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二、中小企業如果能正確認識到實施信息化戰略的理論和現實意義，那么今后信息化戰略如何推進呢?
一是要實現企業戰略與信息化戰略的融合從現實來看，企業實施信息化戰略與企業戰略不是孤立的、相互排斥的，而是相輔相成、相互影響的。一方面，企業戰略是一個企業發展的總綱，起決定性作用。信息化的制定要由企業戰略驅動，符合企業長遠發展的愿景，服從并服務于企業發展的目標與方向。另一方面，企業通過信息技術的應用，貫徹于企業各業務單元和各功能戰略中，獲取更強的競爭力，從而成為助推企業發展的船槳和改變企業戰略方向的羅盤。所以說，企業戰略應與信息化戰略保持高度一致、同步互動，企業在考慮自身發展戰略的同時注重使用信息化手段，實現信息化戰略與企業戰略的有機融合。
二是要注重培養，打造復合型人才當今世界的競爭是人才的競爭，同樣，中小企業實施信息化的成敗也要依賴人才的力量，需要一批既善于經營管理又懂得現代信息技術容易接納和吸收先進管理理念的復合型人才。中小企業要制定行之有效的措施和方案，加大資金投入對信息系統開發人員和操作員工進行培訓。培訓的方式有兩種:一是聘請專家學者和系統開發商進行座談、授課;二是選派員工到專業培訓機構或者大中專院校進修，以便系統的學習信息化知識架構、企業管理理念和各系統的集成。
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1.戰略的基本涵義。“戰略”一詞源于希臘文strategas，原意是將軍。在古希臘，該詞演進為指揮軍隊的藝術和科學。在《中國革命戰爭的戰略問題》中指出：“研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。企業發展戰略可以簡單的定義為一門關于如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。是企業戰略的種類之一，是企業為長期生存與發展所做出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。2.戰略的編制原則與主要內容。（1）編制原則：堅持效益優先和可持續發展的原則；符合國家發展規劃和產業政策的原則；符合公司的業務定位原則；各子戰略的戰略方向、戰略目標與總體發展戰略保持一致的原則；目標互促性原則等。（2）主要內容：企業發展宏觀、微觀內外部環境分析；企業內部資源能力分析；企業發展戰略定位；企業發展目標規劃；企業未來重點任務；企業戰略保障措施等。
二、戰略是企業發展之“綱”
俗話說得好：綱舉才能目張。“綱舉目張”這個成語，出自西漢•班固《白虎通•三綱六紀》。“綱”是指漁網上的總繩，比喻事物的主干部分。“目”是指網眼，比喻事物的從屬部分。綱舉目張是講只要抓住事物的關鍵，就可以帶動其他環節。企業發展要抓好的“綱”就是戰略管理。在激烈的競爭和環境的不確定性等客觀情況下，如何確定自己的發展戰略以提高對環境的適應性是企業發展的關鍵。如集團公司在2011年首次進行資源重組，面對企業底子薄、負債率高、歷史遺留糾紛和案件復雜、企業資信差、基礎管理薄弱等現狀，要求企業必須適時調整發展戰略，正如美國著名的組織行為專家韋克指出：管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業已成為當今企業面臨的頭號任務。集團公司深刻認識到戰略對企業永續經營的重要性，堅持以企業戰略為統領，明確了“十二五”期間的戰略總體目標，即：牢固樹立三大理念，積極推進三個轉變，合理定位三類業務，最終實現三大目標，打造“專業突出、相關多元、經營集約、管理精細的現代建筑企業”。在“十二五”戰略的引領下，集團公司從狠抓內部管理入手，各項工作取得了長足的發展，企業核心競爭力顯著提升。此時，企業的發展戰略便是企業發展的第一生產力。縱觀國內外企業的發展經驗，要想在日趨激烈的競爭中占據先機，需要的不僅僅是勇氣。如果企業的發展思路不清晰、發展戰略不明確，就無法實施有效的管理，具體經營決策就會盲目。對此，集團公司在清醒地認識自身發展薄弱環節的前提下，在積極推動公司上下加快創新與突破的同時，精研形勢、尋找對策、修訂規劃，從長遠利益出發，立足現在，著眼未來，在深入分析集團公司外部機遇與威脅、內部優勢與不足的基礎上，尋找發展的突破口、找準發展的目標和定位，堅持以市場為導向，優化產業及區域布局，強化效率優先原則，合理配置資源，集團公司的綜合能力得到了全面的提升，競爭力和生命力顯著強化，這些都源于公司的戰略發展定位的準確性。反之，現實社會中，很多企業不重視企業的戰略發展問題，沒有專門的戰略管理部門，甚至連專職于公司戰略管理的人員都沒有，這樣的企業好像破浪滔天的大海里漂泊的一只獨木舟，沒有方向、沒有指引，隨時隨地會撞上無名的“玻璃之墻”。“三年發展靠機遇，十年發展靠戰略”，一個只想賺一些錢的企業只要抓出一次好的機遇或許就足夠了，但是對于一個想長遠發展并連續取得成功的企業，沒有正確的公司發展戰略指引是非常困難的。因此，若想謀求企業的長遠發展，就必須重視公司的發展戰略管理。
三、發展戰略之保障措施
當今社會，一個企業能否長遠穩定地發展，企業戰略管理對企業生存和發展的好壞起著重大的決定性作用。同時，一個企業好的發展戰略確定后，若想落地實施，則必須有得力可靠的保障措施才能在激烈的競爭空間里永占一席之地。1.制定清晰的企業發展戰略。企業的戰略目標是企業發展的主要依據。只有明確的戰略方向才能指導企業沿著既定的目標發展，否則就會產生混亂。因此，企業在制定戰略時，要對企業的綜合情況做全面而又客觀的分析，并考慮到整合企業人力、財力、物力等資源，以便將這些資源調配到一個統一的方向上來，以保證制定出來的企業戰略的正確性、清晰性與可行性。2.加強戰略實施的組織領導。企業發展事務紛繁復雜，當企業的發展戰略明確后，領導干部應首先認識到戰略發展的重要性和必要性，需建立一個部署實施戰略的領導小組，使得企業的全體員工堅定企業發展的信心，緊隨其上，增強企業凝聚力，提高戰略執行力，確保戰略目標的實現。3.完善權責體系推動戰略目標實現。積極推動企業內部權責體系的優化升級，提升服務企業戰略發展的效能，促進戰略規劃的順利實施，細化發展戰略目標，力求目標的可操作性與科學性的有效統一。4.實時驗證定期評估企業的發展戰略。建立健全“縱橫交叉，協作互進”的戰略規劃體系，及時分析戰略執行過程中的困難并制定切實可行的措施。同時，縱橫之間加強互助協作，互相監督、互相幫助，對戰略實施過程進行動態跟蹤，及時提出評估改進、調整的意見和建議，從而強化戰略規劃的執行力度，使得戰略規劃能夠真正貫徹落實，指導企業今后的發展。綜上所述，任何一個企業，要想在復雜多變的環境中抓住時機、迎接挑戰，就必須充分認識企業發展戰略的重要性，牢牢抓住企業戰略管理的“綱”。因為，戰略是燈塔，它引領企業前進的方向，使其不會偏離航道；戰略是藍圖，它描繪企業的未來，引導我們去擺脫困境、持續發展；戰略是號角，它激勵我們去攀登，不斷迎接新的挑戰。總之，完善并實施企業發展戰略，我們任重而道遠。
參考文獻：
[1]楊建梅《企業戰略研究的系統方法論》.
[2]張文倩《淺談促進我國跨國企業發展的戰略意義》.
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1 什么是企業發展戰略
企業發展戰略是企業在預測和把握環境變化的基礎上，為實現可持續發展所作的整體性、全局性、前瞻性的戰略規劃及措施，它對其他企業戰略起到統帥作用，其針對的問題更全面。一個優秀的企業，應該站在戰略發展的角度制定長遠規劃，用其它企業戰略落實企業發展戰略，其特征是：
1.1 企業發展戰略側重于解決企業整體性問題，解決好整體性問題是企業謀得發展的重要條件，企業發展戰略只有時刻關注企業的整體發展才能發揮其作用。
1.2 企業發展戰略重視長期發展問題，如企業經營目標、產品研發、技術創新、商譽、人力資源開發、企業文化建設等問題，對企業的長期發展不但要提前謀劃，而且要提前分析解決。
1.3 企業發展戰略應該集中解決企業內部的基本矛盾或攸關企業可持續發展的關鍵問題，這些問題、基本矛盾解決不好，那么即使奮斗也不會收到成效。
1.4 企業發展戰略不是常規方案，而是創造性思路，統籌企業發展戰略要靠大智慧，固然要借鑒先進理論和先進經驗，但借鑒的同時要創造性地發展這些理論和經驗。
2 人力資源戰略在企業發展戰略中發揮的作用
2.1 科學的人力資源戰略，可以為企業發展戰略目標的實現提供智力保障和技術支持。企業的成功依賴于優秀人才的貢獻，企業需要優秀人才、杰出人才貢獻自己的智能、技術和創新意識，需要不斷引進有才識的員工為企業注入新鮮血液。要實現企業的長遠戰略規劃，需要企業上下凝心聚力，共同協作。企業制定的戰略規劃、戰術方案，都需要各種類型的人才去承擔，去執行，去完成，而人力資源戰略就是通過整合企業的人力資源，使其更符合企業發展的需要。
2.2 優化人力資源配置，能夠提高人力資源的利用效率，使人盡其才、才盡其用。當代企業之間的競爭就是人才的競爭，誰擁有實力雄厚的員工隊伍，誰就容易掌握競爭的主動權。在經濟全球化趨勢下，區域之間技術水平、產品和投資政策逐步同化，資源的共享成為普遍現象，企業之間的競爭，就只剩下了人才的競爭，只有人力這種資源，具有不易被模仿性。
2.3 人力資源戰略管理同時兼備傳播企業文化的任務。企業文化以人力資源管理為依托逐步展開。企業文化既是企業發展戰略管理的核心體現，又是企業核心價值觀的精神與行為依據。文化本身是空洞的，只有其承載在人身上，才能得到更好的體現，所以，人力資源體系也為企業文化能否成功地發展和演進而發揮效力。
3 基于不同企業發展戰略下的人力資源戰略選擇
企業間的戰略目標不盡相同，處于不同時期、不同階段的企業，有著不同的企業發展戰略，大致可分為穩定戰略、緊縮戰略和擴張戰略三種。使用不同企業發展戰略的企業，不能套用相同的人力資源戰略方案，這正是人力資源具有不可模仿性的原因。
3.1 基于穩定戰略的人力資源戰略。處于成熟期的企業，為了保持現階段的資源配置和經營狀況，大多采用穩定的企業發展戰略，短期內不進行跨行業發展，不進行規模擴張，維持目前的企業經營狀況。為了適應這種穩定戰略，企業也會采取相對穩定的人力資源戰略，即其目標主要是保持穩定的人員配置，盡量減少較大的人員波動，因為企業規模不發生大的變化，通常不會出現大規模裁員或新聘現象，員工薪酬結構和薪酬水平一般也不會發生大的變化。采用這種人力資源戰略，由于企業沒有大的人力資源調整，可以穩定軍心，員工不必擔心大規模的裁員、調整，也沒有由此所帶來的恐慌感，所以員工離職率會比較低。
但是企業由于內部員工缺乏新鮮血液的刺激，會過于求穩，趨于安逸，部分員工會感覺企業發展過于緩慢，前景有限，而且員工的結構層次長時間不發生變化，員工晉升、發展機會也有限，這些因素會導致部分進取心強的員工離職率升高。所以，此時的人力資源戰略，其主要任務應該是通過采取措施如何留住公司核心員工，核心員工通過掌握著企業產品的核心科技，能為企業帶來巨大的效益，是核心競爭力的重要組成部分。企業要生存，必須留住這部分人才，人力資源戰略的制定可以從留人的角度考慮，重要崗位的員工，其薪酬待遇要有市場競爭力，普通員工的薪酬水平、福利待遇、工作環境要與市場平均水平保持一致。
3.2 基于緊縮戰略的人力資源戰略。當企業處于財務困難時期，企業發展處于困境時，通常采用緊縮戰略，即站在長遠戰略發展的角度減少或撤除戰略經營領域的成本投入，將重點放在可以快速取得效益的部分，以擺脫困境。處于緊縮戰略期的企業，應該對內部組織結構進行重新規劃，在保證正常生產經營的同時要精簡人員、機構，控制投資比例，這應該是當前階段人力資源戰略的重點任務。在這種人力資源戰略任務下，招聘和培訓工作由于受到企業發展和辦公經費的制約而減少，除非必要，由于簡員增效，企業也不再需要有日常的招聘工作，同時為了開源節流，控制成本，許多企業還會調整薪酬結構，因為控制經濟支出、績效考核的財務指標會放在重要位置。員工的薪酬水平也會相應調低。
企業進行重組，裁員是人力資源戰略在緊縮過程中面臨的一個嚴峻的問題，因為一時裁員，勢必影響士氣，人人自危，那些經歷了裁員但是留存下來的員工被稱為“幸存者”，他們親眼見到同事被裁掉，同時擔心自己隨時會被解雇，勢必會產生一系列惡劣影響，例如負面情緒，意志消沉，消極怠工，效率低下，對企業的忠誠度下降等等。對這種影響的消除，將是人力資源戰略制定的重點。人力資源部門需要花大量時間與這些“幸存者”溝通，消除憂慮，恢復士氣，提升效能。在實施緊縮戰略的企業，一個良好的人力資源戰略規劃，必須能實施好裁員工作，并能在善后過程中發揮良好的管理能力，包括平穩解聘方案，良好的溝通方式，解聘后的安撫手段，解聘員工的安置等等，當然，最重要的是如何解決好保留的員工的人員調配、新崗位職責的劃定以及如何提高員工安全感和工作士氣等。
3.3 基于擴張戰略的人力資源戰略。企業處于上升勢頭，要進一步擴大規模，擴大、擴建或是開發新產品，向其它未涉足的新領域進軍時，采用的是擴張戰略，通常企業通過內部擴張與外部擴張兩種方式來實現擴張戰略。內部擴張是指通過引進新產品、開設子公司或銷售渠道等，外部擴張包括創辦合資企業、收購、并購其他企業等。
無論是哪一種方式，企業都要擴充現有的組織規模，積極推進企業間的兼并與重組，也可以強化自身建設，拓展營業規模，這些都要以人力資源戰略調整為依托。組織結構變動后，應基于企業實際制定一套合理的人力資源戰略規劃。如果企業以并購的形式拓展組織結構，就需要通過裁員等形式調整并購企業的人力資源結構，盡量在保證人力資源供應充足的條件下精簡人員或機構，從而控制成本開支，提高經濟效益。但這種裁員，一般不會涉及到原有的技術人員，因為他們掌握著核心技術，主要涉及的是一線的操作工人，并購企業的管理層也會發生較大變化，原來的企業高級管理層通常會被總公司管理層的調派人員所代替，或者共同管理經營，在這種情況下的人力資源戰略，其重點是人力資源力量的整合，以及如何形成合力，提升經營水平。如果企業采用擴建、設立分支機構的形式實現資本擴張，就應該把新進成員的能力培訓作為人力資源戰略的重要步驟，以確保擴建后的組織機構能夠正常運作。如果企業實現規模擴張后要尋求可持續發展，就要將員工的職業生涯規劃作為人力資源戰略的重點，針對不同層次的員工開展系統性培訓，推行有競爭力的薪酬待遇，使能者多勞，多勞者多得，從而為企業的長遠戰略規劃的實施夯實人力基礎。
當然，面對具體的企業發展戰略，還會有很多因素存在，企業需要因時、因地制宜，全方位考慮更多的因素以做出正確的人力資源戰略選擇。但不管企業采取什么樣的人力資源戰略，其工作重點都是服務于企業發展戰略，做好人力資源的管理與開發工作。
參考文獻：
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1 組織結構優化是實施發展戰略的基礎條件
組織保障是發展戰略執行過程中的關鍵要素，高效的組織不僅能夠有效分配內部資源，還為其適應外部環境提供了有利支持，是實現企業發展戰略目標的基礎。當前我國建筑施工企業的組織結構多以職能型為主，這種結構按職能劃分各部門、按專業劃分各企業，主要還是以滿足市場經營需要為主，有利于集中優勢資源、提高經營效率，業便于控制整個大局，對企業的發展起了積極的作用。但就不同企業的特點和現實狀況而言，存在各部門職能分散、專業管理難以整合和工作協調困難的問題，個別企業存在機構臃腫、作用發揮不明顯的問題。因此，應對施工企業組織機構進行進一步的優化組合，其目的是為其發展戰略的有效實施提供組織保障。在對主要業務部門企業進行整合的基礎上，對相近職能的綜合部門進行整合組建“大部門”，減少部門及部門工作人員設置，明確新部門的管理職能與權限，理順好各部門間的關系，使每一個部門都能夠緊緊圍繞企業的發展戰略目標開展工作，提高工作效率和效果。同時，改變傳統的人事管理和用工分配制度，形成工作人員能上也能下、收入能增也能減、上崗依靠競爭、收入要看貢獻的良好機制。通過以改革建機制，靠機制強管理，做到責、權、利相統一，分級分層管理相協調，績效考評考核相一致，通過組織保障來實現企業良性運轉和發展的目的。
2 企業文化建設是實施發展戰略的靈魂所在
一個企業的主流文化就是這個企業的核心價值觀的體現，也是這個企業的核心競爭力所在，一個企業的產品、技術都可以被別人所掌握并予以應用，可唯獨企業文化是不能夠被復制的，企業文化的差異才是競爭差異的根本所在。企業文化具有極強的導向作用、凝聚作用、激勵作用和規范作用，對企業發展戰略的實施及戰略目標的實現都有著十分重要的意義。施工企業發展戰略已經明確，而各項目標的實現都離不開組織內每一名員工的努力，所以必須充分重視獨有主流文化的建設，對內要凝聚隊伍，對外通過這種企業文化、企業精神所塑造的獨有品牌來贏得市場。首先，從企業發展的歷程中提煉總結具有自身特色的主流文化，動用動員一起輿論工具和力量，大力加以宣傳，主動利用員工的從眾心理，使全體工作人員形成對企業品牌、企業精神、經營理念的共同認識，樹立全體員工的共同的信念和共同的價值觀，使廣大干部職工能夠將思想和行動統一到為企業的更好發展上來，為實現企業戰略而扎扎實實地工作。其次，構建正向激勵為基礎的員工管理模式，增強員工對企業主流文化的認同感。將以人為本的管理理念貫穿于企業管理工作的全過程，突出管理的正面引導、正向激勵作用，促使每個工作人員認識到終身學習、從嚴管理和規范自我的重要性，引導員工更加珍惜崗位、熱愛企業，有效解決管理過程中容易產生的負面影響，實現從嚴管理與人性化管理的有機融合，盡而實現員工價值、企業效益、社會效益的共贏與最大化。第三，把企業主流文化建設與制度建設有機結合起來，使組織行為、員工行為與企業的主流文化要求相適應，注重培育市場品牌，堅持共贏理念，使企業的品牌能夠得到市場的認可，提升其在市場競爭中的地位和優勢。同時，充分發揮各級組織的作用，有意識的培育主流文化并長期進行建設，通過強有力的宣傳思想政治工作和正向引導，調動全體工作人員工作的積極性、主動性、創造性，為實現企業發展戰略目標貢獻力量。
3 人力資源建設是實施發展戰略的根本保障
人力資源管理戰略要與施工企業總體發展戰略相適應、相結合，要針對其發展過程中存在的突出問題，實施科學系統的管理，優化人才隊伍結構，培養后備骨干力量，完善績效考核機制，著力建設一支專業化、高素質、年富力強的人才隊伍。首先，建立科學的引進培養機制，全面優化人員隊伍結構。要根據企業發展戰略規劃制定出完善的人力資源需求計劃，立足企業實際，著力培養一支具有戰略眼光、運籌帷幄、駕馭大局的管理者隊伍，管理者人數控制在職工總人數的12%—16%。培養一支愛崗敬業、專業扎實、能夠掌握企業核心技術的專業技術人員隊伍，專業技術人員控制在職工總人數的30%—40%；培養一支專業技能過硬、善打硬仗的工勤技能人員隊伍，工勤技能人員控制在職工總數的44%—58%。其次，要靠機制、事業、感情留住人才，營造有利于優秀人才成長的良好氛圍。要加強與人才隊伍的溝通，掌握他們的思想動態，改善他們的工作和生活條件，解決其最關心、最現實的問題和需求，靠感情留住人才。實施對突出貢獻人才的特殊分配與獎勵辦法，適當拉開優秀人才特別是有專長的技術人員與普通員工的收入差距，體現能者多勞和多勞多得，靠機制留住人才。對于工作業績不錯且具有一定經驗和能力的員工，應及時給予肯定并適時安排到責任更重要的崗位，加以鍛煉和培養，建立一個合理的人才梯隊，為優秀人才搭建起發展其個人事業的平臺，使各類人才都能與企業一同進步和發展，靠事業留住人才。第三，完善績效考核體系，強化人才約束激勵。注重建立并完善人才管理的競爭機制、約束機制和激勵機制，根據企業的實際定期對現有全體工作人員實施績效考核，進一步強化工作人員對有作為才有地位的理解與認識，激發員工的工作熱情，使其在發揮個體效能的同時，形成人才團隊的合力，更好地為企業建設發展貢獻力量。
總體來說，一個企業要實現更好的發展，必須在制定好發展戰略規劃的基礎上，對內部管理的各項措施、機制進行強化，要形成一個高效、健康、良性的管理組織，形成企業獨有的、積極向上的企業文化，要有一個強大的人力資源隊伍，只有這樣發展戰略和目標才不會成為空話，各項具體實施的步驟才能按計劃得到有效的執行和落實，才能推動企業發展戰略的有效實施，實現企業的更好發展。
參考文獻：
[1]李維安.現代公司治理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2002.
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自我國八十年代開始逐步推行社會主義市場經濟體制以來，逐漸結束了以前計劃經濟的管理模式，是我國經濟得到的空前的發展。而世界貿易組織的加入又為我國經濟帶來了新的機遇與挑戰。縱觀改革開發的近30多年，我國的經濟體系不斷成熟與完善，利用我國人力成本低的優勢吸引了大量的外資獨資及合資企業，我國國家財政收入逐年提高。分析我國企業與外資企業的經營模式及管理體系，其管理的理念與方式存在較大的差異。尤其是對市場的預測與判斷能力，我國企業還有明顯的不足。企業發展戰略的生存之法在于與瞬息萬變的市場相適應。基于柔性的企業發展戰略管理理論講究以一種動態的思維應對變化，逐漸被越來越多的企業采用。柔性的企業發展管理理論代替了原靜態的剛性理論，是目前主流管理學中企業發展戰略理論的發展方向，越來越受到學者及企業經營者的關注。這說明了柔性戰略管理對企業發展的重要性。
二、企業發展戰略理論發展歷程及概論
自20 世紀60 年代以來，國內外的專家學者不斷地研究企業管理的理論，以應對不斷不斷變化的市場。新技術的出現與人們需求水平的不斷更新，必然導致變革。企業為了生存與發展，必然需要順應市場趨勢及需求，必然導致戰略管理思想的變化。
20世紀60年代起，人們關注的企業發展戰略研究理論主要包括以下方面。首先，企業發展戰略必須適應市場環境的不斷更新。環境是人類生存的基礎，人類的物質生活與精神需求必須從自然環境與人文環境中獲取。企業的發展以適應人類的需求為基準。因此，企業只能順應環境的變化與規律，才能生存和發展。再者，企業之間存在競爭，誰能更好更快的適應市場，誰就可以更好的生存。達爾文適者生存的理論研究同樣適用于目前企業的戰略管理。企業發展戰略要適應環境變化，滿足市場需求，獲得市場占有率。因此，企業的戰略目標其核心是提高企業產品在市場中所占的比例，形成規模效應，這樣才有利于企業發展。
20世紀80年代市場出現了巨大的變化，同類企業逐漸增多，生產成本與利潤逐漸降低，然而市場需求并未得到很大的提高，必然導致產品的增長速率與市場的增長速率成反比。相關企業之間為爭奪市場，不惜損壞個人及他人利益。因此，在這樣的環境下，競爭理論逐漸成為了該時期企業生存的主要理論。企業戰略的首要任務是利用自身優勢獲取市場競爭優勢。例如選擇新型的、高利潤的朝陽產業，相比較要比選擇夕陽產業更有利于獲得較高的利潤與機會。并且，在同一個產業中，不管產品利潤大小，具有競爭優勢的企業要比其他企業具有獲利的可能性。
20世紀90年代以后，各項新技術不斷推進，企業戰略管理理論主要強調利用各種專利技術的擁有程度以及企業自身資源的管理與利用能力獲取行業優勢。換句話說，假設企業所擁有的不同的資源在企業間自由流動，擁有獨有的資源且其它企業無法獲得的企業比沒有這類資源的企業更具有競爭優勢。這些資源已經成為企業一種獨有的財富。這一理論要求企業要仔細分析自身資源及能力優勢，利用自己的優勢從事相關產業的經營活動，避免有些企業盲目投資導致虧損，使企業失去核心競爭力，以至于破產。
三、關于柔性的企業發展戰略理論成因分析
市場的不斷變化與顧客需求的多樣化，導致以前的企業戰略理論逐漸落伍。同時，技術革新、市場變化導致環境的不確定性越來越高，市場競爭越來越激烈。在這種情況下，剛性的企業戰略管理理論由于其認定靜態的發展理論具有局限性，將企業的決策或執行置于想象的空間中使企業失去最佳的發展時機。因此，探索新的企業管理理念是必然趨勢。
柔性的企業發展戰略，是指企業為實現目標，在動態變化的環境中，適應變化、并利用變化提高自身競爭能力而制定的可選擇的、可持續的戰略方案。從戰略角度講，這種發展戰略更符合當前的市場變化需求。
四、關于實施柔性企業發展戰略，提高企業核心競爭力的幾點思考
企業的管理核心在于人，管理層是企業重要的管理人員。管理層的綜合素質高低直接與企業發展戰略的制定與實施的程度相關。因此，提高企業管理層的戰略發展思維能力必然有利于柔性企業發展戰略的制定與落實。戰略思維能力與一般的觀察、分析、預見、處理問題的能力大不相同，其層次更好，對人員的綜合素質及能力要求更嚴。首先經營及管理者需要準確的掌握足夠的信息，及時了解市場及企業內部的變化，分析、判斷其發展趨勢，思考對本企業的影響，主動用發展的眼光思考解決方案。同時，企業在發展過程中，面對不斷變化的市場所采用的發展戰略及經營方針并不是完全一致的，因此，需要管理者根據變化做出調整與判斷，就需要經營管理者具有獨特的判斷力及決策力。也只有這樣順應變化不斷的市場需求才能使企業穩定、快速成長。
員工是企業最主要的資源。企業的相關決策必須要企業員工才可完成。因此，提高全體員工對企業戰略的響應能力和執行力是企業實施柔性發展戰略的根本。首先，需要企業員工在思想及態度上積極響應，如果員工沒有這種意識，企業成長就是一句空話。其次，光有好的態度，執行能力差也是不成的。執行能力強不僅指員工的工作能力強，更要求企業內部的協調能力強。各部門以至領導之間都可能產生矛盾和沖突，不能進行好的協調必然導致目標相一致，容易形成內耗，導致執行力低下，更不能準確判斷外界和內部的變化，使企業失去競爭力。因此，提高員工的執行力及響應能力是實施柔性企業發展戰略的基礎。只有具備了這種基礎才能使企業健康發展。
一人強并不是真正的強，團隊強才是真的強。提高團隊的組織學習能力將會在實施柔性企業發展戰略中發揮重要作用。核心發展戰略的實施是企業整體水平與形象的反映。當環境越來越復雜，變化越來越快時，加強團隊組織學習能力有助于增強企業核心競爭力。學習能力不僅只是對新事物的認知接受能力，還包括處理問題的邏輯思維及解決能力等。經營企業的眼光不能僅限于企業的內部，更應在全國甚至全球內考慮，通過加盟合作等形式實現企業發展。換句話說，實施企業柔性發展戰略，組織學習能力強，對內對外均可以實施柔性戰略，易于企業成長。
五、結語
綜上所述，目前國內及國際市場瞬息萬變，而企業的生存與發展又必須依賴并順應于市場的變化。采用柔性的企業發展戰略有助于企業更加準確的掌握市場的變化趨勢，正確判斷未來產品的走向；有利于企業更快，更準的做出決策；有益于企業適應市場環境，提高企業的核心競爭力，促進企業長久的生存與發展。（作者單位：青島科技大學經濟與管理學院）
參考文獻：
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文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）05-0027-02
隨著我國社會經濟的不斷發展，我國企業在發展過程中面臨著新的挑戰，企業生存局勢越來越動蕩多變。影響企業戰略發展的相關要素較多，企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略，現代企業的發展與企業發展戰略息息相關，我國現階段關于企業戰略發展的研究較少，在新形勢下，如何加強企業發展戰略研究，以調整企業發展規劃、制定企業發展戰略，滿足企業發展的要求是當前企業發展關注的焦點，因此，研究影響企業戰略發展的相關要素具有十分重要的現實意義。鑒于此，筆者對關于影響企業戰略發展的相關要素進行了相關思考。
1企業戰略發展的基本內涵
企業的健康發展有賴于企業高效的戰略管理。企業面對日益激烈的競爭環境，要想在激烈的市場競爭中取勝，了解企業戰略發展的基本內涵是關鍵。下文將從企業戰略發展和企業戰略規劃兩個方面了解企業戰略發展的基本內涵。
1.1企業戰略發展
關于企業戰略的定義較多，以美國哈佛大學教授邁克爾波特教授的定義最為常見。波特認為：戰略是一種選擇（Choice）。包括三個層面的問題：首先，戰略就是定位（Positioning）；其次，戰略就是取舍（Trade-offs）；其三，戰略就是匹配（Fit）。企業戰略發展是對企業的全局所做出的根本性謀劃，其主要內容包括規定企業發展的戰略指導思想、戰略目標、戰略重點、戰略布局、戰略步驟及為實現這一戰略目標所采取的戰略措施等，是一種戰略管理過程。它是企業在競爭環境中，著眼于長遠利益，為了贏得競爭優勢，實現企業經營目標和使命，適應企業內外部形勢而做出的企業總體謀劃。
1.2企業戰略規劃
企業戰略規劃的實施是促進企業發展的關鍵。企業的戰略規劃要經過戰略制定、戰略實施和戰略的控制等步驟。一個能與組織結構匹配、能有效實施的戰略，首先是能對內、外部環境的全面洞悉，提煉出符合企業現狀和發展要求的愿景、使命和目標，在此基礎上構建戰略的整體體系，包括了公司層、競爭層和職能層的戰略設計，通過整合而選擇有核心競爭力的戰略方案，在實施中促進企業的發展。目前，戰略理念已經得到企業的認同。但是，受制于企業原有各種觀念的禁錮，以及前期成功的慣性的吸引力，往往在多領域形成誤區，阻隔或混淆了信息，阻礙了企業正確的發展戰略的選擇，嚴重影響企業的發展和生存。因此，制定企業戰略發展規劃勢在必行。
2影響企業戰略發展的相關要素
一般來說，影響企業戰略發展的相關要素，主要表現在忽視企業發展的現狀、合作競爭的意識較弱、缺乏動態的系統觀念、品牌戰略營銷不完善和人力資源開發不合理五個方面：
2.1忽視企業發展的現狀
戰略方向的選擇與企業自身狀況有顯著相關性。企業在發展過程中，由于忽視了企業發展的實際情況，往往選擇的企業發展戰略不適合企業的發展。具體說來，企業在戰略選擇時沒有考慮到企業發展的環境、企業自身的經營狀況和經營水平，在進行企業戰略規劃時沒有深入了解社會需求等，貿然進軍陌生行業或非關聯領域，使企業制定的戰略發展規劃和企業實際發展速度存在著一定的差距。結果往往由于管理、資金、技術和外部環境不穩定因素等影響，使企業的發展陷入困境。另外，一些成熟期型企業在戰略選擇時過于保守，漠視企業發展創新的重要性，仍然采用傳統的企業管理模式進行管理，顯然不適應現代經濟社會發展的要求，影響了企業戰略發展的效果。
2.2合作競爭的意識較弱
合作競爭從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關系發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。從企業的未來發展趨勢上來講，實行合作競爭、聯合競爭、協作競爭，是企業未來發展趨勢。目前，在企業發展過程中，合作競爭的意識較弱也是影響企業戰略發展的重要要素。究其原因，很多企業在發展過程中由于忽視了合作競爭的重要性，更多采用傳統陜隘的競爭觀念，孤軍作戰，使現代企業的競爭模式仍然停留在價格競爭階段，戰略發展的選擇空間被嚴重壓縮，導致企業發展較慢。
2.3缺乏動態的系統觀念
企業戰略發展是一項綜合的系統工程，關系到方方面面的部門，在企業發展過程中，缺乏動態的系統觀念，也是現代企業發展的瓶頸。對企業發展而言，企業戰略管理是企業為實現戰略目標的一個動態管理過程。然而，很多企業在發展過程中由于缺乏動態的系統觀念，在企業的發展過程總抱著試一試的心理，走一步算一步，這樣的發展觀念，忽視了戰略的預見性、導向性和長期性等等特征，使企業的發展無法有序進行。積極轉變企業發展觀念，樹立戰略發展的觀念，對企業實施動態的系統管理，是企業迫切需要解決的問題。
2.4品牌戰略營銷不完善
影響企業戰略發展的因素中，品牌戰略營銷不完善，也是一個較為重要的因素。在我國企業發展過程中，企業在職能戰略選擇和整合中往往處于尷尬的境界。從我國企業發展的實際情況上看，我國企業大多數處于附加價值比較低的制造環節，企業的生存和發展空間狹小，加之企業在發展過程中對產品的認知度不高，沒有采取品牌戰略營銷手段，使所制造的產品在國際市場競爭中難以取得優勢地位，很難占領全國市場和打入國際市場。這都是由于企業品牌戰略營銷不完善造成的。
2.5人力資源開發不合理
人力資源開發是保證企業各項經營正常進行的首要條件。在企業戰略發展過程中，人力資源開發不合理嚴重困擾著企業戰略的發展。多數企業在我國當前寬松的勞動力供應市場上，沒有重視人力資源管理的重要性，在人力資源開發上不具備健全的用人機制，很多員工的潛力沒有完全發揮出來，直接影響著企業工作的效率。有的企業對現有員工沒有提供員工上升的空間，無法激發員工工作的積極性，造成人員流動的現象較為普遍，人才較為匱乏。這些都是與企業戰略發展的基本理念相違背的，最終使企業在戰略選擇中迷失方向。
3企業戰略發展的有效途徑探析
為進一步促進企業的發展，在深入分析影響企業戰略發展的相關要素的基礎上，企業戰略發展的有效途徑，可以從以下五個方面入手：
3.1變革企業戰略發展理念
變革企業戰略發展理念是企業戰略發展的有效途徑之一。在企業戰略發展過程中，應變革固有的企業決策層的牽引力作用，結合企業內外發展環境，確定企業戰略發展的核心理念。尤其是在企業戰略規劃的制定中，要結合本企業發展的實際情況進行企業戰略規劃的制定，使制定的企業發展規劃適合企業發展的需要。如企業可以積極引進先進的企業發展理念，不斷優化更新企業決策層和內部員工的企業發展管理，使企業戰略發展朝著一個切實可行的方向發展，這是做好企業戰略發展的必經之路。
3.2樹立核心競爭力的觀念
樹立核心競爭力的觀念，在企業戰略發展中必不可少。核心競爭力是現代企業競爭的重要特征。針對企業合作競爭意識較弱的現狀，在企業各項資源的基礎上，確立核心競爭力的觀念，是促進企業戰略發展的具體體現。對企業戰略發展而言，在企業發展過程中通過整合企業的現有資源，形成具有競爭力的優勢產業，適應市場內外環境變化的需要，是形成核心競爭力的關鍵。只有樹立核心競爭力，才能使企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地，從而有利于多角度地選擇企業戰略發展方向，推動企業的可持續發展。
3.3實施資本運營發展戰略
實施資本運營發展戰略是企業戰略發展的重點和難點。目前，我國企業大都規模較小，抵御風險的能力較弱。實施資本運營發展戰略，可以增強企業抵御風險的能力，使企業在短時間內獲得較大的發展。對企業戰略發展來說，企業實施資本運營發展戰略，可以通過展開企業并購或組件戰略聯盟的戰略來實現。企業通過實施資本運營發展戰略，可以擴大市場份額，獲取新的技術，進而降低企業運營風險，無論是對企業拓寬國內市場和參與國際競爭都具有深遠的意義。例如廣東HX公司前幾年在發展過程中遭遇規模小、競爭力減弱的問題，通過調研，抓住了珠海RH公司欲尋找戰略伙伴聯盟的機會，適時實施了資產重組的戰略舉措，以其在珠海的其他資產入股，從而成為該公司的控股方。之后幾年取得重大突破，成為行業內的領頭羊，取得顯著效益，這就是一個很好的例證。
3.4完善企業品牌戰略營銷
在企業發展戰略中，完善企業品牌戰略營銷，也是企業發展戰略的重要環節。隨著企業的發展，要想把企業做大做強，必須在品牌營銷上下功夫，使企業從產品經營、資本運營轉向品牌運營。對企業來說，品牌價值是企業最重要的價值。企業要重視品牌戰略營銷的重要性，在擴大企業知名度的基礎上，打響企業的品牌，有利于強化企業的美譽度，增強顧客的忠誠度。完善企業品牌戰略營銷，可以通過結合企業其他資源和能力的相關因素，形成有別于其他企業的獨特競爭優勢，力求在激烈的市場競爭中占據一席之地。
3.5加強企業人力資源開發
加強企業人力資源開發，可以為企業的戰略發展提供必要的智力支持，從而有效地促進企業戰略發展。在信息化建設的大背景下，人力資源無疑是企業的首要資源。深入挖掘企業員工的潛力，使之服務于企業發展的需要，是提高企業經濟效益的關鍵因素。在我國企業的發展過程中，要實現企業戰略發展，必須重視企業人力資源的開采和利用。加強企業人力資源開發，可以從兩個方面采取措施：一方面企業可以對現有員工定期開展專業培訓工作，以提高企業員工的專業知識和技能水平；另一方面，可以積極引進專業人才，優化企業整體隊伍素質，通過外來人才的補充，形成知識流動、交流，升華到知識的創新，進而促進企業的發展。
4結語
總之，企業戰略發展是一項綜合的系統工程，具有長期性和復雜性。從戰略發展的角度看，企業應變革企業戰略發展理念、樹立核心競爭力的觀念、實施資本運營發展戰略、完善企業品牌戰略營銷、加強企業人力資源開發，不斷探索企業戰略發展的有效途徑。只有這樣，才能為企業贏得競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中取得有利地位，進而促進企業又好又快地發展。
參考文獻
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Key words： strategic management；SWOT analysis method；development strategy
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）01-0010-02
0 引言
當前中國經濟進入新常態，經濟增長方式的轉變促使我國產業結構不斷優化升級，傳統“命令式”和“愿景式”的戰略理論已不能適應當今社會多方面的綜合需求，企業的競爭更多側重于“無形產品”的競爭。要想在激烈的市場競爭中持續發展，公司必須對其發展戰略進行革新。眾多學者對企業發展戰略進行了不同維度的探索研究。王東民[1]提出了企業生態發展戰略的原則及其行為優化路徑。王海波，鄭凱[2]基于SWOT分析法分析了民營快遞企業的發展戰略。王莉[3]基于SWOT和QSPM分析法，確定了S房地產公司的重點發展戰略。王允光[4]突出強調了企業發展定位、發展方式的重要作用。以上學者的多角度研究為后人對企業發展戰略的研究奠定了堅實的基礎，然而并未對具體企業的戰略問題予以重視并提出實質性的對策建議，相關領域的理論和研究方法有待于進一步完善。為此，本文以具體的建筑企業YO公司為例，通過SWOT分析方法，對能源行業發展戰略的制定提出新的思路。
1 YO集團公司的SWOT分析
1.1 YO集團公司基本情況
YO公司屬于首都建筑行業的領先者，當前有員工148名，公司月營業額1000多萬。由于公司薪酬結構的缺陷，使得大部分基層員工很難晉升，雖然工資福利相對較好，但安于現狀的生活方式使該公司經營活力嚴重不足，使YO公司持續發展的后勁不足，面臨巨大潛在危機。
1.2 YO 公司的優勢
首先，社會環境。各級政府高度重視市場經營環境，加大力度凈化社會不良風氣；國民經濟的持續發展，社會消費需求結構不斷變化，人們消費水平的提升對能源行業的需求也相應提升。其次，地域優勢。YO公司在本地區有著較為完善的服務網絡，對該市居民的消費習慣、價值觀念、消費心理都有一定的了解，可以準確把握消費者的消費取向。有針對性地提供相應的服務并把握價格尺度。最后，價格優勢。價格影響消費者需求的關鍵因素，對消費行為具有重大的影響作用。YO公司相對于同行業全其他對手可以提供相對低廉的價格。
1.3 YO公司的劣勢
首先，規模擴展抑制流動資金。當前YO公司急于開拓更大市場，期望將業務擴展到其他省份，規模擴張在一定程度上限制了公司的流動資金。此外，房地產業的不景氣對建筑行業帶來了一定的沖擊，YO公司經營額持續下滑，員工士氣低落。其次，內部管理混亂。由于YO公司前期發展階段積累了大量的財富和人脈，在本地區市場屬于行業領先。但隨著薪酬制度主要依據高額的工資，缺少對額外績效的刺激，為此，大多數員工安于現狀，辦事都憑關系，高層領導干部“能上不能下”，遏制了基層員工的升遷步伐。最后，市場競爭手段單一。YO公司主要以建筑行業為主，缺乏對建筑周邊行業的衍生，單一化的經營方式在某種程度上限制了企業的進一步發展。產品異質性較差，把單一的低價競爭作為企業經營的主要手段，無序競爭現象蔓延。
1.4 YO公司的機會
第一、市場潛力巨大。當前我國經濟發展步入新常態，住房仍是民眾的剛醒需求，房地產業和建筑業仍是支撐國民經濟持續、健康發展的重要力量，YO公司屬于本地區著名的建筑行業領先者，仍有巨大的市場潛力有待開發和盈利能力有待提升。第二、基礎設施進一步完善。基礎設施特別是交通設施的進一步完善，消除了人們過于重視住房的區位因素，而更多考慮的是住房的價格和性價比。第三、消費觀念的轉變。隨著我國經濟的發展，民眾的收入水平持續提升，人們已開始從過去只注重溫飽問題轉變為注重生活品質，愿意為改善生活花費大量資金，消費欲望的提升進一步刺激了建筑行業的發展，有利于YO公司業務擴張。
1.5 YO公司的威脅
第一、外資公司的進入。隨著對外開放的深度發展，大量外資公司進入中國市場，憑借其在資本、技術、人才、管理等方面的優勢在中國建筑市場迅速擴張。這對YO公司的行業地位造成巨大沖擊，不斷搶占市場。第二、成本持續上漲。當前國內的物價指數居高不下，YO公司的油漆、木材、窗簾、燈具、交通費等原材料、燃料、動力的價格自然水漲船高。此外，員工工資的持續增加、效率的降低使得企業經營壓力陡增。第三、國家政策的管控。中央政府出臺了一系列政策，加強了對各地區土地的管控，使得房地產行業競爭劇烈，貸款難度較高，使建筑業發展持續動力不足。
2 YO公司發展戰略
2.1 產品及定價策略
通過實施產品組合戰略，將產品線進行分類，高端定制系列獲得組合競爭優勢，最大限度滿足不同消費需求和競爭應對。通過逐漸導入和完善新產品開發戰略，實現銷售一代、開發一代、研究一代、儲備一代的戰略體系。通過完善產品線專門化管理，確保各產品的市場成功和利益最大化。產品定價上通過成本定價和市場定價相結合，并為消費者創造價值感，建立適應多元化渠道發展的完善價格體系。
2.2 營銷渠道策略
首先確定產品及服務的定位，塑造高知名度的品牌，通過市場拓展積極主動走出去，進行多元化渠道開發。其次，不斷完善服標準。切實地為客戶提供優質的服務，定期進行客戶滿意度調查，對客戶滿意度、客戶向心力、客戶離心力等問題進行調查，以掌握客戶需求的變化和企業為客戶創造價值的能力。
2.3 企業文化戰略
要確定企業使命，根據企業使命來確定企業目標，用理念凝聚人、待遇留住人，為員工提供有競爭力的薪酬，使其對公司產生歸屬感。同時要提升公司的專業化管理水平，根據市場變化及時革新企業文化內涵和需求。
2.4 人力資源管理戰略
人才是企業最重要的資源要素，需要建立強有力的營銷團隊，儲備人才做好人才梯隊建設。建立科學可行的員工晉升通道，提升個人價值；健全公司薪酬及勞動保障體系，科學用人、育人，承擔社會責任；完善組織架構，制定科學明確的部門及崗位職責，實現分工合理，權責明確，高效協作。
2.5 財務戰略
第一、完善投資戰略。要準確把握市場動向，加強合作經營投資，以較少的資金控股或參股。第二、擴大融資規模。YO公司需要通過股東再投資、銀行貸款、原始資本積累等方式進行融資，擴大資本的積累，實現資本運營。第三、加強財務監控。財務人員從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略決策重要的依據，爭取以最少的投入獲取最大的產出，努力使財務風險降低到最低水平。
3 案例運用
為驗證上述相關對策是否可行，對公司148名員工進行了問卷調查，90.48%的員工認同相關的戰略優化方案，認為相關方案可行。為進一步具體細化并辨析相關的重要因素，讓所有員工選擇對企業發展戰略的最主要影響戰略，表1是問卷調查具體數據。
通過對YO公司全體員工的問卷調查結果數據可知，大部分人較為認同企業文化對公司發展戰略的重要性。同時財務戰略及營銷渠道戰略也對公司具有重要影響。為此，在制定企業發展戰略時需要進行重點考慮。
另外，通過表2數據的變化，說明戰略對公司是切實可行的。這是因為多變的經濟和社會環境需要企業與時俱進地改進發展戰略，革新企業文化，變革組織結構，只有不斷地改變才能生存。優秀的企業文化可以凝聚全體員工為實現企業目標而努力，增強員工向心力和忠誠度。集中利用企業的優勢資源擴大市場份額，提高銷售利潤，為企業持續發展提供堅實的物質基礎。其次。要不斷革新營銷策略，把握消費者深層次需求，挖掘消費者內心需求，積極提供對應產品。最后要注意企業品牌營銷，知名度高的品牌更容易獲得市場認可。
4 結論
企業在制訂和執行發展戰略過程中必須處理好企業發展戰略與社會環境的關系、企業整體戰略規劃與專項戰略的關系；戰略目標與戰略措施的關系；戰略制定與戰略執行的關系；企業發展戰略與國家和區域社會經濟發展戰略的關系。要克服“指派式”和“愿景式”發展戰略，首先需要建立認同感強的企業文化，倡導以文化凝聚人。同時，需要及時革新企業發展戰略，適時調整人力資源管理戰略，完善人才結構，保持企業活力，給員工實際的利益共享，增強其歸屬感和凝聚力。只有從整體上把握企業的發展戰略，主動應對內外部挑戰，把握發展機遇，企業之間的競爭歸根到底是企業文化和品牌的競爭。
參考文獻：
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1營銷戰略的形成
營銷戰略是指在企業戰略的指導下，確定目標市場，完成定位、商業模式、角色以及方法和程序。可見，市場是營銷戰略思考的出發點;營銷戰略則指導企業采取正確、有效的市場行動。需要指出的是，當前我們強調營銷戰略的重要性，是為了提高中國企業的戰略意識、戰略思考和戰略創新能力，但決不意味著忽略市場層面、客戶層面、消費者層面。好的策略一定要符合效率化、效益化原則，能幫助企業迅速做大做強，賺更多的錢，甚至是更穩定、更持續地賺錢，理論越接近真理，對實踐的指導性就越強。為此，營銷戰略的形成要深人考慮以下幾方面因素:
(1)預見性。預見和遠見不完全一樣，遠見看到未來，預見不但要看到未來，還要預測主動行為所引發的格局變化，充分顯示營銷戰略的主導性，諸葛亮的“隆中對”就是一個典范。營銷戰略不僅要合乎市場環境和消費者需求，更要合乎消費大趨勢，引導消費趨勢，甚至改變、影響消費趨勢。
(2)應變性。商場如戰場，風云多變。好戰略同時也必須包括考慮到各種變化的可能以及應變的預案。要特別強調的是，好戰略要有破壞力，也就是主動改變格局的結構性破壞能力。
2營銷觀念的創新
20世紀的中國企業營銷，應該說走的是一條以模仿為主的道路。改革開放的20年來，西方企業營銷理論與方法從引進傳播到推廣應用，多數企業基本上是“照葫蘆畫瓢”。進人21世紀后，觀念創新是企業營銷的先導。21世紀的中國企業，不能以樹立市場營銷觀念為滿足，而應追求與21世紀相適應的新營銷觀念。新觀念應從以下幾方面特別強調:
(4)綠色營銷觀念。自本世紀70年代初發表《人類環境宣言》拉開人類環境保護的序幕以來，綠色浪潮一浪高過一浪并席卷全球，將把21世紀變成一個綠色世紀。綠色浪潮的興起帶來綠色需求的迅速增長，推動綠色市場的蓬勃發展。綠色市場規模的不斷擴大，必然要求企業以綠色營銷觀念為指導，盡力滿足各國消費者的綠色需求。
3營銷戰略發展與觀念創新的關系
關于什么是“發展”，經濟學家已經作過精辟闡述，說“發展”是質變。經濟發展是經濟質變，企業發展是企業質變。企業發展戰略是對企業怎樣變的謀略，不是對企業怎樣干的謀略。研究企業發展，就是研究企業發展的內容、方向、目標、步驟、措施。不少企業在研究企業發展戰略的時候，不是研究怎樣變，而是研究怎樣干。他們往往抱定原來的經營管理或技術產品框架，只是研究怎樣在這些框架內干得更好一點，這樣就不會研究出一個好的企業發展戰略來。事隨境遷，企業的內部條件與外部環境都在迅速地變化，如果研究出來的東西不能很好地適應這些變化，怎能指望它指導企業發展呢!因此，企業要調整發展戰略，重要的是思想的改變、觀念的創新。首先是認識到老思路要改變，然后再去尋找改變的方法。
“戰略發展”與“觀念創新”是相輔相成的兩個概念 “戰略發展”是針對客體而言的，“觀念創新”是針對主體而言的。戰略發展離不開觀念創新，觀念創新為的是戰略發展。既然二者具有這種內在聯系，那么也可以把企業發展戰略理解為對企業創新的謀略。因為企業發展戰略是對企業創新的謀略，所以研究企業發展戰略必須全面研究企業創新問題，要是不把企業創新間題作為研究的中心，那么研究結果就不會是一個好的企業市場發展戰略。為使兩者協調發展要做到精心謀劃、理念凈化、管理細化。
高明的解決辦法應該是新穎、先進、實際、奇特、簡單的解決辦法。解決企業整體與長期發展基本間題的辦法要新穎，要突破原來的舊框框，否則就不是企業發展戰略，就不可能指導企業發展;解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要先進，提出的發展內容、發展方向、發展目標、發展步驟、發展措施都要先進，要爭取走在其他企業前面，否則就擺脫不了被動局面;解決企業整體與長期發展基本間題的辦法要實際，要有可行性，要經過努力能夠做到，否則那套先進的辦法就會落空;解決企業整體與長期發展基本間題的辦法要奇特，要打破常規，否則就不可能大幅度降低發展成本、提高發展速度;解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要簡單，要容易理解、容易記憶、容易傳播、容易操作，否則就發揮不了多大作用。
謀劃靠什么?靠智慧。智慧是對各種資源的靈活利用，是對各種知識的靈活應用，是對各種信息的靈活使用，是對各種變化的靈活反應。企業領導為了研究好企業發展戰略，就要發揮自己的智慧，集中集體的智慧，收集員工的智慧，借用外腦的智慧。
（2)理念是戰略發展與觀念創新的根本。所謂營銷理念是企業在市場營銷活動過程中，經營者所持有的立場、觀點、態度和思維方式。從營銷環境的發展變化來看，企業營銷理念經歷了生產導向、產品導向、營銷導向和戰略營銷導向四個逐步演進與發展的過程，相應的經營理念就是產品觀念、推銷觀念、市場營銷與社會營銷觀念和戰略營銷觀念。戰略營銷最重要的創新就是要求企業真正要從關心自身生產和產品轉移到關注消費者和需求的滿足，關注如何為消費者創造更大價值，從請消費者注意轉變到請注意消費者上來。
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一、初步認識企業戰略與企業文化
（一）企業戰略的概念
企業戰略就是企業利用預測生產環境、生產目標、生產優勢而制訂的生產經營策略，是隨著生產環境的變化為了實現持續性發展而制訂的一種計劃，利用制訂這種戰略推動企業向前發展，使企業盡快融入當前社會環境當中。
（二）企業文化的概念
企業文化就是企業內部員工共同遵守的一種價值觀、行為準則，同時包括在此基礎上出現的各種行為。
在實際生活中，會由于企業規模不同應用不同的管理方法，通常情況下，小企業的管理主要依靠管理者的個人能力，中型企業則需要制訂完善的管理制度，大型企業則主要憑借企業文化進行管理。企業文化重視企業當中每一位員工的發展，是精神文明建設與企業實際情況、市場發展的結合，是利用文化進行管理的一種手段，如果擁有成功的企業文化則可以使企業之樹長青。
（三）認識企業戰略與企業文化之間關系的意義
當前，國內很多企業在制訂企業發展戰略時沒有認識到企業文化的重要性，這種思想存在一定的失誤之處，導致企業發展戰略不能順利推行，有的還會阻礙企業的順利發展，所以只有正確對待企業文化與企業戰略的關系才能幫助企業實現健康發展。
二、企業戰略和企業文化具備的關系
企業文化是一個企業在長期發展中形成的、企業員工認同的一種文化觀點與價值觀點。企業戰略是企業為了實現自身發展而制訂的一種目標與方法。企業文化決定著企業戰略實施的成敗，因此企業文化與企業戰略在企業發展中具有相同的地位，二者間的關系主要表現在下面這些方面。
（一）優秀的企業文化是企業戰略的制定和實施獲得成功的基礎
自表面上看，企業文化與企業戰略好像沒有必然的聯系，但對其認真分析可以發現，良好的企業文化是與企業特點分不開的，可以體現全體員工的r值觀與行為規范，同時企業文化有著與眾不同的特點，在企業制訂發展戰略中發揮著舉足輕重的作用。在制訂企業發展戰略后，要想保證全體員工認真執行，還需依靠企業文化的力量，才能有效調動全體員工的工作積極性，自思想上引起全體員工的重視，全體員工才能為了企業戰略目標而努力工作。
（二）企業文化與企業戰略必須相互支持、相互影響、共同發展
片面強調企業文化或企業戰略的觀點都是不正確的，企業在制訂戰略過程中必須要考慮企業的文化理念、員工的價值觀與行為規范，因此企業文化對企業戰略具有一定的影響。制訂發展戰略以后，實施戰略過程中，企業文化有力支持著戰略目標的實現，所以企業戰略對企業文化也具有一定的影響作用。因此在企業發展過程中，戰略與文化是相引促進、互為影響的，這就是人們常說的“一榮俱榮，一傷俱傷”。一般情況下，企業制訂發展戰略以后需要企業文化的支持與協調，企業文化也應該隨著戰略的發展而不斷調整。因為企業文化會隨著時間的發展表現一定的滯后性，不能對企業戰略做出即時反應，所以企業文化有時會阻礙企業戰略的順利實施，在開展戰略管理過程中，企業內部需要及時整合企業文化，才能在企業戰略目標實現中發揮更大的作用。
企業文化利用影響企業經營理論進一步對企業戰略的制訂與經營產生重大的影響，而企業戰略在實施過程中又會推動企業文化的發展創新，只有實現二者的相互促進、相互影響才能幫助企業實現健康發展。
（三）企業戰略同企業文化必須實現共同發展
筆者對國內眾多成功企業的發展進行了研究發現，企業文化與企業戰略具有同等重要的地位，不應過分強調其中的一點，應該正確認識企業文化與企業戰略的關系，要學會辨證的分析問題。假如將企業戰略看作是企業發展的基礎條件，那么企業文化就是企業發展的精神動力。在企業發展中，只有保持企業戰略與企業文化二者的協調發展，企業文化才能在企業戰略實施中發揮更大的作用，企業戰略才能促進企業文化的不斷完善。二者的關系是相互促進、相互影響、共同發展的，二者都是為了企業健康發展而服務的。
三、結論
總之，企業只有實現不斷發展才能創建內部文化，要想形成良好的企業文化還需依靠堅實的物質基礎。美國通用公司總裁韋爾奇認為，企業的發展依靠戰略，而戰略的實施則依靠企業文化。二者都是為了企業健康發展而服務的，只有保證二者協調發展才能最好的做法。
參考文獻：
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（二）信息化的基本概念及特征
信息資源和知識資源逐步成為企業重要的戰略性資源，從戰略的角度對信息技術與信息資源進行管理十分必要也非常重要。一般而言，企業信息化，是指秉持先進的管理理念，運用先進的計算機網絡技術整合企業現有的生產、經營、設計、制造、管理，及時地為企業戰術層、戰略層、決策層等系統提供準確而有效的數據信息，以便對市場和需求做出迅速反應，提升企業的核心競爭力。從此定義上看，企業信息化的內涵應包括以下五個方面：其一，在目標上，企業進行信息化建設的目的是增強企業的核心競爭力；其二，在內容上，包括生產控制信息化系統、企業內部管理的信息化系統、電子商務系統等；其三，在所涉及的部門上，有企業的生產、經營、設計、制造、管理等職能部門；其四，在功能上，主要是進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護；其五，在載體上，企業信息化是一個人機合一的系統，包括人、計算機網絡硬件、系統平臺、數據庫平臺、通用軟件、應用軟件、終端設備等。企業信息化是一個動態發展的過程，它主要表現出以下幾個方面的特征：一是輔助發展戰略的高效性。企業信息化的基礎是企業的管理和運行模式，而不是計算機網絡技術本身，計算機網絡技術僅僅是企業信息化的實現手段。作為一項集成技術，企業建設信息化的關鍵點在于信息的集成和共享，即實現將關鍵準確的數據及時傳輸到相應的決策人，為企業的運作決策提供數據和高效服務。二是實踐運用的廣泛性。企業信息化廣泛用勇于企業生產、管理和經營三個層面，在產品設計、工藝過程控制與零件加工、事務處理、供應鏈管理與輔助決策等領域都需要廣泛開展計算機應用，實現設計自動化、生產自動化、辦公自動化、決策輔助自動化以及電子商務等企業運行的全面自動化。三是自身發展的動態性。企業信息化建設的概念是發展的，它隨著管理理念、實現手段等因素的發展而發展。企業信息化從初級、中級到高級的發展過程特征是從計算機單機應用、綜合應用、網絡應用的逐步提升；從基層班組級計算機聯網、部門聯網、企業聯網、產業鏈聯網的不斷融合，具有連續不斷可持續發展的特征。企業要結合自身的現狀，確定階段性的目標，分步推進信息化建設，不斷吸納信息化建設的最新成果，不斷加強人才培養、咨詢服務、方案設計、設備采購、網絡建設、軟件選型、應用培訓、二次開發等，使信息資源有效地運用管理實踐過程，提高信息技術利用率。四是經濟效益的潛在性。在企業中推進信息化不同于以往對產品的技術改造。后者是通過對產品生產線的技術改造，提高質量，增加產量，效益容易顯現；而前者則是應用信息技術對企業的信息資源進行深度開發和廣泛利用，從整體上提高企業生產能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隱性的，很難以定量方式給以準確評估。
隨著信息化應用的深入，信息化的戰略價值越來越顯著，從戰略的角度出發，對企業的信息化規劃、實施、應用、維護進行有效管理可顯著提高企業競爭力，并使企業的信息技術和信息資源發揮更大的效益。信息技術的戰略價值表現在它不僅可用于提高企業的業務運作效率，還可在整合組織和社會資源中發揮越來越重要的作用，即通過信息技術將組織、人員及其工作整合為一種網絡化的組織形式，以創造更高的生產率，并與其他企業實現協同，促進整個價值鏈的增值。
（三）企業發展戰略與信息化的關系
企業發展戰略管理的過程一般包括三個主要階段：戰略的制定；戰略的實施；戰略的評價和控制。從其制定、實施、管理的全過程來看，須臾離不開信息化的支撐。 哈佛商學院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“現在任何組織幾乎都有購買任何IT的能力，但IT本身并不能夠促成企業的任何優勢，它只是企業運行的必要條件，關鍵是IT的應用如何與企業的戰略、組織、流程和管理控制系統等結合起來。”這實際上也就指出了信息化建設與企業發展戰略之間的密切關系。企業為適應激烈的環境變化，在制定發展戰略時，要通過集成聚合現代信息技術，開發應用信息資源，并能夠聚合組織制度，以期獲取未來競爭優勢。信息化決策和信息化規劃是否上升到戰略高度，直接決定了企業的戰略導向。對于我國的企業來說，制定一個好的信息化戰略，推動與企業發展戰略相關的信息化建設目標、任務和計劃，構建包括信息技術、信息資源、信息組織、信息文化等的信息化戰略體系，是引導本企業向著要效益見成效發展的一個必然選擇。
二、信息化對企業發展戰略的重要影響
深入分析行業的競爭過程從而挖掘競爭壓力的源泉和確定各個競爭力量的強大程度，是企業戰略環境分析的一個重要組成部分。企業發展戰略是指企業為了謀求長期的生存和穩定發展，在調查、預測和把握企業內外環境條件的基礎上對企業的經營發展所作的總體謀劃。企業要謀求持續競爭優勢，必須實施戰略管理，做好戰略決策、戰略實施、戰略評估等工作。而企業信息化由于信息技術的大量采用，改進和強化了企業物資流、資金流、人員流及信息流的集成管理，實現了信息技術與企業管理的發展融合，有助于企業戰略管理不斷創新，企業競爭力不斷提高。
（一）對企業戰略決策的影響
如前所述，企業信息化作為一項集成技術，將關鍵準確的數據及時傳輸到相應的決策人，為企業的運作決策提供數據和高效服務，使企業能夠靈活、快捷、廣域性地獲取、傳遞、分析、利用信息資源，構建信息----決策----行為集成化的信息決策體系，增強了決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，有效規避決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了決策的科學性、時效性，提高了決策的效益和效率。
（二）對企業戰略實施的影響
企業信息化不是一個孤立的過程，與企業原有的產權結構、經營機制、組織形式、業務流程、運作方式、利益格局等桌多方面的根本性變革互為基礎和條件，滲透和作用于企業發展戰略實施的全過程。如黑龍江斯達造紙有限公司（以下簡稱斯達公司）的前身——黑龍江造紙廠由于地理位置偏僻、機制僵化等諸多原因，企業一度舉步維艱。自1997年成立以來，斯達公司運用信息技術改造傳統產業，結合大中型企業特點，采用CIMS（計算機集成制造系統）技術和ERP(企業資源計劃)哲理，創建了獨具特色的斯達模式，建立了兩個中心（數據管理中心、文件管理中心）、三個網絡（局部工控計算機網、監控計算機網、管理計算機網），從原材料采購、產品銷售、生產管理三個關鍵環節入手，在管理信息上下功夫，通過制度化與信息化結合，用信息流引導資金流、優化物流，使三者良性循環，達到產、供、銷在內部網絡全透明運行，使企業在降成本、提質量、增效益上產生了倍增效應，經濟效益大幅提升。斯達經驗對企業戰略實施有以下啟示：
一是企業信息化有助于組織結構優化。傳統的組織結構存在多等級、多層次、機構臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應遲緩等弊端。信息化有利于企業立足于機構扁平化和運營過程化，變職能式管理為過程式管理，用計算機程序替代臃腫的中間職能層，大幅減少中層干部和管理人員，推動業務流程再造（BPR）乃至組織結構的重構。特別是這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，消除企業內部信息孤島，實現了系統的集成，促進企業定性管理向定量管理、靜態管理向動態管理、事后管理想超前管理的轉變，不斷追求高效益.
二是信息化有助于企業降低成本。還以斯達公司為例，信息化的實施，解決了原來供應部門集采購、驗收、保管于一身所產生的弊端，堵塞了原材料供應中的黑洞，實現了采購全過程的透明，特別是借助物資在采購數量、質量、價格等方面的網絡監控體系，使采購價格平均下降7.5%，按年采購1.2億元物資計算，能降低采購成本1000多萬元。從此范例來看，信息技術的應用范圍涉及整個企業的經濟活動，直接影響企業價值鏈任何一環的成本，降低新產品的設計和生產成本、現有產品修改或增加新性能的成本、庫存管理成本、企業的交易成本，從而形成成本優勢。更具有實踐價值的是，信息化企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的競爭空間，促進資源的最佳配置，提高企業競爭力。
三是信息化有助于加快產品和技術創新。加快產品和技術創新是企業增強競爭力、保持差異性的重要要求。而全球信息的流動極大地改變了企業獲取新技術、新工藝的方式和途徑。通過將消費者的需求變化及時反映到決策層，不僅能促進企業針對消費者需求而進行的研究與開發活動，而且使企業能及時改變和調整經營戰略，提供差別化的產品和服務，最終贏得不易模仿的獨特競爭優勢。另一方面，計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、計算機輔助工藝編制（CAPP）、柔性制造系統（FMS）、敏捷制造（AM）、計算機集成制造系統（cIMs）等，實現了企業開發、設計、制造、營銷及管理的高度集成化，使企業生產經營趨于并行、敏捷、智能和虛擬化，極大地增強了企業生產的柔性、敏捷性和適應性，使之更為精良、靈活、高效。
（三）對企業戰略評估的影響
企業戰略評估涉及經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇等。評估科學與否、質量高低，影響和決定企業新的發展戰略制定、實施和管理。而企業信息化通過信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護，實現企業全部生產經營活動的運營自動化、管理網絡化、決策智能化，能夠幫助企業高層進一步明確企業的發展目標和戰略，明確為了實現企業的總目標各個關鍵部門已經做的和應當做好的工作，分析企業發展戰略運行的質量和成效，分析企業所處的國內外宏觀環境、行業環境，把脈企業具有的優勢與劣勢、面臨的發展機遇與威脅，揭示現狀與企業遠景之間的差距，由此進一步明確企業發展戰略在產業結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業文化等方面的定位。以信息化對經營決策的影響為例，企業通過信息技術收集市場信息，可以及時調整產品結構，停止銷路不暢的產品，集中財力、物力、人力主攻產銷適路產品，既能使產皮質量滿足客戶要求，又不使功能“過剩”。
三、推進企業信息化建設的思考
信息化不僅是技術變革，也是管理變革。企業無論采用怎樣的技術與管理手段，其最終目的都是為了實現企業戰略。目前，我國絕大多數企業沒有明確清晰的戰略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的腦海中，信息化規劃的制定者要想運用企業戰略指導信息化建設。當前，從傳統以職能為核心的管理，轉向信息化以流程為核心的企業再造，以信息化為基礎，進行技術、管理和制度的創新，逐漸成為多數大企業的共識。有效實施企業發展戰略，必須跟進企業信息化。
（一）變革企業管理思想
企業信息化必然導致以計算機為主的現代信息技術進入企業的生產和管理領域，結果促使了大量新的管理思想的涌現，如“虛擬企業”、“學習型企業”、“業務流程重組”等。所以，為了順應企業信息化的潮流，企業的管理思想應進行如下的變革：從功能管理向過程管理轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變、從交易管理向關系管理轉變、從庫存管理向信息管理轉變等。當然，最根本的轉變是信息化戰略意識的轉變，企業管理者應充分、準確認識到企業管理的方法已由制度化和程式化轉向了模塊化。簡明、精確、快速的模塊化電子管理程序使得傳統的職能計劃和信息處理變得異常簡單。信息化在企業生產與管理中的起著重大作用，因此，應努力創造良好的企業氛圍，有效實施企業信息化戰略。
（二）加強企業信息技術的運用
跟隨“中國的信息化”應當符合建設創新型國家的戰略目標這一原則，在企業進行信息化戰略的實施過程中，盡可能采用國產技術和裝備，減少對外技術依存度。這樣做將大大降低信息化的成本，從而實現低成本信息化，使絕大多數的企業有能力實現企業信息化；同時，也將大大促進本國信息產業的發展，達到以“信息化帶動工業在應用的同時，要加強思想上的引導。經過這些年的發展，國產軟硬件大多已能實用，即使存在某些問題，只要通過應用都是可以解決的。因此，現階段建立的諸如信息化方面的考核指標，企業采用國外技術的得益遠大于國內技術，那么企業就要負擔昂貴的支出，這給了企業很大的經營壓力，因此，應基于成本較低的國產技術來制定相應的考核指標，以此來鼓勵企業通過信息管理來提高企業的效率和效益，推行企業信息化戰略。
（三）加強企業信息化戰略管理的指導
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在激烈的市場競爭中，對于企業來說，實施人力資源戰略，并不是傳統意義上的安排人開展事務性工作，而是從戰略層面的高度，對人力資源進行有效管理，在這種情況下，要求企業必須將人力資源戰略與企業戰略進行融合，也就是說，根據企業戰略的實際情況，制定實施人力資源戰略，從根本上確保兩者在方向上的一致性。企業在日常經營過程中，需要對人力資源的適應程度、承受能力等因素進行綜合分析，進而最大限度挖掘人力資源的價值。可見，企業制定、實施人力資源戰略，必須以企業發展戰略為核心。
一、調整人才資源管理功能
對于企業來說，在市場經濟環境下，制定、實施人才資源戰略，需要重新調整企業戰略定位。采用傳統的人才管理模式管理人才，難以提升人才資源管理水平，并且難以將人才資源管理與企業發展戰略管理聯系到一起，在一定程度上嚴重制約了人才資源戰略管理工作的順利進行，尤其是大公司的人力資源部門，根本沒有重視人事管理業務，而是將這項業務移交給下屬公司，甚至直接外包。這是因為這些人資管理部門根本沒有意識到人才資源的重要性，普遍認為這些業務附加值低，進而導致人力資源部門偏離企業發展戰略。對于企業來說，通過對非核心業務進行剝離，對人力資源部門的人員進行精簡，專注于全局性的戰略問題，進一步做好監督、指導等工作，通過有效管理，真正發揮人力資源管理作用。
二、引進人力資源戰略
在市場經濟環境下，人才是企業持續發展的基礎。對于企業來說，為了實現自身的發展，需要不斷引進人才，通常情況下，企業主要是通過招聘的方式引進人才，這是因為企業本身不能生產人力資源。所以，企業引進人力資源戰略的科學性、合理性，在一定程度上直接影響企業的人力資源結構，以及員工素質的高低。
在人力資源引進方面，企業從戰略的角度M行綜合分析，一方面按照實際生產需要招聘人員，另一方面根據企業發展戰略，以及未來發展需要，對人力資源的市場供給情況進行預測，事先儲備所需人員，同時在儲備人才的過程中，需要注意以下問題：
（1）引進與開發并存，一方面充分發揮引進人才的作用，另一方面對原有人員進行充分開發。
（2）擴大招聘范圍，為了激發企業的活力，企業要有意識地采取措施，避免出現人員產出地過于集中，在招聘過程中，盡力擴大招聘范圍，讓來自不同地區、具有不同文化背景的人集中在一起，不斷激發企業活力，同時有利于產生新思想、新文化。
（3）加強引進研發帶頭人，在激烈的市場競爭中，研發人員受到企業的普遍關注，并且成為企業爭奪的焦點，對于企業來說，如果內部缺乏研發帶頭人，在這種情況下，很難開展研發工作。
（4）探索人才社會化模式，在市場經濟環境下，一些專門人才屬于稀缺資源，為了對這些資源進行充分利用，企業可以聘請這些專門人才以兼職的方式完成某些工作，或者將某些非核心人事業務外包給專業的社會機構，一方面發揮社會專業機構的特長，提高工作質量、工作效率，規避企業內部的扯皮行為；另一方面采用勞務關系取代勞動關系，從根本上減少企業用工數量，降低用工成本。
（5）企業要留住核心人才，在市場經濟中，人才具有很強的流動性，人才的流動一般是從一個企業流出，進而才有另一企業的流入，可以說人才流動屬于正常的社會現象。但是，對于企業來說，為了提升自身的市場競爭力，需要最大限度挽留核心人才，否則自己的人才流入競爭對手那里，無形中削弱了自身的市場競爭力。在引進人才的戰略中，留人是一種重要的輔助措施，對于企業來說，只有留住人才，才能讓人才給自己帶來利益，進一步推動企業持續發展。
三、培養開發人力資源的戰略
對于企業來說，在激烈的市場競爭中，通過實施人力資源戰略，培育企業的市場競爭力，通常情況下，需要做好以下工作：
（一）正確認識職工培訓工作
對于企業來說，在市場經濟環境下，不能因為企業經營困難、資金短缺等原因，減少或削弱職工培訓工作。在知識經濟時代，知識能夠為企業創造更多的效益，而知識主要包括員工的技能知識、企業文化、企業制度等，這些共同組織企業的知識。對于企業來說，通過組織開展培訓工作，幫助職工掌握更多的知識，進而在一定程度上轉化為企業的知識資本，為企業創造更多的效益。與傳統的職工培訓相比，當前的職工培訓內容不僅僅局限于學習操作技能，而是不斷挖掘知識的價值，實現知識資本的增值。從這個意義上說，企業必須高度重視員工的培訓工作。
（二）按照企業發展戰略組織開展人力資源培訓工作
對于企業來說，組織開展人力資源培訓工作需要以企業發展戰略為核心，不斷提升企業的市場競爭力。
首先，根據企業市場運營情況，例如市場占有率、規模經濟效益等，對員工進行培訓，培訓內容涉及增產、降本、安全、成本等；
其次，結合企業的發展戰略，針對技術技能、信息溝通、科技研發等內容，對員工加強培訓，幫助員工提高綜合素質，同時提升企業的市場競爭力；
最后，根據企業的發展戰略，做好傳幫帶工作，建立人才梯隊，以此鞏固企業的市場競爭力。
（三）制定實施員工成長戰略，幫助員工提升素質
對于企業來說，需要制定實施員工成長戰略，幫助員工成長，進一步實現自身的發展。對此，需要做好兩方面的工作：
一方面幫助員工做好職業生涯管理。隨著經濟的發展，時代的進步，人們開始關注個人的職業生涯道路，對此，企業需要因勢利導，根據員工的個人興趣、技能、知識背景等，幫助員工制定職業發展規劃。企業在幫助員工設計職業計劃時，需要將員工的個人職業目標引入到企業發展戰略目標上，確保兩者的一致性。
另一方面實施育人工程，創建學習型組織。在市場經濟環境下，育人工程受到企業的重點關注，根據員工的知識結構，組織開展思想政治、職業道德、管理業務等方面的培訓。創建學習型組織，要求企業高度重視職工的培訓工作，為員工繼續教育營造良好的環境，建立健全終身學習機制，建立一支自我學習、自我更新的學習型員工隊伍。
四、使用人力資源的戰略
在市場經濟環境下，企業通過使用好人力資源，可以進一步強化自身的市場競爭力。企業在日常經營過程中，隨時隨地都在使用人力資源。但是，從企業發展戰略的角度來說，使用人力資源主要集中在兩個方面：
（一）對人力資源進行合理配置
對于企業來說，在日常運營過程中，合理配置人員，需要事先分析、設計崗位，從戰略高度重新認識人力資源。因此，在分析、設計崗位的過程中，需要將崗位與企業戰略進行結合，進而在一定程度上利用最優的崗位設計方案實現企業戰略目標。在人員崗位配置方面做到科學性、合理性，進一步實現1+1大于2的效果。
（二）建立完善的激勵機制
在市場經濟環境下，借助激勵機制可以進一步釋放員工的潛能，使其為企業創造更多的效益。激勵機制作為一項戰略性機制，在人力資源管理方面l揮著重要的作用，無論是企業的目標，還是員工的個人發展，激勵機制的重要性都非常明顯。因此，企業在運營過程中，需要根據員工的實際情況，有針對性地實施激勵措施，激發員工的工作熱情。
首先，工資分配制度，在激勵機制中，工資分配制度是最基本的激勵措施。企業通過對中高層管理者實施年薪制，其余員工采用績效、崗效工資制，這兩種工資制度都是將員工的績效與崗位責任、企業效益掛鉤，這種工資分配制度在生產性企業應用較為廣泛。這種工資分配制度需要以科學的績效考核體系做基礎，進而科學準確地衡量企業的效益和個人績效，同時根據考核結果，執行工資分配方案。但是，這種分配制度需要做到公平合理，這樣才能充分激發員工的積極性。
其次，與績效掛鉤的獎勵方式，獎金是企業獎勵員工的一種方式，這種獎勵是對收入的一種補充，發放獎金需要參考員工的工作績效，與工資相比，獎金的激勵作用更加明顯。例如企業制定實施的責任、培訓、考核、激勵等機制中，如果員工在在科技攻關、設備改造、新產品開發等方面取得成就，那么就根據項目產生的效益對員工進行獎勵，進一步激發技術人員工作的積極性，從根本上幫助企業解決生產、科研等方面的問題。
最后，樹立“以人為本”的激勵理念，隨著經濟的發展，生活水平的提高，人們開始追求更高層次的生活，傳統的物質層次的需求早已不能滿足人們的需要，開始向往更高層次的精神生活，在這種情況下，企業需要高度重視知識的創新、共享和擴散，對員工給予關心、照顧，給予員工更多的幫助和培訓，對員工進行精神方面的激勵。這種以人為本的激勵理念，更能激發員工工作的積極性、主動性，進而間接地提升企業的市場競爭力。
參考文獻：
[1]吳.品牌戰略對民營企業市場競爭力的促進作用――以蘇寧電器為例[N].南昌教育學院學報，2013（12）
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1.1戰略管理是企業管理中的重要內容
企業想要獲得持續穩定的發展，必須不斷提升自身的核心競爭力。企業的核心競爭力的內容涉及到了企業的人力資源管理、應對外部環境的能力、內部管理結構、生產經營業務流程等與企業發展息息相關的環節。通過一定的措施針對以上環節中出現的問題進行解決就是戰略管理的主要內容。因此，通過戰略管理可以幫助企業對自身的情況進行清晰的了解，之后結合市場環境及時調整發展方向，有效的提升企業在資本、技術、信息、人才等方面綜合實力，促進企業的良好發展。
1.2加強戰略管理可以提升企業的國際競爭力
當期階段，隨著經濟全球化的不斷深化，我國與世界各國的交流活動也變得越來越多，國際貿易也變得更加頻繁，同時，市場制度得到了進一步完善，市場規模也在不斷擴大。在這的時代背景下，想要保障企業的良好發展，必須通過有效的措施提升企業的國際競爭力。因此，加強企業的戰略管理已經刻不容緩。企業只有進一步強化戰略意識，不斷根據市場的變化對自身進行適當的調整，才能夠好的適應時代的發展。
1.3促進現代企業經濟結構的調整
對企業的經濟結構進行優化，實現企業資源的合理分配是企業戰略管理的重要內容之一，能夠有效的提升企業的市場適應能力。隨著市場經濟的快速發展，只有戰略管理對企業的內部管理進行適當的調整，塑造企業協調發展的格局，才能使企業發展實現跨越性的提高。
2. 加強企業戰略管理的有效措施
企業戰略管理是一項綜合較強的工作，涉及到了企業生產經營的各個環節，為了實現企業核心競爭力的提升，必須通過有效的措施加強企業的戰略管理質量，具體的措施可以分為以下幾個方面。
2.1加強企業管理人員對戰略管理重要性的認知
戰略管理是針對市場經濟飛速發展的大環境而提出的一種企業管理模式，對于企業來說至關重要。在經濟全球化持續推進的當下，我國市場經濟體制獲得了進一步完善，使得我國企業之間的競爭也變得越來越激烈。面對這樣的市場環境，企業必須準確的了解市場發展的趨勢，在此基礎上制定可行的發展戰略并嚴格貫徹落實，才能促進企業長期穩定的發展。因此，戰略管理在企業的管理中是不可缺少的。企業管理人員必須對戰略管理給予充分的重視，將戰略制定以及戰略研究工作落實到企業的經營管理之中。對此，企業可以積極組織相關的管理人員開展培訓活動，加強管理人員對戰略管理的了解，提高認知水平，為企業戰略管理的良好實施奠定基礎。
2.2構建戰略研究部?T，加強企業發展戰略的研究
企業想要加強戰略管理水平，必須構建專門性的研究部門針對企業的發展戰略進行研究，制定并落實發展戰略。在市場經濟的環境下，企業的發展需要一個智囊團為其出謀劃策，公司發展戰略的研究以及制定都需要具備專業素質的優秀人才來完成，因此組建戰略研究部門在企業管理中是不可缺少的。在研究部門構建完成之后，該部門要在對市場環境以及企業實際情況深入了解的基礎上，制定符合企業發展需要的戰略，使企業能夠迅速適應內外部環境的變化。此外，企業還要注重市場信息數據的收集，為企業戰略管理工作的開展給予科學的指導。
2.3正確實施戰略管理
首先，要將戰略管理與企業的實際生產經營活動結合起來，實現技術研究與戰略管理之間的平衡發展。其次，對戰略管理進行嚴格的落實。企業發展戰略在制定之后，對其進行落實也是一項十分重要的環節。管理人員要將戰略的規劃以及戰略的實施完美的銜接起來。第三，注意借鑒與創新。在企業戰略管理的過程中，可以對其他企業的失敗經驗進行借鑒，但是需要認識到不同企業之間的發展情況是有所區別的，因此企業管理者還要注重創新，結合企業的實際情況著制定符合企業發展的需要的戰略。第四，充分調動企業員工的積極性。企業發展戰略的研究以及制定需要專業的人員，但是戰略的落實卻需要企業全體員工的共同努力，因此，在戰略管理的過程中，要充分重視全體員工的作用，集合企業的所有力量實現企業的飛速發展。
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一、當前我國中小企業薪酬管理方面普遍存在的問題
1.薪酬戰略不明確。目前我國很多中小企業對薪酬管理概念的界定缺乏理性的戰略思考，沒有將薪酬戰略與企業的發展戰略進行綜合考量，讓薪酬戰略來幫助企業實現自己的企業發展戰略。目前我國大多數中小企業就薪酬論薪酬，把薪酬本身當成一種目的，缺少考慮將薪酬管理與企業發展戰略進行匹配。管理人員只是知道必須向員工支付薪酬，但是對于為什么支付、支付的依據是什么、支付的方式是什么及支付的數量和標準是什么，不是很清楚。
企業發展戰略是企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略，薪酬戰略是實現企業發展戰略的一個重要手段。對于中小企業來說，制定恰當的、合適的薪酬戰略，關系到企業是否能夠吸引人才、留住人才，能否實現企業的總體戰略目標。
2.薪酬制度不規范。很多中小企業沒有一套嚴格的薪酬管理制度，他們對于自己同行業、同等規模、同等技術水平的企業薪資水平不聞不問，也不做薪酬調查，大多數中小企業員工的工資標準由企業領導隨意確定，員工的工資核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。
薪酬制度缺乏彈性，員工一個月的總收入就是基本工資，另外加上寥寥無幾的補貼，沒有績效獎金這回事，因此只要按照公司的規定出滿勤，就會拿到同公司約定的收入，干好干壞一個樣，做一天和尚撞一天鐘，缺乏激勵機制，導致企業無生機，缺乏競爭力。
沒規范的薪酬調整制度，員工的薪酬調整只是憑企業管理人員的感觀印象，印象好了就給你加薪，印象不好加薪無望，導致員工拼命的討好領導，而不是通過工作出色、業績良好來獲取薪酬調整。
3.薪酬制度不透明。我國許多中小企業均采用薪酬保密制度，使得員工很難判斷是否同崗同酬，從而引起員工猜疑，產生不滿情緒。
有些中小企業雖然實行薪酬保密制度，但是私下里員工之間還是互相打聽別人的薪水，久而久之，薪酬保密制度變得名不符實了，另外，在知道同等崗位、同等資歷的員工比自己工資高時，會產生強烈的受歧視感，大大降低了對公司的忠誠度。
4.福利體系不完善。員工福利是薪酬體系中的一個重要組成部分，是企業以福利的形式提供給員工的報酬，是對員工生活的照顧，是企業為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質待遇。企業要與員工建立長期的合作關系，除基本薪酬和可變薪酬部分外，還應有效地運用福利措施，以顯示企業對人才的重視、對員工的關心。但面對福利投入少的我國眾多中小企業，有的甚至連社保 “五險一金”部分也沒有。有些中小企業雖然有“五險一金”，但應該通過企業的福利設計（比如休假、帶薪休假等）來激勵員工，而已有福利的執行力度也不大，沒有建立起完善的福利體系。
二、如何設計完善的薪酬體系
1.薪酬管理應與企業發展戰略相結合。薪酬管理意在啟動企業員工的工作積極性和創造力。企業根據各個階段經濟趨勢的不同，制定不同時期的企業發展戰略，企業下一步的目標是什么，如何去做才能達到這一目標，人力資源是實現這一目標很重要的一環，沒有好的人才根本無法實現這一目標，另外，即使有了企業需要的人才，如何讓這些人才發揮最大的能量，也是相當重要的。這時薪酬體系也要隨時跟著調整，讓薪酬管理在不同階段成為激發這些人才發揮最大效力的工具。
2.建立規范的薪酬體系。規范的薪酬制度是企業薪酬管理的基礎。（1）改變企業管理者以前隨意確定員工薪資水平的觀念；（2）進行科學的崗位評價，確定不同崗位之間的相對價值；（3）調查同行業、相似規模和技術能力企業的工資水平，確定本企業的薪資水平；（4）確定薪酬結構，納入績效考核，以便激勵員工奮發向上的工作熱情；（5）制定薪資調整的依據，使得薪資調整有法可依。
這樣規范的薪資體系便可建立起來了。
3.重視薪酬制度的公平性和透明性。透明是一個公平合理的薪酬制度的靈魂，而實現公平透明的薪酬制度就必須是把企業薪酬分配信息準確全面地于傳達，企業薪級制度為每位員工提供的明確職業發展道路，減少猜測，是員工工作熱情的保障。
同時在薪酬制度制定、實施過程中，要和員工反復溝通，聽取員工的建議，讓員工參與其中，這樣員工就有一種歸屬感，同時設立一個“員工郵箱”，及時答疑，實現薪酬制度的透明。
