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篇1
隨著我國經濟快速發展，建筑業深化改革、社會分工細化和勞動生產率日益提高，建筑行業生產模式逐漸形成總承包、專業分包和勞務分包的總分包生產模式。隨著建筑工程分包市場在我國建筑市場中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業如何把分包商的資源和優勢轉換成自己的發展基礎，充實技術力量、緩解資金壓力和合理轉移風險，提高企業經營管理核心競爭力，確保總承包企業的經濟利益和市場地位，已經成為總承包商企業經營管理的重要組成部分。
二、分包管理存在的問題
很多總承包企業對分包隊伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關系選擇分包隊伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業存在“以包代管”的錯誤觀念或監管不到位，導致了分包工程層層轉包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個獨立的責任體，濫用合同權利，存在錯位或越位管理，加大自己的合同責任和管理風險；存在以個人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動；分包商仗著某種特殊關系，不服從總承包商現場管理，只顧自己利益，擾亂現場施工秩序。以上這些問題將最終導致了施工現場管理混亂，工程質量沒有保證、存在安全隱患、工期目標不能實現、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽。
三、建立健全分包管理制度
總承包商應從企業層面建立健全對工程分包管理的相關制度，譬如制定分包工程內部招標、評標和定標管理制度；建立分包商的資格、信譽、業績、財務能力、技術力量等評估管理制度；對工程分包的必要性評估及擬分包工程風險評估；結合本企業實際制訂和完善分包合同范本；總承包企業建立企業內部的分包商考核辦法和誠信系統?？偝邪膛c分包商之間合作應為合作伙伴關系，雙方應建立一種長期合作、權責分明、優勢互補、共創共贏的機制。總承包企業的分包管理制度具有透明化、程序化、標準化、規范化也是贏取分包商合作的誠信表現?？偝邪髽I建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強企業的市場競爭力，實現企業資源最優化和利益最大化。
四、施工過程分包管理
施工過程的分包管理是總承包商實現分包目標的關鍵環節，直接影響總承包企業的根本利益和企業聲譽，總承包商應該全程、全方位進行監督管理。具體應從以下幾個方面進行開展工作。
1、分包隊伍確定
總承包商開展的任何工程分包活動必須符合《建筑法》和施工合同規定，才能確保工程分包活動的合法性。在工程中標以后，總承包商應策劃項目經營管理模式，結合自身優勢確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商?？偝邪虘J真查驗分包商的資質、營業執照、安全生產許可證、組織機構代碼證、技術裝備力量、人力資源、財務狀況、工程業績等信息，按照施工合同規定要求向監理和工程業主提交分包工程范圍及分包商相關資料供審批。
2、分包合同管理
分包合同作為總承包商對分包商進行管理的基本依據和基礎，分包合同管理貫穿整個分包工程的實施全程，工作具有長期性、持續性、多樣性和動態性等特點，是總承包商對分包商管理的一項重要工作內容。
在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應與相關部門進行合同交底和學習，制訂分包工程管理工作細則和工作流程，明確各個部門分包工程管理職責，將分包合同權利義務落實到個人負責。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動和強勢地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權利和積極履行分包合同義務，盡量減少由于工作失誤或過錯，加大自身的合同管理風險，增加工程分包成本。
分包合同實施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯誤觀念或者充當“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導致了分包目標偏離，最終損害了總承包商的利益?？偝邪痰墓芾砣藛T應樹立大局觀念，清醒認識到分包商工作的好壞將直接影響到對工程業主的質量、安全、進度、工期等方面的合同承諾兌現，對待分包商要像對待自己內部作業隊一樣，既要嚴格管理，也要關心保護，彼此互為依存，應當以服務作為分包管理工作的宗旨。
3、施工人員管理
分包商應負責為實施分包工程及其任何缺陷修補配備足夠管理人員和作業人員，人員資格能夠滿足工程業主和總承包商要求并能適應本分包工程工作。分包商代表和技術負責人離開施工現場必須向總承包商代表請假并獲得批準才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場人員數量、名單和工種情況，分包商應確保現場施工人員相對固定和隊伍穩定。所有進場的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規和總承包商各項管理制度，接受總承包商的管理和監督。分包商應對其進場施工人員的行為負責，并確?？偝邪滩灰蚍职倘藛T的不當行為受到任何損失或其他不良影響。
4、與分包商的溝通與協調工作
在工程實施過程中，總承包商不僅要面對與工程業主、監理、設計及政府相關部門外部溝通與協調，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內部溝通與協調。項目實施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標的多元性，相互之間關系錯綜復雜，難免會出現制約、矛盾和沖突，這時作為項目的總承包商應當站出來主持大局，理順各個方關系使之趨于協調一致?？偝邪虘龊萌缦鹿ぷ鳎?/p>
（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協調機制，之間實現信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進互信、尊重和諒解，與各個分包商之間形成良好的合作氛圍。
（2）總承包商在分包工程劃分時，各個分包商負責的工程范圍要明確，責任清晰，可按照專業或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個分包商之間平面交叉施工干擾。
（3）制訂施工進度計劃要充分征求各分包商意見，科學統籌安排各個工序施工時段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標前提下，盡量減少交叉作業，避開各分包商之間施工干擾。
（4）總承包商應從項目施工大局全局出發，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護自己私利或者袒護某一方的利益，要善于充當化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。
項目實施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協調，歸結為如何對各方訴求及利益進行平衡。這是對總承包商的溝通與協調能力的考量，體現了總承包商對項目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項目管理的成敗。
6、質量管理
總承包商作為工程質量的責任主體直接向工程業主負責，分包商應按照分包合同的約定對其分包工程質量向總承包商負責，總承包商和分包商對分包工程的質量承擔連帶責任。可見分包工程質量是總承包商和分包商的共同責任，兩者要共同參與管理。
總承包商的質量管理人員要深入施工工作面對分包商作業人員進行每道工序技術和工藝交底，對關鍵和重要工序要全程的跟蹤監督檢查，對施工中存在的質量問題以及工序或工藝的不當控制要堅決制止，及時糾正，采取措施直至滿足質量要求。指導督促分包商做好分包工程的質量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。
分包商除了嚴格執行施工合同約定的標準、規范規程外，還應遵守總承包商的質量管理規定、質量檢查制度、質量事故處理制度及質量管理體系等制度。分包商應配置質量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質檢工程師的監督和管理。
7、安全管理
總承包商對施工現場的安全生產全面負責和管理，堅持“安全第一、預防為主、防管結合”的安全管理方針，分包商應服從總承包商的安全生產管理，分包商不服從管理導致生產安全事故的，由分包商承擔責任。總承包商對分包商的安全生產管理可以簽訂安全生產管理協議明確約定各自的安全生產的權利和義務，但是總承包商不能將法律法規規定應由其承擔的安全責任轉嫁給分包商。
總承包商必須在施工現場成立安全生產管理專門機構，全面負責項目安全生產管理工作，督促分包商設立安全生產管理機構，按規定配置安全生產管理人員，對分包商施工安全生產進行指導、檢查和監督?？偝邪虘獙λ羞M場分包商施工人員進行崗前安全生產教育，查驗特殊工種操作人員的證件有效性?？偝邪虘獮榉职こ痰膹氖挛ｋU作業人員辦理人生意外傷害險，保護施工人員的切身利益和人身安全受到保護，并確保自建設工程開工之日起至竣工驗收合格止保持保險有效?？偝邪虘攲踩M用按比例支付費分包商，監督其專用于安全作業環境及安全施工措施所需，應當用于施工安全防護用具及設施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產條件的改善，不得挪作他用。
分包商應在現場成立相應的安全生產管理機構，按有關規定配置安全施工生產管理人員，接受總承包商的監督和管理。分包商按照總承包商的要求對其施工人員定期開展生產安全學習和安全培訓，對施工作業班組、作業人員的安全技術交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項安全檢查工作，對于總承包商提出的安全問題和隱患要及時整改。分包商應為其現場施工人員按照國家有關規定購買工傷保險。
8、進度控制。
進度控制作為施工項目三大控制之一，進度計劃編制應具有科學性、全面性、可行性及合理性等特點，進度控制的效果將直接影響到總承包商對工程業主合同工期目標的履約承諾。
總承包商應根據合同工期總體要求，負責整個工程的進度計劃編制和單位工程進度計劃編制，制定相應的進度控制保證措施，并對工程施工進度進行跟蹤、控制、調整、修訂和反饋等。
分包商要根據經批準的總進度計劃，對分包工程的進度進行細化，明確每個工序的開始時間和完成時間，編制人力資源、材料供貨、機械設備進場和資金投入等進度保證措施。分包工程的進度計劃必須經總承包商審批后方可執行，執行過程中，分包商必須接受總承包商統一安排、指揮和協調，確保分包工程滿足總體工期目標要求。
9、計量和支付
總承包商對分包工程結算管理應采用“量價分開”原則進行辦理，即現場施工部門負責工程量計算和審核，合約部門負責價格審核和結算書審核。
結算工程量一般以實體工程量為準，由總承包商現場施工部門與分包商代表對驗收合格后的分包工程進行收方確認，結算工程量應該按照分包合同確定原則進行計算和確定，任何超出施工圖紙規定的工程量和損耗，以及質量不合格的工程量均不予計量和支付?？偝邪毯霞s部門負責審核分包商遞交的結算申請書。
分包工程結算周期一般與施工合同的結算周期同步，每期分包工程進度款應扣除質保金、預付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應扣款后，待工程業主對分包工程已經支付給總承包商方后才能向分包商支付。
10、工程款管理
分包工程施工期間，分包工程款應專用于本分包工程，不能挪作他用?？偝邪桃蠓职虨楸痉职こ涕_立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應隨時接受總承包商資金管理部門的監督和檢查，對于不規范使用工程款的行為，分包商應及時整改。對于分包商的主要材料和設備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進度款或工程結算款中代扣，直接向主要材料和設備租賃供貨商支付。
五、分包商考核
篇2
Keywords: general contracting; Management framework; Quality management
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
總承包管理作為建筑工程發包的一種模式，可以充分整合生產資源，優化管理架構，合理配置生產要素，有效提高施工質量，已經成為工程發包的主流。
二、建筑工程總承包介紹
工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包方式主要有設計采購施工-交鑰匙總承包、設計-施工總承包、設計-采購總承包、采購-施工總承包等形式。
從工程總承包方式的合同結構分析以及工程實踐情況來看，實施工程總承包有其獨特的優越性：⑴、實現設計、采購、施工、試運行等工作的內部協調，減少外部協調環節，降低運行成本。⑵、實現設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。⑶、實現設計、采購、施工、試運行全過程的質量控制， 能夠在很大程度上消除了質量不穩定因素，保證工程質量。⑷、實現設計、采購、施工、試運行全過程的費用控制，保證投資控制。設計階段是對工程造價影響最大的環節。⑸、克服了非專業機構實施項目管理的弊端，提高各方的效率和效益。
三、工程總承包管理的難點分析
1、工程總承包涉及土建結構、機電設備安裝、其他專業工程( 玻璃幕墻、鋼結構制安等) 、外環境道路等眾多專業施工單位的施工協調(包括進度、質量、安全、工期、投資等控制及施工平面布置協調) ,必須全方位配備相應各專業的高素質管理人才，才能滿足總承包管理需要。
2、現場不同專業的眾多施工企業交叉作業，數千員工素質參差不一，各個不同的施工階段平面布置均需調整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現場條件全盤策劃施工安排，及時協調好眾多施工企業之間的復雜經濟、行政、法律關系，精心組織、科學管理。
3、不同施工階段的具體施工內容對人力、物力、財力資源進行整體優化，全面統籌工程施工過程中的工期計劃、技術、質量、成本、安全、資料等管理，統一策劃編制項目施工組織設計，統一制定質量計劃和保證措施，統一管理施工進度，統一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統一策劃、組織、協調水平提出了高標準要求。
4、將整個項目不同階段、不同專業的施工過程變成一個有機的、相互協調的整體，根據不同專業的自身特點以及施工環節之間的相互影響進行管理協調，按照不同專業的施工工藝要求和內在規律制定合理的總體施工計劃。
四、建筑工程總承包管理的應對措施
總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協調好分包單位與總承包單位的關系和各專業工種之間的配合與協調。
1、建立完善的工程總承包管理架構(如圖1)
圖1總承包項目經理部組織架構
2、明確施工總承包的服務內容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復核，防止出現差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預埋工作并保證預埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應向監理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確?，F場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環布置施工用水水管，并統一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接?？偝邪皆诟魇┕泳苍O分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設電線，應經監理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。
3、總承包管理中的技術管理。配合監理單位建立良好的總承包技術管理秩序，使管理過程符合技術規范、規程,科學有效地組織各項技術工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術措施、工序搭接、關鍵部位的難點，及時解決所發現的問題，做好總體協調工作?？偝邪脚浜媳O理單位做好各分包單位的技術資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發現問題及時督促整改落實。并做好各項技術資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。
4、承包管理中的質量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質量保證體系進行運轉，同時對其質量保證體系進行監控。配合甲方及監理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質量人員，并與總承包方的有關人員相對應，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃。
5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調整。
6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學習。⑶、安全設施的管理。⑷、安全檢查的落實。
篇3
Key words: building engineering contracting management technology management construction progress
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：
一、前言
建筑工程總承包管理能夠減少外部協調環節、提高效率降低成本，可以實施全過程的質量控制和費用控制，可以實現深度的交叉作業，縮短建設周期。因其具有獨特的優越性，目前，越來越多的建筑工程都采用總承包管理模式，由此也引發了業內對建筑工程總承包管理的探討。
三、工程總承包管理的難點分析
1、工程總承包要面對眾多施工單位，要通盤考慮，從技術、進度、管理等，項目經理必須具備較高的組織、協調能力，精通專業知識，有較強的實踐經驗，全局觀念和現場意識要強。
2、施工現場眾多不同專業的單位交叉作業，員工數量多，素質參差不齊，各個不同的施工階段平面布置均需調整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現場條件全盤策劃施工安排，及時協調好眾多施工企業之間的復雜經濟、行政、法律關系，精心組織、科學管理。
3、在不同的施工階段，有不同的具體施工內容，要對人力、物力、財力等資源進行整體優化，全面統籌工程施工過程中的工期計劃、技術、質量、成本、安全、資料等管理，統一策劃編制項目施工組織設計，統一制定質量計劃和保證措施，統一管理施工進度，統一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統一策劃、組織、協調水平提出了高標準要求。
4、將整個項目不同階段、不同專業的施工過程變成一個有機的、相互協調的整體，根據不同專業的自身特點以及施工環節之間的相互影響進行管理協調，按照不同專業的施工工藝要求和內在規律，制定合理的總體施工計劃。
四、建筑工程總承包管理的應對措施
總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協調好分包單位與總承包單位的關系和各專業工種之間的配合與協調。
1、建立完善的工程總承包管理架構(如圖1)
圖1總承包項目經理部組織架構
2、明確施工總承包的服務內容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復核，防止出現差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預埋工作并保證預埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應向監理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確?，F場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環布置施工用水水管，并統一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接?？偝邪皆诟魇┕泳苍O分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設電線，應經監理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。
3、總承包管理中的技術管理。配合監理單位建立良好的總承包技術管理秩序，使管理過程符合技術規范、規程,科學有效地組織各項技術工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術措施、工序搭接、關鍵部位的難點，及時解決所發現的問題，做好總體協調工作?？偝邪脚浜媳O理單位做好各分包單位的技術資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發現問題及時督促整改落實。并做好各項技術資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。
4、總承包管理中的質量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質量保證體系進行運轉，同時對其質量保證體系進行監控。配合甲方及監理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質量人員，并與總承包方的有關人員相對應，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃。
5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調整。
6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學習。⑶、安全設施的管理。⑷、安全檢查的落實。
7、總承包管理中的文明施工管理。做好現場文明施工工作是總承包單位的義務和形象的體現，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應對各分包單位的現場文明施工進行統一的管理和控制。在確保質量、安全、進度的同時，認真對待有關施工現場標準化管理規定及公司內部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現場全面規劃后，各分包商必須按規劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關規定執行。⑵、所有現場劃片分區，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區域達到文明施工要求，就由負責該片區的單位負責進行適當處理。⑶、各分包商自行施工區域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經理及業主方有關人員。
五、結語
總承包商在施工過程中主要是做好管理、協調、服務的工作，在“分級管理,分層控制”的原則下做到：為承包商提供必要的條件；規劃好各承包商的施工點，進行工序安排；協同業主和監理定期例會制度，解決各種交叉關系，進度安排，合理安排，盡量減少互相干擾；設立專責人員進行全盤的安全生產和文明施工管理等工作。
參考文獻：
[1] 張青喜，工程項目管理初探[J]，山西建筑，2007，33(33)：224-225。
篇4
在項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象深刻的說明了分包商的質量在工程實施中是非常關鍵的影響因素之一。合格的專業分包商應該具有良好的安全、質量記錄、經驗豐富的技術工人隊伍、良好的裝備設施，能夠在不出現財務問題的前提下按業主要求的標準完成所承擔的工程。在煤場建設中，總承包模式雖然一直有所運用，但還需不斷完善，并且隨著選煤行業的發展，EPC總承包模式必將成為煤場建設的重要模式。
2 選擇分包商的考慮因素
建設工程總承包的EPC模式是把項目實施過程的設計、采購、施工、調試驗收四個階段的工作全部發包給具有上述功能的一家總承包企業，實施統籌管理。這家企業作為總承包商可以根據需要依法選擇合適的分包商，但總承包商仍將按照合同約定對其總承包范圍內的所有工作包括各項分包工作的質量、工期、造價等內容向業主全面負責，就分包而言，分包商僅對其分包的工作向總承包商負責，而不直接面向業主。因此，EPC總承包商對分包商的選擇是一項極為重要的工作。
選擇分包商需要考慮如下因素，首先要考慮總分包合作技術、經濟資源的互補性。總分包合作的前提必須是專業互補、風險分擔，總包商的管理協調和分包商的專業能力可以相互補充。其次要看分包商以往的業績，即一個分包企業在過去年度里的經營狀況、在分包市場上的信譽和聲望等。分包公司的運營情況也要考慮，只有資金來源和籌資能力都符合要求的分包商才能保證項目的正常進行；最后需要注意的是有效的交流和信息共享，合作伙伴之間只有更好地加強交流，才能提供更多的戰略信息，獲得選擇方更多的信任，從而更加迅速準確的處理工程中遇到的問題。
3 選擇分包商的時機
3.1 標前選擇分包商
一般這種情況是，總包商在投標過程中發現所投工程中有特殊專業或特殊技能的分項工程（如地基加固、鋼結構、外裝飾等），總包商自己沒有能力獨立完成或者自己單獨完成的施工成本很高。這樣總包在投標時，聯合相關專業分包商能夠增強自己的競標能力，也可以通過向分包商廣泛地詢價而降低報價，從而增加中標的概率。
通過詢價，可以對幾家分包商報價進行比較，從而在投標前確定一家分包商，并與之商定全部分包合同條件價格，簽訂排他性合作意向書或協議，分包商還應該向總包商提交相應部分的投標保函，一旦主合同中標，雙方的合作關系自動成立，雙方不再做任何變動?？偘虘摬扇〈胧┍ＷC分包協議的公正性和可操作性。
事先選擇分包商并詢問價格，但是不確定總分包關系。總包商就同一個工作，同時請幾家合適的分包商報價甚至可以商談好分包條件和分包價格，并要求分包商對其報價有效期做出承諾，但是雙方并不簽訂任何文件，總包商并不對分包商做任何承諾，保留中標后任意選擇分包商的權力。在這種情況下，分包價格具有可調整性，而調整的依據是項目的合同價格以及分包商的數量和狀態。
3.2 中標后選擇分包商
當總包商中標后，全部價格和合同條件已經明確，在這個前提下可以十分詳細地與分包商逐項進行商務談判，理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工，有意識的轉移一些利潤偏低風險偏大的項目分給分包商。但實際上由于主合同已經簽訂，開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商想趁機要挾總包商的機會，因為此時在很短的時間內找到有實力、有資信報價理想的分包商是十分困難的。
4 分包商采購管理模式
選煤主要機械（如篩分、破碎、分選、脫水、運輸等機械）的選擇，根據確定分包商的決策權在企業總部還是在項目經理部也可以將分包商采購的管理模式分為三種方式：公司集權式采購模式、項目經理部采購模式和公司與項目經理部結合的混合模式。
4.1 公司集權采購模式
由公司總部管理部門根據項目經理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，分包合同簽訂后交由項目管理團隊管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項目部更廣泛的資源和信息渠道，公司的采購管理有豐富的經驗積累，更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。公司集中管理采購，能夠在更大的市場中找到性價比最佳的分包價格，有利于公司對項目成本的控制。這種模式的不足是，項目團隊在對分包商的管理中，存在對分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長，形成“難管”局面，而且如果在部門利益高于企業整體利益的文化氛圍下，這種方式往往引發項目經理部對總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現分包商管理失控的情況，追究責任容易出現相互推諉扯皮的現象。
4.2 項目經理部采購模式
項目經理部采購模式是指公司派到建設項目現場的管理團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目經理部與分包商簽訂分包合同。這種方式更貼近實際，管理效率高，項目經理部對分包商的管理更加直接、有力。但是，由于項目經理部自身資源和信息的局限性，可能找不到最合適的分包商，宏觀上對成本控制不利，因為是一事一議無法獲得批量采購的優惠，對于企業長期發展所需的戰略合作伙伴的選擇或培養方面是不利的。
4.3 混合采購模式
公司與項目經理部相結合的混合采購模式的選用需要在企業整體利益觀下進行，根據工程項目的實際情況，以有優勢的一方為主導設計分包商的采購方式。一般而言，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項工程由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的項目采用自行選擇分包商，并向公司報批的方式。從價格上來說集中采購才能獲得批發的優惠，從保證供應時效性來說戰略合作伙伴地位在工程出現趕工、供貨變更時尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄（數據庫）并不斷進行更新和維護，這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運行過程，應該注意保護項目經理部對分包商管理的積極性，應制定相應的激勵和控制措施，及時地對分包商的能力、服務配合意識做出評判和記錄。
5 結語
隨著近年來我國選煤行業的發展，EPC總承包這一模式將受到越來越廣泛的應用，同時也需要工程人員認真分析實際情況，通過對設計、采購和施工一體化管理，共享資源的優化配置，大型專用設備的提供以及各種風險的控制才能使項目效益最大化，為項目增值從而獲取更加豐厚的利潤。
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一、加強施工前對分包商的管理
（一）分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關鍵
1.實施對分包隊伍的資格評定，把好“準入”關。首先是實施對分包隊伍的資格評定?？偝邪髽I應通過對分包方營業執照、資質證書、許可證等政府主管部門簽發證件的認可。以及從事特殊工作人員持證上崗的認可，確定分包隊伍的資格；其次是對分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察，資格評定是對分包商靜態特征的評定，而對其竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察，是對分包商進行動態特征的評定；再次是對分包隊伍在本企業已竣工分包工程進行業績評定。主要評價勞務分包商或專業分包商在工程施工質量、安全生產、工程進度、成本控制方面是否按照分包合同的約定全面履行。
2.分包工程實行內部招投標，選擇分包隊伍要優中選優。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工業市場競爭激烈，又提示我們選擇分包商要優中選優。優中選優，有效的途徑和方法是模仿和借鑒建筑業市場招投標的運行模式，實行分包工程內部招投標。首先是要提出分包工程的安全、質量、工期、成本管理的要求和標準，發出招標信息。其次是明確參加投標分包隊伍的資格。通過招投標，確定中標的分包商。
（二）與分包商合同的簽訂
總分包合同是總分包管理的最基本的法規性文件。首先，分包商必須全部承認總承包商與業主簽訂的合同的責任、義務等所有條款；其次，工期、質量、安全等條款必須在主合同標準的基礎上要有所提前和提高。第三是合同中要明確總分包結算辦法、材料供管方式，要明確應有分包商承擔的各項費用；第四是各種技術資料必須由總包整理保管、分包商協助并承擔所發生的費用；第五是分包商對總承包商負責，未經許可分包商不得同業主、監理、建管部門發生任何聯系、避免管理失控。
二、施工中對分包商的管理
1.建立完整的組織機構：完整的組織機構是總承包商控制分包商的基礎，作為總承包商必須成立以項目經理、項目總工為首，安全、技術、質量、采購等相關人員參加的的高效精干的項目管理部。
2.嚴格質量控制：（1）對分包商的開工準備、人員組成、技術方案以及企業資質進行全面的檢查與控制，對項目實施進行事前控制；（2）對工程的工序、分中分項工程進行動態管理、跟蹤檢查與控制，對項目實施進行事中控制；（3）對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，實行工程項目質量終身負責制，對項目實施進行事后控制。
3.施工安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責、有權，安全員要持證上崗，業務熟練。要定期對分包商進行安全教育， 分包商必須增加合格的安全設施的投入；加強安全檢查和考核，發現有安全隱患要立即采取措施解決；嚴格檢查制度，做到安全生產與經濟獎罰，行政處罰掛鉤。
4.施工工期的控制：保證工期對施工企業提高市場的透明度，降低成本、提高建設單位和社會的經濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規定，如期提供完整的技術資料和圖紙，及時撥付工程款，每天按節點要求控制日進度，發現問題及時督促和調整，每日召開調度會，協調有關單位的關系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權解除合同。
5.建設文明現場的控制：首先要使分包商從思想上認識到建設文明現場的重要意義，要用發展的眼光看待創建文明工地的資金和物資的投入；其次，在戰略上要有高起點、高標準、爭創一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產、質量創優相結合。
6.強化資金控制：首先，做為總承包商要有嚴格的財務管理制度并有效執行；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足資金；第三，資金的撥付要與工期、質量、安全、文明施工掛鉤，要經過有關部門的審核認可；第四，財務人員，材料人員要詳細掌握分包商的債權債務，人工費的發放和資金利用情況，以便做到有據合理的控制；第五，嚴格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協議；第六，要及時做好工程結算工作，達到工完帳清。
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以當前來看，施工總承包模式仍然是國內建筑行業比較認可的一種管理模式。在施工總承包模式下，不可避免的存在著分包行為，這時總承包商起著舉足輕重的作用，要做好對分包的管理工作，正確處理好與分包商之間的關系，這都將對工程的質量、進度、造價等的控制有積極的推動作用。
1 施工總承包模式下工程分包的現狀
一些大型的建筑施工企業把自己不擅長或者利潤較低的一部分生產任務分包出去后，可以降低一些生產成本，提高利潤率，同時可以集中精力去提高自我的管理能力并加強自身專業化的施工能力。這樣，總承包商和分包商之間可以相互配合，各自發揮優勢，產出質量優良的工程項目。如今大多數的分包商很難得到具有高素質、高水平的現場管理人員以及技術工人，這就需要總承包商在簽訂合同之前要認真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技術工人的綜合素質。往往體系比較完善的分包商在合同報價時是比較高的，因為他們的管理成本、施工技術等需要的成本會比較多一些，但是這些已成體系的分包商施工效率高，管理水平先進，所以在一定程度上減輕了總承包商的管理壓力，而且在工期和質量問題上會有很大的保證。也會有一些小型的分包商，他們大多是在勞務市場招募一些臨時工，價格較低，但是工人的素質和管理水平是不能保障的。一個好的分包商對工程項目建設的質量好壞有很大的影響，所以在選擇分包商之前要對各個分包商進行多方面考察，同時在確定好分包商后還要督促分包商適時對工人進行培訓，提高綜合素質，保證項目建設的順利進行。
2 總承包商加強分包管理的對策
2.1 合理規劃施工現場布置
施工現場直接反映總承包項目部的管理水平，也是開發商對外銷售宣傳的門面，贏得開發品牌的關鍵環節?？偝邪椖坎繎龊靡韵聨追矫娆F場管理工作。在施工組織設計中科學合理地規劃布置總平面圖，同時將“三通一平”做到既合理又經濟。根據施工進度的具體需要，按階段調整施工現場的平面布置，便于多家分包商同時作業。施工現場應三區分離，規范管理。作業區全部采用硬覆蓋，各工種作業場合理布置并且每項建筑單體工程采用全封閉，使施工標準化，現場公園化，宿舍公寓化。各分包項目部管理人員及作業人員應統一著裝并佩戴胸卡，用安全帽的顏色區分管理和作業人員，便于現場管理。現場辦公室應有統一明確的標志，項目部成員人名上墻，保證機構完善，職責清晰。
2.2 嚴格管理分包單位安全
在選擇分包單位時，總承包商要杜絕考慮安全不達標、不遵守合同的分包商。同時要收集各種分包單位的資料，建立相關的檔案，包括各分包商的企業資質、安全許可證、人員配置情況、設備配置情況、專業化程度以及近幾年的安全生產狀況等。在必要時，可以與分包商協商，要求其從合同價款中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規定履行安全義務時，總承包商可以在不經過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進行安全方面的投入，保證安全生產，在工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包商。加強對分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產條件，規范分包商的安全生產行為，明確和落實分包商的安全生產責任，增強全員的安全意識和素質，讓建筑安全政策法規和安全行為準則成為人們的自覺行為規范，從而減少安全事故的發生。
2.3 全面監督分包工程質量
在施工總承包模式下的質量管理方面，總承包商要對整個建設項目負責，同時還要對各分包商所負責的系統功能進行監控管理。將工程分包出去前，總承包商要對各分包商的施工實力進行評估，要保證分包工程能夠順利完成，并且質量達標。施工時，還要對分包商的施工流程進行控制，審查施工措施是否規范，確保不存在質量方面的隱患。在施工過程中，總承包商對工程質量應嚴格把關。施工完成后，對于已經驗收合格的建筑產品，總承包商要組織相應的人員，使用規范的技術手段對成品進行保護。同時，做好檔案的整理工作。
2.4 嚴格監控分包工程進度
總承包商必須嚴格把握工程的整體進度，周密籌劃進度計劃，并且時時監督控制?？偝邪淘诤头职毯炗喓贤瑫r要斟酌好合同工期，在編制施工計劃時，必須留有可調整的余地，預防意外情況的出現，造成工期延誤。實施計劃監控時，應經常地、定期地跟蹤檢查實際進度情況，與計劃進行對比分析，及時調控。當發現某些工序拖延工期時，必須立即對其可能產生的影響和后果做出明確的判斷。以書面形式通知分包單位，采取必要的措施。另外，發揮總包的協調作用，盡量避免工期延誤。
2.5 全面加強分包合同管理
合同簽訂前必須對分包方進行資信調查。資信調查之所以是一個重要問題，是因為這樣可以使合同得以安全履行，以此保證合同的目的可以順利達成。同時因其在習慣上又易于被忽視，所以必須對此有所重視。健全項目合同專人管理制度。由于工程項目龐大、復雜、施工周期長，分包隊伍多，在施工過程中經常出現設計變更和計劃的修改，以及對合同某些條款的變更。因此，在施工總承包中要有專人及時做好設計和施工變更洽談記錄，明確變更而產生的經濟責任，作為索賠、變更終止合同的依據，這也就是從合同審核中要產生效益。注意規避合同風險。由于建設項目關系的多元性、繁瑣性、多變性、履約周期長等特點及建設項目資金龐大、市場競爭過于激烈等因素，所以應謹慎分析影響工程施工的各種風險因素，在簽訂合同時盡量規避掉承擔風險的條款，在履約合同過程中采取合理措施，防范風險的發生。
2.6 有效協調總分包商關系
總承包商應在合同條款中明確各分包商有協調配合義務，服從總承包商的管理?？偝邪炭梢灾贫ㄒ幌盗械莫剳痛胧?，進一步強化分包商主動去配合總承包商協調管理的行為，遇到無故違反總承包商要求的分包商，必須進行批評更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時按期舉行協調會，用于管理一些日常協調事件的處理，以此來提高分包商對項目的整體觀念。
3 結論
通過以上分析，施工總承包模式下總承包商對工程分包的管理可以從分包單位安全、分包工程質量、分包工程進度、分包合同管理等方面進行考核和控制，力爭使分包工程順利實施。
參考文獻
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分包工程總承包合同一般包括兩層承包關系，即承包合同和分包合同。承包合同是建設單位與總承包方之間訂立的合同，分包合同是總承包方與分包方之間訂立的合同。按照《合同法》的規定，總承包方應當就承包合同的履行向建設單位承擔合法的責任，同時要就分包的工程向建設單位負責；分包方則就其施工的工程向總承包方負責，并與總承包方一起向建設單位承擔連帶責任。
實際工作中還經常遇到不法的工程轉包行為，即施工企業承包工程項目后，在未獲得建設單位同意的情況下將其承包的全部工程轉包給他人，或者將其承包的全部工程肢解以分包的名義轉包給他人，這其中最常見的當數所謂的“項目經理”的工程管理模式或者接受其他施工單位掛靠的方式，施工企業與項目經理或掛靠單位簽訂轉包合同，以工程結算價款扣除一定的管理費、稅費等款項作為承包標的額，工程的材料、設備、施工、人員等一切支出概由項目經理或掛靠單位負責。這種轉包與分包的主要區別在于，分包工程的總承包方參與施工并自行完成工程項目的一部分，而轉包工程的承包方不參與任何工程。由于轉包行為大多不對工程的管理、質量等承擔責任，《建筑法》等法律法規都明確規定禁止工程轉包。
綜上所述，工程分包的法律特征主要包括分包行為必須在總承包合同中事先約定或者經建設單位認可，總承包方與分包方對分包工程向建設單位承擔連帶責任，這些符合合同約定或建設單位許可的工程分包屬建筑業正常的經營行為，決定了正確處理分包工程的稅務與會計事項的原則和方法。
二、分包工程營業稅扣繳義務和計稅依據的規定
為了維護國家權益，簡化征收手續，有利稅收征管，保證稅款及時足額入庫，根據《營業稅暫行條例》的規定，建筑安裝業實行分轉包形式的，除了總承包方以工程的全部承包額減去付給分包方價款后的余額計算繳納營業稅以外，分轉包方提供建筑工程勞務所取得的收入，分包方必須就其完成的分包額承擔相應的納稅義務。具體征管措施上采取以總承包方為扣繳義務人，在與分包方辦理工程價款結算時，以與分包方結算的工程價款為依據計算并代扣代繳應納的稅款，按規定開具代扣代收稅款憑證，分包方以此作為其完稅憑證。需要注意的是，這種扣繳義務是法定義務，如果總承包方人不履行法定義務導致少繳稅款的，稅務機關可以按《稅收征管法》的規定對其進行處罰。
總的說來，對總承包方來說，其建筑工程營業稅的申報納稅一方面必須對自行參與施工部分的工程價款計繳稅款，另一方面還必須對分包方履行扣繳義務進行代扣代繳稅款的申報；對分包方來說，也必須對當期取得的分包工程價款申報營業稅，并以從總承包方取得的代扣代繳稅款憑證作為當期應繳稅款的抵減項目。
值得一提的是，由于財務人員對分包工程納稅義務的認識可能有偏差，甚至施工企業勞務發生地與機構所在地的稅務機關采取的征管措施也不盡一致，在實際操作中存在總承包方不提供相關憑證或分包方不接受代扣代繳等行為，從而導致會計核算不準確和納稅行為不規范的現象屢屢發生。
三、分包工程營業稅代扣代繳及其涉稅會計處理
眾所周知，財務會計核算是依據企業會計準則、會計制度等相關法律法規。然而，如何對分包工程扣繳稅款進行正確的核算，在《企業會計制度》、《施工企業會計核算辦法》以及2006年頒布的《企業會計準則第15號――建造合同》中均沒有作出明確的規定。在目前施工企業會計實踐中，對分包工程代扣代繳營業稅的會計處理方法主要有兩種方法：
第一種做法是，視分包工程與總承包方沒有關系，分包工程的收入和支出均不通過總承包方收支體系核算。這種做法在以“項目經理”或掛靠方式的管理模式運作的分包工程的會計核算上占了很大的比重。這種做法從表面上看，雖然和《營業稅暫行條例》有關“總承包企業以工程的全部承包額減去付給分包方的價款后的余額為營業額”的規定匹配較好，但卻沒有全面反映總承包方收入與費用。因此，這種分包工程的會計處理方法，違背了工程分包行為的基本法律特征。
第二種做法是，將分包工程收入納入總承包方的收入，將所支付的分包工程款作為總承包方的施工成本，與自己承建的工程做同樣的處理。這樣處理的特點是全面反映了總承包方的收入與成本，與《建筑法》、《合同法》中對總承包方相關責任和義務的規定相符；同時按照這種做法確認的收入與《營業稅暫行條例》規定的營業額的正常差異，屬于會計規定與稅法規定的調整范圍，不影響對分包工程的會計核算。值得說明的是，雖然《企業會計準則第15號――建造合同》沒有對分包工程的核算提出明確的、直接的規定，但其中第二十二條中規定采用累計實際發生的合同成本占合同預計總成本的比例來確定合同完工進度時指出分包工程作為總承包方成本的組成部分，同時也為這種做法提供了間接的法律支持。因此，總承包方在核算分包工程時必須按照第二種做法進行賬務處理。
篇8
Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;
中圖分類號：TU2 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
1. 四川石化煉化一體化工程項目概況
中國石油四川石化煉化一體化項目是我國西南地區第一個特大型石油化工項目，項目總投資380億元，建設規模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產能力，是中國石油深入落實科學發展觀，加快實施資源、市場和國際化戰略，優化西南地區油氣資源配置，推進煉化業務布局和結構調整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設，計劃 2013 年建成。
2.對該項目 EPC 總承包管理提出建議
2.1優選 EPC 工程總承包商
EPC 工程總承包商是建設工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設管理水平將直接影響到工程各項目標的實現，因此優選EPC工程總承包商是工程目標得以實現的關鍵。業主應從資格預審、技術標評標和商務標評標三階段進行綜合評價，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優秀的 EPC 總承包商。
2.2嚴格合同文本審核
在進行招投標時，承包商修改招標書的合同條件的機會較小， 但可以在投標書中針對一些關鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風險貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關附件時，應該從頭到尾仔細審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風險。
2.3充分發揮設計主導作用
2.3.1限額設計
限額設計是按照已批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時設計各專業在保證達到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達到控制工程投資的目的。
2.3.2設計、采購、施工有機結合
EPC 總承包商應充分發揮項目設計、采購、施工的整體協調優勢，在項目設計初期，要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優先安排完成訂貨周期長、制約施工的關鍵設計控制點工作。根據項目總體網絡計劃編制設計進度計劃，設計節點應滿足項目總體計劃要求。完成一部分分項工程設計圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實施，以縮短工程建設周期。在項目總體網絡計劃中體現設計、采購和施工的合理搭接，實現深度交叉。設計人員編制訂貨技術規格書后，參加訂貨技術評審。合理搭接有利于設計提前接觸采購，及時處理供貨商和設計之間的問題，加快設計進度；通過技術評審為選材方案做進一步優化降低投資創造條件，減少設計失誤，加快供貨速度，保證供貨質量。與業主設計管理的溝通主要是通過召開定期的協調設計會和信函往來的形式，確保設計文件的審批質量與速度；同時加強與采購等的聯系，保證信息的及時溝通與反饋，并提交訂貨資料，優化選材方案，降低工程費用。
2.3.3注重設計審查工作
EPC 承包商是對工程進行全過程控制，必須高度重視設計資料的審查工作，把設計失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設計問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費，節省工程費用。設計資料審查不僅要對設計技術可行性審查，還要對其材料選用的經濟性和施工的合理性進行審查。在向業主遞交設計資料前，EPC 承包商要完成與設計人員的溝通工作，結合采購信息，統一設備選型和材料選用意見。
2.4加強分包單位管理
2.4.1建立和完善分包管理體系
總承包單位應建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經理負責分包管理，設立一個分包管理的主控部門和項目部對分包實施具體管理。要根據國家法律、法規、規范標準，制訂相應的企業內部分包管理規章制度，包括《分包單位資質管理辦法》、《分包工程招投標管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預付款管理規定》等規章制度。落實分包管理職責，責任到人。
2.4.2建立總包分包一體化管理機制
通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實施一體化管理的機制。分包單位在從事分包工程期間，必須執行總承包單位的質量管理制度、安全生產制度以及技術規范、操作規程等有關規章制度?？偝邪鼏挝灰ㄟ^生產調度會、工作例會等形式充分發揮組織協調職能，做好項目過程中的組織協調工作，及時協調解決質量、安全、進度和投資控制方面存在的問題。
2.4.3做好分包工程的過程控制
一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應按分包工程的內容，編制《施工組織設計》和《專項施工方案》，提交總承包單位審核，經監理、業主批準后實施?？偘鼏挝桓櫃z查分包單位是否按照審批后的《施工組織設計》和《專項施工方案》實施，這也是作為分包工程款結算的依據，具有法律效應。二是做好分包工程技術交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項目技術負責人，對分包單位進行專項技術交底；技術交底的重點是施工過程中的關鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術要求、操作規程、質量標準等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項內容。三是加強質量管理和控制。對施工過程中的關鍵工序和特殊過程，項目部要實施跟蹤檢查，及時發現問題，及時解決。對施工過程中出現的不合格項，及時編制整改方案，制定整改措施進行整改，確保質量目標實現。四是加強施工現場環境、職業健康安全管理和控制。重點從兩方面進行控制：重大危險源和重要環境因素的控制，按照法律法規、標準規范、《專項施工方案》的要求，落實HSE管理措施，防止和減少各類事故發生，確保安全生產；應急預案的響應，根據《應急預案》要求，落實具體措施；當遭遇不可抗力或發生意外事件時，能夠從容應對，防止事態的擴大，確保施工過程安全生產。
參考文獻：
篇9
Key word: construction and installation, the project, quality management and coordination control
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼： A 文章編號：
項目分包指的是建筑施工企業簽訂的施工合同中，由于施工企業的資源限制、工期較緊或市場原因等，將承包工程的部分項目分包給其他企業進行施工。在全球生產體系的國際分工和市場經濟體制全球擴張的背景下，建筑企業的生產越來越趨向于專業化、個性化和國際化。建筑安裝企業為了更好的適應激烈的市場競爭，通過對建筑安裝工程的項目分包，來優化內部的資源配置，克服自身的資源劣勢，進而增強自身的核心競爭力。而在項目分包過程中也存在著許多的矛盾和沖突，如承包商和發包商在利益和信息方面等存在著很多分歧。因此，科學、合理和系統的研究分析建筑安裝工程中分包項目的質量管理，并協調控制好建筑安裝分包項目的管理，具有積極的現實意義。
一、建筑安裝工程中分包項目的質量管理
建筑安裝工程中分包項目是建筑安裝總包工程的一部分，其質量關系著建筑安裝企業的總體質量和信譽，有效管理建筑安裝工程中分包項目的質量可以從以下幾方面進行：
1、建筑安裝工程分包商選擇
建筑安裝工程分包商的選擇要通過比較選擇信譽好和有資質的分包商，這樣有利于建筑安裝工程中分包項目的質量管理并能保證其質量。通過簽訂明確的分包合同書，來確定雙方的關系。分包合同中要明確規定建筑安裝分包工程的工期、范圍、質量技術要求、工程的驗收標準及雙方的義務和責任。并且在合同中要明確體現建筑安裝企業對分包項目的現場管理方式，如安全檢查、質量監督和施工配合等。
2、建筑安裝分包項目施工前的管理
建筑安裝總包企業要對分包項目施工人員和設備進行仔細檢查，防止分包項目唄轉包出去。對其施工組織設計和施工方案是否一致，對發現的問題要做出及時的調整，以使其符合建筑安裝的要求。
3、建筑安裝分包項目施工現場的管理
建筑安裝總承包工程督促分包商與其進行技術的交流，并對進行質量安全監督檢查。加強對安裝半成品、設備和材料的監督檢查，選用信譽好和有合格證的產品，對有復檢要求的，要進行對其取樣送檢；監督檢查施工工序的質量，消除建筑安裝工序施工中的質量隱患；監督檢查現場施工人員是否人、證相符，證件是否有效，并將特殊工種過期的操作證送去年審；監督檢查建筑安裝施工機械設備的使用，對其要進行不定期的檢查，對垂直的運輸設備，
要有拆卸和安裝的方案，經過有資質的單位安裝驗收后才可以使用；檢查建筑安裝分包項目的安全文明施工，不定期的對其進行監督檢查，發現安全隱患及時整改，并對整改后進行復查，以確保合格；監管建筑安裝施工進度的管理，根據實際的具體情況不能按計劃完成，要及時調整施工進度，以確保施工進度符合合同的要求。
4、建筑安裝分包項目竣工驗收的管理
建筑安裝分包項目竣工后，應對建筑安裝分包項目的技術資料和實物質量進行驗收檢查。對實物質量的驗收，建筑安裝分包商要進行自檢，合格后上報建筑安裝總承包企業，總承包企業進行復核，對發現的問題要進行及時的整改；檢查驗收竣工的技術資料，分包商要根據相關的規范的要求，整合其竣工技術資料和檔案，并移交給建筑安裝總承包企業；并由總承包企業進行核對和審查是否真實性和全面；建筑安裝分包商在交付分包項目時要附有工程保修書，并明確規定分包商的保修承諾和期限。在分包項目的技術資料和實物質量通過驗收，項目保修書符合相關的要求，建筑安裝總承包商才能和分包商辦理交接手續，進行工程的結算。
二、建筑安裝工程中分包項目管理的協調控制
協調控制好建筑安裝工程中的分包項目與總承包項目的施工進度計劃、分包施工技術和施工現場，有利于保證分包項目的質量管理。
1、協調控制施工進度計劃
建筑安裝總承包企業要對施工進度進行管理、維護和編制，統一管理施工進度計劃。對分包項目施工進度計劃進行實時的監控，在保證總工期的前提下，對分包項目的施工進度計劃進行調整，確保與其的施工進度相符合。編制各級施工進度計劃要依據建筑安裝總承包商和分包商的相關要求，要做到條理清晰、可行性強和邏輯嚴密，要做到以年度?？傮w、以季度保年、以月保季度、以周保月進度計劃的原則, 層層控制, 層層相扣。加強現場協調和施工質量管理, 保證各種資源供應滿足施工進度要求, 搞好施工過程控制, 杜絕出現任何因質量問題而造成的工期延誤, 以施工計劃為龍頭, 保證各項控制計劃如期完成。
2、協調控制施工現場
建筑安裝總承包企業要協調控制施工機具,在施工現場設置施工機具，可以供分包商無償使用，總承包商不會單獨為專業分包商設置機具, 專業分包商須自行解決自身所需的機具設備。分包商使用總承包商的施工機具中, 須服從總承包商對機具使用方面的管理及協調。在進行拆除機具時，分包商和總承包商的要進行充分的協調控制?？偝邪桃罁┕がF場的實際情況和施工計劃向分包商提供工作面，雙方要辦理好交接手續。分包商在規定的工作面施工時要注意保護其他單位的半成品和成品，對以后的建筑安裝施工中，分包商需要重新申請進入施工面。
3、協調管理分包項目的技術
建筑安裝總承包商技術質量部負責分包施工技術的協調工作。分包商的施工方案要符合總承包商的施工組織總設計，并且提出需總成承包商配合的具體要求。經過建筑安裝總承包商審查、監理批準，分包商的施工方案才可以實施。同時，總承包商要明確要求分包商施工方案編制時間?，F場分包商的技術協調和接口由總承包商負責，該技術協調應側重于施工措施、方案和程序等的協調。協調和管理分包項目的計量，分包商要及時的對各自的計量設備、儀器和臺帳送檢，并將計量鑒定書備份提交給總承包商技術質量部備案，總承包商的計量總臺帳，對分包商的計量臺帳具有督促的作用。建筑安裝總承包商對分包商所呈報的質量問題，要及時的協調相關部門、單位進行解決。
結論
科學有效合理的對建筑安裝工程中的分包項目的全過程質量管理，并實現對其的協調控制，解決了承包商和分包商之間在信息和利益等方面存在的矛盾和分歧，有利于克服建筑安裝企業資源的劣勢，實現其內部資源的合理配置，增強建筑安裝企業的核心競爭力，并能為其帶來良好的經濟效益和社會效益。
參考文獻
[1]高培,化衛軍.建筑工程項目分包管理淺析[J].河南建材，2011(03)
篇10
早在世紀之交，中國政府建設主管部門就經過反復醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業“金字塔”結構的方案：組建一批少而精的特級資質總承包企業，發展一批專業承包企業，培育量大面廣的勞務分包企業。《建筑法》中第29條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成?！边@說明在法律上對工程合法分包是承認和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設單位的認可。我國的建筑施工企業進入國際建筑市場較晚，工程分包體系尚不完善，與國外先進的管理體系相比尚有一定差距，在實際運行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉包及違法分包等現象依然普遍存在，嚴重擾亂了建筑市場秩序，主要表現在以下幾個方面：1）有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善，分包活動大多游離市場監管之外，弄虛作假，規避招標，或分包人不具備相應資質，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；2）專業工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉嫁風險，分包人的合法權益受到侵害；3）對分包的管理不嚴，缺乏有效監管，形成“以包代管”的局面。上述不規范的分包行為不可避免地會給工程的質量和安全帶來隱患，嚴重阻礙了建筑市場的健康發展。
3分包生存的環境
3.1總包無力獨立完成整個工程在日益擴大的建筑市場中，建筑工程的投資及規模越來越大，為了在市場競爭中生存和發展，很多企業四處投標，造成某段時間可能同時在建幾個工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質量、進度以及成本要求，中標企業只能通過選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍分擔部分施工任務來緩解施工強度。
3.2高科技含量的項目逐步增多隨著自動化水平日益提高，工程中會出現部分科技含量較高、需采用新技術新工藝的項目，以中標企業目前的技術水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且能保證工程質量和各項指標符合合同相關要求。
3.3主流市場競爭中的出局者在建筑市場中存在大量的施工企業，為了生存進行著殘酷的競爭。許多資質較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業逐步被主流市場淘汰，難以在市場中獨立承攬工程，只能依附大型企業承接部分專業分包工程謀求生存。
4專業工程分包存在缺陷的原因
1）當前工程建設行政主管部門已制定了相應的施工分包管理辦法，對工程專業如何進行實施管理都作了明確規定，但現行的某些政策文件忽略了專業工程分包客觀存在的價值，在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監管機制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機。2）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場已成為賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅動，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價，向分包人轉嫁風險、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動地位，分包工程質量得不到保證。3）工程總承包及專業分包沒有得到很好地發展，目前的建筑企業為降低成本，除部分專業程度較高的分項工程由專業分包人完成外，其他施工任務由企業投入自有的機械設備和勞務隊伍負責施工，企業為這些付出資源低效使用的時間成本，同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當前的一些專業分包隊伍，由于技術水平不高，機械化程度低，缺乏競爭力。
5分包隊伍選擇
分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經驗和基礎是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟：
5.1對有意向的分包單位實行資格審查對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源，工程順利高效實施的關鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協調各方關系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯系在一起。嚴格審查分包方的專業承包管理體系、營業執照、資質證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴格審查分包方的組織機構、技術水平、施工能力、人員素質、機械設備、資產負債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實力，判斷分包方是否具有履約能力；調查分包方以前的業績，現場考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況，以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調查收集到資料后，應由管理人員整理好，交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位，列入合格分包方名單內，供以后選擇使用。
5.2實行招標制度，優中擇優為了更好地為工程管理服務，總包單位可以參照市場上的招投標辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內容確定，根據總包合同、企業及工程現場實際情況編寫分包項目招標書；每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標書，分包方按招標書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現場布置、擬投入的人員、施工設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內容的合格投標書；按招投標工作的有關規定進行評標，按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標過程要透明，要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機制在分包工程實施過程中，要實行過程跟蹤，事后總結評價機制。對分包單位主要從施工質量、工程進度、成本控制、安全生產、文明施工、工作協調、農民工工資支付等方面進行考核評價。根據其表現分出四個等級，即優、良、合格、不合格。將考核結果及評價等級在企業內部進行公示，對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進行優先選用，簡化選拔程序，并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結算等方面優先優惠對待。
6完善專業工程分包體系的幾點建議
6.1完善有形建筑市場，加強分包招投標管理完善有形建筑市場的分包工程交易功能，發揮有形建筑市場的作用，引導專業工程實施招投標，選擇資源資質滿足要求的分包單位。同時加強對分包招投標活動的監管，充分運用市場機制，實現市場交易的公開、公平、公平，保證專業工程招標活動規范、有序地進行，真正做到讓信譽良好、報價合理、專業和技術力量雄厚的施工隊伍承擔分包工程。
6.2加強合同管理，規范分包行為在分包合同訂立過程中，依據專業分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規范合理的分包合同，保護承包人和分包人的合法利益；在合同執行過程中加強合同管理，規范承包人和分包人的行為，充分發揮承包人對分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經驗，實現工程分包合同管理與國際接軌，保證工程分包合同目標的順利。
6.3完善分包備案制度，加大治理力度對分包實行專項治理，完善專業工程分包備案制度，對承包人所分包的工程，除接受業主和監理的監督外，還應及時上報工程建設主管部門備案。工程建設主管部門根據掌握分包市場的情況，引導市場規范運作，有效地進行市場日常監督，防止各類不法分包行為的發生。對不法分包不能以罰代管，對違法違規的企業及相關人員，應加大治理力度，從嚴懲處。
6.4建立責任機制，加強分包監督管理加強業主對分包的監督、批準和管理，建立相應的責任機制，并承擔相應的過錯責任，以防止低水平、虛資質的分包人進場施工。完善承包人對分包人的管理機制，杜絕“以包代管”現象。在施工現場設立項目管理機構，并派駐相應監督管理人員，按分包合同的要求，對分包工程的質量、進度、安全和成本等進行控制，做好項目生產要素管理和現場管理的協作關系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質量和安全。對分包人的管理應貫穿施工項目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學習借鑒國外先進經驗，促進工程總承包及專業分包的發展借鑒國外的先進經驗，鼓勵高層次的企業向管理型的建筑總承包商發展，低層次的企業向專業的分承包企業發展，總承包企業與分承包企業建立長期穩定的使用關系。大型建筑企業逐步甩掉低端生產資源，由“大而全”向“精而強”轉型，專注于項目管理、提升核心競爭力，在承擔工程項目時，更多地采用分包形式完成工程項目施工，同時加強分包的管理工作，提高工程項目的建設效率。政府應制訂配套法規，對小型企業以政策性扶持，推動專業分包。專業分包企業必須提高管理能力，培育高素質的專業技術人員，提高專業化施工能力，走專業化道路，加強企業的競爭力。
篇11
Keywords: construction; construction management; general contracting; quality management.
中圖分類號：TU761 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
總承包管理體系是指施工總承包企業為完成管理目標，實現對業主的承諾而建立的由總、分包單位參加，并在業主監督指導下實施總承包管理的組織機構及相應的總承包管理制度?？偝邪M織必須以總承包企業為主，并由總承包企業對業主全面負責，業主、監理、設計的監督指導不免除或減輕總承包企業應承擔的責任或義務?？偝邪芾硐碌慕M織架構見圖1所示。
圖1總承包管理下的組織機構
施工總承包管理模式
切實可行的施工總承包管理方案是確?？偝邪芾砗褪┕せ顒禹樌M行的前提，通過結合以往的總承包管理中積累的豐富經驗，對于施工總承包下的管理模式可采取如下：
（1）總承包商在進行總承包管理過程中，應對分包商提出總目標及階段目標，這些目標應包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評?？偝邪烫岢龅哪繕藨乔袑嵖尚械?，并經過分包商確認能達到的目標，而且該目標應符合業主合同的要求。同時采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中應加強過程控制，要對質量、進度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發現問題，以免給業主造成損失。
（2）在總承包管理模式下，結合工程的實際施工特點進行綜合平衡，平衡施工面展開以及平衡進度的快慢，關鍵是要抓住重點，來平衡其它，使整個工程施工過程中有重點、有條理。
總承包管理下的具體實施策略
3.1施工總承包管理對施工技術的管理
施工技術是保證施工質量及今后交工驗收的關鍵，而工程部和技術質量部對各分包的技術管理落實得是否全面、仔細、完善將直接影響工程各項指標的完成，工程部在對分包管理的過程中，要充分發揮計劃、組織、協調、指揮和控制功能，積極貫徹國家及地方的技術政策和法規，建立良好的總承包技術管理程序，使管理過程符合技術規范、規程，科學有效地組織各項技術工作的順利展開。
（二）督促各分包單位在不同的施工階段對不同的施工對象，根據總包的總體方案和技術交底，提出具體的實施方案，經總包批準后實施，并歸入總承包檔案中。
（三）對于施工生產中產生的一般技術問題及時解決，如有重大技術問題，則組織有關方面共同參與解決。
（四）及時做好總包的各項技術資料匯總工作，定期歸檔，同時定期對各分包單位的技術管理情況及資料匯總歸檔保管工作進行檢查，發現問題及時督促改整。
3.2施工總承包管理對施工質量的管理
追求質量是永無止境的，質量水平的高低也是企業綜合管理能力的反映。在對待質量問題的態度上，我們不能僅僅滿足于符合國家驗收標準或規范，而應該把建筑品當藝術品來塑造，要以達到“用戶滿意保證”為目的。因此，做為總承包商必須承擔起對施工質量的管理工作，要從質量保證體系的建立抓起，對施工過程進行有效的質量控制。
質量保證體系是考察一個施工單位對工程質量進行有效保證的關鍵,亦是選擇分包單位的重要考察指標，而作為總承包商及其下設部門要認真督促各分包單位在管理過程中實施其質量保證體系，其具體過程要求如下：明確分包工程的質量目標及要求，并在招投標時告知分包單位，明確今后的驗收要求；研究分包單位的質量體系，使各分包單位的質量保證體系科學合理，同時符合總承包的質量保證體系；明確分包單位派出人員的質量職責，并與工程部的有關人員相對應，進行對口管理；工程部隨時對分包單位的質量體系進行檢查，檢查其運轉、落實的情況；加強施工過程中的質量檢查力度，發現質量問題，及時檢查分包單位的質量保證體系的運作情況，協同分包單位找出質量保證體系的運作中存在的問題，并解決?？偝邪芾碇械馁|量管理體系將由我們與分包單位共同組成，其管理體系的各自性質有所不同，我們及下屬工程部主要是履行監督職責，而分包單位主要履行管理職責，
3.3施工總承包管理對分包商施工進度實施的管理
在總目標、階段性目標、短期目標確定以后，總承包商必須對施工進度的實施管理進行明確，其中總目標由總承包項目經理進行全面管理，階段性目標由分包商的項目經理全面管理，短期目標則由分包商的專業工程師進行管理，以保證管理目標明確，管理范圍明確，管理責任明確。
項目經理主要負責總目標的審定工作，項目執行經理全面協調在整個工程施工管理過程中的進度方面的矛盾，并監督階段性目標計劃的實施。分包商的項目經理主要負責階段性目標的制定，審定短期目標計劃，并對階段性目標計劃的實施結果及過程編制評估報告，同時監督短期目標計劃的實施。分包商的專業工程師主要負責階段性短期目標的實施工作，并對短期目標計劃的完成情況編制評估報告，監督每天的計劃完成情況，填報施工進度日報表，及時反饋有關計劃實施過程中存在的問題。作為總承包商只有通過以上三級管理模式，才能更好地對各分包商進行全面的管理，并取得良好的效果。
3.4施工總承包管理對施工安全的管理
施工安全是任何一個施工現場必須重視并占相當地位的一個關鍵，只有安全生產做得好，才能更快、更好地進行施工。而作為總承包商，施工現場的安全將全權由總承包商負責，無論哪家分包商出了問題，其責任則均由總承包商承擔，故作為總承包商無論從自身利益還是從業主工程利益出發必須對分包商的施工安全進行嚴格的管理和控制?？偘鼘⒐蛡蛞恢в捎柧氂兴亍⒇熑涡膹姷膶I保安人員組成的保安隊伍，負責對整個施工現場進行24小時的保安保衛服務，防止未經批準的任何人進入現場，控制人員、材料和設備等進出場，防止現場材料、設備或其它任何物品的被盜，禁止任何現場內的打架事件。而對于本工程，在施工安全方面，我們承諾施工安全目標為：杜絕死亡及重傷事故，并將安全事故頻率控制在千分之1.5內。
任何分包商進入施工現場必須對所屬之施工管理人員及施工人員在總承包商參加的前提下進行全面教育，并對施工現場的一些特殊部位進行詳細交底，同時記錄在案。而各工種則由分包商自行安排教育，并將教育記錄交總承包商處。
結語
從工程實踐表明，在工程施工中通過采取切實可行的施工總承包管理方案是確?？偝邪芾砗褪┕せ顒禹樌M行的前提，文章通過結合以往的總承包管理中積累的豐富經驗，對總承包管理下的質量管理、進度管理以及安全管理提出具體的管理策略，為同行提供借鑒。
參考文獻：
篇12
隨著現代企業的專業化分工的精細，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應當前形勢下的施工總承包的管理思路。
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經理部的正常運轉配置人員、設備、物資、資金等生產要素資源，對項目計劃的執行以及合同履約等進行監控和調節，形成對工程項目運行過程的完善的服務和有效的控制。總承包公司總部應要求高素質的方案工程師、專業估價師、質量工程師、管理會計師等技術和管理專家，行成智力技術密集型的管理決策機構，項目授權管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協調功能的總承包管理型項目經理部，總公司對于項目經理部采取授權管理的方式，項目經理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權范圍內充分行使職權，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協調管理、完成管理、工期、成本、安全、現場管理等綜合目標，實現總公司的決策意圖和公司對于業主方的承諾。
(2)專業施工保障體系。
總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確?？偝邪芾淼挠行н\行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。在施工，我們將充分發揮我單位的綜合技術實力，內部專業化公司為項目施工和總承包管理提供專業化保障。
(3)優勢互補的社會協力集團。
總承包公司充分利用社會化專業分工與協作的效應，以社會生產要素資源為依托，把一些一二級資質的專業施工單位、設計單位、科研單位、物資采購供應單位組建成社會協力合作體，共同為工程總承包服務。在工程項目建設過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業的工期、質量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設的最優化目標。
2、管理原則
篇13
2.1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高
多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。
2.2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
2.3一些分包商沒有嚴格的規章制度
施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
3提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
3.2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。（2）對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。（3）對于二次分包加強現場管理。在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。
3.3協管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。