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篇1
信息化是當今社會的迫切需要和必然選擇。通過信息化降低采購成本，提高采購效果和效率，從而提高企業收益成為采購信息化發展最為重要的目標。經歷了計算機和互聯網的誕生和發展，經歷了B2B、B2C、C2C、EDI的電子商務早期，采購信息化已經逐步邁入成熟的時期。電子商務在我國取得了一系列進展，也標志著我國采購信息化進入了新的階段。
二、發展過程分析
階段分析是發展過程研究的重要組成部分。通過對“信息”和“信息化”的思索，基于社會信息化和企業信息化發展的研究，本文將采購信息化劃分為四個階段:分別是采購數字化、采購一體化、采購虛擬化和采購智能化。采購智能化受目前理論和技術的限制，仍處于萌芽時期，尚不能被廣泛應用，不在此贅述。下面具體分析前三個階段。
1.采購數字化。采購數字化，在實踐中經常被稱為“電子商務”，是采購信息化的最初階段，也是最基本的階段。信息是事物狀態的屬性，數據是信息能直接被處理的主要表現形式之一。數字化即將事物狀態的屬性通過數據表現形式表示出來，從而能夠被電腦或其他設備進行自動處理，得到信息化的應用。只有通過對采購信息進行數字化表達，才能通過數據分析來更好地完成采購業務與管理工作。采購信息已被數字化并得到處理的對象主要有資金、訂單、供應商、產品，見圖1。
(1)采購數字化中最先被數字化的是資金信息（財務）。財務電算化（數字化）極大地方便了采購財務信息的處理，能夠隨時獲得所需的各種數據，已經在不同類型的各種企業得到廣泛應用。資金是企業目標實現的最主要對象，通過減少采購成本實現利益最大化。
(2)供應商信息。將采購相關的供應商信息進行數字化，方便了信息的保存和搜索，也提供了信息更高級應用的可能，常見的有供應商關系管理（SRM）系統。通過SRM系統，可以加強與供應商的相互溝通，保持與供應商的長期合作。通過供應商選擇與管理有利于長期采購利益的最大化。
(3)訂單信息。訂單（合同）是采購信息化的最基本單元。它本身包含了產品、資金、供應商三方面的信息，是一個較為完整的組合信息單元。訂單信息數字化的實現，也就成為采購數字化核心的工作。一旦實現訂單信息的數字化管理，即標志著采購信息化管理（MIS）系統數字化階段的基本完成。
(4)產品信息。產品信息數字化的目的是為保證和提高采購質量，采購質量是采購最為關鍵的環節，也是采購最難信息化的部分，其種類繁多，數據復雜，處理起來較為復雜，目前主要通過數字標簽，尤其是無線射頻標簽（RFID）實現部分數據的信息化管理，已經廣泛應用在物流領域，可以近忽實時地獲取采購的產品的位置等狀態信息。
2.采購一體化。采購一體化其實質就是在采購與供應鏈管理理論的支持下進行流程重組，從而通過供應鏈的優化實現更好地采購。其中，美國軍方將這個過程以持續采辦與全壽命周期支持（CALS）的方式進行。如果采購一體化范圍拓展到全世界，在實踐中稱之為“全球采購”。
采購一體化必須建立在采購數字化的基礎上。通過采購數字化提供的采購信息基礎，實現采購信息的共享應用，一體化也就是信息綜合應用。從企業整個管理過程來看，采購一體化必然將采購融入整個管理過程中，實現資金流、信息流、實物流三流合一，才能實現信息綜合應用，見圖2。
從資金流來看，采購一體化在企業外部需要信息化金融的基礎支撐，從而實現支付收款，成本管理及控制，在企業內部需要實現原有相關MIS系統的集成，通過流程重組更好地實現資金管理，提高資金利用率。
從實物流來看，采購一體化在企業外部需要信息化物流的基礎支撐，從則實現所需采購的物品裝載、運輸、分發及相應的管理與控制，在企業內部通過原有物流中心及相應的倉庫等儲存分發系統實現聯動，保證和提高采購質量。
從信息流來看，采購一體化需要得到企業資源計劃（ERP）系統的支撐，在企業外部實現與供應商的相互溝通和操作，在企業內部實現其他部門的相互溝通和操作，從而減少管理成本，提高采購效果和效率。
一旦實現采購的資金流、實物流和信息流在企業能夠無縫流動，就標志著采購一體化階段的基本完成。不同的信息也是對應有其共享范圍的，需根據企業的具體情況在規定的范圍內進行共享與應用。一體化也是有范圍的，只有內部與外部實現多個供應鏈的節點間實現信息互動直到互操作，才能充分利用采購一體化的優點，將采購業務與管理成本控制到理想的水平。這是目前采購信息化發展的最重要階段。
3.采購虛擬化。采購虛擬化，必須建立在各種虛擬技術的基礎上，采用虛擬構架完成整個采購活動。采購虛擬化必須建立在采購一體化的基礎上。采購虛擬化是今后采購信息化的發展方向，目前僅在部分領域有創新性應用。
通過虛擬產品進行采購是采購虛擬化最明顯的創新性應用之一。真實產品才是采購的主要目標，但虛擬產品可以為采購提供與真實產品幾乎相同的全面質量信息，可以為真實產品的采購提供優先應用測試，進一步提高采購效率。但現在的技術并不能完全做到這一點，造成虛擬產品品質失真較為嚴重，反而影響了后續采購的工作。虛擬產品也將和設計與制造結合起來，進一步完善企業一體化進程，為采購提供更好地效果，提供更高的效率。虛擬產品與設計在房地產、機電、數碼與軟件等產品領域得到應用。
采購過程虛擬化是采購虛擬化另一創新性應用之一。美軍于20世紀90年代提出了基于仿真的采辦（SBA），將成為虛擬采購的重要組成部分。SBA將建模與仿真（M&S）技術應用于采辦領域，形成了與產品、項目相關的采購過程的虛擬應用。虛擬與仿真不同，仿真是從實踐上升到理論，而虛擬是在仿真的基礎上進行的再創造。如上文的虛擬產品，其作用是為用戶關注的產品信息提供虛擬化應用，其他信息可以略去。采購只是采辦的組成部分，SBA比虛擬采購范圍要廣泛，但關于虛擬采購的應用并不全面。
虛擬采購不僅僅包括通過虛擬產品進行采購和采購過程虛擬化兩個方面，還可能通過虛擬企業實現整個產品的設計生產和采購，有待今后進一步研究并創新。
三、實施措施與方法
1.加強采購數字化。數字化是不可逾越的階段，也是基礎性工作。很多采購相關的企業和組織部分或初步實現了采購數字化，仍面臨不斷加強的現實問題，需要認真分析，科學應用。
數字化以及后續的信息化進程的實施并不意味著就一定能取得高效，還必須與相關人員有機結合。比方說，應用了采購數字化系統，增加了相應的管理成本，特別是相應的工作人員還無法有效利用這個系統時，反而會造成資源的極大浪費，甚至嚴重影響采購工作的完成。
采購數字化實施時要優先考慮好與其他數字化應用的銜接，也為日后的采購一體化提供方便。比方說，很多企業采用了許多非采購領域的信息化應用，如計算機集成輔助制造系統CIMS（數字化生產），供應鏈管理SCM，供應商關系管理SRM等，實現采購數字化，相互間的數據不兼容，有時連手動都無法實現完整流程，更談不上采購效果的提升。
2.推進采購一體化。從目前的情況來看，實現采購一體化才標志著采購信息化的基本完成，此時整個信息化系統已經能夠充分發揮作用，其采購流程能夠得到盡可能的優化。
采購一體化可以逐步推進，尤其是與其他部門或外部組織的信息化合作時，需相互配合才行。此時，必須對采購一體化進程進行可行性和可靠性分析，只有通過一體化能夠獲得足夠的利益或好處時，才有必須同步推進一體化進程，否則會適得其反。
采購一體化也可以與采購數字化并行推進，也是很多企業或組織實現信息化跨越式發展的重要途徑，也是利用技術后發優勢的成熟方法，能夠更為快速地初步實現采購一體化，并在應用過程中不斷完善數字化和一體化。
3.開展采購虛擬化。采購虛擬化是今后的發展方向。開展采購虛擬化，可能在特定行業獲得技術上的優勢，從而獲得一定的收益，但花費的代價較高，僅適合于一些大中型企業開展已經被驗證有效的應用或其他更好地創新性應用。
四、結論
采購信息化發展可劃分為多個階段。自從我國加入WTO后，各企業或組織在采購信息化發展中取得了一系列成功，其中部分企業或組織已經基本實現了采購數字化甚至一體化，今后仍需加強采購數字化、推進采購一體化、開展采購虛擬化，通過采購信息化建設在全球競爭中保持和提高核心競爭力。
參考文獻：
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（一）供應鏈管理模式的內涵
供應鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統采購模式的區別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應商之間合作關系的變化，供應鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網絡技術的基礎之上，該模式下，生產制造商和供應商及零售商之間的業務流程被進一步整合優化[1]。該模式極大提高了供應鏈下所有參與企業的效率，能夠對整個采購供應過程中的物流、信息流和資金流等進行統一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產品在正確的時間和地點，以正確數量和最佳成本進行生產銷售。
（二）供應鏈管理模式的特點
供應鏈管理模式下的采購管理與傳統的采購管理之間有很大的區別，有自身獨特的特點：供應鏈下的采購管理是采購商與供應商之間的集成合作。這種供應鏈模式下，采購方與供應商之間的交流會更加頻繁，供應商可以快速響應采購方，可以對供應商的產品質量進行事前把關，能夠實時控制產品質量，彌補傳統采購管理模式的缺陷；供應鏈下的采購管理目標更明確。傳統采購模式中，采購師圍繞庫存進行的，當庫存出現短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業根據庫存所做出的單方面采購決策。而供應鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進行的，當確定了用戶需求訂單之后，生產企業根據用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數量；供應鏈下采購管理中供應商和采購方之間不再是簡單的買賣關系，而是一種較為長期的戰略合作伙伴關系。在這種關系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學合理。
由于供應鏈模式是建立在計算機網絡技術基礎上的，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎的管理，是一種信息化管理。它能夠實現對所有與采購有關數據的電子化處理，可以清晰看到各環節的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進行跟蹤。
二、供應鏈模式下采購管理信息化策略
（一）實現采購資金信息和訂單信息數字化
在供應鏈模式下企業物資采購最明顯的特征就是數字化的實現。包括資金信息的數字化、供應商信息的數字化、訂單信息的數字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理，及時對物資采購環節所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應商信息的數字化管理主要是對供應商的報價和資信等信息進行數字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數字化主要將訂單上物資的數量、價格和質量要求等進行數字化錄入，隨時通過網絡平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準確性，確保采購的及時性。
（二）建立采購貨物管理信息化模塊
該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復，然后在網上進行議價比價，尋找并確定最優供應商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據情況修改采購單，并能及時查詢采購單當前的執行狀態。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統，對當前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數據更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數量、入庫日和貨物的保管位置進行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進行有效管理。
（三）建立采購物資物流管理信息化系統
建立一個物流管理信息化系統，該系統要具備對庫存進行動態盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業務的處理。在該數據庫中，可以將企業的供應商信息、庫單信息等進行組合，可以將所有供應商按照信用等級、物資質量等級、交貨準時率、交易價格等進行詳細記錄，建立供應商數據庫，對供應商進行統一管。建立物資跟蹤管理數據庫，能夠隨時對物資進行庫存、單據和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產中斷[3]。
（四）采用多種先進的采購方式
供應鏈模式下企業物資采購方式也有很多種，企業可以通過信息化的采購平臺了解產品的采購信息，可以與其他企業進行聯合采購，這樣通過數量上的優勢可以獲取一定的折扣優惠，可以降低企業的采購成本。企業也可以組成采購聯盟，實現物資采購、配送和運輸等的規模化，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業獲得更大的經濟效益。而供應鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯盟創造了條件。
三、結語
綜上所述，供應鏈模式為企業物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業物資采購管理日趨科學化、合理化，給企業物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業物資采購信息將實現集成管理，企業物資采購將更加透明，企業與供應商之間的聯系將會更緊密，更有利于企業選擇適合自己的、性價比高的供應商。
參考文獻：
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一、建筑企業的物流管理特點和狀況
目前，國內的一些先進的制造企業如海爾、聯想等開始在“數字化物流管理”上大膽嘗試，并取得一定成果。“數字化物流管理”模式同時也是建筑企業完善物流管理的重要途徑。建筑企業物流作為企業物流的一種，既有企業物流的共性，又有企業自身的特點。建筑企業產品運作過程相對于傳統制造業，就其整個過程從供應鏈和物流的角度看，前期的計劃、采購、儲存、控制、供應等是關鍵部分，而后期的運輸、銷售等各環節非常弱化甚至沒有。建筑企業物流的另一顯著特點是極高的不確定性。因建筑企業項目運作受業主、設計、監理、氣候因素和地理環境影響較大，施工過程中不可預見性和多變性隨時發生，每一細節發生變化都需要及時的物流保障。同時，建筑產品的工期一般都非常緊，所需材料種類繁多，且每個工程地點非常分散，工程情況又千差萬別，所有這些都給建筑企業物流高效運作帶來極大挑戰。
二、建筑企業物流管理中的問題
現對我國建筑企業實施物流管理存在的一些問題進行探討，以便更好的推動“數字化物流管理”在建筑企業中的應用。
1.建筑企業物資管理信息化程度比較低
在我國，施工企業對施工物資進行了多種管理模式的嘗試，如分散管理、就近采購、集中管理、統一供應等。但是效果一直不是很好，其原因在于沒有建立完整的物流信息管理體系，沒有對施工企業現有的物資供應系統進行全方位的改革。目前，很多企業仍采用最原始的信息傳遞和控制方法，倉庫計算機網絡化建設不健全，材料庫存信息反饋系統時效性較差，庫存調控能力相對薄弱。現代物流是在系統化物流的基礎上，通過計算機軟件設計與硬件應用的支持，使得大量物流信息的收集匯總、及時傳遞、充分利用成為可能。相當多的建筑企業沒有認識到現代信息技術在物流領域的巨大作用，而信息設備的投入也沒有遠見，有些企業的計算機設備只是進行簡單的項目合同、檔案管理，無法進行庫存動態化控制，更無法進行現代化的物流管理。
2.建筑企業與供應商缺乏長期有效的信息溝通
施工企業由于建筑工程項目的短期性沒有與供應商建立起穩定的關系。建筑業傳統的采購模式中，供應方與需求方之間的關系經常是短期性的、不固定的，隨著一次采購結束與供應商的關系也就中斷了。等到下次需要采購的時候，又必須重新選擇供應商，重新進行價格協商，從而耗費了大量的時間、精力和財力。有的材料供應商有現代的供貨管理信息化系統，但由于建筑施工企業沒有信息化的物流管理系統，導致企業之間信息無法銜接，信息資源無法共享，加上建設項目經常因為受業主、設計、監理、氣候因素和地理環境影響導致建設進程變更，也就無法進行物流準確、及時的管理，無法進行物流成本有效控制。
3.建筑企業物流的物流管理比較混亂
目前，建筑企業對原有的物資管理體制改革不徹底，并沒有從提高物流效率和降低物流成本的角度,對本企業的物資供應系統進行全面的研究，沒有真正地應用現代物流管理方法，沒有在認真研究物流供應鏈的基礎上進行優化。施工企業的物資供應部門只履行供應物資的職責，沒有把傳統的采購保管業務，擴展為采購、倉儲、配送、加工的全過程服務，建筑物流供應模式依然采用傳統的推式，各個環節的連接缺乏高效的控制機制，經常造成人為的等待和重復，使建筑企業的生產進度放慢。對物流管理的不規范造成工程結束時經常有大批的建筑材料剩余，加上建筑施工過程中的材料損壞和丟失使建筑總成本升高，而這些物流成本“黑洞”又因為建設項目的高利潤而被掩蓋起來，不被建筑企業高層領導重視。
三、構筑現代建筑企業“數字化物流管理”方式
1.建立企業“數字化物流管理”系統
在現代的企業物流管理系統中，“數字化物流管理”系統是核心，是實現資金流+物流+信息流“三流統一”和有效運作的關鍵，它使資金流、物流與信息流可以及時集成并快速信息反饋，提高建筑施工生產效率。從目前我國施工企業物流管理的現狀分析，應該首先解決物流管理信息化程度比較低的難題，通過使用計算機、網絡等技術實現信息的采集、傳輸、加工和共享，這樣就能提高決策水平，從而帶來長遠效益。建筑企業需要建立“數字化物流管理”系統平臺，并基于這樣的平臺將全面質量管理(TQM)、電子數據交換(EDI)、物料需求計劃（MRP）、配送需求計劃（DRP）、制造資源計劃(MRP-II)、準時制生產（JIT）、企業資源計劃(ERP)等先進管理技術集成與應用（如圖），從而全面提高物流的現代化管理水平。在較大或者施工段比較分散的建設項目中，利用網絡技術將散布在不同區域的供應商企業和眾多的施工地點聯系起來，實現效率高、質量高、成本低、反應迅速的物流管理目標。
2.建立建筑企業與供應商信息交互平臺
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在放棄OA,提出“大OA”的口號后,趙仕平仔細描述了自己設想的數字化內控的美好前景:以應用開發平臺為基點,對12個業務層面進行關聯控制,從而實現華日家具的數字化內控管理。
協同不是目的
華日家具成立于1992年,公司坐落于京津塘高速公路中段――廊坊經濟技術開發區(距北京36公里)。作為國內老牌的家具企業,華日家具先后榮獲“中國馳名商標”、“中國名牌產品”、“國際著名商標”、“質量萬里行信得過產品”等多項國際國內大獎。
2003年趙仕平來到華日家具任職公司首席財務官,這時他的主要工作是為公司籌備上市。2004年9月20日證監會批復華日家具,獲準其到香港創業板上市。2007年2月華日家具在香港成功上市。
在籌備上市的同時,華日家具流程的規范化和管理的自動化需求也隨之跟進。展開企業信息化建設這項任務也落到了趙仕平身上。2005年,華日家具簽約一家軟件公司,針對公司的OA協同辦公系統進行定向開發,整個項目進行了兩年,雖然取得了一定的成績,但總體來說,并沒有取得預期的效果,對于這個“雞肋”項目,在簽訂合同兩年后,趙仕平選擇了終止合作。
華日家具上市之后,對于規范流程的需求聲日益迫切。趙仕平希望實現信息化管理后的華日家具,實現管理模式能隨著企業規模的擴大被快速復制,達到規范管理和人員配置最優化,系統能為集團管理人員提供及時可靠的數據信息,能使管理變得更簡便、有效,從而節約管理人員的決策時間,使公司能在面對客戶的需求時更快捷地做出應答。
在趙仕平眼中,現在的OA系統只是完成一個審批的功能,而他希望OA系統能夠解決業務邏輯,一個不再只是能夠審批同意還是不同意,而是同時能夠幫企業管理業務的產品。“可以把業務邏輯寫入到預算規則中”。
帶著這樣的觀念尋找軟件,在有了一次慘痛的經歷后,趙仕平眼界放得更寬,他認識到如果限于目前的OA產品,不僅不能實現數字化管控的目的,而且束縛了手腳。最后他選擇了應用開發平臺軟件,在平臺上應用配置化設計理念和構件/組件技術,提高軟件的開發效率,降低軟件開發難度,并且應用可立即部署,這樣可以大大縮短應用開發的調試期。
二次選擇更顯理性。經過眾多的比較后,趙仕平最終選定了創恒信公司的F1應用開發平臺軟件,作為其信息化建設的基礎平臺。“之所以選擇F1應用開發平臺軟件,是因為它提供了一個開放的平臺,這個平臺軟件的架構靈活,在將來部署業務的時候會比較簡捷,我們會在這個平臺的基礎上,再進行開發。”
根據趙仕平的規劃,企業內部上下協同并不是他的終極目標,他希望通過這個開放的平臺,把相應的一些應用系統都無縫鏈接起來,最終實現他的數字化內控的夢想。
統領12層控制
近年來的華日家具得到了迅猛發展。目前已發展成為擁有占地面積400多畝,建筑面積18萬平方米,銷售網點600多家 ,集生產銷售、科研開發于一體的大型企業集團。
在這樣一個大規模的企業中,趙仕平提出數字化內控絕不只是一個夢想,因為只有信息技術,才能實現這種多業態、大規模的企業管理。趙仕平認為,企業應當利用信息技術促進信息的集成與共享,充分發揮信息技術在信息與溝通中的作用。應對信息系統的有效性進行評價,評價內容包括信息系統一般控制和信息系統應用控制。
在他看來,一般控制包括:著重考慮與信息系統開發、程序變更、系統維護、系統和數據安全有關的信息技術控制目標是否符合企業內部控制的要求,是否有利于企業內部控制目標的實現,并以此評價信息系統的安全性、可靠性和合理性。應用控制包括:著重考慮信息系統中與業務流程相關的控制點,并以此評價相關應用系統操作數據的真實性、準確性和合規性。
趙仕平說,華日家具隨時要面對普遍風險,比如:采購訂單信息不明確、不完整或不統一,采購訂單未能及時正確的執行從而影響公司的運營與管理;采購訂單未進行適當的審批,執行了不合理的采購訂單;采購訂單未與供應商進行必要溝通和確認,采購訂單未能及時正確的執行;未能及時跟進采購訂單/合同的執行情況。
那么該如何采取控制措施呢?這就需要做到以下幾點:確立采購訂單的標準格式、樣式及標準條款和條件,并明確規定采購訂單中必須列示的基本和其他采購附加信息。如標準的訂單條款和條件不適用,可就采購事項擬定單獨的協議。采購訂單的創建和修改,根據訂單性質和涉及金額,必須經過分級審批。供應商收到公司發送的采購訂單后,應確認訂單內容,由其業務負責人簽字/簽章確認采購訂單生效后,作為雙方權責劃分的重要依據之一。訂單生效后,采購人員定期跟進采購訂單的執行情況,定期審閱系統的訂單狀態,對未履行訂單和逾期尚未處理的訂單,應及時查明原因。合同簽訂后,發現內容約定錯誤或者不明確以及發生合同爭議的,由原合同簽訂部門和人員與供應商就增補、變更有關事項協商,并按要求重新履行合同審批程序。
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投入產出；企業管理；數字化；動態；經營
企業的經營就是各要素的投入產出管理和優化，投入產出的比例是影響企業發展的重要因素，甚至會影響企業的生存。目前多數企業已經開始意識到企業的投入產出事前核算對企業經營的重要性，但是很多企業都是手工或者靜態的核算，并沒有建立數字化、動態的投入產出管理，沒有實時跟進各類要素和產品的成本和市場價格，對企業面臨的市場競爭敏感性不足，無法及時進行動態管理，這影響了企業的發展，也不利于國家整體經濟向著節約化、智能化的方向發展，最終將不利于中國作為世界制造中心的地位穩固。
1現階段加強企業投入產出數字化管理的意義
1.1競爭的加劇及環境變化的快速決定企業要加強投入產出的數字化管理目前國家整體出現了產能過剩，很多的企業主要依靠政府補助進行生存，企業整體的持續發展能力受到影響，一些企業仍然沒有意識到環境的變化，決策的時候沒有借助投入產出的數字化管理，造成企業的資源浪費。煤炭、鋼鐵、有色金屬等大宗商品的價格持續走低，企業之間的競爭越來越激烈，東莞等傳統的制造強地都出現了大批企業倒閉，經濟整體下滑，這些問題的發生決定了企業必須在投資和生產的時候更加科學化管理。另外，現代社會由于新媒介等的介入，很多環境因素也發生了重大的變化，很多市場價格變化速度及其傳導速度更快，企業如果依托于以往的手工計算的投入產出管理，將無法適應現代社會的高速變化，無法獲取最新的數據進行決策，導致其決策無效，反而被市場淘汰。
1.2投入產出的數字化管理有利于企業管理隨著市場化改革的深入及競爭的加劇，很多企業內部也選用了以市場機制運行的方式，對各要素進行內部的層層分解，實現內部的核算，有利于提升企業的運營效率，提升員工的工作積極性。但是隨著市場經濟的環境變化較快，很多的內部管理需要更加高效，及時將市場的變化融入到管理之中，而且目前很多公司內部的員工、車間、廠房和班組的工資都是和投入產出的管理系統掛鉤，因此投入產出的管理要實現數字化管理和動態管理，這樣才能夠及時反映市場的變化和公司各個班組的成本、能耗的降低，這樣的內部管理才能夠得到員工的認可，才能夠推動企業的改革。
1.3投入產出的數字化管理有利于國家產業結構的調整隨著我國人口紅利的消失，我國的制造業也在全球競爭中面臨著遷移的風險，周邊國家越南等國也慢慢在制造業上與我國企業進行競爭。未來我國企業的發展要向更高級的產業主動性轉移，提升自身的競爭力。而這種轉移就需要企業加強對其投入產出的管理，通過市場信息的收集，加強研發的投入，向一些藍海競爭領域發展，避免簡單初級的加工業，實現我國整體產業的結構調整。如果沒有進行必要的投入產出管理就隨意進行調整，將可能導致很多企業沒有獲取相關的動態信息，缺少數字化的管理，而導致企業盲目轉型，這樣企業可能反而會失去發展的機會進入發展的陷阱，這最終也將影響我國經濟的發展。
2建立完善的動態化投入產出數字化管理系統
2.1建立投入產出數字化管理系統的基本要求企業投入產出的數字化管理對企業的發展有重要的意義，企業需要建立起符合自身業務特色的動態化投入產出數字化管理系統，查明企業生產管理所存在的基本數量關系，明確企業生產的界限，通過這一系統獲得相應的技術經濟指標和其他一些重要的情報信息，在系統的建設中要將企業的業務和產品統一在這個系統中，清晰地發現人財物的關系。這個系統要實現對產品分配方向、價值構成的集成和查詢等功能，系統內的數據要能夠實時根據原材料的價格、委托加工的費用、人力的投入、產品價格的變動等進行更新。
2.2投入產出數字化管理系統的模型建立及其與ERP系統的對接在系統的建設上要著力建設一個模型庫、數據庫和方法庫，企業內產品、業務的投入產出數據要歸集到數據庫，用以對模型庫等提供數據來源，數據庫應當將企業的財務數據庫、計劃數據庫、物資供應數據庫、生產調度數據庫、設備數據庫、銷售數據庫、人事定額數據庫等集合在一起，做一個綜合的數據庫，面向企業的管理層，為企業決策提供依據。方法庫就包括了矩陣、基本統計、回歸分析、時間序列和數據規劃等，為不同的決策內容和生產要求提供相應的方法分析。模型庫包括了決策分析模型、相關性分析模型、數學規劃模型等，這是結合企業的具體業務進行選擇。企業需要將ERP系統與投入產出模型進行統一，利用ERP所擁有的計算機高速運轉的能力處理制造生產和管理運營中的海量數據，提升ERP系統的動態反應能力和決策支持能力。在雙方的統一中要確定投入產出表的結構、實現ERP與投入產出表數據的轉換、利用投入產出表提升ERP系統的功能，對于輸入數據可以利用原有的公用數據模塊和其他模塊進行提取，并通過手工添加一些必要的數據，將生產計劃書、產品定價文件、成本核算文件、原材料供應清單等輸入ERP系統中的管理模塊、生產模塊、車間模塊、采購管理模塊、財務管理模塊、生產計劃模塊等，從而根據生產流程得到各類投入產出的消耗關系矩陣，得到總產品矩陣及總產量向量，設計ERP模塊中的數據流，為企業的生產經營決策和價格模擬提供依據，滿足多種經營的需要。
3利用投入產出數字化管理加強成本管理
3.1利用投入產出數字化管理加強成本管理的總體思路投入產出數字化管理最主要的運用是在成本管理中，成本管理中的投入是指勞動資料、勞動工具、勞動對象的消耗，產出是指產品的分配和數量、方向，通過數字化管理可以利用計算機等將這些關系以矩陣式的方法進行棋盤式列示，綜合分析雙方的數量關系和匹配關系。由于現在技術的變化也導致很多消耗關系雖然在一定時期內存在相對穩定的關系，但是技術的改變也將導致其消耗比例出現變化，而且采購價格、產品價格、勞動力價格等也會發生變化，因此該系統必須是動態化的，對目標成本中的各要素變動也要進行動態管理，這也需要對成本內的項目進行詳細的分解，確定足夠細的基礎數據。成本管理需要在投入產出數字化管理系統中進行分層設計，綜合考慮實物投入和價值投入的不同，企業需要對成本中所涉及的流程進行細致的分析研究，分析主要產品的生產流程和技術經濟關系，結合會計核算特點對該流程進行歸集合并，全面反映企業生產中的物料投放和產品產出關系。
3.2加強投入產出數字化管理與多種成本核算方法的結合由于現在很多生產都是柔性生產，多數企業也接受了定制化生產，這對企業的投入產出數字化管理帶來了變化。傳統的財務成本核算已經難以反映這種生產的變化，投入產出管理也需要對財務成本的分攤標準和核算提出新的要求，投入產出管理應當結合一些最新的技術和財務方法，對成本進行更好的分攤。例如投入產出管理可以結合作業成本法，對生產流程中的作業進行歸類，利用作業分攤成本，并以作業動因歸集成本，投入也應當利用作業對各類消耗資源進行歸集，進一步提升成本管理的準確性，通過提升成本分攤的科學性，企業也可以提升其投入產出管理的準確性。相對比而言，對于一些新的產品，由于要明確其作業，在對新產品的投入產出模型設計的初期需要進行詳細的分析。但是作業成本也有一些不足，例如一些作業可能在柔性生產系統和敏捷生產系統中面臨著人員和物料組合靈活性較強的問題，生產任務也隨時進行調整，容易造成一些資源的消耗難以追溯到活動中，這樣可以利用列昂惕夫提出的投入產出分析模型，記錄生產制造過程中的資源投入、產出活動、貨幣投入，計算中間投入成本和初始投入成本，匯總的投入成本，利用直接消耗系數、單位成本向量、物理單位計算的投入產出表，得到單位成本，從而得到成本核算。
4加強投入產出數字化管理在企業生產管理中的運用
投入產出數字化管理除了可以提升企業財務核算和成本管理外，對企業整體的運營和管理都有著重要的意義，企業可以利用投入產出數字化管理的原理提升企業整體經營和價值鏈管理。企業的價值鏈活動包括了生產、銷售、售后等環節，可以通過產值、費用、收入、生產效率等方面進行衡量，輔助活動也包括了訂單、人事、采購、管理、研發等，財務指標主要是新增合同金額、人工費用、材料采購價格、固定費用、技術開發費用、制造費用等，這種方法的投入產出管理是利用投入產出的理念加上價值鏈管理的思想，將企業的各個價值鏈環節的輕重緩急進行劃分，用量化的指標確定重點環節和戰略方向，準確計算出內部管理的價值，監控企業的研發投入及其對生產的作用，避免研發投入不足，通過財務指標的分析，反映各指標的平衡關系、對企業管理提升的價值及其實現的利潤，推算各環節應當貢獻的價值，反映各環節需要提升的不足，推動企業管理的提升。將這種投入產出的方法運用到企業的管理中可以解決企業管理難以量化的問題，通過直接消耗系數分析價值鏈上各個環節的不足及其努力的方向，為制定后續的管理提升計劃提供數據支持，也可以成為管理環節中績效考核的依據，避免管理的盲目性。在企業的制造資源計劃中也應當利用投入產出數字化管理，將投入產出數字化管理與企業工序產品的生產計劃、成本計劃、外購產品采購計劃、成本核算、物料清單結合起來，以企業的基礎信息平臺為依托，提升制造資源計劃的科學性。
企業的投入產出管理有利于企業提升其經營的有效性，是現代企業面對環境變化和競爭加劇而必然采取的措施，它有利于企業的發展和國家經濟的升級，企業要利用投入產出的數字化管理需要建立起相應的數字化系統，利用這一系統完善成本的管理和核算，加強企業內部的管理和資源的整合。對此，本文提出了一些具體的措施和方法，希望能夠對企業有所幫助，也對我國現代制造業的升級和國家產業結構的調整有一定的幫助。
參考文獻
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根據圖1建立相應的水泥裝備制造企業數字化管理平臺的邏輯模型（圖2）。在大型水泥裝備制造企業中，要實現對制造流程數字化管理，建立符合企業需求的數字化管理平臺，要求對數字化管理平臺進行細致的功能分析。筆者認為，水泥裝備制造企業的數字化管理平臺應滿足以下基本功能：（1）有專用的技術準備模塊來輔助完成產品BOM分解、主生產計劃、物料需用計劃及生產采購計劃的作業；（2）有專用的生產、采購及庫存模塊來監控項目的物料流，并能夠處理項目生產、采購及庫存管理相關作業；（3）有專用的質量管理模塊進行項目執行全程的質量相關作業；（4）有專用的財務模塊來監控項目的資金流，并能夠處理資產核算、出入庫核算等財務作業。
3數字化管理平臺的關鍵技術
在水泥裝備制造邏輯模型和管理平臺功能模型的基礎上，分別對技術管理、生產管理、采購管理、質量管理、儲運管理和財務管理六個模塊的數據建模問題進行分析，給出各自的數據模型。然后對平臺各大模塊功能設計中存在的關鍵技術問題進行分析，深入研究其相應的解決方案。在技術管理方面，其關鍵技術是面向大型水泥裝備制造的BOM創建及配置技術以及產品的BOM變更及重用技術；在生產管理方面，其關鍵技術主要是產品零部件生產計劃排定以及車間生產作業、進度監控；在采購管理方面，關鍵技術主要涉及供應商詢價和選擇方法以及供應商的年度排程；儲運管理的關鍵技術主要涉及倉庫出入庫控制、倉庫存貨流轉控制、倉庫盤點控制等。本文以技術管理為例，分析技術管理的數據（圖4）建模（圖5）和關鍵技術。技術管理主要是對產品設計BOM[2]、主生產計劃、材料需用計劃、工藝方案及工程量進行管理，它是大型水泥制造裝備數字化平臺數據集成的起步和關鍵。產品BOM作為大型裝備制造數字化管理平臺中最為重要的基礎數據，其數據結構的設計是否合理直接影響到平臺后續的數據處理方式及處理性能。因此，我們需要根據具體的水泥裝備制造企業需求設計合適的產品BOM數據結構，以期盡量增加BOM的執行效率和后期可維護度。如表1所示，我們采用物料的層次碼對物料信息進行排序，并反映各物料間的層次關系，通過標識字段來區分零部件，通過物料碼對物料、非物料進行區分。經過在實際企業中的驗證，這種BOM組織方式能夠很清晰地給出BOM的層次，且相互之間的關聯度很低，也便于快速錄入以及后期BOM結構變更作業。技術管理模塊實現對產品BOM的快速錄入及配置、主生產計劃、關鍵能力需用計劃、物料需用計劃、能力需用計劃的運算和生成、產品BOM的變更、BOM數據重用、油漆方案的制定及工程量管理。該模塊又包括技術任務、審核任務、BOM原始數據管理、BOM需用計劃管理、BOM外協計劃管理、制作明細管理、涂裝方案管理、工程量管理、變更物料備庫管理、技術進度管理等子模塊。材料需用計劃審批界面如圖6所示，通過該界面，相關工作人員能夠直觀明了地觀察到項目產品制造所需要的物料清單，同時能夠對材料的ID、到貨情況、規格屬性、材料類型、時間要求等信息進行查看。通過圖7的產品設計BOM數據查詢界面，工作人員可以通過層次碼有序地觀察各層的物料信息，根據自己的管理習慣選擇其它的排序方式進行物料重排。而對于單一的物料，可以通過物料編碼很直觀地了解到是物料還是非物料。
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飛機制造物流管理是一個涉及采購、配送、生產、倉儲、發運等過程的系統性工作，盡管我國的部分飛機制造企業也參與了一些國際大型飛機的生產工作，但是，由于長期的封閉式管理，在人員素質、思維方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面臨不少的挑戰，一定程度上影響了物流中心的運轉效率，主要體現在：
1.流程信息采集和處理方式落后，信息化程度低。在物流中心的各個環節上還未真正的實現信息化，處理方法還主要依靠在卡片、表格等方式，沒有做到數據一次生成和有效管理。
2.緩沖區內庫存過多，物料的流動性比較低。在飛機制造和裝配等環節普遍存在由于上下工序節拍不一致，當半制品流到下道工序時，必須停留在緩沖區內等待較長時間。同時，由于人機配合、人員配備等各種原因，工序間物料流動斷斷續續，時緊時松。此外，大量工裝夾具的使用、存放、流轉、日常耗材的管理等也給飛機制造物流管理提出了更高的要求。
3.生產過程中物流管理與控制不合理。目前飛機制造企業雖然更加重視物流運作的結果，但是常常忽視了生產物流過程，對事中沒有進行實時監控導致多余庫存、多余搬運和操作、停工待料等，存在現場管理無序、管理流程不完善和執行不到位、員工對標準化管理的意識較差的等現象。
4.物流成本較高。由于生產物流管理理論應用水平低，不合理運用，造成在各個環節物流成本的增加。同時我國現有的會計項目對物流費用的核算和管理，不能解釋物流費用的分布，掩蓋了物流費用的真面目。
5.主制造商與供應商、客戶的溝通不暢，特別是對供應商的管理有待加強。由于長期的封閉式管理，主制造商與供應商的交流、供應商管理與評價體系不夠完善，缺乏客戶關系管理數據支撐，降低的供應鏈的反應速度，不利于降低供應鏈成本。
6.缺乏物流體系的統一規劃和實施。盡管目前一些飛機制造企業也在積極推進物流管理的信息化，提高物流管理水平，但是由于缺乏從供應鏈的角度來構建和規劃整個物流管理體系，一方面制約了先進管理技術和方法的效果，另一方面也為后續物流資源的整合、流程變革和組織架構的完善等帶來隱患。
三、民用飛機數字化物流管理體系設計
民用飛機數字化物流管理是是面向供應鏈的物流管理體系，它涵蓋了從采購、庫存到銷售等環節的物流過程，整合了數字技術、網絡技術及產品物流這三個方面，其基本功能包括生產排程、材料采購、訂單處理、存貨管理、配送、倉儲及客戶服務等，民用飛機數字化物流管理系統功能架構如圖1所示：
1.生產排程
(1)制定年度計劃，年度計劃是整個生產經營的前提，按照、生產任務及公司規劃編制年度生產規劃大綱。
(2)在數字物流管理系統中定義需求，對各設備、部件、零件定義確切的產品信息定額。(3)通過定義需求，做出準確的年度預算，并將年度生產計劃列入大綱及年度預算。
(4)將生產規劃、預算信息下發至各個相應的部門、車間、工位。
2.材料采購
(1)確定采購需求，按照年度生產計劃和建設規劃，主動進行采購計劃安排。
(2)將產品進行分類，設定合格供應商清冊，以此作為供應商選擇的標準。
(3)按類別、材料劃分向不同種類的供應商進行詢價，并通過系統進行實時比價，保證了采購的公開、公正。
3.供應商及訂單處理
(1)匯總各類訂單的信息。
(2)統計費用發生及支付情況。
(3)統計貨物交付及質量情況，及時反應逾期的交付情況，以保證所采購產品能夠準時準點到達。
(4)對供應商進行管理。包括供應鏈選擇與評價、供應商日常質量監控、供應商協同設計與質量改善等。
4.存貨管理
(1)將各類設備、產品、零件數字化，統計各類庫存信息。
(2)通過前期在數字物流管理系統對產品的定義，自動比對生產計劃，將相關信息及時反饋至相應的部門、車間、工位及采購員，及時補充缺少零件。
5.配送
(1)不僅僅局限于主制造商，同時把業務擴展到各個地區的合作供應商。
(2)將配送信息及時的反應到庫存系統，提高存貨管理的效率。
6.倉儲及客戶服務
(1)將日益擴大的倉儲進行全面綜合的管理，保證對貨物的控制。
(2)通過數字物流管理系統。可以為引進先進的物流視頻監控解決方案進行鏈接，保障貨物的安全性，降低倉儲安全的使用成本。
四、民用飛機數字化物流管理意義
飛機的研制生產是一個復雜的系統工程，是多個專業子系統綜合和協調的結果。各子系統間存在著復雜的信息傳遞和依賴關系。一個恰當的信息化平臺有利于支持這些子系統之間的信息的交互和連接，使它們可以集成和協調起來共同完成整個飛機的研制、生產、銷售和客戶支持等工作。由于民用飛機制造有大量的進口零部件，通過民用飛機數字化物流管理系統與保稅倉庫進行鏈接，加快清關、報關的速度。通過數字物流管理系統加強與各供應商之間的聯系，規范供應商的供貨習慣等，以達到提高整個物流流轉速度，降低時間成本。因此，通過建設民用飛機數字化物流管理體系，可以實現：
1.功能內的協調，即企業內部對作業、流程、信息的管理，以提高作業效率和資源效益。
2.功能間的協調，即指企業內各個部門間的整合，以降低可能的目標沖突，諸如后勤與財務部門或后勤與生產部門等的協調。
篇8
2 科學配煤摻燒優化基本數學模型
基本數學模型：配煤摻燒配比優化計算模型由單位質量燃料成本目標函數及配煤約束條件組成。以發電機組的單位質量燃料成本最低（摻配后的一噸煤經濟成本最低）為目標函數進行摻燒配比優化，約束條件即混煤煤質約束，包括混煤收到基低位發熱量、收到基硫分、收到基揮發分等約束。
設摻配單煤煤種數量為N，各單煤配比系數依次用x1，x2，…，xN表示，機組單位質量燃料成本用C表示，各單煤單位質量燃料成本分別用C1，C2，C3，C4表示。那么，配煤摻燒具體優化模型可按如下方式表示。
目標函數[3]：
3 科學配煤摻燒功能模塊介紹
科學配煤摻燒主要流程的內容[2]：
3.1 企業可用煤源調研
火電企業調研確認企業周邊最大范圍內的可供煤源，并向生產部門提供詳細的煤源可采購數量、質量范圍、價格區間等基礎信息。
3.2 機組開展熱力試驗
火電企業按照可用煤源及時進行熱力試驗，確定不同機組、不同季節、不同負荷段、不同設備運行方式下（含影響摻燒的主要設備退出或故障）滿足安全、環保、經濟的相關指標邊際條件，包括熱值、硫份、揮發分、灰分上下限以及對應的煤耗指標等。
3.3 建立數學模型
火電企業結合熱力試驗數據、煤場分區、設備改造等因素，建立科學的配煤摻燒數學模型。
3.4 數字化煤場合理分區
火電企業綜合考慮各煤種的類別、煤場存放條件、摻配硬件條件等因素，按照摻燒需要將煤場進行合理分區（可隨時根據實際情況進行調整），建立實時動態展示的數字化煤場。
3.5 入廠煤按煤場分區堆放
燃料“三大項目”按照煤場分區原則，自動指定入廠煤卸煤區域并指導堆放，實現數字化煤場各分區“收、耗、存”對應的“量、質、價”數據的滾動加權、實時展示，為配煤摻燒計算提供基礎數據。
3.6 按負荷段生成配煤摻燒方案
系統綜合考慮數學模型不同時間段的負荷需求下的煤質要求，按照輸入系統的當前可供煤源（最大化選擇）、最新煤價、庫存限值（各煤種合理庫存區間）等安全條件、環保條件、經濟條件因素，生成實時在線的配煤摻燒方案。
3.7 配煤摻燒方案修正確認
火企業負責管理配煤摻燒的人員根據當前生產需要、環保需求、設備運行方式、煤場可用煤情況（煤場設備故障時對摻配區域的影響；特殊天氣、特殊煤質對摻配區域的影響），選擇、修改、確定最終摻燒方案。
3.8 配煤摻燒取煤調度單下達
經負責管理配煤摻燒人員最終確認后的配煤摻燒方案，將轉換成取煤調度單并通過“三大項目”系統下達至輸煤專業執行。
3.9 取煤指令執行
斗輪機（或推煤機）等取料作業人員在輸煤指令時間段內，按照取煤調度單到指定區域執行取煤操作（有條件的可實現斗輪機的自動控制），斗輪機未按照制定的區域取煤或取的煤量與指令不符，系統會自動進行報警提醒（有條件的可實現設備閉鎖）。
3.10 數字化煤場數據聯動
數字化煤場各個分區根據實際取煤情況，自動進行計算，完成取煤后數字化煤場各分區相關數據的動態變化。
3.11 指導采購調運、庫存管控
火電企業根據生產摻燒的需要，結合企業各煤種庫存情況及時調整采購計劃、進行燃料采購。
4 科學配煤摻燒功能模塊展示
綜合考慮各煤種的類別、煤場存放條件、摻配硬件條件等因素，按照摻燒需要將煤場進行合理分區（可隨時根據實際情況進行調整），建立實時動態展示的數字化煤場。
4.1 配煤摻燒基礎數據錄入
錄入不同機組、不同季節、不同負荷下的配煤摻燒基礎數據（熱力試驗數據或經驗數據）。同時錄入設備（制粉系統、環保主設備等）故障時的基礎數據。按機組、按日導入日負荷曲線（96個點，15分鐘一個點）。
4.2 配煤摻燒方案生成（見圖2）
4.3 取煤指令執行
斗輪機通過識址裝置，實現按取煤指令的精準取煤。（見圖3）
5 初步成效及總結
科學配煤摻燒是新形勢下企業積極適應市場變化、優化煤源結構的必然選擇，是控制燃料成本、增加經濟效益的內在需求[4]。必須進一步深化和加強配煤摻燒工作，借力數字化煤場建設，推動配煤摻燒工作向科學化、精細化發展[5]。
參考文獻
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篇9
1.有助于企業實現信息現代化。企業信息化建設是時展的必然趨勢，其中就包括人力資源檔案的數字化管理這一重要部分。它為企業的生產經營提供了可靠的數據依據，推動了企業的信息化進程。2.有助于檔案資料的保存。傳統的檔案資料以紙質為載體，時間一長，破損嚴重，給管理帶來了不小的難度，同時不利于檔案的使用。借助于先進的信息技術，轉換成數字信息，大大降低了人為因素和非人為因素的影響，更利于檔案資料的保存和使用。3.有助于工作效率的提高。傳統的檔案管理以手工為主，不僅效率低下，而且極易出錯，同時利用率不高，使檔案價值難以體現。數字化管理，信息的存儲、查詢更高效、更快捷，把檔案管理人員從繁重的體力勞動中解放出來，提高了工作效率。
二、基于信息安全條件下的人力資源檔案數字化管理面臨的問題
1.檔案數量巨大難以快速數字化。目前，大中型企業中，信息資料經過長年的累積特別豐富，給數字化管理造成了不小的困難。而中小企業，受自身條件的限制，資金投入不足，導致數字化設施、設備等，難以滿足人力資源檔案數字化管理的需求。2.網絡技術帶來的不安全因素。一是系統軟件由于設計中存在漏洞，極易被黑客等侵襲，致使信息被竊、流失、損毀。還有磁場等對信息傳輸的通道造成干擾，影響了信息的傳輸，留下了隱患，另外就是網絡的開放性給信息的安全性和保密性帶來沖擊。很多企業為了降低成本，忽略了網絡安全的重要性，對采購的設備和網絡服務供應商限制要求較低，也給黑客等入侵數字檔案資料庫竊取信息提供了方便。3.人為操作導致的不安全故障。數字化管理需要高素質的檔案管理人員的操作，這就對檔案管理人員提出了更高的要求。在實際情況中，很多從事檔案管理的人員年齡偏大，計算機操作不熟練，經常出現一些失誤，造成信息丟失、損毀。另外，工作人員在操作上的不良習慣、違規操作等,都會導致安全問題的產生。再加上防護措施不到位、警惕性低，影響了網絡安全管理的整體質量。
三、基于信息安全條件下的人力資源檔案數字化管理路徑探究
1.人力資源管理系統的開發要以安全為第一位。要想保證系統的安全性，可以借助Web搭建的開發平臺，也可以在企業人力資源管理中建立局域網，在局域網中建立管理系統。通過設置管理權限可以有效阻止非法用戶的侵入，實現網絡系統的安全防護，還可以使用加密制度，保證數據在傳送的過程中，不會被篡改或盜竊，進一步強化網絡通信的保密性，也可以建立防火墻來防御外部攻擊。2.建立人才信息管理數據庫。企業之間的競爭實際上就是人才的競爭，所以各個企業對人力資源的重視程度已經上升到了戰略高度。將人才信息統一納入數據庫中，更能夠使人力資源得到優化，最大程度地發揮人力資源的價值，為企業的發展作出貢獻。尤其是在人員招聘時，通過數據庫進行崗位匹配，實現高效、有效招聘，避免人才的浪費，同時為后期的培訓提供便利。還可以為異地招聘實現網絡視頻面試，既擴大招聘范圍，又降低成本。3.績效考核信息管理模塊的建立。對于現代企業來說，建立績效考核信息管理模塊是人力資源檔案數字化管理的重要內容，績效考核信息既能夠體現員工的個人價值，也能夠反映出團隊的合作水平。不僅如此，還能為采購等給予一定的參考信息，通過績效考核信息一方面把員工的工作熟練程度反映出來，也將材料的質量反映出來，企業可以據此加以改進。4.崗位信息管理模塊的建立。崗位信息管理模塊的建立，能夠在確保工作效果得到有效提高的同時,更為準確地估計崗位的設置和價值相關性，使崗位設置管理和崗位價值管理更符合現代企業管理理念，也是現代化崗位價值管理的先進模式體現。
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比利時閘門業主需要對焊縫信息進行統計，要求項目部制作整個項目的焊縫信息清單。若人工方式完成此項工作，耗時較長，費用較高，為此項目部與研發人員共同探討采用焊縫信息管理系統完成的可行性，經討論，焊縫信息管理系統僅需做很小的改動即可滿足比利時閘門焊縫信息清單生成的要求。最終通過焊縫信息管理系統協助比利時閘門項目部完成5萬多條焊縫的清單生成和模型中焊縫信息的集成，圓滿完成了業主的需求，增強了業主對業務能力的認可度。
2 數字化制造技術研究
（1）通過完全自主開發實現基于tekla軟件的二次開發，能夠實現焊縫的設計、制造、檢驗等信息在三維數字化模型中的高度集成。（2）通過焊縫坡口庫的創建，能夠按照制定規則自動生成焊縫編號，生成焊縫信息數據庫。（3）實現焊縫按類型篩選、修改和統計的功能，便于對焊縫進行精細化管理。（4）通過焊縫地圖的自動生成功能，實現焊縫檢驗申請單自動生成，焊縫檢驗結果的便捷錄入。（5）采用有限元分析技術對比利時閘門和鋼橋的結構進行重要的轉運和吊裝計算，保證結構自身及施工的安全。
而這項工作為其帶來的技術經濟指標如下：（1）焊縫信息管理
具有全面化、集成化、可視化和自動化；（2）通過對模型中所有焊縫的長度，面積，重量等信息的分類統計，與原合同數據進行對比可快速計算焊縫變更量；（3）改變以往統計焊縫的方式，采用電算化處理，準確、快速；（4）滿足業主提出的焊縫信息統計的要求，預計為項目爭取合同外變更合同額170萬美元。
3 數字化制造技術在比利時閘門項目中的應用
建筑行業的BIM技術應用已經很成熟和廣泛，鋼結構制造中也越來越多要求進行BIM技術的應用，BIM技術的基礎就是數字化模型的建立，數字化制造技術的應用可以實現工藝制造信息、焊縫設計信息、計劃進度信息等制造信息在數字化模型中的集成，是BIM技術的應用的基礎核心技術。數字化制造技術的研究為公司后續推行BIM技術奠定堅實的基礎。
鋼結構詳圖設計軟件逐漸從二維轉向三維，目前鋼結構行業中比較常用的三維軟件有Tekla， revit，Solidworks， Pro/E等，但是無論哪個軟件，在建模階段都很難對焊縫信息進行有效管理，特別是在焊縫編號、焊縫信息統計方面都或多或少存在缺陷。這對后續的焊材采購、車間生產、質檢控制方面都帶來了不少麻煩。目前國內外鋼結構企業較為常見的做法為：
（1）焊材采購方面。根據類似項目按鋼結構噸位對焊材進行預估。焊材實行分批采購，后續不斷進行修正。這種方式對訂貨人員提出了較高的要求，而且采購量到最后往往都偏大。（2）焊縫追蹤方面。通過手工在模型外編制焊縫地圖，然后將圖紙和編號傳遞給質檢部門使用。這種方式費時費力、信息傳遞性差、逆向查詢性差。（3）車間生產方面。根據施工圖紙中標注的信息和焊接工藝評定來完成坡口準備、裝配、焊接、探傷工作。最后將這些信息與焊縫編號對應，填入表格。這種方式在實際車間使用時質檢員需要參照圖紙、焊縫地圖、焊接工藝評定等多份文件，工作量大、效率低、出錯率高。（4）施工隊結算方面。目前主要根據項目類型、按噸位進行結算。這種方式較為粗放，對工作量的計算不夠精準。
焊縫信息管理在鋼結構項目中是一個工程量較大，耗費人工時較大的工作。采用二維繪圖的項目進行焊縫信息的整理和統計更是難上加難的事情，數萬條焊縫需要進行編號、坡口類型、計算焊縫長度、標識連接零件、注明檢測要求等工作，幾乎要花費數月時間投入多人才能完成。
在Tekla三維建模軟件的基礎上，通過API接口采用C#編程技術，結合SQL Server數據庫，開發焊縫信息管理系統。通過基于數字化技術的焊縫定義和編號技術開發，實現對Tekla模型中每一條焊縫進行編號，編號具有唯一性和可追溯性，并且能在模型中進行相應的定位。通過自定義坡口數據庫模塊的開發，實現焊縫的坡口型式、焊縫類型、焊接方法和檢驗要求等信息在三維數字模型中的創建。通過焊縫信息管理模塊的開發，實現對焊縫長度、焊縫種類、耗材量和焊接工時等的統一管理。將工作量大、效率低、出錯率高的統計工作，采用計算機來實現自動化，提高效率、保證準確性。通過自動繪圖模塊的應用，自動生成焊接檢驗用的焊縫地圖。
該技術預期產生的效果如下：（1）焊材采購方面。通過統計模塊將定義好的焊縫進行分類統計，實現焊材的消耗量精確統計，以此作為焊材采購的參考數據，提高焊材采購量的準確性，降低采購人員強度。（2）焊縫追蹤方面。通過焊縫信息管理系統自動生成焊接檢驗所需的焊縫地圖，既節省大量人工，又提高了焊縫地圖的準確性，也容易進行焊縫的逆向查詢。（3）車間生產方面。通過焊縫信息管理系統的精確統計，可以根據NDT探傷要求，生成探傷所需的指導性文件，文件中焊縫的所需信息一目了然，降低工作量，提高效率。（4）施工隊結算方面。焊縫信息管理系統可以統計出每條焊縫的焊材消耗、焊縫長度和焊接工時等信息，為施工結算提供準確的數據參考。
主要創新點有三個：（1）實現焊縫的設計、制造、檢驗等信息在三維數字化模型中的高度集成。（2）在模型中直接生成焊縫地圖和各類焊縫信息統計報告，改變以往焊接地圖、坡口通圖采用人工編制的方式。（3）實現焊材采購量、焊接工作量、探傷工作量的精確統計，改變以往根據經驗估算的方式。（4）采用有限元分析技術模擬大重型性結構的轉運和吊裝過程，指導工藝方案和安全措施的實施。
目前焊縫信息管理技術已在港珠澳大橋CB05項目和比利時閘門項目上進行應用，在三維模型中生成所有焊縫并統一管理，自動生成焊縫地圖和各類焊縫信息統計報告，計算焊材采購量、焊接工作量及探傷工作量。經過在項目上的應用，結果較為理想，達到了預期的效果。后續會將焊縫信息管理技術與BIM技術向結合構建數字化信息管理平臺，逐步用在所有類型鋼結構項目中。
參考文獻
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在物流管理中，以RFID、條形碼和二維碼為代表的數字技術，大大提高了企業的物流效率和現場管理水平，正深刻影響著印刷企業的物流管理。例如，浙江華人數碼印刷有限公司研發了一套基于條形碼技術的數字化流程控制系統，用以監控印刷流程的每一個環節，不僅極大地提升了生產流程的管控水平，還大大降低了各工序的出錯率。鶴山雅圖仕印刷有限公司將RFID應用于物流管理中，實現了產品具置以及生產狀態的實時查詢，既縮短了物流時間，又節約了物流成本，真正實現了有源可溯，有據可查。
篇12
1 軍工企業制造系統信息化應用的現狀
本文從工藝技術、生產管理和生產車間三個層面對軍工企業制造系統的信息化應用現狀進行簡要的分析。
1.1 工藝技術及制造業務
在軍工產品的加工制造，特別是工藝技術對三維設計模型的承接方面，目前還是一個瓶頸，設計與工藝之間還存在數據斷層;當前絕大部分企業生產制造均是根據二維設計圖紙，利用CAPP、PDM等工具進行二維工藝設計，根據現場加工需要臨時建立模型進行加工仿真、裝配仿真，產品設計信息多次轉換、傳遞緩慢，導致生產準備時間長，且無法實現從設計到工藝、從工藝到制造的快速推進。
1.2 生產管理業務
軍工企業現有生產管理業務主要涉及生產計劃管理、現場管理、物資管理、質量管理等系統，部分優秀企業已基本建立了精益生產協同管理體系，打通了從生產計劃到現場執行、質量檢驗、產品交付這一主價值鏈，但是該系統在生產策劃、運營管控、生產準備、生產成本和生產現場管理方面存在不足，并且系統側重于部門職能的實現，流程化管控較弱。
1.3 生產車間
經過近幾年的信息化建設，各軍工企業生產車間的信息化應用水平普遍有了較大提升，各類計算機和數控設備終端全部實現聯網工作，MES系統的應用使計劃下達、任務跟蹤、工時統計等生產管理業務實現了信息化，DNC/CAM/CAE系統的應用使數控機床的部分功能實現了數字化，但生產車間目前的應用水平和數字化分廠的標準還相距甚遠。
2 軍工企業數字化制造系統構想
2.1 總體目標
通過構建數字化制造系統，將我國軍工企業武器裝備的研制水平提升至我國制造業先進行列，同時大幅縮短產品的研制周期，降低研制成本。
2.2 框架組成
本文在綜合考慮武器裝備的研制特點、軍工企業的信息化應用現狀、數字化制造發展趨勢等因素的基礎上，提出了構建軍工企業的數字化制造系統，主要包括數字化工藝設計平臺、精益生產協同管理平臺和數字化制造單元三大部分，框架的組成示意圖如圖1所示。
3 軍工企業數字化制造系統的推進方案
3.1 實現數字化條件下的產品制造
主要實現六大功能，分別是：
①設計制造的緊密高效協同。
②數字化可制造性審查。
③基于全三維數字量傳遞。
④零件精確加工的數字化應用。
⑤裝配過程仿真。
⑥在線檢測技術的應用。
主要從建立基于MBD的數字化制造模式、完善PDM系統在武器裝備制造過程的應用和實現裝配過程數字化仿真三個層面進行推進。
3.1.1 建立基于MBD的數字化制造模式
武器裝備的研制過程主要經歷產品設計、工藝設計、工裝設計、產品制造和檢驗檢測等五個環節。新一代武器裝備設計部分已采用了MBD（Model Based Definition，基于模型的定義）技術，為滿足新一代武器裝備及未來軍工產品的工藝承接和快速交付，以及對產品可靠性、安全性、可測試性、可維護性等使用要求，有必要建立基于MBD模型的數字化制造流程。
3.1.2 完善PDM系統在武器裝備制造過程的應用
近年來，依托新一代武器裝備的研制，PDM系統在軍工企業開始逐步進行應用，但我們的應用規模、應用水平等與歐美先進企業仍存在較大的差距，不能有效支持新一代武器裝備的研制生產。面對我國未來武器裝備研制對數字化技術的要求，借鑒PDM技術在國內外武器裝備產業成功應用經驗和軍工企業制造系統的特點，完善軍工企業基于PDM的武器裝備制造系統平臺，重點實現產品工藝數字化設計方面的應用。
3.1.3 實現裝配過程數字化仿真
在裝配車間引入三維數字化仿真技術，它是在軟件虛擬裝配環境中，調入產品三維數模、資源三維數模和設計的裝配工藝過程，通過軟件模擬完成零件、組件、成品等數模上架、定位、裝夾、裝配（連接）、下架等工序的虛擬操作，實現產品裝配過程和拆卸過程的三維動態仿真，驗證工藝設計的準確度，以發現裝配過程工藝設計中的錯誤;仿真是一個反復迭代的過程，不斷地調整工藝設計，不斷地仿真，直到得到最優的方案。
3.2 建立面向供應鏈的精益生產協同管理平臺
基于用戶訂單管理，融入精益生產的管理思想和理念，對“用戶訂單―生產計劃―物資采購―制造執行―質量檢驗―產品交付―銷售回款”等生產核心價值鏈全過程進行有效管理，建立面向供應鏈的精益生產協同管理平臺。協同管理平臺主要涵蓋了生產計劃、生產準備、生產管控、成本管理和質量管理五個系統。
3.2.1 生產計劃管理系統
建立基于信息化的生產計劃管理系統：面向生產的計劃業務過程，采用PDCA循環的方法搭建基于信息化的生產計劃管控結構，通過制定生產計劃、執行生產計劃、檢查計劃執行和問題處理四個過程實現對生產整個計劃的管理和控制。從而一方面實現軍工企業生產計劃管理的統一和閉環，另一方面形成科學的計劃節拍，實現準時化生產。
3.2.2 生產準備管理系統
主要包括物資供應管理和工裝管理兩大業務。通過ERP系統的進一步完善，實現采購計劃編制、供應商選擇及評價、采購管理、合同簽訂、評審及執行等物資業務全過程的信息化，消除信息流和物流之間的障礙，從而提高整個物資供應過程的效率，使物資供應環節更好地服務于生產。通過實施全面的工裝管理，使工裝申請、設計、更改、投產、狀態監控、報廢等業務的實現全生命周期管理;建立軍工企業統一的工裝信息庫，基于三維模型實現產品設計、工裝設計以及工藝設計的并行進行，同時將三維工裝模型及其幾何、加工能力等參數信息關聯到數控編程過程中。
3.2.3 生產運營管控中心
借鑒平衡計分卡思想，覆蓋“計劃、工藝、制造、質量、財務”等各主要生產，以面向流程和問題管控為主動力，利用系統集成、數據可視化等信息化技術，建立由計劃部門主導、多部門參與的生產運營管控中心，實時監控生產主價值鏈流程的運行狀況，推進企業制造能力建設，促進生產流程的優化，從而達到提升企業“價值目標與客戶評價”的目的。
3.2.4 基于信息化的成本管理系統
利用ERP等軟件工具建立成本管理系統，實現對產品標準成本的管理和實際成本的自動歸集，進行成本統計及分析，比較標準成本與實際成本揭示成本差異，建立成本預算、核算及過程控制的關聯。生產成本管理子系統與全面預算管理系統、人力資源系統集成，實現動力燃料、固定資產折舊和人工費用等信息的傳遞，同時實現對產成品或零組件實際成本的自動計算。
3.2.5 質量數據管理系統
建立面向產品追溯性的質量數據管理系統，進一步完善包括現場質量檢驗、不合格品流程審理、計量器具檢定、理化試驗委托、外場排故、質量體系審核、質量成本匯總和質量信息上報等功能模塊，實現對型號產品質量數據進行統一管理，從而使生產質量管理工作更加規范化、程序化，提高其處理工作的速度和準確性，也便于動態查詢，提高決策水平。
3.3 建設數字化車間
3.3.1 建立基于信息化的車間計劃管理模式
①建立裝配需求拉動生產的計劃管理模式。改變當前計劃管理模式，建立總裝配套需求拉動車間生產組織的計劃管理模式。車間合格零件直接入庫總裝庫房，可使總裝廠對配套零件庫存及在制品情況準確掌握;總裝廠直接下發配套計劃，可使車間將有限的生產資源高效的利用。
②建立基于系統排產的作業計劃管理模式。利用ERP、APS等軟件實現系統的自動排產，將配套訂單計劃分解成工序級作業計劃，并通過生產準備服務體系的建立及各項制度的支撐，保證每道工序按節點完成，繼而保證每個訂單按節點完成，最終保證整個零件配套計劃及總裝生產計劃按時完成。
3.3.2 建立基于信息化的車間生產準備管理模式
①工藝技術準備。在PDM中實現電子簽署，即省去了各物理區域的來回奔走，提高了效率，又保證了工藝文件的可靠性;將協作工藝編制和工藝文件審核、審簽并行進行，優化了簽署流程;與其他管理系統互聯，實現工藝文件的無紙化管理。
②生產物資的信息化管理。通過對刀量具、原材料、輔料等生產物資建立信息臺帳，進行數字化管理，對已有的物資能實現快速查找、數據共享，對未到位物資進行自動識別和預警，縮短生產物資準備時間。
③實現隨行文件電子化。通過實施產品隨行文件電子化管理，借助對外購/外協檢驗及生產現場檢驗的信息化管理，對產品生產全過程的質量信息進行有效采集和記錄，保證從物資器材到組件產品的質量信息清晰、明確。當產品出現質量問題時，可通過電子化隨行文件快速實現對產品的配套件、加工制造過程、加工人員等信息進行篩查。
3.3.3 完善車間數據收集、傳輸系統
篇13
1.2缺乏高效溝通手段，無法進行合作交流
供應商是物資采購的主導者，其觀念和能力都將決定物資采購工作是否有效，當然這也需要完整的信息溝通作為基礎。但是很多石油企業在進行物資采購時，往往會將一些私有的信息作為企業機密，害怕供應商將這些信息作為自身市場競爭發展的籌碼，而供應商也因為市場競爭日益緊張，也不得不隱瞞一些信息，最終導致雙方缺乏溝通和交流，從而導致信息不流通，不利益物資采購管理的發展。
1.3供求關系發生斷層，失去原本的價值
供應和需求原本是兩個相輔相成的關系，也是因果關系，即因為需求，所以供應。但是目前由于很多企業將物資供應劃分為后勤部門，與實際生產的單位聯系并不是特別密切，對于生產需求不了解，獲取的的需求信息較少。而且石油企業生產是一個輔助的過程，為了能夠保證正常的生產，物資供應部門盡量要避免供不應求的情況發生，從而導致盲目采購，最終導致物資積壓，也增加了保存管理的成本。
2石油企業信息化物資采購管理方案
2.1符合時代背景，實現數字化采購
數字化采購技術是指將物資的信息通過電腦數據進行表現，同時相關人員可以對信息進行直接處理和篩選，通常也被稱為“電子商務”，是實現信息化采購管理的第一步。而數字化采購技術的開展可以通過以下幾個方面入手：建立信息反饋系統，統計需求信息。信息反饋是由于信息的雙向性決定的，而信息的反饋來源可以是一線的生產部分，物資供應部門根據系統反饋的信息，從而統計出供應物資的數量；設計供應商信息管理系統，在企業內部的網絡平臺建立供應商信息管理系統，通過檔案記錄的方式，記錄各個供應商成交的物資信息、數量以及價格等多項指標，根據檔案信息分析出物資性價比較高的供應商，并與之進行長久合作，從而防止采購過程中的分散化；構建動態信息跟蹤管理系統，對物資從采購階段到分配階段的情況進行實時記錄，同時可以查閱當前的庫存狀況、單據、消耗情況以及合同信息等，從而保證正常的生產需要；建設市場信息采集系統，當前市場物資供應情況和市場動向信息進行實時采集，方便企業根據供求需要，調整計劃，也減少盲目采購的現象發生。
2.2統一流程管理，推行采購一體化
采購一體化是指供應鏈的完善保證采購流程的順利和高效，而實現采購一體化需要通過數字化信息平臺作為依托。而對于傳統采購來說，通常是生產單位來物資供應單位領取材料，但是由于石油生產線是極其分散的，所以容易引發各部門的需求不均等，一些部門出現重復采購的現象。而推行采購一體化，則是將物資供應部門的供應過程由被動轉為主動，即按照生產單位的分布情況，設立多個材料供應點，同時對供應進行記錄并限額，如果有生產單位超出生產指定材料額度，供應部門可以拒絕向其提供材料。
