盡最大的努力達到既定的目標。
實行責任成本制是科學處理職務、權力、利益、責任關系的重要制度，是全方位、全過程、全體成員投入成本控制的重要舉措，能真正做到“企業興亡，員工人人有責”。公司總經理對公司總成本負責，下設領導小組負責成本管理的具體事項。項目部負責施工項目成本管理，項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人。工程部、財務部牽頭，由公司相關部室、人員組成項目考核小組，加強對項目成本核算和監督。建立各項項目成本管理體系和責任制，明確總會計師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動；明確由公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執行公司制定的工程項目成本管理辦法進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺賬報表進行分析、整理和審查，（下轉第284頁）（上接第281頁）負責對項目經理部人員進行業務指導和技能培訓；明確項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺賬。要根據工作的績效的優劣，實行嚴格的獎罰制度，直接同個人收益掛鉤。
參考文獻：
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財務管理是在一定的整體目標下，關于資產的購置、資本的融通和經營中現金流量，以及利潤分配的管理，是對通過價值形態對企業資金的一種控制和管理。一般包括財務預測、財務分析、財務計劃、財務決策、財務控制、財務監督、財務檢查、財務診斷等環節。財務管理是企業管理的一個組成部分，它是根據我國財經的法律法規，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。在計劃經濟時代，我國企業的財務管理不是以追求企業效益為目標，而是以實現收益的平均分配為目標。隨著經濟體制的改革，特別是經過國有企業的改革和現代企業制度的完善，企業對財務管理提出了更高的要求。財務管理與企業各方面具有廣泛聯系，能迅速反映企業生產經營狀況，是一項綜合性管理工作。它通過對資金運動和價值形態的管理，像血液一樣滲透貫通到企業的生產、經營等一切管理領域，因此對于企業有很大的作用。財務管理使企業明確投資是一項經濟行為，應從經濟規律中去尋找依據，從而作出正確的投資決策，同時使企業能嚴格地按照法律法規辦事、按照國際管理辦事，為企業的投資決策的科學化和民主化提供程序的保證。
(二)成本控制管理
成本領先是企業在競爭中取勝的關鍵戰略之一，成本控制是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，因此相對應的成本控制管理比較簡單。但是，現代企業都面臨競爭，傳統的成本概念的理解已不能使企業獲得有效的成本控制，因此，需要對成本概念有廣義的理解。廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），也包括產品的開發設計成本(上游)，同時包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。成本控制管理是企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。
二、財務管理與成本控制管理中存在的問題
隨著企業改革的加深，財務管理在企業競爭中的地位越來越明顯，但是其在企業管理中的核心地位卻一直沒有落到實處，現代成本管理的思想沒有得到創新。
(一)企業缺乏現代財務管理和成本控制管理的觀念
企業傳統的管理注重降低成本而不是控制成本。傳統的成本降低基本是通過成本的節約來實現的，即保證在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本，主要方法有節約能耗、防止事故、以較低價格采購原材料或設備，這種財務管理的方法是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態而不具有成本的控制理念。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。財務管理與成本管理相結合，可以現代的手段避免部分成本的發生，比如，“零庫存”的形式可以有效避免存貨成本“零缺陷”的形式可以有效避免維修和售后成本等等。現代成本控制管理的觀念在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程來避免不必要的環節，達到成本控制的目的，而多數企業管理者缺乏這樣的思想。
(二)高素質財務管理人員的缺乏影響財務及成本控制管理的效果
企業在實踐中普遍對科研技術人員的招聘、培養和提高非常重視，但是對企業管理人員素質的提高往往重視不夠，造成財務人員學歷不高，只是滿負荷地被動處理企業的日常事務，很難有精力和能力主動鉆研企業深層次的管理問題和成本控制管理的問題。由于缺乏高素質的財務管理人員，造成企業缺乏嚴謹的科學管理制度，不能很好地將經營利潤達到最大化，也無法實現企業價值最大化這一目標。如果對工作人員沒有一個相對嚴格的約束機制監控，其行為得不到規范，就有可能在員工中產生消極怠工現象，嚴重影響員工的積極性和創造性。同時，企業財務管理與會計核算往往不能正確處理，導致重核算輕管理，重視資金運作和會計結構輕視會計資料的加工處理和經濟活動分析，淡化了財務管理自身在企業管理的核心地位和參謀決策作用。高素質財務管理人員的缺乏直接影響到企業財務管理和成本控制管理的效果，因此亟待改善。
(三)現代企業制度尚未建立，部門間信息傳遞不規范
由于沒有完全建立現代企業制度，大多數企業廠長、經理既是企業資產的代表者，又是企業經營的負責者，因此未能形成良好的監督體系，財務部門只是一個為企業領導服務的部門，未發揮應有的監督作用，有時財務信息還會按領導的意思變化，其管理職能和成本控制職能受到限制。同時，由于企業未形成現代企業的管理形式，部門間信息傳遞也存在不規范的問題，也對企業的成本控制造成一定的影響。生產部門與財務部門之間存在錯位的信息鏈，各個部門銜接不夠規范和緊密，這樣就造成生產經營過程中的鋪張浪費得不到有效控制。
三、加強財務管理和成本控制管理的措施
為使財務管理成為企業管理的核心，使之真正發揮核心作用，有效控制企業成本，就必須做好企業財務管理工作。
(一)更新觀念，建立科學合理的財務制度
加強成本管理離不開科學合理的預算制度，建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制的機構進行合理的設置，做到事前有預算，事中有控制，事后有分析。如果不能準確核算可以根據本量利之間有規律的數量關系和一系列業務量的伸縮性制定彈性預算方法，用于各種期間費用的預算與控制。經過選擇業務量的計量單位、確定適用的業務量范圍和逐項研究并確定各項成本和業務量之間的數量關系來計算各項預算成本。
同時，為了加強企業的成本控制和管理，設立一個完全獨立于財務部門的管理部門。其主要職責是，根據企業內部各部門、隊組等機構的設置情況，依據成本費用的發生情況，將這些部門、隊組分類劃成不同的費用核算單位；確定合理的費用標準，企業實際發生的每筆成本費用，結算時先經過該部門的審查，達到成本控制的要求再進行財務結算；每月該部門與財務部門聯合核對實際發生的費用支出情況，以保證成本控制的實現。
(二)提高財務管理人員的素質，加強監督和控制
財務管理人員是財務管理和成本控制管理的核心與關鍵，提升財務管理人員的業務水平和能力是做好企業財務工作的重要內容。有組織、有計劃地給財務人員創造學習條件，促使其知識水平和業務能力的提高，培養財會人員不僅要懂得會計核算，更重要的是善于理財，善于管理。以會計核算為基礎，開展全面的經濟核算，以強化成本核算為手段，促進企業管理基礎工作的加強和提高，建立以財務為中心的成本考核體系，努力降低耗費，促進效益提高。同時，完善企業的深化改革，建立現代企業制度，使監督機制和控制機制在財務管理和成本管理中發揮作用。
(三)加強財務管理和成本控制管理的宣傳工作
篇11
項目成本管理是施工企業經濟管理的核心內容，項目成本的實質就是以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產資料的轉移價值和勞動者必要勞動所創造價值的貨幣表現形式，也就是工程項目所發生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部、分包人、施工班組和職能部門為責任對象，以項目成本中的可控成本為中心，通過預算管理、合同管理、財務核算等方法，確定目標成本和利潤，對成本、費用的發生進行有效控制。
1.按照責任成本的原則，建立和完善項目目標管理責任制
1.1圍繞項目管理，建立目標責任考核機制
在企業內部管理體制的框架下，結合項目與分包商的特點，制定目標管理責任制，包括經濟目標責任制、施工安全責任制、工期質量責任制等一系列完整的責任制度，建立并完善相應的工程項目管理機構。項目管理的運行機制要以適應工程項目管理為目的，形成按承建工程項目為對象的項目部、分包人、施工班組與各職能科室，實行生產要素的動態管理。做到相互協調、相互監控、責職分明，實行費用縱向控制、橫向清算，加強責任成本控制力度，做到獎懲分明，形成在施工過程中風險責任與效益利益相掛鉤的責任成本管理機制。
1.2控制成本預算，分解經營目標和可控成本
成本預算是預測項目成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。我們公司現在采用的項目內部招標制度是在多年項目管理的基礎上總結出來的行之有效的成本控制辦法，公司制定施工定額、根據各項目的具體情況編制成本控制預算，各專業分包人、施工班組與項目經理編制施工組織方案與承包報價。公司有專門的評價小組對報價進行綜合評價，然后確定方案科學、報價合理的分包人、施工班組來承擔項目施工的具體任務。這套辦法搞活了企業內部管理機制，激發了項目經理的工作積極性與主管能動性，使企業效益做到了最大化。
這當中作為項目經理與分包人、施工班組的責任成本預算是否合理有效，是對項目經理、技術員、管理人員的工作能力與實力的檢驗，是工程項目成敗的極為重要的一環。對指標分解是否合理，責任落實是否到位，是決定項目成本管理成敗的關鍵。
2.加強項目管理環節的控制，使責任成本落到實處
2.1加強項目資金使用環節的成本管理
搞好項目資金控制和按規定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是對資金使用環節管理的重要手段。因此，在項目部各業務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2.1.1項目財務管理
對于一個施工企業來說，項目財務管理要引起足夠的重視，項目經理必須親自管財務，財務部門要做好對資金使用環節的控制，必須嚴格財務管理制度，做到賬務與現金日清月結。以財務管理為中心的項目管理，必須加強對財務本身的管理，以確保項目資金的安全，提高資金使用率，降低財務成本與風險。我曾經與老板合作承建管理過一個大型工程項目，由于財務人員是老板選派的，因一時疏忽，在工程完工后沒有及時結算封賬，致使財務失控，有關人員做了假賬，造成了項目部資金的巨大損失。
2.1.2加強合同管理
項目部與分包人對施工企業來說是處于被管轄與控制的地位，但是就經濟活動的商業層面來說，其實質也是對等的合同與協議關系，尤其是掛靠與分包的專業隊伍，具有更大的獨立性。項目部具有特定性與臨時性，這就決定了其經營活動的趨利性與臨時性。因此必須根據這些性質，制定適合企業發展與項目管理的責任承包合同，明確規定雙方的權利、義務與責任，用來約束施工活動行為，使之在有序、可控的范圍內順利實施。作為施工企業在模范履行合同、協議的同時，還要加強對項目部、分包人合同執行情況的管理與監督。
2.1.3施工技術管理
工程技術是確保項目順利實施，體現優化設計和優化生產要素計劃配置的重要保障。“科學技術是第一生產力”，項目施工必須遵循科學的工法管理原則，只有先進的施工技術與科學的管理方式，才能制造出優質的工程產品，同時為企業創造更大的利潤。項目經理、分包人、班組長、技術管理人員在施工中要不斷學習實踐，總結提高自身業務水平與管理能力，以改革開放的姿態積極采用新工藝、新材料、新設備，努力推廣新技術、新工藝。按照工程進度要求，在保證工程質量與施工安全的前提下，嚴抓各工序循環的協調與資源的合理調配，以避免施工過程中增加成本費用的開支。
2.1.4物資采購管理
物資采購也是項目資金使用的重點，它占據了項目資金使用的很大比例，因此，必須嚴格按工程進度情況做好材料、設備的采購供應計劃，分期、分批、分類控制好材料采購的各個環節。大宗設備與物質要實行公開招標采購，杜絕跑、冒、滴、漏等管理亂象的發生。材料采購要貨比三家，在確保質量與使用功能的前提，采用“就低、就近、就快”的原則選擇供應商，這樣才能有效地降低采購成本。與此同時還有加強庫房管理，將超儲材料、配件及時處理，在確保質量的情況加以合理利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2.2加強施工過程各中間環節的成本控制
2.2.1人工費的控制
采用績效考核制度，建立員工工資與項目績效相掛鉤的利益分派機制。對各職能科室與分包人、施工班組實行工資包干制度；對技術管理人員采取基礎工資加績效工資加獎金的考核管理模式；對作業工人盡可能采用計件工資制度。按照工程形象進度和工期、質量要求，以工程任務單的形式標明目標、規格、數量，并結合質量的合格率、優良率、材料消耗率等因素來確定承包班組的報酬，以全額計件的形式進行結算。根據各施工工序的需要，配置一專多能的技術工人，合理調節各工序的作業步序與作業人數，加快工程進度，節約人工費用。
2.2.2材料管理的控制
建立健全材料的收、發、領、退料制度和核算制度，嚴格出入庫手續，實行隨用隨領、定額領料。這里要強調一點的是，要防止大量賒入的材料在不辦理入庫手續的情況下直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。合理選址建庫，規定各大宗材料的合理進場時間及堆放地點，盡量避免二次搬運，這也是現場施工管理不容忽視的重要環節。對目標清晰明確的項目單體盡量采用包工包料的責任承包方式，將用料指標直接分解下去。動員全體員工厲行節約、杜絕浪費，及時將余料、廢料集中回收、清點，并定期進行處理，這個環節在實際工作中常常被忽略，從而造成了很大的浪費。
2.2.3機械使用費的控制
公司調配給項目的設備一律采用設備租賃制，只有這樣才能提高公司設備的使用效率，同時降低項目的投入成本。由公司對機械設備進行集中管理和統一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產的情況下切實加強對設備的維護和保養工作，提高設備的利用率和完好率。使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確保正常施工的需要，減少不必要的浪費與損失。
2.2.4間接費的控制
項目管理費是必須發生的所占比例較大的一項費用，因此控制項目經費開支，對提高項目的經濟效益有著十分重要的意義，尤其是在現有激烈競爭的市場環境下，報價取費越來越低，必須采取各種措施，加大控制力度，落實各項指標，控制費用支出。在滿足工作需要的前提下，減少非生產性崗位設置，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產性開支。
2.2.5安全質量的控制
安全工作是企業的生命線，安全就是效益，必須緊抓不懈。把好工程安全質量關，與每一個分包人、施工班組都必須簽訂安全、質量責任狀，對安全責任事故采取一票否決制度。對不合格工序、出現安全質量事故后，要認真分析、查明原因、追究責任。屬安全技術交底中出現的問題，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發生的原因，必須由各施工責任人承擔，否則將不予驗收計價或從計價中直接扣回。
2.2.6財務核算控制
及時核算各種往來款，及時清理庫存現金和銀行存款情況。加強對工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款賬目的管理，及時核對是否存在借款（現金或銀行）購物未及時報賬等情況，提高資金使用與周轉效率，并每月向項目經理與公司呈報項目財務報表。
3.項目成本管理必須遵循的基本原則
3.1成本最低化原則
施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現的最低目標成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，并據此進行分析、考核評比。
3.2全面成本管理原則
長期以來，在施工項目成本管理中，存在著“三重三輕”問題。即重實際成本計算分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質量成本的控制；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，達到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，我這里稱之為“三全”管理。
3.3成本責任制原則
為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。施工項目經理部及分包人應對企業下達的成本指標負責，班組和個人對項目經理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。成本責任制的關鍵是劃清責任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關心施工項目成本。
3.4成本管理有效化原則
所謂成本管理有效化，主要有兩層意思。一是促使施工項目經理部以最少的投入，獲得最大的產出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。
4加強工程項目責任成本管理的具體措施
4.1改革成本管理機構和職能
公司成立項目成本核算管理小組，圍繞項目成本管理，全過程開展責任成本核算工作，設置成本核算中心，專門測算、制定、監督、考核各項目的成本控制與效益情況。項目部在公司成本管理小組的指導下設立專職或兼職的成本管理員，對項目中的成本預測、成本計劃、成本控制與成本核算進行具體的分析與考核，做到對項目成本全面有效地管理和控制。
4.2完善成本管理的基礎工作
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的各方面工作，并通過成本管理工作的考核總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸檔、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據成本中心考核的需要設立臺帳、憑證報表和分析資料。從點滴做起，形成共識，道道把關，層層落實。
4.3逐步健全內控制度，加強項目部內部管理
（1）堅持成本管理有效化原則，適當精簡機構，合理設置管理崗位，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。項目部要根據工程量及施工生產的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
（2）建立現場巡查制度，加強對施工現場的管理，避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
（3）根據成本責任制原則，對施工項目成本指標進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。項目部要根據實際情況，合理分解項目成本，落實到各作業班組和施工人員中去，真正形成全員抓成本的動態管理模式。
篇12
當前我國對于建筑工程造價管理還是屬 于靜態管理模式，而且很多管理和審核人員管理意識淡薄、管理經驗 欠缺、管理體制不完善，因此很難實現建筑 工程造價的有效控制。
一、建筑工程的造價管理和成本控制中存在的主要問題
1、成本管理意識淡薄，管理機制不完善
目前我國很多建設單位在工程項目決策、設計和招投標階段，由于缺乏 造價管理意識或是造價管理意識不強，缺乏管理經驗，或者管理 水平低，很多建筑工程項目在沒有進行市場調研、正規的 招投標程序的情況下，就急于委托設計和施工單位進行方 案的設計和施工，一般不對設計方案 進行技術和經濟層面上的論證、對比和優選，從而造成建筑工程在施工過程中 經常出現變更，繼而給工程造價管理與控制埋下了隱患。隨著我國市場經濟體制的不斷改革 和發展，人工、材料、機械設備的市場價格已 不再長期穩定不變，而且業主與 承包商的性質也發生很大變化向著跨地區、跨行業的多元化方向發展，導致現行的 建筑工程造價管理模式的弊端逐漸顯露出來。 比如在建筑工程的招投標階段只是進行簡單的造價對比， 在建筑工程的竣工驗收階段的結算時只是 依據施工單位投標時的報價以及施工過程中的變更 、簽證等，這就造成了結算的超預算、 超概算，使建設單位無法實現 對工程造價的有效控制。
2、成本控制管理的核心工作是成本控制而非成本測算及核算
大家公認成本控制管理的內容包括：成本測算、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核， 這些內容涵蓋了 成本管理的全過程，每個環節都很重要都應做到最好。但凡事都有重點，我認為成本 管理的核心工作應該是成本控制環節。試想一下，即便你成本測算如何準確、計劃下達的如何周密， 如果控制不利，那么你核算的結果再精確，最終還是得出不合格的考核結果。成本 測算固然重要，它直接為計劃提供基本數據，是成本控制的基礎工作，但不管成本測算得如何準， 它都不代表實際成本，都不作為最終工程結算的依據。我們的重點是去控制成本，最終目的是把實際成本控制在計劃范圍內。 那么我們在成本控制過程中，我們要做的就是在施工的全過程對影響 成本的各種因素加強管理，采取 有效的措施減少消耗和支出，及時糾正浪費和不合理支出。
二、建筑工程成本控制的有效措施
1、做好招投標階段建筑工程的造價管理與控制
對于減小建筑工程項目的投資，保證工程質量和進度 發揮著至關重要的作用：（1）、造價管理和審核人員要遵循公開、公平、公正的原則嚴格 審查施工單位資質；（2）、要做好招標文件的編制工作，即造價管理人員在對各類 有價值的數據資料進行收集、篩選、分析的基礎上，出具詳細的招標技術規格和要求，并認真鑒別、預測和分析和 評價各種費用條款；（3）、規范中標標準，建設單位在保證工程質量和工期進度前提下，規范中標標準，推行合理低價制度；（4）、工程在中標以后，施工單位將與建設單位 簽定工程施工合同，因此做好合同的簽訂 與確認，合同簽訂時投資方和承包方應處于平等的地位，明確約定工期、價款的結算方式、違約爭議處理等內容，應依據國家及當地政府的相關法律、法規和管理辦法等相關規定，結合建筑工程的實際情況盡量爭取更多的利益。
2、做好設計階段的工程造價的管理與控制
建筑工程的設計要通過方案的提出、初步設計和最終定稿三個階段，由于設計 主體的不同，使得在進行造價的管理與控制中出現了很多問題 。因此在建筑工程的設計階段，建設單位、設計師、造價師三方要密切配合，充分根據工程項目的功能要求、重要性等特點，按照限額設計或標準化設計的原則， 提出多種利用價值較高的設計方案，然后從經濟和技術面上進行 對比分析，最終選擇最經濟合理的設計方案， 同時業主方要本著客觀、公正的態度對方案估算、初步設計概算、 施工圖預算編制的管理和審查，以達到控制建筑工程造價，節約 建設單位投資成本的目的。
3、加強材料費管理，做好材料成本的有效控制
材料在工程建設成本中占最大的比重，節約材料費用，對降低成本有著十分重要的作用。材料管理要從原材料的采購、供應等源頭抓起，嚴格把好質量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領用、余料回收、材料消耗、盤點核算等關鍵環節。對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監控，預防和糾正隨時產生的偏差，避免材料超期儲存積壓，切實把實際發生的成本控制在目標規定的范圍內。
加強質量安全管理
杜絕事故和損失，嚴格地按照國家標準和安全生產操 作規程組織施工，執行自檢、互檢、交檢制度。做好已完工程的成品保護和安全生產的 各項工作，加強檢查和監督，及時發現和解決事故隱患問題。為此施工企業應不斷提高操作工人的技術水平， 改進施工工藝和操作方法，嚴格執行工程質量檢查驗收制度。 同時，必須做到按設計圖紙施工，防止出現因砼搗厚、基礎挖深、墊層加厚等造成不必要的人力物力浪費。
綜上所訴，在建設工程管理過程中，對工程成本進行有效控制和管理， 是建筑企業強化自身管理和經營，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。建筑工程的造價管理與控制是一項系統復雜的工程，貫穿到工程項目的決策、設計、招投標、施工、竣工驗收各個階段，無論在哪一個階段建設單位、造價咨詢單位、監理單位、設計單位以及審計單位等都要提高認識、充分重視、共同努力、恪守職責，認真做好工程成本的管理與控制，同時還要積極應用動態造的價管理信息系統，從而科學合理的控制建筑工程造價，使企業的管理水平及經濟效益得以進一步提高。
參考文獻：
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篇13
2.施工種成本管控存在的問題
在市場競爭中,施工企業招標價格逐漸走低,有的企業甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價,即使中標,利潤空間也很有限,逼得企業在質量上投機取巧,導致工程質量低劣,而這種情況不僅直接危害社會,而且危害道施工企業的生存和發展。隨著國家管理制度的晚上,監督管理的加強,公路的質量檢測不僅監理單位檢測,而且建設方也加大了監測力度,省、市、縣交通局質量監督部門同事都參與相同的質量抽檢,同時社會民眾參與工程質量的監督;形勢所迫使施工企業不得不將注意力轉向內部的成本管理。目前大部分企業項目成本偏高主要體現在一下幾方面:
2.1工程施工項目質量成本高
質量成本是指保證和提高工程質量所發生的一切必須費用,以及因未達到質量標準二蒙受的經濟損失。部分企業強調工程質量,工程質量雖然提高了,但是也過多的增加了所付出的質量成本。大多數項目經理片面的追求低成本,而忽視質量,結果會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本,即增加了支出,又對企業信譽造成很壞的影響。
2.2工程施工項目時間成本高
時間成本是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用,工程項目都有其特定的工期要求,工期不是越短成本越低,在合同允許的時間內成本最低才是目標,我國施工企業對工期成本的重視也不夠,特別是項目經理部雖然對工期有明確要求,但因為生產控制措施不當造成工期拖延,或者因為氣候和環境等自然因素造成工期滯后,沒有科學調整工期,經常盲目的趕工期,要進度,造成工程成本的額外增加。
2.3工程施工項目材物料成本高
施工所用材料費用占整個成本的比重大,可達70%左右,多數企業在施工準備階段的用料計劃計算的不準確,進料時把關不嚴,質量和數量誤差較大,材料采購價格不透明,材料運輸距離長,發生二次倒運費用高,材料使用過程中浪費嚴重,有的是工程竣工時,材料剩余嚴重。這些都最終導致了材料成本高
2.4工程施工機械成本高
目前機械費使用費占項目總價的20%左右。施工現場普遍存在機械設備不完善,機械設備故障不斷,狀況較差,平時保養維護不足,導致施工設備利用率不高,操作手未經過培訓就上崗,造成施工段不斷返工,影響施工進度,一些項目為保證施工不間斷,沒有計算好設備租賃和購置費用的成本,盲目購置而造成設備閑置。造成工程項目成本虧損。
2.5工程項目管理成本高
許多工程施工企業的工程項目成本核算不規范,沒有建立完善的項目成本核算體系,有些工程缺乏必要的管理成本控制環節,不進行管理成本的預算和計劃,管理費用的開支由領導說了算,存在隨意性。由此造成項目管理成本計劃和實施出現"兩張皮"沒有依據成本計劃進行管理成本控制或由于成本計劃編制不高,無法依據成本計劃進行控制,是管理成本脫離實際。
3.公路工程成本管理和控制采取的措施
公路工程成本水平是衡量一個企業經濟成果的一項綜合指標,經營成果的好壞和經濟效益的高低又反映了施工單位的管理水平。建立健全成本管理責任制,建立以項目經理為核心的成本控制體系,進行成本預測和決策,編制成本費用預算,采用實際成本核算,嚴格遵守成本費用預算,遵守成本開支范圍,按財務會計制度和成本費用核算辦法即使正確核算成本費用,分析考核成本費用指標的完成情況。
在公路見識工程開工之前,確定公路工程預算成本,是施工科學管理過程中不可缺少的科學分析階段,開工之前必須做成科學的分析論證,預測出整個工程項目所需要的總成本額,依此作為進行成本控制與實際成本考核的依據。
在施工過程中,按照所選定的技術方案,嚴格按照成本預算進行控制和核算,包括對生產材料的控制,人工消耗的控制和現場管理費用的控制等內容。
3.1人工費用的控制
在實際成本中,人工費占10%左右,對人工費控制的措施是主要改變勞動組織,減少窩工返工浪費,提高勞動生產率;實行合理的獎懲制度,激發工人的勞動熱情,加強技術教育和培訓工作,不斷提高隊伍技能,保證施工質量確保工期。加強勞動紀律,壓縮非生產用工,嚴格控制非生產工人的比例。
3.2材料費用的控制
3.2.1材料用量的控制
在工程建設中,材料成本占整個成本的比例可達70%左右,所以說材料費的控制至關重要,材料費結余將影響到整個工程的結余,而且,材料具有較大的節約潛力,往往在其他成本出現虧損是,要靠材料成本的節約來彌補,對鋼材、水泥實行限額發料,按理論用量加損耗的方法與施工隊結算,節約時給予獎勵,超出時由施工隊自行承擔,從施工隊的結算中扣除。這樣,施工隊將會更加合理的使用材料,減少浪費和損失。
3.2.2材料價格的控制
材料價格同樣是降低材料成本的關鍵,要確定材料價格,必須組織工程,物資,財務等人道材料供應地進行充分調查,貨比三家,爭取找到供貨或提供服務的源頭,找到價格最優惠的供應商。當然,這并不是材料價格越低越好,合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練地技能,才能確保公路工程質量。要把好材料質量關,就必須要把握好材料二物理性能和化學性能,所有的材料必須經過質量檢驗,不能盲目的追求低價,低成本而不顧保證工程質量。
3.2.3材料的管理控制
改進材料采購、運輸、收發、保管等方面的工作,減少各環節的損耗,節約采購費用;合理堆放現場材料,避免和減少二次倒運。嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制定并貫徹節約材料的技術措施,合理使用材料,綜合利用一切資源,也是降低材料成本的途徑。
3.3機械費用的控制
爭取選配和合理利用機械設備,盡量減少施工中所消耗的機械臺班數量,降低機械使用費。同事,加強現場設備的威脅和保養工作,降低大修及經常性修理費用的開支。避免因不正當使用造成的機械設備閑置,加強租賃設備計劃管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同程度降低機械臺班價格。嚴格控制油料消耗,嚴格控制機械維修費用,嚴格控制機械租賃費。
3.4施工管理費用控制
施工管理費用不同于材料費,在工程成本中未占較大的比重,但控制好施工管理費用對降低工程總成本也會起到一定得作用。工程管理人員要充分利用每一張紙、每一支筆;節約一度電;減少出差次數,縮短出差天數,能一個人一次完成的工作,不要由多人去完成;業務招待費要降低招待標準,縮小招待規模,避免擺大盤子大吃大喝現象;車輛費用公事出公車,不許私事用車,調動司機的積極性,對車輛采用內部小修,重大難題到外面秀麗的管理辦法。公務通訊費用實行定額包干,不許私人電話費用公款報銷。從點滴做起,才能取得更大的效益。
項目財務人員要按月做好管理成本原始資料的收集和整理,正確計算月度工程管理成本,同事要按照責任預算考試要求,按分部工程分析實際成本與預算成本的差異。找出成本詫異的原因,并及時飯軌道功臣管理部門,采取積極地防范措施糾正偏差。
3.5時間成本管控措施
時間成本管理的目標是優化工期和降低成本相結合,使工期成本的總和達到最低值,施工企業應當嘉慶成本的事中事前控制。在施工準備階段的工期成本控制,應根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案;在施工階段的工期控制,要確保工期達到合同要求,對工期成本實行動態管理,盡可能降低工期成本。
