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篇1
于是，對信息披露“去偽存真”的工作，只能落在專業的股票分析師頭上。作為一名合格的股票分析師，首先要有一雙敏銳的眼睛，像偵探一樣在上市公司的各種公開披露信息中，尋找其自相矛盾的蛛絲馬跡；股票分析師對于重點上市公司的財務報表，也要做到長期跟蹤，并橫向、縱向比較。所謂“橫向比較”，就是通過與同行業、同地域、相關上下游企業的經營狀況進行比較推理，辨別上市公司財務報表的合理性。而“縱向比較”則是關注企業經營的歷史沿革，避免短期虛假的業務增長。
其次，在選擇中還要“抵御”感情的誘惑！人都是有弱點的，年輕人往往沉迷于婚前浪漫的愛情，懷著對未來生活的美好憧憬，走進婚姻殿堂，直到柴米油鹽醬醋茶等生活瑣事接踵而來，才發現婚姻意味著理性和現實。股票投資也是如此，很多善于“講故事”的上市公司，對于尚未產生利潤的新業務，往往大加吹噓，引發投資者的美好憧憬，上世紀九十年代NASDAQ互聯網投資泡沫，就是最好的例子。
篇2
內部審計機構是適應企業發展需要而設立的，其生存與發展的關鍵在于它能為企業加強內部治理，提高經濟效益服務，其監督職能也隨著內部審計的業務的多元化而逐步擴大的。在現代市場經濟條件下，內部審計具有雙重任務：一方面要對企業的經營活動進行監督，促使其合法合規；另一方面要對企業的管理層負責，促進經營管理狀況的改善、經濟效益的提高。那內部審計是如何發揮監督職能呢，本文從以下方面分別進行闡述。
一、開展財務審計，分析企業整體經營運行管理情況，促進企業改進生產技術，提高經營管理水平和經濟效益
財務審計是對企業資產、負債、損益的真實、合法、效益進行審計監督，對被審計企業會計報表反映的會計信息依法做出客觀、公正的評價。 通過財務審計，可以發現影響企業財務成果和經濟效益的各種因素，并針對問題的所在提出切實可行的改進措施，進一步挖掘潛力，提高經營管理水平和經濟效益。
特別是年底開展的財務決算審計，涉及單位多、審計內容廣，可以給企業的財務狀況和經營管理進行一次全面“診斷”。如**公司內部審計機構對公司所屬13家單位進行年度財務審計，審計內容包括會計核算和財務管理、往來賬的清理（包括基建墊付款項和往來業務的清理）、固定資產及存貨的盤點、工程項目結算、基建項目程序管理、各項制度的建立與完善等方面。共查出8個方面的問題，提出管理意見和建議10項，并要求限期整改。
通過整改一是規范了往來業務核算，加大了歷年往來賬款的清收力度，回籠資金，避免了壞賬損失；二是加強了工程項目的核算與管理，對公司已完工未結算的工程項目進行清理、結算，確保企業資產反映真實性；三是進一步完善會計核算，加強了財務管理，為規避經營風險提供了保障；五是公司財務部完善各項制度，先后出臺了《銀行承兌匯票管理辦法》、《業務單據管理細則-收款收據》、《財務部派駐單位財務人員崗位輪換管理辦法》、《**公司發票管理制度》、《**公司會計質量標準化達標升級暫行辦法》，為今后規范財務工作提供依據。
二、開展內控審計，發現管理活動中存在的潛在風險，提前預控，促進企業健全自我約束機制
內控審計是內部審計機構每年定期對企業內控與風險管理工作進行評價，主要采取的方式是通過企業各業務部門編寫自我評價報告和內控工作底稿和審計部門進行現場測試。自我評價報告主要是包括內容：一是描述年度新增哪些制度，采取哪些新的管控措施，目前管控措施的效果，還存在哪些缺陷，還需要在哪些方面進行改進，對上一年度提出的風險管控問題的整改落實情況以及新出現的風險管理問題。內控工作底稿是按照管理部門的業務流程設定風險關鍵控制點，控制標準，要求各業務部門對照控制標準，填寫部門目前執行情況，存在的缺陷等。
通過內控評價審計，一是能及時發現企業在不斷發展過程中，可能存在的潛在風險，做到提前預警，提前防控；二是能對已采取的管控措施在隨著環境的變化不斷進行調整和改進，確保措施具有時效性、可防控性。三是及時發現存在的內控缺陷，并督促限期整改，限期檢查，查一個問題解決落實一個問題，避免造成問題查而不改，形成積累。確保企業各業務管理部門能健全自我約束機制，為企業的健康發展提供保障。
三、開展專項審計調查，關注企業“重點”、“難點”、“熱點”問題，為領導決策提供依據
專項審計調查主要是針對企業經營活動中存在的突出問題，在一定范圍內展開調查，側重于提建議、揭隱患，比常規審計具有更強的靈活性，在很多情況下針對的是企業帶有普遍性、苗頭性、潛在性的突出問題，也就是通常所說的“重點”、“難點”、“熱點”問題，直接為領導的決策提供服務。
內部審計機構通過專項審計調查一是為了更好地開發審計信息，利用審計成果，落實審計意見，體現審計作用的有效途徑。二是充分發揮審計調查范圍廣、針對性強、覆蓋面大、工作形式靈活等特點。
例如為了進一步加強控股子公司的管理，內部審計機構對控股子公司的經營現況，進行了審計調查。從該子公司的“股權結構、資產負債、經營現狀和運營、存在的問題、建議意見、風險提示”等方面，向管理層提交了《關于**公司經營現況的審計調查報告》。通過此次專項審計調查，一是掌握子公司的經營情況；二是提出了存在的問題；三是針對存在的問題，提出了解決的意見和建議；四是根據當前存在的主要問題，結合風險管控要求，提出了風險提示。為加強控股公司的管理創造了條件，也為企業管理層提供了決策依據。
四、開展后續跟蹤審計，進一步檢查落實審計中提出問題的整改，幫助企業“查漏補缺”，強基固本，確保企業持續、健康、穩定的發展。
企業內部審計機構通過財務審計、內控審計、專項審計和常規審計等工作的開展，對企業的生產、經營、基本建設等方方面面做了“診斷”，發現問題和內部控制的薄弱環節，并提出好的意見和建議，但如果被審計單位查而不改，對企業的發展也就起不到真正的促進作用。因此，內部審計機構還應通過開展后續跟蹤審計，來檢查被審計單位對審計發現和建議是否已經采取了適當的糾正行動并取得預期的效果，從而充分發揮審計監督職能。
篇3
財務狀況分析
先對小王父母的財務狀況進行具體分析。
資產狀況存款4.5萬元，無負債。資產負債表詳見表1。
收支狀況二老收入1500元／月，生活開支1200元／月，結余300元／月；每年年底一次性收到兒子的贍養費1萬元，小王妹妹每年的學費和生活費由小王負責，也沒打算要升大學，在農村差不多到了出嫁的年齡，所以不算在小王父母的收支狀況內。這樣一來，小王父母收入結余為1.36萬元／年。收入支出表見表2。
保障狀況二老無醫療、養老等保險。
存在問題：可以看出，小王父母受教育程度較低，沒有太多的理財和制定養老計劃的意識，他們的資產都放在活期存款中；無投資；父親務工的收入不穩定，時有時無，容易造成吃老本的局面；基本沒有保障計劃，在遇到重大疾病或者意外的時候容易陷入財務危機，也會給兒子小王帶來較大的負擔。
理財需求：“夕陽無限好，只是近黃昏”，小王意識到只有通過幫助父母理財或者給父母提出理財建議才能讓父母幸福養老。小王的父母雖然不懂得理財的知識，但心里還是有個算盤，希望自己能夠有更好的生活，同時也能有相應的存款和收入以備不時之需，盡量不給遠在外地工作的兒子增添負擔。
具體理財方案
建議小王代替父母制定養老計劃。目標是能夠使得二老保持原來的生活水平，并使得他們得到適當的醫療保障。
儲備養老金
按照原來月支出1200元，假設未來的投資收益率與通脹率相同，則從65～85歲共需花費1200×12×(85-65)=28.8萬元。為了籌備這筆養老費用，二老可采用定投基金的方式來準備。假設基金的年均收益是8％，從53歲定投至65歲，需每月定投1197元。根據二老的月節余資金來看，每月有1197-1133=64元的缺口。這筆缺口可以通過現有的活期存款來補充。
改變資產結構小王可以建議二老改變資產結構，留5000元作為活期存款或者現金以備不時之需，其他的資金交給小王打理。由于這些錢是父母養老的資金，小王在管理時要以安全穩定為首要原則。小王可考慮將另外4萬元資金中的80％作為固定收益的投資，比如收益穩定、流動性也較好的國債，剩下的8000元資金用于補充上述規劃中的缺口，800元以活期存款形式補充當年缺口，7200元以貨幣基金形式存放，每年將800元轉為活期存款應付當年基金定投缺口。
制定保障計劃小王父母的年齡已超過50歲，購買商業保險費用非常高，而且還要先體檢，保費保額甚至出現倒掛的現象，不建議為父母購買商業保險。小王可以首先讓父母參加農村合作醫療保險，一年才幾十塊錢，平時有什么小病都可滿足需求。但兒子才是老人最好的保險，小王可為自己購買20年的壽險，把未來20年的保額設定在可以滿足父母的生活和醫療所需，一旦自己發生什么風險，保險公司將直接支付給小王父母相應的現金。
養老不只是管理錢，而是一個包括老人身心在內的綜合系統。建議小王的母親在家能夠做些副業，比如小規模家禽養殖等，在增加收入的同時，也能夠通過適當的勞動保持身心的健康，這也能減輕由于小王父親收入不穩定帶來的問題。
漂一族父母理財須知
小王的例子反映了部分漂一族父母的狀況，而其他漂一族的情況可能又不盡相同，比如有的父母生活在城市，有的有退休工資，有的也有些理財意識，自己炒股做投資等。理財師總結了3條對各類老人理財都較為適用的建議。
篇4
新總經理到來后,我加倍地努力工作,也用能力證明了我能夠勝任助理一職。可不管得如何,別人眼里我始終是前任老板的嫡系,新老板肯定是要用自己的人。幾乎所有的同事和朋友都認為,我得考慮重新找工作了。
我呢?
不管多么不情愿、不甘心、多么忐忑和擔憂,我都要硬著頭皮適應新來的老板,因為我需要生存、需要工作,更需要一個好的平臺和職業前景。我不能在新官還沒燒三把火之前就被嚇跑了!我只是更認真地做事,更加用心地觀察,讓他找不出任何可以炒我的理由。
轉變角色快的部門經理和主管紛紛騷動,請老板吃飯、喝酒、送禮,利用各種方式拍胸脯表忠誠。老板也樂得其所,不對任何人表態。我就慘了,我不是一個擅長溜須拍馬的人,眼看著我成了公司的排擠對象,心里那個蒼涼呀。
坐以待斃總不是辦法,我仔細地分析了公司的形勢。公司的中層里,財務經理的反應速度是最快的,新老板沒來之前就另謀高就了。一時間,公司的財務被懸空,而不太熟悉業務的新老板急需了解財務狀況,尤其是公司全年的各項業績指標、完成情況及利潤預測等。想到這里我忽然眼前一亮,機會來了!公司的年度計劃我都有參與制定,而且核算利潤本來就是我的職責之一啊!
找到突破點,我就著手去做。我將項目的預計發貨日期、預計毛利等老板較為關注而又頭疼的問題,做出了詳細的匯總分析。經過一個禮拜的奮戰,我圓滿完成了這項浩大的工程。我長舒一口氣,美滋滋地想像老板喜出望外的表情。從我的分析可以很明確地看出,盡管前幾個月公司一直都虧損,但后幾個月的利潤情況卻非常樂觀,而且公司一定可以完成年度業績指標。誰知,我把報告拿給老板的時候,他臉上沒有任何表情,只是淡淡地說:我有時間再看。眼看著自己的心血遭受冷遇,我卻無能為力。
希望往往就在轉角。這天下午,老板召集所有部門經理緊急開會,依據我的分析報告,一一指出了每個部門的薄弱環節。部門經理都吃驚老板怎么了解得這么透徹。我竊喜,一戰告捷,歐耶!提建議也好,想問題也罷,要針對老板頭疼的問題,無限放大困難并輕描淡寫地提出解決方案。
很快,上級領導來公司審查,老板正為了匯報工作的事情煩心。我提議:“李總,匯報工作的事情確實有些難度,更何況您又是剛剛接手。您看要不這樣,讓每個部門經理把自己負責的業務做一個總結及計劃。”老板一聽,“嗯,有道理,那你馬上安排下去吧。”
這半年公司的業績差,他對業務還都不熟悉,如果領導一發問,他就下不了臺了。而根據我的分析報告,我們年底一定能超額完成任務,到時他再來做總結是再合適不過了―下半年的業績好,正說明他來了以后,公司有了很多好轉。其實他也是這樣打算盤的,只是這個話得由我來說。我說的正中下懷,他豈有不高興的道理?
其實我提這個建議還留了一個小心眼。我知道所有部門經理和他們的助理都不擅長做PPT(演示文稿),而這卻是我的強項。我把他們做總結的PPT都收集上來,一一發給老板看。先給他看相對還可以的,然后給他看很差的,看得他直皺眉頭,還不住地說:“哇,不是吧!”這時,我再打開我的PPT,老板的眉頭總算舒展開了。老板還說,你制作一個標準的模板,讓他們照著做,不要五花八門的,都是什么呀。
篇5
2003年英國Smith報告提出審計委員會的職責是：①監控財務報告的質量；②評價公司內部財務控制和風險管理體系；③評價公司內部審計的有效性；④監控外部審計師提供的服務；⑤關注公司內部的警報信號。
可以看出，審計委員會的職責主要集中在三個方面：1、審核財務報告；2、保障外部審計質量；3、監督內部審計活動。另外，監督、評價內部控制和風險管理系統近年來逐漸被美英等國列為審計委員會的職責，從今后的發展趨勢來看，也必然是審計委員會的重要職責。下面分別論述各項職責及其包含的內容：
一、審核財務報告
公司管理層應按照公認會計原則和相關披露規則編制真實、合法的財務報告，審計委員會對財務報告進行審核，檢驗其是否真實、合法。審計委員會主要通過內部審計與外部審計對財務報告進行監督，獲取有關的信息，在對這些信息分析、評價的基礎上，對公司財務報告進行審核；其審核重點集中在如關聯交易、會計估計、會計政策變更等容易出現“問題”的地方。審計委員會應向董事會報告其審核的結果，另外，審計委員會還應在其報告中對財務報告進行評價，披露公司會計核算、內部控制等方面存在的重大問題。通過審計委員會的審核，公司財務報告的可信度大大增加了，有利于維護股東權益。
二、保障外部審計質量
外部審計是由注冊會計師對公司財務報表進行審計，屬于公司外部治理的一部分。外部審計質量的好壞，直接影響股東的利益，審計委員會作為股東利益的代表，應采取措施保證注冊會計師履行其“經濟警察”的職責，保障外部審計的質量。
（一）負責會計師事務所和注冊會計師的聘用、解聘。獨立性是注冊會計師的“靈魂”，只有保證了注冊會計師的獨立性，才能確保外部審計的質量。目前，“內部人”控制在許多公司都存在，會計師事務所和注冊會計師的聘用、解聘均由公司管理層控制，被審計人成了審計委托人，這等于自己掏錢找人審計自己，誰會和自己過不去呢？會計師事務所和注冊會計師只有聽公司管理層的“話”，才能獲得審計業務，也就是說會計師事務所和注冊會計師在經濟上受公司管理層控制。那么，如何使會計師事務所和注冊會計師在經濟上不受公司管理層控制呢？審計委員會就是為了解決這個問題產生的，即由審計委員會代表股東作為委托人來聘用會計師事務所和注冊會計師、決定審計費用，會計師事務所和注冊會計師作為受托人對審計委員會負責，公司管理層作為被審計人接受注冊會計師審計。
（二）與注冊會計師進行溝通。在審計過程中，注冊會計師應就審計中發現的問題、內部控制的薄弱環節等與審計委員會溝通，通過溝通，審計委員會可以更好地評價公司的財務報告，同時也可向注冊會計師建議在審計時應注意的問題。另外，公司管理層可能與注冊會計師在會計政策的應用、會計估計等方面發生意見分歧，不利于審計的順利進行，審計委員會通過與注冊會計師、公司管理層溝通，從維護股東利益出發，解決兩者之間的分歧，使外部審計得以順利完成。
（三）對會計師事務所及注冊會計師進行評價。審計委員會除了在聘用時對會計師事務所及注冊會計師進行評價外，在審計結束時，應對他們在審計中的表現進行評價，包括：是否具有勝任本公司審計工作的能力、審計費用是否足以支持注冊會計師恪盡職守、會計師事務所及注冊會計師是否真正地保持了獨立性？審計委員會可以通過對注冊會計師的工作態度、工作能力等方面的了解，對會計師事務所及注冊會計師做出客觀評價，決定是否續聘。審計委員會在續聘時，還應考慮是否有必要對會計師事務所及注冊會計師進行輪換。
三、監督內部審計活動
內部審計是審計委員會獲取公司信息的重要途徑之一，一般來說，內審部門提供的信息要比公司管理層提供的可信度高。但由于內部審計部門通常受公司管理層領導，獨立性差，在一定程度上影響了它所提供信息的質量。那么，審計委員會采取什么措施來保證內審部門發揮應有的作用呢？
（一）決定內審人員的任免。獨立性對于內部審計也是至關重要的，因為這是客觀評價的基礎。保持內審部門的獨立性，首先要保證內審人員的獨立性，當內審人員的任免均由公司CEO甚至是CFO決定時，內部審計還能稱為審計委員會提供可靠的信息嗎？因此，內審人員特別是內審負責人的任免權必須由審計委員會決定，或必須征求審計委員會的同意，才能保證內審部門不受公司管理層的控制。
（二）復核內部審計計劃。內部審計部門應審計哪些內容，這也是審計委員會所要考慮的。審計委員會應復核內部審計計劃，根據它對公司的了解，提出修改審計計劃的建議；或者同內部審計人員交流，共同來制定審計計劃。另外，內審負責人應就審計過程出現的重大問題向審計委員會說明，審計委員會在分析問題的性質和影響后，決定是否擴大審計范圍、進行延伸審計或者重新確定審計內容。
（三）審閱內審報告。審計委員會應審閱內審報告，評價審計報告中的問題是否重要和建議是否便于實施。審計委員會應與公司管理層交流，詢問他們對存在問題和所提建議的看法。對于涉及管理層舞弊的情況，審計委員會應向董事會匯報或提議召開股東大會，并根據法律法規，向證券監管部門等有關部門匯報。
四、幫助完善內部控制和風險管理體系
篇6
由于印度實行的是聯邦體制，由聯邦政府和邦政府組成，它們對所管轄區的事務具有特定的立法和行政權。關于審計，憲法規定設立一個統一機構，由印度主計審計長領導，并委托其對聯邦政府和所有邦政府的賬戶進行審計。主計審計長視情況將報告提交給總統或邦首腦，后者再將報告提交給總統或邦立法機構。
公共工程一般由下列單位來實施：聯邦政府的各部委、邦政府的各部門、符合立法規定的法人團體，以及按公司法注冊的政府公司。
按憲法頒布的《一九七一年主計審計長法》的規定（責職、權力和工作條件），凡政府部門、法人團體和政府公司實施的公共工程的法定審計應由印度主計審計長來執行。主計審計長通過地區審計局的負責人履行其審計職責，后者是在主計審計長的指導下進行審計的。負責聯邦政府會計事項審計的地區審計局（審計局長）和負責邦政府會計事項審計的地區審計局（總會計師）都設置了專門從事公共工程審計的審計部門。
審計部門的人員是按批準的編制招聘的。應聘人員需參加職業培訓，以便熟悉和掌握會計、審計以及公共工程審計方面的知識和技能。只有那些通過了部門考試并持有政府會計與審計文憑的人員才能晉升到初級監督的職位。從事政府審計的更高層的管理人員是直接通過競爭性考試來招聘的，在晉升該職之前，他們應參加強化的理論和實踐培訓，包括公共工程審計和會計的培訓。
培訓學院為工作人員和初級監督官員開設了關于審計和審計技術的新生培訓班。
公共工程審計的范圍包括收支審計，供應和存貨賬目審計。審計的目的除糾正錯誤的賬目以外，還包括：核對收入的真實性、完整性；審查支出的合法性、合規性和合理性，并評估其經濟性、效益和效率；檢查供應與存貨是否得到了真實的反映，手續是否得到了正確的實施，并指出控制系統中任何嚴重的缺陷；對撥款進行審計等。
二、審計的內容和審計程序
（一）公共工程的管理范圍和程序
印度對公共工程的管理主要是由中央政府和邦政府或中央直轄區的公共工程部門分別負責所轄區內的公共工程，如建筑物、道路、橋梁和灌溉工程的設計、建設和維護。公共工程部門設有不同的分支機構，分別負責不同類型的工程，如灌溉、道路、建筑物、公共衛生和其他工程等。另外，還有負責特殊工程和項目的專門分支機構，每個分支機構由一名總工程師領導，并配有助手，包括：指定領域的官員、管理工程師和執行工程師，他們的職責和地域分工均十分明確。
公共工程管理工作也有一定的程序。公共工程部門下設局，每個局由一名管理工程師領導，局下設處，每個處由一名執行工程師領導。根據分工的不同，如設計、建筑等，可設立特別局或處。建設大型項目時，可設立一個專門組織來負責，由項目辦公室領導，項目辦公室也設有總工程師、管理工程師和執行工程師。項目辦公室設有財務和會計部，由財務顧問和總會計師領導，其作用與內審師相當，主要執行單位是處，由執行經理領導，又稱處長，處長下面是處會計師，他們都熟悉會計和財務規則。
部門程序規定任何工程或項目在開工之前，必須獲得行政、技術和財務部門的批準。行政審批說明行政管理部門已正式同意工程由公共工程部門來承辦。這種審批由使用部門根據公共工程部門編制的暫行概算和計劃綱要來辦理，至于個別項目的行政審批則以其技術經濟可行性報告為依據。
在初步概算和計劃綱要或項目報告的基礎上，公共工程部門再編制出提款的詳細規定和概算。為了編制切實可行的概算，應對工程各類工種標準進度和工程的標準規格作出規定。公共工程部門的決策機構應保證工作質量令人滿意，以滿足用戶的需求；并且以現有技術、物資和人力來確保工程技術的可靠性，只有具備上述條件，才能進行技術審批，之后，在資金來源有保證的情況下，才可進行財務審批。因此，只有在技術可靠，資金來源有保障的情況下，工程或項目才能上馬。
在招標、投標評估和接受投標方面，公共工程部門也制定出詳細的程序，以便通過承包商實施工程。為了確保工程中有良好的協作關系和對工程的監督，同時也為了保護政府的利益，部門守則對部門官員和契約人的工作關系做了規定，在政府會計的全盤計劃中，已對公共工程會計系統做了規定。盡管政府會計一般采用收付實現制，但在公共工程部門的會計中，在處理一些特殊類別的會計事項時，則同權責發生制適當結合起來運用，以便確保更好地控制財務。公共工程部門的會計系統為下列事項定期提供信息處理：將項目成本控制在批準的概算內；材料管理；協調管理；協調支付給合同各方的款項；給政府的回扣等。
公共工程部門直接實施工程或將工程委托給承包商實施。只有在下列情況下，公共工程部門直接負責工程的實施，主要出于下列考慮：
――由于工程地點偏僻，承包人對此不感興趣；
――由于工程的特殊性，承包人缺乏這方面的專業知識；
――投標費用過高；
――屬于小修、小維護的工程。
工程的資金由有關的各級政府在它們各自的年度預算中列出。公共工程部門的工程都已列入“五年計劃”和“年度計劃”的規劃中，工程開支由計劃委員會審批。各級政府根據批準的支出編制各自的預算并把資金撥給各項工程，對于那些計劃外的維修工程，其預算款項按部門概算撥給以保障資金的來源。
（二）審計公共工程的內容和程序
對公共工程審計的范圍和內容主要是由印度主計審計長決定。只有事后審計由印度審計部完成。由于時間和人員限制，審計部不可能對每個會計事項都去進行詳細檢查，而一般是采用分層抽樣法對不同類型的會計事項進行檢查。抽查量在主計審計長簽發的機密文件中已有規定。
在印度，主計審計長也被授權負責各邦政府的賬目編制。為此，公共工程處將原始賬目遞交總會計師。公共工程審計分兩階段進行――中央審計和地方審計。這兩個階段是相輔相成的。依據審計辦公室收到的文件和原始賬目，對會計事項進行的審計叫做“中央審計”。收到的文件包括公共工程處的每月賬目，主管部門關于工程的批文，財務撥款批文（預算規定）和主要合同的復印件，對那些重要的批文和采購合同進行審查時，往往需要索取部門的案卷，以便進行更為詳細的檢查。
中央審計通常系合規審計。
關于工程的中央審計包括下述要點：
――支出授權的充分性；
――賬目科目分類的正確性；
――賬務標準的遵循情況；
――支出是否屬于資金規定的范圍。
構成賬目和會計事項基礎的原始賬目和其他賬本及記錄均保存在執行部門的辦公室。主計審計長有權檢查這些辦公室，以便證實上述原始記錄是否保存完好。在被審單位的辦公室對記錄進行的檢查稱為“地方審計”。地方審計的同期和時限視工程的性質和價值，中央審計期間發現的問題和其他因素而定。地方審計的年茺計劃由每個審計局領導根據主計審計長的批示提前制定，通常由3～4人組成的審計小組每年對基建處和項目處進行就地審計。
地方審計涉及下列方面：
――工程的詳細概算是否根據有關數據編制；
――工程的圖紙、設計和規格是否基于最初的測試和調查；
――招標及對其的審查和受標是否符合有關規定；
――是否有正確的工程測量記錄；
――竣工工程的數量是否與批準的概算相符；
――是否按工程數量和合同規定付給簽約人款項；
――收入賬目、存貨與庫存平衡是否得到正確維持；按標準，存貨余額是否合理。
有些項目由專門的項目組織負責實施。這類項目的審計一般由項目管理局所在地的地方審計局執行。雙重事后審計體系應運而生。
主計審計長關于公共工程審計的詳細批示為審計計劃提供了框架。審計任務按工程的各類工種在一定時間內完成。制度規定必須保存好已完成的審計任務的書面記錄，即工作底稿。每一級的審計都應接受上一級的監督和檢查，以確保規定的程序得以遵守，需經審計或檢查的文件按規定受到了檢查。
直到20世紀50年代末，印度政府審計仍主要局限于檢查是否遵循資金規定和其他規章，以及支出是否合理。當時對有關的會計事項進行財務審計、撥款審計合規合法和恰當性審計后，證明這些審計在檢查不正當的、違規的鋪張浪費的支出中，效果顯著。在實施一系列龐大支出的發展計劃和項目后，發現在審計中，無法對每個會計事項進行充分的逐項檢查，為此，審計有必要檢查項目和規劃是否得以實施，實施情況是否有效，并且收到了預期的效益，據此，審計范圍必須擴大，主計審計長應有選擇地對某些項目進行經濟、效益和效果審計。
三、審計的結論，即審計報告
中央審計和地方審計對所選項目得出的審計意見以及檢查報告初稿都要送交部門官員，以便征求他們的意見并得到他們的認可。
在聽取意見的基礎上，對審計意見進行檢查。尚未解決的重要意見應考慮列入主計審計長的報告。
選擇審計報告材料的指導原則：
――列出違反法規、規定或法令的案例以及其他已經給或將給公共資金帶來損失的案例；
――系統不太重要的違規問題，這些問題表明財務控制或行政管理中存在共同缺陷。它們可以系統檢查的方式進行正確評論。如果政府已采取充分的補救措施，則無需再提建議；
――判斷違紀總是或造成損失的案例的重要性時應考慮工程規模的大小和工程實施的條件；
――對被告有利的已判決的案例不予提及；
――通常不報告過去的案例。
在起草審計報告時，最重要的準則就是讓事實說話。采取客觀的評價方式，用事實和數據精心編制審計報告。
報告的顯著特點應該是準確、明晰、目的明確。
聯邦政府的審計報告由主計審計長提交給印度總統再由總統轉交議會。邦政府的審計報告應提交給邦首席部門，再由他轉交邦立法機構。
議會的公共賬目委員會或邦的立法機構將對聯邦政府或邦政府的賬目審計報告加以審計。
公共賬目委員會對有關的主管部門進行檢查，并在報告定稿之前收集必要的口頭證據和信息，同時提出建議。主計審計長及其下屬官員將在各個階段協助該委員會。
公共賬目委員會將他們的報告提交給立法機構。這份報告包括它對審計報告的意見及采取行動的建議。
篇7
管理者的基本任務之一，便是“使團隊工作富有成效并使成員獲得成就感”，制度執行失效，說明管理者的基本責任都沒承擔好。
建議對策：解決管理者無能（除去故意不作為的），可考慮以下途徑：
（1）換腦：包括角色轉換培訓、管理技能、知識培訓，使之逐步匹配自身所承擔的責任。
（2）換人：久不稱職的，該考慮換人了。一個無能的管理者，是很大的績效成本。當然很多企業基于“穩定”和“效率”之間平衡的考量，會容許一些平庸的管理者存在，另當別論。
【原因2】：員工職業化素養低
員工職業化程度指對現代職場的各種技能、習慣等掌握適應情況。比如教育程度、各種手段的使用、溝通協調意識、規范意識等。
受整個職場環境的熏陶，目前人們的職業化意識和素養有所提高，但是仍然有相當多的員工職業化素質難以匹配現代企業要求。
建議對策：對于企業，提高員工職業化素養的途徑，無非以下幾種：招對人、培訓、企業文化熏陶。
【原因3】：公司職業化程度低
公司也存在職業化程度高低之分，這也是公司由“野小子”成長為“魅力大叔”的路徑。公司的職業化程度，決定了制度的執行力。換句話說，一個訓練有素的團隊，執行紀律當然比烏合之眾要高效得多。
當然制度建設本身，也是在促進公司職業化，向理性治理企業進步。
公司的職業化包括軟件和硬件。
（1）軟件，主要指管理流程、業務流程等支撐公司實現業績的基礎工作。也即公司運行的條理性、規范程度。比如營銷流程、產品流程、財務流程等等，以及各類統計報告體系是否健全、簡明、實用。
這些流程不順暢，制度是沒法推好的。比如公司計劃管理制度，計劃的執行流程如果在各部門卡殼，那計劃制度就沒法執行好。公司計劃也就得不到很好地貫徹。
（2）硬件，主要指辦公條件、信息化水平等。
硬件是執行制度的工具手段，沒有硬件，啥也做不了。巧婦難為無米之炊，同樣，有米無鍋，有米無巧婦，都難為“炊”。
一個職業化程度低的公司，流程雜亂低效、缺乏有效的手段，想推行什么制度都難。“工欲善其事，必先利其器”，客觀條件還是要有的。
建議對策：
（1）梳理流程。尤其對一些嚴重低效扯皮的跨部門流程，要重點梳理，這個工作不做，對企業的效益和效率是直接的影響。流程梳理順暢了，會使企業運行輕裝上陣，節約時間內耗成本。
（2）配備必要的辦公手段。如信息化的軟硬件等，短期看似增加成本，長期看，則帶來的工作效率和辦公氛圍，是值得的。在這個工業4.0高歌猛進的時代，如果你連信息化的基本配置都不愿投入，又怎么競爭呢？
【原因4】： 制度本身制定不合理
不合理的制度，那就是在“做錯誤的事”，制度起不到效果，是情理之中。制度不合理主要舉幾點：拼湊型制度、“和稀泥”制度、過于冗長。
（1）拼湊型制度。
很多制度是HR等管理部門，閉門杜撰，或到處找找拼湊來的。見過一個服裝企業，編的厚厚的一本企業管理手冊。是企管辦的老職工主編的。裝訂精美，每個車間部門發幾本。那位企管老職工在公司里經常對人宣講他如何編制該手冊的，這本手冊是如何好等，很居功自豪。但基本沒人看這手冊，內容連篇累牘，不切實際，不知從哪照搬硬套來的。其執行效果可想而知。大概唯一的作用，就是算作企管辦的工作成果之一了。
制度仿照不是不可以，框架仿照省心省力，但是核心的內容必須是個性化的，因為每個企業不同。當然這就取決于編訂者的功力和責任心了。
（2）“和稀泥”制度。
“和稀泥”制度，是指一些跨部門的制度責任邊界不清晰或留下真空，或系統性考慮不足，導致可操作性差，甚至引發部門間的矛盾沖突，成為內耗的起源。
企業的制度體系，應該是個有機的整體。跨部門的制度，前必須充分讓涉及的部門參與制度研討，確定各自責任分工，理順操作流程。而不是各部門各自為政，簡單的堆砌。
比如銷售激勵政策必須與公司整體的激勵機制相符合，生產計劃制度必須與銷售制度相互支撐、物流發貨制度必須與業務訂單對接等等。一個單元制度的執行不力，通常會影響到別的業務比如車間質量管理制度，如果執行不力，產品質量出了問題，就必然連鎖引起一系列銷售、財務等問題。
（3）過于冗長。
現實中，幾乎每家企業都有類似“官樣文章”的制度，長篇大論，不切實際的條款，令人厭煩，更無論執行了。這種制度，哪里是用來提高企業管理效率的呢？就是文牘習氣、增加麻煩、助長官僚風氣。
建議對策：
（1）拼湊型制度，修訂使之符合本企業的實際，具有針對性、實用性、簡潔性，忌空話套話廢話。冗余的、從來沒真正使用過的制度，該廢棄即廢棄。國家法律，尚需因時因勢而修改，更何況企業制度。
（2）“和稀泥”制度問題，檢查有交集的制度，尤其易形成內耗、“打架”的跨部門條款。使之互相支撐。制度的責任邊界必須明晰。
（3）過于冗長問題，此類制度，本身就是廢紙，是企業負擔。擇其有用的另行修訂，或直接廢除。一份實用的制度，應該是簡煉無華，可以拿來就對照操作的。一般制度的框架無非含幾個要點：目的、內容、責任、相關工具附件。要嚴控制度頁數，堅決不要冗長廢話。
【原因5】：制度宣貫不到位
很多公司的制度編制和，只有制定者和少數人知道，真正執行制度的管理人員與員工卻并不了解。制度制定過程中缺乏參與，制定后又缺乏制度的宣貫、培訓。沒人了解的制度，怎么會執行得好呢？
建議對策：在制度編制階段，讓涉及到的部門、員工參與研討、修改、提建議，尤其跨部門的，涉及業務的。各部門參與編制，不僅會提高制度的實用性，同時也是很好的宣貫，會大大降低制度推行的難度。誰會反對自己制定的制度呢？
一些重要的制度，從初擬到定稿，必須充分發動各部門參與。在定稿后要組織宣貫、部門會簽，并通過公司官方流程，以示嚴肅性、強制性。
【原因6】：利益、激勵機制欠缺
好的制度，沒有匹配的激勵機制，其效果也會打折扣。管理上的PDCA循環，在制度中同樣適用（即制定、執行、檢查、反饋改進）。其中激勵機制就是反饋環節的重要職能。比如車間質量管理制度，對執行效果沒有適當的激勵措施，制度的執行力肯定要打折扣的。
此處的激勵機制，含兩方面，精神和物質。物質主要指績效薪酬掛鉤機制，有表揚的各類活動等。
建議對策：
建立結構化的評價激勵機制。員工制度執行情況的好壞，是通過其行為和工作業績體現出來的，對其考評和激勵，要體現客觀性、公正性，不能隨便主觀拍拍腦袋。考評和激勵機制，有結構化的設計方法，科學有效，管理者應該掌握。
【原因7】：出現制度無法解決的問題
隨著制度的健全及實施，管理者會發現漸漸出現另一種情況： 除了制度本身的因素，出現了制度解決不了的問題。也即制度雖然提供了約束的框架和紅線，卻沒有解決問題的工具，制度已經無能為力。這說明：企業的管理手段該升級了，應該導入結構化的管理工具。
建議對策：制度無法解決的問題，要導入結構化的管理工具，謀求系統性的“治本”。比如崗位價值評估，寬帶薪酬結構，BSC戰略執行工具、KPI績效管理方法、優化流程和組織設計、股權結構設計等等。
【原因8】：企業文化、人員觀念問題
企業文化、人員觀念問題，幾乎是新制度推行的頑疾，尤其在一些管理比較粗放的民營企業和老舊的國營企業。典型現象此處主要說兩點：江湖習氣過重、年輕群體價值觀改變。
（1）江湖習氣過重
江湖習氣表現為：草臺班子、鄉氣泛濫，整個企業從上到下缺乏基本的現代管理認知和意識。
尤其一些元老，對公司制度是“有法不依”，搞特殊、講例外。整個企業風氣，自由散漫，制度成了擺設，僅供參考。
（2）年輕群體價值觀改變
這點主要體現為80、90后員工的價值觀與70、60的人們有所不同。利益、個性、自由等，成為年輕群體的職場價值取向。管理者若不能根據他們的特點予以梳理引導，他們將漠視制度，或陽奉陰違，或對抗，成為制度推行的阻力。
建議對策：
（1）江湖氣問題
江湖氣問題的解決之道：把“自由”裝進制度的籠子。對于刺頭元老，得用點中國式的辦法，正面講理、側面敲打、甚至殺雞儆猴，逐步理順。著眼于新習慣的養成。一般新制度推行若干時間，形成新習慣后，舊的習氣自然會減少。這個問題還要看有無深層次原因，比如新制度是否觸犯了他的利益。
篇8
國際內部審計師協會（the Institute of Internal Auditors，簡稱IIA）2009年1月了新版《國際內部審計專業實務框架》（International Professional Practices Framework，簡稱IPPF），重新闡述了專業實務框架的內容及其對全球內部審計職業的重要性，定義指出：內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織運營。它通過系統化和規范化的方法，評價和改進風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現其目標。中國內部審計協會2003年的內部審計準則中關于內部審計的定義為：內部審計是指組織內部的一種獨立客觀的監督和評價活動，它通過審查和評價經營活動及內部控制的真實性、合法性和有效性來促進組織目標的實現。上述對內部審計的定義中，突出了介入風險管理和高層管理過程的職業要求，并且首次提出了內部審計“增加價值”的內容，內部審計的目標是增加組織價值并改善機構的運營，內部審計應具有增加組織價值的功能。
二、增值型內部審計實現路徑分析
（一）增值型內部審計特點
增值型內部審計是一種綜合性審計，它是內部審計發展的新階段，是內部審計功能拓展的體現，其核心目標就是價值增值。
強調增值服務：價值增值是增值型內部審計的突出特點，它跳出了以“查錯、問責”為目的的監督型內部審計的局限，上升到以“防風險、提建議”為目的的服務型審計上來，達到服務中含有監督，監督寓于服務之中的效果，并不斷擴大其服務效應，以期為組織帶來更大的增值空間。
審計業務多元化：增值型內部審計的業務范圍不再局限于財務和會計事項，而是著眼于“整個組織”。增值型內部審計是一種價值創造活動，它的最終目的就是幫助所有者和其他利益相關者創造價值。
開展“風險導向”型審計：以組織的風險為審計工作關注的“焦點”，組織面臨的風險將對組織的價值產生重大的威脅，所以評估和改善組織的風險控制，幫助組織減少風險，將會有助于增加組織價值，也是增值型內部審計的重點。
（二）內部審計價值增值路徑分析
內部審計價值增值實現形式主要有： 確認服務與咨詢服務。從路徑來來看增值型內部審計就是以實現組織目標為目標，以價值增值為目的，以風險管理為中心，在內部控制、風險管理、公司治理三大領域發揮其確認與咨詢兩大功能。
1、增值型內部審計在內部控制領域的價值增值
在內部控制領域，內部審計人員通過評價和衡量組織內部控制制度狀況，發現組織內部控制制度上的缺陷和制度執行過程中存在的偏差，通過查清其產生的原因，分析其可能造成的影響，從而找出企業內部控制的薄弱環節，向企業管理層和相關部門提出強化內部控制建設的建議，以防范和化解經營風險，提高經營管理水平，從而為組織增加價值。
具體而言，通過以下方式實現：
①對內部控制進行評價：這是管理層與內部審計合作評價內部控制的一種方法，此項措施將以往由內部審計師對控制的充分性及有效性進行獨立確認發展到一個新階段，即通過設計和運行內部控制自我評估程序，由組織整體對管理控制和治理負責。
②提供內部控制咨詢服務：內部審計參與內部控制程序的制定，使其對內部控制各個方面更為熟悉，能從組織全局的角度對各個控制環節進行把握，可以針對內部控制程序執行過程中出現的薄弱或不合理的環節，向管理層提出建議，幫助組織更好的執行各項內部控制制度。
③內部控制培訓：內部控制培訓能使增值型內部審計有效的增加組織價值，通過對員工進行內部控制培訓以更好的執行內部控制程序。
2、增值型內部審計在風險管理領域的價值增值
COSO關于企業風險管理框架的報告中就風險環境、目標設定、風險識別、風險評估、風險反映、控制活動、信息和溝通、監控等8個要素分析了內部控制在風險管理中的作用。
內部審計可通過提供確認和咨詢服務來增加組織價值：
①通過評價風險管理過程、評價關于關鍵風險的報告、檢查對關鍵風險的管理等措施向管理層就組織風險管理活動的效率提供客觀的確認服務，確保組織的內部控制系統得以有效地運行。
②通過為風險的鑒別和評價提供便利、指導對風險的應對措施、協調組織風險管理活動、強化對風險的報告、維持和開發適合組織的風險管理框架、制定有待管理層批準的風險管理戰略等措施為組織的風險管理提供咨詢服務。
③運用內部環境審計評價組織潛在的經營風險，也是內部審計在風險管理領域的一大增值功能。在風險評價的基礎上進行的內部環境審計，能識別或發現給組織持續經營帶來風險的環境問題，發現并評價引起經營風險的環境問題，以提高組織的風險預知能力、避免損失。
3、增值型內部審計在組織治理領域的價值增值
組織治理又稱公司治理，是所有權與經營權分離后產生，用來解決成本、管理層選擇與激勵問題的制衡機制及制度安排，其實質是確保經營者的行為符合股東或利益相關者的利益。
篇9
1、準確領會上司意圖
一切工作都是從接受上級指示和命令開始的。上司要委派工作時，我們應立即停下自己手中的工作，準備記錄。在上司布置任務時，切勿打斷上司的話，應該邊聽邊總結要點，要充分理解指示的內容，明確完成工作的期限和主次順序。
尊重上司，對上司做出的正確決策、委派的任務應及時、切實地執行，切勿拖拖拉拉。
如果上司做出的決策確實與你的思路大相徑庭，那也不妨首先執行這個決策，然后私下里找上司交流一下，提出你的看法，通過交流弄清上司做出此等決策的意圖。這樣，你才能知道在實際工作中，通過何種途徑更好地完成任務。
不過無條件執行并不表示不能沒有個人看法，但是上司出于對全局的考慮所做的決策一定有他的道理，千萬不要干出徹底否定上司決策的事兒。對上司的決策應在實行的過程中思考其目的，把握好加入個人意見的分寸，進而達到預期的工作效果。
2、匯報工作的方法
在完成任務之后，你應如何匯報工作?在做匯報準備時，要把匯報的內容整理記錄好，對比較復雜的東西寫成正式報告材料；匯報時，首先匯報結論，然后介紹經過及補充說明。但匯報的內容應都是事實，不要隨意加上自己的臆測。
寫出高質量的工作報告應該是一個合格職員所具備的能力。工作報告要求既從宏觀上把握，又能突出要點，層次清晰、論證明確、條理清楚、主次分明，文筆要求樸實、貼切。工作報告是上司對你進行考察的主要依據，所以一份高質量的工作報告對你至關重要。
如果你是新上任的部門主管，更要謹記及時寫工作計劃并交給上司檢查，計劃以務實、可行為原則。每期工作結束時附以翔實的工作報告，會給你的上司留下能干的印象。
越是職位高的人，需要處理的事就越多，有時候不可能把每件事都管過來。上司把某項工作交給你，是對你的信任，是對你工作能力的肯定。如果遇到雞毛蒜皮的事也去向上司請示匯報，上司就會懷疑你的能力了。
區區小事可以在自己的權限之內，憑自己的判斷，把事情處理得好。對于權限之外的事，則不要自作主張，應該即刻向上級請示，否則，就有可能被上司認為是越職。
3、虛心接受批評
在受到上司批評時，應把握以下幾條原則：
(1)認真對待批評
上司一般不會把批評、責訓別人當成自己的樂趣。既然批評，尤其是訓斥容易傷和氣，那么他在提出批評時一般是比較謹慎的。而一旦批評了別人，就有一個權威問題和尊嚴問題。如果你把批評當耳旁風，我行我素，其效果也許比當面頂撞更糟。因為，你的眼里沒有上司，讓上司面子盡失。
(2)對批評不要不服氣和牢騷滿腹
批評有批評的道理，即使錯誤的批評也有其可接受的地方。聰明的下屬應該學會“利用”批評。上司對你錯誤的批評，只要你處理得當，有時會變成有利因素。但是，如果你不服氣，發牢騷，那么，這種做法產生的負效應將會讓你和上司的感情距離拉大，關系惡化。
(3)切勿當面頂撞
當然，公開場合受到不公正的批評、不應該的指責，會給自己難堪。你可以一方面私下耐心作些解釋，另一方面，用行動證明自己，當面頂撞是最不明智的做法。既然你都覺得自己下不了臺，那反過來想想，如果你當面頂撞了上司，上司同樣下不了臺。如果你能在上司發其威風時給足他面子，起碼能說明你大氣、大度、理智、成熟。只要這上司不是存心找你的茬，冷靜下來他一定會反思，你表現一定會給他留下深刻而難于磨滅的印象，他的心里一定會有歉疚之情。
(4)不要把批評看得太重
一兩次受到批評并不代表自己就沒前途了，更沒必要覺得一切都完了。如果受到一兩次批評你就一蹶不振，打不起精神，這樣會讓上司看不起你，今后他也就不會再信任和提拔你了。
(5)受到批評不要過多解釋
受到上級批評時，反復糾纏、爭辯是沒有必要的。
那么，確有冤情，確有誤解怎么辦?可找一兩次機會表白，但應點到為止。即使上司沒有為你“昭雪”，也用不著糾纏不休。這種斤斤計較型的部下，是很讓上司頭疼的。如果你的目的僅僅是為了不受批評，當然可以“寸土必爭”，“寸理不讓”。可是，一個把上司搞得筋疲力盡的人，又談何晉升呢?
4、提建議要慎重
向上司提建議有很大的學問，一定要選擇時機，切忌在他心情很壞的時候或用不妥的方法提出。
大多數上司雖然談不上日理萬機，但也非常忙碌，有時還有許多煩惱纏繞著他。當他心情好的時候，有些建議盡管不太中聽，他還是能接受的；如果他工作沒做好或者家中有什么不快的事，他正憋著一肚子火無處發泄，你這時提建議，特別是刺耳的良言，那就正好撞在槍口上了。即使你的建議好得讓他不能不采納，但他也不會記著你的功，反而會因為你當時戳著他的痛處而記恨你，甚至找機會給你點顏色看看。
如果建議對公司有益，最好在開會時提出，但切忌批評上司。你想提出與上司不同的意見，可以在私下里單獨向上司提。因為別人聽不到，加上你的態度謙虛誠懇，上司肯定會慎重考慮。
5、工作上獨擋一面
在工作上能夠獨擋一面，上司才能相信你的能力。
單位里有那么多的工作瑣事，上司不可能事事過問。他只在宏觀上把握全局，而具體的每一部分工作都由下屬分工負責。這種工作的獨立性使得你必須有獨擋一面的能力才行，這是你在單位立足和升遷的必備素質。如果你能在如財務、英語、計算機方面有一技之長，上司覺得這方面離開你不行，這樣在上司心目中才會有你的位置。如果你沒有這種能力，不僅不能讓上司省心，還會成為上司的包袱。當你真的成了包袱的時候，會有什么結果呢？上司不把你甩掉才怪呢！
那么怎樣才能使自己獨擋一面呢?
篇10
(二)成本管理的范圍的局限性
成本控制往往關注于對生產過程的成本控制，而對質量、采購、銷售等流程關注不夠。隨著時展，成本控制包括采購成本控制、庫存成本控制、生產成本控制、質量成本控制、人力資源成本控制、戰略成本控制等。以生產為導向的成本控制方法已經難以迎合當今制造業企業發展的形勢。
(三)成本管理激勵制度的局限性
成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，人的因素是決定企業成本高低的關鍵，因此成本控制最核心的問題，就是“人被激勵起來了嗎”？目前相當多的焊接鋼管制造業，盡管全員成本意識天天喊,但事實上全員成本控制的積極性并沒有真正調動起來，受成本管控激勵制度的限制是一個非常重要的原因。目前很多焊接鋼管制造業成本激勵制度不夠完善，尤其是許多國有制企業，員工即使有降低成本的方法，也很可能會因“多一事不如少一事”而放棄，員工在花公司錢的時候是毫不心疼、毫不手軟，造成企業成本費用的浪費。
二、改進焊接鋼管制造業成本管理中存在的問題的措施
(一)轉變成本管理理念
觀念助推著行動，必須樹立“成本效益”理念和思路。雖然絕對發生額固然是衡量企業資源耗費的重要指標，但并沒有反映企業活動的真實本質和效率，相對值的意義要遠遠大于絕對額，如果眼睛只是盯在成本費用的表面絕對金額上，而簡單拒絕一些成本費用的支出，最終損失的其實是企業的利益。樹立“成本效益”理念和思路，企業更應關注的是：我們的投入是否能獲得回報，能帶來多少回報？
(二)延伸產業鏈條，鎖定原材料成本
在焊接鋼管制造業的產品成本中構成中，原材料（包括管坯、帶鋼、鋼板）成本一般占到80%以上，故而原材料成本管控在焊接鋼管制造業成本非常關鍵。因此，焊接鋼管制造業與信譽好的原材料供應商“聯姻”建立長期穩固戰略長遠合作關系，或者組成焊接鋼管制造業自己的企業集團，實現穩定優質的貨源、穩定優惠的原材料價格，避免停工待料等嚴重后果，獲得目標成本的實現。
(三)抓質量成本不放松
提高質量就意味著提高生產力和降低成本。作為世界品牌的可口可樂公司信奉：質量是致力于努力工作和勤奮的結果，而不是偶然為之；質量是一種生活方式，值得做的事情就值得一次做好。對于焊管制造業鋼管產品質量成本管控尤為重要，不容忽視。焊接鋼管制造業按照焊縫的形式分為：直縫焊管和螺旋焊管。但是基本的工序都是成型和焊接。焊接工藝作為焊管生產一個重要環節，對焊管質量起著重要作用。焊管鋼管制造業普遍的焊接一通率在80%到98%之間，噸管焊鋼管焊接一通率每提高一個百分點，可創造利潤20-30元/噸，對于年產量10萬噸的生產線，效益是可觀的。
(四)庫存的管理
焊管鋼管制造業必須加強鋼管的發運和貨款回收，保證資金的正常運轉，最大限度的降低資金占用費用。一是加強與管道項目部、各中轉站鐵路部門的溝通聯系，隨時掌握發運信息，努力實現“生產不剩余，庫存不積壓”，減少庫存產品資金占用。二是發運出的鋼管，及時辦理結算手續，貨款回收責任到人，做到發運一批、結算一批、回款一批，不拖延、不留尾巴，提高資金的周轉率。
(五)推行會計委派制，加強財務監管的力度
財務管理具有三大基本功能：資金管理功能、成本控制功能、監督控制功能。對于有多個托管單位的焊管鋼管制造業，可以結合企業客觀實際，在企業內部推行會計委派制，即對財務人員的管理體制進行改革，在人事管理上實行集中管理，業務上垂直領導，人員統一委派，崗位定期交流的制度。因其組織、人事關系不在受派單位，消除了對受派單位的依附關系，打消了對受派單位的顧慮，能夠排除行政干擾，硬起腰桿依照會計法規賦予的職權辦事，從而有效維護財經紀律的嚴肅性。同時可以給受托單位的生產經營起到了參謀作用，促進廉政建設，增加了會計管理的透明度，規范化、制度化，對健全監督約束機制、保證會計信息的真實性和完整性以及推進黨風廉政建設具有重要作用。
篇11
作為現代企業經營管理的核心，財務管理在企業發展過程中起著重要的作用。其管理質量的好壞直接關系到企業的發展狀況以及企業資源的配置問題，是企業戰略規劃的重要環節。但是，從當前的情況來看，中小民營企業的經營情況并不樂觀，尤其是財務管理問題，成為了中小企業經營管理過程中的短板。導致很多中小民營企業在發展到一定階段之后出現了停滯不前的現象，對中小民營企業的發展起到了極其重要的阻礙作用。因此，分析中小民營企業財務管理問題，并提出對應的應對策略具有重要的意義。
二、中小民營企業財務管理存在的主要問題
（一）企業的集權式財務管理方式存在著過大的隨意性
由于中小企業的發展歷史以及管理方式方面的原因，導致企業的所有者就是企業的經營者。所以，這些企業在經營的過程中一般都采用的是集權式的管理方式，企業大大小小的所有事情都歸企業所有者說了算。但是，由于這些企業主普遍缺乏財務管理的專業知識，因此在財務管理方面沒有按照科學的財務管理方式來進行，沒有形成必要的管理制度和管理體系。甚至經常出現朝令夕改的現象，企業所建立起來的財務管理制度形同虛設，這樣長期發展下去導致企業從上到下都沒有人去遵守，不利于企業的整體管理及資源配置工作。
（二）財務人員的專業水平有限
由于公司的規模較小，而且企業在用人方面也存在著缺陷，存在著一定的家族式管理方式。這主要是因為企業所有者認為這些敏感應該給自己人管理會比較的安全，能夠將之處于一個較好的控制環境當中。但是，這同時也導致在管理的過程中會較少的去考慮財務管理人員的專業水平和專業素養等方面，有時甚至根本不能夠勝任財務管理工作的人也被安排在財務管理工作的關鍵崗位上。導致財務管理工作出現疏漏。由于這些人的專業水平和專業技能都有限，導致財務管理的很多職能都不能夠實現，直接導致企業經營過程中的財務風險增加。
（三）融資能力較為欠缺
我國的中小民營企業融資的主要渠道包括：銀行貸款、其他貸款以及股權投資三種基本形式。而中小企業由于自身存在的局限性，導致企業的融資能力存在一定的困難。從銀行貸款這個渠道來講，中小型企業由于還貸能力方面的原因，其從銀行取得貸款的幾率比較小就銀行貸款這一渠道來說，小型的民營企業成功取得銀行貸款的幾率很小，加之銀行對貸款要求的不斷提高，企業難以從銀行獲得資金，而其他渠道的資金來源也有限。而中小型企業的股權投資難度也較大，如果沒有一個收益穩健的理財產品供企業所有者投資，企業很難從股權投資渠道獲得企業生存和發展的資金來源。
三、中小民營企業財務管理問題的應對策略
（一）有意識的提高管理人員的財務管理意識
中小企業由于自身條件方面的限制，一般對高水平財務管理人員的吸引能力不夠，為了能夠有效的解決財務人才方面的難題，中小企業可以從提供財務管理軟環境以及良好的激勵機制兩個方面著手予以解決。
在給員工提供一個優越的工作軟環境方面，中小型企業可以通過采取包括提供優厚的薪酬待遇、優越的物質條件以及生活設施等措施來吸引高水平的財務人員。但是，隨著市場競爭的不斷加劇，管理人員會發現隨著外在物質刺激的不斷加大，達到一定的限度之后其所發揮的作用也越來越小。一旦員工滿足其當前的物質需求之后就不能發揮太大的作用。當外在的物質需求不能夠滿足企業管理者的預期之時，中小企業就應該從營造企業的軟環境來吸引財務管理人才。這包括在工作的過程中充分尊重員工、讓員工在崗位上有完全的自、提供給員工完全的發展機會以及獲得及時的認可等。而通過構建一個良好的激勵機制是現代企業管理的重要環節，通過構建一個有效的激勵體制可以充分的調動員工的工作積極性與穩定性。
（二）強化中小民營企業的投資管理
由于中小民營企業的規模較小，其抵抗風險的能力較低，因此在進行投資之前都應該進行周全的分析和考慮。在分析之時應該從項目的盈利能力、發展前景以及風險水平等三個方面進行全面分析，之后結合企業當前的發展情況選擇一個適合自身投資的項目來獲得更多的發展資金。而當前大部分的中小民營企業在進行投資項目的選擇過程中普遍存在著投資盲目的問題。
這時，企業應該對自身的融資方式進行適當的創新。企業可以通過對企業制度進行適當的改革，采用員工適當持股的方式來對企業進行管理。在具體的實施時，企業可以委托專業的機構對企業員工自身購買的股票進行集中管理，然后按照協議來分配紅利。而在分配方式的選擇方面，可以根據實際情況，委托機構通過和銀行的協議來開設特定的賬戶，將打算購買企業股票的資金按一定的比例存到該賬戶，然后公司或者是委托機構通過提供信用擔保從銀行處申請貸款來購買企業的股票，而獲得的紅利及部分工資則用來歸還本金與利息。
（三）構建一個科學合理的決策程序
由于中小民營企業一般都是采用的集權式的管理方式，其決策長期處于一種相對混亂的狀況，決策過程中拍腦袋的現象較為嚴重。同時，在決策體系構建過程中，民主性與科學性較為缺乏，無謂干擾以及決策效力較差。
在決策時，應該建立起一套科學合理的決策程序，通過組成：發現問題―確定目標―擬定方案―分析評估―方案選擇，這樣的決策體系來構建決策過程。在整個體系當中，將企業的實際經營狀況對比，發現企業存在的經營問題，找到改革的差距。在這個過程中，領到應該鼓勵員工參與到企業的建設中去，給企業多提建議，這樣也就給企業的決策提供了更多的空間和方位。
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詹姆斯教授的研究表明，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%～30%，施之以有效的激勵,一個人的能力則可發揮到80%～90%;員工的潛在能力得到激發便可為企業帶來超額的經濟效益及意想不到的財富。
一、激勵的作用
1.激勵可以提高企業的效益
豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法鼓勵員工提建議,不管建議是否被采納,均會受到獎勵和尊重,如果建議被采納,并取得經濟效益,那么得到的獎勵就更多更重。結果該公司的員工1年就提出幾萬條建設性建議,給企業帶來幾百億日元的利潤,相當于公司1年利潤的18%。
2.激勵有利于吸引企業所需人才
有效的激勵，可以在企業內部造就尊重知識、尊重人才的環境，給人才提供良好的物質和生活條件，特別是給人才創造自我發展，發揮自己能力的機會，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。
3.激勵有助于形成良好的企業文化
良好的企業文化是企業生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，激勵則通過對需要的正確引導，使人們產生既有利于企業目標又有利于個人目標實現的動機，它交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的企業文化氛圍。
二、激勵方法
1.激勵方法的理論基礎――需要層次論以及雙因素理論
馬斯洛認為，人的需要有生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、自尊需要以及自我實現的需要。人們只有在較低層次的需要得到滿足后，才能關注下一較高層次的需要。在這一理論基礎上，赫茲伯格把激勵問題與工作環境和工作性質聯系起來，提出了雙因素理論。他認為，人的行為受兩種因素的影響。一種來自外部，即保健因素，如工資、獎金、安全、工作條件等；這些因素 如果處理不好，會引起職工的不滿。另一種來自內部，即激勵因素，如工作的成就感、滿足感、工作富有挑戰性等；這些是積極的，真正能使職工在工作上產生創造欲望并做出一流成績的因素。據此，我們可以將激勵方法分為顯性激勵和隱性激勵。
2.顯性激勵
(1)薪酬激勵。薪酬是企業滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。許多企業本著實現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。
理想的薪酬應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優良的工作業績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、企業負擔能力及財務狀況、地區與行業間的差異等。
(2)股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。從企業和職工個人兩方面來看，股權激勵機制能帶來諸多益處。一方面，它在一定程度上改變了企業股東股權結構，也更直接的把職工利益跟企業利益掛鉤，從而密切了職工與企業的關系;另一方面，職工入股,不僅提高了職工參與管理的積極性,而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。
3.隱性激勵
(1)智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創造的價值，更好的完成群體目標。
其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。
(2)目標激勵。目標激勵是指通過設置適當的目標，鼓舞和激發人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。階段性目標的設置要富有挑戰性，既不能過高，使得員工感覺高不可攀；也不能過低，讓人完成目標之后感覺沒有什么成就感。
(3)情感激勵。情感激勵指通過與下屬建立起一種親密友善的情感關系,以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。如企業領導能在員工生日的時候親自為其安排慶祝活動,員工自然會感到家的溫暖,對領導產生感激之情,從而更加盡心盡力地去搞好工作。
三、企業員工激勵的原則
1.綜合考慮企業的發展環境
在一定程度上，企業的發展取決于內外部環境，因此設置激勵時，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發展需要。這樣管理者就從宏觀和微觀兩個方面為企業的發展創造了良好的環境。
2.設置激勵要有柔性
激勵的層次是指管理者在設置激勵時，要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法。使激勵措施具有柔性主要是為了應付各種不確定情況，使企業在面對意外情況的時候不至于無據可依，出現隨意設置激勵的情況。
3.建立與激勵相應的約束機制
不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規章，制度上保證二者的統一。
四、結語
企業的發展離不開人的創造力的發揮和積極性的提高，因此企業一定要重視對員工的激勵．根據實際情況，建立起適應員工需求、企業特色以及時展的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中能夠立于不敗之地。
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全面預算是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。而編制一個既符合企業發展目標又科學性、準確性很強的預算就是一年成功的開始，對于企業來說往往會起到事半功倍的作用。年度預算是企業經營年度的重要指導文件，制定全面可行的年度預算，以年度預算作為年度工作的重心，在評估績效時以完成年度預算中確立的目標為標準，以年度預算統領企業的年度經營行為，有利于企業實現更好的業績。
下面就近幾年所在企業全面預算的編制，筆者談幾點自己的看法：
首先要保證預算體系的完整性和執行的有效性。全面預算管理是企業的綜合管理制度，涉及各個管理層次的權力和責任安排，因此預算管理需要設立專門的組織管理機構。總預算的協調和控制一般是由常設的預算委員會來負責，委員會通常由企業的最高決策層授權成立，成員包括企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節涉及的主要部門，原則上企業的任何一項預算都應經過預算委員會的審批。預算管理委員會通過協調各權責中心的預算安排以及監控預算過程，對預算執行的成果進行記錄和計量，并根據預算執行情況進行相應的激勵和懲罰，從而保證預算目標的實現。為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。
其次，預算是面對未來的，而未來是不確定的。預算工作的重要性就是在于如何適應未來的不確定性。因此，在編制年度全面預算的時候，首先需要對整體市場環境進行分析預測，并給出專業的判斷。這里的市場環境包含宏觀的國家或省市經濟運行走勢，相關法律法規的出臺、行業協會的行為及政府監管力度等對本行業的正負面影響；所在行業整體市場情況分析及其產品價格走勢判斷，從而確定可行性目標。比如說公司所處的煤焦行業在下一年中煤焦產品價格走勢以及相關下游鋼鐵行業產品價格走勢、各大客戶對煤焦產品的認知和接受度的變化等；市場容量和產品產能的增減變化；本行業內主要競爭對手的發展情況，以及重要行為活動及該活動對本企業的影響分析等。這樣才能進一步給企業或產品定位，明確企業的優勢、劣勢、機會點和威脅點，揚長避短，發揮本企業最大的潛能，制定出更有針對性的產品生產及銷售策略，建立更有科學合理的預算指標體系。
再次，建立從上至下，從下至上的工作流程，使企業與各下屬生產單位及部門有順暢的交流平臺，以理順整體與局部的關系，保證制定的年度全面預算的嚴肅性。首先由各下屬生產單位及部門根據本年度預算實施過程的基礎上認真總結成功經驗及不足教訓，認清差距，并對下一年可能出現的問題及影響有合理的估計，從而確定本身的下一年度預算指標；其次由企業集團根據整體發展戰略規劃，通過合理優化配置企業內部資源，綜合平衡分析，使企業整體獲取最大化的經濟效益，明確新的一年中的奮斗目標，進而確定分解給下屬生產單位及部門的經營指標，并經過多次溝通，協商，直到集團奮斗目標能夠徹底地貫徹下去，形成新的一年中的預算指標并行文下發，不折不扣的執行，保證在預算的執行中不發生“跑偏離題”事件，確保全面實現奮斗目標。
同時，要對下一年可能出現的問題及影響有合理的估計，確定正確應對的措施及對預算指標進行相應的調整，形成時點與指標動態匹配的有效機制。例如08年二季度煤焦產品價格驟然上漲，公司就及時依據市場的變化，調整生產單位的月度預算，讓生產單位滿負荷生產，相對去年同期產量增加，效益翻番。但進入三季度，由于鋼鐵行業限產影響，煤焦價格漸趨下跌，尤其是焦炭產品，漸形成了成本倒掛之勢，公司及時調整產品戰略，延長結焦時間，減少經濟損失。
還有，制定指標要科學合理。要領會企業的整體戰略，特別是中遠期的發展戰略及該戰略的進展節奏，來確定下一年的企業預算目標。即不能過高好不能過低，過高達成沒有意義，過低就失去了目標設定的本意。目標制定要如同觸摸天花板，必須跳起來才能夠摸得到。
最后，設定完預算目標后就要擬訂經營策略，做好資金方面的預算。即圍繞所擬訂的各項目標，在保證資金投入的前提下，通過怎樣的方式和手段去達成的問題。比如銷售部門每年度的客戶懇談會，把客戶請進來，對我們的產品提建議，說要求，讓我們的產品更加符合客戶要求，培養客戶的忠誠度。在近年的市場危機中，老客戶給了我公司很大的支持。
當然，還不能忘記考核工作對預算執行的促進。加強預算指標的考核，做到“獎勤罰懶”，充分利用績效工具來考察年度預算的實現程度，是企業采取控制步驟，檢查實際績效與計劃之間是否有偏差，并采取改進控制，以確保預算目標的實現與完成。
綜上,對于企業來說,成功實施全面預算管理是其企業發展戰略的有效體現, 企業要依據自身發展戰略、生產經營、公司治理結構的特點,找出適合的全面預算管理實施路徑,從而提升企業科學管理水平。
