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篇1
培訓發展部在集團培訓管理章程的基礎上，切合操作實際，新制定《新員工培訓管理辦法》、《遠洲酒店培訓課程體系》、《遠洲酒店培訓教材管理辦法》報批下發，《內訓師管理辦法》已提報審批；
2、確定酒店培訓課程體系并制定課程開發計劃
為各級員工在遠洲酒店職業生涯發展提供完善的培訓保障，培訓發展部通過與各功能總監的積極訪談及崗位分析，列出崗位所需知識點，形成《遠洲酒店培訓課程體系》。并根據課程體系內容推薦有資質、有經驗的部門經理、總監在時間節點要求內協同開發。現已完成課程大綱開發72個、課件46個；
3、酒店培訓工作支持及管理
為推進酒店日常培訓的執行，培訓發展部每季度將對酒店培訓工作進行檢核，主要檢查內訓師授課時數、新員工培訓執行、部門培訓計劃執行及員工人均課時數等。現已通報兩期檢查結果；
4、已完成培訓情況
計劃內：
A、酒店后備中層培訓
根據年度培訓計劃已于2月20日及5月30日在臨海牛頭山進行酒店備后中層第二期、第三期培訓及階段檢核；
B、酒店SOP培訓
2月18日-29日在九江國際大酒店培訓教室完成餐飲SOP培訓；
2月23日-3月1日在九江國際大酒店培訓教室完成工程SOP培訓；
3月 5日-11日在九江國際大酒店培訓教室完成市場銷售SOP培訓；
C、酒店高管培訓
根據年度培訓計劃，酒店總經理第一期培訓班于4月26日-29日在寧波大酒店順利開班。并特別邀請開元及寧波華僑豪生總經理座談進行主題分享。
D、集團新員工培訓
3月21-23日，6月6-8日；參訓人數共22人，另有5人通過所在職能中心或分子公司的人力資源部或辦公室的輔導，完成入職培訓課程學習，并全部通過考核。
E、外派培訓管理
4月18日-28日 人力資源總監及培訓副總監參加由浙江大學旅游管理學院舉辦的第42期酒店總經理培訓班
肯耐珂薩公開課培訓：
5月9日-10日 集團采購中心郭冰心及信息中心李剛、楊海波3人在上海東銀中心參加肯耐珂薩培訓公開課《項目管理》課程
5月17日-18日 總裁辦行政經理張歡參加上海肯耐珂薩公開課《行政管理實務與優化》
5月19日-20日 集團總部及下屬分（子）公司的十幾位管理人員參加了錫恩公司在杭州舉辦的“團隊執行力訓練營”，錫恩公司的楊鵬博老師等三位明星培訓師依次登臺，與學員們激情分享了《商業人格》、《4R制度執行力》等主題課程內容。
計劃外：
F、總部專題培訓
5月22日-5月23日，為積極宣導2012年新修訂的財務《費用報銷制度標準及管理規定》培訓發展部的組織在集團總部會議室先后開展2場專題培訓；同月，開展組織信息中心《筆記本電腦維護保養知識》及《酒店品質檢查》培訓等。
G、酒店培訓支援
5月14日-5月19日協助泰興酒店管理團隊，完成《督導角色與職責》《激勵與團隊建設》《溝通技巧》《實施員工培訓》4門課程的培訓支援；
6月15日根據鳳凰徐總及人力資源周主任提出的培訓需求，為鳳凰的管理團隊開展TTT培訓；
6月18日-6月22日，根據大連酒店的培訓支援計劃，完成《遠洲戰略與文化》的宣講、《打造高績效團隊》及《一站式親近服務》課程的導入，并對酒店培訓管理工作進行協助指導。
5、培訓文化
完成第十一期、第十二期《學習與交流》內部培訓電子刊物；
6、 上半年工作亮點
Ÿ 培訓體系搭建初步完成。《新員工培訓管理辦法》、《遠洲酒店培訓課程體系》、《遠洲酒店培訓教材管理辦法》等制度性文件經與各酒店培訓主管溝通討論，完成指定并報批。在2011年年底的培訓系統會議以及2012年第一季度人力資源系統會議上，對相關體系制度進行了兩次宣講和培訓，對各酒店培訓經理的專業度有一定提升。
Ÿ 全面啟動課程體系開發工作。2012年2月1日完成了關于“酒店（集團）培訓課程體系開發進度計劃”的備忘錄報批，在各職能中心及各酒店的支持下，課程體系開發工作全面展開。
Ÿ 2012年遠洲酒店（集團）第1期總經理培訓班于4月26日-29日在寧波舉行。培訓邀請到集團高管以及鄒益民教授為學員們授課，共有18位各酒店高管參加了此次培訓。
Ÿ 酒店后備中層訓練營。2月20日-22日，5月20日-6月1日在牛頭山分別開展了后備中層第二期和第三期訓練營，并進行了第一階段和第二階段的檢核和培養評估。
7、 待改善工作及偏差原因
Ÿ 課程體系開發工作。
1） 內部開發課程：
存在問題：課程開發過程中主要問題：大部分開發人無課程開發經驗，對所開發課程專業度的把握沒有自信；開發人投入課件開發的時間與精力非常有限；培訓管理團隊缺乏對開發課件的獨立審核能力；功能總監工作飽和，無精力關注課件開發；課件開發量太大，收集、整理、安排審核等工作及配合課件審核人員的時間不能保證，工作較為被動。課程開發量與開發進度的合理性不夠，之前做計劃是考慮到要全年完成所有課件開發任務，時間估算緊張。人員變動后課程開發出現銜接問題。如集團財務，銷售負責人離職，各版塊課程開發存在比較大問題。
解決建議：再次進行大范圍的宣導，使各職能中心與酒店清楚了解到此項工作的進行。對出現開發人員變動的情況，需請相關部門及時告知培訓發展部，及時溝通是否需調整課件卡法人；財務專業課程已與彭中華總監明確調整后的課程開發計劃，將繼續跟進；工程部課程開發由王啟斌總監一人完成，工作量大，已調整后延；營銷專業課程待與葉總確定調整后的開發人和試講人。
二、下半年工作思路
1、臺州培訓資源整合：為進一步提高培訓效率，根據臺州區域酒店現有培訓情況，在新員工入職培訓、通用課程及內訓師課程可資源共享；
2、推進課程開發，啟動課程試講計劃：根據課程開發進度，已課程大綱為基礎，在7月中旬在臺州區域開展前廳、客房及部分通用課程的試講，并在其他區域逐步推行；
3、完成2012年大學生入職導入培訓：2012年大學生入職訓練時間為7月15日—8月28日，為期46天，備忘錄已審批；
4、加大培訓工作的營銷力度，積極尋求培訓資源，讓更多高管給到更多的支持與認同，加強與各酒店聯動，加強培訓資源的整合開發，營造良好的學習氛圍；并按時定期《學習與交流》內部刊物；
5、加強內訓師隊伍培養，定期開展TTT培訓及輔導，并選送有潛質的內訓師參加STT內訓師實戰培訓；
篇2
1培訓理念體系優化
員工培訓理念的實質是對培訓工作意義的認識并進而引導企業領導者、人力資源主管部門和員工等培訓主體、客體參與員工培訓的方法和過程。員工培訓不僅是企業的一項福利,還是一種人力資源投資行為,是對企業戰略資源的投資,它需要通過提升能力改善業績來回報。同時培訓也是一種激勵手段,通過培訓規范員工的行為準則,加強員工對企業文化的認同和歸屬。[1]
(1)從人力資本投資的角度看,培訓是一種智力投資,一種投資回報率很高的投資。從投資與收益的角度來看,培訓投入對企業而言收益可高達100%。據美國教育機構統計,企業每投入1美元用于培訓,便可有3美元的產出。在歐美發達國家,員工培訓被認為是企業最有價值的可增值投資。[2]
(2)從企業績效來看,培訓是企業實施的有計劃、連續的系統學習行為或過程,其目的是通過使員工的知識、技能、態度乃至行為的定向改進,確保員工按預期的標準或水平完成所承擔的工作任務,實現高水平的業績,達到員工個人發展與企業發展的雙贏。
2培訓課程和內容體系優化
在明確了培訓的目的后,就要確定培訓課程和內容。盡管具體的培訓內容有很多,但一般來說,培訓內容包括三個層次,即知識培訓、技能培訓和素質培訓。因此培訓課程體系包括:觀念培訓課程體系、知識培訓課程體系和技能培訓課程體系。同時培訓課程設計的原則為:符合現代社會和學習者的需求、系統原則、最優化原則。培訓課程設計的要素包括:教師、學習者、培訓教材、課程目標、課程內容、教學模式、教學策略、課程評價、時間以及空間等。企業究竟應該選擇哪個層次的培訓內容,應根據培訓需求分析來選擇。[3]
美國心理學家麥克利蘭等人提出的冰山素質模型,一個人的素質由水面以上可見、外顯的知識、技能和水面以下深藏、內隱的社會角色、自我概念、人格特質、動機和需要等內容構成。勝任力這座冰山由“知識、技能”等水面以上應知、應會部分和水面以下的“價值觀、自我形象、個性、內驅力”等情感智力部分構成。因此對培訓課程體系進行優化,既要鞏固水面以上的、可見的和外顯的基本知識和技能,同時更應該注意發掘水面以下的潛能,因為它們對企業的發展意義更大。
3培訓模式體系優化
企業為了發揮自身的比較優勢,通過外包化、合作化和信息化,將原本由企業內部完成的培訓職能部分或全部交由外部專業服務機構承擔,即虛擬培訓。作為一種新型培訓模式,虛擬培訓組織與傳統培訓部門不論在培訓理念上還是在具體構建上都有很大不同,如表2所示。
虛擬現實技術在培訓中的廣泛應用為實現個人學習與團體學習的結合及工作與學習的結合提供了技術支持。虛擬培訓組織堅持員工對學習負主要責任,在工作中進行最有效的學習,承認學員的主體性,充分調動了人在學習中的自主性。虛擬現實技術在企業培訓中的應用,為學員提供了更為廣闊的學習空間;學員在其中真正可以獨立自主地學習,由被動學習者轉化為學習的主人,實現了企業培訓的“因材施教”。
4培訓評估體系優化
篇3
1.2愛迪公司培訓體系存在的問題
結合該公司培訓現狀，從系統的培訓體系構成環節來看，愛迪公司目前培訓體系存在以下問題:
第一，缺乏完善的培訓需求分析。
從該公司目前培訓體系的運作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓需求分析活動。目前培訓處不能從組織、工作和員工三個層面進行培訓需求分析，對于培訓需求各大要素缺乏足夠分析。培訓要素是企業各個職能部門工作職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心。大部分培訓活動是常規且固定的，針對一些崗位操作和入職培訓而展開。很多與生產、開發相關的專業性強的培訓項目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調查，有也是流于形式，培訓設計有很大的隨意性，缺乏嚴謹的科學規劃，培訓效果差。例如，通過調查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓的熱潮，除了正規的“綠帶”、“黑帶”培訓項目外，還有部門在自行進行6-Sigma的培訓。由于沒有進行需求分析，不加改動直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓，也是市場上流行什么概念就培訓什么，財務人員的非財務管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績效考核、甚至“開創藍海戰略”的戰略課程講給中層聽，等等這些與企業實際戰略脫節的課程統統引進企業的同時，也造成了中層的無所適從。設計和完善培訓體系下的培訓需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。
第二，培訓與戰略脫節。
公司戰略和企業文化決定了公司培訓的目標方向與內容設定。愛迪公司培訓體系在現行組織體制上與戰略是脫節的，甚至一些培訓項目設置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據，這是問題的癥結所在。在戰略上缺乏總部人力資源戰略與人才競爭策略目標的指導;公司各層員工對培訓未來的功能定位沒有達成共識，從一定意義上講，培訓的目標是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業的二次創業，公司的戰略和文化引導培訓顯的尤為重要。公司規模不大但結構很完善。通過培訓重視企業文化的建設與宣傳，塑造企業形象，激發員工的敬業、奉獻精神，推動員工行為的不斷改善及對業務的精益求精，形成一個良性循環的熱烈氛圍;通過培訓使戰略分層分級的分解，提高公司的戰略執行力;這些是公司目前培訓的目標。愛迪公司實行技術領先的戰略，通過整合最優秀的人才資源，搭建創新的機制與平臺，旨在開發新的具有差異化的產品。公司目前的培訓體系設計已經不能完全反映公司的戰略與文化。以新員工入職培訓來講，只是例行一些常規的內容，不能把公司的文化、價值觀和未來的藍圖、愿景很好地傳達并使新員工接受，員工不能從感情上達到共鳴，甚至有些員工經過入職培訓后就有了想離開公司的打算。根據公司戰略，技術創新應該是公司得以發展和繁榮的核心能力，而在目前的培訓中很少能體現對技術人員的知識、創新能力的培養。
第三，培訓開發與執行能力不足。
愛迪公司目前的培訓體系對培訓項目開發能力不足主要體現在以下幾個方面:一是每年公司內部開發的培訓項目數量較少，今年自主開發的課程只有:“工廠安全操作培訓”。大量的時間只是在維持過去的培訓項目和工序操作層面技術培訓、新員工入職培訓和一些外部培訓引入。二是培訓項目開發種類單一，由于對顧客產品要求必須盡快跟進的現實，工序技術操作培訓開發與更新較快，而企業管理，工程技術人員技能提升方面培訓開發數目不足。三是公司內部關鍵崗位管理人員和專業技術人員大多精于技術，授課能力較低，肚子里有東西講不出來，知識共享性差，常常是有有專業知識但不能有效組織課堂教學。公司培訓項目開發和執行能力不足的原因是沒有對專門的培訓專員、培訓師進行良好的能力建設，在理念上存在著只要懂得相關專業知識就可以執行培訓工作。事實上缺少培訓師應該具備的培訓項目組織開發技術和授課能力就很難有效地開展培訓工作，另外也沒有有效的培訓體系制度保障。‘
第四，培訓成果轉化差。
培訓成果轉化通過培訓效果評估來初步體現，如果受訓員工能將在培訓中獲得的知識、技能持續地應用到工作中去并能起到積極作用就是培訓成果轉化好的體現。培訓效果的評估對于改善培訓活動有著重要的作用，有效的評估工作通過收集受訓者對培訓課程的意見、受訓者在接受培訓后的業績和態度的改善等相關信息來評價已經開展的培訓活動，找出優點和分析原因，作為今后改善的依據。很顯然對培訓效果的評估工作開展應依據培訓目標、培訓內容、受訓者特點來有針對性實施，這樣應該是有多樣化的評估方法和形式。在愛迪公司，培訓效果評估活動流于形式，培訓效果的評估形式單一，僅僅依靠一張很簡單的“培訓評估表”，表的內容由若干調查問題組成，由于受控于表格，是培訓評估必須使用的，所以每次的培訓活動結束后都使用同一份表格作為評估方式，而不是針對具體培訓用不同的方式進行評估。在執行中的問題是很多員工并不重視培訓評估，填寫時態度不認真，隨意性很大，更是有人圖個方便，在培訓還沒有結束就填完培訓評估表。對于收集的評估表也沒有做認真的分析，培訓效果評估不到位，培訓成果轉化很差。
2完善愛迪公司培訓體系的措施
完善愛迪公司培訓體系的關鍵措施是人力資源培訓管理系統的構建，這是人力資源培訓體系的關鍵和重點，是承載整個培訓體系運轉的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設計的成功，加上培訓需求評估體系和培訓項目開發設計才是一個完整的培訓管理體系。培訓管理體系要把原本相對獨立的培訓需求分析、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
2.1建立高效的培訓組織
愛迪公司目前與培訓相關的工作由總部人力資源部的培訓部和教育產業事業部來完成。在培訓計劃和內容上有時存在交叉和分工不明，導致教育資源的浪費。公司培訓部門內部管理體制上存在一些問題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發以及師資管理等影響培訓開發有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對公司其他職類職種人員的培訓管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責分工不清晰。公司人力資源培訓部和教育事業部如何發揮資源整合與協調作用，指導各分公司和部門有序開展培訓工作的具體職責分工不清晰。三是培訓部現有人員的能力還無法勝任上述職能安排，無法基于職類開展教育培訓的管理工作。
2.2建立培訓需求評估體系
培訓需求分析是決定整個培訓是否有效的起點，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓需求分析要圍繞培訓要素展開，培訓要素是企業各個職能部門工職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心，如圖3所示。培訓需求分析要按照愛迪公司的戰略目標和外部環境變化所要求的因素來做工作與任務層面、人員與績效層面的分析，從應該做到什么和實際做到什么中找出差距，以培訓來彌補。
第一，培訓需求分析的依據。
愛迪公司培訓必須立足于組織發展的需要，充分考慮各培訓要素及其相互關系，組織的需求主要來源于業務發展和業務策略;同時也要為員工個人的職業發展提供支持，以達到個人與組織共同發展的需要。愛迪公司培訓需求分析的主要依據如下:
公司的戰略規劃
人力資源規劃:專家/管理干部需求計劃、普通員工需求計劃
市場競爭需要與核心競爭能力培養需要
公司年度經營目標
業績和行為表現考核
流程、部門、職位運行狀況和人員任職能力狀況
第二，培訓需求分析的方法。
培訓需求應遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓需求分析方法主要有重大事件分析法、績效考核分析法、訪談法和問卷法四種方法，可以根據實際情況單獨或混合應用。應用訪談法和問卷法調查培訓需求時，注意要設計客觀而非憑感覺回答的問題，同時，調查信息整理時要把握組織需求原則，剔除純粹的個人培訓需要。重大事件分析法:通過分析本年度關鍵績效領域發生的重大不良事件，發現企業運營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓，尤其是關鍵崗位事件。績效考核分析法:分析績效不佳的問題所在、原因所在、責任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃;分析員工行為表現，得出文化、制度、技能等方面的培訓需求。訪談法:通過訪談各部門、各層級領導、業務骨干，了解業務實際運行狀況和員工個人需求，從而篩選并分析出培訓需求。問卷法:設計培訓需求調查問卷，調查流程、部門運作狀況和員工職業發展信息，從而篩選培訓需求。觀察法:通過觀察被培訓對象的現場表現，了解其與期望標準的差距以確定培訓需求。培訓需求由人力資源培訓部統一組織，各部門、事業部、分公司應大力支持與配合。培訓需求分析形成的報告可以為培訓課程的設計、開發或培訓計劃與組織提供初始輸入與依據。
第三，培訓效果評價與培訓考核。
愛迪公司人力資源培訓部通過培訓效果評價提高培訓效果，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。愛迪公司組織的各類培訓必須進行培訓效果評估，由學員填寫《課程評估調查表》，征詢受訓人員對本次培訓課程的安排、培訓師進行評估，以利于以后工作。培訓結束后學員應創造性地將在培訓中獲得的知識、技能在工作中應用。培訓部將不定期的到各部門了解培訓后學員行為的改變程度，將培訓考核與員工績效考核接軌。培訓評估與考核的主要目的是:促使學員在學習中遵守紀律、認真學習;評價本次培訓的效果以便于改善培訓工作;督促學員應用培訓所學的知識和技能。學員是培訓考核活動中的被考核人，培訓考核應該由員工的上司負責，人力資源培訓部協助完成。培訓部要定期對培訓效果及要求進行檢討，并通過月/季度培訓計劃的實施加以修正。
2.3改善培訓項目的開發設計
針對愛迪公司培訓開發與執行能力不足的現實，完善培訓體系要著力于培訓項目開發、培訓項目計劃制定與培訓課程、講師隊伍、培訓實施及評估制度的建設。
培訓項目的開發設計應該包括培訓項目的計劃制定、所采用的培訓方式、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓評估體系與培訓信息系統等幾部分組成。根據對愛迪公司培訓現狀的分析，完善培訓體系設計應該以公司戰略和文化為指導核心，結合公司的人力資源規劃，在充分做好培訓需求分析的前提下設計分層級的培訓課程體系，要針對公司的資源現狀合理預算和選擇合適的培訓方式，做好講師隊伍建設以及相應的培訓效果評估工作。
第一，培訓項目計劃制定。
愛迪公司培訓項目計劃制定建立在培訓需求分析的基礎上，組織層面上結合公司戰略和文化、工作任務層面上分析培訓需求，根據職類和職種確定誰需要培訓?需要培訓什么?從個人分析的層面，根據各職類和職種所需要的知識技能要求與個人實際技能水平的差距來確定培訓需求。
第二，培訓方式。
根據愛迪公司的實際狀況，結合公司可投入的培訓資源，可采用的培訓方式有以下幾種:在職培訓，使受訓者通過對熟練員工進行觀察和提問來進行學習，觀察要完整，同時有機會去實踐并得到反饋;工作指導，分步驟的列出如何完成工作，培訓者首先演示任務，然后讓受訓者一步步的執行任務，必要是予以糾正;封閉培訓，由培訓部聘請內部講師或外部講師進行的培訓;外派培訓，根據員工的崗位需要，參加外部培訓機構、院校組織的培訓，主要針對關鍵技術和管理崗位人員。
第三，課程體系開發與管理。
愛迪公司培訓體系的作用在于提升公司目標實現的可能性，或加速公司目標實現的進程，作為其中一部分的課程體系理應為這一目標服務。而培訓課程是依據培訓內容確定的。建立培訓課程體系要根據培訓需求分析先確定差距，即找出公司的目標與現狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個人;再針對培訓內容設置系統的、全面的、關聯性強的課程體系。根據公司特點建立多層次的培訓課程體系，并不定期的根據培訓需求對課程體系及培訓內容進行更新。應該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程;不同管理職位就會有不同的學習需要，這就需要開發適應不同需要的管理技能培訓課程例如:非財務管理人員的財務知識培訓課程等;崗位基礎培訓學習工作崗位的基本操作技能;對專業性職能部門人員的培訓與發展課程。課程體系是培訓系統的核心，也是評價培訓系統價值的標志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設計的立足點為提升員工勝任愉快的職業能力;基于對各職層人員管理責任的描述，員工的職業能力主要包括業務管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面;根據愛迪培訓分析，設計完整的培訓課程體系應分為新員工培訓、員工培訓、骨干培訓與高級培訓四個層級。新設計的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內容相關的基礎知識、專業知識課程與相關技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎，加上企業文化、崗位職責、產品知識、基本財務管理、人力資源管理、計算機知識和英語等等。基礎知識是指進入該職類需要掌握的基礎知識課程。專業知識以業務管理為核心，以職種和職級需要為基礎設計，對培訓按職別采取采取學分制的管理辦法。
第四，講師隊伍的培養與管理體系。
愛迪公司培訓體系的成功運作需要一支強有力的培訓師隊伍。要不斷培養內部講師，建立外部講師資料庫。企業文化、制度類課程應該由內部培訓講師實施，外聘培訓講師主要是管理提升和技能提高課程實施，外派員工參加外部培訓課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導實踐。內外部講師的選擇、內部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應該明確的重要內容。公司各級管理者要成為內部講師隊伍的中堅力量，并承擔講師選拔、培養的責任。根據公司培訓組織體制，講師選拔流程如下:個人提出申請并附課程大綱，經過資格審定后要進行試講并組織評審，之后要參加培訓部組織的TTT培訓;對外部引進講師則需要組織評審。講師的資格標準與職業生涯規劃，要做從初級講師到高級講師的培養，從技術能手到高級專家的發展規劃;做好講師的報酬與激勵工作，充分提高講師的積極性和創造性;由企業送外的學歷培訓與其他外培項目主要面向師資隊伍的培養，由師資承擔外培成果的轉化與傳播責任。
第五，建立培訓信息系統和培訓評估體系。
建立培訓信息系統和評估體系利于全面提升愛迪公司內部培訓能力。培訓信息系統應包括:培訓需求信息;員工職業發展信息;培訓計劃信息;培訓實施信息;培訓課程信息:培訓費用信息;培訓師資信息;培訓公司信息;培訓協議、合同信息;培訓效果評估信息等。除上述信息外，培訓信息系統中還應包括競爭對手的培訓信息，在一定程度上避免企業人才外流。目前愛迪培訓信息系統模塊主要應發揮的功能應該為:分類查詢、批量處理、知識管理(存檔與更新)與成本核算等。
2.4建立培訓成果轉化機制
針對愛迪公司培訓成果轉化差的現狀，建立有效的培訓成果轉化機制是解決之道。培訓成果轉化就是要成功完成培訓項目，愛迪受訓者員工要有效且持續地將所學知識、技能以及由培訓帶來的態度改變應用到工作當中。公司的培訓設計、.接受培訓員工特征和工作環境都會影響學習、保存和轉移和培訓成果轉化的效果。可以通過培訓效果評價提高培訓成果轉化，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。獲得最佳培訓效果的關鍵在于知識、技能的轉化。培訓效果好壞的關鍵是持續不斷的重復傳播和應用。培訓結束，學員應當制定培訓內容轉化為工作技能的措施，并利用專業知識改善工作的可能著眼點和可能程度，將培訓內容結合企業實際情況持續不斷地應用于工作實踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養成良好的工作習慣，改善企業工作;培訓學員應當將培訓內容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應當包含:本部門同事、本系統相關人員、與本人工作流程接口的同事。培訓內化的成果表現為員工工作能力提升、工作習慣形成、工作改善、業績提升;培訓內化工作由培訓部組織，并指定專人督促，有必要的要進行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進培訓成果轉化的工作環境。企業在培訓方面的高投入，能否給企業帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環境是否有利于培訓成果轉化。如果員工的培訓成果不能轉化，員工會有無用武之地的感覺，因此產生離職的想法，這樣培訓就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓成果轉化的環境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經常面臨時間緊迫、資金短缺、設備匾乏等現象，讓受訓員工難以應用新的技能等。培育促進培訓成果轉化的工作環境可運用培訓成果轉化的理論提高培訓內容與工作的關聯性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。
3完善愛迪公司培訓體系的配套措施
愛迪公司新培訓體系的實施需要高層管理者的重視和推動，也需要一定的資金支持，最關鍵的是要建立廣泛的培訓業務開展方式，轉變人是“資源”的傳統觀念，從理念上、行動上重視人力資本對公司發展的重要性作用。
3.1高層對培訓的重視
建立良好的培訓認識主要是指，公司的最高層要從更本上認識到培訓是公司實現其戰略目標的重要手段，也是愛迪公司諸多經營管理問題解決的重要方法。高層前瞻的培訓觀念與資源支持力度以及中層對培訓價值的進步認識是實施好培訓體系的前提。提高各級領導對企業培訓的重視程度，首先高層領導要樹立不斷學習，終身學習的觀念，要學習現代管理理論與實踐，要轉變觀念和意識。其次，高層要把這種學習理念傳遞給員工，使企業形成自發的學習氛圍。從生產和品質管理提拔上來的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產和品質管理的細節問題上，與工程師、技術員們摸爬滾打在一起。高層管理者對職能部門如何發揮作用知之甚少，因為他們認為不需要。公司一直靠技術創新和產品質量贏得客戶，產品只要品質穩定就能贏得客戶穩定的訂單，這的確是事實，公司領導的一切關注的焦點均放在了生產與品質管理上。目前，培訓部經理由其它部門經理兼任，不專業使得很多培訓工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓為產品品質提高直接服務的設想不能落到實處。類似的問題也發生在人力資源部上，該部門由一個生產總監代為主管。所以培訓業務的開展必須以全公司范圍內的業務為對象，在成功的解決了操作工的技能問題后，工程技術人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實現公司戰略和解決經營中的主要障礙，在培訓上的重要突破點。以科學的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓上的需求，以此為基礎建立一個公司的培訓體系才能讓培訓發揮出應有的作用。
所以要建立良好的培訓體系的第一步就是讓公司的高層管理者對企業的培訓職能有一個完整正確的認識，讓他們接受相應的培訓是一個必要的途徑。目前，培訓部正與國內著名大學的培訓中心聯系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓課程，讓公司高層領導對培訓建立正確認識。
3.2建立廣泛的培訓業務開展方式
廣泛的培訓業務開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用。縱向培訓業務是指在公司內由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應用在培訓需求評估與培訓效果評估。每年高層管理者訂出公司戰略目標后，就應由上至下的領導和開展培訓需求評估工作，確定每個部門需要培訓的課程，方式，所需要的資源。在每個培訓項目結束后，部門領導應監督培訓成果的應用，做出評估后向高層領導做出評估報告。縱向培訓業務是培訓的主體業務，體現了以戰略目標和業績為導向培訓方法。它重在企業內上下級間的分工。橫向培訓業務指在培訓項目的準備和實施階段，部門間的相互協調與支持。愛迪目前的培訓是建立在人力資源管理理論基礎之上，沒有把員工當成是能產生“剩余價值”的資本，與人力資本培訓理論相結合，人力資源管理應將培訓績效納入業績考核指標，將各部門相關人員參與培訓工作的成績納入考核范圍，以推動相關人員重視培訓和有效提升人力資本的價值;同時，培訓績效和人員的培訓信息進入資源管理系統，作為員工發展(加薪、晉升)的重要測評依據和手段，這樣員工能看到培訓對自身發展的價值，而且通過培訓后業績改善情況可以來判斷員工的發展潛力，可以有效促進公司整體績效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業務培訓的自發性，各部門提供時間，信息，設備，人員上的支持，配合整個培訓活動的順利開展。廣泛的培訓業務開展方式的含義是指培訓業務的開展不僅僅是培訓部的業務，而是公司各層次各部門全體雇員的職責。建立廣泛的培訓業務開展方式的重點是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實負擔起培訓的職責，同時也要讓公司的每一位管理者接受培訓，讓他們有能力支持和配合培訓業務的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓，理解培訓業務開展的重要性和方法;在他們的職責中加入支持培訓的責任并做業績考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術人員精于技術但講授能力差，培訓不能達到預期效果。讓骨干的技術人員參加講師技能培訓，使他們除了精于業務以外，還能夠順利的擔任培訓師的工作。
3.3合理增加培訓投入
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(一)后續教育培訓計劃的目標
該目標是根據注冊會計師應該具備的素質出發而設計的。注冊會計師應具備的素質通常認為應包括：基本能力;技術能力，共享知識和核心培訓。
1.基本能力包括核。必能力與非核心能力。核心能力的內容包括：(1)個人實力(有效力);(2)控制(駕馭)變化的能力;(3)可塑性;(4)主動性(積極性);(5)適應性;(6)干勁;(7)正直;(8)分析與解決問題;(9)團隊精神;(l0)交往能力。非核心能力包括：(11)繼續學習能力;(12)領導能力;(13)客戶服務;(14)經營管理;(15)企業拓展;(16)技術專長;(17)創新與知識共享。
2.技術能力指業務技術應用，包括：(l)使審計手段運行更便利;(2)工作文件更規范;(3)提升專業知識層次。
3.共享知識指獲取知識的能力，包括：(1)溝通一內部信息交流;(2)世界范圍的資源信息;(3)業務接觸一合同信息;(4)專業圖書資料一內外部文獻、研究成果;(5)人力與技術資料一知道誰有知識;(6)客戶與目標信息;(7)研討論壇。
4.核心培訓指指令性技術培訓和選擇性技術培訓。指令性技術培訓包括：( 1)大學和專業學校進修;(2)工作最初 4年，每年最少 5天;(3)第 5年起，以后每年至少 2天。選擇性技術培訓包括：(1)一般講座5天(最初);(2)以后一般講座1天;(3)電子版必修課(用磁盤自學);(4)特殊領域一稅收、財務咨詢服務;(5)特殊業務。
根據以上素質要求，AICPA后續教育培訓計劃設定了兩個主要目標：
1.參加培訓的人員能夠增加專業知識，提高自身素質能力(尤其是基本能力)，提高工作效率;改進工作成果，更好地勝任本職工作。
2.參加培訓的單位或組織能借此增強組織的凝聚力，提高員工的士氣，增加對組織的信心，使所有員工向著共同的目標努力。
(二)后續教育的培訓對象
AICPA將培訓計劃定位為服務于廣大會計人員及相關領域人員。這些培訓對象包括：(1)注冊會計師;(2)在企業中從事會計工作的一般會計人員、財務主管、主計長以及總會計師和主管財務的副總經理;(3)非盈利組織的有關會計人員;(4)獨資和合伙企業的業主以及合伙人;(5)律師和咨詢顧問(包括稅務方面的顧問，醫療衛生、福利方面的顧問等)。
(三)后續教育培訓計劃的特點
1.培訓內容顧客化的設計。
2.培訓方式方便、快捷。
3.培訓結果具有成本效益性。
這三個特點集中體現了培訓計劃的設計思想，即以顧客的需求為導向，圍繞市場開發、設計培訓內容，實施培訓計劃。其中，培訓內容顧客化的設計是其最突出的特征。
二、設計思法和課程體系的內容
(-)設計思路
該培訓計劃提供了230門培訓課程。這230個課程其實就是AICPA的230個成熟產品。之所以這樣說，是因為如果把提供培訓計劃的AICPA視為賣方把有需求的各類組織視為買方的話作為賣方的AICPA在充分研究了當今環境變化對會計人員提出的新要求以及會計人員為了在競爭中生存、取勝而產生的對各種知識的需求，掌握了市場動態后，設計開發了包括230門培訓課程在內的培訓計劃。
培訓計劃的設計思路主要有兩個要點;首先，以客戶需求為導向以市場為準繩。只有如此，才能保證培訓內容符合以CPA為主的廣大用戶的需要使經過培訓的人員符合市場的需求。其次，具有一定的前瞻性，引導市場的發展。隨著經濟的發展CPA所面臨的工作環境越來越復雜;工作內容也日新月異一方面要拓展新的業務領域，另一方面要在現有的業務中增添新的內容，采用新的方法。AICPA將這一思想體現在培訓計劃中以達到引導會計市場發展的目的。
(二)課程體系
培訓計劃包括培訓手冊和教材兩部分。培訓手冊提供了關于230門課程的綱要使讀者對課程有一個總體的了解。培訓手冊采用統一的格式，每一門培訓課程都包括5項內容(1)課程的概括說明包括課程梗概、重點以及該課程的意義和作用;(2)課程的目標;(3)以知識點的形式給出培訓課程的內容;(4)參加培訓人員應具備的基礎知識;(5)課程所需課時。根據CPA參加AICPA培訓計劃的人員在取得培訓手冊后，根據自身的需要，選擇恰當的業務領域，從中挑選滿足自身要求的培訓課程，然后可以同AICPA聯系他們會派負責該課程的專家與顧客就培訓的內容進行磋商。AICPA的培訓課程不是固定不變的可以根據客戶的具體情況(所處的行業、發展階段、規模的大小等)和提出的特殊要求進行調整、修改。
(三)培訓計劃的內容
培訓手冊中，根據不同的業務領域將培訓課程分為會計和審計業務、稅務業務、咨詢業務和管理業務等四個部分。在每類業務里根據業務內容性質的不同，又作了進一步分類。以會計和審計業務為例包括：(1)保證信息的完整性;(2)國際性業務;(3)管理咨詢和業績管理;(4)技術相關問題等四個部分。其中(1)主要是關于會計處理和報表審計方面的內容，由65門培訓課程組成包括非盈利組織的會計和報告實務、AICPA小型企業審計指南、非盈利組織的分析性程序、員工福利計劃審計、現金流量表編制、披露和使用、公立學校審計、主計長外部報告準則指南、健康福利行業的欺詐行為、司法會計欺詐性報告、隱藏的資產、計算機盜竊、非傳統業務、房地產會計和審計、SFAS133：衍生金融工具會計和套匯會計和SEC(美國證券交易委員會)最新準則(2)涉及國際會計和與歐元有關的會計及報告規定;由2門培訓課程組成，分別為歐元：會計和報告的規定、國際會計和報告(3)主要是管理會計的知識，包括非盈利組織的成本分配方法和最新財務和管理會計等4門課程;(4)討論計算機對傳統審計業務的影響和我們應采取的對策，由審計電子證據和軟性信息、如何在無紙化社會中從事審計工作和計算機環境下內部控制的應用3門課程構成。
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該目標是根據注冊會計師應該具備的素質出發而設計的。注冊會計師應具備的素質通常認為應包括：基本能力；技術能力，共享知識和核心培訓。
1．基本能力包括核。必能力與非核心能力。核心能力的內容包括：（1）個人實力（有效力）；（2）控制（駕馭）變化的能力；（3）可塑性；（4）主動性（積極性）；（5）適應性；（6）干勁；（7）正直；（8）分析與解決問題；（9）團隊精神；（l0）交往能力。非核心能力包括：（11）繼續學習能力；（12）領導能力；（13）客戶服務；（14）經營管理；（15）企業拓展；（16）技術專長；（17）創新與知識共享。
2．技術能力指業務技術應用，包括：（l）使審計手段運行更便利；（2）工作文件更規范；（3）提升專業知識層次。
3．共享知識指獲取知識的能力，包括：（1）溝通一內部信息交流；（2）世界范圍的資源信息；（3）業務接觸一合同信息；（4）專業圖書資料一內外部文獻、研究成果；（5）人力與技術資料一知道誰有知識；（6）客戶與目標信息；（7）研討論壇。
4．核心培訓指指令性技術培訓和選擇性技術培訓。指令性技術培訓包括：（1）大學和專業學校進修；（2）工作最初4年，每年最少5天；（3）第5年起，以后每年至少2天。選擇性技術培訓包括：（1）一般講座5天（最初）；（2）以后一般講座1天；（3）電子版必修課（用磁盤自學）；（4）特殊領域一稅收、財務咨詢服務；（5）特殊業務。
根據以上素質要求，AICPA后續教育培訓計劃設定了兩個主要目標：
1．參加培訓的人員能夠增加專業知識，提高自身素質能力（尤其是基本能力），提高工作效率；改進工作成果，更好地勝任本職工作。
2．參加培訓的單位或組織能借此增強組織的凝聚力，提高員工的士氣，增加對組織的信心，使所有員工向著共同的目標努力。
（二）后續教育的培訓對象
AICPA將培訓計劃定位為服務于廣大會計人員及相關領域人員。這些培訓對象包括：（1）注冊會計師；（2）在企業中從事會計工作的一般會計人員、財務主管、主計長以及總會計師和主管財務的副總經理；（3）非盈利組織的有關會計人員；（4）獨資和合伙企業的業主以及合伙人；（5）律師和咨詢顧問（包括稅務方面的顧問，醫療衛生、福利方面的顧問等）。
（三）后續教育培訓計劃的特點
1．培訓內容顧客化的設計。
2．培訓方式方便、快捷。
3．培訓結果具有成本效益性。
這三個特點集中體現了培訓計劃的設計思想，即以顧客的需求為導向，圍繞市場開發、設計培訓內容，實施培訓計劃。其中，培訓內容顧客化的設計是其最突出的特征。
二、設計思法和課程體系的內容
（－）設計思路
該培訓計劃提供了230門培訓課程。這230個課程其實就是AICPA的230個成熟產品。之所以這樣說，是因為如果把提供培訓計劃的AICPA視為賣方把有需求的各類組織視為買方的話作為賣方的AICPA在充分研究了當今環境變化對會計人員提出的新要求以及會計人員為了在競爭中生存、取勝而產生的對各種知識的需求，掌握了市場動態后，設計開發了包括230門培訓課程在內的培訓計劃。
培訓計劃的設計思路主要有兩個要點；首先，以客戶需求為導向以市場為準繩。只有如此，才能保證培訓內容符合以CPA為主的廣大用戶的需要使經過培訓的人員符合市場的需求。其次，具有一定的前瞻性，引導市場的發展。隨著經濟的發展CPA所面臨的工作環境越來越復雜；工作內容也日新月異一方面要拓展新的業務領域，另一方面要在現有的業務中增添新的內容，采用新的方法。AICPA將這一思想體現在培訓計劃中以達到引導會計市場發展的目的。
（二）課程體系
培訓計劃包括培訓手冊和教材兩部分。培訓手冊提供了關于230門課程的綱要使讀者對課程有一個總體的了解。培訓手冊采用統一的格式，每一門培訓課程都包括5項內容（1）課程的概括說明包括課程梗概、重點以及該課程的意義和作用；（2）課程的目標；（3）以知識點的形式給出培訓課程的內容；（4）參加培訓人員應具備的基礎知識；（5）課程所需課時。根據CPA參加AICPA培訓計劃的人員在取得培訓手冊后，根據自身的需要，選擇恰當的業務領域，從中挑選滿足自身要求的培訓課程，然后可以同AICPA聯系他們會派負責該課程的專家與顧客就培訓的內容進行磋商。AICPA的培訓課程不是固定不變的可以根據客戶的具體情況（所處的行業、發展階段、規模的大小等）和提出的特殊要求進行調整、修改。
（三）培訓計劃的內容
培訓手冊中，根據不同的業務領域將培訓課程分為會計和審計業務、稅務業務、咨詢業務和管理業務等四個部分。在每類業務里根據業務內容性質的不同，又作了進一步分類。以“會計和審計業務”為例包括：（1）保證信息的完整性；（2）國際性業務；（3）管理咨詢和業績管理；（4）技術相關問題等四個部分。其中（1）主要是關于會計處理和報表審計方面的內容，由65門培訓課程組成包括“非盈利組織的會計和報告實務”、“AICPA小型企業審計指南”、“非盈利組織的分析性程序”、“員工福利計劃審計”、“現金流量表編制、披露和使用”、“公立學校審計”、“主計長外部報告準則指南”、“健康福利行業的欺詐行為”、司法會計欺詐性報告、隱藏的資產、計算機盜竊”、“非傳統業務”、“房地產會計和審計”、“SFAS133：衍生金融工具會計和套匯會計”和“SEC（美國證券交易委員會）最新準則”等；（2）涉及國際會計和與歐元有關的會計及報告規定；由2門培訓課程組成，分別為“歐元：會計和報告的規定”、“國際會計和報告”；（3）主要是管理會計的知識，包括“非盈利組織的成本分配方法”和“最新財務和管理會計”等4門課程；（4）討論計算機對傳統審計業務的影響和我們應采取的對策，由“審計電子證據和軟性信息”、“如何在無紙化社會中從事審計工作”和“計算機環境下內部控制的應用”3門課程構成。
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員工培訓主要應根據其所從事的實際工作需要，以崗位培訓和專業培訓為主。
管理人員應學習和掌握現代管理理論和技術，充分了解政府的有關方針、政策和法規，提高市場預測能力、決策能力、控制能力。
專業技術人員如財會人員、工程師、工程技術人員等，應接受各自的專業技術培訓，了解政府有關政策，掌握本專業的基礎理論和業務操作方法，提高專業技能。
基層管理人員應通過培訓充實自己的知識，提高各自的實際工作能力。
基層工作人員須學習公司及本部門各項規章制度，掌握各自崗位責任制和要求，熟悉賓客心理，學會業務知識和操作技能。
公司的其他人員也應根據本職工作的實際需要參加相應的培訓。
1.
培訓方法：
專業教師講課，系統地講授專業基礎理論知識、業務知識，提高專業人員的理論水平和專業素質。
本公司業務骨干介紹經驗，傳幫帶。
組織員工到優秀企業參觀學習，實地觀摩。
2.
培訓形式：
長期脫產培訓，培養有發展前途的業務骨干，使之成為合格的管理人員；
短期脫產培訓，主要適用于上崗培訓，或某些專業性強的技術培訓；
具體方案：
中國電信集團培訓需求分析
1.企業狀況分析
企業發展目標和戰略分析
人力資源需求分析
2.工作狀況分析
崗位工作職責
集團公司
省公司
地市分公司
3.員工狀況分析
員工現狀
差距分析
4.培訓現狀及培訓需求：管控支撐崗位：
領導崗位
部門管理崗位
二、培訓課程設計
1.課程表
企業通用課程
管理類課程
市場經營類課程
運行維護類課程
2.培訓課程體系：
集團公司通用培訓課程：集團公司各崗位群培訓課程：市場經營管理崗位群
大客戶經營崗位群
互聯網業務崗位群
業務支撐崗位群
國際運營崗位群
網絡運行維護崗位群
網絡發展建設崗位群
3.管控支撐崗位群：領導崗位群
綜合行政事務管理崗位群
企業發展及法律事務管理崗位群
監管事務管理崗位群
計劃財務管理崗位群
人力資源管理崗位群
審計崗位群
企業信息化管理崗位群
總工辦崗位群
實業管理崗位群
紀檢監察管理崗位群
黨群工作管理崗位群
工會
4.管理崗位
群省公司：省公司通用培訓課程
市場經營管理崗位群
大客戶經營崗位群
互聯網業務崗位群
業務支撐崗位群
計費帳務崗位群
5.領導崗位群：綜合行政事務管理崗位群
企業發展及法律事務管理崗位群
監管事務管理崗位群
計劃財務管理崗位群
人力資源管理崗位群
審計崗位群
紀律監察管理崗位群
黨群工作管理崗位群
工會管理崗位群
離退休人員管理崗位群
管控支撐崗位群
員工培訓管理訓練制度
1.
職前訓練
新進人員于報到后，人事單位應辦理以下職前教育：
介紹公司沿革、經營方針、工作環境；
簡介各部門組織、職責、作業狀況；
出勤規定及注意事項；
介紹各部門辦公室及主管。
2.在職訓練
人事單位于年度開始，依所需訓練目標、對象、課程、教材、預算，擬訂訓練計劃。
人事單位于訓練期中，應嚴予考核。
員工于接受訓練后，視需要提出心得報告，成績優劣列入考核依據。
3.專業訓練
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1．基層員工培訓需求調查結果總結
2．中層管理者培訓需求調查結果總結，
3．高層管理者培訓需求調查結果總結
三．培訓目標
四．培訓體系運作計劃
1．課程體系
2．培訓師培訓
3．培訓設施
4．培訓管理制度
五．人才培訓開發計劃
1．確定人才需求
2．確定人才來源
3．培養的方式
六．培訓課程安排與預算
七．培訓業績評價方法
1．培訓體系運行計劃評價指標
2．人才開發計劃執行評價指標
3．培訓課程實施計劃的評價指標
一．背景分析與關鍵問題分析
xxx百貨是一個高速發展的百貨企業。在將要結束的2003年，公司先后開辦了珠海店、蘭州店、陽江店，積極籌備東莞店、連店等，這一年是公司前所未有的、發展速度最快的一年。2004年，xxx將繼續在全國迅速擴張，對人才的需求提出了新的要求：一是人才的數量要求增加，無論是分公司還是總部都需要增加量的管理人員及普通員工；二是對現有人員的素質提出了新的要求，原有的管理觀念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。隨著公司的迅速擴張，公司員工數量急劇增加，對公司的企業文化、凝聚力提出了新的問題，如何深入宣導企業文化、提高員工對企業的凝聚力是培訓所要面臨的一個重要課題！
近幾年，百貨業發展迅速，人才需求激增，而人才數量的增加受一定的時間限制。在2003年的招聘中，公司所需的許多職位難以招到合適的人選，特別是具有行業特性的職位，如招商、分公司中高層管理者。鑒于此，人力資源開發中心制定2004年人才培養開發計劃，重點培養公司急需的人才。
二．培訓需求調查結果分析
2003年11月，人力資源開發中心在深圳總部及三家分店（華僑城店、量販店、華發北店）、分公司（管理顧問、音像）范圍內開展了一次培訓需求調查，共發出665份調查問卷，收回645份有效問卷。本次調查廣泛收集了員工的實際培訓需要、了解員工的工作心態和現狀，為合理、科學的制定年度培訓計劃提供了充足的依據。
總部、分店、分公司基層員工認為：
1．需要進行管理知識培訓的51%；
2．愿意休息時間參加培訓的45.2%；
3．內部培訓師對公司發展作用較作用以上的約50%；
4．個人可以承擔培訓費用的占32.5%,不承擔費用的占51%；
5．認為培訓能夠提升工作績效的占35%,不能夠的占15.2%,說不定的占37.9%；
6．可以接受簽訂協議的占32.7%,不可以接受的占43.2%。
分析以上數據，說明基層員工對培訓有了較初步的認識，在某些方面仍有較的改善空間。在課程的需求方面，較急需《溝通技巧》、《人際交往談判技巧》、《顧客服務技巧》等課程，而絕多數員工認為《百貨業崗位技能》、《百貨業營運知識》是必須的培訓課程。
總部、分公司經理助理以上、分店組長以上員工認為：
1．個人可以承擔部分培訓費用的占35.8%；
2．培訓能夠提升工作績效的占34.3%,不能夠的占11.9%；
3．可以接受簽訂協議的占37.3%,不可以接受的占49.3%；
4．愿意利用休息時間參加培訓的占50.8%,不愿意的占43.3%；
5．認為內部培訓師對公司發展作用較以上的占52.3%。
從數據上看，中層管理者對培訓的認識和基層員工的相差不，在某些方面略有提高。這是培訓組織部門急需解決的一個重要問題。中層管理者急需的是人際交往談判技巧》、《時間管理》等課程，《企業文化》、《有效領導與激勵》、《職業經理的績效管理》、《如何塑造優秀團隊》等課程是必須的課程。
公司高層管理者認為：
1．可以承擔部分培訓費用的占62.5%，
2．培訓能夠提升工作績效的占100%,
3．可以接受簽訂協議的占87.5%,
4．愿意利用是休息時間參加培訓的占62.5%,
5．認為內部培訓師對公司發展的作用很的占62.5%,較的占37.5%；
6．現場評估培訓效果最佳的占37.5%,閉卷考試的占37.5%,崗位技能測試的占25%。
公司高層管理者對培訓的認識明顯比基層員工及中層管理者高很多，這為公司開展培訓工作提供了有利保障。高層管理者對急需的課程是《人力資源管理》《團隊建設》，必須的課程包括《企業文化》《人際交往談判技巧》《影響力與領導風格》《如何授權》。
從問卷反映的其他數據還可以看出，員工在公司任職期間參加的由公司組織的培訓較少，且難以形成系統，而員工對公司培訓的期望還較高。公司存在的一些問題也能反映出公司的培訓需要力提升，以提高員工的職業素質和管理技能。
三．培訓目標
xxx百貨迅速發展的2004年，人力資源開發中心將在培訓方面為公司發展提供力支持，力求達成以下培訓目標：
1．完善基層員工的培訓課程，加強培訓，顯著提高基層員工的專業知識、服務技能；
2．執行人才開發計劃，培養一批公司急需的中層管理者；
3.提高現有中層管理者的職業素質與管理技能；
4．為公司高層管理者提高自身管理技能提供條件；
5.進行規模的團隊建設培訓，加強部門、員工的溝通；
6．積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同，提高企業對員工的凝聚力。
四．培訓體系運作計劃
2004年，在既有的《xxx培訓課程目錄》的基礎上，繼續豐富和完善課程體系。重點開發一線員工（導購員、收銀員、防損員）的業務技能與服務意識培訓課程、中層以上員工職業素質培訓課程，同時引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有兩種，一是派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；一是直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團。通過以上各種方式，最終形成一套較完善的培訓課程體系。
培訓師資的培養是2004年培訓組織部門的工作重點之一。按照新的培訓管理辦法，2004年5月1日后，所有的培訓師應取得資格證后才能開展培訓活動。總部需要培訓一批較高素質的公共課程培訓師，各分公司（分店）需要培訓一批擔負一線員工技能培訓的培訓師和一些公共課程培訓師，在新的培訓管理辦法生效后，至少保證每個分公司的每個現場部門有一名崗位技能培訓師。在本培訓年度內，人力資源開發中心為內部培訓師創造多種機會提高培訓技能，提供開發課程便利，使內部培訓師能高效地實現培訓目標。
2004年，繼續完善培訓設施，力爭總部能建立一個獨立的合適的培訓教室，各分公司有自己的培訓場地。總部應添置光學投影儀、攝像機、數碼相機、便攜式cd機、dvd刻錄機等培訓設施。
2004年，繼續完善培訓管理制度，根據執行反饋的情況修改現有的管理制度，增添新的培訓管理制度。在整個公司（包括分公司）內部建立培訓管理員體系，年底前達到每個分公司（分店）有一至兩名素質較高的培訓管理員，有一個運行良好的培訓管理體系。
五．人才培訓開發計劃
近期人才培訓開發計劃主要以培訓行業特色較濃的職位人才和具有很高協調能力和服務意識的中層管理者為主，包括營運經理、樓層主任、防損經理、防損組長、收銀主管、收銀組長、物管部，主任、財務主管等分公司（分店）中層管理者和總經理、副總經理等高層管理者，同時培養現有的中高層干部，提升其職業素質，提高其工作效率。通過培訓開發，培養xxx自己的人才梯隊，使公司的人力資源適應公司發展的需要。
較長遠的人才培訓開發計劃則主要考慮到公司兩年以上的人才需求，通過較長時間的培養完全融入xxx企業文化、獨擋一面的人才。
人才培訓開發計劃的采取以下步驟執行：
第一步：確定人才需求
人才需求主要是依據兩個方面的情況來確定。一是公司的新店開業計劃。根據開業計劃，確定適合分公司需求的人才；二是動態人才需求。公司的人才可能因員工離職、人才晉升、職位調動、公司發展部門增編等情況而出現的職位空缺。根據以上兩種情況，人力資源開發中心統計整個公司所需要的人才。
第二步：確定人才的來源
人才的來源有兩種方式，一種是內部竟聘、選拔。通過在公司現有的人力資源中選拔來實現人才需求，可激發員工的潛力，提高員工的積極性，而選拔的人才也更了解公司的情況，更易于融入整個團隊當中。另一種方式是外部招聘。通過招聘選拔適合公司需要的人才，能及時滿足公司的人才需求，并可以使公司獲得較新鮮的觀念、方法。
第三步：培養的方式
人才的培養采用以下方式，一是進行崗位鍛煉，在崗位鍛煉中由上一級管理者進行工作指導，這是一種最直接、迅速其崗位技能、積累行業經驗的培訓方式，；一是在不同崗位、不同的地區進行實習，通過此種方式，培養較高層次管理者的；一是按照職業素質模型對其進行培訓，提高其職業素質，管理技能。
六．培訓課程實施計劃與預算
見附表一
七．評價方法
培訓體系運行計劃評價指標有以下三項：
1.培訓課程開發數量；
2.內部培訓師數量與技能；
3.培訓制度及人員體系完善狀況。
人才開發計劃執行評價指標為人才培養數量與公司人才需求滿足程度。
培訓課程實施計劃執行的評價指標有以下四項：
1．培訓課程實施的數量；
2．員工素質及技能提高的程度；
篇8
我國企業中層管理者的培訓一直以來存在著培訓內容體系不夠完善以及培訓內容無法與企業中層的任職管理與績效管理相融合的特點。許多企業雖然意識到中層管理者培訓的重要性，并且把中層管理者培訓提上了管理日程，但是大多數企業沒有完整的培訓課程內容與評價體系。由于企業對中層管理者的任職資格沒有客觀地評估，在中層管理者的能力與素質上缺乏明確的判斷性，造成了對中層管理者的缺陷認識不清晰，并且始終統一地認為培訓中層管理者就整體去培養，忽略了中層管理者的不同素養、不同基礎，使得某些課程對管理者如同雞肋一般。另外，我國企業大多缺乏系統性的培訓工作經驗，企業培訓容易受外部培訓環境的影響或者受外部管理咨詢公司的游說。比方說一段時間內高目標管理很火，企業高層便要求中層管理者都去學習目標管理，過了不久又聽說非人力資源管理課程較好，又要讓大家去統一學習。至于該管理是否適合公司的現狀，是否是企業中層管理所缺乏的并且培訓后其績效結果是否所所改進，缺乏整體性考慮。再者，有點企業過分信任外部培訓的效果，迷信所謂的“明星講師”，請老師來講幾天課程便覺得是對中層管理者的培養與提高，但事實上講師過去的經驗比較適合于企業的一般規律，深入到企業文化以及管理中還是需要通過不斷地加工以及理解才能更好地吸收。更何況培訓師只是作為執行以及知識的傳遞者，對于知識本身的吸收與理解，落到實際的工作中都需要中層管理者地不斷實踐。在這點上外部“明星講師”最多只是授課，無法做到深入企業中去幫助企業中層管理者很好地應用，讓培訓變成一個過場，結束后該怎樣還怎樣。既浪費其企業的培訓費用又使得中層管理者對培訓有了一定的抵觸情緒。
篇9
培訓，就是有組織地進行知識技能的系統培訓，使職工改正錯誤觀念、豐富知識、提高技能，從而更加勝任工作崗位或出色完成任務，實現企業首先是培養人才的地方，其次才是生產經營的場所。要想提高企業財務人員的綜合素質、提高企業的理財水平就必須有一套運轉良好的內外部環境保障系統。
一、轉變培訓觀念
一是要更新觀念，認識培訓的真正價值。從整體來說，培訓的價值主要有：建設企業文化；塑造心理導向；實現知識技能建設。只有正確的引導，才使得企業管理者正確理解、認識培訓。企業若能大張旗鼓地進行培訓，首先傳遞的是這樣的信息：這是一家尊重員工、鼓勵個人發展、對未來有著良好期望的企業。而這樣的信息則會反映出企業具有優秀的、雙贏的企業文化。企業不能狹隘地認為培訓是為競爭對手培養人才，是為他人做嫁衣。員工跳槽并不可怕，只要培訓體系還存在，企業就可以不停地發展下去，因為它擁有了永不枯竭的企業人才的源頭――培訓。例如，美國的P＆G公司每年雖然都有大量員工流失，但由于他們仍然堅持每年進行大量系統的企業培訓，使P＆G現在繼續保持強勁的發展勢頭，在競爭中立于不敗之地。
二是進行培訓需求分析。理解公司的中長期發展規劃及目標，將其細化到工作崗位上，明確部門、崗位的要求；再建立員工的信息系統，了解員工的具體信息后，從而做好企業的培訓需求分析。對需求的界定，不僅要管理層來決定，還需要中下層的員工參與，因為這些員工切身感受到培訓的需求。進行培訓需求分析一定要注意有針對性，盡量細化到個體，不能一概而論。比如，安利公司引進了“員工才能測評中心”，以負責的行動、創新精神、持續學習的態度以及有效的程序管理等安利才能要素方面，評估員工的優勢和需改善之處，并以此來制定該年的培訓計劃。根據統計，約有26%的員工表示加入安利后增強了對生活的信心，33%的人認為提高了個人能力和自身素質，這歸功于安利成功的培訓。
二、培訓要科學、有效
為何有些企業隨著業務不斷擴張和分公司的不斷增多，培訓工作卻日漸失去影響力呢？那是因為這些企業沒有科學、有效地進行培訓組織的建設。人、財、物、信息等資源要配置科學、合理；有嚴密的培訓組織機構，設置專職培訓人員，培訓經理把培訓看成自己重要的職責之一并在企業中有一定號召力。只有這樣，培訓戰略才能得以實施并不斷調整，培訓目標與企業目標緊密結合，培訓被視為實現企業發展的有效途徑。高層決策者應重視并負責各部門的溝通與協調，實行超前培訓，著眼滿足財務人員未來的需求。企業可以通過培訓主題會議形式，利用網上平臺來實現企業內部的順利溝通。
三、培訓方法要因地制宜
財務人員每年的資格認證和專業培訓必不可少，這就要求企業的培訓工作必須因地制宜，制定符合企業財務人員特點的培訓模式。培訓模式所要解決的問題主要有：把學習變成持續而且連貫的過程；企業內部充滿學習氛圍，內容與形式豐富、多樣；將企業和個人的共同愿景融入工作中，培養自我否定、自我超越的精神和能力；學習評價貫穿于整個高效率的循環系統。企業可按照其實際情況在系統型培訓模式、顧問型培訓模式、所羅門型培訓模式、ST型培訓模式等中相機選擇。
四、培訓制度要嚴密
企業應把培訓工作經常化、制度化。一般來說，培訓制度包括：①培訓服務制度，具體包括：財務人員離職培訓申請、財務人員培訓協議和財務人員培訓成本（調離賠償）制度；②崗前職前培訓制度，具體包括：崗前職前培訓制度的意義和目的，參加培訓人員的界定（進入企業的新員工、需要調崗的員工、與分公司引進新技術及新產品相關的員工、即將升職的員工、即將降職的員工），特殊情況不能參加培訓人員的解決措施，主要責任區，基本要求標準，培訓方法；③培訓考核評估制度，包括：被考核評估對象，考核評估執行組織，考核評估的項目范圍，考核評估的標準區分，考核評估的主要方式，考核評估的評分標準，考核評估結果的簽署確認，考核評估結果的備案，考核評估結果的證明（證書），考核評估結果的使用；④培訓獎懲制度，包括：獎金、升職、專項培訓先進獎等制度。
五、培訓信息系統要良性運作
完備的培訓信息系統得以建立并能夠良性運作是搞好培訓管理工作的重要內容之一。培訓信息分為內部培訓信息和外部培訓信息。要及時了解外部培訓信息，并快速做出反應。要細心體察企業內部財務會計的異常情況，盡早制定應對案。要靈敏捕捉競爭對手的發展方向和市場戰略，知己知彼才能百戰不殆。另外，還要密切關注相關法律法規的變化，與時俱進，把握國內外最新動態，掌握最新財務會計處理技術的規范要求。
六、培訓計劃要細致入微
培訓計劃要強調系統性、實用性、可行性和成長性。培訓經費計劃要詳細列明各項開支項目金額，培訓過程中要一一列示項目開支情況，計算培訓成本，并嚴格控制預算。要明確學費是學員出還是企業出，還是兩者按照一定比例分攤。如果參加培訓的員工離開本單位，要按照培養協議補償培訓成本。另外，要仔細檢察各個培訓計劃的落實情況，如培訓工具是否準備妥當，培訓環境是否適宜，培訓師是否符合標準，培訓模式、內容和方法是否受學員歡迎，培訓安排是否有遺漏，培訓效果如何評價，如果出現意外情況如何應對等。
七、培訓要因材施教
培訓的目的不僅包括知識更新、技能補充和心態轉變，還包括思維變革和潛能開發，應針對不同級別的財務人員設計不同的培訓課程體系。對于初級財務管理人員培訓課程體系，知識更新培訓部分包括：最新經濟法、稅法、會計準則、會計制度等。技能補充培訓部分包括：ERP操作、內部控制制度、全面預算管理、財務軟件應用、國內外理財案例分析、內部審計案例分析、電子銀行支付程序、SAP中未清項的管理、現金開支范圍及怎樣鑒別銀行承兌匯票的真偽、SAP中反記賬的使用方法及注意事項、SAP中收貨的內涵及意義等。心態轉變培訓部分包括：個人職業規劃、國內外分公司理財失敗案例剖析、企業培訓文化等。對于中級財務管理人員，思維變革培訓部分包括：項目后期評估、戰略成本管理、貨幣時間價值觀念、風險報酬觀念、基金管理、衍生金融工具會計、成本分析與控制、資金管理技巧、財務犯罪的防范、培訓流程管理、培訓評估、培訓信息資源管理、培訓技術、遠程培訓、在線培訓、培訓師的自我成長以及培訓需求、計劃、實施控制管理等。對于高級財務管理人員、潛能開發培訓部分包括：企業理財質量分析、分公司財務風險分析、稅務籌劃管理、外匯風險防范、資本運營理論與實務、國際籌資管理、國際投資管理、企業發展、財務造假的甄別技術、培訓目標和戰略戰術等。隨著國內外形勢的變化，財務人員培訓課程體系也要隨時更新。
八、培訓實施控制系統要嚴防死守
為了提高培訓的實用性和針對性，要從培訓需求控制、培訓實施計劃及組織工作控制、培訓方法選擇、培訓師控制和培訓后的早跟進等環節入手，力爭環環相扣，這樣才能達到培訓質量最優的目的。培訓實施控制程序包括：收集培訓相關資料――比較目標與現狀之間的差距――設計培訓計劃檢討工具――檢討培訓計劃并發現偏差――培訓計劃糾偏――公布培訓計劃――跟進計劃落實。培訓跟進工具包括：培訓管理者工作分工跟進工具、培訓日程跟進工具、培訓所需物品跟進工具、培訓吃住行安排情況跟進工具和培訓成本跟進工具。培訓工具包括：資料類工具、設施類工具、培訓環境選擇檢討工具和培訓課程編排檢討工具等。培訓方法應該靈活多樣，參加培訓者在選擇培訓內容、形式、時間、地點方面要有很高的自由度。培訓工作應經常更新并體現持續化發展特點。每一種培訓方法都有其獨特之處，也有其優缺點，分別適用不同的教學對象、教學場合和教學內容。企業應該在課堂講授法、比較法、小組競爭法、循環法、工具法、四環法、案例法、范例演示法、實踐練習法、調查法、討論交流法、游戲活動法、角色扮演法等方法中相機選擇。另外，要制定嚴格的培訓制度，以保障培訓工作的順利進行。
九、培訓評估系統要獎罰有據
培訓評估系統強調對培訓需求的控制和滿足，對培訓效果進行不間斷的跟蹤評估。培訓結果應該成為企業評
估個人發展的重要依據。培訓前的培訓評估內容包括：培訓需求整體評估，培訓對象知識、技能和工作態度評估，培訓對象工作成效和行為評估，培訓計劃評估；培訓中的培訓評估內容包括：培訓學員參與培訓情況評估、培訓內容和形式評估、培訓師和培訓工作者評估、培訓進度和效果評估、培訓環境和現代培訓設施應用評估；培訓后的培訓評估內容包括：培訓目標達成情況評估、培訓效益效果綜合評估和培訓工作者工作績效評估；年度績效考核培訓評估內容包括：評估考核對象、辦法、評定標準和評定結果及其應用。
（作者單位：中鐵十九局集團三公司）
參考文獻：
［1］竇茂利.談企業培訓的深層思考[J].管理世界，2005.11.
篇10
本調查采取立意抽樣的方式：在省市縣三級聯盟縱向比較上，選取福建教育學院作為省級培訓機構的代表；選取南平市教師進修學院、寧德市教師進修學院、泉州師院繼續教育學院等三所培訓機構為設區市代表；選取閩侯縣教師進修校、南安市教師進修校、荔城區教師進修校、華安縣教師進修校、同安區教師進修校、霞浦縣教師進修校、倉山區教師進修校、福清市教師進修校、梅列區教師進修校等九所培訓機構為縣（市、區）級代表。在省內外橫向比較上，選取福建教育學院和泉州師院繼續教育學院作為本省代表，選取北京師范大學、華東師范大學、國家教育行政學院、重慶三峽學院、四川省宜賓學院五個培訓機構作為省外培訓機構代表。
三、福建省中小學校長培訓課程三級聯盟縱向比較
當前我省中小學校長常規培訓主要有兩種類型：任職資格培訓與提高培訓。綜觀省市縣三級教師進修院校中小學校長培訓課程設置，可以發現它們均以《國家中長期教育改革與發展規劃綱要（2010-2020）》等教育部和福建省教育廳有關教育干部培訓的綱要為共同的宏觀指導方案，并結合各地情況設計培訓方案并做出具體的課程設置，體現了統一性與靈活性相結合的原則。
中小學校長培訓課程已經呈現模塊化狀態，包含了教學內容、目標和所涉及的學科體系。各級培訓機構的課程模塊基本上能夠滿足兩種需求：一是社會發展對學校教育和校長的需求，二是校長個人發展需求。但這兩種需求均是群體和共性的，不可能針對某個個體設計課程。（這里僅以集中培訓為例，暫時不考慮外出考察培訓的課程安排。）其中，福建教育學院校長培訓的模塊從過去任務性劃分轉向功能性劃分，共設置為“時事政策與教育形勢”、“管理理論與教育政策”、“管理實務與學校發展”、“校長素質提升與專業化發展”四個部分，并根據不同培訓類型配置不同的課程。
（一）中小學校長任職資格培訓課程比較：應知應會成為基本要求
任職資格培訓的對象是新任或擬任校長。因此各級培訓機構都能夠在課程設置時著眼于崗位要求和發展需求，以形成勝任中小學校長工作應知應會的智能結構為根本目標。
1.省級培訓機構任職資格校長培訓課程
作為省級培訓機構，福建教育學院高（完）中校長任職資格培訓課程相對較為完善。具體如下表1：
表1 福建教育學院高（完）中校長任職資格培訓課程
2.設區市培訓機構任職資格校長培訓課程
有些市級培訓機構任職資格校長培訓課程設置與省級類似。以南平市教師進修學院為例，其模塊與課程如表2：
表2 南平市教師進修學院中學校長任職資格培訓課程
此外，有些設區市將課程分為基本課程和專題講座、綜合實踐三種類型。基本課程的課時比專題講座多很多。以寧德市教師進修學院為例，其模塊與課程如表3：
表3 寧德市教師進修學院中學校長任職資格培訓課程課時比較
3.縣（市、區）級培訓機構任職資格校長培訓課程
縣（市、區）級培訓機構主要承擔小學任職資格校長培訓。其模塊與課程設置顯示出較強的地方特色，著力于為當地教育干部的發展服務。以荔城區教師進修校和同安縣教師進修校為例，可以看出其中的差異。荔城區教師進修校的培訓模塊與省市級培訓類似，而同安區教師進修校的課程模塊仍沿用任務性劃分，將其分為基礎課程、拓展課程和核心課程三大模塊。
表4 荔城區教師進修校校長任職資格培訓課程
表5 同安區教師進修校小學校長任職資格培訓課程
（二）中小學校長提高培訓課程比較：傾向于提高校長的專項素質
提高培訓是在任職資格培訓基礎上的提升，要求根據教育形勢發展和本地實際，結合當前的教育工作重點和全面推進素質教育的需要確定培訓重點；對學校實際工作中亟需研究和解決的熱點、難點問題開展研討；引導校長進一步轉變教育觀念，樹立依法治校、以德治校的觀念，提高全面貫徹教育方針，全面實施素質教育的能力和水平。福建教育學院由于其平臺較高，條件較為完善，故而能將校長提高培訓根據不同培訓對象細化為正職校長提高培訓、教學副校長提高培訓、德育副校長提高培訓、后勤副校長提高培訓四種類型，課程的專項化程度較高。而市級及縣（市區）培訓機構則受條件限制往往不能根據校長分工分開培訓，有些縣市區的校長提高培訓甚至委托設區市培訓機構完成。有些機構在課程設置上與任職資格培訓課程的區別不太大，混合狀態減弱了提高培訓的專業程度。
1.專項培訓：以福建教育學院教學副校長提高培訓課程設置為例
由于系列較多，本調查選取福建教育學院教學副校長提高培訓為代表進行分析。教學副校長提高培訓的對象為已經取得《任職資格培訓合格證書》的全日制普通中學分管教學的副校長，著重擴大他們的教育視野，培養他們對于課程改革與教學領導力、教科研組織與管理、青年教師培養等方面的專業能力。
表6 福建教育學院高（完）中教學校長提高培訓模塊與課程
篇11
在中國火電企業運營管理實踐中，目前普遍采用的員工培訓模式存在著三大問題：一是未能妥善解決知識傳授與能力、素質培養的矛盾，忽視將知識內化為員工能力與素質的提高；二是未能妥善處理專業技能與綜合能力的矛盾，忽視各部門管理的綜合應用；三是未能有效提升員工的參與熱情，培訓的設計與組織偏于傳統，忽視員工的創造性、自主性與主動性的發揮。
為解決上述矛盾，目前各培訓機構嘗試改革，加強參訓員工的實際動手能力與企業經營的綜合運用能力。比如將案例教學、討論式教學引入到培訓之中，組織員工參與模擬企業經營培訓，鼓勵員工參與跨部門的專題培訓等等。如何運用創新的培訓手段來提升員工綜合能力，如何以創新型企業建設為目標，培養具有創新精神和實踐能力的高素質經營人才，已得到越來越多企業的重視。
沙盤原是軍事戰爭中戰地指揮工具，通過看得見摸得著的實物模型可以直觀地了解整個戰場的全貌，從而迅速制定出有效的作戰計劃。1978年瑞典皇家工學院的Klas Mellan首先將沙盤用于人力資源管理。他將沙盤游戲進行進一步開發，并運用于企業培訓領域。目前“沙盤演練”的課程被世界500強的企業廣泛采用，成為歐美商學院EMBA的重要培訓課程。
火電企業沙盤模擬是針對火電企業全面運營管理系統設計的，通過6-7張沙盤盤面，代表6-7個相互競爭的模擬企業，模擬企業5-6年的經營，通過學生參與沙盤載體模擬經營對抗演練講師評析學生感悟等一系列的實驗環節，融合理論與實踐一體、集角色扮演與崗位體驗于一身的設計思想，使受訓者在分析市場、制定戰略、營銷策劃、組織生產、財務管理等一系列活動中，參悟科學的管理規律，同時也對企業資源的管理過程有一個實際的體驗。通過“體驗、分享、提升、應用”的模式達到學習目的。
項目研發對創新型經營管理人才培養的必要性
電力行業企業經營管理對人才復合性與實踐性具有很高的要求。因此，如何強化實踐培訓，通過能力培養達到復合型人才培養目標，是現階段專業培訓改革的一個重要課題。新的人才培養目標定位需要新的實踐培訓體系予以配套支撐，然而，在企業現有培訓體系下，培訓形式較為單一，培訓內容側重于單一知識點，培訓效果局限于在實踐過程中對理論進行驗證，這顯然難以與復合型人才的能力培養定位相適應。
具體問題表現在四個方面：首先，培訓模式不適應能力培養路徑。“課授理論，實踐驗證”的培訓模式忽略了員工在能力培養過程中對理論知識吸收應用并轉化為自身能力的有效路徑，容易形成理論培訓與實踐培訓的脫節。其次，培訓設置的僵化使得培訓內容成為一種固化的任務，忽視了員工參與實踐活動的主觀能動性，限制了個性能力的發展。第三，培訓資源匱乏。主要表現培訓材料及其他資源如時間、數據信息等無法滿足培訓需要。第四，培訓環節分散，缺乏有機聯系。各個課程的實訓內容只為課程理論的單一知識點服務，綜合訓練內容缺乏。
為克服企業員工培訓中存在的問題，形成創新型企業經營管理教育的健康、可持續發展，在開展創新型企業經營管理人才培養過程中尋找一條有效應用自身實踐培訓資源，構建員工創新型企業經營管理教育的理論培訓體系、實踐培訓體系，探索提高員工創新型企業經營管理教育實效的新路子，企業提供范例和借鑒。2011年起，中電國際根據發電企業特點，對培訓市場通用的沙盤課程進行改造，初步開發出適合火電企業沙盤模擬課程，并引入到管理崗位非財務人員財務知識培訓。培訓內容涵蓋財務理論知識培訓、沙盤模擬培訓、發電企業財務管理實踐培訓，重點講解了會計基礎知識、會計核算的基本概念與原理，財務分析的相關指標，三張財務報表的內容與解讀、有關財稅知識和法規等。對普及財務管理知識，強化財務管理意識，拓展管理視角，提升經營管理能力具有較強的指導意義。
項目研發思路及整體框架
研發目標
旨在研發出符合火電企業的沙盤模擬系統，真實模擬企業全面運營等活動的全貌，使受訓者在身臨其境的操作過程中，獲得組織協調、決策判斷、戰略領導等方面能力的綜合訓練；提高集團公司中高層非財務管理人員的戰略管理水平，提升其對重大的復雜的經濟活動與創造價值過程中的決策能力。培養具有創新精神和實踐能力的高素質人才，提高員工的人文素養、科學素質，進一步激發員工積極參與科學研究、技術開發、技能競賽等各類實踐活動的創新熱情，培養員工創新精神和實踐能力。
結合該沙盤模擬系統，開發出一整套課程體系。此課程體系是高培中心為集團公司非財務管理人員提供的系統開放、互動參與、實務探究、戰略前瞻性的培訓課程體系，具體目標在于：①以財務角度透視企業的經營過程，在經營中掌握財務決策工具；在沙盤推演中體驗不同經營策略對企業財務狀況的深刻影響。②提高學員的財務分析、組織協調、決策判斷力、戰略領導力等能力，增強應對競爭與挑戰的能力，實現創新型人才培養目標。③探索并形成行業特色的培訓體系，以及企業模擬經營能力拓展培訓機制，進而探索火電行業內員工培訓體系模塊組成形式、學習平臺以及運行機制。④發展適應性體驗式培訓是一種以員工為中心的培訓方法。中電國際可以通過推廣發展適應性培訓，使企業培養的人才綜合素質強、實用性更強。
整體框架
本體系的課程是以集團公司的戰略發展為背景，從數據的采集模擬、系統設計，到課程體系的集成、教具的研發制作、教學的組織安排，直至教學案例庫的建設，緊扣集團公司發展的戰略愿景。根據集團公司“分類、梯次、按需”培訓的總體要求，從需求入手，以受訓者能力提升和職業發展為目標，按照縱向分層次、橫向分專業的原則設計課程體系方案。課程對象分為三類人員：參與企業運營管理與執行的中層管理者；業務板塊負責人、核心骨干以及管理后備干部；從事企業戰略管理與經營決策的高層管理者。
課程體系設計分縱向（梯次）和橫向（系統）2個維度進行設計，縱向是指人員分類的3個層級，橫向是指課程涉及財稅知識、運管流程模擬、相關理論講座、案例討論4方面內容。課程內容緊緊圍繞培訓目標，采用研究式、案例式、體驗式教學，講求培訓質量與成效。
沙盤模擬系統由全面運營管理和新建項目投資2個模塊組成，每個模塊既可單獨模擬操作又可進行戰略組合，各個模塊設計的目標在于：
模塊一，全面運營管理：在沙盤推演中了解企業戰略經營的全過程。
關注基礎工具的應用，盡可能多的在沙盤上涵蓋所有基礎財務工具。全面理解燃煤火力發電企業運營管理與財務之間的關聯，充分理解各種會計概念和術語在實際經營活動中的真正含義；從財務角度獲得統一的“語言”，掌控各工作環節。
透視公司的整體經營，把握管理層的決策動因，以價值指標引領企業的戰略決策，以利潤指標為核心引領企業的日常工作決策。
模塊二，新建項目投資：在沙盤推演中了解新建發電機組項目投資的一般過程。
關注估值模型以及自由現金流。全面把握項目投資需要考慮的因素。能夠運用項目投資價值評估模型進行可行性分析并進行決策。
火電企業沙盤模擬系統介紹
火電企業職能部門仿真
火電企業沙盤模擬是專門針對火電企業的全面運營管理系統設計的，以沙盤為載體，通過在沙盤上模擬火電企業經營，達到學員角色體驗和提升管理知識與智慧的目的。它借助直觀獨特的沙盤教具，融入市場的各種變數，結合角色分配、情景模擬、教師點評，遵循“體驗—分享—提升—應用”的過程，使學員在虛擬的市場競爭環境中運籌帷幄，決戰商場，仿真體會企業數年的經營管理過程。
具體來講，作為一種體驗式教學方式，火電企業全面運營管理沙盤模擬采用的教具主要是沙盤，代表已經營若干年的相互競爭的企業。其中，模擬沙盤盤面都按照火電企業的職能部門劃分出了各種職能中心，包括營銷中心、生產中心、人力資源管理中心和財務中心。本課程中采用了簡化的方式，企業組織結構由5個主要角色代表構成，包括總經理、生產總監、營銷總監、人力資源總監和財務總監。
（1）總經理。負責制定和實施企業總體戰略與年度經營計劃；建立健全企業的管理體系與組織結構；主持企業的日常經營管理工作，實現企業經營目標與發展目標。在本模擬課程中，主要任務是帶領團隊成員，綜合考慮各種因素的影響，充分發揮團隊的作用，制訂有效決策。
（2）生產總監。管理企業的一切生產活動，對企業的生產活動及產品負最終責任。包括投資回報分析；產能規劃決策；生產成本分析；市場需求、營銷策略和設備產能間的關系；庫存管理、設備管理等。在本模擬課程中，其主要任務是參與制定企業經營計劃、安排生產任務、控制生產過程、負責機組的更新、維護與處置。
（3）市場總監。主要負責開拓市場，實現銷售。在本模擬課程中，具體任務是充分了解市場并掌握競爭對手的動向、制定銷售計劃、控制營銷費用、與生產部門溝通并取得適當的訂單。同時還負責燃煤的采購與管理，負責燃煤競標和市場電的競標。
（4）人力資源總監。負責企業的人力資源管理工作，包括設計企業組織構架、確定崗位職責、安排薪酬體系、組織人員招聘、培訓、考核等。在本模擬課程中，重點做好人員招聘、培訓、待崗、換崗培訓計劃。
（5）財務總監。了解三大財務報表的結構與數據含義，能完成財務報表的編制；編制財務預算與全面預算，根據企業發展制訂合理的資金需求計劃；加強應收賬款管理，控制現金流；了解常用財務分析指標的含義，運用財務指標進行經營績效分析，發現管理問題，改善經營管理。在本模擬課程中，主要負責企業的資金預測、籌集、調度與監控。其主要任務是控制現金流與應收款項的金額、預測長期與短期資金需求、支付各項費用、核算成本、編制報表并進行財務分析。
在模擬運營中，企業運行所處的內外部環境被抽象為一系列的規則。在此基礎上，把學員分成若干組以形成若干個相互競爭的模擬企業，一般每組5人，每位學員將分別擔任企業中的總經理、財務總監、市場總監、生產總監和人力資源總監等重要職位，負責以上相應的職能中心，并連續從事5-6年的模擬經營。
教學主要內容
涉及的主要內容有：
（1）企業戰略。熟悉企業全面管理系統，確定企業整體經營戰略。“沙盤模擬”課程分析企業內部資源與外部環境，預測市場趨勢，形成企業計劃管理體系，確定企業經營具體的市場經營戰略、財務戰略以及人力資源戰略等。學員在模擬經營中學會對市場環境分析、企業競爭優勢分析，學會制定和實施企業總體戰略和年度經營計劃，學會長、短期戰略的平衡，以及戰略的選擇與執行，實現企業經營目標與發展目標。
（2）生產及營銷。了解火電企業整體運作流程，通過“沙盤模擬”課程能制定改擴建發電機組計劃，安排企業的生產計劃。模擬企業在同行之間競爭發電用煤，搶奪市場電量，調查了解同行商情，反映煤價、電價、電量對電力生產企業經營的重要性，正確進行市場決策。
（3）財務管理。謀求企業系統效率提升，進行正確的財務決策。通過沙盤模擬的運用，學會制訂企業長期、短期資金計劃，多渠道籌措資金，制訂投資計劃，編制財務報表，運用財務指標進行正確分析，進一步評估決策效益，為管理決策提供可靠的數據。
（4）數據分析。在每年運營結束后，學員可以實時看到各公司的各類報表。學員可通過分析經營數據，從而發現管理問題，進而提升管理水平。可供查詢分析的經營數據主要包括：①財務報告：主要包括現金流量表、損益表、資產負債表。了解財務是認識企業的最為基礎的工作，通過實戰訓練，幫助學員加深對財務報表及財務分析指標的認識與理解，透過財務數據分析企業經營管理中的問題。②市場報告：主要包括市場電競價報告、市場電占有率報告、燃煤競價報告等。幫助學員了解市場形勢、分析競爭對手，從而制定更有效的市場營銷策略，提升業績。③管理報告：主要包括企業各年的經營績效、各職位的考核情況，既可以全面地了解公司的經營管理全貌，又可以了解各項管理的細化情況，并對最終的經營績效及各項管理進行分析。
成果實施后所產生的效果
直接效益
（1）多方位拓展知識體系，提升管理技能。沙盤模擬通過對企業經營管理的全方位展現，通過模擬實戰體驗，培養學員戰略管理能力。從最初的戰略制定到最后的戰略目標實現，經過多年的模擬，演練企業的整體運營，使學員學會用戰略的眼光看待企業的業務和經營，保證經營業務與企業戰略目標的一致。同時，學員通過實戰模擬，將掌握企業資產的運營情況，尤其是資金的籌措以及資金的使用情況，估計資金需求，學會以最佳方式籌措資金，控制融資成本，提高資金使用效率，分析資產負債表、損益表的構成，掌握資本流轉如何影響損益，進一步解讀企業經營的全局。
（2）全面提高學員的綜合素質。沙盤模擬在企業經營管理教學系統中運用，能全面提高學員的綜合素質。通過沙盤模擬經營使學員親自感受到樹立共贏理念、全局觀念與團隊合作、保持誠信、個性與職業定位等綜合素質的重要性。
（3）改進教學方法，提高教師的業務水平。沙盤模擬在教學中的應用，能使教師充分認識到，在教學過程中，如何不斷學習，充實自己，提高業務水平，并能不斷改進教學方法，也能使學員學有所長，與實際貼近，充分調動學生的積極性，使所學理論與實際更好地結合，達到預期的目的。
（4）節約培訓成本。沙盤模擬課程研發的成果應用，將減少外購課程引進，從而減少培訓費用支出。目前，該項目的研發成果已帶來一定經濟效益，2012-2013年高培中心因使用自主研發課程而較大幅度減低了外購課程費用支出，據統計共節約34萬元。2013年，沙盤模擬培訓項目送教上門至常熟、清河、姚孟發電公司，為高培中心增加收入30萬元。2012年，中電國際自行組織11次培訓，與外購課程相比，共節約17.6萬元。該課程對燃煤火力發電企業具有普適性，在集團公司范圍內具有極高推廣價值，若以每次培訓的平均費用6.6萬元計算，在集團公司所有火電企業推廣實施后，經預測將給集團公司帶來1000-1200萬元的較可觀直接收益。
間接效益
篇12
1.學分制的內涵
隨著經濟社會的高速發展、企業發展環境的日新月異、員工素質的普遍提升，傳統培訓機制在提升員工整體素質能力方面的弊端越來越明顯。比如培訓時間與工作生活相沖突，被動接受知識、缺乏基于個人發展的學習安排，課程及師資不能滿足培訓需求，培訓制度與企業績效無法銜接，缺乏團隊學習與系統思考的機制設計，培訓配套的檢查考核機制缺失等等。真正有效的培訓應能緊密結合企業發展戰略和員工職業發展雙重需求，針對員工知識技能缺陷、崗位素質能力要求，結合實際情況開展課程培訓，促成企業與員工的雙贏。
學分制是用學分來衡量學習的量，“學分”根據美國卡內基教學促進基金會定義是指計算學生學習成績的一種單位，一學分約等于一個學生在課堂或實驗室從事1小時學術工作并且連續一個學期的量。學分制通過績點和學分來衡量學習質量，在高校中應用比較普遍，其基本做法是：對每個專業設定公共專業課、專業必修課和選修課，每修完考過一門課程可獲得若干個學分，累積夠一定學分便可獲得畢業證書或學位證書。延伸到培訓中指通過學分來體現培訓總量，確保受訓者能力持續提升并創造更大價值。學分制管理對于解決上述培訓問題，具有一定的現實價值，體現為四個特點：一是選課差異化，每個人都能結合自身實際選擇課程，使培訓更具針對性和實用性；二是時間自主化，員工能夠根據工作生活情況選擇培訓時間，避免了培訓與工作生活交叉的可能；三是學習動力化，通過將培訓結果與考核晉升等激勵措施掛鉤，激發員工參與培訓的積極性和主動性，提高培訓收益；四是師資優秀化，自主選課增強了講師的競爭意識，利于增強培訓效果。
2.學分制的框架
培訓學分制的建立要求全員必須積極參與培訓活動，獲得學分，為自己的成長、提升提供有力佐證。培訓學分制以員工職業發展為主線，以提升員工工作能力為核心，注重培訓過程中的課程體系建設、師資隊伍建設、培訓評估反饋、考核晉升激勵，對培訓工作進行整體管控。學分制的主要框架如下：
（1）學分設置。積分制要求規劃培訓時設置必修課程和選修課程。每個崗位的工作內容都不一樣，對任職者的要求也不盡相同，對應的培訓課程定有所差異。須結合崗位分析、公司發展要求、員工職業規劃等綜合考量，設定每個崗位的年度培訓必須課、選修課的積分。如高速公路收費員的培訓課程包括企業管理制度、車型車種鑒別、假鈔鑒別、禮儀服務、溝通技巧、電腦操作技能、攝影技巧、糾紛處理技巧等，其中企業管理制度、車型車種鑒別、假鈔鑒別、糾紛處理技巧為必修課程，其余則可以為選修課程。在此基礎上，分別核定每門課程的學分數，再核定對各崗位要求的全年培訓學分總數。員工獲得培訓學分的途徑是參加企業內外部培訓、學歷教育及公司認可的其它方式。員工在規定時間內完成所修課程的培訓，出勤率達到規定且考試成績合格，則按每學時固定學分計入個人年度培訓學分，累計計算學分。員工參加外派培訓，由培訓管理部門根據外派培訓的學時和成績核準學分；公司認可的其它方式，作出對應的細則，由培訓管理部門負責考評管理，出勤率和考核成績達到要求，按相應學分標準記人個人年度培訓學分。
（2）課程體系。學分制要求課程設置體現專業化，培訓課程庫既要針對企業具體崗位及其知識和技能要求，又要兼顧員工晉升通道過程中所要掌握的知識和技能。而且，課程庫要具有開放性，在課程積累的基礎上，重視課程的創新，關注當前管理趨勢和專業知識前沿，動態進行課程的創新和補充。學分制要求課程設置體現縱向與橫向的層次性，縱向的層次性是指專業技能的由淺到深，比如高速公路收費員的技能層次培訓，從一星級收費員到二星級收費員與從四星級收費員到五星級收費員的培訓要求與重點應該是遞進的；橫向的層次性是指與技能類同列的管理與文化類課程也需要突出差異化，比如高速公路收費員班長與基層收費所所長的領導力課程的重點與要求也是不一樣。每類崗位員工必須按照對應的年度培訓計劃參加培訓且修滿學分，通常包括管理文化類、專業知識類、崗位技能類課程。同時，根據外界形勢變化、企業發展需要、員工隊伍現狀，定期進行培訓需求調查和分析，不斷完善現有課程，充實新的內容，淘汰過時課程。
（3）師資建設。培訓師主要候選人員是公司各級領導干部與業務骨干員工，必須加強對候選培訓師的培養，組建合適的內訓師隊伍。同時，強化動態管理，定期淘汰不合格內訓師、選拔優秀候補人員作為內訓師，并適時引進、建立外部培訓師隊伍。學分制還要求加強培訓師的考核激勵，對于講課生動、培訓效果好的講師，要進行年度評優，給予薪資職位晉升的傾斜及增加課時費，從機制上確保有效建立優秀師資隊伍。同時，鼓勵培訓師采取多種培訓形式來提升培訓效果，比如高速公路隧道所的消防培訓就可以現場演習培訓。通過教學相長，促進培訓師提高。培訓管理部門還要根據課程需求的動態變化，篩選、培養優秀的師資，以符合公司發展需要。
（4）課程評價。培訓效用最終體現在培訓結果上，只有課程評價準確真實了，培訓管理部門才會清楚如何進行后續改善，進而提升培訓效益。課程評價包括課程目標與計劃評價、課程開設準備與投入評價、課程實施過程評價、課程實施效果評價等。這些內容同等重要，尤其是要關注實施效果評價，目前比較成熟的是柯氏四級培訓評估模式，包括觀察學員的反應、檢查學員的學習結果、衡量培訓前后的工作表現、考察公司經營業績的變化。不管是培訓后的反應（學習是否滿意）、學習（知識、技能、態度等方面的收獲），還是行為（工作行為改變）、結果（工作績效提升），都應在分層、分級的基礎上有所評估，注重實效。評估的時候還要結合企業發展實際，著力解決發展瓶頸問題；以此為關注焦點，開展PDCA循環管理，切實為企業發展增添動力。
（5）考核激勵。積分制的考核激勵主要體現在即時激勵與遠期激勵。即時激勵是指對能按照要求完成學分制培訓的員工立即給予獎勵，比如高速公路收費員完成多少積分組合的培訓就可以授予對應的星級員工稱呼，甚至與當月的考核激勵或者年度的薪資調整掛鉤。積分制的遠期激勵體現在薪資增長與職位晉升上。比如硬性規定晉升職等或加薪的必要條件之一是該員工上年度或者上次加薪到本次加薪期間培訓需要達到一定的積分總額，以確保其知識與技能是符合公司發展需要及與薪水增長對等。無論何種考核激勵，都是通過學分制的落實，來促進員工與企業的雙贏。
3.學分制的特點
從當前經濟發展趨勢看，在企業培訓中推行學分制管理的條件日漸成熟。但學分制管理并非適合所有企業，其應用于企業培訓，對積分管理、課程體系、師資建設、課程評價、考核激勵等工作都提出了較高的要求。一般而言，大中型企業管理規范、培訓經費充裕、培訓設施完善、師資力量雄厚、各項機制健全，比較適合采用學分制；小企業由于受到培訓經費、培訓課程、培訓師資和管理水平等方面限制，不太適宜采用學分制。
學分制應用要充分發揮其優勢，須加強培訓學分的系統管理，比如運用計算機進行系統管理，對每位員工的參訓、積分、課程明細等進行具體匯總，建立培訓資料數據庫等。同時，培訓課程不易變化太頻繁，否則企業投資成本將加大、培訓收益降低甚至負效應。另外，強有力的激勵措施將擴大積分制的培訓效應。
二、學分制的深化
學分制從企業發展的需求出發，對組織學習的方向和內容進行系統規劃，為員工提供充足的學習資源和豐富的學習渠道，從而形成員工個體和組織團隊的系統學習。在此過程中，規定公司中優秀的群體員工（如科長及以上管理職、專業的高知識或技能職等）在每年的培訓學分中必須以一定的自己優秀經驗為課程的內部講師課時作為要求，則可以在公司內部營造優秀群體將個人經驗有效分享的機制，并通過這種機制的運行，將這些優秀的經驗分享、培訓、強化到對應的職業群體員工。這些員工再在工作中對這些優秀的經驗加以應用，就會將優秀員工的個人經驗轉化沉淀為整個公司的組織行為，從根本提升公司核心競爭力。
將優秀員工的個人經驗轉化沉淀為公司組織行為的過程中，要重視公司整個職業群體的職業通道發展體系的建設。可以將企業職位群體劃分為管理類（行政職務類）、專業技術類（人力資源類、財務類、銷售類、質量安全類、生產運營類等等）、技術工人類，參照國家職業資格等級制度或專業技術職稱等級制度，結合崗位素質模型，在公司內部各職群中建立全面的職業等級制度（如劃分成3-6個等級），依此為參照，建立全員的職業生涯發展規劃通道。此通道建立并完善后，就可以對培訓分學制進行深化，要求職業等級低的員工必須每年聽取多少學分的同職群優秀員工的內訓課時、并將學分達標作為晉升加薪的必要條件。在機制上，確保學分制深化的價值與意義。
培訓學分制通過學分獎勵、內部規定等方式鼓勵部門和員工進行知識傳授。培訓者為了提高培訓質量，在準備授課的過程中不斷進行自我提高，吸引員工參加培訓；參加者則有機會吸取和借鑒他人寶貴經驗，通過不斷循環提高，激發了組織和成員對知識的運用、創新能力。在這個過程中，以培訓學分制為基礎的職業等級晉升制度為員工與企業雙贏發展提供了更具體的實現路徑，最大化地實現了將優秀員工的個人經驗有效轉化沉淀為整個公司的組織行為。加強學分制在企業培訓中的應用與深化，對于做好企業培訓工作具有重大的現實價值與深遠的戰略意義。
參考文獻
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一、引言
區域共享型實訓基地是指在某一區域內建立開放的、共享的、合作型實訓基地，它建立在區域經濟基礎上，并服務于區域經濟。區域共享型實訓基地服務于學校教學，并且在本域內面向社會全方位開放，最大限度地實現資源共享，成為服務社會的窗口、校企合作的載體和產學研結合的平臺[1]。
根據交通運輸部和遼寧省交通廳相關文件要求，以城市軌道交通實際崗位要求和設備使用、維護要求為基礎，遼寧省交通高等專科學校建設了理念先進的城市軌道交通實訓基地，已被遼寧省交通廳確定為“十二五”期間交通運輸教育與培訓重點建設項目。城市軌道交通實訓基地意在建立“政府扶持、企業參與、院校主體”三方互動式實訓基地，實現城市軌道交通實訓基地利用最大化，實現行業管理部門、企業、院校區域共享的實訓基地發展新模式。
二、區域共享型城市軌道交通實訓基地功能定位
1.教育實訓功能。城市軌道交通實訓基地以實施“教、學、做”一體化教學模式入手，包含運營仿真綜合實訓室、列車駕駛仿真實訓室、模擬駕駛實訓室、車站控制實訓室、車輛段信號樓實訓室、OCC實訓室、車站業務實訓室、票務實訓室、AFC與PSD拆裝實訓室、PLC控制實訓室、轉轍機實訓室、聯鎖設備實訓室、公共基礎實訓室等十三個實訓模塊，可涵蓋行車、乘務、站務、機電、通號等五大崗位群技能實訓，實現學校無縫對接企業崗位群。
2.培訓功能。城市軌道交通實訓基地建設起點高，設備先進，在一定程度上代表了城市軌道交通行業發展的先進水平，完全具備條件成為城市軌道交通運營企業員工及相關高職院校教師培訓基地。根據城市軌道交通運營企業崗位群技能要求，城市軌道交通實訓基地制訂了完善的培訓體系。實訓基地也可向開設城市軌道交通相關專業而又缺乏實訓設備的高職院校學生提實訓培訓。
3.技能大賽功能。隨著我國大力發展城市軌道交通行業，國內開設城市軌道交通相關專業的高職院校也隨之增多，各級城市軌道交通技能大賽也相繼設立。城市軌道交通實訓基地功能完備，具有與企業實際最為接近的行車、駕駛、客運、機電、信號實訓設備系統，可承接國家級、省級等各級別城市軌道交通職業技能大賽。
4.決策、技術支持功能。城市軌道交通實訓基地可為政府承擔城市軌道交通行業管理體系建設、城市軌道交通企業設備維護標準、城市軌道交通從業人員準入資質、城市軌道交通試運營評審、城市軌道交通運營安全評估等行業管理支持；為企業提供行車組織、列車駕駛、客運管理、機電與信號設備維修維護等崗位工作效率與方法改進措施。
5.職業資格鑒定功能。城市軌道交通實訓基地可為城市軌道交通運營管理、城市軌道交通機電技術、城市軌道交通通訊與信號技術等專業群所面向的職業崗位提供職業資格鑒定，設置考核模塊，建立試題庫，并完善相應的考評體系，進而推進地區城市軌道交通行業職業技能鑒定工作。
三、區域共享型城市軌道交通實訓基地運行模式
1.教學培訓“五個合一”運行模式。城市軌道交通實訓基地教學培訓課程體系以企業崗位技能要求為基礎，專業課程體系由理論+實踐課程構成，實踐課程比例不低于50%；所有專業教師完成沈陽地鐵企業實踐，基本達到企業一線員工技能水平；實訓基地建設真實還原企業生產一線設備及工作場景，各實訓室均可實現理論講授及實踐教學相結合功能；實訓基地創新管理模式，由精通設備的專業教師進行日常管理和維護；理實課程考核均以理論+實操的考核模式進行，實現了教學理實合一、教師理實合一、教室理實合一、教研室實訓室合一、考核理實合一。
2.相關制度。通過探索政企校三方共建優勢互補、資源共享、互利共贏的區域共享型城市軌道交通實訓基地運行機制，制訂三方共建實訓基地相關制度。制定《實訓室設備管理規定》、《實訓教師管理規定》、《實訓室學員守則》、《實訓室設備維護保養規定》、《實訓室使用日志》、《實訓室鑰匙取還規定》、《實訓室安全衛生管理規定》、《實訓教師工作考核辦法》、《實訓教師教學質量評價標準》、《學員實訓考核標準》等規章制度。系列規章制度的建立有利于城市軌道交通實訓基地實訓設備的管理、保養、維護及實訓的標準化、流程化、規范化。
3.培訓體系。根據城市軌道交通運營企業崗位培訓實際需求及高校教師實踐技能進修需要，建立一套具有針對性的培訓課程體系、培訓管理體系以及培訓實施體系。
培訓課程體系包括入職培訓、崗位培訓、專業知識和專業技術培訓、管理和領導技能培訓等一系列具有城市軌道交通運營企業特色的培訓課程；培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、培訓職責、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度；培訓實施體系包括確保培訓制度實施，并通過培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體現培訓價值的一整套控制流程。
四、區域共享型城市軌道交通實訓基地管理模式
1.實行“5S”管理標準。城市軌道交通實訓基地以“整理、整頓、清掃、清潔、素養”“5S”理念為管理標準。日常管理過程中秉承建立規范，有章可循；依據用途，整理現場；制作標識，整頓現場；清掃現場，防止污染；建章立制，以“5S”約束人的行為的原則進行日常管理。
城市軌道交通實訓基地各實訓室用黃色標識線明確設備、物品區域；在醒目墻面粘貼實訓室規章制度，讓每位學員及教師都能清楚地看到，并能將規章制度落到實處；用告示板寫明各重要儀器設備的操作流程圖；用提醒板提醒學員必須完成的實訓操作要點、目的要求、注意事項、考核細則等。在具體實訓過程中，規定學員實訓時要對號入座，實訓后學員要按要求整理實訓器材，將器材置于標識規定地方，并及時填寫設備物品使用情況記錄表。實訓結束后，對實訓室進行清掃，建立清掃標準，并將責任落實到人。通過持之以恒地堅持5S管理，引導各級人員養成良好的習慣，使清潔、有序的實訓室現場成為日常行為規范的準則，同時提高各級人員的素質，進而使實訓室管理水平上一個新的臺階[2]。
2.流程化管理模式。科學、嚴謹的流程管理體系并保持這些流程得到有效執行、控制和管理，對實訓室的高效使用及可持續發展至關重要。實訓室日常的工作遵從特定的規程，體現過程的一致性、規范性和系統性，從而將復雜的工作程序化、將每一環節標準化，以達到工作行為的同一性，確保實訓室的管理的標準性和高效性[3]。
城市軌道交通實訓基地建立了《實訓室管理流程》、《實訓室鑰匙取送流程》、《實訓室設備檢查流程》、《實訓室安全管理流程》、《實訓室財務管理流程》等流程管理制度。
五、結論
區域共享型城市軌道交通實訓基地良好的運行機制及管理模式將有利用提高實訓設備利用率，最大限度達到資源共享，增強學校的辦學實力，擴大社會影響力。通過對城市軌道交通實訓基地的政企校三方共享建設，形成協同效應，從而提升地區城市軌道交通行業職業教育的社會效益和經濟效益。
參考文獻：
