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篇1
商業模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世紀才飛速發展。Osterwalde等認為商業模式可以分三類：一為概念描述型，分信息流、服務流以及產品流，因為存在潛在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致認為應該包括企業戰略，組織框架，核心競爭力和價值鏈；二為抽象型，描述一些共同特征，包括消費者、供應商、債權人之間的關系；三為特定真實型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）將商業模式定義為核心界面要素組合，核心界面認為任何商業模式的前提條件是構件合理性。但是羅珉等認為，商業模式是以基礎條件等進行運作。
二、要素型商業模式研究
（一）、商業模式的構成要素
商業模式概念高度不一致致使構成要素也不統一。具有代表性的有，JonasHedman等認為應包括組織資源、競爭者和顧客等等。加里·哈默爾認為應包含以下四個方面：價值網絡、核心戰略、戰略資源與客戶界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提車的商業模式三要素，內容、交易控制和結構。同時代的Afuah和Tucci提出商業模式應包含收益、能力、顧客價值等等，在網絡上可應用在傳統的商業模式中。
（二）、商業模式的類型研究
起源于電子商務的商業模型可分為B2C和B2B兩種類型。Morris依據企業成長期不同分三層次，分別為基礎層、特有層、規則層，每層包括六要素。基礎層表示在導入期、特有層表示成長期，規則層表示成熟期。黃培、陳俊芳認為應分三層次，分別是內中外三層。從本質上說，商業模式蘊含著企業價值的創造。
三、商業模式發展核心戰略研究
（一）、市場機會拉動力
商業模式為了抓住市場機會從而產生動力。Lindgardt等（2009）認為，創新能帶來企業特有的商機，通過結論得出，經濟倒退蘊含無限商機，可以讓企業重煥生機。因此，他們得出結論，在金融危機時刻，公司對商業模式創新性的高度一致認可。特定時期創新行為更加重要，也更能解釋。創新煥發企業的動因很多，其核心就一個：實現企業價值最大化，其他都是外在形式。
（二）、商業模式亟待創新
為了適應瞬息萬變的商業環境，企業必須不斷創新。Malhetra（2001）認為，事先驅動的商業模式更能適應連續、動態、激進的商業環境變革。Sosna等（20l0）認為特定商業模式的持續性應從長遠角度來看，只有持續不斷的創新才能使企業立于不敗之地。雖然國內外眾多專家學者認同此點，但商業模式的內在機制未得到很好的解釋，影響其企業創新。
（三）、商業模式發展的核心戰略
以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以經濟聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺的商業模式突破性發展的靈魂在于價值創新，借助商業模式這個平臺實現價值最大化。在消費者看來，考慮眼前利益，從這個角度去觀察，只有把競爭視角深入到用戶中，才能進入到競爭空間；王雪梅等指出：商業模式的發展核心是以經濟聯盟為載體，但是由于我國目前存在的價值曲線來看，其中1/3來自企業內部，2/3來自企業之間，他們彼此之間通過合作，創造更大的價值和形成更強競爭力。伴隨商業模式的不斷創新，脫離信息網絡，企業最終將無競爭力可言。（作者單位：江西財經大學會計學院）
參考文獻：
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社會企業概述和研究框架
（一）社會企業概述
現有的國內外學者對社會企業的內涵有不同定義。法國經濟學家蒂埃里·讓泰在1998年最早提出“社會企業”（social enterprise）的概念。他認為，社會企業不是以工資、收益等來衡量的，它的產出是把社會效果和間接的經濟效益結合在一起的，實現兩者的可持續性平衡，如圖1所示。經濟合作與發展組織于1999年提出了對社會企業定義較為完善的概念，認為社會企業是指任何可以產生公共利益的私人活動，具有企業精神策略，以達成特定經濟或社會目標，而非以利潤極大化為主要追求，且有助于解決社會排斥及失業問題的組織。時立榮、徐美美、賈效偉等人（2011）認為社會企業具備社會公益性、實體經營性、就業導向性以及解決社會問題等核心特征，他們認為在現行的社會制度下，利用社會企業的多元化形式進行公益創業，能適用于解決多種社會問題，社會企業更符合現代福利精神。
（二）研究框架——商業模式要素組合
關于商業模式的組成要素，學者們還沒有一致的意見。其中Gray Hame（2000）提出的商業模式相對來說比較完善和成熟，也是近年來比較流行的一種模式，如圖2所示。他認為，商業模式應包括客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四大要素。而這些因素兩兩之間都形成一個界面（分別是客戶利益、構造和公司邊界）。客戶利益將企業的核心戰略與客戶需求連接在一起，核心戰略和戰略資源構造了企業的競爭力，公司邊界連接了企業的戰略資源和價值網絡，但可以清楚的看到，企業的價值網絡并不僅僅和戰略資源之間存在聯系，它與核心戰略和客戶界面之間也存在聯系，所以公司邊界不應只連接戰略資源和價值網絡，應該是前三方面的要素都會影響企業的價值網絡。這三個界面將四個要素緊密地連成一個協調運作的整體，四要素之間彼此都有著緊密的聯系。在本文的案例分析中，選用Hamel商業模式要素對案例進行分析。
不同社會企業的商業模式對比分析
社會企業起源于英國，目前英國擁有世界上最成功、最具活力的社會企業。整體來看，中國的社會企業現在還是起步階段，英國成功的經驗對中國的社區養老服務體系完善和非營利組織的發展都有著重要的啟示和借鑒意義。
（一）案例選擇
1.英國公益信托組織JRHT。1904年，英國基督教教友派信徒、成功的商人和慈善家約瑟夫朗特里建立了JRF約瑟夫朗特里慈善基金會，并且很快成為了英國最主要的社會政策研究和發展慈善機構之一。在這百年間，一直致力于發現社會問題的原因，提供依據、尋找解決問題的方法和創意，以幫助克服貧困、缺憾和社會不公，并影響政策決策者。JRF的目的是通過各種渠道，通過提供解決之道幫助英國最有障礙的人群。JRHT成立于1968年，以典型的公益信托的方式來經營。JRHT為JRF的研究成功提供實際操作，將JRF的新的研究成果和創意付諸于實踐。
2.天津鶴童。1995年4月20日，鶴童在天津誕生，是由民間發起、民間投資、民間運作的民間組織。由老領導、老前輩、專家學者、企業家、實務工作者和熱心公益人士組成的鶴童理事會，有著服務老年人的公益使命，有個不以營利為目的的組織結構和一套不致任何人利已營私的管理制度。社會對其認可及信任的程度、其所使用資源的效用及社會期待或需求滿足可以交代的程度（責信度）很高。鶴童依賴社會捐輸并享有“社會公器”的免稅地位，其可持續性發展有了保障。隨著組織的逐步成長，鶴童緊緊圍繞老年產業的上下游產品，在老年產業鏈上做足文章，發展了很多相關產業。組織始終把社會效益擺在首位，堅持以支定收，堅持不以創造收益來衡量成敗，堅持在服務和產品創新上集中思考，把老年服務做實做強。
（二）案例的商業模式要素對比分析
1.客戶界面。相同點：JRHT和鶴童通過社會募集、政府資助和自身運營來補給運營成本，自身運營主要是向顧客收取相關服務費用的方式。
不同點：JRHT和鶴童服務的對象不同。在建立鶴童組織時，鶴童組織服務的對象就定位在高齡、需要幫助和照顧的非自理老年人。而考慮到這部分老年人的需求和價格承受能力，通過仔細核算單床成本，確定了以成本定價的基本原則，從而把社會效益擺在了首位。此外鶴童組織堅持通過社會籌募來支持常年收養存在嚴重經濟支付能力不足的老年人，并且堅持常年開展與老年人進行心理溝通和精神慰藉活動，積極豐富老人的生活。JRHT和鶴童向顧客的定價方式也有不同。JRHT服務對象較廣，有固定的收費方式；鶴童由于其服務對象的限定，進而考慮到服務對象的可支付能力，基本是以成本定價來進行收費，但根據產業相關服務采用使用者付費、差別取費等方式。
2.核心戰略。相同點：英國公益信托組織JRHT和天津鶴童都是以實現社會價值為企業使命，企業立志幫助改善困難人群的生活質量，不以盈利為企業目的，將公益擺在首位。此外，JRHT和鶴童組織還鼓勵年輕人積極參與，幫助解決社會問題，還能提供部分就業崗位。
不同點：JRHT是尋求改進貧困和有障礙人群的生存環境，改善他們的家和社區的質量，給他們提供盡可能多的服務和幫助。鶴童定位在高齡、需要幫助和照顧的非自理老年人，且這部分老年人具有需求大、價格承受能力低的特點。提供服務方式不同。JRHT提供退休社區、輔助住房服務、照顧性住房，并促進居民的自給自足的參與社區照顧；鶴童提供專業養老護理院舍服務與管理的核心業務與技能，多年來，鶴童還積極實現相關產業的多元化戰略：透過掠奪性定價和互相購買等方式。
3.戰略資源。相同點：JRHT和鶴童都擁有良好的信譽和資歷，社會對其認可度及信任程度很高，企業資金來源十分廣泛，但主要來源包括三個方面：政府、自營、捐款。在管理方面，采用的是內部專業化企業管理，通過商業化資本運營來補給成本。JRHT和鶴童組織還鼓勵人們參與到公益事業中，不同層面的擴大了社會組織的影響力，培養了當代人的志愿者精神。
不同點：JRHT維持企業經營的資金來源很廣泛，但近些年來更趨向于依靠自己的商業運作能力來維持機構的發展，多元化的資金收支渠道形成機構供給的多元資源支持，除了社會的捐贈，JRHT更多依靠從委托人到受托人再到受益人的商業運作能力來維持機構的發展；鶴童服務的對象多數是無法自理的老人，采用縱向一體化戰略來降低成本和提高效率，并開發相關臨近產業，目前企業的運營資金主要是靠政府的資助和社會捐贈，并堅決抵制以侵犯老人權益和護理員的權益來降低成本這一做法。
4.價值網絡。相同點：JRHT和鶴童本身在建立之初就擁有良好的公信力，對外與政府部門及其他部門的合作關系好，且合作渠道甚廣。同時JRHT和鶴童作為第三種力量，為解決復雜的社會問題開辟了一條新的道路。
不同點：企業運營資金方面，JRHT通過自身的資金運作能力以及總公司JRF的支持，形成各種收支渠道的交叉互補，維持機構的正常收支平衡和持續運作、發展，待企業進入正軌后，依靠自己的商業運作能力來維持機構的發展；鶴童以社會捐贈和政府資助為主，捐贈來自社會各界包括海外，實行透明化的捐贈制度，輔助以相關服務收費來支持組織運營。鶴童有一整套向社會籌募、財務公示等透明的運作體系，其吸引企業家透過捐助行為來提升企業影響力的做法，己形成了良性循環。
（三）商業模式分析總結
通過對比分析JRHT和鶴童組織的商業模式各要素，可以看出社會企業的商業模式存在一定的異同點，值得進行深入的研究，找出最適合中國式社會企業的商業模式。兩個企業在商業模式四大要素上都有一定相同/相似的界面，如圖3所示。在客戶界面層面上，JRHT和鶴童都有著類似的回應處理方式和定價模式。在核心戰略層面上，JRHT和鶴童都是以實現社會價值為企業使命的。在戰略資源層面上，JRHT和鶴童都擁有良好的信譽和高社會認可度，有著重要的核心能力。在價值網絡層面上，JRHT和鶴童因為其獨特的企業性質，都擁有著廣泛的供應網絡，且都實現了企業的社會價值和經濟價值。
通過JRHT和鶴童組織的商業模式案例分析，可以清楚的了解到社會企業的商業運營模式在各個層面都有很大的相同之處，因為我國社會企業完全可以很好的借鑒英國成熟的社會企業案例，結合自身情況，發展具有中國特色的社會企業。
社會企業憑借其自身獨特的企業優勢，通過商業模式的創新，積極尋找更好的服務和產品，從而保持其經濟價值創造和社會價值創造雙重平衡。不是單純的依靠客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四大要素中的某一個要素或是某些要素，而是四個要素之間彼此緊密的聯系，從而維系企業的協調持續發展。
結論
無論是社會層面、企業層面還是國家層面，社會企業創業的商業模式研究存在著巨大空間，有著重要的研究意義。對于偌大的中國，在保證經濟快速發展的同時如何保證社會主義和諧社會的可持續發展，已經成為迫在眉睫的現實問題。社會企業作為解決復雜社會問題的第三股力量，扮演著政府在社會服務方面無法承擔的角色，社會企業不容忽視。社會企業的行動離不開政府的政策導向和支持，英國政府通過實際行動、充分授權等形式，來降低社會企業發展的障礙，不斷推動社會企業的蓬勃發展。因此，為了更好的發揮社會企業的作用，幫助國家解決其力所不及的領域問題，促進社會就業，改善社會公共服務，國家和各相關社會資源都應積極響應和支持，完善我國的社會企業發展，給企業樹立一個良好的社會企業發展模本，這對于我國建設社會主義和諧社會有著重要啟示。
參考文獻：
1.丁敏.社會企業商業模式創新研究[J].科學經濟社會，2010，28（1）
篇3
最早把經濟看作是生態系統的是羅斯查爾德，他形容經濟生態系統為“資本主義經濟最好被看作一個真實的生態系統。”商業生態系統是美國戰略專家詹姆斯?弗?穆爾（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商業評論》上發表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態學”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。是供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。這種經濟聯合體具有特定的經濟功能，生產出對消費者有價值的產品和服務。
趙湘蓮等學者這樣描述了商業生態系統的表現形態：“商業生態系統是一個商業系統。但它與一般商業系統不同的是，它具有生態系統的特點。系統中成員之間構成了價值鏈，類似于自然生態系統中的食物鏈，處在價值鏈的一個環節兩端的單位是共生關系，多個共生關系形成了商業生態系統的價值網。鏈網式集成形成了系統存在的基礎。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。每個成員僅是價值網中的一個結點，執行著某一功能，某一結點的缺失將對整個系統造成或大或小的破壞，成員之間的協同進化會使整個商業生態系統維持一定的動態平衡。與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的成員，最終都要與整個商業生態系統共命運。但它與生態系統又有所不同的是，商業生態系統是經過精心策劃的有未來目標和構想的人工系統。系統中的成員必須分析在這種構想中希望扮演什么角色？希望對整個系統的影響和控制達到一種什么程度？他們在價值網各節點之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，并在共同的前景下對自身及系統進行精心管理。
因此，商業生態系統除了具有一般商業系統和企業所具有的整體性、相關性、目的性和環境適應性等特征外，還體現為結構復雜、關系復雜和行為復雜，具有自組織的特性，是典型的動態、開放的復雜系統。”
二、商業生態系統的特征
商業生態系統作為一種新型的企業網絡，不僅具有企業網絡的一般特征，同時它還具有以下必然遵循的自然生態現象幾個核心的特征：
第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態環境中基本的行為動力。物種從環境中去的資源，純粹是為了延續本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻。在生態說的概念下，“生存”本身即是商業模式存在的目的。企業在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態環境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點在于企業商業模式如何從環境中取得資源，以持續本身的生存。至于商業模式的存在到底對社會有什么功用、對消費者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業模式在存在的前提下進一步關心的重點。
第二，物競天擇。物種在面對其生存環境時，是非常渺小與無助的。在生物演進史中，沒有任何一種物種曾經改變過生存環境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態學的基本理念。這種宿命觀，和傳統的策略者抱著“人定勝天”的哲學觀，和信服“自己的命運操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態說基本思考的問題是：“商業模式如何由環境中取得生存所需的各種資源，”來適應當前的環境，而非商業模式對環境有何貢獻或影響。同時，在商業模式被環境支配的被動性立場下，我們應理解，商業模式生存是配合環境進化而非進步的結果，重點應在于“適合”而非“完美”。
第三，長時間，寬視野。傳統的策略邏輯以個別商業模式為分析單位，不論是商業模式本身的條件能力，或未來的發展策略，均以單一商業模式為分析對象。然而，族群生態學是研究物種族群如何適應環境的一門科學。從生態的觀點思考，當環境條件產生變化時，不能適應新環境而條件相似的組織族群，即使其中個體的行為各有差異，而呈現出不同強弱的生存能力。但就長期而言，整個族群被天擇淘汰，是一個不可避免的結果。換言之，生態說的策略邏輯是適用于整個族群的，個體是無法對抗這個趨勢的。當然，它亦必須亦較長時間幅度來觀察，才能驗證邏輯的正確性。
生態觀點既然不以個別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結構上，去推論企業與其他各類相關利益組織或競爭組織之間的關系，或考察如何還有一些關系的安排，以及對法令政策、人力結構等環境因素所做的調整，以求取族群的生存，是一個典型的寬視野的巨觀思考。
三、商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略
（一）戰略類型
1、核心型戰略。在商業生態系統中，企業充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；網絡核心戰略是指在改善生態系統的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。
2、支配主宰型戰略和坐收其利型戰略。坐收其利型戰略是一種不連貫的戰略，采取該戰略的企業既不愿意通過一體化來控制生態系統，但又過多的從生態系統中攫取價值。即采取這樣戰略的企業既不承擔為生態系統創造價值的責任，又不愿意與生態系統中其他成員分享價值。這是一種弊端明顯的戰略。支配主宰型戰略是指某一企業通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業生態系統，但它過度的管理了生態系統。這種戰略雖有弊端，但支配主宰者創造了大量的價值使得過度攫取價值的負面影響并不明顯。
3、縫隙型戰略。著眼于專業化和差異化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動。縫隙型企業最主要的作用在于有效的利用整個生態系統的資源，避免資源的重復配置。
（二）發展策略
1、順應策略。這個策略的基本理念是，承認這個環境沒有辦法改變，也不準備去挑戰這個環境，只希望在變化環境中找到一個安身立命之處。
2、快速追隨策略。在不確定的環境中，快速追隨對忽然出現的市場是成功的關鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發展的過程，都是從基本的構想提出，然后開始研究后，準備推廣，培訓，如此必然須經過很長時間才能實施。今天如果要讓商業模式準時實施，就必須讓這些活動同步進行，當構想剛出現時，就已經開始準備推廣與培訓。唯有這樣的方式，才能讓商業模式在最短的時間內適應市場需要。
3、生存與繁衍策略。當外在環境變化很快速的時候，企業要記得，生存是第一優先。若今天不愿意順應大環境來做改變，只是堅持自己的立場，可能很快會被環境淘汰。但今天大環境的改變這樣快，要趕上環境的變化是一件困難的事。什么時候流行什么商業模式，很難在事前掌握，所以在這個時候需要制定適當的商業模式繁衍策略。
四、商業生態系統的健康及維護措施
在生態系統中，核心企業的作用非常重要，這個起支持作用的企業，對整個系統的建設和發展負有重大責任――不僅要推動整個創新生態系統的形成，還要維持它的健康與動態平衡，并不斷增強它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM作為行業內的領先企業，而且提供的是平臺型產品，其可以稱得上是所在生態系統核心企業。但系統中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時自己的利益得不到保證？暴露自己的業務和優勢的風險？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。1999年，IBM決定放棄應用軟件，專注于發展中間件。中間件目前在軟件業務中還只是一個很小的類別。正是由于避免與眾多的應用開發商爭利，IBM才贏得了這個群體的信任，并借助他們的力量來實現自己的戰略。
第二，保持理念的先進性。要提高協作和創新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態系統的長期存續，更不用說獲得什么優勢。
第三，推動生態系統中的合作。生態系統中的核心企業必須推動整個生態系統內的價值創造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業要能提供一些免費的資源和資訊吸引其他企業合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創造出更大的價值。
第四，控制生態系統風險。核心企業在推進生態系統內部的合作時，必須把生態系統中的風險控制到最小。核心企業在構建自己的生態系統時要謹慎選擇合作伙伴降低風險，系統中的骨干企業應對其他企業的弱項予以適當的幫助，以降低整個生態系統的風險。另外，商業生態系統還要重點防范企業的“逆向選擇”和“道德風險”。
參考文獻：
1、趙湘蓮,陳桂英.未來新的商業模式――商業生態系統[J].經濟縱橫,2007(4).
2、李煒,王安民.構造健康商業生態系統的戰略模式[J].中國經貿,2007(12).
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一、商業模式與企業戰略的關系
事實上，對商業模式與企業戰略關系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學者們認為二者是相互包涵的關系。隨著研究的深入，學者發現他們是企業的兩個不同方面并且在邏輯和內容上是互補的。
（一）商業模式是戰略的具體反應：由于戰略的概念出現較早，而且更傾向于宏觀的長期規劃， 而商業模式更傾向于具體價值創造規則的制定與實現。因此，一些學者認為商業模式是戰略的一種具體表現。Seddon等指出企業商業模式是Porter的企業競爭戰略的一種縮影，它概述了企業以其各種利益相關者的價值主張為目標并為客戶創造和提供價值的活動系統的基本細節。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中如何創造價值的問題，只是戰略的一部分；由于這種觀點在對評價企業在戰略指導下如何運用商業模式盈利非常有啟發， 吸引了眾多研究者的關注。
（二）戰略是商業模式的組成部分：有些學者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰略是商業模式的重要組成部分，商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰略是關于績效的， 而商業模式與方式有關， 商業模式包括戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。
（三）企業戰略和商業模式互補：事實上，戰略和商業模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內容來看，商業模式側重是企業創造價值的內在邏輯，關注內部結構和價值實現，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化，包括結構體系和價值體系。而企業戰略關注外部環境和競爭優勢，是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，包含目標體系和行動體系。
在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性。戰略分析本身就是商業模式創新的邏輯起點與重要組成部分，企業對現有產業的界定、是否進入新產業或創造一個新產業，首先須依靠戰略分析來把握所處的競爭環境，而這個過程就是商業模式的創新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰略思考始于良好的商業模式，商業模式系統是完成組織特定目標的核心經濟關系，新的商業模式能夠改變產業的經濟性，且難被復制，能夠創造出強大競爭優勢。國內外許多學者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業模式與戰略在如何創造價值、為誰創造價值，如何處理與競爭對手之間的關系三個方面存在不同而又互補的內容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司。
二、商業模式與戰略的匹配觀
在綜合了上述思考的基礎上，近年來學者們開始將商業模式與戰略之間是互補而非替代關系的觀點向前推進， 提出了商業模式與戰略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調商業模式與戰略是相互影響又相互補充的。如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上， 將外部競爭與內部經營互補的進行匹配， 就會為企業獲得績效、創造價值， 使企業獲得持續競爭優勢。所以， 從匹配的視角探討商業模式與戰略的關系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系后指出商業模式與市場戰略之間不是相互替代的關系而是互補的匹配關系。李東等也指出商業模式是一個容器，企業須通過戰略的制定和實施才能將潛在的容器效應轉化為真正的企業績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規戰略能夠改變企業市場定位， 提高企業的市場份額；但環境的突變能引起的激進戰略變革，使商業模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰略， 形成動態核心競爭能力，產生持續優勢。通過以上學者的研究可以發現商業模式與戰略的匹配是企業發展的必然要求。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；戰略又為商業模式的設計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現企業持續競爭優勢的重要途徑。
三、企業戰略與商業模式如何匹配
商業模式和戰略的有效匹配有助于學術界清晰界定商業模式和戰略的關系， 指導企業界制定成功的商業模式和戰略， 增強企業核心競爭力及持續競爭優勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。
（一）商業模式支撐并影響戰略：在企業確立戰略定位之后，應采取相應的競爭模式及商業流程。正確的戰略定位本身不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式支持。張文松認為一個戰略最終能否成功，很大程度上取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，商業模式此時解決的是企業戰略制定后的策略，商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業的戰略起到支撐作用。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景，因此商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用。其次，商業模式強調平衡協調，這是企業經營的本質，同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點。
商業模式影響戰略貫徹的實施效率與成本。商業模式的價值創造規則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預見性， 實施環境的可預見性將影響到戰略的均衡性與穩定性。同時，商業模式影響戰略調整的成本及控制效率。當商業模式對市場穩定性的支撐狀況， 將影響到企業如何利用經驗曲線以產生規模效益。企業更容易做出有關擴大產量、設施投資等方面的安排，這些均有利于企業對市場的預測及把握。
（二）企業戰略對商業模式的引導作用：商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略及創新理論。而這些理論一直蘊涵于企業戰略理論之中。從錢德勒的結構跟隨戰略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業核心能力等理對企業價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術的關鍵渠道的戰略網絡，Elliot（2002）提出企業戰略可以解釋商業模式如何外部市場上實現企業間的差異化，以使企業與竟爭對手相區別并取得優異績效。這樣，商業模式創新就可以擺脫以往對直覺和經驗的依賴，而可以充分借鑒企業競爭優勢等企業戰略的理論成果。因此可以說，戰略為商業模式設計提供了長期愿景及價值主張。企業戰略對于模式設計和創新具有很強的實踐性意義，企業戰略的通權達變的思想有助于模式設計并完善其不足。
四、生態位評價能夠將商業模式，企業戰略有效結合
現代技術革命發展刺激經濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現為傳統產業結構的重塑以及新興產業的開發問題。變革和創新是永恒不變的主題，這決定了商業模式與戰略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態創新與變革的過程。理論上，商業模式與戰略有效匹配的途徑有： 通過設計商業模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰略的路徑依賴， 培育戰略柔性和打破戰略慣性來促進戰略變革與創新。
現實中，在匹配的過程中， 最佳的戰略與商業模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業模式與戰略關系的研究中應考慮它們之間的動態關系， 亟需更系統精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應將時間變量加入到商業模式與戰略關系的函數中。正是基于以上原因，本文提出基于生態位的商業模式與戰略匹配模型，試圖將通過生態位將商業模式，企業戰略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導企業的策略選擇和發展方向。模型主要內容如下：當企業的內外外部因素（ 資源、技術、需求、文化環境） 發生變化（正、負兩種影響）會驅動企業開始尋求商業模式和戰略的創新。首先，企業應對自身現狀及能力進行客觀地、科學、全面分析， 尋求企業的戰略和商業模式的匹配。基于生態位視角，將生態位與戰略結合，把握生態位競爭戰略；將生態位與商業模式結合，尋求基于生態位的商業模式創新。利用生態位評價對企業進行可有效的，動態的客觀評價，若企業獲得良好的生態位則可確定企業已創新成功，企業獲得持續的生態位競爭優勢，經濟租金增加。當內外部環境再次發生關鍵性變化時， 企業又開始進入新一輪的創新。通過這樣周而復始的循環就形成了企業的不斷演進。
商業模式評估的關鍵在于評估商業模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內部匹配和外部匹配。內部匹配指商業模式構成因素內部和之間的相互匹配；外部主要指商業模式構成因素與外部環境之間的匹配。匹配就需要對對商業模式和企業戰略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業來說更多是思路啟發， 但缺乏具體的指導意義； 要么需要復雜科學、計算機網絡技術及復雜模型為工具，帶有強烈的技術色彩， 操作困難或難以為缺乏相關知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態位評價可有效的克服這些問題，首先，生態位評價給出了如何評價商業模式的落腳點和分析點，其次，從生態位評價可將企業戰略具體化為生態位戰略，更容易理解和操作。生態位評價將企業的評價方式從盲目注重創新方法或技術的先進性轉移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學者對具體的生態位評價在這方面的研究取得了系統的成果，主要表現在評價指標設計， 在嚴格邏輯的基礎上， 建立一套科學的簡潔、高效商業模式評價指標體系，把創新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業模式，戰略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業實踐相結合，創新的方法從實踐中來并指導實踐。
五、研究展望
在動態的環境中，企業需要持續變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優勢，正如權變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業必然有一個成功的企業戰略， 而且也必然有成熟的商業模式予以支撐， 企業追求商業模式與戰略匹配的不斷變革與創新的過程是一個持續發展并不斷接近最優的過程。商業模式的弱包容性、惰性、固化效應，戰略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態位評價是對定量研究的探索，后續研究可繼續深入挖掘。
參考文獻：
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[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0060-02
1商業模式的內涵
商業模式是一個非常寬泛的概念，在日常生活中與商業模式有關的說法有很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。
所謂商業模式，是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。客戶價值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值，盈利方式是企業為股東創造價值的方式，企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說，商業模式就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體，其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。
好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性，這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點，決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。
2中小企業不同商業模式的風險分析
下面，我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。
21分工協作模式
分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向，通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭，而是盡可能采取與大企業合作，做大企業發展中必不可少的伙伴。
分工協作模式存在的主要風險包括：
211協同關系的風險
在這種模式中，中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此，中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做，這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然，影響協同關系的因素有很多，如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕，對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務，也就失去了利潤的來源。
212大企業經營狀態的風險
在這種模式中，中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系，而且還取決于大企業的經營狀態，只有大企業經營狀態好、業務量大，中小企業才能獲得足夠的配套業務量；否則，中小企業只有坐等業務，在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以，大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。
213成本的風險
在這種模式中，中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少，而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高，不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力，而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。
214差異化的風險
市場競爭是非常激烈的，在現實生活中，愿意與大企業提供配套的中小企業有很多，除了前述因素外，中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以，中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。
綜上所述，中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化，要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務，以分散自己的經營風險。
22特許經營模式
特許經營是連鎖經營的一種重要形式，它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務；同時，特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓，彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。
特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式，然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險：
221特許經營成本的風險
特許經營的成本，特別是知名企業的特許經營費用更高，這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然，和特許經營費用較高相對應，可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。
222經營規模被限制的風險
在這種模式中，許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售，這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此，中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。
223獨立性喪失的風險
在這種模式中，授權企業在獲得支持和輔導時，往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。
當然，和特許經營一樣，很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模，這類連鎖企業有一個優勢：它的可復制性很強，基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地，基本上沒什么太大的經營問題，這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然，一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時，中小企業面臨的風險也是非常巨大的。
23利基經營模式
在市場上，中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應該精心服務于市場的某個細小部分，不是與主要競爭對手競爭，而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分，企業選擇一個特殊的利基市場，集中力量或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢，從而獲得相應的利潤。
與大企業相比，中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失，或者由于經營模式被模仿，或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢，所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力，而在于創造出一連串的短期競爭優勢。
采用這種模式的中小企業必須不斷增強競爭實力，充分運用“創造性毀滅”效應，即在現有競爭優勢喪失之前，將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。
3中小企業商業模式的創新
對于中小企業來說，可供選擇的商業模式有很多。一般來說，由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的，所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下，傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境，就必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究，商業模式的創新可以分為以下幾種類型：
31收入模式創新
收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式，它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新，這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如，我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外，還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源，當然，網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。
32行業模式創新
行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。例如，九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。
33協作模式
協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如，美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。
近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是協作模式創新的主要形式。
在實際生活中，中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合，并根據環境的變化進行商業模式的創新，中小企業商業模式的創新往往不是單一的，而是上述幾種方式的有機融合。
參考文獻：
[1]譚小芳中小企業商業模式創新之道[EB/OL].慧聰網，2012-07-06
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商業模式的定義至今在學術界還未有統一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業模式是一個企業的邏輯，描述企業如何運營、如何為它的利益相關者創造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業和他的相關伙伴企業共同去創造價值的分享價值。
當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組合。
㈠商業模式的兩個特征
1、商業模式是一個系統層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素
如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織結構（自成體系的業務單元、整合的網絡能力）等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部。
2、商業模式的組成部分之間必須有內在聯系
這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環。
㈡商業模式要素
Osterwalder的九要素模型
㈢商業模式的設計工具——價值鏈分析
1、價值鏈是把業務分解成戰略上的相互關聯的價值創造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優勢的構建；三是關注從供應商到最終客戶的產品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。
2、價值鏈分析
3、保險業價值鏈演變
傳統保險業的價值鏈主要包括產品研發，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環節。
全球領先的保險集團基于價值鏈的戰略選擇的本質在于對價值鏈各環節的選擇和組合，表現為整合與進一步發展、共享與內化、外包等多種類型，以探索新的商業模式。
價值鏈整合與專業化發展產生了產品專家，外包產生了平臺/交易專家，共享與內化產生了渠道專家。
⑴產品專家：聚焦于產品創新和價值增值服務的創造，具備卓越的、基于客戶數據的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結成合作伙伴。
⑵平臺專家：具有市場導向的商業模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構、維護和相關服務，規模經濟是關鍵。
⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產品相關的附加服務。
二、保險集團的商業模式
隨著全球保險業進入漸進性產業演變的成熟階段，整個行業的增長也趨于放緩，傳統保險價值鏈和原有模式正在受到質疑和挑戰，保險價值鏈也在發生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。
為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。
㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式
綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發揮渠道優勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。
綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產品和服務，將業務線擴展到其他金融業務領域（如養老基金、投資基金、資產管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業務間產生協同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與其他金融服務之間產生協同效應。
綜合性保險集團通過發展保險關聯產品和服務，將業務擴展到與保險業相關聯的產業（如與意外險相關聯的救援救助業、與健康險相關聯的醫療產業等等），向客戶提供保險與關聯綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與保險關聯服務之間產生協同效應。
㈡第二類：平臺專家模式
在保險業外包需求的刺激下，還產生了一批專業化平臺公司（如專業保險公司、專業理賠公司、專業再保險公司、專業模型公司等）。其中，全球領先的保險經紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經紀集團的盈利模式是：利潤=保險經紀業務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經紀業務為基礎的高增值咨詢服務。
㈢第三類：產品專家模式
產品專家模式是將資源、能力和業務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產品創新和穩健投資之間的平衡。
㈣第四類：投資模式
除了以上所述三種類型商業模式外，實際上還有一種商業模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產融投資價值鏈模式，即以保險業務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業投資的資本金，實業投資的利潤成為保險業務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。
三、保險集團商業模式案例
㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式
安盛集團的新商業模式是價值鏈整合商業模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業）提供范圍廣泛的金融保障產品和服務，包括滿足客戶生命周期內的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規劃等需求。
為了實現全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發展內生增長，保留現有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發達市場和高增長市場的地位。
安盛設置了五條運營優先權或稱變革催化劑——即五個增長引擎：
1、產品創新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產品時希望提供價值增值的渴望。
2、核心業務專長：安盛的目標是以最優價格提供最好的服務。
3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業績的渴望。
4、服務質量：是安盛不斷追求的目標。
5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質量。
為了實現卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續的流程改進計劃。全球戰略是利用集團規模和網絡，鼓勵本地化發展和開發協同效應。
㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式
AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優勢就是聚集客戶，由戰略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產品、功能和客戶行業等方面提供專業化解決方案，滿足客戶需求，實現與客戶業務的無縫連接。
㈢RGA——產品專家模式
RGA集中于壽險再保險業務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業技能，提供創新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創造高效環境；為股東提供持續增長和盈利。
㈣伯克希爾集團——投資模式
伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業務分布廣泛（涵蓋財產保險與再保險、公用事業與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業等）而且相關度不高。其中，保險業是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業投資（公司收購）的資本金，最后實業投資的利潤為保險業務擴張提供了堅實的后盾，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業務有了更充足的資金，然后是更大規模的實業投資。在這個產融價值鏈的循環中，伯克希爾的資產和收益都在快速增長著。
㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創新模式
作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產品和金融服務。瑞再2007年提出新戰略，認識到全球風險轉移市場的環境正在快速演變，為贏得持續的盈利性增長，瑞再努力革新商業模式，采取更加整合的業務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉移解決方案范圍。
篇7
這正如溫總理在《政府工作報告》中所提到的那樣：“要推進經濟結構調整，轉變發展方式。堅持把推進自主創新作為轉變發展方式的中心環節。推進產業結構優化升級。”
國家制定的國家戰略是“產業結構升級”，在國家宏觀戰略之下的微觀經濟體――企業，應該如何進行產業結構升級呢?
中國企業的這一輪產業升級，并不是說就不要中低端制造業了，而是要對中低端制造業進行改造，改造的方向就是持續提升企業的贏利能力和附加價值。
而要達到持續提升贏利能力和附加價值，最核心的戰略就是要對企業的商業模式進行創新和重塑。
有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23％是因為戰略的失誤，28％是因為執行的問題。而高達49％的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。可見，商業模式對于企業有多么重要。
一、商業模式就是幫助企業持續高贏利的戰略
中國企業普遍處于低利潤區甚至無利潤區，這是地球人都知道的事情。如何實現中國企業從“掙血汗錢”、“賣苦力”向高利潤轉變，這是一個迫切需要解決的問題。
我們知道，企業存在的目的就是為了贏利。而企業要實現贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。
商業模式就是著重于發現利潤區，并創造新價值。
往往一個行業都有一條價值鏈，從原材料的生產、供應到產品的設計、生產再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的價值鏈條。
研發
采購
制造
物流
營銷
服務
(制造企業價值鏈)
而在這條價值鏈條里，是有著好多個利潤區的，而且每個利潤區的利潤高低是不同的，有的利潤區高，有的稍高，有的則很低。作為企業，就是要準確把握價值鏈的高利潤區，然后根據這個利潤區去設計自己的贏利戰略和模式。
除此之外，在任何產業價值鏈中，利潤區不僅不是均勻分布的，而且還會隨著產業的成熟而不斷漂移，只要任何一個環節出現產品和服務的同質化，利潤就會離開那里。
正是由于中國企業本身競爭力的薄弱和全球產業鏈的分工，絕大部分中國企業一直處于產業鏈中間的生產環節，這一環節是利潤最低的部分，只占了整個產業鏈利潤的10％，而其余90％的利潤則被歐美企業拿走了。
商業模式要解決的首要問題，就是企業重新定位于高利潤區并獲得持續贏利能力的問題。相對于中國企業來講，則是指不能僅僅局限于生產，而要在原來制造業的核心環節――加工制造環節里，逐漸開始往價值鏈的前后端延伸，推動前端的研發、設計環節，以及后端的品牌營銷、金融、供應鏈管理和售后服務等環節的發展，這些業務本質上就是使產品附加值得以提高的關鍵環節。
商業模式，就是強調幫助企業定位于這些高利潤高附加值環節，然后對企業整個商業系統進行重新設計和塑造，以打造企業的長期持續贏利能力和不可模仿的戰略優勢。
二、商業模式幫助企業實現從產品時代向價值時代的轉變
中國企業從前的兩個成功模式――“機會主義”和“低成本競爭”，從本質上講，都是以產品為中心的時代的競爭規則。
以產品為中心的時代，公司將主要的注意力放在改進它們的產品，依靠爭取最大的市場份額來取得規模效益。市場份額是產品時代的前進旗幟，是指路的明燈。它所遵循的指導原則是：“獲得更高的市場份額，利潤就會接踵而來。”
于是。企業就會要求不斷加大生產力度，依靠低成本競爭占領更大市場份額，走的是以數量擴張、快速增長為主要特征的粗放型發展道路。
這種低成本思維沿用了傳統的戰略思想，認為努力爭做產業中的成本領先者會非常有效。成本思維一開始會相當有效，因為在供大于求的時代，市場也由很多對價格敏感的顧客組成，購買者不關心品牌間的差異而且討價能力很強。這個時候關鍵點在于價格要比競爭者低，從而取得競爭優勢。
但是，成本思維會進入一個陷阱，只有產量迅速增長才能不但降低成本，為企業贏來更大的降價空間：只有降價，才能多銷產品。這種低價放量的循環要求高投入、降價、上量三者相互聯系，只有三者相互配合，才能夠運行良好。一旦企業在某個環節出現問題，就會導致整個鏈條斷裂。而且，隨著規模越來越大，企業降價越來越多，利潤會越來越薄。在成本沒有增加的情況下，這種模式還能勉強支撐，一旦成本上升，如此低利潤的運作模式將難以為繼，這也就是為什么到了2008年，中國有那么多的企業關門和倒閉的原因。
以產品為中心時代追求更大市場份額的思維路徑，是一種短視的經營模式，它是以犧牲企業可得利潤為前提的。對市場份額的努力追求和客戶力量的增強，使得中國企業的經營活動利潤不斷下降，甚至使得整個行業的利潤下降，整個行業都集體陷入無利潤區。當今中國，越來越多的無利潤區不斷產生。無利潤區是企業的“黑洞”。這個黑洞將象自然界的黑洞不斷吸入光線那樣，不斷地吸入企業有限的資金，而最終不產生利潤。
有鑒于中國企業和中國行業大多已經進入到低利潤的競爭階段，這就預示著，以前的那種以產品為中心的商業規則正在被新的游戲規則所改變，這種新的游戲規則就是價值時代的思維模式。更進一步地講，就是說經濟環境將要從舊的以產品為中心、重視市場份額和市場規模轉向新的、以客戶和價值利潤為中心。
一個新的以價值創造為核心的新時代到來了!
價值戰略者強調競爭不是基準，一個公司應該在價值上追求領先，以主導市場的發展。價值戰略老從來不說，這是競爭對手正在做的，讓我們予以還擊。
他們不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上。
更直接地講，價值戰略者追求的取勝策略不是依靠低價格制勝市場，而是從價格轉移到價值，從市場轉移到顧客，從產品轉移到產業，進入價值鏈高端，為顧客創造更多價值。
企業要不斷為顧客創造價值。創造價值神話，是企業的終極目標。而創造價值的方式中，商業模式是至關重要的。
商業模式是創造價值的藝術。它提供了思維框架、概念化的模型以及管理思想，這種管理思想可以使公司的管理
者確認哪些機會能夠給客戶帶來價值，并在交付這種價值時獲得利潤。
商業模式分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整個行業，而是整個價值創造系統。換句話說，成功的商業模式把戰略看做是有系統的社會創新，即對復雜的商業系統進行連續的設計和再設計。
基于這樣一個邏輯，我們可以斷言，在商業模式主導下，一切價值都將重估!
三、商業模式轉型幫助企業再造成本之外的“核心競爭力”
中國企業原有的習慣性的戰略設計，首先是從企業內部出發，基于公司的核心能力和它的資產，找到企業自身的核心競爭力，并根據這一能力來做“取舍”，確定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，然后轉向投入要素和原材料，定價和出售，最后才是渠道。
這種傳統的價值鏈思維，是由內而外的，而由于中國企業從前的成功模式是“機會主義”和“低成本競爭”，所以這樣的由內而外的戰略設計，往往就是基于企業本身的成本優勢，進行低利潤的“紅海競爭”，卻忘了在這個過程中，創造更高的附加價值以創造高利潤。
傳統價值鏈，從資產和核心能力開始，由內而外 資產／核心能力 投入／原材料 產品／服務 渠道 客戶
同時，這種由內而外的戰略設計，沒有考慮到中國目前的市場環境和消費環境的巨大變化，還在依據以前80年代到90年代的消費環境來制定戰略，必將產生戰略的偏失。
首先，國內的市場環境已經發生巨大的改變。低成本競爭、市場份額導向、規模優勢之所以在以前能夠制勝市場，是因為以前的中國市場處在需大于求的階段，在這個時候，首要的任務就是盡可能多地生產產品滿足市場需求，此時市場是基于需求，而非基于價值。另一方面，在這個時期，顧客相對于大企業來說，其話語權是非常缺乏的，力量是非常弱小的。
2D00年以后，中國經濟已從“過剩經濟”向“飽和經濟”轉變，“飽和經濟”帶來的直接結果就是消費者的話語權的增強，“飽和經濟”打破了顧客和企業之間的權利平衡。現在，市場處于供遠遠大干求的階段，顧客的權利開始超越生產者的權力，顧客開始具有話語權。
這種市場大環境的巨變，要求企業必須調整導向，從規模導向調整到顧客導向上來。
其次，則是消費環境的變化要求企業的戰略起點需要改變。
隨著中國經濟的發展以及地區經濟發展不平衡的加劇，中國消費者分層的趨勢日益明顯。如果要把國內市場按照經濟發展和消費能力的標準進行劃分，國內市場大致可以分成四個層次。
第一層也就是頂層，是上海、北京、廣州等特大城市。這些城市主要的購買群往往是中產階層和白領，其中80后一代也已逐漸顯現出他們強大的購買能力了：
第二個層次是成都、武漢、杭州等省會城市，它們是國內的一線城市，其中堅消費群往往也是中產階層和白領。可見，特大城市和省會城市的主力消費群幾乎都是中產階級，其消費特征是：他們所占數量比例最大，而且消費方面比較偏重于國際名牌，講究時尚和新潮流，諸如喜歡耐克、蘋果等；
第三個層次則是地級市和縣城，這些市場的主力消費群主要是公務員和做生意的，他們消費的對象常常是國內名牌，諸如安踏、361度、七匹狼等等；
第四個層次，則是廣大的農村市場，這些市場主要的消費群是富裕起來的農民，他們常常不講究品牌，講究的是價廉物美。
中國消費者消費分層的日益復雜性，要求企業在制定戰略時，必須充分考慮消費者的需求差異，必須從消費者偏好出發來制定戰略，而不是由內而外。如果由內而外，先從企業資源和核心能力開始，那么，最終的結果就是沒有考慮到各個層次消費者的差異，而導致顧此失彼，甚至不得要領。
所以，現代價值鏈要求以客戶為中心，起點是客戶，然后轉向核心資產和能力。以客戶為中心的思維，關注客戶的需求和他們所關心的問題，去發現可能的方案。
現代價值鏈：從客戶需求結構開始，由外而內創造價值客戶需求結構
渠道
產品／服務
投入／原材料
資產／核心能力
有效的企業戰略一定是顧客導向的，這應該成為一條真理。企業的目的就是創造和留住顧客，要做到這一點，就要求企業具有清晰的目標和方向以及敏銳的市場感覺，并能夠明確表達企業的定位及方法。企業管理者需要做的就是使得企業的業務流程、作業系統、分工以及激勵政策等都以顧客導向為基本前提，調動企業所有的資源圍繞著顧客需求展開。
而商業模式系統制定的第一步，就是選擇合適的顧客，并為他們提供價值。并為此而構建企業新的商業系統和核心競爭能力。商業模式的創新是一個系統工程，而不是僅僅就某一環節進行改良的企業改革。商業模式首先強調的是對商業系統的重塑，在此基礎上，再對某些關鍵環節進行關鍵性的創新，由此形成既有重點又有系統的難以模仿的競爭優勢。
因此，我們說，商業模式是幫助中國企業改變戰略導向，重構成本優勢之外的核心競爭能力，而這樣的新的核心競爭力，正是處于困境中的中國企業所迫切需要的。
當今的中國市場，再依靠以前那種生產出一種產品，就希望包打天下的時代已經一去不復返了。中國市場已經在轉型，我們的企業家必須要轉變思維習慣，改變以生產為主導的思維，去尋找行業價值鏈里利潤最高的環節，然后結合企業本身的優勢，創造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在激烈的競爭中學握先機。
否則，如果僅僅希望依靠產品打天下，其結果多半是一敗涂地。因為，不管在哪個行業的哪一個門類，國內市場競爭都已經非常激烈，這個時候，市場需要的不是多一種產品，而是需要多一種新的商業模式。
篇8
上個世紀90年代，James Brian Quinn創造性提出相關概念之后，學者們就已經對智慧企業進行研究，但對其概念的理解不盡統一。從紛繁復雜的學術觀點來看，有關智慧企業的內涵仍有共性可尋，即信息驅動，智能覆蓋，以靈動管理模式應對環境突變，使無生命體轉向擁有高級綜合能力的組織形式。
（二）基本的特征
智慧企業是根據異常激烈的市場環境而進化出的高級組織運營管理模式，其本身必然蘊含了眾多獨特優勢。本文總結出智慧企業三個方面的特征：柔性化管理、智能化對接、無界化整合。第一，實行柔性化管理方式，破除“剛性管理”的弊端，潛移默化使員工將強制性行為轉為自發性行為[1]，在“無為”中獲取員工忠誠和信任。第二，將信息技術穿插于價值鏈中，實現對內對外的智能化聯結，以科技創新驅動組織運行，從而提高企業整體運營效率[2]。第三，打破界限壁壘，聯合產品、服務、供應商甚至競爭對手組成動態合作聯盟以適應市場變換速率以及達成共贏格局。
二、智慧企業商業模式
近年來，隨著互聯網產業的蓬勃發展，B2B，B2C，ABC及FABC等創新型商業模式顛覆傳統營銷模式，創造多元商務生活融合方式。本文借鑒成功互聯網企業的成熟商業模式，力圖總結出一同具有競爭優勢的智慧企業的商業模式。
（一）新型營銷平臺創建
在移動互聯網迅猛發展下，這些移動平臺的使用將使企業不斷貼近顧客生活，實現雙方隨時隨地零距離交流。企業一方面通過移動營銷平臺，有效便捷傳播產品信息，并且在與用戶的實時互動中，形成“一對一”精準營銷，有利于開發和管理用戶；另一方面，線上線下聯合互動營銷，在推廣企業品牌的同時，帶動線下產品銷售，擴寬盈利點，提升了企業競爭力。
（二）移動終端最終支付
隨著“虛擬經濟”以及“掌上時代轟轟烈烈的來臨。將企業產品與移動互聯網相結合，略去復雜的銷售渠道，通過手機終端實現最終支付，開拓出企業更大發展空間，催生企業發展模式的急速變革，衍化出一大批新型產品或服務。而最近手機支付寶、微信等的強勢來襲，更是迎合了移動終端愈發重要地位的趨勢。
（三）實虛產品或服務結合
實虛結合模式通過免費或收費極低的網絡虛擬服務或功能獲得顧客關注度，并以此為跳板再通過線下相關補充或不相關的實體物品或服務贏得最終利潤。其實這種模式的原型為直接交叉補貼模式。智慧企業應轉變傳統的產品或服務的固化模式，嘗試利用虛擬網絡的新盈利模式――線上線下實虛結合，雙道模式變換盈利。
（四）采用客戶體驗模式
僅依靠質量和服務已經無法提高消費者的忠誠度、實現客戶價值，客戶體驗管理正是解決此類問題的秘鑰。正是這種產品或服務與顧客直接接觸的感受差異，構成了用戶對產品、對公司更為直觀的認知，以此激發顧客下一步購買的欲望及其動機。目前這方面蘋果體驗店及淘寶客服做的比較好，這也是兩種實虛不同客戶體驗方式的代表，極具代表和模仿意義。
（五）聯盟其他參與者
以聯合結盟等方式，將互補或不相關的具有競爭優勢的核心產品或服務組合起來，以此滿足消費者多樣化的需求。這種極大集成模式所創造出來的競爭力是任何一家單獨的企業所無法比擬的。隨之更會帶來定價自由的強勁優勢。在實現企業之間效益最大化的同時，對于社會資源的利用率也達到最優化，迎合了“自然驅動”下的綠色浪潮。企業之間資源的共享，使得整個社會的發展更為可持續也更為高效。
（六）引入第三方市場
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他說：“目前我們的文化產業企業對企業內部信息化管理還是一個空白點，大多數企業還采用傳統的生產模式和傳播模式來完成內容的生產和傳播。而美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產業集團，在生產到傳播再到營銷的一個數字化流程已經完全建立起來。所以未來文化產業要貼近人們消費需求進行四屏合一，實現跨平臺無縫銜接，并通過企業內部的數字化流程管理的手段，來提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶。同時也能通過數字化管理，在生產體系當中帶來創新。
新元文智在為企業提供咨詢和投融資服務中，發現目前文化企業商業模式存在八點困境：第一是創意的不確定性。創意是依托于人的創造力，而創造力恰恰是稀缺的。第二是資源有依附性，很多公司和電視臺進行合作，或者你的廣告資源是來自于第三方。第三是文化項目創作周期過長，一般創作一部電影要半年或一年，甚至兩三年，但是收益卻是短期的，一般上映期最長不到一個月。第四是外部資源不穩定。第五是政策變動對企業帶來的影響。第六是新技術帶來的破壞性。第七是消費需求的波動。第八是對消費者的偏好把握難度較大。
劉德良指出：文化產業企業一定要把市場的需求把握精準，要真正去理解市場需求，運用多種綜合手段，在產品創新、在技術應用、產品開發方面適應市場的需求。同時產品一定要有門檻，如果輕易的被別人模仿，輕易被超越，你的核心競爭力就體現不出來。我們的企業往往站在主觀意愿去思考企業的經營，但這遠遠不夠，一定要基于產業鏈和行業的發展規律進行前瞻性的分析判斷，做出有計劃、有準備、有的放矢的發展戰略。
商業模式創新的路徑和方向
“新元文智經過3年多的研究咨詢工作，對文化企業商業模式的成功實踐進行了詳盡的分析，有了一些研究成果。”劉德良介紹說，成功文化企業商業模式的核心要點可以分為以下8點：
第一是市場資源有效整合與內部運營管理的標準化。比如誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業，它們把市場化分散的資源，導演、編劇、演員、作家等等一些，通過內部形成一個嚴謹的標準化的標準體系，能夠形成一個穩定的生產結構，生產體系，帶來的每年度穩定的作品的產值產量，以及保證了作品生產的質量。
第二是品牌產品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯創做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優質高端的產品，創造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續的消費。
第三是散落資源網絡建設與新型業務模式。分散的廣告媒體資源通過以技術為基礎，內部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網絡。比如象分眾傳媒、快客電視傳媒等。
第四是貼近市場需求的連鎖化經營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經營體系打造出來，實現了創造體系、產品體系和連鎖的運營、經營管理體系管理的完美結合。
第五是上下游產業貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學、盛大游戲、完美世界等，他們在整個產業鏈當中進行貫通，從而能夠使版權的價值，創意價值最大化。因為創意是稀缺的，如果一個良好的創意如果沒有辦法產生系統化的運營，產生足夠大的價值，那么這個創意的成本是很高的。
第六是跨界產品開發和綜合運營的管理體系。比如淘米網、明日陽光。明日陽光把籃球的培訓加英語口語的培訓，再加他的舞臺表演，完美結合在一起，把美式籃球培訓原汁原味的移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。
第七是市場渠道建設和多元化經營業務模式。像萬達產業集團，走的是一條市場渠道的建設，和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。
第八是技術為先新興內容發行傳播平臺。一些企業通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等一些，把技術變成一種工具，從而實現數字內容的轉播和帶來以蘋果iPod、手機為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，像我們這次看到的唱吧、歡聚時代，都是技術到工具到用戶到平臺。
新元文智經過深入研究，為文化企業提供了商業模式創新的四個思考方向：第一是認真思考產業鏈的結構。文化產業目前發生快速的變革，凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并且能夠敢于去打破現有產業鏈的結構的企業，一定能夠成為優秀的的企業。產業鏈價值和結構的重構，其實是當前的一個文化產業大變革時代一個重要的課題。
篇10
2010年夏季達沃斯論壇開始第二天,9月14日,論壇舉行了一場別開生面的頒獎儀式,來自菲律賓、老撾和阿富汗的三名企業家因其強烈的社會責任感,被授予亞洲“年度社會企業家獎”。
根據頒獎機構施瓦布社會企業家基金會的頒獎介紹,“社會企業家”是具有強烈社會責任感的一些人,既包括各行各業為可持續發展作出貢獻的企業家,也包括熱心于教育、廢棄物處理、公共衛生和農村發展的人。他們的共同目標是造福于大多數人,造福于人類社會。
在中國,“社會企業”是一個新名詞,目前中國的社會企業還處在相對早期的發展階段,鮮有較成功的案例,且面臨難以堅持創始發展理念、缺乏接班人及科學化管理等諸方面的問題。
全新的企業模式
“在獲得諾貝爾獎之前,人們聽到我的這些想法之后說,這個老頭子怎么瘋了,這種事情怎么行得通呢?但是獲獎之后,大家就會說,這真是一種睿智的想法,真是太棒了。”
2009年3月11日,被稱為“窮人銀行家”的尤努斯來到北京,接受國內多家媒體采訪時做了如是感慨。
也許是因為國內目前貧富差距不斷加大的現實,面對這個因幫助窮人而榮獲諾獎的孟加拉國人,中國的財經媒體有問不完的問題;而他的每次回答和每一個觀點,幾乎都無情地撞擊、甚至粉碎了我們救助窮人的傳統理念和現行做法。
“就我本人而言,我不是特別鼓勵(傳統)慈善,我也不是通常意義上的慈善家。”作為以幫助窮人而聞名的尤努斯,此番表白讓記者頗感意外。
他解釋說:“我覺得錢不應該總是按照慈善的方式來用,我也經常向一些慈善家宣傳,告訴他們慈善基金完全有其它的更好的用途。”如果你只是持續地向別人提供慈善捐款,實際上是害了他們,而不是幫助他們,因為他們會過度依賴你,而你也沒有幫助他們改變現狀,如果換了我,我就會努力幫助他們改善現在這種生活境遇,而不僅僅是向他們撒錢。”
他舉例說,即使對乞丐,他也不采用慈善捐款方式。今年格萊珉銀行開展了一個救助乞丐的項目,選擇對象為世代是乞丐的人,這些人除了乞討之外沒有任何一技之長。具體救助方法是:把錢給乞丐,讓他用這些錢買一些水果或者餅干;然后,在乞討的時候告訴被乞討者:施舍點錢或買這些水果和餅干。實驗的結果是,很多施者既給錢,也買乞丐手中的水果和餅干。而向乞丐最初提供的2000-3000元資助,后來增長到了10萬元。
“后來有15000人因此不再當乞丐了,他們的推銷工作已做得很好。對這些乞丐,我們沒有經過任何培訓,完全是發揮他們個人的能力。我認為每一個人都是有創造性的,無論他生活在什么地方、無論他屬于什么階層,只不過他的創造能力還沒有發揮出來,可能生銹了,而我們要做的就是把上面的銹抹掉,給他發揮創造性提供條件。”
實際上,另有資料顯示:2003年,尤努斯就把目光瞄準孟加拉數百萬計的乞丐,發起“奮斗成員”項目,最終幫助了7萬多名乞丐改善生存條件,擺脫乞討生涯。
尤努斯介紹說,當初在孟加拉國給當地婦女提供貸款時,也曾碰到這種情形:“這些婦女會說不要給我錢,我這輩子都沒碰過錢,這個錢給我丈夫用好了;但是我們堅持把這個錢給她們,并讓她們自己思考這些錢怎么用。當然這個過程花了很多年時間。”
尤努斯和格萊珉的創新實踐在減少貧困方面的成就無疑是令人欣喜的,其成功經驗和模式已經在全世界幾十個國家得到推廣,甚至包括美國這樣的發達國家,也開始采用小額信貸來幫助窮人脫貧。
我們發現,社會企業與傳統企業有著本質的不同:前者是“目標驅動型”,后者是“利潤驅動型”;前者追求實現相關的社會目標,后者追求財務利潤最大化;前者在收回股東的初始投資后,不分紅,企業獲得的利潤均用于繼續擴大規模,支持長期社會目標;后者按股東出資比例分紅。社會企業與傳統企業一樣,也要同樣面對產品、服務、消費者、市場、費用、收入、利潤等問題,所不同的只是用社會利益原則代替了利潤最大化原則。
尤努斯承認,小額貸款無法解決社會的所有問題,也不是一舉消除貧困的神奇藥方,但至少指向了人類的福祉方向。“我努力想象一個沒有貧困的世界。”
不可否認的是,盡管產生于小國寡民的社會企業采取了小國寡民的模式,其模式本身是否具有普遍意義還有待證實,但這種嘗試本身卻契合了人性最深層的需求。
至于人們懷疑“社會企業”的概念是一種不切實際的理想化想法,尤努斯說,那是因為“傳統的經濟理論沒有為此提供理論支持”。
后商業時代的社會企業
2009年3月6日,德國巴斯夫公司和孟加拉的格萊珉醫療保健信托基金公司宣布合資成立巴斯夫-格萊珉股份有限公司。由于化工巨頭巴斯夫的介入,原本被視為零敲碎打式試驗的社會企業開始涂上了一抹宏大的色彩。
格萊珉醫療保健信托基金公司是2006年諾貝爾和平獎得主尤努斯旗下的公司。按照尤努斯在《創造一個沒有貧困的世界》一書中的解釋,社會企業是由更宏大的使命驅動的營利性公司。社會企業有私營部門的活力和創業精神,通過市場經濟籌集資本,有產品、服務、客戶、市場、支出和收入,它區別于普通營利性企業的特點,是它以社會效益最大化的原則取代了利潤最大化原則。
巴斯夫-格萊珉股份有限公司并非尤努斯關于社會企業的第一次探索。在此之前,他已與達能進行了類似合作。2005年10月,達能集團CEO弗朗克?里布邀請尤努斯訪問巴黎。期間,尤努斯建議雙方成立一家“革命性”的合資企業,并采取一種混合的新組織結構。2006年,達能集團與格萊珉公司各出資一半,成立格萊珉-達能食品有限公司。2007年2月,合資公司正式投產。開業儀式上,格萊珉-達能食品有限公司還邀請法國著名球星齊達內出席造勢。
像尤努斯的窮人銀行一樣,兩家企業規模都不大。從產品層面上看,尤努斯與達能和巴斯夫成立的兩家社會企業都有很強的社會針對性。格萊珉-達能目前專門生產營養強化奶酪,巴斯夫―格萊珉主要生產食物營養添加劑以及具有防瘧疾功能的蚊帳,這兩家企業的目的是改善孟加拉人的健康狀況,尤其是營養不良狀況。
格萊珉-達能公司必須自負盈虧,不過像非營利組織一樣,其驅動力來自非商業性目標。如果進展順利,其投資者能夠象征性地獲得1%的分紅,其他利潤則投入到企業的擴大再生產中。巴斯夫-格萊珉公司與此類似。巴斯夫表示,成立合資公司目的是改善孟加拉國貧民的健康和商業機會,在服務社會的同時彌補自己的成本,并補償合作伙伴的最初投資。
尤努斯在談到格萊珉-達能公司的首家生產廠時說:“這雖然只是一個小廠,但它傳遞出了重大信息。”達能公司CEO弗朗克?里布也說:“我們在掙錢的同時也能做好事。我深信,人類的未來在于我們開發新商業模式和新型商業公司的能力。”巴斯夫董事長漢布萊希特則指出,社會企業是巴斯夫的新商業模式。他說:“社會企業是一種利用價值創造價值的絕好方式,巴斯夫正在抓住這個機會。我們的合資企業不僅將為解決孟加拉的社會問題提供長期幫助,還能讓巴斯夫開拓新市場和顧客群。”
按照尤努斯的設計,社會企業既有別于一般企業,也不同于慈善機構等非營利組織。他認為,非營利組織雖能夠產生社會效益,但自我維持性不強,側重于社會使命的社會企業的優點在于既能實現社會效益的最大化,同時又能夠自我維持。此外,由于其收益的大部分將重新投入到企業中,社會企業便有可能在社會上進行同類復制,最終達到改變社會的目的。
作為一家社會企業,格萊珉-達能設定了四大目標:第一個目標是開發出有高營養價值而且窮人能買得起的產品;第二個目標是改善所在地區的生活條件,包括工作、收入水平等;第三個目標是保護環境和資源;第四個目標是確保可持續的經濟活動。
格萊珉-達能生產“碩體多”(Shokti Doi)牌營養強化奶酪。Shokti Doi在當地語言里是指“能使人強健的東西”。這種奶酪每80克就能提供一個兒童一天所需的維生素A、鐵、鋅和碘等營養。尤努斯希望通過這種產品,改善孟加拉人口特別是兒童的營養和健康狀況。
孟加拉的整體收入水平很低。有數據顯示,該國37%的人口每天收入約為1―2歐元,22%的人口收入每天不足1歐元。為了讓一般貧民都能買得起,格萊珉-達能將“碩體多”的價格定為5塔卡(約6歐分)。格萊珉-達能設計的社會利益還不止于此。尤努斯希望,通過該項目能夠增進孟加拉的就業,特別是婦女的就業,最終促進當地經濟的發展。
link 社會企業
英國社會企業聯盟(The Social Enterprise Coalition【UK】)為社會企業提供了一個更為簡單的定義:“運用商業手段,實現社會目的”,并認為社會企業具有如下共同特征:
企業導向――直接參與為市場生產產品
或提供服務;
社會目標――有明確的社會和/或環境
目標,如創造就業機會,培訓或提供本
地服務。其倫理價值可包括對本地社會
技能建設的承諾,為實現其社會目標,
其收益主要用于再投資;
社會所有制――治理結構和所有制結構
通常建立在利益相關者團體(如員工、
用戶、客戶、地方社區團體和社會投資
者)或代表更廣泛的利益相關者對企業
實施控制的托管人或董事的參與基礎之
上的自治組織。它們就其產生的社會、
環境和經濟影響向其利益相關者以及更
篇11
隨著“互聯網＋”時代的到來，O2O這種線上線下資源互動整合的發展模式已經成功融入各行各業中，并且取得了良好的成績。物業管理是傳統的服務行業，其融入O2O模式后發展社區O2O能夠改善物業管理模式，完成物業管理從傳統到現代的過渡，同時更新物業管理企業的商業模式，為其注入新的活力、帶來新的商機。
2社區O2O物業管理企業商業模式
隨著社區O2O的進一步發展，社區管理變得更加完善的同時，也方便了業主的日常生活，筆者以一應云社區為例對社區O2O物業管理企業商業模式展開分析。一應云社區是一應云社區商務集團和長城物業集團共同打造的社區管理平臺[1]。打造一應云社區的主要目的是使物業管理能夠更加的現代化、高效化，在提高物業管理水平的同時為廣大業主營造一個便捷的生活環境。
2.1資源共享
資源共享是物業管理企業與社區O2O企業達成合作的基礎，包括共享物業和共享客戶資源，如圖1所示。物業管理企業擁有大量的社區物業資源和業主資源，這些資源成為物業管理企業吸引社區O2O企業參與到社區建設中的主要手段。通過對社區資源、業主資源的有效整合，物業管理企業與社區O2O企業各展所長，強強聯合，共同創建物業行業生態價值圈，使物業管理企業的商業模式向著良性的方向轉變。一應云與長城物業所達成的合作，就實現了對物業管理資源、社會服務資源以及社區商務資源的共享。其中，物業管理資源共享實現了高端化的物業服務工作，包括小區內的保潔、顧客服務、秩序管理等工作；社會服務資源主要包括公共服務中的公共服務整合、公眾互助支援等；社區商務資源主要包括社區商務中的客戶需求管理、銷售終端運營等。對這三種共享資源進行整合后，一應云社區形成了三大系統，分別為物業服務系統、公共服務系統、社區商務系統，這三大系統是一應云社區的主體架構，為其多樣化的發展奠定了基礎
2.2社區O2O平臺的建設
建立社區O2O平臺，就是要在傳統物業管理工作的基礎之上不斷創建全新的服務功能。一應云社區主要由兩大部分構成，分別是用于管理小區物業的物業平臺和為業主提供個性化服務的社商平臺。物業管理企業將所有的小區物業工作，像是入住管理、裝修管理、安保工作等，全部放到線上物業平臺，從而提高物業管理的信息化水平，使得物業部門辦公效率更高；而社商平臺與微信、App移動客戶端等第三方平臺達成合作關系，從而為業主提供更加便捷的服務，
3物業管理企業在社區O2O中面臨的機遇和挑戰
3.1傳統物業管理企業所面臨的問題
在物業管理市場的層面上，顯然賣方就是物業服務公司。因為物業所提供的服務含有集體性，因此其屬于公共物品范圍，任何單一業主都無法決策其價格，換而言之，只有全體業主或是具有代表性的業主才屬于真正的買方。但是在當前物業管理的市場中，大部分住宅區并沒有成立買房業主大會，使得物業管理的市場長時間處于一個有買無賣的畸形狀態。這樣的情況導致物業管理企業即使不進行服務管理水平的提升，依舊能夠獲得高額的利潤并且生存下去。然而這樣的發展觀念會使得物業管理企業逐漸喪失發展動力，企業的競爭力也會降低，對于企業未來的發展是極為不利的。
3.2物業管理企業在社區O2O中面臨的機遇
3.2.1轉變商業模式
社區O2O的出現，使得物業管理企業的商業模式發生變革，逐漸由勞動密集型向現代化、智能化改變。小區物業管理中有些需要依靠人力完成的重復性工作，可以完全由智能化機械設備代替，降低物業管理企業的人力成本投入，同時提高生產效率。此外，物業管理可以憑借其掌握的資源吸引社區O2O企業，從而擴大物業管理的范圍，提高企業的經濟效益。
3.2.2緩解業主與物業管理部門之間的關系
由于業主和物業管理部門溝通不暢，導致業主往往不滿于物業管理企業的工作，甚至雙方爆發沖突。而社區O2O融入到物業管理中來后，為業主和物業管理企業搭建了一條溝通的橋梁，當業主遇到問題時，可以隨時和物業進行線上交流，從而將問題解決。這樣的方式能夠提高業主對物業管理企業的滿意度，從而緩解他們之間的矛盾，為物業管理公司贏得口碑[3]。
3.2.3閑置資產再利用
小區內部的閑置空間很多，對于大部分閑置空間物業管理企業并沒有對其進行有效的管理，導致空間資源的浪費。社區O2O平臺進入物業管理中后，物業管理企業可以借助其優勢引入社區服務項目，充分利用小區的閑置空間，不僅能夠為企業創造一項收益，還能夠活躍小區的氣氛，提高業主對小區的滿意度。
3.3物業管理企業在社區O2O中面臨的挑戰
3.3.1社區O2O的競爭力不高
跟淘寶、京東等成熟、大型的電商平臺相比，物業管理企業的社區O2O的競爭力不高。淘寶、京東創建的時間長，有豐富的經驗和人脈，為用戶提供的服務也更加多樣化，使得社區O2O這一新興平臺面臨著巨大的壓力。
3.3.2產品服務要求更高
社區O2O平臺和客戶之間的聯系非常緊密，導致業主對社區O2O平臺的產品服務要求更高。如果業主在社區O2O上獲得的服務并不能令其滿意，業主就會下意識的認為這是物業管理企業造成的問題，并且這樣的問題一經傳播，整個小區都會知曉這個問題而對物業管理企業的工作產生質疑，最終對物業管理企業的發展造成影響[4]。因此，對于社區O2O上的商品和服務物業管理企業必須要嚴把關。
4結語
綜上所述，社區O2O是小區物業管理發展的一大趨勢。物業管理企業要有長遠的發展目標，把握住這一機遇，直面挑戰，為企業的發展創造更多的可能性。
【參考文獻】
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【2】黃昇.共享經濟、社區O2O與物業管理創新[J].城市開發,2017（07）:14-15.
篇12
1 研究背景
近年來，商業模式對企業績效的影響一直被中外學者所關注。早在21世紀初，Zott和Amit[1]、Pohle和Chapman[2]、Johnson[3]等學者就以各種研究成果的方式證明了商業模式已經成為企業競爭優勢的新來源。Chesbrough H和Rosenbloom R S[4]指出商業模式是技術到產出的必經之路；Magretta J[5]認為商業模式可以將企業各個環節的活動系統地整為一體。總之，商業模式決定了企業的績效。國內學者也對商業模式對企業績效的影響行為進行研究：王翔、李東、張曉玲[6]就以中國有色金屬上市公司為例給出了商業模式對企業間績效差異的驅動分析。Henning Kagermann、WeiYing Zhang、Hubert Osterle（孔翰寧、張維迎、奧赫貝）[7]也在專著中提出了商業模式是企業競爭優勢的創新驅動力。而隨著越來越多的企業意識到商業模式的重要性，商業模式如何對企業績效產生作用、產生哪些作用等問題的研究變得愈加重要起來。本文就是以創業板上市的新材料企業的數據作為分析基礎，給出這些企業的企業績效與其商業模式之間的影響關系。
2 研究設計
2.1 數據收集
本文從創業板上市的公司中選取了47家新材料企業作為樣本對象。為了能衡量公司在同行業所處的水平，將不能用于同行業之間進行比較的公司予以剔除。通過巨靈金融數據庫（用于比較企業的績效水平）采集新材料企業的財務數據，客觀地反映企業在3年中的經營狀況和績效。
2.2 變量定義及分析方法
商業模式變量是本文研究的自變量，屬類型變量。為了增強商業模式分類的商業模式要素上的創新，把新材料企業商業模式分為五大類：技術型、產品型、升級型、市場型、區域型。創業板新材料上市公司的商業模式按照這個分類得出表1。筆者把企業績效和價值變量定為變量，屬數值變量。對于企業績效和價值，國內外尚未形成一致的、普遍適用的衡量和評價指標體系。研究者從各自的研究視角，綜合考慮數據可獲得性等因素選取適當的指標。我們認為，考察商業模式對于企業績效和價值的作用，必須建立全面的業績評價體系，以完整考察商業模式對不同效的差異化影響，企業績效評價指標體系見表2。綜合考慮償債能力、人力效率、營運效率、盈利能力、成長性、現金流能力和市場價值7個方面，每個方面選擇兩種及以上變量，同時為讓市場價值盡可能反映企業價值，市場價值選取PE值和PB值來測量。
說明：表2變量數據中，營業收入增長率和凈利潤增長率為上市公司2011年營業收入或凈利潤與2009年數據比值的平方根；2011PE值為上市公司2012年1月至11月股市成交均價除以2011年每股凈利潤；2012PE值為上市公司2012年1月至11月股市成交均價除以2012年預測每股凈利潤，2012年預測每股凈利潤取最近3個月內券商機構對該上市公司2012年每股凈利潤的預測平均值；PB值為企業2012年市值與企業2011年凈資產的比值。其余數據均來自上市公司2011年年報。
方差分析：為探討不同商業模式對企業績效的影響，本文采用方差分析方法對數據進行統計處理，運用F值與臨界值比較，來驗證造成均值的差異是否具有統計顯著性。One-Way ANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法（盧紋岱，2006）。
其模型可表示為：Yij=μ+ai+ξij，i=1，2，…，k。
其中，k為因素的組數，j=1，2，…，n表示樣本的編號。
對采用5種商業模式的企業選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間組內方差及最終Sig.值，判斷商業模式對各種績效差異的影響水平，結果如表3所示。
說明：第一，對原始數據分析，我們觀察到科恒股份的存貨周轉率顯著高于同類商業模式下的其他新材料企業。科恒股份在2009―2011年的存貨余額逐年增加，主要是由于生產經營規模擴大所致。其中，2011年年末存貨余額增幅較大則是由于原材料價格上升，使得存貨在數量降低的情況下，存貨余額出現大幅增長。故我們統一采用47家新材料企業2010年的存貨周轉率。
第二，對原始數據進行分析，我們觀察到PE值2011、PE值2012E指標的Sig.值比較大主要是因為由于行業劇烈變化，技術更新等原因。而當升科技2011年虧損，2011年處于虧損狀態，故表2是我們剔除當升科技這家企業后得到的結果。剔除當升科技的數據后，其他指標的Sig.值沒有太多變化，但是PE值2011和PE值2012E指標的Sig.值大幅度降低，由0.668和0.759降低為0.955和0.101，PE值2012E指標的Sig.值已經接近0.05，說明商業模式對于二級市場PE值是具備一定影響的。但考慮到國瓷材料等12家新材料企業是2012年才上市發行股票，應該采用2013年的股價和每股凈利潤數據比較合適，更加真實地反映商業模式對于二級市場PE值的影響力度大小。另外，股價受宏觀經濟、行業周期波動、投資者信心等多種因素的影響更大，我們比較傾向于用PB值來描述企業的市場價值，也可以看出商業模式對企業PB值的影響非常顯著。
3 商業模式對企業績效影響的總結
第一，對盈利能力和成長性影響的顯著性最強。執行不同商業模式的公司間總資產收益率、凈資產收益率、營業利潤率、凈利率、營業收入年均增長率、凈利潤年均增長率6個績效指標的Sig.值都是0.000，遠遠小于0.05，均有顯著差異。
第二，對現金流能力的影響很強。不同商業模式的公司間經營活動產生的現金流量凈額、投資活動產生的現金流量凈額、每股現金流量凈額、銷售現金比率績效指標的Sig.值分別為0.000、0.024、0.002、0.000，遠小于0.05，均有顯著差異。
第三，對人均盈利能力有一定的影響。執行不同商業模式的公司間人均凈利潤績效指標的Sig.值為0.027，比0.05略小，存在一定差異。
第四，對償債能力的影響非常弱。不同商業模式的公司間流動比率、資產負債率績效指標的Sig.值分別為0.087、0.179，比0.05稍大，均有一些較小差異。
第五，對營運能力的影響比較弱。執行不同商業模式的公司間只有存貨周轉率績效指標的Sig.值分別為0.004，比0.05小，均有顯著差異。
第六，對企業市場價值也具有一定的影響。不同商業模式的公司間PE值2012E、PB值績效指標的Sig.值分別為0.101、0.000，說明PB值更能反映不同商業模式新材料企業市場價值的顯著差異。
4 結 論
商業模式分類一直是商業模式研究的基礎性問題，目前國內外還未取得共識，由于對“商業模式”的定義與結構的不同，導致商業模式分類標準和指標選擇的差異，最終導致分類結果紛繁多樣，難以分辨優劣。既有研究大多關注基于互聯網的新創企業，對其他經濟領域企業的商業模式的分類研究較少，理論的適用性和實用性受到很大限制。本文以較具代表性的創業板新材料上市公司為樣本，提出一個以技術創新程度和商業模式創新程度為基礎的，平衡且量化的商業模式分類體系，基于大樣本全面考證商業模式類型變量對各類績效產生的差異影響。
參考文獻：
[1]Zott C，Amit R.Measuring the Performance Implications of Business Model Design： Evidence from Emerging Growth Public Firms[R].Fontainebleau，France： INSEAD Working Paper Series 43，2002.
[2]Pohle G，Chapman M.IBMs Global CEO Report 2006：Business Model Innovation Matters[J].Strategy and Leadership，2006，34（34）.
[3]Johnson M W，Christensen C M，Kagermann H.Reinventing your Business Model[J].Harvard Business Review，2008，86（12）.
[4]Chesbrough H，Rosenbloom R S.The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation： Evidence from Xerox Corporations Technology Spin-off Firms[J].Industrial and Corporate Change，2002，11（3）：529-555.
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在經濟全球化，信息數字化的背景下，企業之間的競爭日益白熾化。在這樣的形式下，產業集群應運而生。產業集群最早受到學者及企業家關注源于上世紀80年代，美國硅谷、第三意大利及中國臺灣等以產業集群為主導的地區經濟的迅猛發展。產業集群化現已成為當今產業發展的主導趨勢，并以其特有的優勢成為了區域經濟競爭中的重要組成部分。越來越多的學者開始關注、研究產業集群：韋伯（Werber）基于古典區位理論對工業集聚問題進行了詳細分析；馬歇爾（Marshall）則從外部經濟理論解析了產業集群產生的經濟動因；克魯格曼（Krugman）從新經濟地理學的角度剖析了產業集群的現象與問題等等。但無論基于什么視角的研究，產業集群已成為企業獲得可持續發展、獲得競爭力的來源，并且產業集群取得競爭優勢得到發展的根本在于技術創新。
縱觀國內外文獻，關于產業集群技術創新的研究，主要是圍繞績效評價體系與影響因素展開。雖然學者們在這兩方面并未形成統一的觀點，但可以看出前學者們的研究主要集中于“創新投入——創新實施——創新產出”過程中技術創新戰略的制定與實施，而這些研究也僅限于一般企業的商業模式，鮮有研究產業集群中領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響。但是產業集群中領軍企業的作用，如同深圳、上海等經濟特區對于中國經濟發展的影響，其作用是毋庸置疑的。
一、企業商業模式對技術創新的影響
商業模式最早出現在上世紀40年代，但直到90年代才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源與方式。而在現在社會，商業模式多指一個企業主要通過什么方式來獲得利潤，例如名牌產品企業大多是依靠實施品牌戰略，提升自身價值，從而獲得高額回報；而高新技術行業的企業大多依靠先進的技術，所以其商業模式就是采取創新戰略，獲得新領域的高額利潤等等。企業的商業模式是其獲得核心競爭力的主要來源，也是其獲得可持續競爭的主要來源。但無論哪種商業模式，都是通過不斷加大投資自身優勢資源（品牌、技術等），來獲得相關方面的創新，從而保持其競爭優勢。
在企業的發展過程中，有很多因素都會影響企業的創新能力，例如資金狀況、關系網絡、企業管理體制等都會對技術創新產生影響，但一般情況下，企業商業模式大體從三個方面影響技術創新：
（一）企業的戰略定位直接影響技術創新
企業的戰略定位對企業發展具有很大的影響，它決定企業在發展過程中以什么樣的戰略，運用什么樣的資本來獲得可持續的競爭力。本文中的資本是指企業的戰略資源、核心能力，而戰略資源是指企業的有效資源。顯然定位技術領先戰略的企業相對來講具有較強的技術創新能力。其他類型的企業如果具備合適的戰略定位則會有相應的R&D投入，一定程度上促使企業技術創新。特別典型的是中國浙江省的產業集群發展中，一些發展較好企業定位名牌企業，每年投入科研費用很高，基本上占利潤總額的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企業用于科技活動經費支出費用39.7億元，占利潤總額的24.3%,比全部規模以上工業高8.7個百分點。高科研投入使得企業擁有較強的產品創新能力，2006年浙江省產業集群中名牌企業實現新產品產值761.7億元,新產品產值率30.6%，比全部規上工業高16.7個百分點。
（二）企業運營模式影響技術創新成果
運營模式是企業戰略定位實現的行動組合，是企業價值實現的概要表達。當企業戰略定位涉及技術創新時，在企業運營中就要進行相應的投入和實施。企業運營中要涉及企業的各層級部門，包括技術層、生產層、銷售層及資金管理層，而行政管理層能否有效的運行各層級部分直接影響企業戰略定位的實現，影響技術創新的成果產出。
（三）企業文化影響技術創新實現
美國學者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為企業文化是一個企業中各部門，至少是企業高層管理著們所共同擁有的企業價值觀和經營理念。由此可見，企業文化具有很大的穩定性。技術創新是一系列的連續的活動，良好持久的外部環境可以給企業的技術創新創造一個良好的氛圍，調動企業內部成員積極參與技術創新活動，并能減少或者消除技術創新中的阻力，提升技術創新的有效性。即良好的企業文化，特別是學習型企業文化能夠促使企業技術創新。
二、領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響
