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篇1
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：
（一） 企業戰略及其性質
戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。
（二）經營戰略概述
經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。
l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。
在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。
2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。
現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。
二、成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
（一）成長期企業經營狀況分析
1、財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
2、權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
3、財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
（二）成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
（三）成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：
1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。
2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%
（四）成長期企業規模經營戰略實現方式
模經營戰略的實現方式主要有以下三種：
1、外延型投資實現方式
這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2、內涵型投資實現方式
內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。
3、兼并投資實現方式
企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。
4、收購投資實現方式
企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
三、結論
隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。
篇2
1.科學的經營戰略是水力發電企業快速發展的方向
在傳統管理理念及方式的制約下，水力發電企業的管理體制落后，運行機制不完善，在很大程度上制約了企業的戰略性發展。在多元化的市場環境之下，制定科學合理的精益戰略，實事求是地分析政策因素、市場環境，以及市場的未來走向等內容。通過分析企業的人力資源、內外環境條件和經營現狀，采取一系列切實可行的控制措施，為企業發展確定發展方向，夯實發展的基礎，進而逐步形成完備的發展目標。
2.科學的經營戰略是水力發電企業做大做強的保證
多元化的市場環境，強調水力發電企業強化經營戰略管理的必要性與緊迫性。實踐證明，經營戰略管理是企業快速發展的有力保證，水力發電企業亦如此。因此，水力發電企業可持續發展的推進，依托于科學的經營戰略，為企業的發展提供正確的發展方向，形成明確的戰略目標。在“做強做大”的基礎之上，實現企業又好又快發展。
三、水力發電企業經營戰略管理的定位
1.準確的戰略方針
黨和國家的政策方針是水力發電企業戰略發展的重要導向，也是企業戰略方針明確的重要基礎。首先，始終以國家產業政策為指導，以市場需求為導向，提高企業戰略方針的有效性；其次，始終貫徹落實黨和國家的政策方針，大力推進創新發展，為企業夯實可持續發展的道路；再次，著力產品升級、培育新的經濟增長點，在良好的行業環境之下，充分依托技術、管理、資源等優勢，優化企業經濟發展效益，調整企業戰略發展方針。
2.明確的戰略目標
水力發電企業的特殊性、戰略性，都強調企業明確戰略目標的必要性。經營戰略目標的明確，為企業優化資源配置、安排生產計劃、資金籌措等工作奠定了基礎。水力發電企業要充分考慮市場的發展；考慮集團整體目標的要求；考慮企業對投入資源的轉換能力等，從而從實際出發，明確企業經營戰略目標，鋪設可持續發展之路。
四、水力發電企業經營戰略管理的主要內容
1.建立完善經營戰略控制體系
經營戰略控制體系是實現有效經營戰略管理的重要基礎，其主要由三部分組成：一是戰略控制系統；二是業務控制系統；三是作業控制系統。具體如下圖所示：
（1）戰略控制系統。戰略控制體系的主體是企業高層，主要負責整體經營管理。戰略導向性的正確把握，是戰略經營管理落到實處的前提。因此，企業高層要認識到戰略的重要性，同時也要以戰略發展貫徹于企業治理的各個環節。
（2）業務控制系統。業務控制系統在企業經營戰略管理中起到承上啟下的重要作用，其主體是企業的中層領導以及各職能部門。業務控制系統的構建，旨在確保企業有序的經營生產，并在企業戰略控制的前提之下，設立分目標。
（3）作業控制系統。作業控制系統的主體是基層領導，主要講中層及各部門設立的目標分解，并有效落實到作業層之中。因此，作業控制系統是貫徹落實企業戰略經營的最前線，是在具體的目標、明確的計劃之下實現最有效的作業控制。
2.市場營銷戰略
隨著電力體制改革的不斷深化，在電力企業廠網分開、國家管控電價和電力市場供大于求的新形勢下，市場營銷戰略成為水力發電企業適應市場環境變化，謀劃發展路徑的重要舉措。在加強管理、提高效益、降低成本的同時，制定相應的電力營銷策略，提高企業在市場經濟中的競爭力，創造企業最大效益。
（1）研究政策，合理提出提高電價需求。電價是國家統籌和管控。目前，水力發電企業的上網電價普遍偏低，更要充分研究國家相關政策，結合企業實際，合理提出提高電價需求，爭取企業效益最大化。
（2）確保發電質量，滿足用電需求。加強設備檢修與維護，保證設備健康水平，實現安全生產，確保電網高峰負荷時能提供優質、穩定電量，滿足市場需求，提高效益，并樹立企業良好的產品質量和服務信譽。
（3）積極協調，搶發電量。加強營銷公關，積極與電網調度部門溝通、協調，及時掌握電力市場供需情況，優化調度，盡可能地爭取多發電量。
3.企業文化戰略
企業文化是企業的精神凝聚，是企業“謀發展”的靈魂所在。一流企業的打造是一個過程，需要充滿內涵的企業文化作為支撐。龍灘水力發電廠是中國大唐集團公司（簡稱集團公司）的三級企業。但大唐集團公司“務實、奉獻、創新、奮進”的文化精神，在龍灘水力發電廠得到充分體現。
（1）務實是集團公司的精神基石，求真務實、實事求是，用科學發展觀分析問題、解決問題。因此，務實的企業文化內涵，讓龍灘水力發電廠的經營戰略始終精益求精，不浮夸冒進，摒棄形式主義、官僚主義。
（2）奉獻是集團公司的精神品格，強調經營發展以國為重，充分體現愛國主義精神。
（3）創新是精神的動力，也是新時期企業經營戰略管理的著力點。集團公司打破傳統、標新立異，持續推進管理創新、制度創新和技術創新，夯實企業戰略性發展基礎。
（4）奮進是集團公司的精神追求，也是可持續戰略發展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗，堅定理想信念，常懷憂患意識，與時俱進“謀發展”。因此，在這樣的文化戰略的熏陶之下，龍灘水力發電廠經營戰略更加篤定、更加豐滿，更有助于企業可持續發展的推進。
4.人才戰略
人才是企業發展的推動力，是實現創新發展的重要基礎。水力發電企業要狠抓落實人才隊伍建設，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激勵機制，優化人才選拔渠道，為企業選拔高素質的綜合型人才；其次，完善教育培訓機制，為職工的教育發展創造良好的平臺；再次，建立科學的管理制度，改革企業決策與監督體系，實現各方關系的正確處理。
5.財務管理戰略
篇3
調查數據顯示，某市林業行業三家國有企業2017年資產總額為101881.51萬元，負債總額78293.26萬元，所有者權益總額23588.25萬元。2017年營業收入總額682.62萬元，同比2016年度下降了25%，2017年利潤總額-582.00萬元，同比虧損上升35%。根據調查數據，某市林業行業中小型國有企業經營正處在長期虧損的狀態，其原因主要體現在以下幾個方面：首先，企業運營成本居高不下，經營壓力大，企業內部控制薄弱；其次，創新意識和能力不足，缺乏管理人才，績效管理機制不夠完善。還存在“等靠要”思想，應對市場變化的應變能力較弱，企業競爭力低下，導致企業經營成果負增長；再者，中小型國有企業發展過程中經歷了計劃經濟向市場經濟的轉變，管理者還沒有適應當前經濟環境，保守經營，與市場脫離，短期行為嚴重，缺乏有效的經營戰略。
2中小型國有企業存在問題分析
（1）中小型國有企業，與其他民營企業在市場競爭中處于劣勢。一是中小型國有企業退休職工人數較多，須承擔退休人員工資和管理退休人員的人力資源。二是生產經營中，國有企業人均勞動產值較低，運營成本無法有效控制；三是國有企業承擔的歷史包袱和社會責任較多，更多的需要為公益事業服務，加之歷史遺留問題多，無形中增加了中小型國有企業的競爭成本，經營負擔增大。（2）績效考核還在初步階段，績效管理機制不夠完善。目前，有些中小型國有企業在推進績效管理時觀念還比較陳舊，沒有認識到績效管理的重要性，只注重考核結果，忽視績效的過程控制、結果分析及反饋。不能為企業的下一步大眾提供解決問題的思路。（3）管理者不夠重視，缺乏有效的經營戰略。當前，中小型國有企業領導者忽略對企業經營戰略研究，認為企業經營戰略是空而大的概念，對此不夠重視。只注重當前利益，沒有做長遠的規劃，給企業可持續發展造成潛在的威脅。（4）中小型國有企業缺乏管理人才，財務管理水平較低。內部控制薄弱，導致公司治理與企業管理范疇混淆，無法適應激烈市場競爭。人力資源部門招聘員工不能避免裙帶關系，缺乏有效地人才引進機制，并且對員工的跟蹤了解不到位，不能最大限度發揮員工潛力和價值。中小型國有企業把會計只是理解為記賬和編制報表。財務管理比較單一，未能對財務管理有深入理解，不能很好的利用會計數據進行財務分析，以便做出適合自身的企業戰略目標。
3加強中小型國有企業經營管理的有效措施
（1）進一步實現政企分離，充分發揮企業自主經營。只有國有企業實現政企分離，讓市場在資源配置中起到決定性作用，才能更好地發展混合所有制經濟。自2003年以來，政企關系由過去的政府直接監管變為政府通過授權國資委對國有企業實施監管，形式上實現了政企分離，但國資委仍然受命于政府。因此，明確政府職能，有效破除政府干預企業經營決策的行為，讓混合所有制企業真正成為自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的市場經濟主體。政府職能部門進一步加強指導、服務、管控能力，發揮職能部門的引領作用，為中小型國有企業長遠發展創造有利環境和政策。（2）完善激勵機制，提高企業績效管理水平。全面落實國務院國有企業工資決定機制，進一步完善薪酬改革、員工業績考核管理等辦法。企業要以市場為主體，以利潤率為目標，建立完善的激勵———約束機制。以增強企業活力，提升國有企業效率為中心，科學、合理、系統地制定企業績效計劃，以財務指標為評價落腳點，突出企業戰略高度以及知識創新對企業長期發展的影響，財務指標與非財務指標有機結合，強化企業內部部門間的合作關系。將個人獎懲與對企業的績效評價結合起來，充分調動員工工作積極性、主動性。促進企業提效增收，確保完成企業預期績效目標。（3）以國有資產保值增值為出發點和落腳點，科學制定企業經營戰略。企業應深入分析宏觀環境對企業的影響，明確企業面臨的機遇和挑戰，充分發揮其在市場中的優勢，避免其在經營中的短板，有效抓住機遇，合理消除違紀，制定出科學合理、有效可行的企業經營戰略，建立現代企業制度。進一步激發國有企業創造力和提高市場競爭力，推動國有資本做強做大，促進收入分配更合理、更有序。（4）發揮內控制度應有的效能。首先，進一步重視企業文化，形成全員內控意識。企業應把內控理念融入到企業文化，讓員工知悉企業內控，注重企業文化，做到自我管理，提升內控制度實施效果。其次，完善內控制度，形成有效的監督機制。制定并執行有效可行的企業各類管理制度及辦法，建立健全內部控制制度。完善企業內控環境，嚴格授權批準制度，完善內部審計體制。再者，提高企業財務管理水平。企業應加強員工業務水平提升，建立引進人才，注重專業技能和綜合素質培養，定期對管理人員進行有效培訓，發揮內控制度的應用價值。
參考文獻
篇4
企業的經營戰略調整涉及到對戰略調整時點之前原有戰略的革新甚至拋棄，是對經營路線的重新選擇和優化，使之更加適合應對內部及外部經營環境出現的新情況和新變化。一般情況下，企業的經營戰略變革往往來自于系統及非系統性兩個誘因。一方面，對于系統性誘因來說，包括社會層面上的經濟、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對于市場需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統性因素未發生重大變化而沖擊原有市場均衡時，企業內部經營環境發生了變化，經營條件、理念以及管理者更迭都使得企業戰略需要調整。無論是系統性因素還是非系統性因素影響，在快速變化的市場經濟中，能否科學和及時地采取應變策略都關系到企業在市場的生存和可持續發展，同時也是市場優勝劣汰作用的主要體現。
一般來講，企業的經營戰略變革以企業核心競爭力作為主導，經營者操作水平作為戰略變革過程推進保證，而企業經營理念或企業文化則對整個變革起到氣氛襯托和質量把控的作用，三者構成了戰略變革成功的“金字塔機構”。如圖1所示，a、b和c分別代表企業核心競爭能力、經營者操作水平以及企業經營理念或經營文化。具體來說：
（一）戰略變革企業的核心競爭能力
企業的核心競爭能力對經營戰略起到主導和指示作用，因此要打破原有的戰略依循路徑，首先要對企業核心競爭能力進行分析。市場經濟環境下，分工協作和比較優勢的作用得以充分發揮，企業要在競爭性市場上保持比較優勢、不斷拓展市場份額，就必須在專業領域形成核心競爭力，這種核心競爭力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業的個別產品，包括企業的市場營銷能力、產品創新能力、生產能力、質量把控能力、市場滲透能力以及對于先進技術的運用能力等（何軍，2012）。
企業的核心競爭能力a位于經營戰略變革“金字塔”結構的頂層，是產品開發和推廣的源動力，企業管理者的目光不應局限于目前的市場份額，還要以核心競爭力為出發點，努力拓展在未來市場上的占有份額。對于企業核心競爭力保持不穩的企業變革，是本末倒置的變革，不僅不會將企業發展引向正確的軌道，還會損害企業的可持續發展能力。
（二）戰略變革企業經營者的操作水平
企業進行經營戰略變革的直接操作者是企業的經營管理人員，戰略變革是經營管理人員協議認同后的結果。企業的市場存在以企業家創立和維持經營、拓展市場為表現形式，企業管理者的經營行為直接作用于企業，對于經營績效以及長遠發展有著至關重要的作用，經營管理者的操作水平是企業戰略變革平穩進行的保障，某種意義上說，經營者操作水平決定了企業戰略變革的成功與否，因為無論是激進或是保守性的改革，最終目的是優化之前的戰略路徑，而經營者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達與否（陳傳明，2008）。
經營者操作水平b位于企業戰略變革“金字塔”結構的中間部分，位置的居間特性決定了企業經營戰略路徑轉變的決定性，經營者的價值觀、經營素質、管理水平以及戰略實行步驟都在這一階段體現，涵蓋了經營管理者的學習能力、管理素質、市場敏感性、組織協調能力、戰略變革經驗以及操作步驟把控力等基本方面。
（三）戰略變革企業的經營理念或經營文化
企業經營理念或經營文化是從管理者到普通員工普遍認同的價值觀和行為模式，分別以企業規章制度和企業運作氛圍作為外在和內在的表現形式，是企業戰略變革的人力資源及制度規章基礎，全程影響著經營戰略變革的步驟及操作理念。通過對企業經營理念和經營文化的觀察，大量學者給出了企業文化對于企業成長與發展具有明顯聯動性的結論，經營理念在企業變革的戰略導向、戰略激勵以及戰略協調方面都具有不可替代的作用，具有對企業發展利益自動靠攏和自
動糾偏的作用，體現在優秀的企業文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業文化往往對企業運營失敗具有揭示性或助動性（迪爾克斯等，2001）。
企業經營理念c位于戰略變革“金字塔”結構的基礎部位，既是戰略變革推進的基石，也是戰略變革推進的“自動糾偏器”。企業經營理念包括規章制度、企業氛圍、產品品牌效應、員工的認同程度、科學的績效評比體系的建立以及企業的遠景規劃等，經營理念對于企業戰略變革的影響是潛移默化的，從這個意義上說，建立自我完善的企業文化是最為經濟的經營戰略變革企穩手段。
企業經營戰略路徑變革案例
htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱為宏達國際電子股份有限公司，以生產智能手機作為主營業務，自成立以來，顯示出強大的研發能力，進行了許多行業領先的設計和創新，是手機設備制造業的高成長企業，獲得消費者的肯定，曾被美國商業周刊評選為“亞洲地區科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機通訊技術革命和互聯網智能移動時代的到來，公司業績獲得突飛猛進的發展，其在臺灣上市的股票一度突破每股1300元新臺幣，是臺灣乃至亞洲智能移動科技的領跑者之一（陳戈，2013）。
在2010年之前，智能手機市場處于發展的高速進階階段，htc公司凈利潤保持高速增長，眾多金融機構紛紛給予其股票買入和持有評級，逐漸形成和三星、蘋果在智能手機領域三分天下的局面，擠出了傳統的業界標兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進入到2011年以后，智能手機品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場平衡，得益于安卓操作系統的開源性及手機硬件芯片獲取的低進入標準特性，眾多廠家紛紛進行自主軟硬件開發，以低價和高配置策略迅速蠶食了大量的市場份額，智能手機市場格局由藍海向紅海的轉變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發的投入呈現出幾何式增長，同時智能手機發展瓶頸和htc產品系列同質化等現象也開始有所體現，曾經以中高端市場作為主要產品指向的htc開始面臨凈利潤下滑和市場份額縮減的局面（見圖2）。 由圖2可知，htc公司凈利潤同比增長率從2011年第四季度開始轉向負值，截止到2012年第四季度，htc的利潤增長率依然維持在下滑局面，和巔峰時期222%的增長率相比下跌超過300%，2012年全年都保持負向增長率，企業經營壓力空前，繼續維持之前的“瞄準中高端市場”戰略將使得公司面臨利潤繼續下滑甚至喪失市場份額風險。同時，htc還面臨著高級技術員工離職和產品繼續創新不強、失去核心競爭優勢等經營危機，企業轉變經營風格、做出經營戰略性調整勢在必行。
事實上，從2010年第四季度開始，htc公司的凈利潤同比增長率就已經開始放緩，智能手機界競爭加劇，htc之前的發展策略就已經不再適用于劇變的市場環境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場作為切入點從而避免與蘋果、三星進行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“機海”以及“新產品周期縮短”等發展策略已經不再對新興市場消費者具有吸引力，從而陷入市場份額驟減的企業危機。
為改變現狀，從2012年開始，htc公司開始了經營戰略的調整，實行智能手機“高中低搭配”的發展戰略，更加重視低端市場，適時的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機型和“one-x”系列高端機型，同時采取去庫存化行動，降低原有智能機的銷售價格及對主營業務結構進行調整。進入2013年，htc公司繼續豐富中低端市場產品，對原有高端市場策略進行微調，改變以往htc智能手機給人機體較厚以及美學不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列為代表的高端機型。同時更加重視對于系統軟件的自主整合，嘗試引入windows phone系統，而“one”系列機型甚至引領了全金屬潮流。在zol投研中心給出的2013年5月國內3g通信品牌市場份額排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。
此外，從2013年的財務數據看，盡管一季度凈利潤值相對較低，但同比增長率以及二季度凈利潤增長率預期已經有很大起色，htc從一味承接谷歌安卓的戰略發展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰略轉型。利用其傳統的軟硬件優勢，可以預見在未來的智能手機市場紅海格局下，htc公司的戰略轉型將會使得其后續發展進入良性循環，繼續作為亞洲乃至全球智能移動終端的領跑者之一。
企業
經營戰略的路徑依賴特征
從htc的轉型之路以及企業變革“金字塔”結構可以看出，一家企業的經營戰略變革路徑依賴特征體現為核心競爭力剛性、經營者先驗行為制約、企業經營文化的長周期性以及既定路徑的自我恢復性四個方面，具體來說：
（一）企業核心競爭力剛性制約戰略發展路徑的轉移
企業核心競爭力具備消費者價值完備、模仿成本高以及市場延展性良好的特點，因此這種核心競爭優勢具有強烈的排他性，不僅業界同行難以克隆，甚至對于企業自身來講也難以進行急轉式的改變，戰略發展路徑的剛性特征突出。核心競爭力剛性以分別以企業軟件和硬件標準作為載體，軟件載體如品牌、商譽以及人力資源等，一旦樹立既定的思維發展模式，采取急停或急轉式變革就會困難重重，例如2010年之前，消費者對于手機操作系統安卓陣營htc的直觀印象是高端，突然出現的低價位htc手機讓人感覺的第一印象是軟硬件規格縮水，而不是品牌戰略調整。相對于企業軟件資源，硬件資源的發展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉變成本（郭勇峰，2013）。
（二）企業戰略發展路徑對于經營者的先驗行為具有強依賴特性
企業戰略變革歸根結底是管理者協調的結果，影響企業經營方向的從來都是客觀環境變化與管理者經驗的結合，管理者根據經驗來制定企業發展路徑，而市場客觀環境的變化領先于管理人的思想意識，領先于其市場經驗，因此無論是對企業還是對個人來講，擺脫自身過去道路的難度大于對外部環境的擺脫難度。企業管理者長期的思維模式和管理經驗往往制約著其市場敏感性，企業戰略發展路徑強烈依賴于管理者的既有市場認識，先驗行為和錯誤估計會自動將目前的發展路徑進行延伸。某種意義上講，企業發展路徑的戰略轉移通過“急轉式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉式”路徑又需要付出較多的成本和時間，經營者先驗性阻撓既有的戰略路徑發生轉移（丁安娜，2013）。
（三）以企業章程為代表的經營文化體現具有設立和變革的制度特征
企業經營文化一經設立，難以進行戰略層面的調整；企業經營戰略發展路徑變革的最終執行者是企業員工，以主營業務的調整作為具體體現。通常情況下，企業文化的硬性載體企業章程都具有設立的戰略性及長周期性，存在微調的可能性較大，然而發生戰略性的轉移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業文化在很大程度上影響戰略發展路徑的實施，因此既定發展路徑事實上依附于企業文化，突然由追求精品高端路線、引領行業發展潮流的創新夢想型企業經營文化向充分競爭、全產品線建設、以利潤為唯一追求價值的生產加工型企業文化轉變，會使得企業既有人力資源強烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。
（四）企業經營發展戰略路徑的自我恢復性
企業原有經營戰略的創立是當時集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規、市場供求環境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結果，這種平衡的打破與重構具有較大的難度，重新找到平衡點較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對于管理者意愿的把控、最新法律政策解讀、市場環境調研以及員工期望狀態中任何一項的判斷失誤都會使得戰略變革發生錯誤，企業戰略發展路徑往往都具有自我恢復性，自動調整到滿足各方條件的平衡點，即使是確立了發展戰略路徑調整的必要性以后，這種自我恢復性依然存在，需要付出很大的投入來保持戰略發展路徑調整的持續度以及調整方向，企業戰略路徑的自我恢復特性是路徑依賴的特征之一。
企業經營戰略發展路徑變革設計
（一）變革成本外部化，以企業間合作減輕路徑變革難度 企業間的戰略合作可以實現不同資源優勢之間的互補，特定企業與上下游產業的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業戰略轉移的路徑依賴特征，減小戰略變革難度。
企業價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環節的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業的一體化程度越高，其經營環節就越多，如果降低一體化程度，集中優勢資源在少量經營環節，將外部資源的利用效率增大，企業的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，
通過外部聯合合作的形式，使得企業的經營活動成為整條供應鏈上的有限節點，戰略路徑變革的外部性效益就會得以體現。
（二）以知識創新為基礎，減小企業戰略路徑轉移的推進難度
企業原有的發展戰略路徑發生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業知識組織創新的忽略，一家企業的核心競爭優勢的形成不僅取決于對于硬件設備的完美利用，還取決于企業知識創新，這種知識創新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業既有資源和市場創新環境的挖掘。通過知識創新，企業產品的實現過程也是內部知識外溢的過程，降低企業戰略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰略，而是要以有利于知識創新的方式來組織管理企業，創造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環境，以降低生產管理思維的方式來降低戰略變革的路徑依賴性。
（三）完善企業決策結構，建立有效的民主決策機制
企業應建立有效的民主決策機制，防止經營戰略制定人員構成的局限化和“一家之言”現象。企業經營發展戰略發生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰略調整行為按照規定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權的股東之言而采取經營戰略的改變，更加具有穩妥性和推進的可行性。
目前，我國民營企業大多數還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業事務，然而這種看似高效率的企業事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業主營業務，不僅短期內不會實現利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業發展經營戰略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。
（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放
突破傳統的“急轉彎式”企業發展戰略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰略變革模式采取不同于發展方向和發展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰略方面，如果試點戰略產生收益且發展較好，則逐步向此戰略方向轉移。
這種策略方法的優點是減小了企業發展戰略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰略分布方式，需要企業各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業戰略發展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰略轉移推廣成本值得借鑒。
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一、會計信息質量的要求
可靠性是會計信息質量要求的核心和本質，它主要是指記錄的會計信息必須真實有效。具體來說就是在企業的經營管理中必須以實際發生的交易或事項為依據如實進行確認、計量和報告；相Yel生是指記錄的事情必須與經濟政策的需要相關；會計信息的重要性是指會計信息應當反應與企業財務狀況、經營成果和現金流量有關的所有重要交易或者事項；及時性是指會計信息記錄必須及時，當天的支出必須當天及時記錄，不可一直拖延，造成會計信息的混亂；謹慎性要求企業對交易或者事項進行會計確認、計量和報告應當保持應有的謹慎，不能高估資產或者低估負債等；可比性指會計信息應當相互可比，包括一個公司不同時期的比較和不同公司之間的比較；可理解性是指會計信息應當清晰明了；實質重于形式就是企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認、計量和報告。
二、會計信息質量對企業經營管理的影響
（一）對企業經營目標的影響
企業的經營目標是企業在一定時期內生產經營活動所要達到的成效，也是企業成立與發展的目的性的體現。對于企業來說，在不同的發展階段，都會制定相應的經營目標，這些目標制定的主要依據就是會計信息和財務指標，公司的經營目標要根據會計信息的不斷變化而靈活改變。當企業的會計信息顯示企業的財務狀況處于不穩定或虧損的狀態，企業管理者就需要制定穩定性的經營目標；當企業的各項財務指標都顯示正常，并且有很大的進步空間，企業可以制定成長性的經營目標；當企業的財務狀況良好，利潤收入可觀，實施競爭性的目標可以為企業的發展增加進一步的動力。
（二）對企業經營計劃的影響
企業的經營計劃是企業為實現經營目標而制定的一系列措施和策略，主要用于指導企業經營管理的全過程。企業經營計劃的制定需要企業充分利用內外部條件，并結合自身運行的具體實際，盡可能地激發自身的競爭力。企業經營計劃的制定過程主要包括分解目標、協調各部門的活動、整合企業資源、提高經濟效益等，在這個計劃編制和實施的過程中會計信息發揮著不可替代的作用。比如現金流量表可以清晰地反映企業的資金變動情況，利潤表可以最直觀地呈現出企業的盈利狀況，為企業經營計劃的進一步實施提供科學真實的依據。
（三）對企業經營戰略的影響
企業要想在激烈的市場競爭中取得一席之地，必須制定積極的經營戰略來應對可能遇到的風險和挑戰，積極的經營戰略必須以企業可靠的會計信息為依據。精確的財務預算可以為企業戰略的制定提供最有用的信息，如利用量、本、利關系編制一定的伸縮性預算，可以為企業經營戰略的制定提供有效的柔性參考。
（四）對企業經營決策的影響
在企業的經營管理中，受會計信息質量影響最大的就是企業的經營決策。對于企業來說，最根本的目的就是獲取更多的經濟利益，所以企業的經營管理在一定意義上就表現為對資金的管理。企業經營決策的每一步都離不開資金的投入與分配，資金的籌集、分配、運營、數量等問題都是企業經營決策的主要關注點。財務預算的科學性和財務分析的有用性都是決定企業經營決策科學性的重要因素。
三、加強會計信息質量在企業經營管理中的運用策略
（一）加大對會計信息質量的監督力度
當前我國有關會計行業的法律法規尚不完善，各項管理規定還不夠成熟，尚在不斷的摸索與探究當中。對于企業來說，大都缺乏對會計信息質量的監督機制，同時監督力度較小，導致企業財務管理存在很大的漏洞，會計信息質量的可靠性、真實性、及時性、相關性等都難以保障。所以，當前企業財務工作的主要方向就是完善企業內部財務管理制度，提高資金的安全性，隨時掌握資金的動態，完善會計操作的監督機制和管理機制。
（二）建立完善的會計信息管理系統
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第一，企業文化是企業的靈魂。企業文化實際上是指導企業及其員工的一種價值理念，這種價值理念體現在每個員工的意識上，當然最終就成為指導員工行為的一種思想，因而企業文化最終作為企業的靈魂而存在。從現實狀況來看，任何一個企業所倡導的企業文化，恰恰就是這個企業在制度安排以及經營戰略選擇上對人的價值理念的一種要求，也就是要求人們在價值理念上能夠認同企業制度安排及企業戰略選擇，并以符合企業制度安排及戰略選擇的價值理念指導自己的行為，因而企業文化實際上是作為企業的靈魂而存在。
第二，企業文化是保證企業制度與企業經營戰略實現的重要思想保障。企業文化作為每個企業員工的一種價值理念，當然就會對企業員工的行為發生應有的作用，企業文化是企業員工的行為準則，從而會對企業發生重要的作用，這種作用既包括激發企業活力的作用，也包括約束企業行為的作用。正是因為企業文化作為員工的價值理念存在，而員工又會受到自身理念的作用，所以企業文化能夠使員工自覺主動地執行企業制度，貫徹企業經營戰略，因而企業文化是實現企業制度與企業經營戰略的思想保證。
第三，企業文化是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎。企業文化是企業制度和企業經營戰略的要求在員工價值理念上的反映，反過來，企業文化也會對企業制度的安排以及企業經營戰略的選擇有一種反作用，因為人的價值理念支配人的選擇及行為。正是因為如此，所以企業文化的創新，必然會帶來員工價值理念的創新，而這種價值理念的創新，會推動企業制度和經營戰略的創新。由此可見，企業文化在企業制度和經營戰略的創新上，是具有非常重要的意義的。
第四，企業文化是企業活力的源泉。企業活力最終來自于人的積極性，只有人的積極性被調動起來了，才能使企業最終充滿活力，而人的積極性的調動，則往往又是要受到人的價值理念的支配，只有人在價值理念上愿意去干某件事的時候，那么人才有內在的積極性，如果人對某件事在理念上不認同，即使強迫他去干，也不一定會干好。因為他雖然會被動地被迫執行命令去干這件事，但他并沒有內在的積極性，因而不一定會干好。所以，要讓企業中的每一個人能夠積極地去從事某項活動，就要首先讓他在理念上認同這件事。所以企業文化作為員工所信奉的價值理念，必然就會直接涉及企業的活力，作為企業活力的內在源泉而存在。
二、企業文化創新的重要意義
企業文化創新的本質在于通過文化理念和觀點的突破，實現新型經營管理方式的轉變。創新企業文化是企業制度下的一個重要指標和鮮明特征。它與以往在企業內部廣泛開展的企業文化活動的一個明顯區別是，現代企業文化更緊密地把企業文化活動與企業的實際收益聯系在一起，或者說直接掛鉤。因此，它在企業的地位就愈見重要和突出。當企業內外條件發生變化時，企業文化也相應地進行調整、更新、豐富、發展。成功的企業不僅需要認識的環境狀態，而且還要了解其發展方向，并能夠有意識地加以調整，選擇合適的企業文化以適應挑戰，只有這樣才能在激烈的市場競爭中依靠文化帶動生產力，從而提高競爭力。因此，堅持企業文化創新對于企業發展具有極其重要的，它可以摒棄原有的不合理的思維和行為，以一種前所未有的新思維來創造新的成果。文化創新會直接作用于人的觀念意識、思維方式，進而影響人的行為。一個企業無論實力多么雄厚，它的企業文化建設一旦停步不前，失去了創新的動力，這個企業必將會成為強弩之末。
三、企業文化創新的路徑探討
企業文化創新要以對傳統企業文化的批判為前提，對構成企業文化諸要素包括經營理念、企業宗旨、管理制度、經營流程、儀式、語言等進行全方位系統性的弘揚、重建或重新表述，使之與企業的生產力發展步伐和外部環境變化相適應。
第一，企業領導者應當加強自身修養，擔當文化創新領頭人。從某種意義上說，企業文化是企業家的文化，是企業家的人格化，是其事業心和責任感、人生追求、價值取向、創新精神等的綜合反映。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。這正如我國著名企業家張瑞敏在他個人在海爾公司充當的角色時所說的，“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”企業文化創新的前提是企業經營管理者觀念的轉變。因此，進行企業文化創新，企業經營管理者必須轉變觀念，提高素質。
首先，要對企業文化的內涵有更全面更深層次的理解，真正將企業文化的概念定位在企業經營理念、企業價值觀、企業精神和企業形象上。其次，要積極進行思想觀念的轉變，牢固樹立適應市場要求的全新的發展觀念、改革觀念、市場化經營觀念、競爭觀念、效益觀念等等。第三，積極吸收國外優秀的管理經驗，用于企業發展，并且在文化上要積極融入世界。第四，雙眼緊盯著國際、國內各種信息，緊盯著市場需求，大腦中要能及時地將外界的信息重新組合構造出新的創新決策。
第二，企業文化創新與人力資源開發相結合。人力資源開發在企業文化的推廣中起到不可替代的作用。企業文化對于企業的推動作用得以實現，關鍵在于全體員工的理解認同與身體力行。為此，在企業文化變革的過程中，必須注重培訓計劃的設計和實施，督促全體員工接受培訓、學習。通過專門培訓，可以增進員工對企業文化的認識和理解，增強員工的參與積極性，使新的企業文化能夠在員工接受的基礎上順利推進。即采取誘致性變遷的方式，就是指基于員工自愿支持的觀念更新與行為模式的轉變。除了正式或非正式的培訓活動外，還可以利用會議以及其他各種輿論工具。
相應的激勵和約束機制是企業文化創新的不竭動力。強制性制度變遷過程往往會在下級組織招致變相的扭曲或其他阻力，況且價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。因而新的企業文化的建立和運行過程必須通過相應的激勵和約束機制予以強化和保障，使之形成習慣穩定下來。另外，也要注意精神激勵的重要性，在物質的滿足達到一定程度后，對自我實現的評價將壓倒其他因素。
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一、職工培訓管理
（1）職工培訓的戰略管理。企業人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進，另一種就是靠自己培養。從職工隊伍的穩定性、凝聚力以及對企業文化的認同感等方面考慮，企業人才隊伍建設更多地應注重內部的培養。因此，企業經營戰略的重點亦就是職工培訓的出發點和關注點。這樣不僅有利于培訓的有的放矢以及部門工作服從全局，亦有利于培訓的順利實施。如象海爾以產品質量作為企業經營戰略一個重要組成部分的公司，其職工培訓就應圍繞如何提升產品質量、如何把品質作為企業文化融入職工理念等方面來進行。
（2）職工培訓的計劃管理。職工培訓戰略的實施及成功必須有完善的計劃來予以保證。職工培訓的計劃管理是職工培訓戰略管理的具體落實和體現。職工培訓一般應在本年度末來制定下年度的整個培訓計劃。各部門應根據在企業經營戰略下確定的本部門發展戰略和計劃來制定本部門職工培訓計劃，并報人力資源部門進行審核、批準及匯總。人力資源部門在匯總整理的基礎上進行企業下一年度培訓計劃安排。培訓計劃又分為各部門必須參加的培訓課程。對于與實現企業經營戰略密切相關的部門及職工則進行重點安排，如安排其參加由高校或專門咨詢機構所開設的專業課程，或計劃聘請外部專家來進行培訓。
（3）職工培訓的實施管理。人力資源管理部門必須加強對培訓的反饋和及時跟蹤，對未按計劃實施培訓的部門應予以警告，并對其主管在績效考核時予以扣分等處罰。參加培訓人員必須在出席簽到單上簽字，以及培訓結束后必須對職工進行有效考核，最后各部門要將簽到單、考核結果等交人力資源部門保管。對不按時參加培訓及考核不合格的職工進行通報批評，并要求其參加補考，直至合格。同時，人力資源部門對參加培訓的職工發給培訓評議表，以讓職工對每次授課內容及培訓師進行評議，對不合格的培訓師及時提出警告，以讓其改進，若連續出現兩次警告，則取消其培訓師資格。總之，職工培訓管理是一項復雜的系統工程，它涉及到企業及職工的切身利益。因此，在安排職工培訓時，必須統籌兼顧，使職工培訓切實發揮出其應有的作用。
二、職工培訓的創新
（1）職工培訓理念創新。對職工進行培訓不可能起到立桿見影的效果，但可以通過潛移默化的過程，增強職工對企業的認同感，增強職工與職工、職工與管理人員之間的凝聚力及團結精神。同時通過不斷培訓，可以增強職工對本職工作的認知力和辦事能力。因此，對于企業來說，必須從思想上將職工培訓視為企業的一種軟投資，其重要性比企業看得見摸得著的廠房投資、設備投資更為重要。它和企業其他投資一樣，必將會給企業帶來豐碩的成果。
（2）職工培訓方式的創新。在職工培訓方式的創新上，應根據被培訓者的不同層次，采取不同的培訓方式。例如，對于基層職工，其培訓方式應更多注重培訓的互動性、實用性及連貫性，應讓其在接受培訓過程中，不斷有親自動手實踐的機會，以增強其對培訓內容的理解和掌握。而對于中高層次管理人員和技術人員的培訓，則應注重培訓方式的靈活性與挑戰新，從而增強其團隊協作能力、概念形成能力的培養。在培訓過程中，在注重企業內部培訓方式不斷創新改進的同時，應適當聘請外部專家以及派職工參加專門培訓機構組織的培訓，一來可以開拓職工的視野，二來亦可以提高本企業培訓的質量與水平。
（3）培訓師培養及選拔的創新。培訓師的培養及選拔是作好企業職工培訓的前提，一個好的培訓師可以起到事半功倍的效果。對于相當多的企業來說，培訓師基本上由各部門主管兼任，這種培訓方式的優點是培訓師對被培訓者的優缺點及需加強的知識點了解較為透徹，易做到對癥下藥，但容易受自身知識面及結構的限制，很難進行技能及知識等方面的全面革新和大的進步。企業給職工進行培訓的同時，應加強專職培訓師的培養和選拔。專職培訓師應從企業內部選拔優秀職工擔任，同時亦應考慮其學歷、知識結構等方面，以衡量其能否勝任這一角色。對培訓師亦應不斷培訓，可讓其參加高校學習，或參加專職培訓公司組織的培訓課程，讓其在豐富視野、增強技能的同時，亦可將所學新知識傳授給本企業職工。考慮到企業內部結構及所需知識、技能的復雜性，一個企業不可能在所有方面均有本企業培訓師來完成。這樣，可邀請一部分外部專職培訓師來對某一專業領域進行培訓，在學習外部先進知識、先進理念的同時，亦可節約一定費用。職工培訓的有效管理與創新在知識經濟時代日益凸現其重要性。
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1經營戰略分析
進行經營戰略分析是制定企業經營戰略的基礎。經營戰略分析主要由兩個部分組成：外部分析和內部分析。然而，這些分析并不是一個直線的過程，而是存在相互重疊的部分。經營戰略分析旨在形成一個關于企業自身及其外部環境的詳細和全局看法，以幫助企業制定信息全面的經營戰略。
1.1宏觀環境分析
“十一五“期間，我國化工貿易總體呈現出增速前高后低，增速趨緩的現象；“十二五”時期，化工貿易有望快速恢復，平衡狀況將得到持續改善；隨著國家相關政策法規的相繼出臺，化工貿易企業節能減排成績斐然；在經營戰略研究的實施下，化工貿易企業的科技創新取得良好進展。
1.2微觀環境分析
①行業運行環境。“十一五”期間，美國次貸危機演變成為全球金融危機，給中國經濟帶來了消極影響。為積極應對金融危機影響，內貿流通領域堅持搞活流通，全方位擴大消費，積極采取有效措施，努力提高消費對經濟增長的貢獻率，為保持國民經濟平穩較快增長發揮了積極作用。從化工行業固定資產投資情況和已形成的產能情況研究得出，化工貿易企業的生產能力能否充分發揮出來，主要取決于未來國內的宏觀環境和外部條件。影響化工貿易企業的產能發揮的主要制約因素：一是原油價格；二是國家產業政策；三是資金；四是市場需求。
②競爭結構分析。任何一個企業總是在某一個或某幾個行業內生存、發展，因此，微觀環境對企業的影響比宏觀環境對其影響更直接，影響程度往往也更大。行業內企業之間競爭的激烈狀況及強度最終決定行業的整體贏利水平，也深刻影響著企業的經營戰略的制定與實施。所謂“知彼知己，百戰不殆”，了解競爭對手的經營戰略是企業正確制定自身經營戰略的重要基礎之一，是明確自身經營戰略定位不可或缺的前提條件。由此可見，進行有效的企業經營戰略研究是何其重要。
1.3內部環境分析
內部環境分析為一個企業建立經營戰略地位所需要的資產和競爭能力提供信息和進行必要的分析。它探討的是企業的資產、競爭能力和經營能力等特性。
①企業的經營能力。企業的經營能力被定義為將資產和競爭能力結合起來增強企業的競爭力。其中，資產包括企業的有形資產和無形資產；競爭能力是指企業運用所擁有的各種技術和方法有效配置可利用的資產，給企業帶來進行經營戰略的能力。因此，化工貿易企業需要通過深入了解產品生產工藝流程、生產狀況以及產品市場狀況，充分掌握產品的市場規律，建立起穩定的銷售渠道和客戶資源，形成一套完善的產品銷售體系，從而有效地跨度企業的經營能力，同時還為下一步企業與其他單位的合作提供可借鑒的操作模式。
②企業的資產狀況。在經營活動中，企業始終將資金風險的控制放在工作的首位，通過對貿易中資金安全的控制，解決好貿易經營、市場開拓和資金風險間的矛盾，為企業積累經營資產。因此，對于當前的化工貿易企業而言，資產狀況的研究已勢在必行。
③企業的競爭能力。通過進一步研究發現，當前的很多化工貿易企業的競爭能力有待加強：首先，企業銷售的產品結構不盡合理，傳統產品所占比重過大，高科技產品、新型環保類產品所占比重較小。其次，企業人員結構不盡合理，缺乏專業性貿易類人才。再次，現行的體制和機制一定程度上制約了企業對外業務的拓展。
2經營戰略定位與目標
2.1經營戰略定位
通過內外部環境分析和競爭結構分析，我們對化工貿易企業的業務所面臨的機遇、挑戰、優勢、劣勢有了一個較為清晰的認識，在此基礎上，我們認為化工貿易企業的經營戰略可定位如下：
①屬性定位——專業化貿易服務。從屬性來看，化工貿易企業業務的目標顧客是重視服務品質的產品供貨方和產品需求方，而目標客戶“物超所值、降低成本”的利益是通過服務來實現的，因此其屬性是一種專業化的貿易服務，屬性定位為專業化的貿易服務。
②利益定位——物超所值，降低成本。從利益來看，化工貿易企業業務所提供的服務能夠降低雙方直接交易的成本，幫助產品生產商開拓更為廣闊的市場，讓客戶獲得適銷對路、物美價廉的產品。因此利益定位為物超所值、降低成本。
③價值定位——企業持續快速健康發展。從價值來看，我們要思考的是化工貿易企業業務所提供的“物超所值、降低成本”的利益能夠實現客戶的什么最終價值。所以，我們可以把化工貿易企業業務的價值定位理解為企業的持續快速健康發展。
2.2經營戰略目標
為實現目標，經營戰略實施分3年、2年兩個階段，并制定相應經營戰略：第一階段（2011～2013年）：創新夯實核心能力階段。以改革創新為主線，做大做強做專主業。第二階段（2014～2015年）：提升核心能力階段，延伸產業鏈、打造新主業，全面實現商業模式、盈利模式和發展方式創新。打造現代貿易企業，實現發展水平、核心競爭力、企業品牌形象和區域影響力全面提升。
3經營戰略實施
3.1加強現有傳統業務發展
不斷夯實化工貿易企業基礎化工原料類產品、溶劑類化工產品、添加劑類化工產品、食品類產品、飼料、金屬材料類產品、建材類產品等七大類主營產品的對外貿易業務。結合貿易工作本身的規律和特點以及各企業的經營實際，進一步擴大企業已形成的特色貿易工作局面，實現“十二五”末期對外貿易業務的銷售收入目標。
積極面向下游生產企業，在銷售方面下功夫，以銷促銷，逐步擴大市場份額；進一步深入了解市場，深挖銷售潛力，加強與生產企業的合作，積極拓展大型客戶單位銷售業務，將產品做大做強；密切關注市場變化，努力擴大市場份額；及時把握和分析產品的市場變化情況，對國際國內市場的情況做系統分析，理清思路，找準切入點，力爭使產品銷售上一個新臺階；加強企業單位的合作，進一步擴大業務覆蓋面和產品銷售量；著重加大主營產品的貿易業務，著力開發潛在的行業客戶，將產品朝著精細化、科技化的方向發展。
3.2完善相關經營戰略體制
3.2.1創新組織結構經營戰略
根據現代企業管理制度的要求，本著精簡、統一、效率的原則，創建出新的適合當前化工貿易企業自身經營戰略實施的職能架構：其一，創新激勵機制。逐步摸索建立促進企業創新工作的長效機制和激勵機制，創造條件鼓勵、扶持、推動創新工作的開展；同時結合企業的改制，推動機制和制度的創新和完善，逐步完善激勵和約束機制，增強企業活力。其二，創新用人機制。破除束縛人才發展的思想觀念和制度障礙，本著不求所有，但求所用的原則，建立與企業發展需求相適應的新型人才機制，加快人才引進、加強人才儲備，推動人才結構轉型。
3.2.2企業文化建設經營戰略
“，舊中有新”，抓好企業文化軟實力的構建，加強對企業文化建設的組織與規劃，堅守誠信多贏的營商原則，不斷提升在業界的公信力和影響力；積極引導員工確立企業的企業核心價值，凝聚人心人力，樹立企業形象，推動企業發展。
3.2.3完善資產監管經營戰略
其一，加強財務監督。嚴格執行財務制度及企業相關部門的規定，確保企業財務信息真實、完整；認真執行相關報批備案制度及程序，進一步做好財務動態監測預控，自覺接受上級部門的監督。其二，加強風險監控。加強客戶資信調查建立健全全面風險管理體系，促進企業的可持續發展，形成風險控制的長效機制；積極主動加強和法制部門及法律顧問的聯系，爭取支持協助企業建立健全法律風險防范和預警體系。
3.2.4人才隊伍建設經營戰略
加強各類人才的引進，著力優化企業的人才結構。重點面向人才市場，引進具有豐富業務經驗、操作能力強的外貿及各類專業人才，改善目前人才結構不合理的狀況；加快人才的培育和培養，通過現有的業務骨干傳、幫、帶，帶動帶領一批年輕人盡快成長；夯實人才隊伍基礎，優化隊伍的年齡、學歷和能力結構，逐步構建梯次結構合理的員工隊伍。
加強各類人才培養和使用，把人才使用和企業發展目標有機結合。堅持以人為本的理念，建設學習型企業，廣泛開展員工的業務及專業培訓，把員工培訓貫穿于企業發展全過程，加強人力資源規劃、培養培訓、人才開發、薪酬制度、績效考核管理，構建加速人才脫穎而出的成長機制，提高員工隊伍的素質。
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隨著經濟快速發展和人口不斷增加，努力緩解資源不足的矛盾，不斷改善生態環境，實現可持續發展，成為當前十分緊迫的任務。特別是在當前構建低碳環保型社會的過程中，實行以降低資源消耗、減少環境污染為目標的環境經營戰略在企業經營活動中越來越受到重視。鋼鐵企業是國民經濟的支柱產業，對國民經濟發展起到至關重要的作用，但鋼鐵企業又是污染嚴重型企業，如何節約資源、減少污染，實施環境經營戰略是擺在鋼鐵企業面前的重要任務，以確保鋼鐵行業持續、快速、健康發展。
1鋼鐵企業實施環境經營戰略的必要性
1.1新時期帶來的新要求
目前我國加大了環境保護的力度，2011年以來，國家出臺了不少宏觀調整政策，直接指向鋼鐵行業，諸如節能減排、淘汰落后產能、產業布局調整等。鋼鐵業是工業領域眾多高耗能產業中節能減排的“重中之重”。“十二五”期間，國家制定了新的鋼鐵行業標準，公布了資源節約和環境保護的主要目標，規定了主要污染物的減排目標。可見，新時期下鋼鐵工業面臨“節能減排”任務更加艱巨，法律法規要求更加嚴格。國家旨在引導中國鋼鐵工業走新型工業化道路，新形勢迫使鋼鐵企業不得不實施環境經營戰略。
1.2公眾環保意識增強的新要求
很多鋼鐵企業為了自身利益，減少環境成本支出，不進行環境治理，直接把大量廢棄物排放到企業外部，使當地居民蒙受了巨大的環境損失。過去由于社會公眾的環境保護意識比較薄弱，并沒有深刻認識到污染后果的嚴重性，因此并沒有引起公眾的強烈關注。而現在，隨著社會公眾環保意識和法律意識的明顯增強，公眾關注的環保范圍不僅局限于產品本身是否對環境和人體健康造成不良影響，而且還關注企業在生產過程中是否造成環境污染以及是否影響到居民的生活環境，一旦發生，就會受到公眾的抵制和批判，甚至對企業提訟。因此對于那些不能很好履行環保責任的企業，公眾會使其失去生存空間，最后因受資源和環境的制約而無法發展。這種情況迫使企業不得不實施環境經營戰略。
1.3鋼鐵企業自身發展的新要求
隨著環境立法的不斷加強，環境法規、條例的不斷完善，法律法規要求鋼鐵企業達到的環境標準越來越高，能否達到這些環境標準的要求，成為關系到鋼鐵企業生存和發展的重大問題。為此而進行的廢棄物處理，節省能源，減少污染物質排放量，建立環境管理體系等與環境保護有關的成本支出已成為企業的必要支出。環境保護支出并不單純是一種不可避免的負擔，環保投資對改善企業經營狀況實際上也發揮了重要作用。通過實施環境經營戰略，建立環境管理體系，強化企業的內部環境管理，加強解決環境問題的技術開發能力，提高資源的利用效率，降低單位產品的物質資源消耗，既節約了材料成本，又可以降低污染和污染治理費用。在節能減排已成為世界性趨勢，低碳發展已成全球共識的大背景下，鋼鐵企業必須認識到，要通過創建環境經營新體制來提升自身的競爭力。
2鋼鐵企業環境經營戰略的基本對策
2.1樹立綠色經營理念，制定目標規劃
樹立綠色經營的指導思想，是鋼鐵企業實施環境經營戰略的首要任務，即在企業長遠發展戰略和重大決策中，把節約資源、保護環境、謀求可持續發展作為必需和重要的因素予以考慮。[1]其次，鋼鐵企業應該根據自身的SWOT分析結果，制定環境經營的戰略目標及規劃，把企業各經營單位、各職能部門和各項生產經營活動有機地聯系起來，發揮企業的整體功能。最后，落實環境經營規劃措施。對鋼鐵企業原有組織系統進行調整，構建適合于綠色經營的組織系統，并通過相應的管理制度的制定和貫徹，使企業環境經營目標和規劃真正得到落實。[2]
2.2建設綠色企業文化，培養全員綠色意識
環境經營戰略的具體實施，需要建立能反映整個企業綠色經營意識的價值體系，包括企業的使命、經營思想、行為準則等，涉及生產經營活動的各個層面，需要全體員工的參與和支持。[3]企業可通過內部刊物、宣傳欄、網站、培訓等多種途徑，加強實施環境經營戰略相關理念的宣傳與教育，營造一種“綠色”文化氛圍，使全員真正認識到環境保護是企業不可推卸的責任，使企業上下形成一致的合力，共同為實施環境經營戰略而努力。
2.3推行清潔生產模式，生產環保產品
清潔生產是鋼鐵企業環境經營戰略的重要內容和關鍵環節。它貫穿于生產的全過程，從能源和原材料的選擇和投入、產品制造、產品產出和廢棄物的排放，都做到不危害環境和人體健康。鋼鐵企業要實施環境經營戰略，應大力推行清潔生產[4]。首先要加強節能技術的研發力量，不斷引進新技術，加快各種節能技術的應用與推廣，對原有落后技術和生產工藝進行改造升級，淘汰產能低、污染嚴重的設備。其次，始終貫徹實施清潔生產的全過程控制，變單向的直線型產業鏈為“資源—產品—再生資源”的循環型產業鏈，減少不合理消耗，提高清潔能源和再生能源的開發與利用。[5][6]
2.4采用環境會計和環境報告，確保實施效果
環境會計核算和環境報告對企業實施環境經營來說是必不可少的。環境會計核算不僅要求鋼鐵企業將為達到環保標準企業內部發生環境成本（主要包括環境污染預防成本和污染治理費用）納入總成本費用中進行核算，還應當將企業經營活動造成的外部環境污染引發的清理費用支出和賠償金支出，也列入企業的成本費用核算，這樣能夠對企業的經營活動和環境保護活動做出全面和正確的評價。此外，企業實施環境經營，還需要通過環境報告書向相關機構和社會公眾公布自己的環境經營業績。借鑒發達國家的經驗，企業環境業績已成為社會各方面對企業經營活動評價的一個重要方面。這對樹立良好的企業形象，提高知名度，都有強大的推動作用。
2.5實行綠色營銷，樹立企業綠色形象
綠色市場營銷也是鋼鐵企業實施環境經營不可缺少的一個重要環節。首先，鋼鐵企業在產品的設計研發階段，在材料的選擇，產品的使用、回收等方面，做到省能源、省資源、易使用、易回收處理；創造綠色品牌，以高質量的綠色產品贏得消費者的信任，爭取綠色認證和產品的綠色標志，培養消費者對品牌的認知度。其次，鋼鐵企業應開展綠色促銷活動。通過廣告突出產品的綠色功能，通過綠色推銷增加消費者的認知，通過媒體的評論文章、社會公益活動等綠色公關手段，樹立企業綠色形象。[7]
3環境經營戰略在鋼鐵企業中的實踐
鋼鐵行業經過十多年的快速發展，在技術進步和結構調整等方面都取得了令人矚目的成績。但與世界先進水平相比，我國鋼鐵工業資源利用率低、能源消耗大，受資源、能源、環境的制約越來越明顯。本文以寶鋼環境經營戰略的實踐為例進行闡釋。寶鋼于2009年提出環境經營的理念，并將“成為綠色產業的驅動者”作為愿景，依靠科技進步，開發節能、減排和低碳新技術、新工藝和新產品，開展綠色經營，尋求發展節能環保和新能源等新型綠色產業，實現公司的可持續發展。寶鋼擁有國際先進水平的清潔工廠，是國內冶金行業首個通過ISO 14001認證的企業，堪稱世界上最美麗的鋼鐵企業。
寶鋼堅定不移地與各利益相關方共同打造綠色產業鏈。在生產過程中，將能源管理融入制造流、價值流、能源流和設備狀態，動態分析環境，實施能耗源分級管理。制定《清潔生產審核推進工作計劃》，對集團內20家企業的清潔生產進行審核，并啟動CO2排放清單研究。強化環保管理區域責任制，開展鋼渣堆場綜合環境專項整治，構筑公司環境風險防范體系。實施《環境監測管理辦法》，執行每日環境污染觀測通報和每月環保問題分析制度。[8] 2010年由寶鋼集團立項，國資委、國家財政部、國家會計學院共同參與開展了“環境會計理論與實踐”研究工作。2011年5月，寶鋼正式亮出我國鋼鐵行業第一份《綠色宣言》，[9]以及首批五大類主流產品的《環境聲明》。同年，寶鋼國內鋼鐵行業首個《綠色采購指南》，以提高壽命、降低消耗、節約能源、減少排放循環使用為原則，建立優先、限制及禁止采購目錄，將更多綠色標準、綠色認證和綠色制造措施引入寶鋼自身產品的生產流程，帶動供應商改善自身管理，履行節能環保的社會責任。2012年6月寶鋼《2011年社會責任報告》，報告首次對外完整地披露了寶鋼環境經營的目標、內容和績效，完整、客觀地呈現寶鋼2011年社會責任工作情況報告，并鼓勵更多的子公司自己的社會責任報告，使報告真正成為與各利益相關方溝通的有效工具[10]。寶鋼以用戶需求為導向，確立了綠色產品技術營銷的行動計劃，即主動開展對環保法律法規以及用戶綠色采購基準的應對工作，建立環保評估工作流程和評價保障機制。[11]可見，寶鋼多年來實施“環境經營”戰略已逐見成效，它在此領域的前沿探索已逐步邁入國際同行先進之列。
寶鋼在生產經營中均實施了環境經營戰略，在各個環節始終貫徹“綠色”的理念，不僅拓展了企業生存空間，并通過這種差異化戰略，領先于同行業，實現了經濟效益與環境效益的統一。
4結論
我國的多數鋼鐵企業仍處于受制于環保壓力、被動性地開始污染治理的階段；少數鋼鐵企業已經開始步入環境經營的起步階段，并取得了一定成績。在節能減排已成為世界性趨勢，低碳發展已成全球共識的大背景下，要從長遠角度考慮企業的可持續發展之路。[12]鋼鐵企業要緊緊抓住低碳發展機遇，推進企業實施環境經營戰略，實現經濟效益與社會效益的完美結合，提升鋼鐵企業的競爭力。
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篇10
職工培訓管理要想取得較好的預期效果,能夠為企業的發展不斷培養適合的人才,我們首先必須加強對職工培訓的管理。以往一些企業對職工培訓管理主要體現在培訓的定期性、職工的出席簽到等一些日常行為方面,而忽略了職工培訓必須站在企業經營戰略的高度去進行有效的管理。
1、職工培訓的戰略管理
在企業的發展過程中,每個企業都有自己的經營戰略,與此相對應,人力資源部門亦必須在企業經營戰略的框架下來制定職工的培訓戰略。企業人才隊伍建設一般有兩種:一種是靠引進,另一種就是靠自己培養。從職工隊伍的穩定性、凝聚力以及對企業文化的認同感等方面考慮,企業人才隊伍建設更多地應注重內部的培養。這樣不僅有利于培訓的有的放矢以及部門工作服從全局,亦有利于培訓的順利實施。如像海爾以產品質量作為企業經營戰略一個重要組成部分的公司,其職工培訓就應圍繞如何提升產品質量、如何把品質作為企業文化融入職工理念等方面來進行。
2、職工培訓的計劃管理
職工培訓戰略的實施及成功必須有完善的計劃來予以保證。職工培訓的計劃管理是職工培訓戰略管理的具體落實和體現。職工培訓一般應在本年度末來制定下年度的整個培訓計劃。各部門應根據在企業經營戰略下確定的本部門發展戰略和計劃來制定本部門職工培訓計劃,并報人力資源部門進行審核、批準及匯總。對于與實現企業經營戰略密切相關的部門及職工則進行重點安排,如安排其參加由高校或專門咨詢機構所開設的專業課程,或計劃聘請外部專家來進行培訓。
3、職工培訓的實施管理
好的計劃必須要靠好的實施來實現。人力資源管理部門必須加強對培訓的反饋和及時跟蹤,對未按計劃實施培訓的部門應予以警告,并對其主管在績效考核時予以扣分等處罰。參加培訓人員必須在出席簽到單上簽字,以及培訓結束后必須對職工進行有效考核,最后各部門要將簽到單、考核結果等交人力資源部門保管。對不按時參加培訓及考核不合格的職工進行通報批評,并要求其參加補考,直至合格。同時,人力資源部門對參加培訓的職工發給培訓評議表,以讓職工對每次授課內容及培訓師進行評議,對不合格的培訓師及時提出警告,以讓其改進,若連續出現兩次警告,則取消其培訓師資格。
總之,職工培訓管理是一項復雜的系統工程,它涉及到企業及職工的切身利益。因此,在安排職工培訓時,必須統籌兼顧,使職工培訓切實發揮出其應有的作用。
二、職工培訓的創新
目前,世界各國都十分重視職工培訓工作,其培訓費用也日趨增長。尤其是一些日資企業甚至規定,企業領導有培養下級的責任,并將領導者是否有能力培訓下級作為考察領導者是否稱職的一個重要指標。可見,職工培訓已成為各企業增強核心競爭力的重要保證之一。在新形勢下,職工培訓如何走出俗套,創造出積極明顯的理想效果,就必須在培訓理念及方式上不斷進行創新。
1、職工培訓理念創新
很多企業將職工培訓作為一項日常例行工作來抓,甚至覺得培訓不但浪費時間,而且浪費人力、物力、財力,與其讓職工參加培訓,還不如加強管理讓職工認真做好本職工作來得更好。為此,我們必須轉變職工培訓是一種浪費人力物力財力的觀念,而必須樹立一種職工培訓是企業的一種投資行為,是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。
的確,對職工進行培訓不可能起到立桿見影的效果,但可以通過潛移默化的過程,增強職工對企業的認同感,增強職工與職工、職工與管理人員之間的凝聚力及團結精神。
因此,對于企業來說,必須從思想上將職工培訓視為企業的一種軟投資,其重要性比企業看得見摸得著的廠房投資、設備投資更為重要,必將會給企業帶來豐碩的成果。
2、職工培訓方式的創新
目前,大多數企業采取的是你說我聽,課后考試的培訓模式。這種傳統的培訓方式,對于提高被培訓者的分析問題、解決問題的技能水平幫助不是很明顯。例如,對于基層職工,其培訓方式應更多注重培訓的互動性、實用性及連貫性,應讓其在接受培訓過程中,不斷有親自動手實踐的機會,以增強其對培訓內容的理解。而對于中高層次管理人員和技術人員的培訓,則應注重培訓方式的靈活性與挑戰新,從而增強其團隊協作能力、概念形成能力的培養。
培訓方式的老化是導致參加培訓的職工對培訓缺乏興趣、亦是培訓較難取得效果的重要因素之一。因此,在培訓過程中,應適當聘請外部專家以及派職工參加專門培訓機構組織的培訓,一來可以開拓職工的視野,二來亦可以提高本企業培訓的質量與水平。
3、職工培訓考核的創新
對職工進行培訓,其主要目的:一是培育和形成共同的價值觀,增強凝聚力;二是提升職工技術、能力水準,為企業經營戰略目標的實現打好基礎。由于職工接受培訓到其產出的提高是一個長期的、潛移默化的過程,這就增加了對職工績效考核的難度。
大多數企業對職工培訓的考核方式較為簡單,多采用考試的形式。這種考核形式對于被培訓者來說,會認為考核只不過是走過場,沒有什么實質性的作用,往往會忽視培訓的重要性。必然導致被培訓者在接受培訓時經常人在心不在,或忙于其他事情。
因此,在培訓考核的創新上,必須注重短期考核與長期考核相結合、個人績效考核與企業績效考核相結合的原則。這要求培訓主管部門必須將職工培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔,并定期例如每半年進行一次審核,查看其在接受培訓后,績效有沒有得到提高。將企業績效納入此處考核,其意在審視培訓課目設置的合理性以及培訓有沒有切實起到相應的效果,從而增強全員對培訓及考核的重視程度。
4、培訓師培養及選拔的創新
培訓師的培養及選拔是作好企業職工培訓的前提,一個好的培訓師可以起到事半功倍的效果。對于相當多的企業來說,培訓師基本上由各部門主管兼任,這種培訓方式的優點是培訓師對被培訓者的優缺點及需加強的知識點了解較為透徹,易做到對癥下藥,但容易受自身知識面及結構的限制,很難進行技能及知識等方面的全面革新和大的進步。
篇11
人力資源管理是指企業運用科學方法，對人力進行有效的培訓、組織和配置，是人力、物力經常保持最佳比例；同時對員工的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制盒協調，充分發揮他們的主觀能動性；合理的人力資源管理方法應具備以下三個方面1合理的配置即職位招聘，職位分析與崗位設計，在人力資源合理配置中應遵循兩個原則：①提高效益原則。人力資源通過合理的配置，應使企業的經濟效益得到提高②人事相宜原則。員工――崗位匹配、崗位――薪酬匹配，與它們的統一和整合2對人力進行系統培訓即使人力能達到公司標準并增強公司能力3對關鍵員工進行管理即確定關鍵崗位和精選關鍵員工，培育關鍵員工，配置關鍵員工，留住關鍵員工。在人力資源中應切記“大材小用”，“小材大用”只有擁有強大的人力資源做后盾，企業才不會在快速發展的社會中被淘汰，大力加強人力資源是企業向成功方向發展的基礎。
二、企業可持續發展的支柱――企業特色文化
通常一個企業的文化特征可以從以下幾個方面來加以識別（斯蒂芬?P?羅賓斯，2004；田奮飛，2003）：1、組織成員價值觀是否“富有挑戰精神，富有進取心，干凈利落”2 、內部溝通是佛良好3、從評價到實施的過程中，對失敗的反應4、上下級成員的互助關系5、對組織的忠誠度6、對企業的責任感。在可持續發展的企業文化建設實踐中，應該采取合理文化建設步驟，扎扎實實地進行企業文化建設。首先應選擇價值標準，其次要強化員工認同，第三是提煉定格，第四是鞏固落實，最后是豐富發展。
企業可持續發展的文化建設原則：第一必須尊重個人、領導，第二為顧客服務，第三保持產品優異，第四誠信，第五相互學習 去其糟粕取其精華，第五提高個人素質，第六時刻完善企業在顧客心中的形象。加強企業文化建設是企業生存、發展、內部凝聚力和向心力的重要途徑，也是企業實現可持續發展的必要條件。
三、企業可持續發展的條件――企業經營戰略
企業可持續發展經營戰略是21企業活力之源和企業贏得全社會及廣大消費者認同的根本保證；面對競爭日趨激烈的市場環境，企業要生存、要發展，必須加強企業經營戰略，因為這是企業鞏固并擴大市場的關鍵因素。
企業要想擁有戰無不勝的經營戰略需從以下幾個方面進行發展：首先對行業的結構進行分析，行業結構是決定企業在此行業內的競爭性質和此行業內在的獲利潛力及競爭力量的來源與強度的研究鑒別。其次對價值鏈競爭優勢進行評估任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售后服務方面所進行的各項活動的聚合體，所有這些活可用一條價值鏈來表示，準確評估企業的價值鏈，能反映企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況，第三具有多樣化的經營戰略，其中包括橫向多樣化、多向多樣化及復合多樣化，橫向多樣化是以產品市場為中心，向水平方向擴展其事業領域，多向多樣化是指開發完全異質的產品、市場來使企業自身的事業領域多樣化，復合多樣化指企業所開拓的新事業，第四具有先進的技術競爭優勢，擁有專利自主的技術是企業發展的王道，最后提高進攻性和防御競爭戰略學會維護自己的利益不被他人所侵占是企業發展成獨一無二的壟斷市場的必經之路。
四、企業可持續發展的核心――企業自主創新
當今社會有大批的企業因未能實現創新或持續創新而在激烈的競爭中陷入被動，難以發展，甚至被無情的淘汰。可見企業自主創新尤為重要，想要擁有成功的企業創新方法應從以下幾方面開始：1明確企業創新理論及概念2對企業創新定量評價3建立企業創新實現機制4不斷總結企業創新的運行規律和發展趨勢。企業創新貴在持續，難也在持續，著名學者野中郁次郎指出“知識創新型企業的核心任務就是持續創新”。以持續創新謀求企業的持續發展，已經、并在成為當代中外優秀企業極為重要的基本實踐。
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目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。
2.戰略性人力資源規劃要點
人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。
基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。
要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐
基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。
在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。
戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。
要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃
成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。
參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。
要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程
戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。
戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。
成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。
參考文獻：
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1.2企業缺乏技術創新機制
在當今社會，科學技術是企業經營發展的根本力量，在企業中，應用新的科學技術，并對技術進行創新，在很大程度上能夠增強企業的發展實力，同時有效的控制企業的發展進程，是企業經營發展取勝的動力。但是在我國中小企業中缺乏創新機制，即使有的企業有創新的想法，但是卻很難付諸實際，究其原因，主要是由于企業在開發新的技術時必須投入很多人力和物力，然而這種高投入卻帶有一定的風險，一旦風險發生，就會使企業對新開發的技術失去研發動力。如果僅僅是依靠購買新技術，在加工過程中還是運用以前的老方法，那么就致使企業對新開發的項目投入預算過低，最后企業不愿意去承擔這樣的風險，也就停止了對新項目的開發。
1.3沒缺少科學管理制度
我國很多中小企業的經營管理處于落后階段，缺少科學的經營管理制度，在企業的經營管理中，責任與權利劃分不清，使得具體的工作不能真正的落實到位。企業的管理者與經營者在行使權力時，相互間的干擾非常嚴重，這樣就導致企業的執行力很難發揮出來。由于沒有建立科學管理制度，這樣就難實現企業經營管理的預期目標。同時，有的企業沒有完善的財務管理制度，缺少行之有效的財務管理方法，缺少真正懂財務的人員，這樣就導致企業財務工作中的預算不合理，最終影響了企業經營管理水平。
1.4市場開發和營銷戰略缺乏創新
規模的先天限制，使得中小企業難以在市場上占有大的份額，而不能成為整個市場的主宰，許多中小企業營銷觀念淡薄，未對客戶進行管理，經營模式僵化，未根據自己的特點，制定營銷戰略，根據市場成長的不同階段，制定市場營銷的基本目標，戰略重點及其運用條件。
2、對策
2.1實施企業戰略，提高競爭力
現階段社會經濟結構呈現多元化趨勢，外資、合資企業在我國不僅數量多，而且競爭實力不凡，因此，制定企業發展戰略是中小企業提高競爭能力的關鍵。制定企業戰略決策應利用本土優勢和經營管理經驗，揚長避短，提高競爭能力。
2.2加強技術創新
技術創新，是企業經營管理獲勝的最關鍵的因素，通過對技術創新，能夠給企業的發展注入新鮮的元素，使企業保持發展的活力。在企業的經營管理中加強技術創新應該做到：
（1）重視人才管理。隨著企業的快速發展，企業人才短缺的現象越來越嚴重，不斷引進新技術人才，是企業經營管理策略的途徑之一。在企業的內部要不斷的發現人才，并且培養人才，通過建立競爭機制，選拔人才。此外，還要不斷激發企業的人才的創新思維，增進人才之間的溝通和交流。
（2）增加創新預算的費用。企業在追求利潤時要增強創新意識，不斷加強對技術創新研發資金的投入比例，通過創新，使企業能夠可持續發展。建立獎勵機制，激發職工的工作積極性和創造性，鼓勵員工在工作中大膽提出自己的創新見解，改變企業舊的經營管理理念，為企業的發展營造良好的環境。
2.3實施科學管理
（1）資產管理和投資管理。首先，對新產品試制、技術設備更新改造和人力資源進行投資。第二，在積累的資本達到了一定的規模之后，可以搞多元化經營，分散資金投向，降低投資風險。第三，規范項目投資程序，當中小企業在資金、技術操作、管理能力等方面具備一定的實力之后，可以借鑒大型企業的做法，實行投資監理，對投資活動的各個階段做到精心設計和實施。
（2）資金管理，提高資金使用效率。首先，要使資金的來源和動用得到有效配合。其次，準確預測資金收回和支付的時間。最后，合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用應有效配合。
（3）成本管理。中小企業的成本管理與經濟核算是企業經營管理的一項重要內容。企業從降低成本的目標出發，需要考慮從哪里購入材料所付出的成本最低，資金投向那里效益最佳，采用什么手段管理最佳，用什么結算方式回收資金最快最好最安全，這些都需要企業經營者用清醒的頭腦進行成本管理和經濟核算。
（4）財務管理。財務管理的任務要服務于企業戰略。首先，要以最經濟的方式，在國家法律允許的框架內，籌措生產經營需要的資金。第二，以最合理的標準運用資金。第三，以最快的方式收回資金，第四，以最佳的比例分配資金，實施財務監督。
2.4加強市場開發，選擇營銷戰略
中小企業要想在競爭中取勝，必須開展市場調查，進行市場開發，走專業化道路，在市場營銷戰略選擇上下工夫。實施尋隙營銷戰略，避實就虛，看準大企業未注意到的細分市場，在市場的空白點中成功經營，而獲得競爭優勢。實施營銷服務創新戰略，應用新知識、新觀念全面提高營銷技能，運用網絡營銷、重復營銷、定制營銷、綠色營銷等，加強營銷的針對性。實施占領市場的特色營銷戰略，運用地理區域特色、文化特色、技術特色、目標市場特色等，形成自己的特色。如民族文化的特色使許多企業在玩具、民間布藝等產品在出口上贏得了國際競爭力。實施避強的營銷戰略。一是聯盟戰略，幾個中小企業為了共同的目標采取聯合營銷戰略，避免兩敗俱傷或被大企業吃掉。二是依附式戰略，以一家大企業為龍頭，為他們提供零部件或某一工序的加工，相互依存，共同發展。三是轉移戰略，進行地域轉移、消費群轉移或產品轉移。
2.5客戶關系管理創新
在如今的社會經濟的條件下，客戶關系管理正在以產品為中心向客戶為中心轉變。所以，如何選擇和維護與客戶的關系，將會是企業要關注的重要環節。
首先，中小企業要更新客戶管理管理理念，建立專門的客戶關系管理機構來保證客戶的開發與維護，設立專崗專人，并對員工進行全面地、系統地培訓，挖掘員工的積極性和專業服務精神。并且利用CRM建立全新的客戶管理系統，建立企業與客戶的聯系，并通過接觸了解到客戶的需求、偏愛和購買習慣，并在此基礎上提供“點對點”的個性化服務。借用客戶管理系統平臺，可以改善客戶購物流程，增進與客戶之間的交流和溝通，為客戶提供完善的消費體驗。通過對客戶信息的管理與挖掘，不僅有助于產品的銷售，還有利于為企業培養忠誠客戶。
2.6注重企業的文化建設
